INTRODUCCION

Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 pginas sobre liderazgo. o
motivacin. Se trata, ms bien, de una agenda multifactica para la construccin de organizaciones
capaces de triunfar en el mundo de cambios implacables, de competencia feroz y de innovacin sin
barreras. Se trata de un breve llamado a reinventar la gerencia y la administracin tal y como la
conocemos, se trata de un proyecto piloto para la creacin de organizaciones aptas para el futuro y
aptas para seres humanos. Buscamos una alternativa para remplazar el credo del control.
Mejores procesos y modelos operacionales no bastan: necesitamos mejores principios gerenciales y
comerciales. Por todo esto hoy por hoy la ideologa importa ms que nunca.

Seccin 1
LOS VALORES IMPORTAN AHORA
1.1. PRIMERO LO PRIMERO
A mi buen saber y entender, la administracin sana implica cinco asuntos:
1. Lealtad: la propensin a reconocer el talento y apreciar el valor de lo que tenemos a cargo como
una responsabilidad sagrada antes que como un medio para el lucro y el provecho personal
2. Amor al prjimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los dems a los nuestros.
3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso mientras se le saca provecho al
presente.
4. Sentido de responsabilidad: Asumir plena cuenta de las consecuencias sistemticas de nuestros
actos.
5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan de manera que
respondan a lo que se aporta antes que al ejercicio del poder. En la vida cvica y comercial,
esperamos que los mismos niveles de equidad y juego limpio se implementen en todas partes, y que
no sea as nos ofende.

A pesar de que algunos ejecutivos proyecten oscuridades morales msgrandes que otros, todos
debemos asumir la responsabilidad de proteger el capitalismo de los vndalos ticos. Adam
Smith a Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el bien comn se potencia al
mximo cuando a cada individuo se le permite ir en pos de su propio inters y se cree que eso es
cierto con una esencial salvedad. Sin embargo, infortunadamente las aguas del subsuelo del mundo
de los
negocios estn hoy por hoy en exceso contaminadas con los residuos lquidos de un egosmo
patolgico moralmente ciego. El problema ahora est en que en calidad de gerentes o ejecutivos,
nuestras obligaciones de supervisin y gua administrativa trasciende nuestro mbito personal y el de
nuestra familia. Y el hecho es que en aos recientes, muchos lderes empresariales han eludido
alegremente las responsabilidades. Y por eso los ejecutivos ocupan los ltimos puestos en los
ndices de confianza. De manera que, antes de seguir adelante con ese libro, hay que
preguntarse:acaso yo si soy un verdadero gua, un verdadero conductor?1. Veamos, frente a la
lealtad? En cuanto custodio de un patrimonio, me considero su garante fiduciario?2. frente al amor
al prjimo? Igual que un padre abnegado, estoy dispuesto a anteponer las necesidades de otros a
las mas?3. frente a la prudencia? Como ocurre con los conservacionistas comprometidos, me
siento responsable de la proteccin y mejora del legado que herede?4. frente al sentido de
responsabilidad? igual que el capitn de un navo,
comprendo que soy responsable de la estela que dejo a mi paso es
decir, de las remotas ondas que mis decisiones provocaron?5. frente a la equidad? Como son los
mediadores aplicados y serios,
miverdadero compromiso si es encontrar el resultado ms ecunime paratodos?
En medio de nuestra lucha por superar los singulares y complejos retos que nos presenta el siglo
XXI, conviene recordar que lo que ms importa hoy es lo mismo que siempre ha importado:
los cimientos de nuestros valores.
1.2. APRENDER AL FRAGOR DE LA CRISIS
El peor bajn econmico desde los aos 1930 no fue una crisis bancara, ni
crediticia, ni hipotecariafue una crisis moral, una negligencia deliberada a
ultranza. Toda institucin descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza capaz de
erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha de inters personal. El objeto aqu
no es echarle aun ms la culpas a los banqueros (bueno, por lo menos no el nico objeto), sino mas
bien entender lo que ocurre cuando el inters personal se deshace del nudo de sus amarras ticas.
Es fcil despreciar a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy muy
seguro de que usted y yo hubiramos obrado de manera muy distinta de habernos visto frente a las
mismas tentaciones.

El dinero fcil
En 2000 la reserva federal, bajo la direccin de primero Alan Greenspan, y luego Ben Bernanke,
redujeron los intereses de dinero para emprstitos a nivel desastrosamente bajos. Este dinero
prcticamente regalado insto a los consumidores estadounidenses atracarse de dinero prestado,
aumentando de manera espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos
hipotecarios.

Titulacin
Histricamente hablando, los prstamos solan estar ligados a la captacin de depsitos. Al quitarle
cortapisas a la captacin de fondos, la titulacin condujo a un auge sin precedentes en los prstamos
hipotecarios Pero resulto que la titulacin no inoculo a los bancos contra los riesgos de los
prestamos suprime ya que muchos bancos acumularon enormes carteras en CDO (obligaciones de
deuda garantizadas o caracterizadas) sacndolos de sus balances contables a travs de un
instrumento conocido como vehculos de inversin especial.
Seguros
Las permutas de cobertura por incumplimiento crediticio (CDS) le permitan a quienes invertan en
CDO protegerse de la cada del mercado inmobiliario.en teora.
De manera increble el mundo quedo con permutas de coberturas por incumplimiento crediticio por
un monto de 62 billones de dlares y sin un sistema organizado para su negociacin e intercambio.
Complejidad
Los nuevos instrumentos financieros que urdieron a los bancos para enfrentar la situacin resultaron
endiabladamente complejos. A los banqueros les encanta la complejidad, ya que esta crea la ilusin
de valor agregado y levanta un velo detrs del cual se pueden esconder sus pingues honorarios. Y
resulta aun mejor cuando un producto financiero no se cotiza en bolsa, ya que as al comprador se le
es ms fcil discernir su verdadero valor, infortunadamente, como el mundo entero llego a entender
la complejidad tambin puede ocultar el riesgo.
Apalancamiento
En un mercado alcista, a mayor apalancamiento mayores rendimientos.
En su afn por sacarle provecho a la bonanza de los prstamos suprime (de alto riesgo). Muchos
banqueros parecieron olvidar que el apalancamiento es un
arma de doble filotarde o temprano corta por ambos lados.
Cuando el numero de morosos empez a crecer aceleradamente, dichos bancos empezaron a exigir
el pago inmediato de sus carteras y, al hacerlo, obligaron a los bancos y fondos de inversin a des
apalancar en medio de un mercado a la baja. Para hacerlo tales instituciones no tuvieron ms
remedio que deshacerse a como diera lugar de otros activos, asunto que a su ves puso a tambalear
el mercado burstil.
Liquidez
Dadas su complejidad y novedad, no se contaba con un verdadero mercado secundario para tantos
CDO, de manera que, cuando las cosas empezaron a pasar a castao oscuro, a muchas
instituciones cortas de dinero les fue muy difcil protegerse y reducir
sus riesgos. A falta de informacin que permitiera una fijacin de precios fiable, losbanqueros no
tuvieron ms remedio que asumir onerosas amortizaciones para sanear sus ttulos hipotecarios.
Dicho instrumento financiero derivado iba ligado a un ndice burstil que segua el desempeo del
constructor de vivienda ms grande en los estados unidos. Por cada punto porcentual que cayera, el
valor del ndice, el valor de mi inversin suba un 3%. El instrumento venci en 2008 y pago con
creces.
Engao
En 2009, el FBI investigo 2794 casos presunto fraude hipotecario, a diferencia de 721 casos en
2005. Leccin sencilla: cualquier instrumento financiero montado sobre mentiras y tergiversaciones
ser por necesidad endeble.
Arrogancia desmedida
Las lumbreras de Wall Street aprenderan para su dolor, que distribuir el riesgo no es lo mismo que
eliminarlo, de manera muy particular cuando el riesgo se ve agravado por un apalancamiento
peligrossimo. Convencidos de su genialidad, no pudieron ver la diferencia entre lo que va de una
verdadera y genuina complejidad a la mera sofistica.
Miopa
A la hora de crear, ponerles precio y estimar los posibles riesgos de todos
aquellos magnficos y novedosos productos estructurados, los prodigios de
Wall Street confiaron en complicadsimos modelos financieros. Sin embargo, dado que tales modelos
se basaban en datos de tendencia reciente. Les fue
imposible anticipar la posibilidad de una cada brusca, en el valor de tales activos.
Codicia
El atractivo de bonificaciones multimillonarias hizo de respetabilsimos banqueros una gavilla de
especuladores desenfrenados. Como siempre, la codicia demostr ser la infatigable porrista de la
locura humana.
Negarse a aceptar la realidad
En efecto en ocasiones ocurre que las organizaciones se ven superadas
por acontecimientos imprevisibles. Poco dispuestos a encarar los hechos, casi todo el mundo
financieramente implicado en el auge del sector inmobiliario opto por ignorar lo inevitable.
Hasta cierto punto, el futuro siempre ser impenetrable pero muchsimo ms si lo enfrentamos
con los ojos cerrados. La debacle de los prstamos de alto riesgo revelo que estados unidos
combate con un sistema financiero de banqueros, dirigido por banqueros y para los
banqueros al diablo con los consumidores y los accionistas.
Estos son algunos de los medios necesarios para ponerle freno a la euforia irracional que precipito
la crisis bancaria lo cual produjo el desastre moral en el sector:
Ciega indiferencia a los costos humanos del fervor ideolgico- Estos fanticos del libre mercado no
fueron capaces de ver la diferencia que hay entre un comercio libre (por lo general una cosa buena)
y la ausencia de toda supervisin (por lo general una cosa mala). La excepcin hecha del nazismo y
el comunismo, difcil imaginar un capricho ideolgico que le haya costado tanto al mundo. Se
abandonaron responsabilidades publicas para ganar favores polticos- WallStreet utilizo sus
colosales ganancias para comprar influencias polticas de peso, y muy pocos legisladores tuvieron
las agallas necesarias para enfrentarse a sus benefactores. Prcticamente todos los guardabosques
en el congreso de los estados unidos reciban el dinero de los cazadores furtivos. El hecho es que
los legisladores de los estados unidos de Amrica fueron tan culpables como los banqueros. La
bomba que revent la economa de los estados unidos quiz detono en WallStreet, pero se
manufacturo en Washington, DC. Es menester ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo
quien nos defraudo fueron los custodios del capitalismo. Quienes debieron haber luchado para
proteger el terreno moral bajaron la guardia y subastaron su integridad ante unos banqueros
barbaros.
Nos restan pues, dos preguntas cruciales: Qu cosa puede generar tan desastroso lapsus en el
criterio moral colectivo? Y Qu lecciones nos quedan a quienes no somos banqueros ni
establecemos las polticas que se deben seguir? Tomemos cada una de las preguntas por
aparte. A mi modo de ver, la degradacin moral hunde sus races en el egosmo afuego lento que a
todos nos consume. Para todos y cada uso de nosotros cualquier da en particular, la batalla entre
los intereses personales descarados y unos principios desinteresados bien puede ser una lucha muy
reida. Otro factor que contribuye es la tendencia natural de la decadencia moral acrecer de manera
gradual. Los principios rara vez se derrumban todos al mismo tiempo; ms bien suelen descolgarse
de manera gradual a travs de una serie de pequeas, casi inocuas concesiones. En otras palabras,
tenemos la tendencia a buscar (y sobrevalorar)precedentes que nos ayuden a normalizar nuestras
propias concesiones y transigencia ticas. Escarbamos como animales carroeros en busca de
escusas; por esa evasiva moral es contagiosa. La libertad de todo ser humano de procurar su inters
personal es un requisito esencial en una economa abierta, pero no el fundamento adecuado para el
capitalismo.

Afortunadamente, hay un deposito de benevolencia en cada a uno de nosotros. La compasin, sin
embargo puede marchitarse. En el caso de los lderes, esto puede ocurrir en dos maneras. Una que
la compasin se pierda en la procura del xito, que en medio de nuestros esfuerzos empecemos a
ver a colegas, empleados, accionistas y clientes como accesorios de la ambicin personal, como
meros instrumentos para ser usados y abusados a discrecin. La otra a la posibilidad de perder la
compasin al alcanzar el xito. El poder, una vez alcanzado, nos asla de las consecuencias de
nuestros actos. De manera que, en calidad de lderes en pleno siglo XXI, es menester estar atentos
a estos riesgos y cultivar deliberadamente la compacion. Pero sea como sea, debemos encarar de
frente los defectos y deficiencias del capitalismo. Causa preocupacin cuando se sabe que:

Una porcin cada vez ms grande de la riqueza del mundo queda en manos de una elite global cada
vez ms pequea.

Compaas gastando millones de dlares para inclinar las reglas del juego a su favor.

Diferenciales salariales de 300 a 1 entre los directores ejecutivos y los empleados de primer nivel.

Estructuras de gestin y gobierno diseadas ex profeso para eludir preocupaciones e intereses de
accionistas.

Compaas que tratan a los empleados como meros factores de produccin.

Ejecutivos que cosechan gigantescas recompensas por mediocresdesempeos. compaas que
otorgan el 90% de sus opciones de compra de acciones a un puado de altos ejecutivos.

Compaas que se resisten al clamor por mayor transparencia y proteccin del consumidor.

Corporaciones que comprometen sus labores para realizar negocios con regmenes represivos.

Campaas de relaciones pblicas corporativas que amaan los hechos y satanizan a sus crticos.

Ejecutivos que sienten que los intereses de la sociedad de alguna manera son distintos a los suyos.
Si no podemos acopiar dentro de nosotros mismos al menos un poco de
rabia justificada respecto a la manera como nuestra compaa muestra susresponsabilidades,
entonces ser muy poco lo que podremos hacer para ayudar a reparar el tejido moral del
capitalismo.
La moral corporativa debe ser proactiva y envolvente por lo general no es ni
lo uno ni lo otro. Si en efecto, la recada moral es contagiosa, pero el coraje moral tambin
contagia de manera que
ejerza el suyo.

De manera que preguntmonos: en el mbito de mi liderazgo, Qu raseros considero
inviolables? Cul es mi impronta moral? En qu cosas no estoy dispuesto a sacrificar mi propia
integridad? Qu valores quiero que otros infieran de mos actos? Y al contrario, en qu
circunstancias he cado victima de la codicia, el orgullo desmedido o la sed de poder? Cundo he
callado pero deb hablar? Los deslices morales a gran escala, como los que pudimos observar en el
escndalo bancario, solo son posibles en medio de una epidemia de abandono y negligencia moral.
1.3. VOLVER A DESCUBRIR LOS VALORES CAMPESINOS
La ms alta posesin de un hombre es su dignidad y que ningn otro llamado la confiere tanto como
trabajar el campo. Creo que el trabajo duro y el sudor honesto son la piedra angular del carcter de
una persona. Creo que el trabajo en el campo, a pesar de todas sus dificultades y engorros, es la
manera ms honrada y honorable que un hombre tiene de pasar sus das en
esta tierra
Las virtudes que levantaron la granja Findley- prudencia, ahorro, autodisciplina y sacrificio-son las
mismas que levantaron estados unidos, Gran Bretaa, Alemania y Japn.
Sin embargo, en dcadas recientes, estas virtudes hanbrillado por su ausencia, al tiempo que
millones de consumidores han cambiado la frugalidad por el despilfarro. Como propuesta
de mercadeo, goce ya y pague despus resulta mucho ms atractivo que con paciencia y trabajo
maana sus castillos en el aire podrn hacerse realdad de manera que los banqueros nos alentaron
a que nos atracramos de deudas, y nosotros procedimos tal cual. Los cambistas han abandonado
sus altos escaos en el templo de la civilizacin. Podemos ahora restaurar ese templo y volver a
las antiguas verdades. Y la medida de la restauracin depende de la medida en que implementemos
valores sociales ms nobles que el mero lucro. La felicidad no se reduce a la mera posesin de
dinero; reside en el jbilo de los logros, la emocin del esfuerzo creativo. No podemos olvidar la
dicha y el estimulo moral que proporciona el trabajo, enceguecidos en medio de una loca Carrera en
pos de utilidades fugaces. Se le debe poner fin a una conducta en la banca y en los negocios que
con demasiada frecuencia le ha dado a lo que fuera una confianza sagrada un talante ms acorde al
que merecera una fechora cruel y egosta.

1.4. RENUNCIEMOS A LAS PELIGROSAS PRESUNCIONES DELCAPITALISMO
Como ya probablemente sabe, soy capitalista por conviccin y profesin. Creo que el mejor sistema
econmico es uno que recompense el espritu emprendedor y la toma de riesgos, que potencie al
mximo las opciones del cliente, que se basa en los mercados a la hora de asignar recursos y quien
minimice el lastre regulador de los negocios. Si existe una mejor receta para crear prosperidad, pues
yo no la he visto. Si tantos individuos en el mundo entero han perdido su fe en las empresas, la
razn no puede ser otra distinta a que las empresas han abusado de esa fe. En este sentido, la
amenaza para el capitalismo es cada vez ms prosaica y ms profunda que la que representan los
banqueros saqueadoresms prosaica en cuanto que en este caso, peligro que proviene no de
financistas predadores de Wall Street, sino de pequeas fechoras corporativas que da tras da
exacerban las frustraciones de la gente comn y corriente; y ms profunda
en cuanto que el problema est en expansin: as, toda gran compaa se ver amenazada con el
lastre de regulaciones y restricciones que en otro tiempo estaban reservadas para las centrales de
energa nuclear.

Anhelamos un tipo de capitalismo ms cordial, ms fiableuno que noscontemple como algo ms
que meros consumidores, uno que entienda la diferencia entre maximizar el consumo y maximizar
la felicidad, uno que no sacrifique el futuro en aras del presente y uno que no considere la tierra
como una fuente inagotable de recursos naturales en bruto. Aquello que se interpone es un molde de
creencia profundamente arraigadas sobre para que son los negocios, los intereses de quien atiende
y como crean valor.
Entre los supuestos ms nocivos destaco los siguientes:
1. Que el objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que acrecentar el bienestar
humano de maneras econmicamente eficientes).
2. Que los lideres corporativos solo deben rendir cuenta por los efectos inmediatos de sus actos y
decisiones (y no por las consecuencias de segundo y tercer orden de su obstinada procura de
crecimiento y utilidades).
3. Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados sobre la base de ganancias a corto plazo
(antes que sobre la base de la creacin de valor a largo plazo, tanto financiero como social).
4. Que la manera de establecer las credenciales sociales de una empresa es a travs de
la declaracin de misiones altruistas, productos teidos de verde y un jugoso presupuesto para
responsabilidad social en la empresa (antes que mediante un inquebrantable y abnegado
compromiso de hacer siempre y en toda circunstancia lo correcto).
5. Que la justificacin primordial para hacer el bien es que hacerlo ayuda a que la empresa le vaya
bien (implicacin tacita: hagamos el bien solo cuando sea rentable).
6. Que a los clientes les importa mucho ms la relacin calidad/precio que los valores que se
honraron o profanaron en la manufactura o venta de un producto.
7. Que los clientes de una empresa son aquellas personas que compran sus servicios (antes que
toda la gente cuya vida se ve afectada por los actos de la empresa).
8. Que es legitimo que una compaa haga dinero explotando clausulas de exclusividad con el
cliente, exagerando los beneficios del producto o restringiendo las opciones del consumidor. (quiero
decir, por Dios, realmente se necesita promulgar una ley en el congreso para que las aerolneas
traten a los pasajeros en espera como seres humanos?).
9. Que el poder de mercado y el apalancamiento poltico son maneras aceptables de contrarrestar
una tecnologa que nos perjudica o de acabar con un competidor poco convencional.
10. Que la marca de una compaa es un potingue de mercadeo creado a punta de dlares
invertidos en publicidad (antes que un retrato socialmente construido que presenta sus verdaderos
valores).En 2010, se cre una nueva unidad de innovacin social que definen como un comit
asesor para pensar y hacer .El propsito de Google Ideas es aprovechar su habilidad innovadora y
su poder de convocatoria para abordar alguno de sus ms acuciantes problemas de nuestra
sociedad, problemas como la proliferacin nuclear y los estados fallidos.
A pesar de que todava es muy temprano para ponderar el xito del programa, vale la pena sealar
los principios sobre los que Google Ideas parece descansar:
1. A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad en general
son convergentes. En ltimo termino, hacer del planeta un mejor lugar atiende bien los intereses de
los negocios y hacer que los negocios sean mejores atiende bien los intereses de todo ser humano.
2. La legitimidad social de una compaa jams debe darse por hecho. con seguridad podr y ser
puesta en entredicho, de manera que a lo hecho pecho.
3. Tanto los ciudadanos como los consumidores no solo esperan que las compaas les rindan
cuentas a la sociedad, sino que, adems, sean empresariales y emprendedoras.
4. Los problemas sistmicos no los puede solucionar una sola institucin o un grupo de personas en
torno a una mesa. Empresas y
compaasestn excepcionalmente equipadas para movilizar a las partesinteresadas y ponerlas a
trabajar sobre el terreno. Las susodichas necesitan asociarse de manera activa y enrgica con
instituciones pblicas y ONG.
5.No seas malvado (el famoso mantra de Google) es un estndar de minimis. Hoy en da una
empresa necesita una estrategia proactiva para respaldar su balance social. En esto, como en todo
lo dems, la nica alternativa es liderar.

1.5 RECUPERAR LA NOBLEZA
Un propsito noble inspira sacrificio, estimula la innovacin y alienta la perseverancia. Y al hacerlo,
transforma el gran talento en logro excepcional. Sin embargo pocos se opondran a la meta de crear
una organizacin que plasme valores como la confianza, generosidad, la paciencia y la tolerancia.
Sea como sea, el compromiso visceral de levantar una organizacin infundida del espritu de claridad
es mucho ms radical e inslito de lo que pudiera parecer. Si no est convencido, le sugiero el
siguiente experimento. La prxima vez que asista a una reunin de personal espere hasta que los
ojos de todo el mundo estn ya vidriosos de fatiga con el power point y en ese momento anuncie que
lo que su compaa realmente necesita es muchsimas mas cantidades de amor.
Por qu diablos, como gerentes estamos perfectamente dispuestos a aceptar la idea de una
compaa consagrada a valores humanos inmemoriales, pero, en general, no estamos dispuestos a
volvernos defensores prcticos de dichos valores dentro de nuestras propias organizaciones?
Sospecho una cosa. Creo que la vida corporativa es tan profana, tan prosaica y materialista que
cualquier intento por inyectarle una nota espiritual se percibe como un completamente
fuera de lugar equivalente en el lugar de trabajo a leer la biblia en un burdel.

Seccin 2 LA INNOVACIN IMPORTA AHORA2.1. EN DEFENSA DE LA INNOVACIN
Acomodarse se ha constituido en la nueva norma, la cual es apenassorprendente teniendo en
cuenta que miles de empresas alrededor del mundo se ven enfrentadas a economas estancadas,
competidores extremadamente eficientes y srdidos clientes. Cuando parece que usted est
atrapado en un ciclo de reduccin infinita, puede resultar difcil ser optimista incluso si est
convencido de que el mundo est ms lleno de oportunidades que de riesgos.

En los ltimos aos el tipo de personas que utilizan en mayor proporcin la seccin izquierda de su
cerebro ha llevado la delantera mientras que los innovadores de miradas idealistas han tenido que
pasar apuros para ser escuchados. De todas maneras, antes de que la innovacin descienda mucho
ms en la lista de prioridades corporativas, es necesario que recordemos que le debemos todo a
la innovacin.
Le debemos toda nuestra existencia a la innovacin
Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de aos de innovacin gentica. Desde tiempos
inmemorables, la vida ha estado experimentando con nuevas combinaciones genticas a travs de
la recombinacin sexual y mutacin aleatoria.
Le debemos nuestra prosperidad a la innovacin
La mayora de nosotros hace algo ms que subsistir. Desde el punto de vista de nuestros ancestros,
vivimos con una serenidad inimaginable. En este punto tenemos que agradecerle nuevamente a la
innovacin. Mil aos de innovacin social nos dieron a millones de nosotros el derecho de
autodeterminacin, pues ya no somos ni vasallos ni reclutas. Adems algo ms de cien aos de
frentica innovacin tecnolgica nos proporcion las bendiciones de la movilidad personal, las
comunicaciones instantneas, un arsenal de medicamentos para combinar enfermedades, un poder
computacional sin precedentes y la tecnologa TiVo. Conforme las tecnologas se multiplicaron, los
ingresos tambin se elevaron.
Le debemos nuestra felicidad a la innovacin
Los seres humanos somos los nicos seres que creamos por el solo placer de hacerlo. Ya sea
diseando un jardn, componiendo una nueva meloda en un piano, escribiendo algo de poesa,
retocando una fotografa digita, redecorando una habitacin o inventando una nueva receta con
pimientos, somos ms felices cuando estamos creando.

A lo largo de la historia, se les neg a millones de seres humanos la posibilidad de poner en prctica
sus dones creativos, fuera por que vivieron en una poca en las que las herramientas para ala
creatividad eran extremadamente costosas o porque vivieron inmersos en una sociedad en la que las
libertades creativas eran reducidas. Olvidmonos del renacimiento, de la ilustracin y de la
revolucin industrial, porque nuestra poca es la era dorada de la innovacin y deberamos
deleitarnos con ello.
2.2. CLASIFICAR LOS INNOVADORES MS GRANDES DEL MUNDO
Innovadores Cohetes
En el primer lugar se encuentran los innovadores cohetes, que son compaas pequeas que han
sido impulsadas hacia lo alto por los nuevos y excntricos modelos de negocios. De la misma
manera que otros, principiantes la mayora de estas empresas de rpido crecimiento todava est
desarrollando sus estrategias, adems ningunas de estas adversas compaas se ha visto desafiada
a reinventar sus modelos de negocios, una prueba que muchas de ellas no superan. Cuando
una empresa crece se vuelve estrella pero con el pasar del tiempo empieza a desvanecerse en el
transcurso de los aos y muchas de ellas son innovadoras pero dejan de serlo conforme maduran. Al
tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo ms producto de la suerte que del
ingenio, a pesar de ello con frecuencia es posible ver uno que otro afortunado fundador que por
azares de la vida, termina siendo venerado permanentemente como un profeta. Como resultado, la
compaa adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visin de uno o dos individuos
importantes y nunca desarrolla una capacidad de innovacin basada en una modelo de
negocios ascendentes. En este sentido cuando la visin del fundador se desvanece, el ritmo de la
innovacin se ralentiza y la compaa se viene abajo en la tabla de la liga de la innovacin.
En el 2006 las empresas Starbucks, IKEA, eBay y Southwest se ubicaron dentro del listado dentro de
las mejores 25 publicado por Business Week, sin embargo cuatro (4) aos mas tardes ningunas de
esas empresas se encontraban en esa posicin as de alta. Cuando estas empresas estaban recin
nacidas, eran revolucionarias del a industria pero conforme fueron envejeciendo dejaron de hacer
parte de la vanguardia de la innovacin de todas maneras, todas ellas continan siendo compaas
muy bien administradas. Si deseamos tener una medicin de que tan difcil es mantenerse
innovador, hay que considerar lo siguiente: dos terceras partes de las compaas
que se encuentran en la lista de las 50 empresas ms innovadoras publicadas por Fast Company en
el 2009, no lograron ser incluidas en la edicin del 2010.Cuando se trata de innovacin son pocas las
empresas que se mantienen en el podio del vencedor por un tiempo prolongado. No obstante, vale la
pena prestarles atencin a los principiantes, a pesar de que no tienen mucho que ensearnos sobre
cmo construir empresas innovadoras de manera sistemtica, sus estrategias trasformadoras a
menudo dilucidan nuevas categoras importantes de innovacin en el modelo de negocios, una
empresa puede pasar del mpetu a la tibieza todava se puede aprender del xito que esta tuvo al
convertir un producto de precio bajo en una experiencia de alto valor.
Innovadores Laureados
Luego encontramos los innovadores laureados, estas empresas innovan ao tras ao aunque lo
hagan en dominios limitados orientados hacia la tecnologa. Estas compaas gastan miles de
millones de dlares en investigacin y desarrollo y contratan a personas inteligentes. Los
innovadores laureados regularmente aparecen en los listados de los ms innovadores y tambin
encabezan las estadsticas respecto al nmero de patentes reconocidas, esta es una prueba no solo
de su prolfica inventiva sino de las barreras de entrada que enfrentan los recin llegados en su
intento de construir una organizacin dedicada a la investigacin de talla mundial. En esas tenemos
a IBM ha sido la empresa numero uno en la adjudicacin de patentes en los Estados Unidos durante
18 aos consecutivos. Lograr avances significativos en fsica, bioqumica composicin es difcil, pues
se necesitan montones de personas con doctorados y mucha paciencia y unos bolsillos muy
profundos es mucho mas fcil inventar un nuevo modelo de venta al por menor atreves de internet
que dominar las complejidades de la manufactura a escala atmica por esta razn Inter, Samsung y
Toshiba recientemente unieron sus fuerzas para producir chips para computador que miden apenas
diez nanmetros. Siendo tan inventivos como son los innovadores laureados son en poco
unidimensionales puestos que son geniales para expandir las fronteras de la ciencia, pero no
siempre son tan buenos para innovar en otras reas. Inter a tenido dificultades incursionando en
mercados adyacentes mientras que sus chips dominan el mercado de los servidores y los
computadores personales por ahora no ha lo grado afianzarse en el mercado de los telfonos
inteligentes y de las tabletas a pesar de a ver lo intentado durante cinco aos, resulta que las
destrezas necesarias para disear un procesador ultra potente no son las misma que se necesitan
para desarrollar chips de baja potencia. O tomemos el caso de Samsung, a pesar de a ver recibido la
adjudicacin de 4.55 patentes en los Estados unidos durante2010, esta no es la marca numero uno
de televisores LCD en ese pas. Ese honor le pertenece a Vizio, una empresa fundada en 2002 que
tiene menos de200 empleados y ms de 250 millones de dlares en venta integrados y concentrados
en la investigacin de desarrollo, Vizio adquiere sus pantallas planas a travs de proveedores
asiticos independientes siguiendo el registro de estrategias desplegadas por Dell, Vizio ha
desverticalizado la esquina que ocupa en la industria de equipos electrnicos de uso diarios. En este
sentido, en un modelo de negocio brillante puede ocasionalmente en jaque a un multimillonario en
presupuesto de investigacin. No obstante si lo que usted quiere es aprender algo sobre como
maximizar la productividad de la investigacin y el desarrollo sobre cmo administrar un portafolio de
patente, los innovadores laureados tienes muchos que ensearles.
Innovadores Artistas
Los innovadores artistas constituyen una nueva categora de hroes de la innovacin que es mucho
ms reducida. Estas empresas estn en el negocio de la creatividad y en este sentido de la
innovacin es un producto primario dentro de la empresa mas celebre de esta clase se encuentra
IDEO, BMW, Design-Works y Grey New York una empresa de publicidad todas estn incluidas
dentro del listado de las 50 mejores empresas de Fast Company. A pesar de que los innovadores
artistas todos y cada uno de los galardones que se ganan cada ao definitivamente tienen una
especie de ventaja integrada despus de todo cada cosa en ellos la manara en que contratan
desarrollan el talento y organizan su espacio de trabajo en este sentido que todo en su empresa ha
sido diseado para algo ms que este tipo de cosas, as los innovadores artistas venden los
pensamientos del lado derecho de su cerebro aquellos clientes que se encuentran hemisfricamente
desafiados. La mayora de las empresas no se dan el lujo de enfocarse exclusivamente en la
innovacin. Tienes que innovar mientras que acaban con un sinnmeros de productos o procesan
millones de transacciones hechas por sus clientes a una s hay mucho que aprender de los
innovadores artistas a pesar que sus empresas posiblemente nunca lleguen a ser un paraso para
los innovadores, si debera incorporar algunos de los principios de innovacin.
Innovadores Cibernticos
Aqu miramos los innovadores cibernticos entre ellos tenemos a Google, Amazon y Apple, empresa
s que perecen haber sido establecidas con elpropsito de lograr proeza sobrehumana en lo que a
innovado se refiere. Usted no encontrara mucho ADN en la era industrial en estas organizaciones,
pues sus prcticas administrativas y gerenciales sean constituidos sobre principios como la libertad
la transparencia y la experimentacin esas empresas son tan infinitivamente inventivas y
estratgicamente flexibles. Los cibernticos no solamente tienen modelos de negocios innovadores
si no que tambin estn llenos de prcticas que parecen tradas de otros planetas a diferencias de
los innovadores laureados, los cibernticos son innovadores en mltiples dimensiones. Y
contrariamente a los innovadores cohetes muy probablemente aparecern en el listado de los
ms innovadores del prximo ao y en el del ao siguiente. Su organizacin no fue construida desde
sus cimientos para ser innovadora y usted se imagina que sera ms fcil para usted tener una cita
con una supermodelo o como George Cloone y que hacer de su compaa un monumento a la
innovacin y si es ese el modo de pensar ah est cometiendo un error.
Innovadores Conversos
La verdad es hay algunos ancianos por ah que han roto el cdigo de la innovacin. Estos
innovadores conversos, son empresas como Procter &Gamble, IBM y Ford, son quizs los mas
distinguidos de todos. Durante dcadas estos titanes fueron verticales, acartonados, jerrquicos y
sofocantes. Incluso en repetidas ocasiones se vieron superados por advenedizos menos ortodoxos
que resultaron ser mejores estrategas. As fue como entonces un da les hicieron frente a sus
defectos y encontraron la religin y no fue precisamente el facsmil de fe que se practica dos veces al
ao y nicamente durante las festividades, sino una experiencia total de conversin de esas que
implican hincarse y renacer desde lo ms profundo. De esta manera, se pusieron a reorganizar sus
prioridades y a reevaluar sus hbitos de toda la vida. Su usted se aboca de lleno en estos casos,
descubrir que cada uno resalta el mismo punto fundamental, pasar de ser un punto de torpeza a ser
un punto de referencia requiere una actualizacin completa de los procesos de gestin de la
empresa, la forma como se organiza se hace la planeacin, se construyen los presupuestos, se mide
el desempeo, se contrata y se ejecutan esquemas salariales. La mayora de nuestros rituales
gerenciales fueron inventados con el fin de promover la disciplina, el control, la uniformidad y la
predictibilidad, todos ellos objetivos muy loables. Para poder innovar mas que los advenedizos, una
empresa debe redisear todos estos procesos de tal manera que faciliten el pensamiento
emprendedor y las acciones radicales.
Lo que limita la innovacin en las empresas ya consolidadas no es la falta de recursos o la escasez
de creatividad humana, sino la caresta de procesos a favor de la innovacin, en las mayoras de las
organizaciones uno encuentra que:

Muy pocos empleados, si es que los hay, han sido capacitados como innovadores de negocios.

Muy poco empleados tienes acceso a perspectiva sobre os clientes y la tecnologa que pueden
ayudar a estimular la innovacin.

Los innovadores en potencia se enfrentan a un gran desafos burocrticos que loes dificulta el
acceso al tiempo y a los recursos que necesitan para desarrollar sus ideas.

Los gerentes de desarrollo no tienen l responsabilidad de orientar y asesorar nuevas iniciativas de
negocios y adems carecen de objetivos de innovacin explcitos.

Los esquemas salariales para los altos ejecutivos no tienen la innovacin como un aspecto de
prioridad alta. Si una centenaria empresa manufacturera puede hacer que la innovacin sea un
trabajo de todos en el quehacer cotidiano, no hay razn para que su empresa no pueda lograrlo.

2.3. EL DISEO DE ALTA CALIDAD INSPIRA
En un famoso caso judicial de 1964 la corte suprema de justicia de los estados unidos revoco la
sentencia por obscenidad que pasaba en contra del propietario de un teatro en Ohio que haba
proyectado el filme francs les Amants.
En su voto concurrente el juez Potter Stewart concluyo que a pesar de que uno poda proporcionar
una de definicin precisa de lo que es la pornografa si poda reconocerla cuando la vea esto mismo
ocurre con el diseo de alta calidad lo reconocemos cuando lo veremos pero el problema es que lo
vemos muy poco. El diseo de alta calidad evoca una reaccin casi visceral porque es:
Totalmente inesperado.
Un producto que ha sido diseado con brillantez es inteligente y asombroso. Uno lo ve y dice que
poco tiempo despus de su introduccin en los Estados Unidos me lleve mi nuevo y brillante iPhone
para donde todava no haba sido lanzado al mercado. Durante una entrevista con una periodista de
The Economist, saque mi nuevo bebe de lneas elegantes y lo puse sobre la mesa la amanuense lo
cogi y en menos de un minuto estaba rindose como una niita de diez aos eso es diseo de alta
calidad.
Increblemente Conveniente.
Un producto que ha sido bien convencido se destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable
as sucede con la bolsa Ziploc, el radio de mesa de Tivoli Radio, el cepillo de dientes Sonicare de
Philips, la cafetera Nespresso ola pagina de inicio de Google. Un diseo de alta calidad es ingenioso
e intuitivo perfectamente apropiado para cumplir con su propsito y desprovisto perfectamente
apropiado para cumplir con su propsito desprovisto de cualquier elemento superfluo.
Estticamente exquisito.
En el pinculo del diseo de alta calidad se encuentran los productos que son tan preciosos y dignos
de lujuria que a uno le dan ganas de abrazarlos o de lamerlos esto ocurre por ejemplo con un
resplandeciente Porsche 911 una cmara Leica M9.
Notablemente consiente
. Para que un diseo pueda ser considerado de talla mundial este tambin debe ser notablemente
consciente. Sea que se trate del Toyota Prius o de las zapatillas deportivas Trash Talk de Nik. Los
consumidores estn exigiendo productos socialmente responsables que reflejen un sentido de
gestin ambiental y una gran pasin por marcar la diferencia.
2.4. Convertir Torpes para la Innovacin en Verdaderos Profesionales
Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez ms que la innovacin es un elemento
vital en una empresa, pero no mucho de ellos han hecho que cada empleado pase por un programa
intensivo de capacitacin enfocado a mejorar sus habilidades de innovacin. Por supuesto, las
compaas tienen buzones electrnicos de sugerencias, fondos desregulados para promover nuevas
ideas, herramientas, sin embargo, en ausencia de un equipo de innovadores bien capacitados y
altamente cualificados, una parte importante de la inversin que se haga en estos elementos
facilitadores de la innovacin se desperdiciara. Por eso es quedo estupefacto por el hecho de que
tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades innovadoras de su empleados de primera
lnea. La explicacin manos benvola para este descuido es que los altos funcionarios se adhieren a
una especie, de apartheid de la innovacin. Ellos creen que solamente unas cuantas almas
afortunadas estn equivocadas genticamente para ser creativas mientras que la mayora del resto
de la gente son unos cabezas de chorlitos, incapaces de proponer algo ms emocionante que un
manojo de sugerencias para lograr una mejora progresiva. Habiendo dicho esto, entiendo como un
director ejecutivo puede llegar a dicha conclusin. Todos los das los altos ejecutivos son
bombardeados con nuevas ideas y la mayora de ellos estn deplorablemente subdesarrollados o de
lo ms chiflados. Despus de un tiempo, es fcil creer que todas esas ideas tantas vienen de tarugos
y no de personas que nunca tuvieron la oportunidad de afinar sus habilidades cuando una empresa
establece su primer mercado de ideas los ejecutivos descubren rpidamente que la mayora de las
ideas presentadas caen en una de dos categoras: tonteras progresivas o excentricidades
destinadas al fracaso.

Los hbitos Perceptuales de los Innovadores Exitosos
Los innovadores exitosos tienen formas de mirar el mundo que ponen en relieve las nuevas
oportunidades. Han desarrollado a menudo por accidente, un conjunto de hbitos perceptuales que
les permiten penetrar en la espera niebla de lo que es y vislumbrar lo que podra ser. Como ser un
innovador:
Las ortodoxias no desafiadas.
Para ser un innovador uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas,
aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en
la industria y no les permiten ver las nuevas formas de hacer negocios. las estrategias efectivas se
convierten en polticas operativas que generan las mejores prcticas y se afianzan como hbitos
en la empresa.
Tendencias subvaloradas.
Los innovadores les prestan mucha atencin a las tendencias emergentes, a esas discontinuidades
que nacen y que tienen el potencial de volver a vigorizar los negocios aosos o de crear negocios
nuevos. Por otra parte, les presentan mucha atencin a las pequeas cosas que ya estn
cambiando, pero que han pasado desapercibidas o que han sido descartadas por los partidarios
incondicionales de la industria. Generalmente, los innovadores estn en la constante bsqueda de
discontinuidades emergentes en los mbitos de la tecnologa, las reglamentaciones, los estilos de
vida, los valores y la geopoltica que puedan aprovecharse para derribar las viejas estructuras y la
geopoltica.
Competencias y atractivos insuficientemente apalancados.
Toda empresa es un conjunto de habilidades y atractivos. Generalmente estas cuestiones estn
incorporadas en os modelos de negocios heredados, pero si su propsito se replantea, a menudo
pueden servir como plataformas para la innovacin y el crecimiento. La innovacin se ve
obstaculizada cuando una empresa se define por lo que hace en vez de hacerlo por lo que sabe o lo
que posee, es decir cuando su auto concepcin se construye a partir de productos y de tecnologas

en vez de erigirse alrededor de sus competencias y sus atractivos centrales. Para innovar se
necesita ver la organizacin y el mundo que la rodea como un portafolio de habilidades y de
atractivos que puedan recombinarse infinitamente para lograr nuevos productos y negocios.
Necesidades no articuladas.
Los innovadores en serie son buenos para identificar las inconveniencias, resistencias y molestias
que los clientes han llegado a dar por sentadas y que los veteranos de la industria en su mayora
ignoran. El propsito con la innovacin es asombrar a los clientes con algo que nunca habran
podido imaginar, pero que una vez lo han experimentado, no pueden imaginar su vida sin ello. Y
para eso se tiene que descubrir cules son las necesidades de los clientes.

Seccin 3LA ADAPTABILIDAD IMPORTA AHORA3.1. CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR
En serio, el cambio ha cambiado. Estamos rodeados de todo tipo de cosas que estn cambiando a
un ritmo exponencial: el numero de telfonos celulares en el mundo, las emisiones, el
almacenamiento de datos, el poder de chips semiconductores, el numero de dispositivos conectados
a internet, el numero de genes que han sido secuenciados, el consumo de energa mundial y el
conocimiento mismo. Una compaa adaptable puede replantearse su estrategia sin tener que cruzar
a pie el valle de la sombra de la muerte, es capaz de reinventarse antes de que el futro la asalte.
Como resultado de esto, dicha compaa sufre menos reveses. Razn suficiente para darle
importancia a la adaptabilidad, pero hay mas. Una compaa con capacidad de adaptacin es una
que sabe hacerse a mas nuevas oportunidades de la que en justicia le corresponden, dado que
abren nuevos derroteros para crecer. Es muy probable que una empresa que permanentemente
explora nuevos horizontes cuente adems con una ventaja competitiva a la hora de atraer y
conservar talento.
3.2. HAGMONOS ENEMIGOS DE LA ENTROPA
Como es apenas obvio, no es menester ser religioso para ser moral, es ms gente espantosa en
ocasiones neo ateos, como Richard Dawkins, Christopher Hitchens y Sam Harris, la religin a fin de
cuenta freno el potencial humano de ejercer el mal ms de lo que pudo exacerbarlo. Si en efecto se
han hecho cosas horribles en nombre de Dios, pero por cada tirano y terrorista que ha reclamado
atender ordenes divinas, hay miles de almas fieles cuyos actos de abnegacin han hecho del mundo
un lugar ms justo y ms amable. En este mundo nuestro patas arriba, una de dos: marchando hacia
adelante o marchando hacia atrs, pero jams estamos quietos y en el actual momento, muchas
organizaciones, iglesias incluso, marchan hacia atrs. Histricamente hablando, los lderes
empresariales y eclesisticos no tenan por qu preocuparse con cambios fundamentales de los
paradigmas. Podan tranquilamente asumir que sus modelos empresariales bsicos permaneceran
para siempre. Esto significaba en el caso de las iglesias, la presencia, semana tras semana, de una
ristra de fieles calentando bancas pasivamente sentados a lo largo del invariable oficio religioso,
depositando un par de dlares en la bandeja de la limosna cuando la pasaban y, por ultimo
despidindose de la mano del pastor. Pero los modelos empresariales no son eternos y, adems en
aos recientes su ndice de mortalidad se ha visto en aumento. Hemos presentado, industria tras
industria, profundos cambios de paradigma.
A continuacin algunos de los paradigmas ms notables:

En la industria de las aerolneas, hemos visto a las grandes perder terrenos frente a una
competencia mejor enfocada como la de Jet Blue y Virgin Amrica.

En la industria farmacutica, hemos visto una transicin que lleva del descubrimiento de bregas tras
una bsqueda amplia y dispersa, al diseo es profeso de drogas concentrndose en enfermedades y
genes especficos.

En la industria automotriz, hemos visto como vehculos hbridos recargables y hasta totalmente
elctricos desafan el reino del motor de combustin. Para convertirnos en enemigos de la entropa
debemos protegernos de la tendencia a negar la realidad, puesto que esto aplaza el trabajo de
renovacin, adems que este proceso suele tener un patrn que se repite. Ejemplo de ello es la
industria musical, que se negaron a ver la realidad acerca del drstico cambio que estaba sufriendo
la adquisicin de la msica que gracias a la red se ha modificado de una manera casi radical dicho
proceso. Pero hay tres cosas para vacunarnos ante la negacin. Primero ser humildes. Considerar
nuestras creencias sobre la industria como meras hiptesis susceptibles de ser rebatidas. En un
mundo de cambios discontinuos, la arrogancia es un pecado mortal. Segundo. Ser honestos. Un
lder debe enfrentar el futuro, para lo cual debe indagar por los hechos ms incmodos e
inquietantes que se pueda encontrar y compartirlos con los integrantes de la organizacin. Tercero.
Fcilmente con el paso del tiempo se suele confundir
programas con propsito y anteponer la forma a la funcin, por ello se debe mantener en la mira la
importancia primordial de la misin. Puesto que las instituciones decaen en su enfoque positivo de la
misin a medida que maduran, esto gracias a los hbitos que no es posible ponerlos en relieve sino
con dos cosas: una crisis que exponga las falencias de la visin colectiva o replantear las practicas
desgastadas por el tiempo.
3.3 DIAGNSTICO DEL DETERIORO
Las compaas pueden avanzar por inercia durante mucho tiempo en un negocio grande y difcil de
penetrar, pero terminan perdiendo el impulso si la miopa invade sus lentas y grandes
organizaciones. Por lo general hay tres fuerzas que operan para que las organizaciones de
excelencia fracasen y caduque su gran xito.
Primero, la gravedad gana
Hay tres leyes fsicas que aplican al mundo empresarial. La primera es la de las cifras grandes.
Exige muchos ms recursos hacer crecer una empresa grande que una pequea, esto debido a la
descomunal inversin que se debe hacer para que compaas de estas caractersticas aumenten un
porcentaje en sus utilidades. As que como en la biologa lo grande crece ms despacio. Segunda.
La ley de las probabilidades. A medida que una empresa crece de un ao a otro lo hace de manera
que cada vez le es ms difcil continuar con la misma tendencia, y llega el punto en que le es
imposible mantener su ritmo de aumento. Lo que sucede que a largo plazo no hay compaas en
crecimiento. Tercera. La ley de los rendimientos decrecientes. La relacin produccin-esfuerzo
disminuir con el paso del tiempo a medida que el mercado madura. La propuesta como mejor
opcin ante esta dramtica realidad es dividir las grandes empresas y a cada divisin proponerles
metas de crecimiento desafiantes.
Segundo, las estrategias mueren
El tiempo de vida de las estrategias se ha visto drsticamente disminuido, estas mueren cuando: Se
replican. La competencia est al acecho de las nuevas tendencias y descubrimientos por lo que
mantener las ventajas de una estrategia resulta cada vez ms complejo. Se sustituyen. Nuevas
empresas crean maneras radicales y mejores de satisfacer las necesidades del cliente que cada vez
es ms exigente, dejando en completa obsolescencia las estrategias aplicadas por las empresas de
la industria. Las evisceran. Hoy el cliente tiene la capacidad de informarse de fuentes verdicas e
inmediatas sobre el producto de la empresa, la desregulacin y la liberalizacin, la
mercantilizacin intercambio de la tecnologa, el alcance global de la web y la abundancia de capital
de riesgo se han convertido en un gran dolor de cabeza para las compaas, puesto que han ido
desmoronando las ventajas como regulaciones, patentes, monopolios y economas de escala.
Tercero, el xito corrompe
No solo la gravedad y la madurez llevan a las organizaciones a su destruccin, sino que factores
humanos y organizacionales tambin le dan fuerza a este proceso. A continuacin se enmarcan las
ms peligrosas.
Pensar a la defensiva. La organizacin abandona su espritu emprendedor y lo cambia por un
pensamiento de defensiva. Lo cual lleva a la empresa a un statuquo, optando en mucho de los casos
por el poder poltico para imponer barreras. Sistemas empresariales inflexibles. Con la experiencia y
el paso de los aos el enfoque administrativo se fundamenta en la disciplina, enfoque y alineamiento.
Llevando a la empresa a procesos ultra-eficientes y optimizados, en muchos casos siguiendo estilos
japoneses. Muy bueno para la eficiencia pero la adaptabilidad se ve destruida. Modelos mentales
anquilosados. Las estrategias exitosas se vuelven inamovibles, con el pensamiento de que siempre
dar resultado. Mucho ms pesadas se convierten cuando estas han sido obra del presidente y
fundador. Recursos abundantes. El problema es que el xito trae abundancia, generando en los
ejecutivos pereza mental, evitando pensar para superar a la competencia, sino nicamente disminuir
gastos, adems la holgazanera se toma la organizacin evitando actuar ante amenazas y
limitndose a mirar mientras otros asumen riesgos.
Complacencia y prerrogativas. Crear algo o cambiarlo requiere un mayor esfuerzo que simplemente
administrarlo y dirigirlo. Concepto que ejecutivos de empresas exitosas desconocen, puesto que
ellos piensan que el xito continuado est predestinado. Solo estando atentos a los ms pequeos
sntomas de que el xito esta enfermando a la organizacin y enfrentndose a estas se podr evitar
caer enla complacencia y la rigidez que llevan a la tumba a grandes empresas.
3.4 LAMENTAR EL FRACASO CORPORATIVO
Existen muchas razones para que las grandes empresas sobrevivan, y hay muchos individuos y
factores de la sociedad que se ven afectados con la desaparicin de estas, a continuacin se
trataran algunos puntos referidos a este tema y sobre como disear una compaa para que sea
verdaderamente flexible, adaptable y con capacidad de recuperacin. Primero. Muchas empresas
importantes no cotizan en bolsa. Empresas pblicas que no pueden ser absorbidas, lo que deja
indefensa a la sociedad ante instituciones que son menos creativas y dinmicas de lo que debieran
ser, puesto que sin la amenaza de que los clientes deserten lo nico que les
preocupa a los burcratas pblicos es la supervisin de burcratas en cargos superiores, que estn
aun ms alejados del punto de servicio. Segundo. La maquinaria que se encarga de despojar de
recursos a las compaas mal administradas opera de manera lenta y variable, este es el caso de
Jerry Yang director ejecutivo de Yahoo, quien conservo su cargo por mucho tiempo a pesar de su
incapacidad de reinventarse a el modelo web 2.0,obstaculizando inclusive la venta de dicha
compaa por un valor ms del doble del actual de la compaa. Las grandes compaas por eso
mueren despacio y durante todo este tiempo se inyectan recursos a una causa perdida. Tercero.
Costos de reajuste, que sugiere la reasignacin de competencias y activos de la compaa
tambaleante, lo cual es un proceso muy ineficiente. Sin demeritar los prejuicios externos: subsidios
de desempleo, reduccin de ingresos fiscales y la prdida general de bienestar social. Tan solo la
competencia y los consumidores terminan beneficiados cuando una gran compaa fallece. Cuarto.
Las grandes y bien establecidas compaas son cruciales en cualquier economa, puesto que las
empresas recin llegadas son ineficientes y en muchos casos dependen de otras para su normal
funcionamiento. Quinto. La complejidad toma tiempo, esto es peligroso puesto que las empresas
recin llegadas no podran adaptarse, lo que generara una prdida aun ms significativa para
la sociedad. Sexto. La trascendencia de un ser humano solo se puede dar de manera terrenal
pasando sus genes a otra generacin o creando instituciones que perduren. As que las empresas
son monumentos vivos ensamblados a punta de ingenio humano. Sin embargo a pesar de todo lo
anterior quienes formulan las polticas no deben concederle inmunidad a las empresas ante el
Darwinismo econmico, por ello las compaas deben ganarse permanentemente su derecho a
existir.
3.5 PARA GARANTIZAR EL FUTURO DE SU COMPAIA
A continuacin se esbozar las reglas de diseo esenciales si se quierelevantar una compaa
capaz de cambiar tan rpido como los cambios mismos, puesto que la concepcin de las empresas
bajo modelos administrativos de eficiencia como los japoneses, fueron creados aos atrs pero
cobran aun vigencia en muchas empresas que son metdicas, rigurosas pero no muy inspiradoras,
ni proactivas, ni experimentales.
Se trataran seis aspectos referentes a la reinvencin de los procesos administrativos y gerenciales
en lo que concierne al desafo de cambiar las estructuras empresariales. Tres de ellos hacen
referencia a distintos modos de flexibilidad. Los otros tres tratan sobre asuntos como previsin,
variedad y valores.
Previsin
Salirle adelante al futuro
A Enfrentar lo inevitable. El futuro a muchas empresas extintas les pareci desconcertante, para
evitar esto es importante evitar que los altos mandos no dominen la discusin estratgica, puesto
que en la conversacin sobre hacia donde debe encaminarse la organizacin no debe haber
nostalgias del pasado, sino que se requieren personas libres de estos traumas, se requiere gente
mentalizada en el futuro.
B Aprender de las propuestas alternativas Para poder ver el futuro administradores y gerentes deben
ser capaces de estar alertas ante cambios en los mrgenes, en la periferia. Poner especial atencin
a las tecnologas nacientes, a la competencia poco convencional y a los grupos de clientes que
no han sido atendidos.
C Ensayar posibles futuros
Considerar las posibles interacciones e implicaciones de las nuevas tendencias y desarrollar planes
de contingencia para cada uno de los escenarios. Esto genera la capacidad de visualizar y
prepararse para responder de la mejor forma a las adversidades que se haban planteado con
anterioridad.
Flexibilidad intelectual
Se requieren cabezas que sepan adaptarse. A Poner en entredicho lo que se presupone Las
suposiciones son en muchos casos las que se convierten en el mayor obstculo a la adaptacin.
Mientras que empresas nacientes en la industria no tienen modelos mentales encajonados lo que les
permite entrar a la industria con propuestas innovadoras y muy competitivas. Para evitar esto es
importante salirles adelante a estas nuevas iniciativas, pero para ello es necesario reconstruir las
creencias sobre la industria.
B Invertir en la diversidad gentica
La capacidad de adaptacin se ve restringida frente a la falta de diversidad y a pesar de tantos
programas de diversificacin esta sigue siendo un reto para la mayora de compaas. En su mayor
parte porque generalmente los comits ejecutivos estn conformados por veteranos quienes poseen
actitudes y experiencias muy parecidas lo que imposibilita la capacidad de catalizar las ideas,
puesto que no hay mejor catalizador que la diferencia de las ideas entre los individuos. As que para
encontrar diversidad en un grupo de decisin es necesario que este conformado por individuos
menores a la edad promedio de la compaa, que hayan trabajado en otras industrias y que no
trabajen en las oficinas principales.
C Fomentar el debate y el pensamiento dialctico
Los altos ejecutivos en las organizaciones se suelen convertir en freno de actitudes diversificadas, en
especial cuando valoran la conformidad y el alineamiento con las polticas establecidas por sobre
todas las cosas. Acribillando a los inconformes, quienes en muchas ocasiones son los queprimero se
percatan de la inminente defuncin de un modelo y de las nuevas locas ideas. As que los mejores
lderes en la actualidad son los que ms recogen ideas antes de tomar una dedicin.
Variedad Estratgica
Tener varias alternativas para poder escoger entre varias la mejor.

A Armar un portafolio de nuevas alternativas estratgicas
Implementar estrategias exitosas implica poder seleccionar entre diversidad de opciones, para ello
se deben generar y poner a prueba cientos de nuevas opciones estratgicas. Ejemplo de ello es
Google que segn la revista bussines-sweek debe su apabullante delantera a su vertiginoso ritmo
de experimentacin.
B Hacerse a un imn para atraer grandes ideas
Para hacerse a nuevas y exitosas ideas es necesario lanzar las redes lo ms lejos posible, puesto
que la renovacin se da en base a este mecanismo, por lo tanto es importante aprender de donde
no se crea obtener nada.
C Minimizar los costos de la experimentacin
Se debe adquirir la habilidad para disear de forma rpida prototipos, aprendiendo de forma rpida,
econmica y temprano, las tres reglas esenciales para cualquier empresa que quiera adelantarse al
cambio.
Flexibilidad estratgica
La agilidad es una caracterstica que muchas veces es ms que lo grande.
A. Disgregar la organizacin

Las cosas grandes tienden a extinguirse como lo hicieron los dinosaurios hace millones de aos,
mientras que las bacterias de la misma poca aun continan vivas. El mundo empresarial no escapa
a esta ley de la naturaleza, puesto quelas unidades de mayor innovacin estn compuestas por poco
nmero de personas y carecen de niveles burocrticos. Lo que muchas veces sucede es que como
la mayora de las personas los ejecutivos sobrevaloran las ventajas de lo grande y subestiman la de
lo chico y flexible.
B. Crear una verdadera competencia en pos de recursos
Los negocios creen tener la seguridad en que la inversin que se hace en lo que hay, dejando de
lado la inversin en lo que debera haber, lo que lleva a un fracaso empresarial.
C. Multiplicar las fuentes de financiacin para las nuevas iniciativas
Con demasiada frecuencia se encuentra que el empleado que desea financiar una nueva iniciativa
tiene como nica opcin subir peldaos de la cadena demando. La solucin para esta situacin es
darle permiso a cada uno de los individuos de la compaa de invertir 2% o 5% de su presupuesto en
cualquier proyecto que considere promisorio.
FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL
A Evitemos los compromisos irreversibles
Se deben asumir posturas ante la crisis que permitan siempre poder volver atrs y retomar el xito
del pasado, puesto que para construir una compaa adaptable el asunto de la reversibilidad es
un parmetro clave.
B Invertir en flexibilidad En un mundo de mercados fracturados, clientes veleidosos y cambios de
doble filo en la demanda, cualquier compaa capaz de encontrar la manera de reducir su punto de
equilibrio o darle mayor variedad a sus productos contara con una contundente ventaja.
C Pensar en competencias y plataformas
Para ser adaptable una compaa debe desligar su fortuna de la suerte que corra cualquier mercado
o categora de producto en particular.

VALORES QUE SE AVENGAN BIEN A LA RESILIENCIA
A Cimonos a un reto grande Si queremos que la gente cambie adelantndose a la curva
estadstica, tenemos que ofrecerle algo por lo que valga la pena el cambio.

B Insertar nuevos principios gerenciales
Las empresas fueron creadas para ser eficientes y no para ser adaptables, por ello se debe cambiar
este esquema administrativo, aplicando nuevos conceptos y dejndose llevar por la ola del cambio,
por que quienes se resistan a este estn condenados a morir.

C Seguir los valores inspirados en la red Internet es la cosa ms adaptable que jams haya creado el
ser humano, y las empresas deben aprender de ella, puesto que la red permite conectarse con
cualquier parte del mundo a cualquier hora. Este es el enfoque que deben buscar las empresas.

Seccin 4
LA PASIN IMPORTA AHORA4.1 PONER AL DESCUBIERTO EL SUCIO SECRETILLO DE LA
ADMINISTRACIN

Una encuesta realizada arrojo que la mayora de los empleados no tenan la motivacin suficiente
para emprender proyectos que beneficien a la empresa. En su gran mayora esto se deba por la
actitud de los ejecutivos de la empresa, que dan mayor importancia a sus argumentos y descies
que a la de los dems individuos de la organizacin. El estudio arrojo tambin que hay un gran
problema de comunicacin entre la administracin y los empleados y que raras veces en pocas
empresas se anunciaba el hecho de una decisin y se justificaba este hecho. Para explicar la
indiferencia de los empleados hacia la empresa existen varias hiptesis.
1. Ignorancia. Puede ser que la mayora de los administrativos no se den cuenta que los empleados
estn desconectados con el trabajo.
2. Indiferencia. Los ejecutivos de la organizacin saben de la situacin por laque pasan los
empleados de la empresa pero a ellos no les interesan estas situaciones.
3. Impotencia. Puede que ser que esta situacin les interese mucho pero no encuentra una manera
para cambiar esta
situacin. Al parecer segn los datos obtenidos en las diferentes encuestas la segundahiptesis tiene
ms peso que las dems.

4.2 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS INSTITUCIONES
El cerebro de un empresario se encuentra la formula de que ms importancia tiene la institucin que
el individuo, mientras que en las nuevas teoras emergentes administrativas se piensa que el
individuo est por encima de todo y la institucin se la denomina organizacin y por ltimo se tiene
el impacto que dicha relacin genera en el entorno.
4.3. CONSTRUIR COMUNIDADES DE PASIN
Jhon mackey, este empresario estadounidense co-fundador de la Cadena de alimentos ms grande
del mundo la whole foods Marquet, este empresario es un defensor de la economa de libre
mercado, aplicando sus teoras en una organizacin incrustadas en la tradicin y que posee una
jerarqua muy arraigada, por eso toma el apoyo con el seor Drew Williams que est inclinado en el
vicario principal de estados unidos, lo que buscaba este personaje era
llegar a la comunidad con nuevas estrategias, aplicando un nuevo plan en la iglesia creyendo en la
misin que tiene la iglesia, con esperanzas y bendiciones. Drew, comenz a pensar como poda
construir una iglesia enfocada en ir hacia ellos, en una iglesia que se propiciara en el crecimiento
espiritual de sus miembros al mismo tiempo que implicaba su impacto en la comunidad, por eso se
enfoco en crear una comunidad de personas inspirada, conectadas e alineadas con lo que t haces
(marca, marca personal o empresa) requiriendo de trabajo, pasin, ilusin, transparencia,
compromiso a largo plazo, humildad y el deseo de ayudar a tu tribu a ser mejor. Si trabajas
consistentemente, puedes crear un entorno de conversaciones fantsticas y sostenibles en el
tiempo, el cual podra ayudar a tus empresas a ir hacia buenos tiempos o malos tiempos. Ms tarde
se encontr con el seor Mike Breen, que estaba experimentando con programas construidos en
torno a grupos de tamao medio, el seor drew observo varias ventajas de este programa y lo
denomino comunidades en forma de misin o CFM, con este programa serian ms abiertos y
acogedores que a los grupos pequeos, en segundo lugar habra mucho ms espacio para que los
miembros ejercieran sus dones de liderazgo dentro de grupos de tamao intermedio. Finalmente
drew esperaba que la CFM fortaleciera el tejido
social de la iglesia, generando as una cantidad de nuevas oportunidades para que los miembros se
relacionaran entre s.Drew admiti que no tena un plan especfico para poner estas ideas
enprcticas, pero le pidi a todo el mundo que pensara sobre la diferencia que cada uno podra
hacer si formara parte de una comunidad ms intima y apasionada. Podra ser el desafo a sus
congregantes, realizndole preguntas como cual es su pasin, donde est su corazn, que programa
orientado hacia el servicio le gustara comenzar a ayudar. De esto drew esperaba obtener
aproximadamente unos doce lideres que respondieran a su llamado, el tenia una cosa clara. Que
cada grupo debera detener un propsito que fuera ms all de una simple reunin. La primera CFM
estuvo lista y funcionando, el grupo se reuna en casa para una lluvia de ideas sobre una posible
misin, con esto buscaban ayudar a grupos de personas que lo requeran de forma de ayuda
comunitaria. Adems de su trabajo comunitario, se invitaba a los miembros de la CFM a que se
reunieran una vez por semana por fuera de la iglesia para orar y planear sus actividades, por lo
general el grupo organizaba su lugar de oracin, cada equipo era libre de establecer su propia
misin, pero sus miembros eran consientes de que toda la iglesia esperaban que hicieran algo que
marcara la
diferencia significativa en las vida de los dems. El modelo de la CFM, les proporciono a las
personas la oportunidad de poner en prctica sus grandes dones, pues una persona poda
convertirse en un gerente de proyectos de grandes fortalezas, mientras que otra poda dedicarse
disear materiales publicitarios entre otras obligaciones, para ello drew lanzo un boletn semanal con
el fin de ayudarle a la gente o los grupos a mantenerse en contacto, peridicamente tambin reuna
a los lderes de la CFM para establecer prioridades e identificar nuevas oportunidades a travs de la
web para montar sus propias paginas convirtindose en otro mecanismo para mantener informados
a los miembros de la comunidad. Existen mucha lesiones que se pueden extraer de este
experimento sobre el cambio de abajo a arriba y mostrar la humildad para poder liberar todas las
capacidades que tienen sus seguidores o el personal de la organizacin en comn, buscar trabajos
que se adapten a las capacidades dndole libertad de expresin a la gente para hacer lo inesperado,
para aprovechar los talentos extraordinarios que existen dentro de la organizacin, y no se sienta
como una estructura jerrquica y mas como una comunidad.

4.4. INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL
En la mayora de las organizaciones, las libertades que se le da al trabajador de primera lnea para la
toma de decisin son limitadas, los representantes de ventas, el personal que trabajan en las
centrales telefnicas, los gerentes de oficina que trabajan en lneas de ensamblajes, estn
habitualmente amarrados en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos. Para crear una
organizacin verstil e innovadora, las personas necesitan tener libertad de desafiar lo que ya est
establecido, los sistemas sociales ms adaptables de la humanidad, la democracia y los mercados
son los que proporcionan mayores libertades a quienes los componen. En una democracia usted no
necesita el permiso de nadie para comenzar un movimiento poltico, en los mercados abiertos los
individuos son libres de comprar e invierten segn consideren conveniente, las polticas y las reglas
son importantes de hecho ninguna organizacin puede perdurar sin ellas, sin embargo la mayora de
las organizaciones estn demasiado controladas, esto ocurre porque el control funciona como un
mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas, mas no abolirlas, entre mas reglas se
tenga en la organizacin significa tener mas cosas por controlar, mas seguridad, mas poder, con el
pasar de los aos las normas y las reglamentaciones se acumulan capa a capa y por ellos las
organizaciones ms antiguas son mas artrticas que las ms recientes.
Tomamos el caso del banco de nueva Zelanda como caso de empowerment, en los itinerarios de
atencin a sus clientes, buscaba en sus filiales una estrategia para brindarle mas tiempo a sus
usuarios, modificando sus horarios, mientras que en sus establecimientos se mova rpidamente
para explotar la libertad que tenan, haban muchos en las oficinas que se encontraban inquietos por
la prdida de control Chris y Blair se vieron peleando en contra de una accin de retirada propuesta
por algunos de ellos o miembros de las oficinas principales que ven el cambio en la poltica como
una cuestin apresurada, sino de tipo imprudente. Generalmente un cambio de esta magnitud pasa a
travs de una evaluacin de riesgo detallada que se le da a cada funcin la oportunidad de
intervenir. Ellos no se haban propuesto pasar por encima del proceso normal para tomar decisiones,
por eso en el banco finsec se presento un alboroto y se opusieran a cualquier cambio que expusiera
la jornada laboral o que obligara a los trabajadores a extender sus obligaciones los fines de semana.
A otros les preocupaba que los gerentes de los establecimientos les recortaran las horas laborales,
lo cual pona en peligro la satisfaccin de los clientes, otro punto era en el mercado corporativo, los
altos ejecutivos encargados de proteger la marca estaban preocupados porque la variacin de
horarios de atencin al pblico pudiera perjudicar la reputacin que tena el banco por su coherencia
y fiabilidad que con tanto cuidado lo haban conseguido. Las grandes comunidades ayudan a sus
miembros a cumplir algo, a lograr objetivos, a equiparlos para ser mejores. a encontrar un mejor
trabajo. A compartir conocimientos especficos que ayudaran a desarrollar su trabajo con mayor
facilidad mejores resultados, aprender algo nuevo o simplemente conectar con gente afn y crear
oportunidades. Haz los deberes y encuentra el problema para despus solucionarlo, localiza el
objetivo de tu comunidad y ayuda a las personas a conseguirlo.
DispuestoaComprometerteCualquiera puede iniciar una comunidad, pocos pueden mantenerla, hacerlasostenible en el
tiempo y rentabilizarla. Verdaderamente requiere talento ycompromiso que la gente participe, de un
paso al frente y vuelva a ti. No hayatajos aqu es muy importante que recuerdes cundo, cmo y por
qu vas aempezar.DanosAlgoenloqueCreerLas grandes comunidades de personas luchan por algo, creen en algo,
siguenpor algo, aman, sienten y reaccionan por algo. Son una tribu porque les une unsentimiento.
Ofrecen a los integrantes una marca de honor y algo por lo quemover el mundo si es necesario.
Encuentra y conecta con ellos a travs de unpropsito que los alinee a todos algo por lo que merece
la pena emplear nuestra energa y ellos hablarn al mundo la razn por la cual ellos sonmiembros de
tu comunidad.
4.5. REINVERTIR PARA LA GENERACIN FACEBOOK
Esta transicin entre ser una sociedad agraria y artesanal y convertirse en ungran motor industrial.
Requiri una monumental resocializacin de la mano deobra, un siglo despus esta labor continua,
existen muchas empresasalrededor del mundo que todava trabajan arduamente para sujetar
sereshumanos y libres pensadores con la camisa de fuerza de la obedienciainstitucionalizada, el
conformismo y la disciplina.
Sin embargo y por primera vez desde comienzos del siglo XX, estamos alborde de otra revolucin de
la gestin y puede resultar tan desestabilizadoracomo la que dio lugar a la edad industrial.Existen
tres fuerzas, se trata de tres discontinuidades que acabaran con lagestin como la conocemos.

La primera es un conjunto de cambios importantes que han hecho que elentorno empresarial sea
considerablemente sea menos indulgente. Lasempresas alrededor del mundo estn luchando hoy
para poder sobrellevar un ritmo de cambio desenfrenadamente acelerado, la avalancha de
nuevoscompetidores que incurren en costos supremamente bajos, lamercantilizacin del
conocimiento, el poder de los clientes que crece cadavez ms rpidamente y un sinnmero de
exigencias sociales. Los modelostradicionales de gestin que hacen hincapi en la optimizacin por
encimade la innovacin y ponen la continuidad por encima del cambio simplementeno pueden
sobrepasarse a estos desafos sin precedentes

La segunda fuerza es la invencin de nuevas herramientas de colaboracinbasadas en la web. Por
primera vez desde que las pirmides fueronconstruidas, los seres humanos tienen una nueva forma
de organizarse atravs de redes distribuidas en lnea a largo plazo hay una alternativa a la jerarqua
formal.

La tercera fuerza es la mezcla de nuevas expectativas que la generacin defacebook traer al
trabajo en los aos por venir.Caractersticas de la red social que resulta relevante para el trabajo.

Todas las ideas compiten en pie de igualdad en la red, cada idea tiene laposibilidad de ganar
seguidores, las ideas ganan adeptos con bases en susmeritos percibidos y no por el poder poltico
de quienes las proponen

Las contribuciones en el trabajo valen ms que las credenciales, cuando sesube un video en you
tube o escribe un blog, en este sentido ninguno de losdiferenciadores de estatus generalmente
aceptados tienen mucho peso enlnea, sino son las contribuciones que usted realiza o haga al
trabajo.

Las jerarquas se construyen de abajo hacia arriba, en cualquier foro en lared hay algunas personas
que inspiran mas respecto y captan mejor laatencin que otras y en consecuencia tienen mayor
influencia, sin embargoes importante mencionar que a estas personas no las han nombradoninguna
autoridad superior en su lugar, la influencia que tienen reflejan la
aprobacin que sus pares les han otorgado libremente en la red, laautoridad corre hacia arriba mas
no hacia abajo.

Los lderes sirven en lugar de percibir, en la red cada lder es un lder alservicio, nadie tiene el poder
de ordenar o sancionar.

Las tareas se eligen y no se asignan, la red es una economa en la que sedecide tomar parte, ya sea
que se trate de hacer contribuciones en un blog,trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir
concejos en un foro, lapersonas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo esun
trabajador independiente y cada quien toma sus propias decisiones.

Los grupos se autodefinen y se auto organizan en la red, uno tiene queelegir a sus colegas en
cualquier comunidad virtual, usted tiene la libertadde vincularse con algunas personas e ignorar el
resto y de compartir bastante con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras.

Los recursos se atraen no se asignan en las grandes organizaciones, losrecursos se asignan de
arriba hacia abajo, dentro de una disputapresupuestal. En la red el esfuerzo humano fluye hacia las
ideas yproyectos que son atractivos y se alejan de aquellos que no lo son, en estesentido la red es
una economa de mercado en la que millones de personastiene que decidir momento a momento
como invertir sus recursos.

El poder viene de compartir no de acaparar, la red es tambin unaeconoma del don, para ganar
influencias y estatus, uno tiene que poner adisposicin su experiencia y conocimiento de forma gil.
En lnea haymuchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar.

La mediocridad queda expuesta, los sistemas de calificacin en lnea sehan vuelto omnipresente y
en ellos se evalan libros, empresas locales yproductos de cualquier tipo, a pesar de que no todas
las crticas resultantiles en conjunto proporcionan una buena gua para saber que esextraordinario y
que debe desecharse. No obstante algunas empresasparecen estar muy interesadas en
proporcionarles a los empleados unaplataforma interna a travs de la cual puedan desafiar las
decisionesejecutivas y las polticas corporativas.

Los disidentes pueden unir sus fuerzas en una organizacin jerrquica aligual que en un sistema
poltico de esta misma naturaleza, cuando loscanales de comunicacin fluyen de manera vertical y
no lateralmentepueden ser difcil de identificarse.

Los usuarios pueden vetar la mayora de las decisiones polticas, losusuarios de la red son
obstinados y atacaran rpidamente cualquier cambioen las polticas que parecen contrarias a los
intereses de la comunidad. No
importa quien haya construido la comunidad virtual esta es de propiedad delos usuarios y como
cuestin practica, las polticas deben construirsesocialmente.

Las recompensas intrnsecas son las que ms importan en la red, unaprueba irrefutable del poder de
las recompensas intrnsecas, lascontribuciones del cdigo abierto de wiki peda, todo este tiempo,
horas detrabajo voluntario que dan generosamente de si mismo cuando se les da laoportunidad de
contribuir con algo que realmente les importa. El dinero esgenial pero tambin lo es el
reconocimiento y la satisfaccin del deber cumplido.
Seccin 5LA IDEOLOGIA IMPORTA AHORA5.1. DESAFIANDO LA IDEOLOGIA GERENCIAL
La relacin que existe entre estos dos periodos en si es que es decorrespondencia y no son con los
ciclos econmicos, sino con la etapas en laevolucin de dicho sistema, ya que en un principio no se
tom muy encuentra yal transcurrir entre el XVIII Y XIX fue tomando ms importancia para la parte
deadministracin, porque el que tuviera conocimiento y merito poda realizar funciones de mando en
una organizacin, tambin se puede a agregar que laindustrializacin influyo mucho este sistema por
que fueron surgiendo lanecesidades de administracin gerencial y la jerarqua en las
organizaciones,propuesto por los filsofos de la poca medieval en su contexto.
El darwinismo social, considerado por Bendix y otros autores como una
ideologa gerencial, tambin contribuy a aumentar la plausibilidad de estascaracterizaciones,
dotndolas de respetabilidad cientfica y aumentando, de
esta forma, su fuerza legitimaria del privilegio social de la clase empresarial.
Se podra afirmar que durante el periodo del capitalismo el privilegio social dela clase dominante fue
defendido y legitimado por un conjunto de ideologasgerenciales: de los tericos de la superioridad
patronal (Ure y Smiles), eldarwinismo social y el mejoramiento industrial tuvieron acogida y.Se
asignaron como generacin global y normativismo de funciones, laautoridad de las funciones era
muy estricta, o se podra denominar autoritaria.Se podra concluir que las ideologas gerenciales y el
capitalismos en si no sondiferentes estn en conjunto y fue evolucionando segn la necesidad de la
organizacin, tambin se fue adaptando y actualizando segn su funcin en laempresa.En
conclusin la relacin de estas dos es una relacin dual y ha sufridodiferentes transformaciones, de
acuerdo a la necesidad, quienes tieneconocimientos podan pertenecer a la estructura de la sociedad
de losprivilegiados del nuevo orden social.Lo que ahora importa, los lderes de hoy se enfrentan a un
mundo donde loinaudito se ha vuelto la norma, las publicaciones de negocios se quejan delestado
actual del capitalismo, las compaas que una vez fueron innovadorasestn tratando de no morir, los
empleados prefieren trabajar en compaassociales que en compaas ms tradicionales, los
modelos de negocios se hanvuelto ms obsoletos. Hay muchas cosas que son importantes hoy en
da, peroen un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza pero hay algunas cosasque importan
ms que otras, por tal motivo debemos tener claro que es lo querealmente importa hoy en da,
cuales son los asuntos fundamentales quedeterminan si nuestra organizacin tendr xito o se
envolver en el fracaso,importan los valores, innovacin, adaptabilidad y la idolologa. Ms que
nunca,es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere susprincipios y eleve sus
miras y que desafe a otros a que hagan lo mismo. Demodo que la pregunta que debemos formular
es la siguiente: cules son lascuestiones fundamentales que determinarn si su organizacin
prospera o sehunde en los prximos aos. Hay cinco que destacan por encima de las dems:
valores, innovacin,adaptabilidad, pasin e ideologa.1. Valores: En una economa de libre mercado
siempre se producirn excesos;pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocntrica sera
demandada por desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confe enlas
grandes corporaciones exigir nada menos que un verdadero renacimientomoral en el mbito de los
negocios.2. Innovacin: Sin una innovacin permanente, el xito es efmero. Lainnovacin debe
convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de losmiembros de una organizacin. Despus
de una dcada de hablar acerca de lainnovacin, ha llegado el momento de cerrar la brecha que
existe entre retricay realidad.3. Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa estn
motivadospor las crisis; son lentos, traumticos y caros. A medida que el cambio seacelera, tambin
debe hacerlo el ritmo de renovacin estratgica de maneraque se produzcan grandes cambios con
'poco dolor'. En un mundo donde loslderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la
noche a lamaana, la nica manera de sostener el xito es reinventarlo.
4. Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son productos de la pasin.Reglas insignificantes,
objetivos pedestres y estructuras piramidalescontribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar
de trabajo. Quiz eso notiene importancia en la economa del conocimiento, pero no hay duda de
queimporta en la economa creativa.5. Ideologa: Existe una ideologa de gestin que endiosa el
control. Podemosresignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca sern msadaptables,
innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemosbuscar una alternativa al credo del
control y gestionar el equilibrio entre este ylalibertad.
D E S E M P A Q U E M O S L A A U T O G E S T I O N
Pero no son las frutas, ni la fbrica, ni las utilidades que hacen de Morning Star un estudio de caso e
innovacin de gestin. Ms bien se trata de la fervorosa
conviccin de la compaa en las virtudes de la auto gestin. El objetivo, tal ycomo estad
consignado en la visin organizacional Morning Star, es llegar a
ser la compaa en la cual todos los miembros del equipo
sean profesionales capaces de auto administrarse estableciendo la
comunicacin y coordinacin de sus actividades con sus respectivoscolegas, clientes
proveedores y coparticipes de la industria sin recibir instrucciones de otros.
U n e l a m i s i n s e a j e f e
En Morning Star no hay supervisores. A cambio, la misin es el jefe. Todo
empleado (o colega en la jerga Morning Star) debe redactar una declaracin
de objetivos (su "misin"') en la que esboza cmo contribuir a cumplir conla meta de la compaa de
"producir productos y servicios ligados altomate que de manera sistemtica alcancen la calidad y
cumplan con lasexpectativas de nuestros clientes'"'. Para Rodney Regert, en la planta deLos Baos, dicha
misin es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con tanta
responsabilidad medioambiental comosea posible.
Cloracin de objetivos (su "misin"') en la que esboza cmo contribuir acumplir con la meta de la
compaa de "producir productos y servicios ligadosal tomate que de manera sistemtica alcancen la
calidad y cumplan con lasexpectativas de nuestros clientes Para Rodney Regert, en la planta de
LosBaos, dicha misin es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con
tanta responsabilidad medioambiental como seaPosible "' Todo colega, en Morning Star "hace parte
del equipo de una denegocio Algunas .de las 20 unidades de negocio son compaasindependientes
por ejemplo, la operacin de transporte terrestre), mientras que

otras son centros de actividad dentro de una planta (por ejemplo, la generacinde vapor). Cada
unidad de negocio (en adelante UN) cuenta con una misinamplia y general que aporta el contexto
para cada una de las declaraciones deobjetivo de los respectivos miembros del equipo. Rufer
considera .que dicha
misin personal es la piedra angular de la autogestin. Dice Rufer: Entender
bien la misin es crucial. Tambin lo es un sistema de retroalimentacin que tepermita saber
cmo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eresfundamentalmente responsable. De tu
misin. Si alguien mis tiene una opininsobre lo que debieras estar haciendo, que la manifieste, ese
es su deber. Pero,en ltima instancia, t eres el nico responsable de que se cumpla tu misin ypor
tanto de hacerte a la Capacitacin, los recursos y la cooperacin de tuscolegas que se requieren
para cumplirla". Dice Pal Green Sr.: "Mi misin ycompromiso me impelen y dirigen, no un gerente".
Permita que los empleados elaboren sus propios acuerdos
Estos compromisos quedan registrados en una "carta de "entendimiento entrecolegas". En este
documento se pormenorizan las acciones especficas quedebe realizar un empleado para cumplir
con su cometido, su misin. Cada ao,todo empleado renegocia su "carta de entendimiento" (CLOU
por sus siglas eningls, que a su vez se pronuncia como
c l u e
o clave, de nuevo en ingls) conlos colegas .ms afectados por su trabajo. Tales colegas pueden ser
individuosdentro de su propia unidad de negocio o tambin "clientes" ubicados msadelante en el
proceso de tratamiento del tomate. Por ejemplo, el miembro, delequipo encargado de comprar. El
gas natural debe negociar con individuos dela UN "vapor" de Morning Star.
Todas las cartas de entendimiento se depositan en un archivo central J (y laspuede revisar cualquier
empleado. En conjunto, las cartas de entend- / /miento dan cuenta, grosso modo, de hasta 3.000
relaciones formales entre losempleados a tiempo completo de Morning
Star. Al explicar la lgica de las cartas de entendimiento, Rufer trae a cuento confrecuencia la nocin
de "orden espontneo", la idea de que miradas deacuerdos voluntarios entre agentes
independientes pueden generar formasmuy eficientes de coordinacin."Para m

dice Rufer

una estructura es un conjunto de relaciones queindividuos establecen libremente con otros
individuos. Entonces, la cuestin noes si se cuenta o no con una estructura, sino; ms bien, cmo
desarrollarla...de arriba a abajo o de abajo a arriba. Nuestros colegas crean estructurareneste
momento yo acepto concederle esta entrevista, o resuelvo meter estoscontenedores en un camin, o
voy a poner a funcionar esta pieza del equipo deeste u otro modo... Eso es orden espontneo y nos
otorga mayor fluidez. As
las relaciones pueden cambiar, de forma con ms facilidad que si intentramosfijarlas desde
arriba"Todo colega en Morning Star es un contratista en una red de compromisosmultilaterales. En
palabras de un miembro del equipo: "Por aqu nadie es tu.Jefe y todo el mundo es tu jefe".
E m p o d e r a r a t o d o e l m u n d o . . . e n s e r i o ! ,
En la mayora de las. Compaas la realidad del empoderamiento no pasa deser mera retrica. Pero
no en Morning Star. A este respecto, Nick Kastle, unespecialista en desarrollo de negocios, hizo una
contundente comparacin;
entre Morning Star y su anterior empleador: Antes de veni
r aqu, trabajaba enuna compaa en la que yo le daba parte a un vicepresidente que a su vez
ledaba parte a un primer vicepresidente que a su vez le daba parte a unvicepresidente ejecutivo. En
la autogestin uno mismo tiene que conducir elautobs. Jams puede uno ir y decirle a; alguien:
'Oye, ve y haz esto' tienesque hacer lo que sea que toque hacer.Entre otras cosas, esto significa que
los empleados tienen la responsabilidadde conseguir las herramientas y el equipo que necesitan
para hacer sustrabajos. Dentro de Morning Star no hay un departamento central de comprasni
ningn alto ejecutivo que firma el visto bueno para gastos de capital. Si uningeniero de
mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dlares,simplemente la pide. El nombre, del .colega
se-registra en la orden de compray cuando llegu la factura de cobro el solicitante confirma que se
recibi asatisfaccin el equipo y enva la cuenta a contabilidad pare que se pague. Nosorprende, por
tanto, qu los nuevos vendedores queden estupefactos ante elarreglo. No hay un gerente de
compras al que hay que ir a hacerles caritas ycualquiera puede iniciar un pedido.
Doug Kirkpatrick, quien entr, a Morning Star en 1983, subraya el punto de
Rufer: En nuestro modelo desparece del todo la
diferencia entre personalobrero y personal administrativo- (la famosa distincin entre empleados
decuello azul y de cuello blanco en los Estados Unidos). Mis colegas en laprimera lnea tienen ms
autoridad que la mayora de los trabajadores de lainformacin en Silicon Valley".Y esa autoridad
incluye la de contratar personal. Son colegas individualesquienes tienen la responsabilidad de iniciar
el proceso de contratacin de una
persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puestoque debe ser
ocupado.Para Rufer, sin embargo, la cosa es de puro sentido comn: no quiero quenadie en Morning
Star sienta .que no pudo tener xito porque no se le dio elequipo apropiado o porque no cont con
colegas competentes".
N o e n c a s i l l e a l a g e n t e
En Morning Star no hay roles previamente definidos desde el centro, demanera que, con el tiempo,
los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades a medida que desarrollan
sus competencias y hahabilidades. Pal Green Jr., quien sigui los pasos de su padre-y entr
aMorning Star y hoy est encargado de los esfuerzos en capacitacin ydesarrollo de la compaa,
explica: "Creemos que la gente debe hacer aquellopralo que es buena, de "manera que no
intentamos forzara la gente-para quese ajuste a un trabajo. El resultado de esto es que los colegas
de Morning Star,tienden a desempear papeles ms: complejos que los que son usuales
enotras partes".
. Uno de los principios esenciales de Morning Star es que todo mundo tienederecho a sugerir
mejoras en cualquier rea del negocio.Por lo general, los empleados de primer nivel asumen que el
cambio provienede arriba, pero en Morning Star no hay arriba y todo el mundo .sobreentiendeque es
responsabilidad suya impulsar el cambio. Pal Green Jr.: "Grandescantidades de innovacin y
cambio espontneos en esta empresa provienen delos lugares ms inusuales. Aqu consideramos
que t tienes el derecho ainvolucrarte en cualquier lugar donde creas que tus competencias
puedenagregar valor, de modo que la gente introduce con mucha frecuencia cambios
por fuera de la estrecha rea de su respectivo. Trabajo.

F o m e n t e l a c o m p e t e n c i a p o r s u i m p a c t o , n o p a r a
a s c e n d e r e n e l e s c a l a f n
Sin jerarquas ni ttulos, en Morning Star no hay una escalera para ascender profesionalmente. Con
todo, algunos, colegas sern reconocidos, como mscompetentes que otros-y-ests--diferencias- en
pericia y valor agregado severn reflejadas en la remuneracin.
Como en cualquier Organizacin por supuesto que se da una competenciainterna, pero en
Morning Star la rivalidad; gira en torno a quin puedecontribuir ms y no en torno a quin consigue
un cargo fantstico...' Para salir adelante, un empleado debe llegar a dominar nuevas habilidades o
descubrir nuevas maneras de servirles a sus colegas.Ron Caoua, un especialista en informtica, lo
pone as: "Aqu no. tenernosnada que se parezca a un ascenso. Aquello que fortalece mi hoja de
vida esmayor responsabilidad no un ttulo ms largo y de mayor categora".Cuando le pregunt a
Chris Rufer cmo se promueve, como progresa la genteen Morning Star, me contest con una
analoga del golf: "Cmo asciendealguien en el ranking del golf profesional? T crees que, cuando
Jack Nicklaustodava competa, el hombre quera llegar a convertirse en una especie
de'vicepresidente ejecutivo plenipotenciario del golf'? No, l gozaba con el golf ysaba que si llegaba
a jugarlo realmente: bien alcanzara lo que todo el mundoespera: la sensacin de haber cumplido.
L I B E R T A D P A R A A L C A N Z A R E L X I T O
En la mdula del excntrico y sin embargo efectivo modelo gerencial deMorning Star hay una idea
muy sencilla:
libertad
. Dice Rufer: "Una filosofaorganizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones les
permitanser ms creativos y apasionados respecto, a sus trabajos y, a mi modo de ver,la libertad
hace justamente eso todo el mundo se desempea mejor si est enlibertad de seguir su propio
camino. Si cuentan con esa libertad se verninclinados a hacerlo que realmente les gusta, muy
distinto a empujarlos a quehganlo que se les ha dicho que debe gustarles hacer. Con libertad,
ellos,mismos se encargan de mejorar; se mostrarn ms dispuestos, y entusiastas ahacer las
cosas".
En la mayora de las compaas, supervisores y gerentes s aseguran de quela gente trabaje duro,
pero no en Morning Star. Entonces, cmo lograncanalizar toda esa libertad para logar una
coordinacin casi perfecta?
O b j e t i v o s c l a r o s , i n f o r m a c i n t r a n s p a r e n t e
La autogestin individual es imposible sin informacin. Si ha estado en uno deesos centros tursticos
de invierno, es probable que haya visto a un esquiador ciego dirigido por un instructor en su recorrido
montaa abajo. El gua-instructor lo sigue de cerca y desde atrs grita i
nstrucciones: "izquierda!", "derecha!" y
pare!". Un esquiador vidente, por el contrario, puede recorrer el mismodescenso sin ayuda. En
Morning Star, l objetivo "es suministrarles a
losempleados toda la informacin que necesitan para que ellos mismosmonitoreen su trabajo y
tomen decisiones sensatas. la nocin tcita: la gente
quiere
hacer lo correcto, pero necesita mucha informacin para saber, qu eslo "correcto"Hay otra, razn
por la cual la transparencia es importante para Morning. Star.Porque la compaa est vertical y
horizontalmente integrada y. por tanto, los

empleados necesitan informacin de todas partes de la empresa para calcular el efecto que sus
decisiones puedan tener en otras reasRufer quiere que sus colegas piensen holsticamente en el
negocio y sabe queesto solo se puede., hacer si todo el mundo tiene acceso a la mismainformacin
en un sistema global. Por eso en Morning Star no hay silos deinformacin aislada y nadie jams
cuestiona la "necesidad de saber" lecualquier colega.
C l c u l o s c u e n t a s y c o n s u l t a s
Si bien es cierto que los colegas pueden usar el dinero .de la compaa, antesdeben presentar una
slida justificacin del gasto. Generalmente esto implicaelaborar un detallado modelo comercial o
financiero que incluya los clculosROI (de retornos de inversin) y NPV (de valores reales).
"Nuestros colegas

dice Pal Green Jr.

saben muy bien qu constituye una buena inversin yqu no. Creo que, en promedio, hacen mejor
este tipo de anlisis que muchosprofesionales con maestra en administracin y negocios"En
Morning Star los: colegas tienen, mucha autoridad, pero raras veces tomandecisiones unilaterales. A
la inversa, ningn individuo tiene autoridad suficientepara matar unilateralmente una idea. As, antes
de que una persona acte a lavez en calidad de jurado, juez y verdugo, unos miembros
experimentados delequipo prestan sus servicios en calidad de consejeros.
L a r e s o l u c i n d e c o n f l i c t o s y e l d e b i d o
p r o c e s o
Qu sucede cuando alguien abusa de su libertad, tiene constantemente undesempeo por debajo
del esperado o simplemente se enfrenta con suscolegas? En Morning Star, no hay gerentes que
resuelvan las disputas, puesnadie tiene la autoridad de forzar una decisin. En el mundo comercial,
losdesacuerdos entre las partes contratantes generalmente se resuelven a travsde la mediacin o
frente a un jurado. As ocurre tambin en Morning Star.Cuando las quejas respecto d desempeo de
algn colega son suficientementeserias, este proceso de resolucin de conflictos puede terminar en
su despido.No obstante, en Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en lasmanos de un
nico y caprichoso jefe.Rufer explica los beneficios del proceso de Morning Star: "Cuando Hay
unadisputa y se convoca un panel de pares, a historia regresa a la planta y la gentepuede ver que el
proceso fue justo y razonable. Toco el mundo s4be que tieneadonde recurrir. Hemos retirado de la
empresa el poder que /podra tener
un jefe para tratar a un empleado como a una bolsa de boxeo \ en caso de algo
est sucediendo en sus vidas.

L a r e v i s i n d e p a r e s y e l p r o c e s o d e
c u e s t i o n a m i e n t o
La responsabilidad frente a los dems' es un asunto incorporadoprofundamente en el ADN
organizacional de Morning Star. En primer lugar,todos los_ empleados nuevos asisten a un
seminario sobre los fundamentos dela autogestin. Aqu aprenden que l responsabilidad es la
hermana gemela dela libertad y, as ellos, tendrn bastante autoridad discrecional, pero
tambinsern responsables por sus decisiones; en este sentido, nadie tiene la opcinde pasarle una
llamada difcil a alguien ms. Consulte todo lo que quiera pero,al final es su decisin y sus colegas lo
tendrn por responsable. La revisin dedesempeo que se hace al final del ao, en la cual cada
empleado recibe
retroalimentacin detallada por parte de los colegas qu aparecen en su carta
de entendimiento", es otro mecanismo de responsabilidad. Este proceso tieneun-mecanismo anlogo
en el nivel de la UN. En enero, se le pide, a cada UNque sustente-su desempeo a lo largo de los
ltimos doce meses. Dado que ladiscusin alrededor de una misma UN puede tomarse la mejor
parte de un da,este proceso d "cuestionamiento" se extiende .a lo largo de, varias semanas.En
cada reunin participa el equipo pertinente de la UN y todos aquellos quetengan' alguna participacin
en su desempeo.
. C o m i t s e l e g i d o s d e r e m u n e r a c i n
El enfoque que tiene Morning Star hacia la remuneracin es ms parecido alque usted encontrara
encuna firma de servicios profesionales que en unaempresa industrial. Al final de cada ao, cada
persona redacta un documentode auto evaluacin en el que resume cmo fue su desempeo a la luz
de lasmetas establecidas en la "carta de entendimiento", los objetivos- trazados ;'respecto a los
retornos sobre la inversin, (ROI) y las mtricas logradas a lolargo del camino. Luego, entre todos los
colegas eligen un comit local deremuneracin. En un ao 'normal, cerca de ocho organismos como
estos seconforman dentro" de la empresa. A travs de un proceso altamente consultivo,los comits
trabajan para validar las autoevaluaciones y develar contribucionesque quiz no hayan sido
reportadas. Los casos en los cuales un miembro hayatomado la iniciativa de ayudar a sus colegas en
otra UN son particularmentevistos como favorables. Despus de haber ponderado estos elementos,
elcomit ajusta los niveles particulares de remuneracin en un esfuerzo por asegurar que el valor
agregado y el salario stn estrechamente vinculados.
L O B U E N O D E L A A U T Q G E S T I O N
En Morning Star, no hay muchas personas que hayan estudiado en unaescuela de negocios o qu
incluso hayan recibido algn ttulo universitario; sinembargo, muchas de ella han trabajado para otros
empleadores menos

progresistas y cuando uno les pregunta sobre las ventajas de la autogestin,son apasionados y
elocuentes en sus respuestas.
B e n e f i c i o # 1 : M s i n i c i a t i v a
Le pregunt a un mecnico de la planta: "Qu es Id que incita a los miembrosde un equipo a ser
proactivos y ofrecerles su ayuda a sus colegas?". Surespuesta fue la siguiente: "Nuestra
organizacin es manejada por el capital desu reputacin. Cundo uno tiene algo que agregarle a otra
parte de la empresao tiene algn consejo valioso, eso incrementa su capital de reputacin". Lalgica
es que cuando los roles estn ampliamente definidos y la gente reciberefuerzos positivos por ayudar
otros, florece la iniciativa.
B e n e f i c i o # 2 : M s e x p e r t i c i a
El modelo de autogestin tambin fomenta que los empleados operativosdesarrollen profundas
habilidades. En Morning Star, los expertos no son losgerentes, ni el personal de alto rango, ni los
consultores internos; son laspersonas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena
loscontenedores aspticos en la lnea de empaque conoce bastante sobremicrobiologa. Scott
Marnoch, un experto, en calidad, explicaba el incentivo quetenan, sus colegas para ser ms listos:
"Todo el mundo aqu es responsablepor la calidad de su trabajo. Aqu hay mucho orgullo en ello y no
hay ningn jefe que asuma las fallas en caso de que las cosas salgan mal". Otro colegaexpuso este
punto de una manera mucho ms convincente: "Antes de venir aqu, no conoca nada-diferente a la
jerarqua corporativa, pero al volver aatrs, pienso que esta genera un sentido de pereza e
incompetencia".
B e n e f i c i o # 3 : M s f l e x i b i l i d a d
El modelo de gestin de Morning Star tambin promueve la velocidad y laflexibilidad, un punto que
Rufer esboza pon una analoga referente a las nubes:
Las nubes se forman y luego se van. Las condiciones atmosfricas, la
temperatura y la humedad hacen que las molculas de agua se condensen ose evaporen, lo cual
ocurre segn las fuerzas que rodean esas molculas deagua. Las organizaciones, deberan hacer lo
mismo; las estructuras necesitanaparecer y. desaparecer con base en las fuerzas que actan sobre
laorganizacin. Cuando la gente tiene ms libertad para actuar, es ms proclive asentir, estas -
fuerzas y actuar de formas que se ajustan mejor a las realidades \externas".
B e n e f i c i o # 4 : M a y o r c o o p e r a c i n e n t r e c o l e g a s
. . . .Una de las grandes debilidades de una pirmide organizacional es que--es-..-,piramidal: se
estrecha conforme asciende. As, en la batalla por estar arriba,hay muchos ms perdedores que
ganadores. Mientras que la competencia por avanzar puede incentivar los logros individuales, la
naturaleza de suma." a cerode la contienda fomenta la politiquera y acenta las rivalidades. En
unaorganizacin tan plana como una tabla, no hay traseros que besar y no hayadversarios que sacar
a codazos. Pal Terpeluk, un colega en Morning Star que ha pasado algunas temporadas en dos
empresas incluidas en el listadoFortune 500, describi los beneficios de una empresa sin jefes: "Aqu
haymenos pualadas por la espalda porque no estamos compitiendo por un bienescaso llamado
ascenso. Toda su energa se invierte en hacer su trabajo lomejor que pueda y ayudar a sus colegas".
En otras palabras, cuando ustedelimina la pirmide, drena gran parte del veneno de la
poltica organizacional.
B e n e f i c i o # 5 : M a y o r c r i t e r i o
En la mayora de las organizaciones, las decisiones importantes se transfierena los ejecutivos que
han sido formados en la tienda del anlisis de losnegocios. Los miembros de la alta gerencia tienen
una gran cantidad de datosy sofisticacin analtica, pero carecen de contexto, de un entendimiento
sutil delos "hechos que tienen lugar en la base". Esa es la razn por la cual lasdecisiones que les
parecen brillantes a los ejecutivos de alto nivelgeneralmente son vistas corno mentecatas por
aquellos que se encuentran enlas primeras lneas. En vez de' llevar las decisiones hacia arriba,
Morning Star presiona la experticia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad delos
empleados de la empresa han tomado un curso en el que se les enseacmo negociar con
proveedores.
B e n e f i c i o # 6 : M a y o r l e a l t a d
Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de Morning Star y semarcha para la
competencia; sin embargo, lo contrario ocurre' frecuentemente.Un nuevo miembro del equipo
renunci a un trayecto en auto-mvil de 5minutos por un viaje al trabajo de "60 minutos cuando se
pas a Morning Star.Por qu hara tal cambio? "Porque aqu tengo la oportunidad de crecer",
dijo.Cada verano, cuando se desprenden los tomates de los rboles, las plantas deprocesamiento
contratan ms de 800 trabajadores temporales. El 90% de estoscolegas regresan cada ao y todos
ellos han sido capacitados en los principiosde la autogestin. Rufer cree que es esa filosofa la qu
explica los niveles de

liderazgo de Morning Star en la industria en lo que se refiere a la lealtad de susempleados.
B e n e f i c i # 7 : M e n o s e s t r u c t u r a s p o r e n c i m a
Finalmente, aqu est el beneficio simple de eficiencia de una nmina libre degerentes. Rufer dice:
"En muchas empresas, hay ejecutivos que les dicen a losgerentes qu hacer; por su parte, los
gerentes, les dicen a los supervisores doque tienen que hacer y, a su vez-, los supervisores dicen a
los empleados delas primeras lneas lo que hay que hacer". Eso implica que hay muchasestructuras
por encima de usted, solo qu no encontrara nada de eso-aqu.Parte de los ahorros que se logran se
destinan a los empleados de tiempocompleto de Morning Star, quienes gaan entre. 10% y 15% ms
que suspares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento deMorning Star por
encima del promedio.
U N A C U E S T I N E C O N MI C A , P E R O N O G R A T U T A
A pesar de que el modelo organizacional de Morning Star reduce, de maneraimportante los costos
de la gestin, tambin tiene sus desventajas. Los colegasexperimentados identifican cuatro en
particular, relacionados en los siguientesprrafos.
En primer lugar, no todo el mundo es idneo para el modelo de autogestin deMorning Star. Se
trata de un asunto menos relacionado con la capacidad y mscon la cultura a la que uno est
acostumbrado. Un individuo que ha pasadoaos trabajando en una organizacin altamente
estratificada a menudo tienedificultades con el cambio hacia la autogestin. Esto le aade tiempo
ycomplejidad al proceso de contraccin. Guando su empresa era ms pequea,Rufer gastaba la
mitad del da entrevistando a cada empleado potencial,habitualmente en la casa del candidato y a
menudo con su pareja presente.Gran parte de la conversacin se enfocaba en evaluar la
complementariedadentre la filosofa de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en
da,cada empleado potencial recibe una introduccin a la autogestin que duraunas dos horas y
luego es' entrevistado por un grupo de 10 a 12.colegas.
L O S G E R E N T E S C O N T R A L A G E R E N C I A
Cuando nos sentamos en una simple sala de conferencias, le suger a ChrisRufer que Morning Star
haba aprendido a hacer gerencia sin gerentes y linmediatamente me corrigi: "Aqu todo el mundo
es gerente .Nosotros somos

ricos en gerentes. El trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear,organizar, dirigir,
manejar personal y controlar y se espera que todo el mundoen Morning Star haga todas estas cosas.
Todo el mundo, es gerente de supropia misin; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los
recursos quenecesita para hacer su trabajo y, adems, todos son gerentes que ; puedenhacer que
sus colegas sean responsables para con ellos".
M E R C A D O S Y J E R A R Q U A S
Afortunadamente, nosotros no tenemos que elegir entre las ventajas de losmercados y de las
jerarquas. Morning Star no es una blanda confederacin decontratistas individuales ni es una
burocracia atrofiante. Por el contrario, es unaempresa despiadadamente eficiente y altamente
integrada, que constituye unamezcla sutil del mercado y de la jerarqua.
U n m e r c a d o s o c i a l m e n t e d e n s o
Por una parte, usted puede pensar en Morning Star como un
mercado

socialmente denso
. Los colegas son libres de negociar contratos con sus paresde la misma manera que se hace en-el
mercado. A pesar de que pueda,parecer que se trata de un proceso contencioso y complicado, hay
variosfactores que mitigan este riesgo. En primer lugar, todas las personasinvolucradas en las
negociaciones
comparten la misma tarjeta de registros
, locual hace que la empresa sea la mejor en lo que hace. En un mercado puro, aun consumidor
realmente no le importa si un negocio es bueno para elvendedor: "Vaya, una venta por liquidacin!
Excelente!". Por el contrario, todoel mundo, en Morning Star sabe que no tendrn un buen lugar
para trabajar sila empresa, en general, no obtiene buenos resultados. Ellos entienden que setrata de
jugrsela juntos al todo o nada.
U n a j e r a r q u a n a t u r a l m e n t e d i n m i c a
Por una parte, Morning Star tambin es una
jerarqua naturalmente dinmica
. Apesar de que no existe una jerarqua formal en Morning Star; hay muchas d.Carcter informal. Al
respecto de algn asunto habr colegas cuya voz tengams injerencia que la de otros, dependiendo
de su experiencia y de sudisposicin para dar una mano y ayudar. Siendo, crticos, estas son
jerarquasde influencia, no de posicin, y se construyen de abajo a arriba; En MorningStar, uno
acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares yagregando valor. Deje de hacer
estas cosas y su influencia menguar al igualque su salario.
U T O G E S T O N : C O M O C O M E N Z A R
.. En el captulo 5.1 afirm que la ideologa d la gestin est' gravementesesgada, que sobrevalora
el control y subvalora la libertad. En Morning Star, lalibertad tiene gran importancia, pues no es una
idea de ltimo momento ni esun eslogan, sino que.es una piedra angular ideolgica. Nadie en
Morning Star habla sobre
empoderamiento.
y hay una razn de peso. Embebida en la ideade empoderamiento se encuentra la suposicin de que
el poder se infiltra y seotorga desde arriba cundo los poderosos lo consideran conveniente y de
lamanera que mejor les conviene; en consecuencia, cuando l poder esdistribuido y cuando no hay
gerentes con el poder sobre la distribucin, lanocin de empoderamiento se vuelve disparatada.
C o n c l u s i n
Los gerentes alrededor del mundo al dedicado a sacar las ineficiencias de susprcticas operativas.
Ahora necesitan enfrentarse al hecho de que la gestin ensi misma est inundada de ineficiencia.
Algunas de estas ineficienciasaparecen en los reportes de prdidas y ganancias, pero son
precisamente lasque no aparecen all, como en las demoras en las decisiones, los prejuiciosocultos y
la perdida de empoderamiento, las que pueden resultar siendo mscostosas. En una economa
global, no hay lugar para la ineficiencia seesconda, as que las empresas no encuentran una manera
para reducir elgravamen gerencial se encontraran, en ultimas, en una profunda desventaja.