Qu es estrategia?

(El clsico de Michael Porter)

Su competencia podr implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no ser capaz de
copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento
diferenciador de su compaa frente a las dems. En este documento clsico de Michael
Porter, se responden muchas preguntas como !"ul es el prop#sito del posicionamiento
estrat$gico% !En &u$ consiste la efecti'idad operacional% !Por &u$ el diseo de la estrategia
se basa en la creaci#n de una posici#n (nica y de 'alor%
)daptado de *+hat is Strategy%* por Michael Porter, -ar'ard .usiness /e'ie0 , 1o'. 2334
Resumen
5a cantidad de acti'idades in'olucradas en el diseo, producci#n, 'enta y distribuci#n de un
producto o ser'icio, son elementos 'itales para la generaci#n de la 'entaja competiti'a.
Entonces, la efecti'idad operacional significa ejecutarlas mejor &ue los dems 6 depende
as, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mnimo de
defectos 6 para lograr la superioridad frente a la competencia.
5as compaas no pueden ignorar las 'entajas de la efecti'idad operacional, como las firmas
japonesas &ue demostraron en los 78 y 98 con sus prcticas inno'adoras en la
administraci#n de la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de 'ista competiti'o, el problema de la efecti'idad operacional es &ue
la mejor prctica es fcilmente imitada. "omo todos los competidores en la industria las
adoptan, as la frontera de la producti'idad es el m:imo 'alor &ue una compaa puede
obtener de la reducci#n de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las
habilidades y las t$cnicas de direcci#n 6 esto obliga a ser sobresaliente en la reducci#n de
costos y a agregar un mayor 'alor por la inno'aci#n al mismo tiempo.
;al ni'el de competencia produce un ni'el de e'oluci#n en su efecti'idad operacional, pero
esta mejora relati'a no es la diferencia. 5a homologaci#n de los procesos frente a su
efecti'idad, gracias a la actitud de colaboraci#n entre las compaas, logra una mayor
con'ergencia competiti'a.
El prop#sito del posicionamiento estrat$gico es lograr la 'entaja competiti'a a tra'$s de
mantener lo &ue diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes acti'idades
de la competencia o ejecutar acti'idades similares de manera diferente.
Se describen tres principios cla'es &ue se deben obser'ar en el posicionamiento estrat$gico,
son
1 - La estrategia radica en la creacin de una osicin !nica " de #alor, &ue
in'olucra la gesti#n de un conjunto de acti'idades significati'as. 5a posici#n
estrat$gica emerge de tres fuentes distintas
Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado.
$ - La estrategia necesita de %uen &uicio ara cometir' es decir, diferenciar lo &ue
no se debe hacer. )lgunas acti'idades son incompatibles< as, la meta de un rea
puede ser realizada solo a e:pensas de otra.
( - La estrategia est inmersa en los rocesos de la coma)*a+ Esta sintona se
obtiene a tra'$s de la interacci#n de los procesos y la consolidaci#n de unos con
otros.
)justar la gesti#n de la 'entaja competiti'a y mantenerla cuando los procesos mutuamente
buscan su sinergia en su interacci#n unos con otros, conlle'a a &ue la competencia no logre
con facilidad imitarlos.
5os empleados necesitan el liderazgo sobre c#mo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objeti'o de clientes y sus
necesidades de ser'icio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de
una comunicaci#n transparente. )s claramente, la estrategia y el liderazgo estn
ntimamente relacionados.
,+ La e-ecti#idad oeracional no es estrategia
Por ms de dos d$cadas los gerentes han respaldado el desempeo organizacional con
no'edosas reglas de juego. 5as compaas son cada 'ez ms rpidas en su respuesta a las
necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores m$todos de
trabajo , subcontratan en forma agresi'a para mejorar su producti'idad y crean diferencias
necesarias en sus productos y ser'icios para enfrentar y superar a la competencia.
5a obsesi#n del posicionamiento 6alguna 'ez el coraz#n de la estrategia, fue relegada por
ser muy esttico frente al dinamismo &ue demandan los mercados y frente a las nue'as
tecnologas. "on nue'os dogmas, los ri'ales asimilan rpidamente, e incluso copian,
cual&uier posici#n de mercado, asumiendo temporalmente una 'entaja competiti'a.
El anterior paradigma se ha con'ertido en una riesgosa 'erdad &ue, desafortunadamente,
conduce a medias a las empresas a una competiti'idad destructi'a. Es 'erdad &ue las
barreras del mercado cada 'ez son ms 'ulnerables frente a la fuerza de la globalizaci#n de
los mismos mercados y tambi$n es cierto &ue los esfuerzos se concentran cada 'ez ms en
ser ligeros y recepti'os. Sin embargo, lo &ue hoy se llama hipercompetencia no es ms &ue
un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
5a raz de todo el problema est en la confusi#n del t$rmino efectividad operacional , EO
con la estrategia. 5a b(s&ueda de mayor producti'idad, de calidad y de oportunidad,
desarroll# algunas herramientas gerenciales entre las &ue estn la administraci#n de la
calidad total ;=M, el benchmar>ing, la competiti'idad basada en mejores tiempos de
respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la
reingeniera de los procesos. 5os resultados de la operaci#n mejoraron< sin embargo, la
mayora de las empresas no saben c#mo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante,
c#mo 'ol'erlas sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las
nue'as herramientas administrati'as tomaron el lugar de la estrategia, lle'ando a las
empresas a perder sus posiciones de competencia.
La e-ecti#idad oeracional. /ondicin necesaria ero no
su-iciente+
;anto la efecti'idad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor
desempeo &ue, en (ltimas, es la meta principal del cual&uier organizaci#n. Pero las dos
(ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.
?na compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciaci#n &ue pueda mantener a largo plazo. @ebe conceder gran importancia a los
consumidores o tiene &ue crear un 'alor comparati'o a menor precio< o realizar ambas.
"onsecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor 'alor agregado a cada
unidad de producto con menores costos operati'os unitarios. 5as diferencias &ue hoy se
presentan tanto en costos como en precios se deben a las m(ltiples acti'idades re&ueridas
para crear, fabricar, 'ender y despachar los productos y ser'icios, sin dejar de mencionar los
esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitaci#n continua del personal e
in'estigaci#n. 5os costos generales se obtienen a partir de la realizaci#n de las acti'idades
mencionadas y los costos comparati'os menores se generan por la realizaci#n de las
mismas acti'idades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las acti'idades a
realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.
5a efecti'idad operacional significa desempear acti'idades similares a la competencia pero
de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a $sta. Ms bien se refiere a
diferentes acti'idades &ue permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en
menor tiempo la misma producci#n. En contraste, la estrategia significa desarrollar
acti'idades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar
acti'idades similares pero mejor y de forma diferente.
5as diferencias de la efecti'idad operacional entre las compaas son determinantes y
algunas apro'echan ms el conocimiento interno &ue otras al eliminar esfuerzos in(tiles,
utilizar tecnologas de punta, o moti'ar mejor a sus colaboradores mientras administran
adecuadamente sus acti'idades. 5o anterior afecta directamente los costos del
posicionamiento. En la d$cada de los 98 la diferenciaci#n operacional lle'# a las
organizaciones japonesas a estar en 'entaja competiti'a frente a la industria occidental,
permiti$ndoles ofrecer simultneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos &ue e:iste la frontera de la producti'idad &ue es la suma de los mejores
m$todos de trabajo conocidos. Entonces, cual&uier mejoramiento de la efecti'idad
operacional ya sea en acti'idades de toda la organizaci#n, de grupo de personas, conduce
irremediablemente a la organizaci#n hacia otra frontera de la producti'idad.
@esafortunadamente, hacerlo s#lo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios
de personal o con toda una nue'a administraci#n.
5a frontera de la producti'idad se hace cada 'ez ms inalcanzable para la mayora a medida
&ue surgen nue'as tecnologas y m$todos de trabajo. "omputadores personales como los
laptops, celulares, internet y programas de computadora como 5otus 1otes, redefinieron
completamente la frontera. ?no de los cambios lo sufri# la fuerza de 'entas con su nue'a
mo'ilidad Ala oficina 'irtualB sin perder contacto con la informaci#n y con la empresa,
mejorando, sin duda, la producti'idad de toda la organizaci#n a la &ue pertenece.
En la (ltima d$cada la preocupaci#n de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efecti'idad
operacional con programas como el ;=M , el outsourcing y con el nue'o concepto de la
empresa 'irtual. @esafortunadamente e:iste un grado de dificultad para mejorar el
funcionamiento de toda las acti'idades, dado su complejo grado de especializaci#n.
) medida &ue una empresa se acerca a la frontera de la producti'idad, usualmente mejoran
simultneamente algunas otras acti'idades. "omo ejemplo, tenemos las organizaciones
occidentales &ue adoptaron los m$todos japoneses de la d$cada de los 98 y lograron
reducciones significati'as en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la
efecti'idad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta &ue
mantenerse por encima de la competencia es cada 'ez ms difcil. 5a raz#n, es la
masificaci#n de los m$todos de trabajo. 5as ms inno'adoras y genuinas soluciones son las
de ms rpida difusi#n y uno de sus 'ehculos de transmisi#n es la consultora e:terna.
Ctra raz#n por la cual el s#lo mejoramiento de la efecti'idad operacional es insuficiente la
encontramos en la gran utilizaci#n del benchmar>ing y del outsourcing, &ue masifica las
acti'idades esenciales para liderar y hacer ms difcil la creaci#n de nue'as competencias
diferenciadoras. 5a nue'a ola de fusiones est de acuerdo con el conte:to del mejoramiento
de la efecti'idad operacional y la consecuente ad&uisici#n de empresas ri'ales. 5as (nicas
sobre'i'ientes son a&uellas &ue logran mantenerse con algunas diferencias, por ms
pe&ueas &ue sean. "omo ya se indic#, la efecti'idad operacional reemplaz# a la estrategia
entregando como resultado una menor capacidad de inno'aci#n, los precios con tendencia a
la estabilidad o a la baja y, lo ms gra'e, las presiones en los costos &ue reducen la
in'ersi#n en el negocio a largo plazo.
,,+ La estrategia se %asa en rocesos e0clusi#os
5a estrategia competiti'a consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada
ciertas acti'idades Ao procesosB &ue den al cliente una e:clusi'a combinaci#n de 'alor.
"omo ejemplo podemos citar a South0est )irlines "ompany &ue ofrece itinerarios con bajas
tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamao. 5a aerolnea e'ita
aterrizar en grandes aeropuertos y cubre s#lo rutas de corta distancia, teniendo como
usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de
tarifas bajas atraen a pasajeros &ue de otra forma tendran &ue 'iajar en autob(s o en auto.
5a mayora de los gerentes describen su posicionamiento estrat$gico de acuerdo a su target
como lo hace la aerolnea con su eslogan *)l ser'icio de los 'iajeros &ue buscan el precio y
la con'eniencia*. Pero la 'erdadera esencia de la estrategia est en los procesos e:clusi'os
&ue se realicen para &ue no se con'ierta la estrategia s#lo en un eslogan &ue no refuerza de
ninguna manera el sentido de la competencia.
El ser'icio de una aerolnea grande es transportar pasajeros desde y hacia cual&uier lugar,
luego son compaas &ue tienen con'enios de cone:i#n a diferentes destinos en ciertos
aeropuertos cla'es. Para atraer pasajeros con poder ad&uisiti'o, ofrecen clases de primera y
de negocios, y a todos los pasajeros de 'uelos largos les tienen un ser'icio completo de
atenci#n a bordo Acine, comidas, m(sica, re'ista, licores, tel$fonos celulares, etc.B.
South0est se concentra en ofrecer tarifas cada 'ez ms econ#micas con un ser'icio
adecuado a bordo y un buen ni'el de mantenimientos de sus aerona'es. "on cortos
perodos en plataforma A2D minutos en promedioB, la aerolnea puede realizar ms 'uelos
diarios utilizando un menor n(mero de a'iones .oeing 7E7. )dems, no ofrece comidas, ni
cone:iones a otros destinos, ni sillas numeradas ni ser'icio de primera clase. ;ambi$n e'ita
a los intermediarios al 'ender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por
dispensadores. 5o &ue realiza South0est no podra hacerlo una aerolnea grande.
El origen del osicionamiento estratgico
5as posiciones en la estrategia pro'ienen de tres fuentes diferentes. 5a primera, es &ue el
posicionamiento puede basarse de un conjunto de ser'icios o productos. Es muy
con'eniente para las empresas &ue pueden manejar adecuadamente productos (nicos con
acti'idades e:clusi'as. 5lamemos a esto osicionamiento or #ariedad.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo
determinado de clientes. Esto se llama osicionamiento or necesidades.
5a tercera y (ltima clase de posicionamiento es a&uella &ue segmenta a los clientes &ue
pueden ser atendidos con diferentes ser'icios. )un cuando sus necesidades son similares a
las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacci#n son diferentes. Esto es un
osicionamiento or acceso.
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizaci#n geogrfica o por cual&uier
acti'idad &ue re&uiera acti'idades e:clusi'as para su ser'icio. Esta categora de
posicionamiento por acceso es la menos practicada y la &ue tiene ms dificultades de
interpretaci#n.
"ual&uiera &ue sea la base por la 'ariedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la
combinaci#n de los tres, el posicionamiento debe in'olucrar acti'idades &ue s#lo son propias
de la empresa de forma e:clusi'a. ?na 'ez definido cul es el posicionamiento, podemos
entrar a responder cul es la estrategia. Sencillamente es la creaci#n de un posicionamiento
de 'alor (nico. Si s#lo e:istiera una posici#n ideal, no habra la necesidad de poseer la
estrategia. 5a esencia del posicionamiento estrat$gico es la de escoger acti'idades
diferentes de la competencia.
,,,+ 1n osicionamiento estratgico 2ue erdure re2uiere
asumir determinaciones
Elegir una posici#n de liderazgo no garantiza una 'entaja sostenible. Este nue'o
posicionamiento cauti'a la imitaci#n de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la
competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de F.". Penney &ue dej# a un lado
a Sears y se con'irti# en un mayorista ms orientado hacia las tendencias predominantes de
la moda.
5a segunda forma de imitaci#n es la adaptaci#n. ) tra'$s de ella la competencia toma como
suya una posici#n e:itosa ajena sin dejar la &ue posee, asimilando nue'os ser'icios y
tecnologas. Para &uien argumenta &ue cual&uier posicionamiento es imitable, el mercado de
las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirse &ue cual&uier lnea a$rea
puede ofrecer los mismos planes &ue la competencia y ofrecer los mismos ser'icios en tierra
y a bordo.
"ontinental )irlines trat# de adaptar el e:itoso posicionamiento de South0est )irlines. Sin
dejar de lado su ser'icio de aerolnea grande, "ontinental entr# en competencia con
South0est para 'olar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el ser'icio
como "ontinental 5ite. Elimin# en esas rutas el ser'icio de primera clase y las comidas<
increment# la frecuencia de 'uelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su ser'icio
similar, "ontinental sigui# trabajando con todos los mismos ser'icios adicionales.
Pero una posici#n no es sostenible a menos &ue sea coherente con las dems. Esto sucede
cuando las acti'idades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa &ue hay
acti'idades &ue no necesitan de otras. ?na aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con
pasajes ms costosos y un ser'icio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede
hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.
Este liderazgo obliga a la selecci#n y mantenimiento de una posici#n, la cual es, adems, su
garanta para las imitaciones.
1eutrogena "orporation administra su posicionamiento por 'ariedad en concordancia con su
eslogan sua'e con tu piel para un jab#n con Ph neutro. "on el apoyo de buenos comentarios
especializados de dermat#logos, la estrategia de mercadeo de 1eutrogena le fa'orece una
imagen de compaa farmac$utica ms &ue un fabricante de artculos de cuidado personal.
Su pauta publicitaria se encuentra en re'istas especializadas, posiciona su 'enta en
drogueras fuera de promociones y patrocina conferencias e in'estigaciones cientficas en su
Gnstituto S>incare. 5a elaboraci#n de su jab#n es ms compleja &ue la elaboraci#n de otras
compaas, pero es parte del costo de su imagen.
)l elegir esta imagen, 1eutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el
cuidado de la piel en su jab#n. E'ita la 'enta en grandes cadenas, asume sus limitaciones
en la 'enta y la complejidad en su fabricaci#n. "on esto, 1eutrogena crea una barrera con
sus sacrificios &ue le garantiza y protege de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. 5a primera, se da por la inconsistencia entre la
imagen y el renombre la compaa. En el caso del jab#n G'ory, su transformaci#n a un jab#n
con la imagen m$dica de 1eutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de
millones de d#lares.
5a segunda raz#n para identificar &u$ tipo de sacrificios se deben realizar, nace
directamente de las acti'idades de la operaci#n. 5as diferentes alternati'as re&uieren de una
nue'a configuraci#n del producto y consecuentemente una nue'a tecnologa, lo mismo &ue
una mano de obra y administraci#n ms especializada. "ual&uiera &ue sea la estrategia, no
se puede implementar de manera inmediata en cual&uier organizaci#n puesto &ue los
nue'os cambios representan un costo significati'o.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cual&uier
acti'idad pierde su capacidad de generar 'alor si est sobre diseada. )nalizando el caso de
una compaa de 'entas, &ue a(n cuando maneja una e:celente capacidad de atenci#n con
sus clientes y a(n as, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atenci#n se encuentra
desapro'echada. Es as como la producti'idad de una acti'idad aumenta cuando su
realizaci#n es homog$nea y no se permiten e:cepciones.
)l final, las determinaciones estrat$gicas se generan por limitantes en la coordinaci#n y en el
control interno. "uando un gerente decide competir, define sus prioridades. )&uellas
organizaciones &ue tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general
lle'an a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el da a da. 5as
determinaciones estrat$gicas obligan a tomar decisiones inno'adoras y definen nue'os
grados de libertad para las acciones &ue una compaa puede tomar, e'itando las acciones
repetiti'as dadas por la costumbre y por el 'alor asociado de su estatus &uo.
En el caso de "ontinental 5ite, la empresa perdi# cientos de millones de d#lares y las
directi'as sus cargos. 5a operaci#n de sus a'iones no logr# adaptarse a la nue'a estrategia,
puesto &ue se atrasaban al cumplir con las rutas del ser'icio normal en los aeropuertos
congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros
molestos con el ser'icio tradicional y las agencias de 'iajes insatisfechas.
"ontinental trat# de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econ#micas y rutas con todos
los ser'icios tanto en tierra como abordo. @ebido a un mal diseo de la operaci#n de estos
procesos, la aerolnea no tu'o $:ito, algo &ue las compaas no pueden ob'iar es &ue la
calidad no es gratuita. ?na fortaleza de South0est al respecto, es &ue dise# una estrategia
alrededor de la comida, de las reser'as con sillas numeradas y por clase, con facilidades de
cone:i#n a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup# por disear una
estrategia mayor, para generar un mayor 'alor en sus clientes.
Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al
descubierto las ineficiencias en la coordinaci#n y en la administraci#n, cuando hay un gran
esfuerzo &ue no es eficaz. "uando una organizaci#n se acerca al lmite de la producti'idad
es por&ue de antemano asumi# determinaciones &ue lograron $:ito y desarrollaron el
conocimiento colecti'o necesario, esto es el diseo de una estrategia adecuada.
-onda Motor "ompany y ;oyota Motor "orporation despu$s de gozar de sus 'entajas en
producti'idad, alcanzaron su lmite pero el mercado se resisti# a los altos precios de sus
autos. Es as como en 2.33D, -onda cambi# algunos pro'eedores de sus autopartes
estadounidenses Apor ejemplo los frenos y las sillas traserasB para reducir los costos de los
modelos "i'ic pensando &ue sus clientes no lo notaran.
;oyota trat# de 'ender en Estados ?nidos su modelo "orolla con defensas sin pintura y con
sillas ms econ#micas. 5os clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este
modelo cay#.
)fortunadamente en la (ltima d$cada los gerentes &ue disearon mejor sus estrategias
lograron una mejor efecti'idad operacional. En el futuro las compaas &ue no sean capaces
de disear adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrn &ue trabajar cada 'ez ms duro
para, al menos, conser'ar su posici#n en el mercado. 5a estrategia es disear un adecuado
balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto &u$ es lo &ue no debe
hacerse ni lo &ue no debe ofrecerse al cliente. Sin este e&uilibrio no habra estrategia y,
entonces, cual&uier buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. )s, un
buen desempeo depende e:clusi'amente de la efecti'idad operacional alcanzada por un
proceso de madurez administrado.
,3+ El %uen %alance conduce a la #enta&a cometiti#a
sosteni%le
5a oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la 'entaja de poder asumir la
responsabilidad de escoger cules son las acti'idades para realizar< pero ms importante
a(n es integrarlas. Mientras la efecti'idad operacional consiste en lograr la e:celencia de las
acti'idades indi'iduales, la estrategia consiste en balancear e integrar id#neamente sus
esfuerzos con la e:periencia y la situaci#n de la compaa.
5a eficiencia del manejo del tiempo de sus a'iones en plataforma por parte de South0est es
notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los dems. Pero
!c#mo lo logra% Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de
tierra mantiene una buena comunicaci#n y capacidad de adaptaci#n. Pero la mayor parte de
la respuesta radica en c#mo South0est ejecuta otras acti'idades su manejo para
economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el
transbordo de e&uipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, e'ita una gran cantidad de
acti'idades &ue disminuyen su producti'idad. )dems, selecciona rutas y aeropuertos
menos congestionados para sus .oeing 7E7. !"ul es la cla'e de su competiti'idad%
!"ules son sus factores cla'es para el $:ito% 5a respuesta es &ue todo lo &ue hace la
aerolnea es un sistema integrado de acti'idades y no es una colecci#n de ellas.
El $:ito radica en &ue todas las acti'idades engranan y se refuerzan unas con otras para
crear, constantemente, un mayor 'alor econ#mico real. El manejo de lo adecuado, es una
barrera para la imitaci#n al crear una cadena de acti'idades e:itosas difciles de reproducir.
El costo de una acti'idad se 'e disminuida por el apalancamiento de otra acti'idad. Es as
como la integraci#n estrat$gica genera 'entaja competiti'a sostenible a largo plazo.
4ios de integraciones
5a importancia de la sinergia en las 'irtudes y deficiencias de la operaci#n es una de las
primeras apro:imaciones en la definici#n de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha
sido reemplazada. Ms all de un enfo&ue holstico de 'er a la organizaci#n como un todo, la
administraci#n actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los
factores cla'es del $:ito, recursos crticos y elementos de competiti'idad. En consecuencia,
el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms
importantes &ue debe utilizarse para lograr estructurar lo &ue ser la 'entaja competiti'a.
5a certeza en la definici#n de la estrategia es muy delicada por&ue las acti'idades y
procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de 'entas obtiene
eficacia si la empresa maneja tecnologa de punta y posee una buena red de soporte al
cliente en el momento de la 'enta y en la post'enta. ?n proceso con altos estndares de
producci#n opera mejor si est apoyado con un buen sistema de manejo de in'entarios, de
planeaci#n y despacho &ue minimiza el in'entario de producto terminado, el cual a su 'ez se
sustenta con una buena publicidad y un e&uipo de 'entas. Esta integraci#n es 'ital para la
definici#n de la estrategia.
5a programaci#n de las acti'idades o tareas es algo &ue la mayora de las organizaciones
maneja rutinariamente, pero no para el caso de integraci#n de la estrategia con las
acti'idades, el cual se deri'a de la definici#n de la generaci#n de 'alor.
E:isten tres tipos de definici#n &ue no necesariamente son e:cluyentes entre s.
El primero tiene &ue 'er con la consistencia entre las acti#idades " la de-inicin
de la estrategia, lo cual permite &ue sea alcanzable en los diferentes escenarios de
la organizaci#n frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de
Hanguard Iroup, todas las acti'idades se linean en una estrategia de bajos costos.
1o re&uiere de ejecuti'os con altos sueldos ni de consultores. 1o maneja publicidad
alguna y los sueldos de sus empleados estn dados por los mrgenes e 'entas.
El segundo caso de definici#n de la estrategia ocurre cuando las acti#idades se
re-uer5an unas con otras. En el ejemplo de 1eutrogena, la imagen de presentaci#n
del producto no tiene &ue perder su empa&ue original Acomo s sucede con otros
jabones empacados con el nombre de un hotel, con'enci#n, etc.B cuando es utilizado
por grandes cadenas hoteleras o e'entos. )ll una 'ez utilizado, por clientes o
asistentes, $stos seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras o consultarn,
en el mejor de los casos con su m$dico personal. Esta es una forma como las
acti'idades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin
necesidad de ele'ar los costos operati'os. Ctro ejemplo, .ic "orporation 'ende una
lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes distribuidores. "on un posicionamiento
por 'ariedad, .ic reafirma su bajo precio a tra'$s de una publicidad agresi'a. 5a
compaa tiene una congruencia entre sus acti'idades &ue, incluso demandan &ue el
diseo del producto sea pensado en funci#n de su planta de producci#n. Pero esta
consistencia 'a ms all de la mera planeaci#n de las acti'idades. Por ejemplo, la
fuerza de 'entas esta apoyada por las mejoras en el diseo de empa&ues ms
atracti'os y por su red en los almacenes de cadena, un manejo &ue .ic realiza con
gran $:ito por encima de sus competidores.
Por (ltimo, la tercera definici#n de integraci#n 'a de la mano de lo &ue llamo la
e0celencia or es-uer5o. ;he Iap, un distribuidor de ropa informal, considera como
factor crtico de $:ito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de
'enta. Ellos bien podran mantener un gran in'entario en sus almacenes y
abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de
transporte de mercanca. Sin embargo, ;he Iap optimiz# sus procesos de
abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de
alta circulaci#n. @e esta manera e'itan mantener grandes 'ol(menes de in'entario en
sus almacenes. ;he Iap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas
bsicas con pocos colores, los cuales puede reno'ar hasta siete 'eces, mientras &ue
la competencia lo hace tres o cuatro 'eces al ao. )s reduce los costos &ue obligan
el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposici#n de las
e:istencias en sus almacenes.
5a integraci#n de la informaci#n en un solo sistema de informaci#n entre las diferentes
acti'idades de una organizaci#n para eliminar redundancias y esfuerzos en 'ano, es uno de
los pilares de la optimizaci#n. Pero e:isten otros como el diseo del producto para disminuir
o e'itar el ser'icio post'enta o &ue los pro'eedores sean los encargados de la capacitaci#n
del personal in'olucrado para e'itar as el esfuerzo logstico de la organizaci#n.
En cual&uiera de los tres casos, la integraci#n ser el aspecto ms rele'ante por encima del
funcional o particular. 5a 'entaja competiti'a nace de un (nico sistema de acti'idades &ue
apro'eche y comprometa los 'alores indi'iduales de cada acti'idad al ser'icio de la
estrategia corporati'a. Para lograr este prop#sito es mejor la apro:imaci#n entorno a temas
especficos como precios competiti'os, ser'icio personalizado o mejor calidad en la entrega
del producto terminado. Son temas, &ue como una red se conectan con todas las acti'idades
de la organizaci#n.
La sinergia " la su%sistencia
5a armona estrat$gica entre las acti'idades es fundamental no s#lo para lograr la 'entaja
competiti'a sino para asegurar la sobre 'i'encia de la organizaci#n. Es muy difcil, sino
imposible, &ue la competencia imite una buena combinaci#n en el diseo tecnol#gico, la
calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de
gesti#n de la fuerza de 'entas. El posicionamiento basado en un sistema de acti'idades es
ms duradero &ue a&uel basado en acti'idades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. 5a probabilidad de &ue la competencia logre la misma
efecti'idad en una misma acti'idad es mnima. 5as probabilidades de alcanzar la eficiencia
de todo un sistema &ue ha sido copiado se 'an reduciendo en la medida &ue se implementa.
)&uellas empresas &ue entren en la moda de la imitaci#n tendrn &ue adecuar la mayora de
sus acti'idades< y aun&ue la empresa sea nue'a y no se obligue asumir nue'as estrategias,
necesariamente deber superar inmensas barreras &ue obligan la imitaci#n.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el 'alor agregado
dado por la combinaci#n de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer ni'el de
procesos, garantizar de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se con'ierten en
productos y ser'icios difciles de imitar y aun&ue la competencia identifi&ue las relaciones
importantes, tendr gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armona id#nea se
re&uiere de una adecuada integraci#n en la toma de decisiones y acciones en todas las
acti'idades por independientes &ue parezcan.
?n competidor &ue logre con su mayor esfuerzo imitar con $:ito una acti'idad, gana muy
poco si no logra imitar todo el sistema de acti'idades< es ms, su desempeo puede 'erse
perjudicado. Es el caso de "ontinental 5ite al tratar de imitar a South0est. 1o debe ol'idarse
lo natural en el diseo de la estrategia debido a la sinergia en el desempeo de las
acti'idades, por &ue lo contrario, puede suceder al tratar de acti'ar el mejoramiento en una
acti'idad y malograrlo, por su repercusi#n inmediata en las dems.
"uando las acti'idades son complementarias, la imitaci#n por terceros de todo el sistema es
casi imposible. 5as empresas con una e:celente eficiencia y producti'idad como es el caso
de ;oys / ?s, son e:itosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms
recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento &ue ser los segundos o
terceros en una cadena de imitaci#n.
5os mejores sistemas de acti'idades son a&uellos &ue son difciles de reproducir por su
ele'ado n(mero de interrelaciones implcitas. )l analizar la estrategia en t$rminos de
sistemas de acti'idades, se aclara el por&u$ las estructuras organizati'as, sus sistemas y
sus procesos 'an de lo estrat$gico a lo especfico. )s, repensar la organizaci#n en funci#n
de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar &ue el horizonte para el posicionamiento estrat$gico debe ser al
menos una d$cada. 5a continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeo de las
acti'idades y fortalecer la identidad de la organizaci#n. "ontrariamente, los cambios
continuos s#lo pro'ocan sobrecostos por la reconfiguraci#n del sistema de acti'idades en
funci#n portafolio de productos y ser'icios. )dems, el riesgo de inconsistencia y
discrepancias en la organizaci#n es cada 'ez ms ele'ado.
!=u$ es estrategia% )hora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La
estrategia consiste en lograr la me&or integracin de todas las acti#idades de la
Emresa+ El $:ito de la estrategia depende en hacer lo ms consistente posible una serie de
acti'idades e integrarlas, para asegurar su e:istencia a largo plazo. Entonces, la gesti#n es
una tarea ms simple al super'isar algunas funciones independientes, y la efecti'idad
operati'a ser el factor &ue determine el mayor 'alor agregado para la empresa.
3+ Redescu%riendo la estrategia
El -racaso de la seleccin
!Por &u$ la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia% !Por &u$ los gerentes
e'itan tomar decisiones estrat$gicas% C habi$ndolas tomado en el pasado, !por &u$ las
e'itan ahora% 5a definici#n de la estrategia nace de elementos e:ternos a la organizaci#n
como cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del
consumidor. ?na buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una 'isi#n err#nea del
mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cual&uier costo.
Jltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones
frente a la complejidad de las acti'idades de la organizaci#n. Estos mismos gerentes deben
tener claro &ue entre ms lejos est$ su compaa de la frontera de la producti'idad, definir
estrategias resulta nefasto. @esgraciadamente en el otro lado los gerentes &ue no re&uieren
trabajar integralmente, piensan &ue serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. 5a
obsesi#n de lograr la efecti'idad operati'a, ha lle'ado a los gerentes, a decidir bajo la
presi#n del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitaci#n de las mejores
prcticas del mercado y de adoptar cual&uier nue'a tecnologa por estar de moda. 5a
tentaci#n reside en el proceso definido y de gran aplicaci#n. @esafortunadamente los
gerentes sumidos en la b(s&ueda de una mejor efecti'idad operati'a se confunden con la
gran cantidad de informaci#n acad$mica y de nue'os programas para mejorar la eficiencia,
ellos estn ol'idando la esencia de la estrategia.
5as compaas de alguna manera tambi$n e'itan tomar decisiones estrat$gicas por otras
razones. )lgunos gerentes s#lo consideran como 'ital lograr la fle:ibilidad de su empresa
para responder, err#neamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las
solicitudes de su canal de distribuci#n. )s, la realidad organizacional est en contra de la
estrategia. @efinirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no
asumirlos y no perder &uienes fueron buenos directores frente a un error predecible. 5o
mismo sucede con las buenas intenciones de los nue'os empleados &ue tratan de mejorar la
efecti'idad operacional de su nue'a empresa.
El so-isma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la
organizaci#n y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al ser'ir a sus clientes
con e:clusi'idad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminaci#n. Por ejemplo,
definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, &ue
son sensibles a estos cambios. 5os gerentes por lo general estn tentados a tomar
decisiones &ue permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia,
amplan sus portafolios de productos, crean nue'as presentaciones, reproducen las mejores
prcticas y realizan nue'as ad&uisiciones.
Por muchos aos Maytag "orporation bas# el $:ito de su marca en sus famosas la'adoras,
secadoras y la'aplatos. En ese sentido y bajo la presi#n del crecimiento del mercado,
e:tendieron su lnea de productos a los refrigeradores y otros e&uipos de cocina. ) la 'ez,
ad&uiri# otras marcas como Fenn,)ir, -ard0ic> Sto'e, -oo'er, )dmiral y Magic "hief. 5as
'entas superaron los ?SK49L millones en 2.33L, pero su margen de utilidad baj# de 9M y
2NM en los 78 y los 98 a menos de 2M entre 2.393 y 2.33D. 5a reducci#n de costos puede
superar lo anterior, pero los nue'os productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.
1eutrogena cay# en la misma trampa en los inicios de los 38 al masificar la 'enta de sus
productos a tra'$s de la cadena de tiendas +al,Mart. .ajo el nombre de 1eutrogena, la
empresa cre# una 'ariedad de productos Achamp(s y desma&uilladoresB en los cuales no era
lder y en donde tena &ue afrontar la competencia de promociones y precios de una
e:perimentada competencia.
?na b(s&ueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la 'irtud y
originalidad de la estrategia de una compaa. ;ratar de competir simultneamente en
diferentes frentes ocasiona la desmoti'aci#n de toda la organizaci#n. "ontinuamente los
ri'ales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta &ue el
ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento " la renta%ilidad
Muchas compaas despu$s de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el
crecimiento. Es com(n &ue este cambio afecte las 'entajas competiti'as sobresalientes y
reduce la sinergia. @e hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la
estrategia.
!"ules son los caminos al crecimiento &ue mantienen y fortalecen la estrategia% Muchas
'eces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento estrat$gico &ue en
comprometerse con $ste. ?na forma de e'itarlo es buscar ampliar la estrategia &ue soporta
la e:istencia del sistema de acti'idades mediante la oferta de nue'os productos y ser'icios
&ue la competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cules son las acti'idades o formas de competir menos costosas y ms
aceptables para sus organizaciones< pero hay &ue tener en cuenta las acti'idades
complementarias &ue ya desarrollan con $:ito. Especializar su posicionamiento re&uiere
hacer ms e:clusi'as las acti'idades &ue desempea una compaa, fortalecer la sinergia y
difundir su estrategia entre sus clientes principales. "ual&uier adici#n mal realizada a la
estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizaci#n, para luego realizar con cuidado
el proceso de crecimiento en funci#n del $:ito.
5a globalizaci#n de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al
abrir oportunidades &ue se pueden manejar con la e:pansi#n de la identidad de una
organizaci#n. @entro de este proceso, una empresa puede e'itar &ue la estrategia se afecte
al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respecti'as marcas y acti'idades.
Maytag "orporation por un lado se ha esforzado en la aplicaci#n de este m$todo al organizar
en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre# una
sombrilla protectora para toda la compaa, consistente en desarrollar acti'idades nter
funcionales de diseo, manufactura, distribuci#n y ser'icio al consumidor. Esto hace ms
difcil llegar al estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posici#n con
productos y ser'icios diferentes, el e'itar un conflicto con las dems acti'idades nter
funcional sera casi imposible.
El rol del lidera5go
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional.
"on tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se re&uiere de un
lder &ue lle'e a buen t$rmino el proceso &ue en principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha con'ertido s#lo en realizar mejoramientos
operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperaci#n. Pero el papel del lder debe ser
otro la estrategia. )s, se tiene &ue definir claramente el posicionamiento de la organizaci#n
y trabajar en la integraci#n y la sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los
cambios &ue se re&uieren y cuales las necesidades de los clientes. @ebe orientar a los
mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y,
si se re&uiere, aprender sobre las mismas.
Pero tambi$n el liderazgo debe establecer los lmites &ue no pueden ser traspasados por la
organizaci#n, decidiendo cul es el nicho de mercado en el &ue se trabajar y con cules
productos y ser'icios se contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina
y una e:celente comunicaci#n interna en el da a da.
Mejorar la efecti'idad operacional es una responsabilidad de la administraci#n, pero no es
necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directi'as deben lle'ar a sus
organizaciones a una competiti'idad con'ergente en donde se mezclan la estrategia y la
misma efecti'idad operati'a. Pero las agendas de cada una son diferentes. 5a operacional
es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones
de estrategias. Gncluye cambios continuos y una mayor fle:ibilidad para lograr las mejores
prcticas de trabajo.
5a agenda estrat$gica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el
posicionamiento, la definici#n de la sinergia e introducir la colaboraci#n necesaria entre las
reas funcionales. 5o dinmico de la 'isi#n estrat$gica impide mirar estticamente a la
competencia. 5a organizaci#n debe continuamente retar sus logros en la producti'idad, para
prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector producti'o al &ue pertenece, as la
gerencia debe cambiar y ajustar tambi$n su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su
'entaja competiti'a ya ganada.