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LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de
fornecedores para grandes empresas

SO PAULO
2009
2


Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores para grandes empresas

Tese apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia

SO PAULO
2009
3


Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores para grandes empresas

Tese apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Orientador:
Prof. Dr.Jos Joaquim do Amaral Ferreira

SO PAULO
2009
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FICHA CATALOGRFICA

Moura, Luciano Raizer
Gesto do relacionamento com fornecedores : anlise da
eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de
fornecedores para grandes empresas / Luciano Raizer Moura. --
So Paulo, 2009.
334 p.

Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Cadeia de suprimentos 2. Gesto do fornecimento
3. Qualidade em fornecedores I. Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

5
DEDICATRIA

Marcela e Matheus,
meus fornecedores de amor, carinho, compreenso e apoio.

6
AGRADECIMENTOS

Muitos so aqueles a quem devo agradecer, que muito me apoiaram na elaborao
desta tese. Agradeo ao meu orientador, Prof. Jos Joaquim do Amaral Ferreira,
com sua competncia e experincia pode definir os rumos e fazer a anlise crtica.

Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo da USP, com os
quais muito aprendi. Aos meus colegas do Curso de Tecnologia Mecnica da UFES
meus agradecimentos por me apoiarem no afastamento, em especial ao Prof.
Antnio Paula Nascimento.

A Findes e IEL-ES pelo apoio na conduo das pesquisas e por me proporcionarem
a grata satisfao de coordenar o Prodfor, tido como a mais importante experincia
nacional no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Quero tambm
agradecer a todas as mantenedoras do Prodfor, em especial Petrobras que apoiou
financeiramente a realizao da pesquisa de campo com fornecedores, e Aracruz
Celulose pela aquisio de normas internacionais usadas na tese.

Agradeo aos nossos colaboradores da Raizer Moura Consultoria, que puderam
compreender e bem atuar nos meus afastamentos para a USP.

Agradeo minha famlia, minha me Regina, meus irmos Eliomar Jnior, Cludia
e Andra e, muito especialmente, a minha querida esposa, Marcela, e ao meu
adorado filho Matheus, que souberam me apoiar durante o doutorado e entender
meus afastamentos e a tantos finais de semana sem diverso, dedicados aos
estudos.

Por fim, agradeo a Deus por permitir a realizao desta tese, pelo conforto nos
momentos difceis me dando sempre mais fora a cada desafio.

Produzir esta tese no foi tarefa fcil, mas seria impossvel sem a ajuda dessas
pessoas, a quem muito quero agradecer.

7
RESUMO

Grandes empresas tm adotado a estratgia da desintegrao vertical, passando a
se concentrar em seu negcio principal e envolvendo um nmero cada vez maior de
fornecedores. Precisam, para isso, estabelecer uma cadeia de fornecimento
composta por empresas competentes e confiveis. O desenvolvimento e a
qualificao de fornecedores so necessrios, o que requer tempo e recursos. A
tese apresenta uma reviso bibliogrfica sobre temas relacionados, como
desintegrao vertical de empresas, desenvolvimento e qualificao de
fornecedores, modelos de gesto aplicados a seu desenvolvimento de fornecedores,
e apresenta o Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores, mantido por doze grandes empresas, sendo um caso de grande
sucesso na preparao de fornecedores. Analisa a eficcia de aes para
desenvolvimento e qualificao de fornecedores sob o ponto de vista das empresas
compradoras e tambm dos fornecedores, apresentando os resultados de pesquisa
de campo com fornecedores desenvolvidos e qualificados, pesquisa com as
empresas mantenedoras e, tambm, estudo de casos com as empresas-destaque.
Essas pesquisas permitiram avaliar os resultados proporcionados aos fornecedores,
fazendo uma anlise comparativa antes e depois da qualificao, sendo possvel
identificar as caractersticas dos fornecedores de destaque e o que fizeram para
apresentar os melhores resultados. Constata que os fornecedores de sucesso foram
alm dos requisitos estabelecidos na norma ISO 9001 e prope aes para que toda
a cadeia de fornecimento seja desenvolvida para os nveis alcanados pelas
empresas-destaque em busca da excelncia.

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Gesto do fornecimento. Desenvolvimento
e Qualificao de fornecedores. Fornecedores. Qualidade em fornecedores
8
ABSTRACT

Large companies have adopted the strategy of vertical disintegration to focus on its
core business and involving an increasing number of suppliers. Therefore, they need
to establish a supply chain composed by competent and reliable companies. The
development and qualification of suppliers is a must, and requires time and
resources. This thesis presents a literature review on topics related, as vertical
disintegration, development and qualification of suppliers, models of management
applied to their development, and presents the Prodfor - Integrated Program for
Development and Qualification of Suppliers, sponsored by twelve large companies, .
as a case of great success in the preparation of suppliers. It makes an analysis of
effectiveness of development and qualification of suppliers regarding purchasing
companies and suppliers, presenting the results of a survey with suppliers developed
and qualified by Prodfor, a survey with the Prodfor companies sponsors, and also a
case-study with outstanding suppliers. These studies allowed the analysis of the
results provided to suppliers, and a comparative analysis before and after the
qualification, identifying the characteristics of outstanding suppliers and what they did
to achieve better results. This work shows that the successful suppliers went beyond
the requirements of the standard ISO 9001, and proposes actions for the whole
supply chain development to achieve the same levels as the outstanding companies,
seeking excellence.

Key words: Supply Chain. Supply Chain Management. Supplier development.
Supplier qualification. Supplier.

9
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1.1: Modelo contemplando os oito processos da Gesto da Cadeia de
Suprimentos ........................................................................................

26
Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma
operao de montagem ......................................................................

50
Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica........... 56
Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas ......................................... 62
Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias ........................................ 63
Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria ...................................... 65
Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos.......................................... 72
Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores........ 75
Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao ao seu crescimento...... 79
Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento
de fornecedores.......................................................

83
Figura 4.1: Modelo de Sistema da Qualidade definido pela norma ISO 9001....... 99
Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ.................................................................. 102
Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005............................................... 103
Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e
PNQ..................................................................................................

111
Figura 5.1: Esquema para apresentao da organizao do Prodfor.................. 121
Figura 5.2: Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no
perodo de certificao.......................................................................

124
Figura 5.3: Macro fluxo de atividades do Prodfor................................................. 127
Figura 6.1: Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa............. 135
Figura 8.1: Modelo de tabela de contingncia...................................................... 173
Figura 11.1: Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa.......... 231
Figura 11.2: Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de
maturidade de gesto e tipos de negcios..........................................

236

10
LISTA DE GRFICOS

Grfico 5.1: Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor. 126
Grfico 5.2: Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007........................ 126
Grfico 5.3: Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias ......... 126
Grfico 5.4: Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado............. 128
Grfico 7.1: Perfil das empresas participantes da pesquisa.............................. 157
Grfico 7.2: Escolaridade dos dirigentes........................................................... 158
Grfico 7.3: Valor mdio anual de vendas - todas as empresas....................... 160
Grfico 7.4: Valor mdio das vendas................................................................. 160
Grfico 7.5: Crescimento Vendas...................................................................... 160
Grfico 7.6: Nmero de empregados................................................................ 100
Grfico 7.7: Resultado - receita por empregado................................................ 161
Grfico 7.8: Vendas por empregado.................................................................. 161
Grfico 7.9: Lucro lquido mdio - total de empresas....................................... 161
Grfico 7.10 Variao do Lucro lquido.............................................................. 161
Grfico 7.11: Liquidez mdia anual..................................................................... 162
Grfico 7.12: Variao da Liquidez...................................................................... 162
Grfico 7.13: Rentabilidade mdia anua............................................................. 162
Grfico 7.14: Variao da Rentabilidade............................................................. 162
Grfico 10.1: Caractersticas principais do fornecedor ideal............................... 216
Grfico 10.2: Pontos fortes do Prodfor................................................................ 219
Grfico 10.3: Pontos passveis de melhorias do Prodfor.................................... 220

11
LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Comparao de vantagens e desvantagens da integrao
vertical em relao aos objetivos de desempenho (baseado em
Slack, 1997)..................................................................................

50
Tabela 2.2: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da
Desintegrao Vertical (Bianchi, 1995).........................................

53
Tabela 2.3: Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002).............. 59
Tabela 2.4: Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas
Baseado em Pires (2004) e Lambert (2008).................................

62
Tabela 2.5: Elementos do modelo para estabelecimento de parceria
baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos (2006).................

66
Tabela 3.1: Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de
suprimentos (Kanter, 1994)...........................................................

69
Tabela 3.2: Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores -
Weber et al. (1991)........................................................................

76
Tabela 3.3: Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli
(1994).............................................................................................

80
Tabela 3.4: Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de
avaliao de fornecedores Merli (1994).....................................

83
Tabela 3.5: Principais mecanismos de avaliao da conformidade
praticados no Brasil Adaptado de Inmetro (2007).....................

90
Tabela 4.1: Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005)............. 98
Tabela 4.2: Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)......................... 102
Tabela 4.3: Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008).... 103
Tabela 4.4: Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005 - Fonte: o
autor...............................................................................................

110
Tabela 5.1: Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte:
Relatrio Anual do Prodfor 2007 .................................................

125
Tabela 5.2: Nmero de empresas participantes do Prodfor fonte:
Secretaria do Prodfor....................................................................

127

12
Tabela 5.3: Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores
realizadas em 2002 e 2006 (PRODFOR, 2002 e PRODFOR,
2006).............................................................................................

129
Tabela 6.1: Definio dos indicadores usados como mtricas pesquisa........ 141
Tabela 6.2: Valores ponderados dos indicadores usados na classificao
das empresas................................................................................

142
Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo
de gesto dos fornecedores..........................................................

143
Tabela 7.1: Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos
fornecedores pesquisados............................................................

155
Tabela 7.2: Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas
respostas a pesquisa....................................................................

156
Tabela 7.3: Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas
pesquisa.......................................................................................

156
Tabela 7.4: Valores mdios todas as empresas ano 2005........................ 157
Tabela 7.5: Escolaridade dos dirigentes.......................................................... 157
Tabela 7.6: Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias
com dados emparelhados.............................................................

164
Tabela 7.7: Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de
duas populaes, aplicado s mtricas financeiras pesquisadas.

165
Tabela 7.8: Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de
fornecedores realizadas em 2002 e 2006.....................................

167
Tabela 8.1: Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as
questes com diferenas entre todas as empresas e as
empresas destaques....................................................................

175
Tabela 8.2: Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos,
identificando as questes com diferenas entre todas as
empresas e as empresas destaques............................................

176

13
Tabela 8.3: Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as

177
Tabela 8.4: Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as

178
Tabela 8.5: Resultados do teste estatstico para Informaes e
Conhecimento, identificando as questes com diferenas entre
todas as empresas e as empresas destaques.............................

179
Tabela 8.6: Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as

180
Tabela 8.7: Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as

182
Tabela 8.8: Caractersticas diferenciadoras das empresas destaques,
classificadas em fortes e relevantes.............................................

183
Tabela 9.1: Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos. 189
Tabela 9.2: Caractersticas destaques das empresas do estudo de casos,
por critrio do PNQ.......................................................................

204
Tabela 9.3: Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma
empresa hipottica.......................................................................

205
Tabela 10.1: Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das
empresas pesquisadas..................................................................

210
Tabela 10.2: Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor. 211
Tabela 10.3: Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de
compras.........................................................................................

212
Tabela 10.4: Orientaes estratgicas bsicas para aquisio......................... 212
Tabela 10.5 Tendncia de terceirizao e segmentos focados........................ 213

14
Tabela 10.6: Modos usados para avaliao de fornecedores............................ 215
Tabela 10.7: Instrumentos usados para contratao de fornecedores.............. 215
Tabela 10.8: Necessidade de alterao na forma de envolvimento de
fornecedores no Prodfor..............................................................

221
Tabela 10.9: Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.................... 222
Tabela 10.10: Anlise dos recursos financeiros disponveis................................ 222
Tabela 10.11: Forma de participao das empresas mantenedoras no
Prodfor...........................................................................................
223
Tabela 10.12: : Anlise do foco de atuao do Prodfor...................................... 223
Tabela 11.1: Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em
relao aos critrios do PNQ ......................................................

227
Tabela 11.2: Anlise de resultados da comprovao das hipteses
complementares ...........................................................................

228

15
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normalizao
ANFIA Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische
AVSQ Valutazione Sistemi Qualit
BSC Balanced Scorecard
Cesan Companhia Esprito Santense de Saneamento -
CMMI Capability Maturity Model Integration
CST Companhia Siderrgica de Tubaro
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
EAQF Evaluation Aptitude Qualite Fournissier
EOQ Economic Order Quantity
ERP Enterprise Resource Planning
Escelsa Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.
FEA Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP
Fifecafi Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras.
Findes Federao das Indstrias do Esprito Santo
FNQ Fundao Nacional para a Qualidade
GCS Gesto da Cadeia de Suprimentos
IEC International Electrotechnical Commission
IEL-ES Instituto Euvaldo Lodi Ncleo regional do Esprito Santo
Inmetro Instituto Brasileiro de Metrologia e Normalizao Industrial
ISO International Organization for Standardization
ITS Instituto de Tecnologia de Software
PDCA Plan, Do, Check, Action
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores
PSA Product and Service Agreements
SGQF Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento
TS Technical Specification
Ufes Universidade Federal do Esprito Santo
USP Universidade de So Paulo
VDA Verband der Automobilindustrie

16
SUMRIO

PARTE I: Apresentao

1 INTRODUO..................................................................................................20
1.1 APRESENTAO................................................................................................20
1.2 O PROBLEMA ESTUDADO.................................................................................28
1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR...............................................................29
1.4 HIPTESES.........................................................................................................31
1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................32
1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS....................................................33
1.7 LIMITAES........................................................................................................36
1.8 ESTRUTURA DO TEXTO....................................................................................38
1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO...................................................................40

PARTE II: Reviso bibliogrfica

2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A
RELAO COM FORNECEDORES.........................................................41
2.1 O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS.................................................41
2.2 ESTRATGIA EMPRESARIAL E A INTEGRAO DA CADEIA
PRODUTIVA....................................................................................................43
2.2.1 A Integrao Vertical. .....................................................................................44
2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical........................................................................47
2.2.3 A Desintegrao Vertical................................................................................51
2.3 A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR..................................................54
2.4 O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO..................56
2.5 GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES........................60
2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias................................................63

3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES...69
3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS...............................69
3.2 A FUNO SUPRIMENTOS................................................................................71
17
3.3 SELEO DE FORNECEDORES.......................................................................73
3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES...................................78
3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA FORNECEDOR...............................80
3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES....................................................84
3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES.............................................................88

4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO
DE FORNECEDORES...................................................................................95
4.1 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES...............................................................................................95
4.2 A NORMA ISO 9001............................................................................................95
4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001.........................................................97
4.2.2 Requisitos da ISO 9001...................................................................................97
4.2.3 Modelo da ISO 9001........................................................................................98
4.2.4 Avaliao ISO 9001.........................................................................................99
4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ..................................................100
4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ..............................................................101
4.3.2 Critrios do PNQ............................................................................................102
4.3.3 Modelo do PNQ..............................................................................................103
4.3.4 Avaliao do PNQ..........................................................................................105
4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O
CRESCIMENTO SUSTENTVEL......................................................................105
4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005.......................................................106
4.4.2 Critrios da TR Q 005....................................................................................107
4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005....................................................................108
4.4.4 Avaliao TR Q 006....................................................................................108
4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS.......................................110
4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS..................................................................111

5 PRODFOR AO INTEGRADA PARA DESENVOLVIMENTO E
QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................113
5.1 APRESENTAO DO PRODFOR.....................................................................113
5.2 UM BREVE HISTRICO ...................................................................................114
5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR..............................................................................117
18
5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR...............................................118
5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR........................................................................119
5.5.1 Estrutura Organizacional..............................................................................120
5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES..................................................121
5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES...........................................................123
5.7.1 Auditorias realizadas....................................................................................125
5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR........................................................................127
5.9 RESULTADOS OBTIDOS..................................................................................127
5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES...............................128
5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR.........................................................131

PARTE III: Pesquisa de dados

6 METODOLOGIA DE PESQUISA...............................................................133
6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA.........................................133
6.2 UNIVERSO DA PESQUISA...............................................................................136
6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES.............................................137
6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores..............................................139
6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas.............140
6.3.3 Forma de clculo dos indicadores..............................................................141
6.3.4 Classificao das empresas.........................................................................142
6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques...............143
6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES....................................................145
6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS...........................................145

7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO
PRATICADA...................................................................................................146
7.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA COM
FORNECEDORES.............................................................................................146
7.2 ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA........147
7.3 ANLISE GERAL DO MODO DE GESTO DOS FORNECEDORES..............155
7.4 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS.......................................................156
7.4.1 O universo da pesquisa................................................................................156
19
7.4.2 Respostas obtidas.........................................................................................156
7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas....................................................157
7.5 RESULTADOS FINANCEIROS PROPORCIONADOS PELA QUALIFICAO DE
FORNECEDORES.............................................................................................159
7.6 ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS........................163
7.6.1 Tcnica estatstica utilizada.........................................................................164
7.6.2 Resultados obtidos.......................................................................................165
7.7 OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR................................166
7.8 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES
SOBRE O PRODFOR........................................................................................168

8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES QUE
APRESENTARAM MELHORES RESULTADOS.................................171
8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO..................................................................171
8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS
FORNECEDORES............................................................................................173
8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DAS EMPRESAS COM MELHORES
RESULTADOS..................................................................................................182
8.4 CONSIDERAES COMPLEMENTARES SOBRE FORNECEDORES
DESTAQUES....................................................................................................185

9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES...........................................187
9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS.........................................187
9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS.........................................189
9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES.............................195
9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes ....................195
9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica ..............................................197
9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao .......................................198
9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos ...........................200
9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos .....................202
9.5 ANLISE DAS INFORMAES........................................................................203
9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS........................................................205

10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS DO
PRODFOR .....................................................................................................208
10.1 METODOLOGIA ADOTADA............................................................................208
20
10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS ...........................................................210
10.3 PARTE II: FORNECEDORES..........................................................................214
10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL......................................................216
10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS......................................................220
10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS......................224

PARTE IV: Melhoria do relacionamento com fornecedores

11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES PARA
MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES....226
11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES ..............................................................227
11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES .....229
11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E
SEUS FORNECEDORES................................................................................233
11.4 PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA NA CADEIA DE
FORNECIMENTO
11.5 CONCLUSES................................................................................................247
11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS......................................................242

REFERNCIAS...................................................................................................243

APNDICE A Questionrio da pesquisa com fornecedores..........253
APNDICE B Grficos de resultados da pesquisa com
Fornecedores......................................................................267
APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com
melhores resultados..........................................................295
APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos............................321
APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos
fornecedores do Prodfor.................................................327
APNDICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa.331
APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor..........................334
ANEXO A Metodologia de Melhores e Maiores empresas da
Revista Exame......................................................................335

20
1 INTRODUO

1.1 APRESENTAO

As empresas de grande porte, normalmente, esto inseridas em um contexto de
transao com outras empresas, seja para vender ou tambm para comprar,
dependendo da sua atividade e estratgias. Uma empresa adquire produtos e
servios de outras, que fazem parte da mesma cadeia de transaes (ROCHA e
BORINELLI, 2006). De uma posio altamente verticalizada, em que praticamente
faziam tudo, essas empresas passam, cada vez mais, a envolver outras na
realizao de suas atividades. A concentrao no negcio principal implica a
reduo do tamanho da cadeia interna de suas atividades, o que se denomina
desintegrao vertical ou terceirizao de atividades internas (AMATO, 1995).

Muitas empresas tm adotado, como estratgia, a concentrao em seu negcio
principal, passando a relacionar-se com um grande nmero de fornecedores, em
consequncia do processo de terceirizao de suas atividades. Deixam de atuar
isoladamente e passam a atuar conjuntamente, visando ser mais competitivas.
Segundo Amato (1993) o objetivo maior dessa nova forma de organizao, que tem
como destaque a importncia das relaes interempresariais, pode ser resumido
pela idia de fazer com que a grande empresa se concentre (focalize) em apenas
um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais e, para isso, constitua uma
rede de fornecedores competentes. Para Ballou (2001); Bowersox e Closs (1996);
Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), a impossibilidade de uma nica empresa
controlar plenamente seu fluxo produtivo, da matria-prima at o produto final, tem
levado a outras formas de relacionamentos mais estveis entre empresas e seus
fornecedores.

Para serem cada vez mais competitivas, importante que as empresas possam
contar com fornecedores competentes que atuem em sintonia com as estratgias
estabelecidas, visando alcanar os resultados esperados. Fornecedores bem
preparados e confiveis podem representar um importante fator de sucesso, em
especial para grandes empresas. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia
21
de fornecedores constituda por empresas competentes e capazes em atender as
condies e nveis de qualidade de bens e servios definidos (HAHN, et al, 1990;
WATTS e HAHN,1993; SILVA, 1997).

As empresas passam a atuar de forma mais prxima...

A importncia da atuao das empresas em cadeia destacada por Krugman
(1991):

... parece que o sucesso de uma indstria em grande parte uma construo
social que empresas individuais no permanecem ou desaparecem como
resultado de seus prprios esforos, mas depende dos efeitos mutuamente
fortalecedores do sucesso de cada uma.

Havendo essa interdependncia das empresas, surge a importncia de se
estabelecerem relaes adequadas entre elas. Vrios autores concordam que a
atuao entre empresas compradoras e seus fornecedores deve ocorrer de forma
prxima, estabelecendo uma atuao parceira (BAILY et al, 2000, CHING, 2001;
MARTINS, 2001; HUMPHREYS et al., 2001). Para Bowersox e Closs (1996), as
empresas devem deixar a forma tradicional de relacionamento, de conotao
apenas comercial, sem qualquer viso colaborativa, passando a adotar
relacionamentos mais estveis e cooperativos com seus fornecedores. Segundo
Ching (2001), as parcerias com fornecedores so estabelecidas com relaes
estreitas e duradouras, em que se privilegia a integrao entre a empresa e seus
fornecedores.

... e precisam desenvolver fornecedores competentes e confiveis

A relao com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de modo criterioso,
pois trata-se de relao entre empresas diferentes e, muitas vezes, desconhecidas.
Devem ser implementadas aes para desenvolver, nos fornecedores, condies
essenciais para que se organizem de modo que as transaes ocorram
adequadamente. Para Watts e Hahn (1993), empresas de grande porte, para
competir com eficcia em um mercado global, tm implementado seus programas de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas visam prepar-
22
los para alcanar um nvel mnimo de organizao que assegure a qualidade de
bens e servios fornecidos.
Organizao da cadeia ou rede de fornecimento

A organizao da relao interempresarial recebe diferentes denominaes: cadeia
de suprimentos, cadeia de valor, cadeia de fornecedores, rede de fornecimento e
cadeia produtiva tm sido referncias comuns adotadas na literatura sobre o
assunto. Para Pires (2004), o termo cadeia produtiva geralmente usado para
referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado
setor industrial.

A expresso cadeia de valor tem sido bastante usada como referncia cadeia de
empresas. Sua origem atribuda a Porter (1985), que destaca: toda empresa
uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores .... O termo valor
tambm definido por Porter como aquele que os clientes esto dispostos a pagar
pelo que uma empresa lhe oferece. Tal conceito restringe-se aos limites internos de
atuao da empresa e, por esse motivo, essa expresso no ser adotada.

Para representar a relao enterempresarial com interesses comuns, a expresso
mais utilizada na literatura tem sido Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). Muitos
autores definem Cadeia de Suprimentos de forma semelhante, como sendo
atividades associadas com as transaes entre empresas, passando por diversos
estgios (ou elos da cadeia), desde a obteno da matria prima e sua
transformao em produtos intermedirios e acabados, ofertando produtos e
servios ao mercado final, abrangendo todo o fluxo de materiais e informaes (LEE
e BILLINGTON, 1993; COX et al., 1995; LUMMUS e ALBER, 1997; QUINN, 1997;
BEAMON e WARE, 1998; LUMMUS e VOKURKA, 1999; PIRES, 2001).

Lamming et al. (2000), sugerem que o termo rede mais apropriado que cadeia, e
Lambert et al. (1998) complementam que as relaes no ocorrem de forma linear,
como uma cadeia, e sim de forma mltipla, como uma rede. Uma rede de
suprimentos composta por vrias cadeias de suprimentos. Apesar de o termo rede
23
ser mais apropriado, a denominao de cadeia passou a ser mais comumente
usado, tornando-se mais popular.
Gesto da cadeia de fornecimento

A identificao da cadeia de suprimentos em si e seu posicionamento no so
suficientes para que haja benefcios para uma determinada empresa que dela
participe, ou que a estratgia de desintegrao vertical seja bem sucedida. Segundo
Hojung (2000), as empresas compradoras devem organizar a gesto de sua cadeia
de fornecedores.

Na literatura, muitas so as denominaes referentes ao gerenciamento das
relaes de negcio (transaes) entre empresas. Um termo comum tem sido
Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS), traduo do termo Supply Chain
Management. As definies aplicadas a GCS so variadas, algumas relacionadas
apenas ao fluxo de materiais entre empresas e outras ampliando para o fluxo de
informaes (JONES, 1990). Para outros autores, como Cooper et al. (1997),
Lummus e Vokurka (1999), e Tan (2002), a GCS envolve a integrao dos
processos de negcios por meio da cadeia de suprimentos, abrangendo a
coordenao de atividades, no apenas dentro de uma organizao isolada, mas
entre todas as que compem a cadeia de suprimentos. Para Kanji e Wong (1999),
ela inclui ainda a gesto de atividades que agregam valor em cada elemento da
cadeia, de forma a proporcionar o maior valor ao cliente final. Lambert et al., (1998)
e Mentzer et al. (2001) ressaltam essa viso de coordenao integrada da GCS,
dizendo que o objetivo , no longo prazo, melhorar o desempenho de cada empresa
individualmente e de toda a cadeia, uma vez que no h como ser competitivo de
forma isolada.

Um objetivo bsico na GCS maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias
entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente final mais
eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de
mais valor aos produtos finais (VOLLMANN e CORDON, 1996; WOOD Jr. e ZUFFO,
1998). A reduo de custos pode ser obtida pela simplificao das relaes
comerciais entre empresas, reduo dos estoques, reduo de no conformidades e
das inspees de recebimento. A adio de mais valor obtida pelo atendimento s
24
necessidades dos clientes, com produtos mais adequados, desenvolvimento
conjunto de competncias distintas, para que tanto fornecedores como clientes
aumentem a lucratividade (HOJUNG, 2000).

Segundo Lambert e Cooper (2000), a definio de Gesto da Cadeia de
Suprimentos, desenvolvida e utilizada pelos membros do The Global Supply Chain
Frum
1
, :

A integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos,
servios e informaes atravs de uma cadeia de suprimento que agrega
valor para clientes e as demais partes interessadas e envolvidas
(stakeholders).

Hojung (2000) destaca as quatro caractersticas que mais contribuem para melhorar
o desempenho da cadeia de fornecimento, que so: relacionamento de longo prazo
com fornecedores, envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento
de produto, nmero reduzido de fornecedores e foco na qualidade.

Alves et al (2004), baseado no levantamento de variadas fontes bibliogrficas,
identificaram os pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos, que resume a
idia principal desse tema, sendo eles:

A competio deve ocorrer entre cadeias e no mais entre empresas isoladas;
As estratgias das empresas participantes da cadeia devem estar alinhadas;
Os fornecedores devem ser organizados hierarquicamente, com nmero
relativamente pequeno de fornecedores em cada nvel da cadeia;
As atividades e os processos, mesmo aqueles distribudos por vrias empresas,
devem estar integrados na cadeia de suprimentos;
Os fluxos de materiais, servios e informaes devem ser bidirecionais,
ocorrendo entre todas as empresas pertencentes cadeia;
Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficincia operacional,
tendo em vista a otimizao das atividades da cadeia em sua totalidade;

1
Organizao norte-americana constituda por um grupo de empresas no concorrentes e uma
equipe de pesquisadores acadmicos, criado em 1992 com o objetivo de melhorar a teoria e a prtica
da GCS.
25
As relaes entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo;
A inteno desta tese estudar a relao entre grandes empresas e seus
fornecedores, sendo esse tema uma parte da GCS. Por esse motivo, o conceito de
GCS foi apresentado para contextualizao e posicionamento do tema, sem a
inteno de ser aprofundado.

O que envolve a gesto de fornecedores

Segundo Lambert (2008), cada vez mais a gesto da cadeia de suprimentos est
sendo reconhecida como a gesto das relaes em toda a cadeia de suprimentos.
Destaca o autor que a cadeia de suprimentos no uma cadeia de empresas, mas
uma rede de negcios e relacionamentos. A GCS representa a oportunidade de
obter todo o potencial de integrao e gesto intra e interempresarial. Nesse sentido,
GCS trata com excelncia processos de gesto e representa uma nova forma de
gerir os negcios e as relaes com outros membros da cadeia de suprimentos.

Croxton et al. (2001) apresentam um modelo de GCS, conforme definido pelo The
Global Supply Chain Frum, que identificou os oito processos-chaves que
representam o ponto central da GCS:

1. Gesto do relacionamento com clientes;
2. Gesto do relacionamento com fornecedores;
3. Gesto do servio a clientes;
4. Gesto da demanda;
5. Atendimento a pedidos;
6. Gesto do fluxo de fabricao;
7. Desenvolvimento de produtos e comercializao;
8. Gesto de retornos.

Como visto, a Gesto do Relacionamento com Fornecedores representa um dos
processos-chaves da GCS, sendo, portanto, parte desse tema. A Figura 1.1, de
26
autoria de Lambert (2008), apresenta uma estrutura simplificada da cadeia de
suprimentos de uma empresa com duas camadas de clientes e duas camadas de
fornecedores, os fluxos de informao e do produto, bem como os processos de
gesto da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das
organizaes em toda a cadeia. Os processos perpassam as funes e as
empresas, e todos os membros da cadeia devem ser envolvidos na execuo de
todos os oito processos.

Figura 1.1 Modelo apresentando os oito processos da Gesto da Cadeia de Suprimentos Lambert
(2008)

Segundo Lambert (2008), o processo Gesto do Relacionamento com
Fornecedores (Supplier Relationship Management) aquele que define como uma
empresa interage com seus fornecedores. Como o nome sugere, uma imagem da
gesto das relaes com clientes, na outra ponta da cadeia. Da mesma forma que
uma empresa necessita desenvolver relaes com seus clientes, tambm necessita
fomentar relaes com seus fornecedores. Tal como no caso da gesto das relaes
com clientes, a empresa deve manter relaes estreitas, de longo prazo, com um
pequeno grupo de fornecedores e relaes apenas de compras com outros, de
Logstica
FLUXO DE PRODUO
Produo Finanas
Compras
P & D
Vendas
1- GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
2- GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
3- GESTO DO SERVIO A CLIENTES
4- GESTO DA DEMANDA
5- ATENDIMENTO A PEDIDOS
6- GESTO DO FLUXO DE FABRICAO
7- DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAO
8- GESTO DE RETORNOS
Fluxo de informaes
Fornecedor
camada 2
Fornecedor
camada 1
Cliente Cliente final
Produtores
P
r
o
c
e
s
s
o
s

d
a

G
e
s
t
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C
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F
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e
c
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m
e
n
t
o

27
acordo com o tipo de relao definida e importncia dos produtos ou servios
adquiridos.
Lambert (2008) prope o estabelecimento de Acordos de Produtos e Servios
(Product and Service Agreements - PSA) para alcanar os resultados pretendidos na
relao de fornecimento. Esses acordos so negociados com cada fornecedor-
chave e define os termos da relao. A gesto de relacionamento com fornecedores
estabelecida e gerida pelos PSAs. O resultado pretendido uma relao ganha-
ganha, em que ambas as partes se beneficiam. A clareza nas condies
estabelecidas e nos critrios definidos de fundamental importncia para o sucesso
da relao.

O contexto da tese

Como mostrado, existe ainda uma forte tendncia para que grandes empresas
passem a se concentrar em seu negcio principal, visando ser ainda mais
competitivas e, como decorrncia dessa estratgia, precisam organizar sua cadeia
de fornecimento. Existiriam duas possibilidades para o estabelecimento da cadeia de
fornecedores:

Deixar o prprio mercado organizar a cadeia criando oportunidades de
negcios e induzir a competio; ou
Organizar a cadeia de fornecimento pelo desenvolvimento e qualificao de
fornecedores.

A primeira alternativa, de deixar a incumbncia de organizao da cadeia ao
mercado sem qualquer atitude de induo no est sob controle de uma grande
empresa e, portanto, pode afetar significativamente sua estratgia. Em quanto
tempo o mercado se organizaria? Seriam os fornecedores devidamente
competentes? Seriam confiveis? Essas so algumas questes importantes que
afetariam a estratgia de focalizao no negcio principal, sem o devido controle.
Alm disso, uma relao meramente comercial pode no trazer o nvel de confiana
desejvel, sendo relaes frgeis, o que dificultaria uma atuao mais sinrgica, em
que um fornecedor, como especialista, pode levar melhorias e inovaes,
28
beneficiando diretamente a grande empresa, gerando mais oportunidades de
negcio.

A organizao da cadeia, apresentada como a segunda alternativa, parece ser mais
interessante porque uma ao complementar estratgia de uma grande empresa
e estaria sob seu controle para fazer uso de seu poder de compra e estabelecer
condies a serem atendidas pelos fornecedores. Uma das possibilidades seria a
adoo de normas internacionais, como a ISO 9001, para estabelecer condies
mnimas de organizao dos fornecedores. No entanto, apenas exigir a certificao
das empresas pelo atendimento essa norma, pode no ser suficiente, porque as
relaes ainda seriam limitadas transao comercial e haveria o risco de no obter
os benefcios mtuos em um processo mais aprofundado de parceria. Resta
grande empresa, interessada na organizao da cadeia de fornecimento, promover
um conjunto de aes que levem a ter fornecedores competentes e confiveis,
buscando melhorias de produtos e processos repassados a terceiros. Como
desenvolver essas aes e como estabelecer uma rede de fornecedores capaz de
atender aos interesses e estratgias de grandes empresas representa um grande
desafio e ser o tema principal desta tese.

A inteno maior est em estabelecer uma cadeia de fornecedores competentes,.
Para isso, importante definir o que caracteriza um fornecedor competente e
desenvolver aes para que toda a cadeia, e no apenas alguns de seus elos,
tambm o seja. Assim, a grande empresa, confiante em sua cadeia, pode atuar de
forma mais competitiva em seu negcio principal, obtendo cada vez mais e melhores
resultados.

Esta tese fez uma ampla anlise de fornecedores que participaram de programa de
desenvolvimento e qualificao adotado por grandes empresas e, por meio de uma
criteriosa pesquisa, identificou aqueles com resultados mais expressivos e os fatores
que caracterizam sua forma de gesto. Faz um estudo das relaes entre grandes
empresas e seus fornecedores, com enfoque na gesto praticada pelos
fornecedores inseridos na cadeia produtiva dessas grandes empresas. Com base
nisso, so apresentadas proposies para induo do desenvolvimento de toda a
29
cadeia de fornecimento, para que todos seus componentes possam alcanar a
excelncia.

1.2 O PROBLEMA ESTUDADO

Grandes empresas passaram a envolver um nmero cada vez maior de
fornecedores, de diversos ramos de atividades, como consequncia de suas
intenes de repassar a terceiros atividades no relacionadas a seu negcio
principal. Verifica-se a existncia de variadas formas de relacionamentos entre
grandes empresas e seus fornecedores, e que tambm existem fornecedores com
variadas formas de organizao. Tal nvel de organizao afeta diretamente a
competitividade das grandes empresas, porque pode afetar seu negcio, no caso de
problemas de mau fornecimento (produtos defeituosos, servios de baixa qualidade,
etc.), o que exigiria um grande esforo de inspeo ou de correo.

O Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores
vem, desde 1998, desenvolvendo e qualificando fornecedores para as doze maiores
empresas atuantes no Esprito Santo. So centenas de empresas, de variados
portes, segmentos empresarias e culturas organizacionais diversas, que recebem
treinamento e consultoria para organizao de sua forma de gesto baseado nos
requisitos da norma ISO 9001. Observou-se que muitos deles apresentaram um
significativo crescimento, enquanto outros, no. Como receberam a mesma
orientao, por que alguns se desenvolveram significativamente e outros no?

O problema estudado est relacionado com a anlise de resultados de programa de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, se realmente trata-se de uma ao
que traz benefcios. Envolve tambm a anlise de resultados obtidos pelos
fornecedores participantes do programa, procurando conhecer aqueles com
melhores resultados e, assim, definir os devidos meios para que toda a cadeia possa
atingir nveis de excelncia, criando uma relao de confiana entre fornecedores e
grandes empresas.

1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR
30

O Prodfor ser mais bem apresentado no captulo 5. Ser feita, a seguir, uma breve
apresentao do Programa para sua contextualizao em relao metodologia
adotada na tese. O Prodfor mantido por doze grandes empresas atuantes no
Estado do Esprito Santo: Aracruz Celulose, Canexus, Companhia Esprito
Santense de Saneamento - Cesan, Chocolates Garoto, Arcelor Mittal Cariacica
(antiga Companhia Siderrgica Belgo), Arcelor Mittal Tubaro (antiga Companhia
Siderrgica de Tubaro CST), Vale (antiga Companhia Vale do Rio Doce
CVRD), Energias do Brasil (antiga Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.
Escelsa), Technip (antiga Flexibrs -Tubos Flexveis), Petrobrs, Samarco
Minerao e Oi (antiga Telemar). Conta com o apoio da Federao das Indstrias
do Esprito Santo Findes e coordenao tcnica do Instituto Euvaldo Lodi, IEL-ES.

O Prodfor atua no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Na fase de
desenvolvimento, os fornecedores recebem consultoria e treinamento realizados
pelo IEL-ES, durante doze meses, seguindo uma metodologia muito bem elaborada,
com cerca de duzentas horas de atividades. O enfoque dessa fase a organizao
do Sistema de Gesto da Qualidade, envolvendo a identificao dos processos,
definio dos mtodos de trabalho pela elaborao de procedimentos,
estabelecimento dos meios de controle, conforme requisitos da norma ISO 9001.
So ainda includos dois temas: Meio Ambiente e Segurana no Trabalho, aos quais
a empresa deve demonstrar ateno s condies essenciais.

Na etapa de qualificao, os fornecedores passam por auditorias de certificao,
realizadas por auditores das empresas mantenedoras. Essas auditorias verificam o
atendimento aos requisitos estabelecidos sendo elaborado relatrios detalhados
pelos auditores, que so analisados por especialistas, denominado de Grupo
Tcnico de Auditoria, tambm das empresas mantenedoras, para permitir
transparncia e rigor na avaliao. O Grupo Tcnico faz a recomendao ao Comit
Executivo, foro de deciso e anlise do Prodfor, que aprova a certificao ou no do
fornecedor. O certificado emitido com o reconhecimento das doze empresas
mantenedoras e tem validade de dois anos. So realizadas auditorias anuais para
verificao da manuteno.

31
Os fornecedores estudados passaram pelo processo de organizao do Sistema de
Gesto da Qualidade e foram qualificados por meio de auditorias, que verificatam o
atendimento aos requisitos do sistema de gesto da qualidade, conforme definido
pela norma ISO 9001. Todos os fornecedores receberam a mesma orientao
bsica e adotaram os mesmos princpios de gesto. Verifica-se que, mesmo
submetidos s mesmas referncias de organizao, alguns fornecedores passaram
a ter grande sucesso, fortalecendo sua posio competitiva na cadeia de
fornecimento, enquanto que outros no observaram o mesmo crescimento.

1.4 HIPTESES

A questo bsica a ser respondida pela tese : quais so as principais
caractersticas e o que fizeram alguns fornecedores, inseridos em cadeia de
suprimentos de grandes empresas, desenvolvidos e qualificados sob as mesmas
condies (pelo Prodfor), para obter um expressivo sucesso empresarial? Para essa
questo, apresentada a seguinte hiptese bsica:

Os fornecedores de grandes empresas que apresentam significativo sucesso no se
limitaram a atender apenas aos requisitos mnimos do Sistema de Gesto da
Qualidade, definidos pela certificao pelo Prodfor (equivalente a ISO 9001), e
dotaram sua gesto de outros fatores que proporcionaram um expressivo
crescimento.

O objetivo da pesquisa identificar o que fizeram, isto , o que caracteriza os
fornecedores de sucesso. Como hipteses complementares inicialmente
formulada, so apresentadas:

O perfil da liderana determinante para o sucesso de empresas
fornecedoras;
necessrio ter uma estratgia claramente definida e implementada;
necessrio ter um adequado processo de tomada de decises
planejamento;
32
As empresas mantm uma relao estreita com seus clientes;
As empresas tm uma poltica agressiva de relacionamento com o mercado;
So empresas que tm uma postura tica e que respeitam a sociedade;
Fazem uso adequado de informaes e conhecimento;
Promovem o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores;
Tm um adequado nvel de organizao, com mtodos e critrios definidos.
Tm um bom controle interno de suas operaes;
Tm uma adequada gesto financeira.

Os tpicos apresentados acima demonstram uma estreita relao com os critrios
do Prmio Nacional da Qualidade, que definem a excelncia empresarial. Se os
fornecedores de sucesso apresentaram resultados significativos e muito superiores
aos demais, pela hiptese formulada, adotaram tcnicas alm das condies
mnimas de fornecedor qualificado, aproximando-se do nvel de excelncia. Assim,
um dos propsitos da pesquisa ser verificar se as caractersticas dos fornecedores-
destaque guardam relao com os critrios de excelncia.

1.5 OBJETIVOS

A tese tem como objetivo principal analisar a eficcia dos resultados do
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, promovido por grandes empresas,
procurando identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque, visando definir
os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia de
fornecimento, estabelecendo uma adequada gesto do relacionamento entre
grandes empresas e seus fornecedores.

A questo principal a ser analisada : se os fornecedores foram qualificados
segundo a mesma referncia de desenvolvimento e forma de organizao, por que
alguns obtiveram grandes resultados e outros no? O que eles fizeram de diferente
ou a mais para se destacar? Os benefcios proporcionados pelo programa de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores so satisfatrios? Tanto grandes
empresas como fornecedores esto satisfeitos com a participao em programa de
33
desenvolvimento de fornecedores? O que as grandes empresas devem fazer para
que toda a cadeia de fornecedores seja constituda por empresas competentes e
confiveis?

1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS

O interesse no tema gesto da cadeia de fornecimentos, em especial da relao
com fornecedores, tem crescido bastante nos ltimos tempos, segundo Lummus e
Vokurka (1999), que apresentam trs razes bsicas para esse interesse:

Poucas empresas continuam verticalmente integradas - As empresas tornaram-
se mais especializadas e buscam por fornecedores que possam oferecer baixo
custo, produtos de qualidade, em vez de sua prpria fonte de abastecimento. Para
elas, torna-se crucial gerir toda a rede de suprimento para otimizar o desempenho
global. Essas organizaes perceberam que, sempre que uma empresa lida com
outra na realizao da prxima fase da cadeia de fornecimento, os benefcios devem
ser para ambas as partes.

Aumento da concorrncia nacional e internacional - Os clientes tm vrias
opes de fornecimento que escolher para atender suas necessidades. Localizar
produtos ao longo do canal de distribuio para o mximo de acessibilidade ao
cliente a um mnimo custo torna-se crucial. Anteriormente, as empresas procuravam
resolver esse problema com a manuteno de nveis elevados de estoque, em
vrios locais da cadeia. Contudo, a natureza dinmica do mercado faz com que a
explorao de estoques seja potencialmente arriscada e pouco rentvel. Os hbitos
de compra dos clientes esto em constante mutao, e os concorrentes esto
continuamente adicionando ou excluindo produtos. As mudanas na demanda
tornam quase uma certeza que a empresa estar com o estoque errado.

A busca da otimizao da performance para a empresa em sua totalidade as
empresas buscam a maximizao dos resultados de seus departamentos e funes
para que ela tambm possa obter os resultados esperados. A negociao de um
preo de aquisio baixo no assegura um produto final competitivo se as demais
34
funes no estiverem envolvidas. A gesto da cadeia de suprimentos deve seguir
essa linha, sendo tratada em sua totalidade para se alcanarem os resultados
esperados.

Um estudo complementar realizado pela Advanced Manufacturing Research, citado
por Davis (1995), apresenta, como razes para a importncia do tema gesto da
cadeia de fornecimento, as mudanas de como as empresas vm fazendo negcios,
sendo:

Maior compartilhamento de informaes entre os fornecedores e clientes;
Enfoque da gesto de processos (horizontal), com maior interao das
atividades, em vez de gesto departamentalizada (vertical);
Mudana de produo em massa para produo customizada;
Aumento na confiana em materiais adquiridos e processados por terceiros e
a reduo do nmero de fornecedores;
Grande nfase em flexibilidade organizacional e de processos;
Necessidade de coordenar processos em vrios sites.
Sistemas de apoio deciso em tempo real para apoiar as equipes;
A presso para introduzir novos produtos mais rapidamente.

As vantagens da gesto da cadeia de fornecimento, segundo Jones e Clark (1990),
esto no melhor atendimento s necessidades dos clientes finais e a possibilidade
de considerar a cadeia em sua totalidade e no suas partes isoladas. Isso permite
uma melhor viso de todo o contexto do mercado e a melhor definio de como
atuar nele, em sinergia com as demais empresas que compem a cadeia.

Pires (2001) destaca que prticas eficazes na gesto da cadeia de fornecimento tm
sido implementadas em todo o mundo, e tm visado a simplificao e obteno de
uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos tm sido obtidos
principalmente por meio de procedimentos como os listados a seguir.

Reestruturar e consolidar do nmero de fornecedores e clientes, para reduzir
o nmero e aprofundar relaes;
35
Compartilhar informaes e integrar a infra-estrutura com clientes e
fornecedores;
Desenvolver conjunto de produtos;
Conceber produtos que facilitem o desempenho logstico da cadeia;
Melhorar prticas da gesto conjunta de estoques na cadeia produtiva
Postergar a confirmao final de produtos para mais prximo possvel da
ltima etapa da cadeia produtiva produtos customizados a preo
competitivo;
Repassar os processos logsticos a parceiros externos;
Integrar as estratgias competitivas na cadeia produtiva e de medidas de
desempenho.

Alm da constatao de que o fenmeno da desintegrao vertical ou terceirizao
de atividades internas tem se tornado cada vez mais relevante, importante
destacar que as empresas tm envolvido fornecedores em atividades de maior
relevncia para seu negcio e no apenas servios secundrios, como segurana
patrimonial e alimentao. So atividades mais crticas que exigem maiores nveis
de competncia e preparo dos fornecedores.

A grande parte das empresas fornecedoras de pequeno porte, sendo muitas vezes
iniciadas pelo fenmeno de transbordamento (spill off) em que profissionais
provenientes de grandes empresas iniciam e conduzem um negcio prprio. Essas
empresas passam a concorrer em um mercado disputado e muitas vezes no esto
devidamente organizadas para alcanar sucesso em sua atividade. O mercado de
fornecimento para grandes empresas tambm alvo de empresas internacionais, j
estabelecidas, com competncia e porte. Torna-se importante criar condies para
que os pequenos fornecedores sejam desenvolvidos e passem a ter um nvel
mnimo de qualificao para bem atender aos requisitos das empresas
compradoras.

Muitas empresas de grande porte tm implementado seus programas de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas, como o caso
do Prodfor, visam prepar-los para alcanar um nvel mnimo de organizao que
assegure a qualidade de bens e servios fornecidos. Analisar a eficcia de aes
como essa torna-se relevante para avaliar os benefcios proporcionados e ainda
36
poder orientar como conduzi-las da melhor forma. importante analisar se os
fornecedores participantes desses programas apresentam crescimento e identificar o
que fizeram os de melhor desempenho. Essa anlise representa um estudo
interessante porque permite identificar as melhores prticas, que servem de
referncia para que todos os demais fornecedores possam evoluir para a mesma
situao e, assim, toda a cadeia passa a ser mais competente e competitiva.

Estabelecer uma cadeia de fornecimento para grandes empresas, composta por
fornecedores bem organizados e competentes, representa uma ao importante,
pois:

Permite promover, de forma mais confivel, a desintegrao vertical de
grandes empresas, para que se concentrem em seu negcio principal,
tornando-as mais geis e competitivas;
O desenvolvimento de fornecedores representa uma ao social de grandes
empresas, contribuindo para a melhoria da sociedade;
A terceirizao proporciona o aumento do nmero de empresas e,
conseqentemente, do nvel de emprego e renda;
A criao de empresas, em forma de uma cadeia relacionada a grandes
empresas, proporciona distribuio de renda, com a criao de uma classe
empresarial mais diluda, em vez de concentrada em poucas empresas;
Proporciona o crescimento e desenvolvimento de localidades onde essas
empresas se instalam;
Permite o transbordamento do conhecimento, que passa a ser da cadeia da
empresa e no apenas de grandes empresas.

Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so
relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil e
tampouco imediata. Representa um fenmeno que vem ocorrendo cada vez em
maior grau, merecendo ser estudado.

1.7 LIMITAES

37
Os assuntos abordados nesta tese so bastante amplos, e dificilmente um nico
estudo conseguiria tratar com profundidade de todos os seus aspectos. Existem,
portanto, limitaes a serem consideradas em seu contexto ou enfoques muito
especficos desta tese, apresentados a seguir.
Os temas tratados na reviso bibliogrfica, como Desintegrao Vertical,
Desenvolvimento e Qualificao de fornecedores, Sistema de Gesto da Qualidade,
Excelncia, so de fundamentao e conceituao do trabalho, no havendo o
interesse de aprofundamento alm do necessrio para a contextualizao da tese.

A pesquisa realizada com fornecedores qualificados do Prodfor envolveu
essencialmente empresas de pequenos e mdios portes, de vrios segmentos
relacionados indstria, servios e comrcio, atuantes como fornecedores para as
doze empresas mantenedoras do Prodfor. Os resultados obtidos, apesar de
coerentes, retratam essa realidade.

Na anlise de resultados de fornecedores no foram consideradas as influncias dos
fatores externos, como aumento ou retrao da demanda, por exemplo. Isso no
afetou a identificao dos fornecedores-destaque, porque todos estavam sujeitos s
mesmas condies e, tambm, o que interessava no era o valor absoluto e, sim, a
comparao entre as empresas pesquisadas.

Os fornecedores do Prodfor so certificados com base nos mesmos requisitos da
norma ISO 9001, sendo realizados por interesse dos clientes, que so as empresas
mantenedoras do Prodfor. Trata-se de uma certificao de segunda parte,
realizada pelo cliente. O Prodfor no um organismo de certificao credenciado
pelo Inmetro Instituto de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, apesar
de seguir todas as regras e orientaes para realizao de auditorias e certificaes
de sistemas de gesto.

A inteno principal foi estudar as relaes entre grandes empresas e seus
fornecedores de modo geral, sem o interesse de mapear ou analisar a constituio
de cadeia ou rede de fornecedores. A tese tambm no teve o propsito de explorar
e se aprofundar no tema Supply Chain Management, ou Gesto da Cadeia de
38
Suprimentos, expresso muito usada para definir as relaes entre empresas ao
longo de todas as etapas produtivas at o mercado final.

A anlise de relacionamentos entre empresas ocorre da empresa focal, dita de
referncia, para seus fornecedores de materiais e servios, tratando-se, portanto, do
lado montante da cadeia produtiva. Especificamente, diz respeito Gesto de
Relacionamentos com Fornecedores (Supplier Relationship Management),
identificado como um dos processos bsicos da Gesto da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management) conforme definido pelo The Global Supply Chain Forum
(LAMBERT, 2008).

Apesar de o estudo sugerir a possibilidade de elaborao de um modelo para
definio de nveis de maturidade de gesto para desenvolvimento de fornecedores,
a construo do modelo em si no foi objeto desta tese, sendo sua proposio uma
de suas concluses.

1.8 ESTRUTURA DO TEXTO

O texto do trabalho est organizado em quatro partes. A parte I, denominada
Introduo, dedicada apresentao do trabalho e tambm do tema abordado,
sendo constituda pelo captulo 1. A parte II, denominada Reviso bibliogrfica,
composta pelos captulos 2 a 5, que apresentam os aspectos conceituais e reviso
bibliogrfica dos assuntos relacionados com a tese. A parte III, denominada
Pesquisa de dados, composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados
das pesquisas de campo com fornecedores, empresas mantenedoras e estudo de
casos. Por fim, a parte IV, denominada Melhoria do relacionamento com
fornecedores, composta pelo captulo 11 e apresenta as concluses do trabalho.

O captulo 1 apresenta a introduo ao tema e tambm os objetivos e contexto
geral da tese.

O captulo 2 faz uma anlise das estratgias de grandes empresas para reduo da
abrangncia de sua atuao, enfocando a desintegrao vertical e a relao com
39
fornecedores. Analisa a deciso de produzir ou comprar e o envolvimento de
fornecedores para terceirizao de atividades.

No captulo 3 tratado o tema Desenvolvimento de Fornecedores, em que grandes
empresas realizam aes para que seus fornecedores apresentem maior
competncia e possam estabelecer nveis mais aprofundados de parcerias e
tambm as formas de relacionamentos com eles.

O captulo 4 apresenta os modelos de referncia para a gesto de empresas, sendo
analisados o Sistema de Gesto da Qualidade, baseado na norma ISO 9001, o
modelo de Excelncia definido pelo Prmio Nacional da Qualidade e um modelo
japons recente, definido pela norma TR Q 005, que enfoca requisitos adicionais
ISO 9001, visando o crescimento sustentvel.

O captulo 5 apresenta o Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e
Qualificao de Fornecedores, mantido por doze grandes empresas atuantes no
Esprito Santo, que promoveu o desenvolvimento de centenas de fornecedores de
vrios segmentos, sendo um caso de grande sucesso. So apresentados os meios
empregados, os resultados e os benefcios proporcionados pelo Programa.

A metodologia apresentada no captulo 6, com especificao dos mtodos
aplicados para realizao de pesquisa com fornecedores, empresas mantenedoras
do Prodfor e estudo de casos de fornecedores-destaque.

No captulo 7, so apresentados os resultados da pesquisa de campo realizada
com fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor, para conhecer os resultados
financeiros obtidos com a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade e
tambm as caractersticas do modo de gesto dessas empresas, com questes
relacionadas aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade.

O captulo 8 faz uma anlise comparativa das empresas que obtiveram os melhores
resultados financeiros com as demais empresas pesquisadas, procurando identificar
os fatores de diferenciao, sendo apontadas as principais caractersticas dos
fornecedores-destaque.
40

O estudo de casos com fornecedores-destaque apresentado no captulo 9,
contendo uma anlise do que diferencia os fornecedores que apresentaram os
melhores resultados.

No captulo 10, so apresentados os resultados da pesquisa com as empresas
mantenedoras do Prodfor, com a viso das grandes empresas a respeito dos
resultados do programa de desenvolvimento de fornecedores e das caractersticas
ideais dos fornecedores.

O captulo 11 apresenta as consideraes finais, envolvendo as concluses obtidas
e a proposio de trabalhos futuros.

Nos apndices, so apresentados documentos complementares, produzidos pelo
autor, como o formulrio usado na pesquisa de campo com fornecedores, grficos
com os resultados das pesquisas, roteiro do estudo de casos, entre outros. Nos
anexos, so apresentados documentos outros usados na tese, como a metodologia
Exame Maiores e Melhores empresas.

1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO

Esta tese tem como objeto final apresentar as seguintes contribuies:

Orientar a estruturao de programas comuns de grandes empresas
interessadas no desenvolvimento de sua cadeia de fornecedores;
Definir as linhas bsicas para se buscar a excelncia em cadeias de
fornecedores e no apenas as condies essenciais;
Contribuir diretamente com o Prodfor, propondo melhorias e avanos em sua
atuao como o mais representativo programa do gnero;
Definir as bases para induo da melhoria na gesto de fornecedores,
propondo o desenvolvimento de fornecedores em nveis de maturidade de
gesto.
41
2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A
RELAO COM FORNECEDORES

2.6 O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS

O forte contexto de competio em que as empresas se encontram atualmente,
especialmente as de grande porte, exige formas mais adequadas de gesto para
que sejam geis em relao s mudanas do mercado, inovadoras para atender
suas crescentes necessidades e, ao mesmo tempo, que sejam eficientes e eficazes
em suas operaes. Uma grande empresa pressupe tambm um grande nmero
de processos e atividades que, se forem geridos por uma nica organizao,
dificilmente seria gil, inovadora e competente para alcanar o desejado nvel de
competitividade para sua sobrevivncia e crescimento (MARINHO e AMATO NETO,
2001).
Segundo Amato (1995), na primeira metade do sculo passado, a grande empresa
industrial era regida pelo paradigma da produo em massa, em que a estratgia
predominante era a da integrao vertical. Prevalecia a existncia de grandes
unidades produtivas, excessivamente verticalizadas, com estruturas administrativas
altamente hierarquizadas e complexas. As empresas concentravam o mximo de
atividades produtivas ou de apoio na mesma unidade, para ganhar escala e reduzir
custos. Eram regidas pela estratgia da verticalizao, sendo definida, conforme
Martins e Alt (2000), que a empresa produzir internamente tudo o que puder.
Uma nova configurao, na forma de organizao industrial, passa a ser adotada no
ps-guerra e nos anos 70, em especial por influncia da indstria japonesa. Essas
significativas mudanas podem ser compreendidas por meio de trs elementos
bsicos: 1) Novas formas de organizao do trabalho; 2) Revoluo na base tcnica,
novas tecnologias de base microeletrnica; e 3) Novo padro de
interrrelacionamento de firmas e / ou empresas (AMATO, 1995). O questionamento
da adequao desse modelo antigo destacado por Castells:
Dessa forma, o que surge da observao das transformaes nas maiores empresas ao longo
das ltimas dcadas deste sculo no um novo e melhor modo de produo, mas a crise de um
modelo antigo e poderoso, porm excessivamente rgido associado grande empresa vertical e
ao controle oligopolista dos mercados. Dessa crise surgiram vrios modelos e sistemas
organizacionais que prosperaram ou fracassaram de acordo com sua adaptabilidade a vrios
contextos institucionais e estruturas competitivas (Castells, 1999).
42
Nesse novo momento, as empresas passam a se concentrar em seu negcio
principal, tendo a necessidade de subcontratar uma srie de outras empresas. Essa
estratgia foi definida como desverticalizao que, segundo Martins e Alt (2000),
consiste em comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o
produto final ou os servios de que necessita.

Esse movimento foi tambm denominado de Desintegrao Vertical, em que se
verifica a reduo da cadeia de atividades de uma empresa relacionada
administrao e tambm produo. Surge um outro movimento decorrente, a
Terceirizao, no qual ocorre a transferncia da execuo de um servio ou
operao de uma empresa para outra. Grande parte das empresas de grande porte
passou por situao semelhante em que, medida que se concentravam em seus
negcios principais, passaram a terceirizar uma variada gama de servios e
processos para empresas fornecedoras. (AMATO, 1995).

McIvor e Humphreys (2004) destacam que ultimamente a terceirizao tem sido uma
forte tendncia. Em especial, as empresas de grande porte tm contratado um
grande nmero de atividades que antes eram realizadas internamente, passando a
concentrar suas foras em atividades principais (core) e terceirizando outras
funes com fornecedores externos. A partir dos anos 80, muitas empresas
adotaram o modelo em que a terceirizao de atividades no essenciais
fundamental para aumentar a competitividade, basicamente porque reduz custos
operacionais e, ao mesmo tempo, concentra esforos nas atividades mais
importantes para a empresa (Carvalho e Laurindo, 2002)

A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento na
busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao das
grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com maior
autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de
vantagens advindas da diferenciao estrutural que surgem no interior da empresa
(unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a
grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas
operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes
outsourcing interno e global sourcing.
43
Grandes empresas, inseridas em um forte contexto de competio global, buscam
definir meios para serem competitivas, passando a adotar novas formas de
organizao e interao com outras organizaes. Como estratgia bsica, muitas
adotam a concentrao em seu negcio principal, fazendo uso de suas
competncias essenciais. necessrio estruturar e organizar uma cadeia de
fornecedores que possam assegurar o fornecimento de materiais, bens e servios
de modo confivel para no afetar negativamente sua competitividade. Segundo
Pires (1998), prticas eficazes na gesto de cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) tm sido implementadas largamente visado simplificao e maior
eficincia da cadeia produtiva, com resultados interessantes, principalmente em
atividades ligadas ao relacionamento clientes/fornecedores.

A empresa deve adaptar o desenho de sua organizao a essa nova realidade e,
nesse sentido, Gutwald (1996) apresenta como questes bsicas a definio de em
quais atividades a empresa precisa se especializar e, dessas, quais sero realizadas
internamente e, ainda, quais sero realizadas externamente por provedores
especializados.

Pode-se identificar uma linha direta no raciocnio que liga a adoo de uma
estratgia de desintegrao vertical e a organizao de uma cadeia produtiva
organizada em torno de grandes empresas, que a seguinte: para serem
competitivas, as grandes empresas adotam estratgia de desintegrao,
concentrando-se em seu negcio principal. Envolvem um nmero cada vez maior de
fornecedores, organizados em uma cadeia produtiva. Para ser competitiva nesse
novo modelo, induz o desenvolvimento de seus fornecedores, que passam a ter
competncia em suas atividades e, assim, estabelecida uma relao de confiana.

2.7 ESTRATGIA EMPRESARIAL E A INTEGRAO DA CADEIA
PRODUTIVA

Uma empresa, visando ampliar sua competitividade, deve estabelecer uma
estratgia definindo seu posicionamento frente ao ambiente em que est inserida
(Porter, 1996). A definio de estratgias envolve a tomada de decises sobre: quais
clientes so alvo de sua atuao, e quais no so; que produtos sero ofertados e
44
quais no sero; e que atividades sero realizadas para alcanar os resultados
esperados e ainda quais no sero realizadas (Markides, 2004). Porter (1991)
complementa que a definio de estratgia competitiva envolve a definio de aes
ofensivas e defensivas para criar uma posio sustentvel em uma indstria,
visando enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno sobre o investimento maior para a empresa. Esse conceito, denominado pelo
autor de concorrncia ampliada, envolve a anlise de foras do ambiente sobre a
empresa, que so: Concorrentes na Indstria, Entrantes potenciais, Compradores,
Substituies e tambm a relao com Fornecedores, sendo este ltimo o tema de
interesse desta tese.

Nenhuma operao produtiva existe isoladamente, destaca Slack (1997). Todas as
operaes fazem parte de uma rede maior interconectada com outras operaes,
que inclui a relao entre clientes e fornecedores, indo da extrao de matrias-
primas at o consumidor final, envolvendo toda a cadeia produtiva. As decises para
posicionamento estratgico so variadas, dependendo de cada empresa e tambm
da indstria em que ela est inserida. Uma das decises estratgicas importantes
est relacionada ao grau de amplitude da atuao da empresa na rede ou cadeia
produtiva em que est inserida, o que denominado de Integrao Vertical.

2.2.1 A Integrao Vertical.

Porter (1996) define Integrao Vertical como a combinao de processos de
produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Complementa o autor que
isso representa uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes internas
ou administrativas em vez da utilizao das transaes de mercado. Muitas das
decises de integrao vertical so aliceradas em termos da deciso de fazer ou
comprar, enfocando a anlise financeira que tal deciso envolve. Essa deciso
representa definir em que parte da rede produtiva a empresa deve atuar, envolvendo
operaes de fornecimento ou demanda.

45
Os fatores que influenciam a deciso de integrao da empresa esto relacionados
expectativa de reduo dos custos de transao, definido por Fiani (2002) como os
custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de contratos. Esse conceito,
formulado por Williamson (Amato, 1993), estabelece que as empresas que atuavam
sob a concepo da produo em massa deveriam, sempre que possvel, buscar o
maior grau de integrao vertical de suas atividades, em funo dos vrios custos
envolvidos na relao (transao) empresa-fornecedor, tais como: custos de
transporte de peas/componente, riscos associados a possveis atrasos na entrega
de alguma encomenda, falta de confiana nos vrios fornecedores quanto garantia
da qualidade dos itens fornecidos e demais problemas envolvidos nas relaes
clientes-fornecedores.

Porter (1991), no entanto, ressalta que a deciso de integrao deve ir alm da
simples anlise de custos e investimentos necessrios, devendo considerar os
problemas estratgicos mais amplos da integrao em comparao com o uso das
transaes de mercado, bem como alguns desconcertantes problemas
administrativos que surgem na administrao de uma entidade integrada
verticalmente e que podem afetar o sucesso dessa empresa.

Para Britto (2002), a deciso de integrao deve envolver a anlise de outros
fatores:

Condicionantes de ordem tcnica, como os desequilbrios entre os diferentes
estgios de produo e a interdependncia e interconexo entre as atividades,
como o caso das indstrias de rede;
Condicionantes referentes eficincia econmica, como a reduo de custos,
ganhos de eficincia e aumento dos nveis de segurana; e
Condicionantes relativos ao processo competitivo da indstria, uma vez que a
integrao vertical gera uma proteo contra a concorrncia de novos
produtores, reforando as barreiras entrada.

A estratgia de Integrao Vertical de uma empresa envolve a tomada de decises
relacionadas a trs aspectos importantes (HAYES e WHEELWRIGHT, 1994):
46
Direo da expanso que pode ser em direo ao fornecimento, assumindo o
controle de seus fornecedores, denominada de integrao vertical a montante ou
para trs (upstream), ou em direo demanda, denominada de integrao vertical
a jusante ou para frente (downstream), em que a empresa se aproxima de seus
clientes. A integrao a montante tem a clara inteno de reduo de custos, sendo
definida como defensiva, e a integrao a jusante tem como propsito um maior
contato com o mercado, sendo definida como ofensiva.

Amplitude necessria significa definir at que ponto a integrao ocorrer em
uma direo definida, seja a montante ou a jusante. A amplitude define o grau de
verticalizao da atuao da empresa.

Equilbrio entre as etapas verticalmente integradas representa a definio de
comportamento da organizao em relao capacidade das unidades integradas.
Estabelece o nvel da capacidade de cada etapa para fornecer a etapa seguinte. Um
relacionamento dito balanceado quando cada etapa produz o suficiente para
atender a demanda da prxima. Excedentes de produo podem fornecer para
outras empresas, e necessidades podem se adquiridas de terceiros, deixando de ser
equilibrada.

Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma operao de montagem
(baseado em SLACK, 1997)

Opera
o de
Fornece
dor de
Fabrican
te de
Integrao vertical a jusante
Integrao vertical a montante
Grau de amplitude
REDE TOTAL DE SUPRIMENTOS
47
2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical

A deciso de integrao vertical apresenta ganhos e perdas para as empresas,
dependendo de cada situao especfica. Por ser uma deciso estratgica, deve ser
analisada considerando os objetivos e o posicionamento da empresa.

Segundo Porter (1991), so benefcios estratgicos da integrao vertical:

a) Economias possveis com a integrao se o volume de produo for
suficiente para obter as economias de escala, o benefcio mais comumente
citado da integrao vertical a realizao de economias ou a conteno de
custos nas reas de conjuntas de controle, compras, vendas e produo, como:

Economias de operaes combinadas ao reunir operaes
tecnologicamente distintas, a empresa pode muitas vezes ganhar eficincia,
pela reduo do nmero de etapas, como o transporte entre unidades.
Economias derivadas do controle e da coordenao internos os custos de
programao, coordenao de operaes e de resposta s emergncias
podem ser menores se a empresa for integrada.
Economias de informao pela reduo da necessidade de coleta de
informaes sobre o mercado.
Economias Obtidas ao se evitar o mercado pela reduo de alguns custos
de transao como vendas, compras e negociaes.
Economias devido a relacionamentos estveis podendo desenvolver
procedimentos mais eficientes para negociar uns com os outros.
Caractersticas das Economias da integrao vertical sendo a parte mais
importante na anlise da integrao vertical, as economias variam para cada
empresa, podendo representar reduo de custo global em toda a cadeia.

b) Aprofundamento da tecnologia o que permite o uso de tecnologias de modo
compartilhado e reduo do custo de informao.
48
c) Assegurar a oferta e demanda permite que haja prioridade para empresas da
rede em momentos de escassez, ou que haver escoamento em caso de baixa
demanda.
d) Compensao do poder de negociao e das distores nos custos dos
insumos em caso de fornecedores com poder de negociao significativo, a
integrao permite a reduo de custos de suprimentos.
e) Maior habilidade em efetuar a diversificao pode melhorar a habilidade da
empresa em diferenciar-se das demais, oferecendo uma fatia maior do valor
agregado sob controle da gerncia.
f) Barreiras de mobilidade e de entradas elevadas permite a vantagem
competitiva sob a forma de preos mais altos, custos mais baixos e risco menor,
forando os competidores integrao, o que demanda maior investimento.
g) A entrada em um negcio com retornos mais altos a empresa pode
aumentar seus retornos globais sobre os investimentos atravs da integrao.
h) Defesa contra o fechamento pode ser necessrio defender-se contra o
fechamento do acesso a fornecedores e clientes, se os concorrentes forem
integrados.

Ainda sob a anlise de Porter (1991), a integrao vertical apresenta alguns custos
estratgicos:

a) Custo de superao de barreiras de mobilidade a integrao pode implicar
aumento de custo pela superao de barreiras como a economia de escala ou
necessidade de investimento.
b) Maior alavancagem operacional a integrao eleva a proporo de custo fixo
de uma empresa. O que produzido internamente representa custo fixo e seriam
custos variveis se fossem adquirido de terceiros. Alm disso, as flutuaes da
demanda afetam toda a cadeia, o que aumenta a alavancagem, expondo a
empresa a maiores oscilaes cclicas em seus ganhos.
49
c) Flexibilidade reduzida para a mudana de scios o bom xito de uma
unidade depende do bom xito de seus clientes e fornecedores, que so parte da
mesma organizao. Em situaes de mal fornecimento, dificulta a mudana de
fornecedores, que so parte da empresa.
d) Maiores barreiras de sada gerais a integrao aumenta ainda mais a
especializao em ativos, o que eleva as barreiras de sada.
e) Exigncias de investimento de capitais a integrao consome recursos de
capital para investimento.
f) O fechamento do acesso s pesquisas e/ao know-how de fornecedores
ou consumidores a integrao pode excluir a empresa do acesso a novas
tecnologias de fornecedores ou clientes.

De modo resumido, a anlise de Porter permite entender que a Integrao Vertical
demanda maior esforo de coordenao da empresa e investimento e reduz a
flexibilidade operacional. Por outro lado, proporciona ganhos na reduo de custos e
maior integrao na cadeia.

Os benefcios e limitaes da integrao vertical so complexos, e as organizaes,
em diferentes circunstncias com diferentes objetivos, tendem a tomar diferentes
decises, destaca Slack (1997). Ainda segundo o autor, a deciso de integrao
deve ser tomada considerando os objetivos de desempenho necessrios para a
empresa competir mais efetivamente em seus mercados. Para tanto, analisa os prs
e contras da integrao, considerando os cinco objetivos de desempenho:
Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, conforme apresentado
na tabela a seguir:

50
Tabela 2.1: Comparao de vantagens e desvantagens da integrao vertical em relao aos
objetivos de desempenho (baseado em Slack, 1997).
Vantagens da integrao vertical Desvantagens da integrao vertical
Q
u
a
l
i
d
a
d
e

Proximidade da operao produtiva
com seus clientes e fornecedores
Facilidade de identificar e solucionar
problemas

As operaes de casa tendem a menor
cooperao pela ausncia de relao comercial
R
a
p
i
d
e
z

Sincronizao mais prxima de
programaes
Estar mais prximos de fornecedores e
clientes contribui para as previses
Reduz risco de produzir sem demanda

Risco de atraso devido a menor prioridade dos
clientes internos em relao aos clientes
externos
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
e

Melhor comunicao entre as
operaes o que permite melhores
previses.
Promessas de entregas mais realistas

Risco de atraso devido a prioridade ser de clientes
externos, que podem buscar alternativas.
F
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d
e

Fornece o potencial para guiar
desenvolvimentos tecnolgicos
Potencial para desenvolvimento de
produtos e servios mais adequados
aos clientes
Permite a flexibilidade de volume de
entrega de fornecimento adequando a
demanda da cadeia

Ateno da gesto espalhada em uma longa
cadeia pode levar a perdas de oportunidades
Pode haver relutncia para impor alteraes de
volume a fornecedores e clientes de casa.
C
u
s
t
o
s

Proporciona potencial para
compartilhamento de custos
Permite o equilbrio do uso da
capacidade no longo prazo

Se a demanda cair, aumentam os custos unitrios
de todas as unidades.

Aparentemente, a deciso de integrao vertical parece ser a melhor, no apenas
pela reduo de custo, mas tambm pelos benefcios estratgicos como garantia de
fornecimento e vendas, por representar uma barreira de entrada a competidores e
uma maior integrao da cadeia. No entanto, existem algumas percepes errneas
sobre essa estratgia, relacionadas por Porter (1991) como iluses em decises de
integrao vertical, que so:

Uma posio firme no mercado em um estgio pode ser automaticamente
estendida a outro no necessariamente um forte fabricante de bens de
consumo seria igualmente forte no varejo. A integrao no permite que se
estenda uma posio forte no mercado.
51
Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente existem muitos custos
e riscos escondidos na integrao que poderiam ser evitados com a
negociao com fornecedores. Uma negociao habilidosa permite colher os
frutos da reduo de custos sem os investimentos necessrios.
Sempre faz sentido a integrao para um negcio competitivo para
indstrias altamente competitivas, o retorno pequeno e as empresas
competem vigorosamente, existindo muitas empresas a que se pode comprar
ou vender, situao que seria desestimulada pela integrao vertical.
A integrao vertical pode salvar um negcio que est estrategicamente
adoentado cada estgio da cadeia vertical deve ser estrategicamente slido
para assegurar a sade total do empreendimento. Se um dos elos estiver
adoentado, mais provvel que a doena se espalhe e contamine as outras
unidades.
A experincia em uma das partes da cadeia qualifica, automaticamente, a
administrao para atuar na direo da unidade corrente acima ou corrente
abaixo as caractersticas gerenciais dos negcios relacionados
verticalmente so em geral distintas, o que dificulta a aplicao de uma
mesma forma de gesto em negcios diferentes, mesmo atuando de modo
integrado.
2.2.3 A Desintegrao Vertical

A estratgia da Desintegrao Vertical segue em linhas contrrias s da Integrao
Vertical, discutidas no item anterior. O foco est na reduo da atuao da empresa
na cadeia em que est inserida, passando a se concentrar em uma amplitude menor
de atividades. A empresa passa a envolver outras empresas em seu negcio, com
diferentes formas de relacionamento. Surgem denominaes variadas para essa
situao, como: terceirizao, subcontratao, desverticalizao e horizontalizao.
Para analisar cada denominao, necessrio entender o posicionamento das
empresas de modo especfico.

A caracterstica principal da empresa regida pelo paradigma da produo em massa
era a integrao vertical, em que ela procurava envolver o mximo de atividades
possveis relacionadas a seu negcio, visando ganhar escala e reduzir custos.
52
Segundo Amato (1993), dentre as principais abordagens conceituais que oferecem
alguma explicao sobre os motivos que levam as grandes empresas a adotar a
estratgia de integrao vertical, destacam-se: 1) conceito de custo de transao
(WILLIAMSON, 1985), para reduo dos custos de envolvidos nas relaes ou
transaes entre empresa e fornecedores, como: transporte de peas e
componentes, riscos de atrasos na entrega, falta de confiana quanto a garantia da
qualidade; 2) opes entre fazer ou comprar make or buy (Harrigan,1985),
visando obter um eficiente sistema de produo, criando novas unidades produtoras
de bens e servios demandados pela empresa, podendo gerar novos negcios; 3) a
abordagem da tecnologia (WOODWARD, 1977), em que o domnio e a gerao de
tecnologia ocorreriam de melhor maneira; 4) a abordagem de ciclo de vida
(LEVITT, 1965; KOTLER, 1980), envolvendo todos os ciclos de produo; e 5) o
comportamento estratgico (PORTER, 1991), em que a empresa dominante, para
manter sua posio vantajosa e agir punitivamente contra suas rivais, usaria os
canais catalisadores da integrao vertical.

Os conceitos de desintegrao vertical, terceirizao e subcontratao esto
relacionados deciso de produzir ou comprar, verificando a viabilidade de envolver
terceiros na aquisio de bens ou servios, passando a empresa a ter uma atuao
mais focada em seu negcio, significando:

Desintegrao vertical movimento de reduo da cadeia de atividades de
uma empresa administrao e produo;
Focalizao princpios da simplicidade, repetio, experincia e a
homogeneidade de tarefas geradas pela competncia especfica da empresa
(Skinner, 1985);
Terceirizao transferncia da responsabilidade por um servio ou
operao de uma empresa para outra.

A desverticalizao, termo relacionado desintegrao vertical, representa,
segundo Amato (1993), o movimento de reduo do tamanho da cadeia de
atividades de uma empresa, relacionada administrao (reduo do nmero de
53
nveis hierrquicos), e tambm produo (pela reduo ou eliminao de
processos, atividades, setores ou postos de trabalho).

A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento
na busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao
das grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com
maior autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de
vantagens advindas da diferenciao estrutural que surge no interior da empresa
(unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a
grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas
operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes
outsourcing interno e global sourcing.

Uma anlise comparativa apresentada por Bianchi (1995) sobre as estratgias de
Integrao Vertical e Desintegrao Vertical, identificando as principais vantagens
de ambas, conforme mostrado na tabela 2.2:

Tabela 2.2: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da Desintegrao Vertical
(Bianchi, 1995)
Integrao Vertical - Vantagens Desintegrao Vertical - Vantagens
Menores custos de transao
Garantia de fornecimento e venda
Facilidade de integrao
Maior retorno financeiro
Maior barreira entrada de novas
empresas
Menor necessidade de capital
Sadas balanceadas
Aumento de flexibilidade
Aumento da especializao

A adoo da estratgia de Desintegrao Vertical, em que a empresa reduz sua
amplitude de atuao na cadeia, ou mesmo a adoo da desverticalizao em que
reduz atividades, ou simplesmente a deciso de terceirizar uma atividade, leva a
empresa a estabelecer relacionamentos de transao com outras organizaes.
Para fins desta tese, sero consideradas apenas as relaes com fornecedores, de
bens ou servios, que passam a constituir a cadeia de suprimentos.

54
2.8 A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR

O posicionamento estratgico da empresa precisa definir o nvel de integrao na
cadeia produtiva. Deve ponderar o interesse estratgico em controle da cadeia, para
atuar de modo mais integrado, ou em reduo de custo e aumento de flexibilidade,
porm com dependncia de fornecedores, passando a agir de modo mais
desintegrado. Uma deciso complementar est em definir-se pelo uso ou no de
fornecedores na aquisio de bens e servios, denominada de Produzir ou
Comprar. Essa expresso, de forte conotao tangvel, sugere apenas a relao
com a compra de materiais, componentes e outros bens. Uma empresa, em seu
complexo contexto do sistema de operaes, vem cada vez mais fazendo uso de
servios em geral, direta ou indiretamente relacionados operao da empresa. A
expresso de produzir ou comprar pode, pelo exposto, ser ampliada a uma
conotao intangvel, passando a ser tambm de Fazer ou Contratar.

Produzir ou Comprar (make or buy) um processo decisrio operacional, em que
predomina uma forte poltica de integrao vertical, relacionado programao de
decidir pela produo prpria ou pela aquisio de terceiros. baseado na lista de
materiais e nos nveis de estoques, sendo realizado normalmente para resolver ou
minimizar problemas de curto prazo de capacidade de produo, ou ento
relacionado a atividades de suporte, como restaurante, transporte ou segurana.
Nesse contexto, a relao com fornecedores apenas contratual, sem muito
compromisso, e no relevante a colaborao entre cliente e fornecedor. (PIRES,
2001).

A deciso de envolver ou no um fornecedor na aquisio de bens materiais
(produzir ou comprar) e tambm na contratao ou no de um servio (fazer ou
contratar) no representa uma questo trivial e deve ser tomada considerando um
conjunto de questes importantes. Gutward (1995) apresenta quatro modelos
clssicos, que auxiliam na anlise e tomada de deciso do envolvimento ou no de
fornecedores:

Anlise Econmica Essa anlise, de carter simples e tradicional, consiste em
comparar os custos de fabricao pela empresa, com os custos de aquisio no
55
mercado, ou ento, os custos da realizao do servio pela empresa ou
envolvimento de terceiros. Essa anlise permite uma viso estreita do problema,
pois no considera questes estratgicas.

Anlise do Custo de Transao a Teoria do Custo de Transao, desenvolvida
por Coase (1937) e Aperfeioada por Williamson (1991), considera outros aspectos
importantes, levando em conta todos os custos relacionados aos riscos de
contratao como risco de no fornecimento, atrasos, transporte, garantia da
qualidade e demais problemas envolvidos nas relaes cliente-fornecedor.

Anlise Estratgica essa abordagem, baseada na contribuio principalmente de
Porter (1996) e Hamel e Prahalad (1990), considera a anlise de competncias
essenciais (core competence) como sendo o propsito do foco de atuao da
empresa. A deciso de comprar ou fazer definida considerando a competncia
relativa no mercado e a importncia estratgica do que ser adquirido. Em relao
importncia estratgica, feita a anlise das competncias da empresa, se a
atividade poder diferenci-la em relao aos concorrentes, aumentar o valor
percebido pelo cliente, consolidar a estratgia da empresa e melhorar a vantagem
competitiva. A anlise da competncia relativa feita por meio de comparaes
entre as habilidades da empresa e as habilidades dos fornecedores classe mundial
relativas a custos, qualidade e processos. Itens de baixa competncia e baixa
importncia devem ser terceirizados. Por outro lado, itens de alta competncia
relativa e alta importncia estratgica devem ser produzidos pela empresa. Para
situaes intermedirias das duas anlises, a empresa deve optar por formar
alianas estratgicas, desenvolver competncias ou desativar. A figura 2.2,
adaptada por Sampaio e Di Serio (2001) e baseada na contribuio de Porter e
Hamel e Prahalad, apresenta uma viso grfica dessa deciso.

Anlise Multidimensional outra categoria denominada de modelo
multidimensional para a deciso do envolvimento de terceiros ou no considera
fatores adicionais como: alocao de despesas, inovao, quadro de pessoal,
experincia da equipe, maturidade tecnolgica, custos, entre outros aspectos
importantes.

56

I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

Competncia Relativa

Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica (Sampaio e Di Serio, 2001)

2.9 O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO

A Terceirizao representa uma deciso da organizao de fazer uso de
fornecedores para aquisio de bens ou servios, em vez de faz-lo internamente,
visando com isso ser mais eficiente e alcanar os resultados esperados. Permite
empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas a seu negcio,
ou seja, nas reas mais estratgicas da empresa, podendo, dessa forma, ser mais
competitiva. Envolve a transferncia de atividades para fontes que so externas
organizao e que possam realizar o trabalho de forma mais eficiente, eficaz e com
menor custo. (FERREIRA e SOUZA, 1994; ELFING e BAVEN, 1994; DOMBERGER,
1998; KLIEM,1999; FINLAY e KING, 1999; LANKFORD E PARSA,1999.

A terceirizao deve ser adotada de modo coerente com os propsitos e estratgias
da empresa, devendo estar claro seu objetivo. Serra (2006) relaciona os objetivos da
Terceirizao, apresentados a seguir:

Reduo de custos quando o preo praticado pelo mercado menor que o
custo interno, e tambm por fazer uso de profissionais especializados,
aumentando a produtividade e a qualidade.
1 2 3 4
4
3
Fazer
1
2
Comprar
Alianas
estratgicas
Desenvolver
Desativar
57
Focalizao em atividades estratgicas ou de maior retorno permite
empresa ser mais enxuta, melhorando o fluxo de informao, ficando mais
especializada e flexvel.
Melhoria da Qualidade por fazer uso de empresas especializadas, existe a
possibilidade de se obter maior garantia da qualidade.
Utilizao e acesso a novas tecnologias os fornecedores tendem a ser
mais bem capacitados em determinadas atividades que no representam o
negcio ou o interesse da empresa.
Mudanas organizacionais com as evolues e alteraes
mercadolgicas, a empresa deve responder com mais rapidez s mudanas
e, fazendo uso de fornecedores, essa ao tende a ser mais fcil e menos
onerosa.
Racionalizao produtiva a partir da definio do foco de atuao da
empresa, deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando a terceiros o
que no estratgico.
Especializao flexvel a empresa tende a atuar com maior flexibilidade
pelo uso de fornecedores, podendo chegar a ser uma gestora de um conjunto
de clulas produtivas, envolvendo fornecedores de servios ou bens.
Adequao s tendncias internacionais a competio global requer
muitas vezes a adoo de prticas adequadas a realidades internacionais
distintas e as estratgias definidas podem envolver o uso de fornecedores de
outros pases.

Para Amato (1993), a prtica da terceirizao pode ser vantajosa para uma
organizao, trazendo benefcios a ela. O autor apresenta como vantagens da
terceirizao:

Economia de custos a terceirizao de atividades que no agregam valor
empresa permite a transformao de custos fixos em variveis, tornando a
58
empresa mais imune s flutuaes do mercado e permite a reduo do custo
de gerenciamento dessa atividade e, ainda, possibilita ganho de escala
empresa terceira, que se especializa e aumenta seu volume de produo.
Economia de investimentos ao se reduzir o nvel de atividades, reduz-se
tambm a necessidade de investimentos nessas atividades, como
treinamento de pessoal e infraestrutura.
Enxugamento administrativo permite a reduo de nveis hierrquicos e
tambm a eliminao de algumas funes (exemplo contabilidade),
implicando a conseqente reduo de pessoal, reduo de custos
administrativos e agilizao das funes gerenciais e do fluxo de informaes.
Transferncia de tecnologia permite maior interao de empresas
contratantes e contratadas, possibilitando a transferncia tecnolgica,
especialmente relacionada tecnologia de processos e de gesto das
empresas.
Benefcio de sinergia existe a possibilidade de a empresa terceirizada
auferir uma srie de benefcios sinrgicos devido o fato de atuar para mais de
uma empresa com caractersticas semelhantes. A complementaridade de
funes que ocorre dentro de um processo de terceirizao pode potencializar
ganhos de produtividade conjunta, como processo de aprendizado mtuo.
Especializao tecnolgica o foco da atuao da empresa em poucos
processos produtivos permite, como consequncia imediata, a possibilidade
de desenvolver com maior intensidade sua tecnologia central.

A terceirizao no representa uma soluo completa e sem conseqncias para a
aquisio de bens e servios. Amato (1995) destaca ainda que a terceirizao pode
apresentar algumas desvantagens, como:

Problemas de atrasos na entrega;
Risco de m qualidade de produto, afetando a credibilidade da empresa;
Exigncia de elevados investimentos em sistemas de comunicao.
59
Uma vez decidida a terceirizao, podem existir circunstncias dificultadoras nessa
prtica. Cabral (2002) complementa a anlise de vantagens e desvantagens na
terceirizao, destacando os fatores que podem inibir a sua adoo:

Dificuldade em estabelecer parcerias;
Dependncia do fornecedor;
Reduo da diferenciao;
Aspectos sindicais.

Por outro lado, o autor destaca os fatores estimuladores da terceirizao, fazendo
uma anlise sob trs pontos de vista, conforme tabela 2.3:

Tabela 2.3: Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002)

Econmico

Transformao de custos fixos em variveis
Disponibilizao de recursos para outros
investimentos
Competncias
essenciais
Focalizao nas competncias essenciais
Aspectos operacionais

Melhor flexibilidade da produo
Melhores tecnologias disponveis

A terceirizao leva a empresa a ampliar o nmero de fornecedores, fazendo com
que a empresa seja mais enxuta, gil, ganhando em flexibilidade, porm, cria uma
dependncia dos fornecedores, da confiabilidade e a qualidade da entrega. A
deciso estratgica de desintegrao vertical e a conseqente terceirizao levam a
grande empresa a ter de organizar sua cadeia de fornecedores e promover aes
para aumento de confiana neles.

Outsourcing

Quando se trata de contratao de fornecedores, tambm comum o uso do termo
outsourcing. Apesar de parecer sinnimo de terceirizao ou subcontratao, alguns
autores defendem o uso dessa expresso, considerando diferenas sutis com os
demais. Para Vernalha e Pires (2005), o outsourcing vai alm desses conceitos e
60
representa uma opo por uma relao de parceria resultante de uma deciso
estratgica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva, sendo tipicamente
abrangente e de difcil reverso. A diferena principal em relao aos conceitos de
terceirizao ou subcontratao est na forma da contratao, representando
relaes de longo prazo e mais estveis, em vez de uma deciso meramente
operacional de compra envolvendo determinado fornecedor. Ehie (2001) afirma que
a essncia do outsourcing est na utilizao de instalaes produtivas de outras
empresas em vez de investimento em instalaes e estrutura produtiva prprias.

Significa muitas vezes quando uma funo inteira passa a ser de responsabilidade
de uma outra empresa, mesmo sendo executada nas instalaes da contratante.
Como exemplo, pode ser citado o outsourcing de sistemas, envolvendo a funo
Tecnologia da Informao, ou as atividades de suporte e tambm as de
desenvolvimento, que so totalmente executadas por um fornecedor regido por
contratos de longo prazo, representando uma relao forte entre ambas as partes.
diferente de terceirizao, que pode representar, muitas vezes, apenas a seo de
pessoal para executar as atividades, coordenadas pela empresa contratante.
Outsourcing representa, de fato, a denominao de um nvel mais aprofundado de
relao entre empresa e fornecedor.

2.10 GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

As empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantm uma relao
prxima, at mesmo por fora dos negcios envolvidos. As transaes de
fornecimento levam ao interesse comum, em que a empresa cliente precisa de um
fornecedor confivel e a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negcio.
As recentes estratgias e tendncias em relao atuao em cadeia ou rede,
como a desintegrao vertical, terceirizao, reduo do nmero de fornecedores, a
focalizao, o just in time e parcerias, tm levado ao maior interesse no
estabelecimento de boas relaes entre as empresas (HARLAND, 1996). A gesto
da cadeia de suprimentos representa tambm o gerenciamento de relacionamentos
entre as empresas, e estabelecer uma relao parceira significa investir em
relacionamentos bem sucedidos (MENTZER et al, 2000).
61
Para Monczka et al (1998), parcerias entre empresas so relacionamentos de
colaborao, que envolvem um alto nvel de cooperao entre elas, viso de longo
prazo, comprometimento mtuo, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos
para gerenciar conflitos. Harland (1996) complementa que a parceria representa um
tipo de relacionamento intermedirio entre a integrao vertical (quando a empresa
assumiria completamente os processos) e as relaes de mercado puro (com
equilbrio entre as empresas atuantes, limitando-se a relao aos pedidos).

Lambert (2008) destaca que implementao bem sucedida da gesto da cadeia de
suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relaes estreitas com os
principais clientes e fornecedores. Ressalta que a gesto da cadeia de suprimentos
a gesto de relacionamentos. Por esse motivo, existe a necessidade de uma
ferramenta que possa ser usada para estruturar as relaes fundamentais,
identificadas quando se implementam a gesto das relaes com clientes e os
processos de relacionamento com fornecedores. Essa ferramenta a parceria que,
segundo o autor, tem como definio:

A parceria uma relao comercial personalizada (tailored business relationship) com base
na confiana mtua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que
resulta em um maior resultado de negcios do que seria alcanado pelas duas empresas
se atuassem de forma individual. LAMBERT (2008)

As parcerias podem assumir vrias formas, e o grau de parceria estabelecido pode
refletir uma integrao prxima ao longo das fronteiras das empresas, ou apenas
uma integrao limitada atravs das fronteiras. Como a parceria requer,
freqentemente, compromisso de significativo tempo gerencial e tambm de outros
recursos, o objetivo adequar o tipo de parceria com a situao da empresa e o
ambiente organizacional. Lambert (2008), complementando a viso de Harland
(1996), apresenta trs tipos de parceria (Tipo I, Tipo II e Tipo III) como situaes
intermedirias entre relaes de pedido (arms length) e a integrao vertical.
Segundo o autor, so chamados de "tipos", no "nveis", porque no deve haver
nenhuma implicao de que nveis mais elevados so melhores do que nveis mais
baixos. O propsito estabelecer a quantidade correta na relao de parceria. A
figura 2.3 ilustra a gama de possveis relaes entre empresas, com destaque para
os trs tipos de parcerias:
62

Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas Lambert (2008)

Pires (2004) complementa a tipologia de relacionamentos apresentada, incluindo:
Acordos no contratuais, Acordos via licena e Alianas. A tabela 2.4, apresentada a
seguir, mostra as relaes entre empresas:

Tabela 2.4: Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas Baseado em Pires (2004) e
Lambert (2008)
Relacionamento Caractersticas
Comercial (arms length)
Relaes meramente comerciais entre empresas, limitadas ao
atendimento a pedidos ou a um contrato.
Acordos no contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns. Exemplo: cartel.
Acordos via licena Cooperao multilateral via contrato. Ex.: franchising
Alianas
Empresas independentes, com participao mtua no negcio,
geralmente de forma complementar e no necessariamente envolvendo
novos investimentos. Ex. aliana de companhias areas.
Tipo I
As empresas reconhecem-se
mutuamente como parceiras e,
dentro de determinados limites,
coordenam conjuntamente o
planejamento e atividades.
Geralmente so relaes de curto
prazo e envolvem somente uma
diviso ou rea funcional dentro de
cada empresa.
Tipo II
As empresas envolvidas avanam da
coordenao de atividades para
integrao de atividades. Sem
pretenso, acabam tendo uma longa
durao e envolvem vrias divises
em cada uma das empresas
envolvidas.
Parcerias
Empresas
independentes
agindo na cadeia
de suprimentos
como se fosse a
mesma unidade de
negcio, com
grande nvel de
colaborao,
alinhamento de
objetivos,
integrao de
processos e de
informaes. Ex.:
consrcios de
empresas.
Tipo III
As empresas compartilham um
significante nvel de integrao
operacional e cada uma v a outra
como uma extenso dela prpria.
Tem uma longa durao de forma
pretendida.
Joint Ventures
Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova empresa
(sociedade formal) e que envolve novos investimentos.
Integrao vertical
Envolve a incorporao dos processos da cadeia de suprimentos por
parte de uma empresa, geralmente via fuso, aquisio ou crescimento.
Nesse caso, uma empresa proprietria de todos os ativos e recursos
da cadeia de suprimentos.

Arms
Length

Tipo I

Tipo II

Tipo III

Joint
Ventures

Integrao
Vertical
Parcerias
63
2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias

Modelo A - The Global Supply Chain Forum Lambert

Baseado nas pesquisas do The Global Supply Chain Forum, Lambert (2008)
apresenta um modelo para conduo de parcerias na cadeia de suprimentos,
constitudo por quatro elementos: os motivadores (drivers) de parceria, os
facilitadores (facilitators) da parceria, os componentes (components) da parceria
e os resultados (outcomes) da parceria. A figura 2.4 apresenta o modelo e a
interao dos elementos do modelo.

Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias, baseado em Lambert (2008)

Os motivadores indicam as razes para se estabelecer uma parceira, e deve ser
examinado em primeiro lugar quando se verifica a oportunidade de uma parceira.
Devem-se analisar os motivos para a parceria e os benefcios a serem obtidos. O
modelo apresenta quatro razes bsicas como motivadores para a parceria:

Ganhos com a melhor eficincia de ativos ou reduo de custos;
Melhoria nos servios aos clientes;
Vantagens de mercado;
Segurana de crescimento ou estabilidade na lucratividade.

Motivadores
Razes para a parceria
Facilitadores
Fatores ambientais que
permitem o fortalecimento
da parceria
Componentes
Processos e atividades que
constroem e sustentam a
parceria
Resultados
Extenso do alcance das
expectativas
Fatores motivadores
definem a expectativa de
resultados a serem
alcanados
Retorno para
Motivadores,
Componentes e
Facilitadores
64
Facilitadores so as caractersticas das duas empresas que iro permitir ou
dificultar o desenvolvimento do processo de parceria. H quatro grandes categorias
de facilitadores: compatibilidade corporativa (no deve haver choques, apesar das
realidades distintas), filosofia e tcnicas de gesto (similaridade no modo de
conduo dos negcios), reciprocidade (ganhos para ambas as partes) e simetria
(importncia semelhante entre as empresas, seja no porte, imagem tecnologia, etc.).

Componentes so os elementos controlveis que representam a construo da
parceria. So as atividades a serem realizadas para efetivamente se estabelecer a
parceria. O modelo apresenta oito componentes da parceria: planejamento, controle
operacional conjunto, comunicao, riscos e recompensas partilhados, confiana e
compromisso, forma de contratao, abrangncia e os investimentos. Os
componentes so executados de maneira diferente para parcerias Tipo l, Tipo II e
Tipo III.

Resultados representam a medida que cada empresa alcana com os fatores que
motivaram a parceria. Uma parceria, se devidamente estabelecida e eficazmente
gerida, deve melhorar o desempenho de ambas as partes. Ganhos de lucratividade,
melhorias nos processos e aumento da vantagem competitiva so resultados
esperados de parcerias eficazes. Resultados especficos iro variar, dependendo
dos motivadores que inicialmente definiram o desenvolvimento da parceria.

Modelo B - Mohr e Spekam

Um outro modelo para estabelecimento de parcerias na cadeia de suprimentos foi
definido por Mohr e Spekman (1994), baseado nos resultados de ampla pesquisa
realizada na cadeia produtiva de computadores. A pesquisa apontou que as
variveis significativas relacionadas ao sucesso de parcerias entre empresas so:
coordenao, comprometimento, confiana, qualidade na comunicao,
compartilhamento de informaes, participao, soluo conjunta de problemas e
evitar uso de modos agressivos na gesto de conflitos.

Esse modelo estabelece que o sucesso da parceria, definido como satisfao geral
da empresas que compem a cadeia de suprimentos, depende de fatores
65
classificados em trs aspectos bsicos: atributos da parceria, comportamento na
comunicao e tcnicas de soluo de conflitos, conforme detalhado na figura
2.5:

Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos
(2006).

A tabela 2.5 descreve com mais detalhes os elementos do modelo, apresentando os
fatores de sucesso, classificados em atributos da parceria, comportamento na
comunicao e tcnicas de soluo de conflitos.

Vernalha e Pires (2005) propem um modelo de quatro estgios para conduzir o
processo de contratao de fornecedores (outsourcing), que so: Motivao,
Deciso, Implementao e Gesto. Apesar de serem de carter operacional,
percebe-se sua importncia na conduo de parceria de sucesso. Alm dos
elementos propostos pelos autores, podem-se incluir: Desenvolvimento, Qualificao
e Desempenho. Por desenvolvimento entende-se criar condies de competncia
para fornecimento. Qualificao representa a constatao de que a empresa est
em condies de fornecimento. Avaliao do desempenho significa avaliar os
resultados do fornecimento. Esses elementos propostos sero detalhados em outros
captulos da tese.

Sucesso na parceria
Satisfao geral
Soluo de conflitos

Colaborao
Subestimao
Dominao
Acomodao
Compromisso

Atributos da parceria

Comportamento
Confiana
Cooperao
Interdependncia

Comportamento na
comunicao

Qualidade e
participao
Compartilhamento de
informao
66
Tabela 2.5: Elementos do modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman
(1994) e Bastos (2006).
Fatores de sucesso
Comportamento
Crena de que a palavra do parceiro confivel e que ele agir
com o melhor interesse, cumprindo suas obrigaes.
Confiana
Desejo do comprador e do fornecedor em despender esforos
pelo relacionamento, visando uma relao estvel e trabalho
para garantir continuidade.
Cooperao
Conjunto de tarefas que cada parte espera que a outra
desempenhe, sendo direcionado a objetivos mtuos
consistentes.
A
T
R
I
B
U
T
O
S
Interdependncia
Quando as empresas atuam em conjunto para alcanar metas
que beneficiam ambas as partes, h o reconhecimento explcito
de que uma torna-se dependente da outra.
Qualidade e participao
O sucesso da parceria depende da qualidade da informao, o
que envolve aspectos como acurcia, adequao,
temporalidade, relevncia e credibilidade, que so essenciais
para alcanar as metas estabelecidas.
C
O
M
U
N
I
C
A

O
Compartilhamento de
informao

Extenso com que informaes crticas e proprietrias so
comunicadas pelos parceiros e permite a eles agirem no
sentido de manter o relacionamento ao longo do tempo.
Colaborao
Soluo conjunta de problemas, apresentando maior
probabilidade de xito, pois os esforos so direcionados para
solues integrativas e sinrgicas, que satisfazem melhor as
necessidades de ambas as partes.
Subestimao
Envolve o no reconhecimento do problema ou a recusa em
sua soluo. Essa tcnica no est alinhada com a viso pr-
ativa de uma parceria e pode comprometer ganhos mtuos.
Dominao
A ao coercitiva de uma empresa em relao a outra que
tende a ampliar as diferenas existentes entre ambas. Mesmo
que obtenha sucesso, soluo para o curto prazo.
Acomodao
Abordagem no construtiva, orientada ao curto prazo, com
impacto negativo na parceria. Uma das partes negligencia seus
interesses para satisfazer a outra.

S
O
L
U

O

D
E

C
O
N
F
L
I
T
O
S
Compromisso
Inteno para se chegar a bom termo ou a um acordo por meio
de concesso de ambas as partes.

67
Uma anlise ampla dos modelos apresentados e procurando somar as respectivas
contribuies, pode relacionar pontos essenciais para o sucesso na parceria com
empresas na cadeia de suprimentos, considerando o que fazer antes, durante e
depois o fornecimento, conforme apresentado a seguir:

Antes:

Analisar a motivao definindo a expectativa de resultados a serem
alcanados.
Verificar a ocorrncia de fatores facilitadores relacionados s
caractersticas das empresas que iro permitir ou dificultar o desenvolvimento
do processo de parceria, envolvendo Comportamento, Confiana,
Cooperao, Interdependncia, que permitem o fortalecimento da parceria.
Tomar a deciso de estabelecer a parceria envolvendo a negociao entre
as partes e a formalizao da relao, definindo suas responsabilidades.
Proporcionar a preparao das empresas envolvidas por seu
desenvolvimento e qualificao.

Durante:

Implementao da parceria so os componentes identificados como os
processos e atividades que constroem e sustentam a parceria. Representa a
realizao do que foi definido para cada parte.
Fazer a gesto da parceria representa a coordenao das atividades com
ateno comunicao entre as partes
Solucionar conflitos caso ocorram, sendo usados mtodos apropriados que
favoream a boa relao, com soluo dos problemas identificados.

68
Depois:

Analisar resultados com a mensurao dos resultados em comparao
com as expectativas estabelecidas.
Avaliar o desempenho dos parceiros fazendo uso de critrios adequados
que permitam verificar se as partes exerceram satisfatoriamente suas
responsabilidades.

69
3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE
FORNECEDORES

3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS

A importncia do bom relacionamento de empresas com seus fornecedores tem sido
preocupao h bastante tempo. Na dcada de 50, Edward Deming definiu seus
famosos 14 princpios da gesto da qualidade e, dentre eles, dedicou um, o quarto
princpio, necessidade de se estabelecer um relacionamento prximo com
fornecedores, que tem como texto:

4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Em vez disso,
minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento
de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiana (DEMING, 1990).

Esse princpio de Deming sugere algumas preocupaes interessantes relacionadas
viso moderna da gesto da cadeia de suprimentos, como a reduo do nmero
de fornecedores, a anlise do custo total de fornecimento (e no apenas do preo de
aquisio) e a necessidade de se estabelecer relacionamento de confiana, que
significa a parceria entre empresas e seus fornecedores. O aumento no interesse em
estabelecer relaes parceiras entre empresas e seus fornecedores destacada por
Ballou (1999), devido impossibilidade de uma nica empresa ter pleno controle do
fluxo de produtos e servios de toda a cadeia de suprimentos, da fonte de matria-
prima ao mercado final.

Para Mchug et al. (2003), as relaes de parceria apresentam alguns aspectos
comuns, como: relacionamento de longo prazo baseado em confiana mtua e em
cooperao mais do que em competio; forte interesse do fornecedor pela
qualidade dos produtos que so entregues; e cooperao, visando o aumento de
desempenho dos fornecedores. Maia e Cerra (2004) complementam, ressaltando
que a confiana mtua um dos requisitos essenciais da parceria, e est fortemente
condicionada s relaes de longo prazo. Desse modo, fica claro que existe a
necessidade de fornecedores confiveis, para que o fornecimento seja realizado

70
conforme condies previamente estabelecidas. A relao entre empresas e
fornecedores deve ser construda de acordo com regras claras e de forma que
prevaleam o entendimento e os objetivos comuns, para que haja sucesso na
relao.

Os fatores de sucesso em parcerias entre empresas foram relacionados por Kanter
(1994), sendo apresentados pelos 8 Is, por usarem termos que comeam com essa
letra, conforme mostrado no quadro 3.1. Esses fatores permitem entender que a
relao de empresa e fornecedor da cadeia de suprimentos vai alm da tradicional
relao contratual, de compra e venda, sendo tambm de colaborao, troca de
informaes e parceria.

Tabela 3.1: Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de suprimentos (Kanter, 1994)
Fatores de sucesso Descrio
Individual Excellence
Os parceiros so fortes e tm algo de importncia para
contribuir no relacionamento.
Importance
Os parceiros tm objetivos estratgicos de longo prazo,
pelos quais desempenham papis e o relacionamento
uma regra chave.
Interdependence
Eles precisam uns dos outros e complementam produtos,
servios e habilidades.
Investment
Os parceiros investem uns nos outros, demonstrando claro
comprometimento entre eles.
Information
Compartilham informaes necessrias para o bom
relacionamento, de forma aberta.
Integration
Desenvolvem novas relaes e compartilham operaes
de modo que possam atuar conjuntamente e de forma
mais coordenada.
Institutionalization
As relaes so formais, com responsabilidades e claros
processos de deciso.
Integrity
Comportamento tico que fortalece a relao de modo a
justificar a confiana mtua.

Fazer parte de uma cadeia de suprimentos, estabelecer relaes de parceria entre
empresas, ser uma empresa confivel so fatores que requerem uma postura
apropriada de empresas que tenham esse interesse. Em relao ao relacionamento
com fornecedores, situaes como essa requerem condies mnimas que a
empresa deve atender para estabelecer relaes duradouras e mais colaborativas.
Requer que o fornecedor seja qualificado, isto , que apresente um nvel de

71
organizao que atenda a condies estabelecidas e possa comprovar esse
atendimento.
A qualificao consiste em um modo de avaliao da conformidade de empresas,
realizada por meio de auditorias de certificao para verificar o atendimento a
requisitos estabelecidos. A inteno est em definir e avaliar as caractersticas e
definir o melhor fornecedor. Baily et al. (2000) propem uma relao de atributos
de um bom fornecedor como sendo aquele que:

Cumpre prazos de entrega;
Fornece itens com qualidade;
Oferece preos competitivos;
Tem um bom histrico de referncias (de negcios);
Fornece um bom servio;
Cumpre o prometido;
Apia tecnicamente (seus clientes).

De acordo com Macedo (2002), a qualificao de fornecedores apresenta-se como
ao vantajosa para a empresa, pois possibilita:

Evitar devolues que possam incorrer em atrasos do incio da produo;
Evitar no conformidades que possam ser detectadas nos processos da
cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando
diferentes transtornos internos, o que pode afetar a imagem da empresa;
Otimizar a rotina de fabricao de um produto;
Poder reduzir o nmero de inspees, otimizando o processo de recebimento;
Estar em onformidade com requisitos normativos e legais.

3.2 A FUNO SUPRIMENTOS

Segundo Leenders e Fearon (1997), Suprimentos uma funo da empresa que
inclui atividades de compra, recebimento e dimensionamento, guarda fsica e

72
controle de estoques. Como dito, inclui o processo de compras que, segundo os
autores, compreende as atividades de identificao de necessidades, identificao e
seleo de fornecedores, negociao de preo e outras condies e a garantia da
entrega. Portanto, Suprimentos a funo empresarial responsvel pela gesto do
relacionamento com fornecedores, e inclui seleo, avaliao e desenvolvimento de
fornecedores. Normalmente, tambm responsvel pela qualificao de
fornecedores, processo que objetiva assegurar que a empresa possa relacionar-se
com fornecedores capacitados, que atendam as necessidades da empresa. Quando
um fornecedor no apresenta essa qualificao, segundo Handfield et al (2000), a
empresa tem as alternativas apresentadas a seguir, ou combinaes, sendo:

Passar a produzir o item ou realizar o servio;
Identificar um outro fornecedor, capaz de atender suas necessidades;
Contribuir com a melhoria do fornecedor, promovendo o seu desenvolvimento.

Processo de
aquisio
Necessidade
de aquisio
Atendimento
necessidade
Desenvolvimento:

Aumento da
competncia
Desenvolvimento:

Criao de
oportunidade
Mercado
Identificao e avaliao de
fornecedores no mercado
Se no houver fornecedores, o
desenvolvimento busca identifica-
los, criando oportunidades de
negcio.
Se o fornecedor no for
qualificado, o desenvolvimento
busca aumentar a sua
competncia para bem fornecer.
Informaes sobre a qualidade do fornecimento,
como prazo e conformidade.
Retorno da anlise de desempenho
de fornecedor para Seleo,
Desenvolvimento e Aquisio.
Informaes sobre fornecedores habilitados para
fornecimento.
Seleo de
fornecedores
Avaliao do
desempenho de
fornecimento

73

Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos (fonte: o autor)

A figura 3.1 apresenta as atividades relacionadas a Suprimentos, em especial
referentes seleo ou ao desenvolvimento de fornecedores. Quando uma grande
empresa decide envolver outras organizaes externas para obteno de bens e
servios relacionados a seu negcio, pode realizar atividades, como: seleo de
fornecedores no mercado, desenvolvimento de um novo fornecedor, transferindo a
ele a tecnologia envolvida e o desenvolvimento das suas condies de fornecimento.
Hahn et al (1990) afirmam que, tradicionalmente, um dos objetivos mais importantes
da funo de suprimentos desenvolver uma rede de fornecedores competentes.

3.3 SELEO DE FORNECEDORES

A expresso lixo que entra lixo que sai representa a importncia da seleo de
fornecedores para as empresas. Um fornecimento inadequado pode afetar
diretamente o negcio da empresa, podendo gerar graves problemas. Matria-prima
de baixa qualidade pode gerar produtos no conformes, que no sero aceitos no
mercado. Um item de reposio defeituoso pode gerar um grave acidente e parar a
produo. Crosby (1989) afirma que metade dos problemas de qualidade de uma
empresa so proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores.
Alm disso, o impacto das aquisies nos custos das empresas bastante
significativo, chegando a 60 % dos custos de produo das empresas americanas
no final da dcada de 80 (BURT, 2003). Considerando a atuao da empresa em
uma cadeia de suprimentos, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao
estratgica, fazendo uso de mtodos mais apropriados para esse fim, em vez de
analisar apenas o preo de aquisio.

A seleo de fornecedores feita por sua identificao no mercado e anlise do
atendimento a condies definidas. muito importante que sejam estabelecidos
critrios apropriados para essa seleo e tambm que sejam definidos os mtodos
de avaliao. Humphrey e Schmitz (1998) destacam que as transaes econmicas
entre empresas envolvem riscos. Para esses autores, existem duas formas para lidar
com o risco: sanes e confiana. Em relao a sanes, so definidos incentivos e

74
penalidades de acordo com os resultados obtidos. Confiana significa estabelecer
relaes mais prximas entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo.
Para amenizar os riscos, necessrio fazer avaliaes e contratos bem definidos.

A forma de avaliao depende do produto adquirido. Para produtos sem maiores
impactos no negcio da empresa, so utilizados mtodos mais simples para deciso,
enquanto que produtos que afetam o negcio exigem mtodos mais criteriosos. O
tipo de avaliao a ser aplicada depende da natureza, criticidade, complexidade, do
valor e tambm do conhecimento acerca dos fornecedores potenciais. Para
materiais simples e de baixo valor, suficiente a anlise da proposta e do histrico
do fornecedor. Para itens de maior complexidade, crticos e de maior valor, a
avaliao envolve tambm pesquisas e visitas empresa para avaliao mais
detalhada (DOBLER e BURT,1996).

Um modelo para avaliao e seleo de fornecedores proposto por Monczka et al.
(1998), composto por atividades bsicas mostrado na figura 3.2, a seguir:

Aquisio
Necessidade
de aquisio
Atendimento
necessidade
Identificar a necessidade de seleo de novo fornecedor
Identificar as necessidades-chaves de fornecimento
Determinar as estratgias de aquisio e tipo de relacionamento
Identificar fontes potenciais de fornecimentos
Limitar os fornecedores potenciais
Determinar o mtodo de avaliao e seleo
Definir o fornecedor

75
Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores - baseado em Monczka et
al. (1998).

Definio dos critrios para seleo

Critrios so as condies a serem verificadas na avaliao dos fornecedores.
Wilson (1994) props como critrios a serem aplicados na seleo de fornecedores:
Preo (critrio econmico); qualidade (critrio de desempenho); possibilidade de
fornecer o produto (critrio integrador); e possibilidade de entregar o produto (critrio
adaptativo).

Os critrios de seleo so definidos por cada empresa, considerando o produto em
questo (criticidade e valor), o mtodo de avaliao e a estratgia adotada em
relao cadeia de suprimentos. Esses critrios aplicados nos mtodos de
avaliao, sendo tomada a deciso se interessa ou no ter determinada empresa
como fornecedor. Em sendo aprovado, o fornecedor passa a fazer parte do cadastro
da empresa, podendo participar do processo de aquisio, quando ocorre outra
deciso: dos fornecedores aprovados, qual deles ser selecionado para determinada
compra.

Weber et al. (1991) relacionaram 23 fatores usados na definio de indicadores
utilizados no processo de tomada de deciso para seleo de fornecedores,
apresentados na tabela 3.2.

Mtodos de avaliao

Os mtodos de avaliao fazem uso de modelos de anlise dos critrios
estabelecidos. Segundo Correia (2001), a literatura apresenta basicamente dois
grupos de modelos: modelos unidimensionais que utilizam um nico critrio para
deciso; e modelos multidimensionais que fazem uso de vrios critrios para a
tomada de deciso, possibilitando a integrao dos vrios fatores apresentados para
avaliao.

76
Os mtodos unidimensionais utilizam geralmente o critrio de menor custo. Como
exemplos, so citados: Cost-ratio Method (Mtodo do ndice de custo); Decision Tree
Method (Mtodo da rvore de deciso); Total Cost of Ownership (Mtodo do custo
total de propriedade); EOQ Economic Order Quantity (Mtodo do lote econmico).
Como exemplos de mtodos multidimensionais so apresentados: modelo da
categorizao; modelo da ponderao linear; modelo da programao matemtica.
(CORREIA, 2001)

Tabela 3.2: Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores - Weber et al. (1991)
POSIO FATOR AVALIAO
1 Qualidade
2 Entrega
3 Desempenho histrico
4 Garantias e salvaguardas
Extrema importncia
5 Capacidade produtiva
6 Preo
7 Capacidade tcnica
8 Posio financeira
9 Cumprir procedimentos
10 Sistema de comunicao
11 Reputao e posio no mercado
12 Inteno de fazer negcios
Importncia considervel
13 Gesto e organizao
14 Controle operacional
15 Assistncia Tcnica
16 Atitude
17 Imagem percebida
18 Habilidade de embalagem
19 Histrico das relaes industriais
Importncia mdia
20 Localizao geogrfica
21 Total de negcios realizados
22 Apoio a treinamento
23 Colaborao recproca
Pouca importncia

No objetivo desta tese aprofundar-se na atividade de seleo de fornecedores,
demonstrando cada um dos mtodos apresentados. A inteno est em referenciar
os mtodos, ressaltando que existem formas adequadas para seleo de

77
fornecedores, fazendo uso de meios apropriados, reduzindo o risco de problemas
com fornecimento.
Anlise do custo total

Segundo Merli (1998), no se deve avaliar um fornecedor apenas pelo preo de
aquisio e sim pelo custo total envolvido. Muitas vezes, um preo menor pode
representar um custo maior, devido a muitos fatores embutidos no custo de material,
como:

Custo da qualidade composto por elementos mensurveis, como custo de
inspeo/testes de recebimento, retrabalho, materiais sucatados, entre outros
custos que no podem ser medidos diretamente, como, por exemplo, perda
de credibilidade ou de imagem.

Custo da garantia da entrega devido ao no cumprimento dos prazos de
entrega, pode haver custos adicionais, como estoques intermedirios,
paradas de produo, atrasos de entregas, vendas perdidas.

Custo de tempo de resposta ocorre quando o lead time de fornecimento
maior que o esperado e a empresa tem custos com estoques de segurana
para evitar desabastecimento e necessidade de programao.

Custo de lotes de reposio problemas de abastecimento levam a
empresa a dispor de estoques mdios elevados para no ocorrer falta,
podendo causar obsolescncia de material em caso de mudanas do produto.

Custo da falta de melhoria no longo prazo, se a empresa no investir em
melhoria, pode gerar reduo de margens, e no se verifica a reduo nos
custos da qualidade.

Custo da obsolescncia tecnolgica perda de oportunidades devido
no adequao ao mercado e consequente perda de negcios.

78

3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Cabe empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o
atendimento de critrios estabelecidos a cada transao efetuada. A avaliao do
desempenho diferente da avaliao de seleo dos fornecedores. A inteno da
seleo verificar se um fornecedor do mercado atende s condies estabelecidas
para atuar como fornecedor. O enfoque est na sua capacidade de fornecimento.
Uma vez sendo aprovado como fornecedor, a avaliao de desempenho feita para
verificar a conformidade do fornecimento em si.

Marinho e Amato Neto (2001) afirmam que as empresas devem acompanhar o
desempenho de fornecedores, sendo preciso coletar e analisar dados que permitam
o contnuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer
tendncias e identificar as reas que requeiram ajustes. Segundo os autores, essas
avaliaes so realizadas nas inspees de recebimento, devendo ser estabelecido
um sistema de avaliao de fornecedores que fazem uso de critrios como:

Pontualidade na entrega avalia a capacidade do fornecedor em atender a
data de entrega solicitada, referindo-se a atrasos ou adiantamentos. Pode ser
medida em nmero de dias de atraso ou adiantamento.
Correo na quantidade de entrega mede a preciso na quantidade,
comparando a quantidade entregue com relao quantidade solicitada.
Qualidade mede a conformidade com as especificaes contratadas, que
pode ser medida em partes por milho (PPM) de total de falhas identificadas
na inspeo de recebimento e na produo.
Conformidade da documentao analisa documentos envolvidos na
transao, como, por exemplo, certificados e notas fiscais, quantificando os
problemas ocorridos com o trmite de documentao necessria no
fornecimento.

79
A avaliao de desempenho gera indicadores que permitem classificar o fornecedor
em nveis, sendo adotada nomenclatura diferente para cada empresa, como timo,
bom, regular e insuficiente, ou 1, 2, 3 e 4. A inteno est em monitorar os
resultados da avaliao de desempenho, apresentando os resultados aos
fornecedores para que, em caso de avaliao inadequada, eles possam promover a
melhoria em seus produtos e processos.

A melhoria do desempenho deve sempre ser buscada pelas empresas fornecedoras
para que se superem em aspectos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e
inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992). Essa melhoria deve ser vista como evoluo
do nvel de organizao das empresas. Bolwijn e Kumpe (1990) ressaltam que o
ambiente estabelece imposies que se traduzem na evoluo dos critrios de
desempenho ao longo do tempo. Os autores apresentam etapas que as empresas
devem buscar, demonstrando evoluo em sua forma de organizao, almejando
melhores nveis de desempenho. Inicialmente, a empresa tem enfoque na melhoria
de sua eficincia, buscando produzir com menores custos; depois, vem a
preocupao com qualidade, seguida pelo enfoque em flexibilidade; na ltima etapa
de evoluo, a nfase est na inovao. Essas etapas so apresentadas na figura
3.3.

Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao a seu crescimento - Bolwijn e Kumpe (1990)

C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
a

e
m
p
r
e
s
a

A empresa eficiente
A empresa de qualidade
A empresa flexvel
A empresa inovadora
Tempo

80

3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA-FORNECEDOR

O modo de lidar com fornecedores tem mudado bastante nos ltimos tempos, pela
percepo de sua importncia na busca de uma maior competitividade das
empresas, passando a atuar em cadeia, seguindo uma estratgia de integrao da
atuao entre elas. De uma relao meramente comercial, as empresas tm
buscado atuaes mais prximas, de modo mais colaborativo, em que a tnica a
parceria. Merli (1994) descreveu essa evoluo como a adoo do termo
comakership, que representa uma relao evoluda entre empresa e fornecedor,
sendo um fator prioritrio para a estratgia das empresas. Segundo o autor, o
relacionamento entre empresas e seus fornecedores pode ser definido em quatro
nveis, conforme apresentado na tabela 3.3: Abordagem convencional, Melhoria da
qualidade, Integrao operacional, e Integrao estratgica.

Tabela 3.3: Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli (1994)
Nvel Caractersticas Slogan
1
Abordagem
convencional
Prioridade para preos
Relacionamento como adversrios
Avaliao aplicada s sadas dos
fornecedores
Inspeo de recebimento em 100%
dos lotes
Os fornecedores so
pontos de vendas onde
compramos pelo melhor
preo
2
Melhoria da
qualidade

Prioridade qualidade
Incio de relacionamento de longo
prazo
Reduo do nmero de fornecedores
Avaliao baseada nos custos totais
Compras de sistemas e no apenas
de componentes
Fazer a Qualidade com os
fornecedores
3
Integrao
operacional

Controle dos processos dos
fornecedores
Programas de melhoramento dos
fornecedores
Sistemas de garantias da qualidade
Incio de investimentos comuns
O processo produtivo
comea na casa do
fornecedor
4
Integrao
estratgica

Gerenciamento comum dos
processos de negcio
Avaliao global dos fornecedores
Projetos de produto comuns
Parcerias com fornecedores mais
Fazer negcios juntos

81
importantes
Sistemas de garantia da qualidade
globais e integrados
Merli (1994) classifica os fornecedores em trs tipos, dependendo do nvel de
relacionamento estabelecido: fornecedor normal, fornecedor integrado e fornecedor
comaker. A inteno estabelecer relaes do tipo comaker, em que existe a
perfeita integrao entre empresa e fornecedor como parceiros. Cooperam em
projetos, fazem investimentos comuns e mantm amplo intercmbio tcnico e de
informaes. O fornecedor normal mantm apenas relaes comerciais, e o
integrado representa uma situao intermediria.

Em relao avaliao de fornecedores, Merli (1994) apresenta um modelo
interessante em forma de matriz que considera os fatores de avaliao em relao
ao nvel tcnico da avaliao. Os fatores representam a classe de critrios, sendo:
preo, especificaes qualitativas, desempenho qualitativo, entregas, capacidade do
processo, contribuio em produto ou organizao e estratgias de negcios. Os
nveis tcnicos representam a forma ou mtodo para avaliao e, no modelo, so:
negociao, certificao, desempenho logstico, integrao operacional, comaker de
1
o
. nvel e comaker de 2
o
. nvel.

Segundo o modelo de Merli e considerando os aspectos (fatores) que so objeto de
avaliao, podem-se distinguir trs nveis de evoluo lgico-conceitual:

Primeiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas sadas.

Segundo nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas capacidades
internas capacidade e seus processos devem garantir produtos ao cliente
conforme acordado.

Terceiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em sua capacidade de
contribuir com o negcio do cliente.

Os nveis tcnicos so modos de avaliao de fornecedores classificados em seis
nveis, segundo o modelo de Merli, descritos a seguir:

82

Negociao a inteno est em identificar o maior nmero de possveis
fornecedores e promover a concorrncia entre eles. A avaliao feita nas
sadas, ou seja, nos produtos e servios, e se refere qualidade e preo. So
analisadas amostras para verificar se atendem os nveis mnimos
estabelecidos para definio da aprovao ou no dos fornecedores. A
escolha feita dentre os fornecedores aprovados, baseada no menor preo.

Certificao feita uma avaliao mais precisa do desempenho qualitativo,
sendo usadas variveis, atribuindo-se pontos para definio de uma escala de
desempenho. feita uma certificao baseada nos pontos obtidos e so
escolhidos os fornecedores que apresentarem maior pontuao.

Desempenho logstico alm dos parmetros anteriores, feita a avaliao
do desempenho logstico do fornecedor, em especial relacionado lgica do
just-in-time, analisando o custo total que considera estoques, lotes de
reposio, lead time, flexibilidade, pontualidade nas entregas.

Integrao operacional alm da avaliao das sadas do fornecedor, deve
considerar o modo como fornece essa sada, para conhecer os possveis
riscos relacionados a seu desempenho. So avaliadas as reais capabilidades
do processo do fornecedor em termos qualitativos (real capacidade de
atender as especificaes) e em termos de flexibilidade produtiva.

Integrao dos processos e dos produtos feita avaliao do potencial
tecnolgico e humano do fornecedor, alm de todo o sistema gerencial, para
escolher qual fornecedor capaz de contribuir com os processos de
desenvolvimento e industrializao dos produtos do cliente.

Parceria nos negcios avalia se a estratgia do fornecedor coerente e
sinrgica com as do cliente.

83
O modelo apresentado a seguir, na tabela 3.2, em forma de matriz, relacionando
os fatores de avaliao e os nveis de avaliao de fornecedores:
Tabela 3.4: Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de avaliao de fornecedores
Merli (1994)
Fatores

Nvel Tcnico
Preo
Especificaes
qualitativas
Desempenho
qualitativo
Entregas
Capacidade
do
processo
Contribuio
em produto
ou
organizao
Estratgias
de
negcios e
Gesto da
Qualidade

Fatores

Nvel
Lgico
1 Negociao O O
2 Certificao O O O
3 Desempenho logstico O O O O
Avaliao
das sadas
4 Integrao operacional O O O O O
5
Integrao de
processos e dos
produtos
O O O O O O
Avaliao
dos
processos
6 Parceria nos negcios O O O O O O O
Avaliao
global

medida que ampliada a relao com o fornecedor, a forma de avaliao tambm
ampliada,de modo a assegurar o atendimento aos fatores dos nveis anteriores.
Por exemplo, o nvel de negociao avalia preo e atendimento a especificaes.
Para ampliar para o prximo nvel, Certificao, alm de manter os anteriormente
citados, deve atender tambm ao desempenho qualitativo.

O modelo de Merli busca a perfeita integrao da atuao da empresa com seus
fornecedores. Para isso ocorrer, importante observar certas regras bsicas,
materializadas por princpios. Ishikawa (1985) estabeleceu os dez princpios do
controle da qualidade aplicados ao relacionamento entre empresas e seus
fornecedores. Ressalta, inicialmente, que ambas as partes devem ter confiana
mtua, cooperao e uma determinao comum de sobrevivncia, considerando a
responsabilidade com o pblico. Devem praticar os seguintes princpios:

1. Fornecedor e cliente so totalmente responsveis pela aplicao do controle
da qualidade, com entendimento e cooperao entre seus sistemas de
controle da qualidade;
2. Devem ser mutuamente independentes e promover a independncia do outro;

84
3. O cliente responsvel por entregar informaes e exigncias claras e
adequadas, de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve
produzir e oferecer;
4. Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociaes, devem fazer um
contrato racional com relao a qualidade, quantidade, preo, termos de
entrega e condies de pagamento;
5. O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar ao cliente a
necessria satisfao;
6. Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedncia, sobre o mtodo de
avaliao de vrios itens que seja admitido como satisfatrio para ambas as
partes;
7. Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos atravs
dos quais podem atingir acordo amigvel de disputas, sempre que qualquer
problema ocorrer;
8. Ambos, levando em considerao a posio do outro, devem trocar
informaes necessrias melhor conduo do controle da qualidade;
9. Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle
dos negcios, tais como pedidos, planejamento de produo e estoque,
trabalho administrativo e sistemas, de maneira que o relacionamento deles
seja mantido numa base amigvel e satisfatria;
10. Ambos, quando estiverem tratando de seus negcios, devem sempre levar
em conta o interesse do consumidor final.

3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Segundo Hahn et al (1990),uma empresa precisa de uma rede de fornecedores
competentes para competir eficientemente no mercado mundial. Um programa de
desenvolvimento de fornecedores projetado para criar e manter a rede e melhorar

85
a capacidade de fornecedores que seja necessria para a organizao compradora
alcanar os desafios de competitividade.

Para Krause (1997), desenvolvimento de fornecedores significa qualquer esforo de
uma empresa para aumentar o desempenho e a capacidade para alcanar
pequenas ou grandes necessidades de suprimentos. Como exemplo de pequenos
esforos, cita a avaliao informal, normalmente praticada pelos setores de
suprimentos de grandes empresas. Como exemplo de esforo intensivo, cita
treinamento e melhoria de processo. Leenders (1989) destaca que esse esforo
deve ser organizado e sistemtico, fazendo parte de uma ao estruturada da
empresa compradora, em forma de um programa.

O programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser desenvolvido sob dois
contextos. De modo limitado, envolve a criao de novas fontes de fornecimento,
quando no existem fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De
forma mais ampla, tambm envolve atividades que visam a melhoria de
fornecedores com os quais a empresa j tem relao de fornecimento, ou seja, a
melhoria das habilidades existentes no fornecedor para atender os requisitos de
mudana competitiva. (HAHN et al.,1990)

Organizar e implementar um programa de desenvolvimento de fornecedores significa
estabelecer uma integrao com fornecedores e, segundo Ching (1999), traz alguns
benefcios:

Parceiros mais fortes;
Foco comum na qualidade;
Confiabilidade de entregas mais estveis e repetitivas;
Nveis de estoque mais baixos;
Menor burocracia;
Melhor controle de processo;
Dependncia mtua e congruncia de objetivos;

86
Reduo no custo da cadeia logstica.

Uma questo importante a ser analisada como organizar e executar um programa
de desenvolvimento de fornecedores, ou, ainda, como terceirizar atividades que
afetem a competitividade de grandes empresas para fornecedores. Normalmente, h
empresas de pequeno e mdio portes, que no so conhecidas, e existe uma
grande dvida sobre possurem a devida competncia e sade financeira para
assumir essas atividades.

Para que as grandes empresas possam terceirizar o fornecimento de materiais e
servios considerados crticos, necessrio haver confiana nos fornecedores. A
confiana de grandes empresas est diretamente relacionada competncia dos
fornecedores. Para Marinho e Amato Neto (2001), no possvel estabelecer
modernos modos de gesto em grandes empresas sem o envolvimento de todos os
parceiros. O conceito da qualidade, imprescindvel para a competitividade, passa a
ser uma das bases do novo padro de relacionamento entre empresas fornecedoras
e empresas clientes.

Desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de sua organizao, infra-
estrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores tenham a competncia
necessria para trazer confiana s empresas comutadoras e sejam seus parceiros
na cadeia de valor de seu negcio. muito mais amplo que uma relao contratual
ou avaliao do desempenho de fornecimento.

Construir uma rede de fornecedores competentes envolve a definio de algumas
atividades importantes como:

Definio de organizao e metodologia estabelecendo os processos,
estrutura e dispondo recursos para organizar um programa de
desenvolvimento de fornecedores.

87
Estabelecimento de Critrios os requisitos a serem atendidos pelos
fornecedores em relao gesto e tecnologia, definindo o que se espera de
um fornecedor.
Promover o Desenvolvimento de Fornecedores fase de apoio ao
fornecedor para que estruture sua organizao conforme os critrios
estabelecidos, quando so realizados treinamentos e servios de consultoria
para orientao.
Qualificao avaliao por parte dos interessados por meio de auditorias
independentes. Se os requisitos forem atendidos, feita a certificao de que
o fornecedor atende as devidas condies estabelecidas para ser um
fornecedor dito qualificado.
Avaliao de desempenho aps a realizao de fornecimentos, so feitas
verificaes do atendimento a critrios como: conformidade, prazo, entrega e
condies comerciais. Essa avaliao importante para verificar se o
fornecedor mantm o bom atendimento.
Melhoria contnua ampliao do nvel de organizao em busca da
excelncia.

Uma preocupao importante na conduo de um programa de desenvolvimento de
fornecedores est em induzir nas empresas fornecedoras a necessidade de
melhoria. Krause e Ellran (1997) afirmam que esse o papel das empresas lderes,
ditas compradoras, e que os fornecedores precisam de cobrana para melhorar seu
desempenho. As empresas compradoras merecem o que recebem dos fornecedores
e precisam cobrar mais, explicitar mais suas expectativas e participar do esforo de
desenvolvimento de fornecedores para contar com uma cadeia de suprimentos
competente para melhorar sua competitividade. Watts e Hahn (1993) afirmam que,
muitas vezes, empresas compradoras tm uma viso limitada de programas de
desenvolvimento de fornecedores e que os utilizam para melhorar o produto em vez
de focar na melhoria da capacidade de seus fornecedores.

88
Segundo Hartley e Jones (1997), um programa de desenvolvimento de fornecedores
pode ser conduzido com dois propsitos bsicos: solucionar problemas nas
operaes dos fornecedores por meio de mudanas imediatas, ou ampliar seu nvel
de competncia para que os prprios fornecedores promovam as mudanas
necessrias.

Em vez de atuar nos efeitos ou sadas, que so os problemas, atua-se nas causas,
no processo das empresas. Segundo os autores, um programa com esse propsito
deve realizar avaliaes nos fornecedores, buscar sua confiana, orientar as
mudanas e dar o apoio necessrio e continuado para a implementao das
mudanas.

De modo grfico e mais conceitual, a figura 3.4 compara as duas formas de
desenvolvimento de fornecedores. Na curva A, voltada para soluo dos problemas,
os resultados logo aparecem, mas o desempenho se estabiliza. Na outra curva,
identificada como B, voltada para a melhoria do processo, o aumento do
desempenho acontece de forma mais continuada, ao longo do tempo.

Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento de fornecedores -
Hartley & Jones (1997)

3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES

Aps a fase de desenvolvimento vem a fase de avaliao dos fornecedores,
denominada de qualificao, em que a empresa cliente certifica que a empresa
avaliada apresenta a competncia requerida para atuar como seu fornecedor. Essa
atividade caracterizada pela realizao de auditorias e materializada pela

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Tempo
B enfoque na melhoria do processo
A enfoque nos resultados

89
concesso de certificado de fornecedor qualificado, passando a empresa a ser seu
parceiro ou fornecedor preferencial.

A norma ISO 9000:2005 define qualificao como o processo para demonstrar a
capacidade de atender a requisitos especificados. Esse conceito ampliado com a
definio de Avaliao da Conformidade que representa a demonstrao de que os
requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou
organismo so atendidos (ISO/IEC 17000:2005). Portanto, deve-se definir com
clareza quais so as condies a serem atendidas para uma empresa ser um
fornecedor qualificado, ditos requisitos, e deve haver um processo de avaliao para
verificar o atendimento, que a qualificao.

Conforme definido pelo Inmetro (2007), os principais mecanismos de avaliao da
conformidade praticados no Brasil, aplicados a produtos, processos, sistemas e
organizaes so: a certificao, a declarao da conformidade do fornecedor,
a inspeo, a etiquetagem e o ensaio. A seleo do mecanismo de avaliao da
conformidade mais adequada feita de acordo com as especificidades do objeto
avaliado, conforme mostrado no quadro a seguir, na tabela 3.5.

Dentre os principais mecanismos de avaliao da conformidade apresentados, a
certificao o mais comumente usado na avaliao de fornecedores. A norma
ABNT ISO/IEC 17000:2005 define Certificao como a atestao relativa a
produtos, processos, sistemas ou pessoas por terceira parte, envolvendo a emisso
de um atestado ou certificado.

Ferramentas de avaliao da conformidade so instrumentos nos quais o produto,
processo ou servio em questo submetido ao processo de avaliao para efeito
da atestao final de sua conformidade. Dependendo do objeto analisado, podem
ser usados os seguintes meios: Ensaio de Tipo; Ensaio de Rotina; Avaliao do
Sistema da Qualidade de Fabricao; Julgamento de um servio executado;
Amostragem; e Auditoria. (INMETRO, 2007)

A certificao normalmente realizada por meio de auditorias. A norma ABNT
ISO/IEC 17000:2005 define Auditorias como o processo sistemtico, independente

90
e documentado, para obter registros, afirmaes de fatos ou outras informaes
pertinentes, e avali-los de maneira objetiva para determinar a extenso na qual os
requisitos especificados so atendidos.

Tabela 3.5: Principais mecanismos de avaliao da conformidade praticados no Brasil Adaptado de
Inmetro (2007)
MECANISMO CARACTERSTICAS
Certificao
Avaliao da conformidade de produtos, processos, servios, sistemas de
gesto e pessoal realizada por organizao independente, podendo ser:
a) Certificao de Produtos, Processos ou Servios - Dependendo do
produto, do processo produtivo, das caractersticas da matria-prima, de
aspectos econmicos e do nvel de confiana necessrio, entre outros
fatores, determina-se o modelo de certificao a ser utilizado, podendo ser:
Modelo 1 ensaio de tipo (fornece uma comprovao de conformidade de
um item, em um dado momento);
Modelo 2 ensaio de tipo seguido de verificao atravs de ensaio em
amostras retiradas no comrcio;
amostras retiradas no fabricante;
amostras retiradas no comrcio e no fabricante;
Modelo 5 ensaio de tipo, avaliao e aprovao do sistema de gesto da
qualidade do fabricante, acompanhamento atravs de auditorias no
fabricante e ensaio em amostras retiradas no comrcio e no fabricante;
Modelo 6 avaliao e aprovao do sistema de gesto da qualidade do
fabricante;
Modelo 7 ensaio de Lote; e
Modelo 8 ensaio 100%.
b) Certificao de Sistemas de Gesto - atesta a conformidade do
modelo de gesto das empresas em relao a requisitos normativos.
c) Certificao de Pessoal - avalia as habilidades, os conhecimentos e as
competncias de algumas ocupaes profissionais.
Declarao da
conformidade do
fornecedor
o processo pelo qual um fornecedor, sob condies pr-estabelecidas,
d garantia escrita de que um produto, processo ou servio est em
conformidade com requisitos especificados, regido pela norma ABNT NBR
ISO/IEC 17050:2004 Avaliao da Conformidade - Declarao de
conformidade.
Inspeo
Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada,
conforme apropriado, por medies, ensaios ou uso de calibres.
Etiquetagem
Mecanismo de avaliao da conformidade em que, atravs de ensaios,
determinada e informada ao consumidor uma caracterstica do produto,
especialmente relacionada a seu desempenho. Exemplo: a etiquetagem de
consumo de energia eltrica em eletrodomsticos da linha branca
(refrigeradores, congeladores, condicionadores de ar domstico, etc.) e em
outros produtos como lmpadas e chuveiros eltricos.
Ensaio
Consiste na determinao de uma ou mais caractersticas de uma amostra
do produto, processo ou servio, de acordo com um procedimento
especificado. a modalidade de Avaliao da Conformidade mais
frequentemente utilizada porque, normalmente, est associada a outros
mecanismos de avaliao da conformidade, em particular inspeo e
certificao, realizada por laboratrios de ensaios.

91
Dependendo de quem realiza a avaliao e, portanto, tem a responsabilidade de
atestar a conformidade, a certificao pode ser classificada, segundo a norma
ISO/IEC 17000:2005, como:

Primeira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada pela
pessoa ou organizao que fornece o objeto, ou seja, quando feita pelo
fabricante ou pelo fornecedor. Representa a declarao do fornecedor definido
pela norma ISO/IEC 17050:2004
Segunda parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma
pessoa ou uma organizao que tem interesse de usurio do objeto, ou seja,
quando feita pelo comprador ou cliente.
Terceira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma
pessoa ou uma organizao que independente da pessoa ou da organizao
que fornece o objeto, e de interesse do usurio nesse objeto, ou seja, quando
feita por uma organizao com independncia em relao ao fornecedor e ao
cliente, no tendo, portanto, interesse na comercializao do produto.

Um programa de avaliao da conformidade, visando a certificao de fornecedores
possui um momento de avaliao inicial da conformidade, materializado pelas
auditorias. continuado por um conjunto de aes de acompanhamento e controle
para que empresa interessada possa se certificar de que o produto fornecido est
efetivamente em conformidade com as regras para ele estabelecidas. A fase de
acompanhamento e controle, tambm denominada de avaliao de desempenho,
certamente mais complexa do que a da avaliao inicial e, portanto, exige maior
grau de sistematizao. O grande desafio ao se criar um programa de avaliao de
conformidade selecionar um conjunto mnimo de tcnicas de gesto da qualidade,
suficientes para propiciar confiana na conformidade, mas com o melhor
custo/benefcio para as partes interessadas. Esse processo sistematizado de
avaliao da conformidade normalmente envolve, entre outras aes, (INMETRO,
2007):

92
Selecionar norma ou regulamento de referncia;
No caso de produtos, coletar amostras para realizar ensaios e inspees;
Realizar auditorias no sistema de gesto da qualidade do fornecedor;
Avaliar e acompanhar o produto no mercado.

Pelos conceitos expostos, fornecedor certificado aquele que demonstra ter uma
organizao que atende aos requisitos estabelecidos, sendo avaliado por auditoria,
comprovando ter capacidade de atendimento empresa cliente. Marinho e Amato
(1997) ampliam esse conceito de fornecedor certificado como aquele que, aps
extensa investigao, considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que
no necessrio realizar os testes rotineiros de inspeo de recebimento em todo
lote recebido.

A empresa compradora pode utilizar como referncia para avaliao um
determinado critrio padro j definido dentre os diferentes tipos de certificao j
existentes. Pode ainda determinar seu prprio critrio para certificao de
fornecedores, considerando suas peculiaridades e necessidades especficas. A
utilizao de critrios padronizados de certificao se apresenta como a melhor
opo, porque j esto disponveis, sendo facilmente obtidos e aplicados, alm de
acumular experincia suficiente para se concluir que as sistemticas existentes
abarcam os mais importantes requisitos genricos para averiguar se os fornecedores
esto empregando boas prticas de gesto de qualidade (MARINHO E AMATO,
1997)

Como referncias normativas para avaliao de fornecedores, segundo ABNT
(1995), so citadas:

Normas de Sistemas de Gesto como a ISO Srie 9000, como um conjunto
de normas relacionadas a Sistema de Gesto da Qualidade; a srie de normas
ISO 14000 relacionadas a Sistema de Gesto Ambiental.
Prmios da Qualidade como o Prmio Deming (Japo), o Malcolm Baldrige
National Quality Award (norte-americano) e o Prmio Nacional da Qualidade

93
(PNQ - Brasil) entre outros, que apresentam modelo de referncia baseado nos
critrios de excelncia, sendo que uma empresa que se candidate a esse prmio
deve realizar uma profunda autoavaliao, analisando criticamente toda a
organizao. Como exemplo, a Motorola exige que seus fornecedores participem
do prmio Malcolm Baldrige, pois os critrios desse prmio constituem uma boa
ferramenta de autoavaliao para o fornecedor e para a Motorola acompanhar
seus progressos.
Normas setoriais como a ISO TS
2
16949:2002 Sistema de Gesto da
Qualidade requisitos particulares para aplicao da ISO 9001 para
organizaes de produo de automotiva e peas de reposio pertinentes,
destinado a uso na Indstria automotiva, sendo uma evoluo de vrias
iniciativas dessa Indstria, como o QS 9000 (modelo definido pelas trs grandes
indstrias automotivas norte-americanas: Chrysler, Ford e General Motors), VDA
6 (Verband der Automobilindustrie - Alemanha), EAQF (Evaluation Aptitude
Qualite Fournissier - Frana) e AVSQ (ANFIA
3
Valutazione Sistemi Qualit -
Itlia).
Segundo o Inmetro (2007), a certificao dos Sistemas de Gesto atesta a
conformidade do modelo de gesto das empresas em relao a requisitos
normativos, sendo a referncia clssica definida pelos sistemas de gesto da
qualidade, certificados com base em critrios estabelecidos pela norma NBR ISO
9001:2000. Essa norma especifica requisitos para o sistema de gesto da qualidade,
quando uma organizao:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos
que atendam aos requisitos regulamentares aplicveis; e
b) Pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do
sistema, incluindo processos de melhoria contnua do sistema e a garantia da
conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis.

A qualificao segue uma tendncia internacional de adoo de padres normativos
para organizao dos sistemas de gesto das empresas. Ferreira (2005) apresenta

2
Technical Specification
3
ANFIA Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische

94
alguns fatores que levaram os sistemas de gesto a assumir papel importante no
contexto internacional:

O fenmeno da globalizao, facilitando o comrcio internacional e o trfego
de produtos pelo planeta;
O fortalecimento da OMC, Organizao Mundial do Comrcio, que dificultou a
utilizao de barreiras tarifrias no comercio internacional;
O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial, no qual um
fornecedor passa a fornecer para seu cliente em todos os pases onde ele
tem subsidirias;
A necessidade de coerncia na gesto de mltiplas filiais de uma mesma
empresa ao redor do mundo;
O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor,
demandando uma confiana na qualidade do fornecimento em termos de
qualidade, prazo de entrega, quantidade e preo por muitos anos;
O aumento da concorrncia entre os fornecedores potenciais, tornando mais
difceis e arriscadas as decises de compra com base apenas no preo.

O fato de existir um Sistema de Gesto da Qualidade implantado com base em uma
norma internacional aceita d aos clientes uma confiana maior de que o fornecedor
atender os requisitos estabelecidos (FERREIRA, 2005). Muitas das grandes
empresas no consideraro a hiptese de negociar com seus fornecedores que no
sejam certificados conforme as normas ISO 9000. A certificao que hoje ainda
uma vantagem competitiva, em breve ser apenas um simples requisito. (MARINHO
e AMATO NETO, 1995).

Os modelos usados como referncias para o desenvolvimento de fornecedores
sero analisados no prximo captulo.

95
4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

4.1 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES

Para esta tese, sero considerados como referncia para desenvolvimento de
fornecedores trs modelos aplicados gesto de empresas:

A norma ISO 9001:2000
Prmio Nacional da Qualidade; e
Norma TR Q 005 da Japanese Standards Association

A norma ISO 9001 tem sido usada como referncia internacional para organizao
do Sistema de Gesto da Qualidade sendo padro bsico para a certificao de
empresas. O Prmio Nacional da Qualidade apresenta o modelo de excelncia,
usado como critrio para premiao de empresas. A norma TR Q 005 representa um
modelo recente e foi definido pela Japanese Standards Association abordando
nveis de maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade e tem sido aplicada de
modo experimental. Esses trs modelos sero detalhados nos itens seguintes.

4.2 A NORMA ISO 9001

A ISO 9001 tornou-se uma referncia internacional para requisitos de qualidade nas
relaes entre empresas. Trata-se de uma famlia de normas internacionais editadas
pela International Organization for Standardization, ou seja, Organizao
Internacional de Normalizao, conhecida pela sigla ISO. Tem como misso
estabelecer normas tcnicas que representem e traduzam o consenso dos diferentes
pases do mundo. Foi fundada em 23 de fevereiro de 1947 e sua sede fica na cidade
de Genebra, na Sua (www.iso.org).

96
Entre os diversos assuntos, a ISO estabeleceu uma srie de normas sobre o tema
qualidade, definida como "Normas ISO srie 9000", que passaram a vigorar em 1987
e revisadas em 1994, 2000 e 2008. Desde sua criao, a ISO j produziu mais de
17.000 normas internacionais, sendo as mais conhecidas as da famlia 9000.
Dessas, a norma ISO 9001 apresenta os requisitos mnimos que uma organizao
deve atender para assegurar a qualidade de seus produtos, buscando a satisfao
de seus clientes e melhoria contnua da organizao (www.iso.org).

Segundo o relatrio The ISO Survey 2007, at dezembro de 2007, tinham sido
emitidos 951.486 certificados ISO 9001:2000 em 175 pases e economias. Por ser
um padro internacional amplamente reconhecido, a norma ISO 9001 tem sido
usada como referncia para desenvolvimento e qualificao de fornecedores em
geral, adotada por um amplo nmero de grandes empresas. Algumas delas
estabelecem que, para ser fornecedor, nessrio ser certificado por essa norma.

Segundo Ferreira (2005), a ISO 9000 uma srie de normas sobre o tema
Qualidade, composta por quatro principais e outras complementares. As normas
principais da srie ISO 9000 so:

ISO 9000:2005 - Sistema de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio
ISO 9001:2008 - Sistema de Gesto da Qualidade - Requisitos
ISO 9004:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade - Diretrizes para Melhoria do
Desempenho
ISO 9011:2000 - Diretrizes sobre auditorias em Sistema de Gesto da Qualidade
e/ou Ambiental

Ainda segundo o autor, a ISO 9001 representa um modelo para construir o Sistema
de Gesto da Qualidade (SGQ), voltada para aplicao interna, certificaes e fins
contratuais e focada na eficcia do SGQ. De um modo geral, essa famlia de normas
estabelece o que uma empresa deve fazer para garantir a qualidade de seus
produtos, isto , que ela produz e entrega seus produtos conforme especificado.
Para fins de certificao, apenas a norma ISO 9001 usada, aplicada a qualquer
tipo de empresa (servio ou indstria, grande ou pequena).

97
4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001

Oito princpios de gesto da qualidade so apresentados pela norma ISO 9004 e
podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu
desempenho. Eles formam a base para as normas de Sistema de Gesto da
Qualidade na famlia ISO 9000:

Foco no cliente
Liderana
Envolvimento de pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica para gesto
Melhoria contnua
Abordagem factual para tomada de deciso
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

4.2.2 Requisitos da ISO 9001

A norma ISO 9001 a norma da srie que estabelece os requisitos mnimos que
uma organizao deve atender para garantir que seus produtos ou servios estejam
em conformidade com o pedido do cliente ou as condies contratuais
estabelecidas. Esse conjunto de requisitos define o Sistema de Gesto da Qualidade
SGQ.

Baseada em Ferreira (2005), apresentada a seguir a tabela 4.1, com a estrutura
dessa norma e explicao bsica de cada tpico.

98
Tabela 4.1: Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005)
0 - Introduo
1- Objetivo
2- Referncia Normativa
3- Termos e Definies
Parte introdutria da norma, contendo apresentao, conceitos e
fundamentos. Apresenta a abordagem de processos. Modelo do
Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA.
Deixa claro que se trata de uma norma de requisitos e, portanto,
certificvel.
4- Requisitos do
Sistema de Gesto da
Qualidade
A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manter
seu Sistema de Gesto da Qualidade. O item 4.1 apresenta uma
viso geral dos principais elementos do SGQ, principalmente no que
diz respeito a identificao e organizao dos processos. O item 4.2
define qual a documentao a ser usada no SGQ e como organizar
e gerenciar.
5- Responsabilidade da
Direo
Detalha os requisitos ligados ao gerenciamento do SGQ, em
especial o papel da Direo e seu comprometimento. Estabelece
que a empresa deve definir poltica e objetivos da qualidade, foco no
cliente, responsabilidade, autoridade e Comunicao e anlise
crtica.
6- Gesto de Recursos Os recursos so os meios que esto disponveis para a realizao
de seus processos com a finalidade de atingir seus objetivos. Deve
ser determinada a necessidade de recursos humanos, de
infraestrutura e ambiente de trabalho. Destaca que devem ser
realizados treinamentos para atender as necessidades de
competncia.
7- Realizao do
Produto
Este tpico est diretamente relacionado conformidade com
requisitos dos produtos. Envolve temas como: Planejamento da
Realizao do Produto; Processos Relacionados ao Cliente; Projeto
e Desenvolvimento;Aquisio; Produo e Fornecimento de Servio;
e Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento.
8- Medio, anlise e
melhoria.
So os requisitos para controle do SGQ e envolve: Medio e
Monitoramento de produtos, processos, satisfao de clientes e
auditorias internas; Controle de Produto No-Conforme; Anlise de
Dados; e Melhorias envolvendo a realizao de ao corretiva e
ao preventiva.

4.2.3 Modelo da ISO 9001

Conforme definido pela norma ISO 9000, o SGQ a estrutura organizacional,
procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da
qualidade. Representa a organizao necessria para que as atividades das
empresas sejam executadas conforme planejadas, gerando os resultados
esperados. Isso significa que a ISO 9001 trata da organizao de empresas, dos
seus processos e atividades, para que o produto ou servio seja produzido de modo
a atender os requisitos dos clientes.

99

Legenda

Atividades de adio de valor
Fluxo de informao

Figura 4.1: Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade definido pela norma ISO 9001

4.2.4 Avaliao ISO 9001

A forma de avaliao do atendimento aos requisitos da norma ISO 9001 feita por
meio de auditorias para certificao das empresas. Essa sistemtica foi descrita no
captulo 3, item 3.7 - Certificao de Fornecedores. Segundo Ferreira (2005), a
avaliao feita por organizao independente e competente e indica a aderncia
do sistema auditado em relao norma. Quem garante a competncia dessas
organizaes o organismo acreditador que verifica se atendem aos requisitos do
guia ISO/IEC 62:1996, atualmente substitudo pela norma ISO/IEC 17.021. Em geral,
cada pas tem sua entidade acreditadora e, no caso do Brasil, esse papel exercido
pelo Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial.

Melhoria contnua do
Sistema de Gesto da Qualidade
Requisitos
Clientes
Clientes

Satisfao
Responsabilidade
da Direo
Medio,
anlise e
melhoria
Gesto
dos recursos
Sada
Realizao
do Produto
Produto
Entrada

100
4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ

Os critrios de excelncia tm sido usados em todo o mundo para avaliar e premiar
aquelas empresas que adotam esses parmetros em sua gesto. Atualmente, em
cerca de 100 pases, h mais de 75 prmios relativos qualidade que so entregues
a empresas privadas e pblicas. O precursor foi o Prmio Deming, institudo no
Japo em 1951 em homenagem ao grande guru da qualidade. No EUA, o Prmio
Malcolm Baldrige foi criado quarenta anos depois, seguindo a mesma linha do
similar japons. A Unio Europia tambm estabeleceu premiao para valorizar as
empresas da que se destacam pela Gesto da Qualidade, instituindo o Prmio
Europeu da Qualidade (FNQ, 2008).

Seguindo essa tendncia internacional, foi criado no Brasil, em 1992, o Prmio
Nacional da Qualidade - PNQ, um reconhecimento, na forma de trofu, excelncia
da gesto de organizaes sediadas no pas. Segue basicamente os princpios do
prmio americano e concedido pela Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, a
cada ano, para as empresas que atendem seus critrios. Esse modelo tem sido
usado como referncia por diversas empresas, e a base para outros prmios
regionais, podendo ser aplicado tambm para avaliao da excelncia das
empresas.

Para Miguel (2005), os modelos de excelncia que compem um prmio de
qualidade visam avaliar uma organizao com relao s prticas de gesto
utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para atender as
necessidades de seus pblicos relacionados (stakeholders). Esses modelos
estabelecem um conjunto de critrios e itens que a organizao deve atender por
meio de prticas que conduzam a resultados de excelncia.

O PNQ utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da
competitividade das organizaes e, conforme a FNQ (2008), o processo de
premiao visa ser um estmulo ao desenvolvimento do pas, fornecer um referencial
(modelo) para contnuo aperfeioamento das organizaes, conceder
reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade e divulgar as prticas de
gesto bem sucedidas.

101
Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organizao a
uma anlise aprofundada de sua gesto, obtendo-se, ao final do processo, um
amplo relatrio de avaliao da gesto (FNQ, 2008). Tem sido usado como
referncia para as diversas premiaes regionais e setoriais e tambm para que
grandes empresas induzam a busca da excelncia por seus principais fornecedores.

4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ

O modelo do PNQ est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critrios e requisitos inerentes excelncia em gesto. Os
fundamentos da excelncia expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de classe
mundial. Esses princpios e fundamentos so apresentados a seguir:

Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura de Inovao
Liderana e Constncia de Propsitos
Orientao por Processos e Informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Valorizao das Pessoas
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social

102
4.3.2 Critrios do PNQ

Conforme FNQ (2008), os critrios do PNQ so organizados em oito grupos com
requisitos da gesto da excelncia, demonstrados na tabela 4.2:

Tabela 4.2: Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)
1- Liderana
A governana da organizao e aspectos relativos transparncia,
equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa, e como
exercida a liderana, incluindo o estabelecimento dos padres de
trabalho, aprendizado e mudana cultural.
2 2- - E Es st tr ra at t g gi ia as s e e
P Pl la an no os s

O processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do
setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da
organizao. Envolve o processo de implementao das estratgias,
incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e
planos e acompanhamento de resultados.
3 3- - C Cl li ie en nt te es s

A gesto do conhecimento de mercado da organizao, destacando a
identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas
dos clientes e dos mercados. Envolve a gesto da imagem, a
divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao, da
fidelidade e da insatisfao dos clientes.
4 4- - S So oc ci ie ed da ad de e

Como a organizao cumpre sua responsabilidade scioambiental,
destacando aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel, e
tambm como a organizao promove o desenvolvimento social,
incluindo a realizao ou apoio a projetos sociais ou voltados para o
desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
5 5- - I In nf fo or rm ma a e es s e e
C Co on nh he ec ci im me en nt to o
A gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes
comparativas pertinentes, e tambm como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege seus ativos intangveis.
6 6- - P Pe es ss so oa as s

Os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e
contratao, assim como a gesto do desempenho de pessoas e
equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao e
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a
qualidade de vida das pessoas interna e externamente.
7 7- - P Pr ro oc ce es ss so os s

Como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
principais do negcio e os processos de apoio; como a organizao
gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores,
destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento; como a
organizao gerencia seus processos econmico-financeiros.
8 8- - R Re es su ul lt ta ad do os s

Os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao
relacionamento com fornecedores. Inclui a anlise da tendncia e do
nvel atual de desempenho comparao com outras organizaes.

103
Para anlise dos resultados, esses critrios forma subdivididos em 24 itens, a que
atribuda pontuao mxima, totalizando 1000 pontos, conforme apresentado na
tabela 4.3, mostrada a seguir:

Tabela 4.3: Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)
CRITRIOS
ITENS PONTOS
1- LIDERANA
1.1 Governana corporativa
1.2 Exerccio da liderana
1.3 Anlise do desempenho da organizao
Total
40
40
30
110
2- ESTRATGIAS E
PLANOS
2.1 Formulao de estratgias
2.2 Implementao das estratgias
Total
30
30
60
3- CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
Total
30
30
60
4- SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade scio-ambiental
4.2 Desenvolvimento social
Total
30
30
60
5- INFORMAES E
CONHECIMENTO
5.1 Informaes da organizao
5.2 Informaes comparativas
5.3 Ativos intangveis
Total
20
20
20
60
6- PESSOAS
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
Total
30
30
30
90
7- PROCESSOS
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
Total
50
30
30
110
8- RESULTADOS
DA ORGANIZAO
8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
Total
100
100
60
60
100

30
450

Total de pontos 1000

4.3.3 Modelo do PNQ

Os critrios de excelncia constituem um modelo sistmico de gesto adotado por
inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de
conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e
simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e

104
prticas de gesto especficas, pode ser til para avaliao, odiagnstico e
desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, do setor
pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja ela de porte pequeno,
mdio ou grande.

A figura 4.2, representativa do Modelo de Excelncia da Gesto, simboliza a
organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o
modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).

Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ (FNQ, 2008)

O modelo de gesto composto pelos oito critrios do PNQ define o que a
organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia no
desempenho. Segundo Miguel (2005), a idia do modelo que, a partir do
conhecimento dos anseios da sociedade e dos clientes, razo de ser da
organizao, a liderana estabelece os valores e as diretrizes da organizao, define
e conduz estratgias e planos, que so implementados pelas pessoas e por meio
dos processos organizacionais, visando alcanar os resultados, tendo a informao
e o conhecimento como suportes necessrios a todo o sistema.

105
4.3.4 Avaliao do PNQ

A participao no PNQ ocorre em uma das cinco diferentes categorias de
premiao: Grandes empresas; Mdias empresas; Pequenas e Microempresas;
rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal; e Organizaes de
direito privado sem fins lucrativos. Conforme definido no documento Candidatura ao
PNQ de 2008, para participar, a organizao deve elaborar um relatrio da gesto,
abordando os Itens dos critrios de excelncia, que submetido avaliao por
membros da banca examinadora, realizada em trs etapas: anlise individual,
anlise de consenso e visita s instalaes da empresa.

Desde a primeira edio do PNQ, em 1992, at 2007, essa premiao foi concedida
29 vezes a 27 empresas diferentes. Destaque para a empresa Serasa, que recebeu
a premiao por trs vezes (1995, 2000 e 2005). Um outro ponto que, em 15
edies do PNQ, nunca uma micro ou pequena empresa foi vencedora (FNQ,2008).

4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O
CRESCIMENTO SUSTENTVEL

Se a inteno alcanar nveis de excelncia na cadeia de fornecimento,
envolvendo fornecedores com alto nvel de qualificao, possvel que estabelecer
como critrios apenas a adoo da norma ISO 9001:2000 no seja suficiente. Essa
norma estabelece os requisitos mnimos em relao gesto da qualidade. Existe a
suposio de que um fornecedor de sucesso deve ir alm desses requisitos.

Um modelo recente ainda em desenvolvimento no Japo apresenta nveis de
maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade. Esse modelo, definido pela
Japanese Standards Association, apresenta o conceito de sustainable growth,
traduzido para o portugus como crescimento sustentvel e tem sido implementado
de modo experimental no Japo desde 2003. No Brasil, o uso do termo
desenvolvimento sustentvel pode ser confundido com produzir sem exaurir os
recursos naturais. apropriado usa-lo como crescimento sustentvel ou mesmo,
como sua proposta, maturidade do sistema de gesto.

106
O modelo japons para o crescimento sustentvel tem como referncia bsica a
norma ISO 9004, acrescida de outros conceitos fundamentais. chamado de ISO
9004+, e tem como lema crescimento sustentvel baseado no aprendizado e na
inovao. Foram elaborados dois documentos, denominados de Technical Report
(TR), a partir de uma ampla pesquisa com empresas japonesas, realizada em 1999
e 2000, para conhecimento das prticas de gesto da qualidade aplicadas. O TR Q
005 focado nos requisitos de desenvolvimento sustentvel, e o TR Q 006 um
guia para a autoavaliao. Os documentos, elaborados em 2003, so:

TR Q 005 Quality Management System Guidelines for sustainable growth
TR Q 006 Quality Management System Guidelines for self-assessment

Esses modelos foram elaborados considerando tambm normas japonesas
relacionadas a mtodos de gesto, como Gerncia pelas Diretrizes, Melhoria
Contnua e Desdobramento da Funo Qualidade. Visam apoiar a melhoria da
eficcia, eficincia e inovao no sistema de gesto da qualidade, alm dos
requisitos estabelecidos na norma ISO 9001, incluindo termas como: melhoria da
performance, melhoria da competitividade, apoio ao crescimento sustentvel, criao
de valor para o cliente e gerao de resultados para os pblicos envolvidos com a
empresa.

4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005

O modelo de maturidade japons de tem como base 12 princpios da gesto da
qualidade (traduzido pelo autor):

1- Criao de valor para o cliente
2- Foco e valores sociais
3- Liderana visionria
4- Percepo das competncias principais
5- Envolvimento das pessoas
6- Colaborao com parceiros
7- Otimizao total

107
8- Abordagem de processos
9- Abordagem factual
10- Aprendizado organizacional e pessoal
11- Agilidade
12- Autonomia

4.4.2 Critrios da TR Q 005

Os critrios desta forma de qualificao so definidos pelos requisitos da norma TR
Q 005, e tem como base os mesmos da norma ISO 9001 acrescidos de alguns itens,
conforme relao apresentada a seguir, (traduzido pelo autor):

0. Introduo
1. Escopo
2. Referncias normativas
3. Termos e definies
4. Sistema de gesto da qualidade
5. Aprendizado e inovao
6. Responsabilidade da direo
7. Gesto de recursos
8. Realizao do produto
9. Melhoria no sistema de gesto da qualidade
10. Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas
11. Inovao em sistema de gesto da qualidade

Os itens 0, 1, 2 e 3 so introdutrios. Os requisitos so apresentados do item 4 ao
11, portanto 3 a mais que a ISO 9001. No item 4, alm da necessidade de se
estabelecer um sistema de gesto da qualidade, a organizao deve definir a
estratgia empresarial. O item 5 totalmente novo, com a necessidade de a

108
organizao estabelecer meios para aprendizado e o enfoque na inovao. O item 6,
responsabilidade da direo, idntico ao item 5 na ISO 9001, com a incluso da
responsabilidade social como parte da responsabilidade da direo da empresa. O
item 7, gesto de recursos, inclui ainda informao, recursos naturais, financeiros, e
a necessidade de monitoramento e avaliao de ativos. O item 8, idntico ao 7 da
ISO 9001, que trata da Realizao do Produto, ou seja, das operaes da empresa,
inclui tambm o marketing e controle de configurao e mudana. O item 9, que trata
de melhoria no sistema de gesto, previsto na ISO 9001 no item 8, com destaque
para a reviso da direo. O item 10 traz itens que a ISO 9001 apresenta no item 8,
como avaliao do cliente e acrescenta a avaliao dos empregados, das partes
relacionadas, investidores e acionistas e o impacto na sociedade. O ltimo item, de
nmero 11, novo e trata de Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade,
orientando a realizao de auto avaliao e reviso da gesto estratgica, que
permite ligao com o item 4, quando o ciclo se reinicia (TR Q 005, 2003).

4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005

O modelo da norma TR Q 005 apresenta o Sistema de Gesto da Qualidade,
semelhante da norma ISO 9001, acrescido de trs itens como: Aprendizado e
inovao, Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas e
Inovao em sistema de gesto da qualidade. A figura 5.3 apresenta o modelo da
TR Q 005. baseado no Ciclo PDCA e se inicia com a identificao dos requisitos
dos clientes e outras partes interessadas e se encerra com a inovao no Sistema
de Gesto da Qualidade, aps a avaliao da percepo de clientes e outras partes
interessadas quanto ao atendimento aos requisitos identificados.

4.4.4 Avaliao TR Q 006

O modelo TR Q 006 usado para autoavaliao e, at o presente momento, no
existe um sistema independente de avaliao com certificao de empresas. Possui
cinco nveis de maturidade do SGQ. No nvel 1, esto as empresas sem certificao,
que ainda no tm um sistema de gesto estabelecido. No nvel 2, esto as
empresas certificadas ISO 9001. Os nveis 3, 4 e 5 so ps-certificao, com

109
requisitos definidos e complementares que permitem um crescimento sustentvel do
modelo de gesto, baseado em autoavaliaes para identificao de problemas e
definio de solues, e auditorias para comprovao do atendimento aos
requisitos estabelecidos. O nvel 5 definido como Global Best Practice ou algo
como referncias das melhores prticas globais.

Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005 (traduzido pelo autor).

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Inovao do Sistema de
Gesto da Qualidade

Melhoria contnua do Sistema
de Gesto da Qualidade

Identificao do perfil
da organizao
Melhoria contnua
dos produtos
5 Aprendizado e
inovao
5.1 Aprendizado
5.2 Inovao

7 Recursos
7.1 Desenvolvimento dos recursos humanos
7.2 Desenvolvimento da capacidade
tecnolgica
7.3 Infra-estrutura
7.4 Ambiente de trabalho
7.5 Informao
7.6 Colaborao com parceiros
7.7 Recursos naturais
7.8 Recursos financeiros
7.9 Medio e monitoramento do processo
de proviso de ativos

4 Sistema de Gesto da Qualidade
4.1 Estratgica de negcio e o Sistema de Gesto
da Qualidade
4.2 Estratgica de negcio
4.3 Planejamento para o Sistema de Gesto da
Qualidade
4.4 Estabelecendo o Sistema de Gesto da
6 Responsabilidade da direo
6.1 Comprometimento da direo
6.2 Foco nos clientes
6.3 Responsabilidade social
6.4 Poltica da Qualidade
6.5 Responsabilidade, autoridade e
comprometimento
10 Avaliao da percepo dos clientes e
outras partes interessadas
10.1 Generalidades
10.2 Satisfao dos clientes
10.3 Satisfao dos empregados
10.4 Coexistncia com parceiros
10.5 Confiana dos investidores e dos
9 Melhoria do Sistema de
Gesto da Qualidade
9.1 Melhoria
9.2 Auditoria interna
9.3 Reviso da Direo

11 Inovao no Sistema
de Gesto da Qualidade
11.1 Reviso da gesto
estratgica
11.2 Auto-avaliao

8.1 Marketing

8.2 Pesquisa e
desenvolvimento

8.3 Planejamento da
realizao do produto

8.4 Planejamento do
produto

8.5 Projeto e
desenvolvimento

8.6 Controle da
configurao e
mudanas
8.7 Compras

8.8 Proviso da produo
e servio

8.9 Inspeo de produto
e ensaio

8.10 Entrega de produto e
suporte ao cliente

8.11 Medio e
monitoramento do
processo de realizao

110
4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS

Uma vez apresentados individualmente os trs modelos usados como referncia
para desenvolvimento de fornecedores, ser feita uma anlise comparativa dos
mesmos. Foram usados como critrios: Elaborao, Contedo, Caracterstica,
Aplicao, Enfoque, Avaliao, Reconhecimento, Gestor, Grau de dificuldade de
aplicao, e Estgios.

A tabela 4.4, mostrada a seguir, faz a comparao dos modelos apresentados, tendo
em vista a aplicao no desenvolvimento e qualificao de fornecedores.

Tabela 4.4: Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005
Critrio ISO 9001:2000 TR Q 005 PNQ
Elaborao
ISO International
Organization for
Standardization
Japanese Standards
Association
FNQ - Fundao para o
Prmio Nacional da
Qualidade
Contedo
Requisitos mnimos do
Sistema de Gesto da
Qualidade
Requisitos alm da
ISO 9001 visando o
crescimento
sustentvel
Critrios de avaliao do
modelo de excelncia
Caracterstica
Prescritivo define o que
fazer
Prescritivo define o
que fazer e alguns
instrumentos de
gesto a serem
usados
No prescritivo carter
geral
Aplicao
Certificao de empresas
por organismos
certificadores, empresa
ou cliente para
assegurar a qualidade de
produtos.
Autoavaliao de
empresas que
desejam melhorar seu
Sistema de Gesto da
Qualidade
Avaliao da aplicao
do modelo de
excelncia, servindo de
diagnstico para a
empresa e tambm para
fins de premiao.
Enfoque Requisitos mnimos Alm da ISO 9001 Excelncia
Avaliao
Certificao pelo cliente
ou organismos
certificadores
Autoavaliao Candidatura
Reconhecimento Certificado No existe Prmio
Gestor
Organismos de
certificao e organismos
de acreditao
No h. Por enquanto
trata-se de uma norma
em estudo pelo Japo
Fundao para o Prmio
Nacional da Qualidade e
diversos prmios
estaduais ou setoriais
Grau de
dificuldade de
aplicao
Baixo Mdio Alto
Estgios
nico so requisitos
mnimos
Em cinco nveis
nico para 1000 pontos,
podendo ser aplicado
em outros dois nveis de
500 e 250 pontos.

Fonte: elaborado pelo autor.

111
4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS

A ISO 9001 tem sido largamente usada para qualificao de fornecedores. Trata-se
de um modelo muito bem aceito e praticado, aplicado em mais de um milho de
empresa atualmente (ISO, 2008). Envolve requisitos relacionados a processos e
produtos sem grande nfase na gesto da empresa. Por exemplo, no envolve
custos ou gesto financeira. O modelo do PNQ foca a excelncia com critrios muito
rigorosos e com alto grau de dificuldade de aplicao. Apesar de ser completo,
envolvendo todos os temas relacionados gesto de uma empresa, se apresenta
como pouco prtico na qualificao de fornecedores, podendo ser uma referncia
para melhoria da gesto. O modelo da TR Q 005 o intermedirio entre a ISO 9001
e o PNQ. Uma grande caracterstica do modelo de maturidade que estabelece
claramente patamares a serem alcanados aps a certificao pela ISO 9001,
criando um caminho a ser seguido pela empresa que deseja continuar a melhoria de
sua gesto. Alm disso, complementa a norma com temas relacionados gesto,
como custos, gesto estratgica e inovao.

Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e PNQ - Fonte: o autor.
Empresas
sem SGQ
Empresas
Certificadas
ISO 9001
Melhoria
intermediria
Melhoria
intermediria

Global Best
Practice
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Nveis de
maturidade
Tempo
Excelncia

PNQ
Fase Inicial:
adoo da ISO
9001 para
certificao de
fornecedores
Fases intermedirias:
adoo da TR Q 005 para
melhoria dos
fornecedores alm da
ISO 9001
Fase final:
uso do modelo do
PNQ para busca da
excelncia na cadeia
de suprimentos

112
Pelas caractersticas complementares dos modelos, conclui-se que possvel uma
aplicao combinada. O modelo inicial a ser usado o da ISO 9001, que estabelece
as condies mnimas para organizao de uma empresa e se apresenta como
adequado para certificaes iniciais de fornecedores.

Com o tempo, medida que esse modelo passe a contribuir menos para a melhoria
da gesto da empresa, adotado o modelo da TR Q 005, fazendo uso dos nveis de
maturidade. A norma TR Q 006 usada para definir com detalhes a avaliao dos
requisitos de cada nvel para cada item do SGQ. As avaliaes so da prpria
empresa (self-assessment) e passveis de verificao pelo cliente ou organismo
certificador. O estabelecimento de nveis permite empresa implementar melhoria
contnua com nveis certificveis. Um fator complicador est em entender quais so
os requisitos de cada nvel, uma vez que a norma TR Q 006 define os nveis de
maturidade para cada requisito, no sendo, porm muito claro o que representa
cada situao, permitindo avaliaes subjetivas.

Por fim, o modelo do PNQ usado para fornecedores crticos em uma cadeia de
suprimentos, em que seja importante um elevado nvel de qualidade de gesto da
empresa, buscando a excelncia. Uma aplicao interessante seria tambm, com o
tempo, buscar a excelncia de toda a cadeia, com o uso do modelo de excelncia
para avaliaes sistmicas das empresas.

113
5 PRODFOR AO INTEGRADA PARA
DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE
FORNECEDORES

5.1 APRESENTAO DO PRODFOR

O Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores - em seu Termo de Referncia (1997), representa uma ao conjunta
das principais empresas estabelecidas no Esprito Santo para elaborar e
implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao de seus
fornecedores. Visa implementar um sistema devidamente organizado, com o
propsito de desenvolver e qualificar fornecedores de bens e servios para as
grandes empresas compradoras atuantes no estado, voltado a disciplinar o processo
de fornecimento, minimizando seus custos, contribuindo para a melhoria da
qualidade pelo uso de fornecedores qualificados.

Participam do Prodfor, como mantenedoras, as empresas:

Aracruz Celulose
Arcelor Mittal Tubaro
Arcelor Mittal Cariacica
Canexus
Chocolates Garoto
Companhia Esprito Santense de Saneamento - Cesan
Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. Escelsa
Oi
Petrobrs
Samarco Minerao
Technip
Vale

O apoio e a coordenao tcnica so exercidos pela Federao das Indstrias do
Estado do Esprito Santo - Findes, atravs do Instituto Euvaldo Lodi - IEL-ES.
(www.prodfor.com.br).

114

5.2 UM BREVE HISTRICO

A idia de um programa que integrasse grandes empresas compradoras para
promoo do desenvolvimento de seus fornecedores locais surgiu em 1996, a partir
de um convite da Aracruz Celulose ao Instituto Euvaldo Lodi (IEL-ES), para
coordenar o programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa. Naquela
poca, desenvolver fornecedores era iniciativa de poucas grandes empresas. A
Aracruz tinha iniciado o desenvolvimento de fornecedores estratgicos em 1996,
com a realizao de servios de consultoria e auditoria por sua prpria equipe. Essa
iniciativa foi fruto da implementao da reengenharia de processos e tambm de
uma deciso estratgica de concentrao em seu negcio principal. Para se ter uma
idia, h dez anos a Aracruz produzia as mudas de eucalipto, plantava, fazia
manuteno do plantio por sete anos, cortava as rvores, transportava e produzia a
celulose. Atualmente, a empresa se dedica pesquisa da gentica de plantas,
ateno ao mercado e gesto de sua planta industrial. Todas as demais atividades
so realizadas por empresas terceirizadas.

Se a Aracruz planejava terceirizar boa parte de suas atividades, no seria coerente a
empresa assumir a atividade de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Foi
quando fez o convite ao IEL-ES para assumir o programa. Na poca, o autor desta
tese era coordenador cnico do IEL. Ficou claro que se tratava de uma necessidade
de toda grande empresa. Foi ento iniciada uma articulao com as demais grandes
empresas atuantes no estado do Esprito Santo, com envolvimento direto da
presidncia da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo - Findes. A
Findes apresentou um desafio s grandes empresas atuantes no estado para
organizar um nico e forte programa para desenvolvimento da cadeia de
fornecedores. Esse desafio foi prontamente aceito por doze empresas que, por
intermdio do IEL-ES, planejaram e desenvolveram o Prodfor, fazendo seu
lanamento no dia 4.11.1997.

Como se tratava de uma iniciativa sem precedentes, foi realizado um projeto piloto, a
partir do lanamento do Prodfor, que culminou com a qualificao de 22 empresas

115
de um total de 24 participantes, dos setores de metalmecnica, eletroeletrnica e
servios. Coube ao IEL-ES a misso de capacitar e orientar os fornecedores
participantes para que organizassem seu sistema de garantia da qualidade baseado
na norma ISO 9002:1994
4
, acrescido de mais quatro itens: meio ambiente,
segurana, instalaes e melhorias. Esses requisitos foram apresentados em um
documento, constituindo o Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento
SGQF. As auditorias foram realizadas por auditores das empresas mantenedoras, e
o primeiro evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia
15.12.1998.

A partir do projeto piloto, considerado como de grande sucesso, o Prodfor foi
institudo como programa permanente pelas empresas mantenedoras, tendo
desenvolvido e qualificado grupos anuais de fornecedores desde seu lanamento,
chegando, em 2007, a cerca de 350 empresas participantes, de vrios segmentos
empresariais.

Com a reviso das normas ISO srie 9000 no ano 2000, o Prodfor passou a adotar
como referncia a norma ISO 9001:2000, acrescida de dois itens: meio ambiente e
segurana no trabalho. Em 2006, foi organizado novo projeto piloto para
desenvolvimento e certificao de fornecedores em gesto ambiental e gesto de
sade e segurana, fazendo uso, respectivamente, das normas ISO 14.001 e
OHSAS 18.001. Essas normas foram referncias para organizao do Sistema de
Gesto Ambiental SGA, e Sistema de Gesto de Sade e Segurana SGSS.

J com grande sucesso como ao coletiva de grandes empresas para
desenvolvimento da cadeia de fornecedores, por iniciativa da Vale, foi iniciado em
2007 um projeto piloto para desenvolver fornecedores em relao gesto
financeira. A preocupao era que os fornecedores, alm de assegurar a qualidade
de produtos e servios, evitar impactos ambientais e atuar com segurana, deveriam
ter uma adequada gesto financeira que evitasse problemas na execuo dos
servios, em especial em contratos mais longos. Foi ento constitudo um grupo de
especialistas, sob a coordenao do autor desta tese, para elaborar uma norma com

4
A norma ISO 9002:1994 era a norma vigente na poca do lanamento do Prodfor, e apresentava os
requisitos do Sistema de Garantia da Qualidade.

116
as condies mnimas para gesto financeira, fiscal e trabalhista de fornecedores,
sendo definido o Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista - SGFFT.
Coube ao IEL-ES a elaborao da metodologia para desenvolvimento de
fornecedores. Um grupo inicial de treze empresas participou do projeto piloto iniciado
em 2007, com previso de certificao no final de 2008.

Em 2007, o Prodfor comemorou dez anos de atuao, sendo aclamado como a mais
importante ao para desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Faz uso do
poder de compra de grandes empresas para induzir o desenvolvimento em
empresas fornecedoras, criando oportunidades de negcio, aumento na gerao de
emprego e renda.

Marcos histricos do programa

Convite da Aracruz Celulose ao IEL-ES para coordenar seu programa de
desenvolvimento de fornecedores, em 1996;
Articulao da idia de um programa nico com outras grandes empresas em
final de 1996;
Em dezembro de1996, no evento de certificao de fornecedores da Aracruz,
a Findes lana o desafio a outras grandes empresas para se unirem a um
nico programa de desenvolvimento de fornecedores;
Fase de planejamento com representantes de grandes empresas e o IEL-ES -
janeiro a setembro de 1997;
Lanamento do Prodfor no dia 04.11.1997;
Projeto piloto, com a participao de 24 fornecedores - novembro de 1997 a
dezembro de 1998;
O evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia
15.12.1998, sendo qualificadas 22 empresas das 24 que participaram;
O Prodfor definido como ao permanente pelas empresas mantenedoras;
Desenvolvimento e qualificao de fornecedores de 9 grupos de empresas
nos anos de 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2008, com
cerca de 400 fornecedores qualificados;

117
Recertificao das empresas qualificadas de 1998 a 2005;
Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Ambiental - SGA e
Sistema de Gesto em Sade e Segurana SGSS, em 2006, com
certificao de 10 empresas em 2007.
Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e
Trabalhista SGFFT, em 2007, com certificao prevista para final de 2008.

5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR

Segundo seu regulamento, o Prodfor tem como objetivo geral:

...estabelecer e implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao dos
fornecedores das grandes empresas instaladas no Esprito Santo. A partir da definio dos
requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o sistema visa ordenar o processo de
orientao e adequao dos fornecedores a essas condies e, ainda, estabelecer uma
forma frequente e independente de verificao da conformidade da organizao dos
fornecedores com base nos requisitos estabelecidos. O banco de dados do PRODFOR
possui informaes amplas sobre fornecedores e possibilita um melhor conhecimento do
potencial e das condies de fornecimento das empresas, facilitando a relao entre
empresas fornecedoras e mantenedoras. (PRODFOR, 2004)

Alm desse, so objetivos especficos do Prodfor:

Integrar a ao de desenvolvimento de fornecedores que as grandes
empresas instaladas no estado tm desenvolvido ou esto intencionadas para
isso;
Promover a melhoria e desenvolvimento das empresas fornecedoras
instaladas no estado, garantindo o fornecimento de produtos e servios com
qualidade e a preos competitivos, favorecendo o relacionamento entre
fornecedores e mantenedoras;
Possibilitar o intercmbio de informaes entre as grandes empresas a
respeito de fornecedores e conhecimento da capacidade e competncia de
fornecimento;
Definio de requisitos mnimos para qualificao de fornecedores,
compartilhando as experincias das grandes empresas nessa atividade.

118

5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR

Para Moura e Oliveira (2002), o Prodfor constitui um avano da atuao integrada de
empresas, sejam elas compradoras ou fornecedoras. A cooperao entre as
grandes empresas compradoras possibilita a reduo do esforo e dos custos
envolvidos no desenvolvimento de seus fornecedores. As empresas fornecedoras
tm como benefcio maior conhecer claramente os critrios tcnicos envolvidos na
definio do fornecimento, alm de se adequarem a um nico sistema de
organizao do fornecimento que atende as principais empresas compradoras
instaladas no estado.

Entretanto, destacam os mesmos autores que o Prodfor no tem como objetivo
garantir aos fornecedores qualificados o compromisso, por parte das empresas
compradoras, para fornecimento de materiais ou servios s empresas
compradoras. Ser qualificado pelo Prodfor significa que o fornecedor atende as
condies mnimas de organizao e garantia da qualidade de fornecimento,
cabendo empresa compradora a deciso pela aquisio de bens e servios por
procedimentos e critrios especficos. O fornecedor qualificado passa a ter a
preferncia nas transaes comerciais e tem maior acesso s empresas
mantenedoras (Termo de Referncia do Prodfor, 1997).

A partir da definio dos requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o
sistema visa ordenar o processo de orientao e adequao dos fornecedores a
suas condies e, ainda, estabelecer uma forma frequente e independente de
verificao da conformidade da organizao dos fornecedores com base nos
requisitos estabelecidos. O Termo de Referncia do Prodfor apresenta como
benefcios proporcionados pelo programa:

Benefcios para as empresas mantenedoras:

Compartilhar com outras empresas a ao de desenvolvimento de
fornecedores, reduzindo os esforos e custos envolvidos;

119
Integrar modo e processo de fornecimento, simplificando e melhorando essa
atividade e proporcionando o intercmbio entre suas reas de suprimentos;
Dispor de informaes atualizadas e completas sobre o potencial e a
capacitao de fornecimento das empresas fornecedoras;
Obter a melhoria da qualidade de servios e itens fornecidos por meio do
desenvolvimento de seus fornecedores.

Benefcios para as empresas fornecedoras:

Promover a melhoria e modernizao de sua organizao, adotando padres
internacionais de gesto;
Adequar-se a um nico sistema de gesto, eliminando a necessidade de
utilizar sistemas diferentes para empresas mantenedoras diferentes;
Reduzir esforo e custo de implantao do sistema de gesto, obtendo
melhoria de sua organizao e condies de fornecimento;
Conhecer de modo claro os critrios do sistema de gesto adotado pelas
grandes empresas mantenedoras para qualificao de seus fornecedores;
Usar sua qualificao nesse sistema para ampliao de seu mercado de atuao.

5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR

Representantes das empresas mantenedoras compem o comit executivo e
administram o Prodfor, acompanhando todas as atividades desenvolvidas e tomando
as decises necessrias para alcanar os objetivos do programa. O comit executivo
tem um coordenador geral e um suplente com funes de coordenao das
atividades e representao do programa. A coordenao executiva exercida pela
Findes, por meio do IEL-ES, responsvel pela execuo das atividades
administrativas e de suporte ao programa (Regulamento do Prodfor, 2004).

120
5.5.1 Estrutura Organizacional

A estrutura do Prodfor composta por Comit Estratgico, Comit Executivo,
Coordenao Executiva, Grupo Tcnico e Secretaria, conforme o organograma
mostrado na figura 5.1 e detalhado a seguir:

Comit Estratgico Constitudo por dirigentes das empresas
mantenedoras e coordenado pelo presidente da Findes, representa o foro
maior de deciso. Estabelece a viso estratgia do Prodfor.

Comit Executivo constitudo por representantes das empresas
mantenedoras que participam do Programa e representa o foro de deciso
operacional. Dentre seus membros so eleitos o coordenador geral e o vice-
coordenador.

Coordenao Executiva exercida pelo IEL-ES, por meio de um
coordenador executivo, assistido por uma secretaria. responsvel pela
execuo das atividades operacionais do programa.

Secretaria tem como atribuio a gerao, a organizao e o arquivo da
documentao do Prodfor, atendimento a interessados e pblicos
relacionados com o Programa. Apoia a coordenao executiva e o grupo
tcnico.

Grupo Tcnico de Auditoria Por deciso do comit, podem ser
constitudos grupos tcnicos compostos por representantes das empresas
mantenedoras para anlise tcnica de questes relevantes. O grupo tcnico
de auditoria tem um carter permanente, sendo constitudo por
representantes das empresas mantenedoras, devidamente capacitados, para
controlar, analisar e avaliar a programao, a realizao e os resultados das
auditorias.

121

Figura 5.1: Esquema para apresentao da organizao do Prodfor (PRODFOR, 2004).

5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

De acordo com um plano de trabalho anual do Prodfor, as empresas mantenedoras
indicam fornecedores de seu interesse para participar do Prodfor. Uma vez aprovado
e aceito, o fornecedor participa de um conjunto de atividades para organizao de
seu sistema de gesto. Atualmente, o Prodfor promove o desenvolvimento de
fornecedores em quatro sistemas de gesto:

SGQF Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento - SGQF
SGA Sistema de Gesto Ambiental
SGSS Sistema de Gesto em Sade e Segurana
SGFFT Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista.

A fase de desenvolvimento dura cerca de doze meses e custeada pelos
fornecedores sob superviso das empresas mantenedoras, que avaliam o
desempenho da participao dos fornecedores. As atividades de desenvolvimento
so de responsabilidade do IEL-ES e envolvem a realizao de atividades de
treinamento e consultoria para a transferncia de metodologia, visando a
organizao dos sistemas de gesto. Dependendo de cada tema do sistema de
COMIT
EXECUTIVO
GRUPO
TCNICO

SECRETARIA
COORDENAO
EXECUTIVA

COMIT
ESTRATGICO

122
gesto, existem mtodos especficos, constitudos basicamente pelas seguintes
atividades (PRODFOR, 2007):

Seminrio de Planejamento e Preparao - evento inicial para orientao dos
fornecedores na execuo das atividades a serem desenvolvidas para
implantao do sistema de gesto.
Diagnstico do Sistema de Gesto e Organizao do Fornecedor para
conhecimento da situao atual do fornecedor em relao organizao.
Apresenta como resultado a elaborao de relatrio que ser usado para definir
as aes para desenvolvimento do fornecedor.
Curso sobre Sistema de Gesto realizao de curso sobre sistema de gesto
no tema especfico (Qualidade, Ambiental, Sade e Segurana e Financeira) com
16 horas de durao, envolvendo aspectos conceituais e prticos. Visa orientar a
organizao e a implementao desse sistema.
Seminrios para apresentao dos elementos do Sistema de Gesto a
organizao dos elementos do sistema de gesto apresentada em seminrios
de 8 horas de durao para permitir a interpretao e a definio de como sero
implantados os requisitos estabelecidos. So realizados dez seminrios para o
SGQF e oito para os demais. Os participantes recebem orientaes para
implementao de como organizar o sistema de gesto na empresa.
Assistncia s Empresas - so realizadas visitas de consultores para
orientao s empresas e verificao do desenvolvimento das atividades de
implantao do sistema de gesto.
Avaliao da atuao dos Fornecedores - a cada ms, a empresa participante
avaliada pelo Prodfor, com notas de 0 a 10, considerando a realizao das
atividades previstas nos seminrios e participao nas atividades do Prodfor. Os
resultados sero avaliados na reunio do comit executivo, com o conhecimento
das mantenedoras.
Diagnstico de Verificao - durante o desenvolvimento, as empresas so
submetidas a trs auditorias de verificaes de seus sistemas de gesto,

123
realizadas por auditores independentes. So duas auditorias parciais e uma final,
como se fossem pr-auditorias.
Preparativos para Certificao - visando a orientao dos fornecedores para o
recebimento da auditoria de certificao, realizado seminrio Preparao para
a Certificao do Prodfor, com durao de quatro horas.

5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Aps a etapa de desenvolvimento, vem a de qualificao, realizada de modo
individual, por meio de auditorias independentes, que fazem a verificao do
atendimento aos requisitos estabelecidos pelo Prodfor. Os auditores so das
empresas mantenedoras e tambm profissionais nessa atividade, e devem ter
formao e experincia em auditoria de sistema de gesto. Aps aprovao pela
auditoria, emitido certificado de fornecedor qualificado, com validade de dois anos.
A cada doze meses so realizadas novas auditorias. (Regulamento do Prodfor,
2004).

Segundo o Manual do Auditor (Prodfor 2007), so realizadas as seguintes auditorias:

Certificao representa a auditoria inicial, para verificao do atendimento
aos requisitos estabelecidos e recomendao ou no da certificao da
empresa. realizada por dois auditores, em pelo menos dois dias de
auditoria.

Peridica so auditorias parciais realizadas durante o perodo de vigncia
do certificado para verificar a manuteno do sistema de gesto.

Acompanhamento de acordo com os resultados das auditorias de
certificao, peridicas ou recertificao, pode ser necessrio retornar
empresa e realizar auditoria de acompanhamento para verificar o tratamento
de no conformidades apontadas.

124
Extraordinria se as no conformidades apontadas no forem tratadas de
modo eficaz, so realizadas auditorias extraordinrias aps o perodo de trs
meses. Essas auditorias so completas, avaliam todos os requisitos, e so
conclusivas, recomendando manuteno ou cancelamento do certificado.

Recertificao aps a vigncia do certificado, so realizadas novas
auditorias completas, semelhantes de certificao, para emisso de novo
certificado.

A figura 5.2 apresenta a relao entre as auditorias ao longo do perodo de
certificao. Inicialmente, realizada a auditoria de certificao. A cada ano, as
peridicas e, ao final do perodo de dois anos, realizada a auditoria de
recertificao, reiniciando o perodo. Se houver necessidade, so realizadas
auditorias de acompanhamento e, ainda, extraordinrias, que definem o
cancelamento ou a manuteno.

Figura 5.2: Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no perodo de certificao
fonte o autor.

ANO 1 ANO 2
Certificao
Peridica 2
Acompanhamento

Extraordinria

ANO ..
Recertificao
Perodo de certificao

Podem ser
realizadas
auditorias de
acompanhamento
aps certificao
ou peridicas

Se as no
conformidades no
forem tratadas, so
realizadas auditorias
extraordinrias.

Manuteno
Cancelamento
iniciado novo ciclo
com a recertificao

Peridica 1

125
A sistemtica de auditoria, apresentada no Manual do Auditor (Prodfor, 2007), define
que cabe ao auditor realizar a auditoria, mas a recomendao feita pelo grupo
tcnico de auditoria, depois de analisar os resultados em reunio com a presena do
auditor lder e de seus membros. A deciso ou aprovao feita pelo comit
executivo que analisa a recomendao do grupo tcnico.

Uma vez aprovada a auditoria, emitido certificado com validade de dois anos,
sendo realizadas auditorias anuais. O ciclo de dois anos composto de pelo menos
trs auditorias, sendo uma de certificao e duas peridicas. Caso o fornecedor
qualificado obtenha a certificao pelas normas ISO, o certificado do Prodfor
mantido, abolida a realizao de auditorias pelo Programa (PRODFOR, 2004).

5.7.1 Auditorias realizadas

De 1998 a 2007, o Prodfor j realizou mais de 1300 auditorias, chegando, em 2007,
a realizar 286 auditorias. A tabela 5.1, apresentada a seguir, mostra os nmeros de
auditorias realizadas por tipo e por ano, no perodo de 1998 a 2007:

Tabela 5.1: Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte: Relatrio Anual do Prodfor
2007
ANO DE CERTIFICAO DAS EMPRESAS TIPO DE
AUDITORIA
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
TOTAL
Certificao 22 23 27 24 23 21 60 42 54 52 348
Peridica 0 20 41 36 49 36 52 92 104 120 550
Acompanhamento 0 12 17 17 23 19 20 37 24 47 216
Recertificao 0 0 0 0 12 21 26 32 39 64 194
Extraordinria 0 0 0 0 5 2 10 11 8 3 39
Total 22 55 85 77 112 99 168 214 229 286 1347

Esses nmeros so apresentados em forma grfica a seguir, para permitir uma
melhor anlise. O grfico 5.1 mostra que o nmero de auditorias cresceu 13 vezes
de 1998, o primeiro ano a realizar auditorias, at 2007, passando de 22 para 286
auditorias. Esse nmero demonstra o significativo crescimento do Prodfor em onze
anos.

126

Grfico 5.1: Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor

De modo acumulado, o Prodfor j realizou cerca de 1350 auditorias at 2007, sendo
estimadas mais 300 para 2008, o que permitir a esse nmero ultrapassar as 1500
auditorias realizadas. Par se ter uma idia, significa, em mdia, quase 3 auditorias
por semana que so realizadas nos fornecedores do Prodfor (Grfico 5.2).

Grfico 5.2: Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007 fonte secretaria do Prodfor

O grfico 5.3 mostra a evoluo do nmero de auditorias por tipo. As auditorias que
vm apresentando crescimento so a Peridica e a de Recertificao, devido ao
aumento do nmero total de fornecedores, que cresce com cerca de quarenta
empresas a cada ano.
22
23
20
12
27
41
17
24
36
17
23
49
23
12
5
21
36
19
21
2
60
52
20
26
10
42
92
37
32
11
54
104
24
39
8
52
120
47
64
3
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total de auditorias a cada ano - por tipo de auditoria
Certif icao Peridica Acompanhamento Recertif icao Extraordinria

Grfico 5.3: Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias fonte secretaria do Prodfor

Total de auditorias por ano
22
55
85
77
112
99
168
214
229
286
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total acumulado de auditorias
22
77
162
239
351
450
618
832
1061
1347
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

127
5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR

A figura 5.3, mostrada a seguir, apresenta o macro fluxo do Prodfor, como uma viso
resumida das atividades executadas (MOURA e OLIVEIRA, 2002):

A cada ano, o comit executivo elabora um plano
contendo o nmero de fornecedores que participaro
do Prodfor e tambm os objetivos anuais.

Os fornecedores so indicados pelas empresas
mantenedoras, de acordo com o nmero de
fornecedores aprovados no plano de ao.

Os fornecedores so convidados, podendo aceitar ou
no o convite. Se aceitarem, assinam o termo de
compromisso de participao, sendo considerados
como fornecedores em desenvolvimento.

realizado seminrio com os fornecedores com o
objetivo de apresentar o Prodfor, para conhecerem
como funciona e como organizado.

Nesta etapa, com durao de 12 meses, prestado
servio de consultoria, sendo realizados cursos e
seminrios coletivos para transferncia do mtodo e,
de modo intercalado, visitas de consultores.

Realizadas por auditores do Prodfor, das empresas
mantenedoras, para verificao do atendimento aos
requisitos.

O certificado do Prodfor tem validade de dois anos para
a empresa aprovada, e entregue em evento anual de
grande destaque.

So realizadas auditorias anuais para verificar a
manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade

Figura 5.3: Macro fluxo de atividades do Prodfor (MOURA e OLIVEIRA, 2002)

5.9 RESULTADOS OBTIDOS

Conforme apresentado no site do Prodfor, desde 1998, com a participao do
primeiro grupo de fornecedores, j houve o desenvolvimento de 371 empresas, das
quais 347 foram certificadas. Em 2008, esto em desenvolvimento 39 empresas, e o
nmero total de empresas certificadas pode chegar a 387. A tabela 5.2, a seguir,
mostra os resultados gerais, obtidos no perodo de 1998 a 2007, indicando os
grupos de fornecedores por ano e os resultados obtidos (www.prodfor.com.br):
Plano de Ao
Indicao de Fornecedores
Convite e Aceite
Seminrio de Apresentao
Auditorias de Certificao
Certificao
Desenvolvimento de Fornecedores
Auditorias Peridicas

128
Tabela 5.2: Nmero de empresas participantes do Prodfor
CERTIFICAES
GRUPO
Adeso Certificadas
No
certificadas
No
auditadas
Certificadas
Posteriormente
Outras
Certificaes
Total de
empresas
Certificadas
1998 24 22 2 0 0 0 22
1999 26 22 2 2 1 0 23
2000 26 26 0 0 0 0 26
2001 26 25 0 1 0 0 25
2002 26 26 0 0 0 0 26
2003 30 20 0 10 1 0 21
2004 62 56 0 6 2 0 58
2005 47 40 0 7 2 0 42
2006 56 51 0 5 1 0 52
2007 48 46 0 0 0 6 52
Total 371 334 4 31 7 6 347

Fonte: Secretaria do Prodfor.

Grfico 5.4: Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado fonte: Secretaria do Prodfor.

5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES

Duas pesquisas foram realizadas pelo Prodfor em 2002 e 2006 para avaliar os
resultados da participao dos fornecedores. Ambas seguiram a mesma
metodologia, com a utilizao de um questionrio estruturado com oito perguntas e
enviado via email para os fornecedores qualificados. Em 2002, a pesquisa envolveu
fornecedores certificados em 1998, 1999 e 2000, da qual participaram 65 empresas
com resposta de 100%. Em 2006, participaram os fornecedores qualificados de 1998
a 2005 e, de um total de 177 empresas com certificados vlidos, 156 responderam,
representando um ndice de resposta de mais de 88%. A tabela 5.3 mostra, a seguir,
as questes e as respostas obtidas com as duas pesquisas.
Nmero de empresas certificadas
22 26 25 26
21
58
42
52 52
23
347
295
243
201
143
122
45
71
96
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

129
Tabela 5.3: Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores realizadas em 2002 e 2006
(PRODFOR, 2002 e PRODFOR, 2006).
1 O motivo da sua participao no Prodfor foi: 2002 2006
Fui convidado por empresa mantenedora com que mantinha relaes comerciais 88 % 82 %
Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora 12 % 11 %
Fui convidado por mantenedora com a qual no mantinha relaes comerciais 0 4 %
Outro 0 3 %
Total 100 % 100%

2. A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi: 2002 2006
Melhoria da organizao da empresa e melhor atender os clientes 82 % 84 %
Ampliao de minhas vendas 4 % 10 %
Atendimento a outras empresas mantenedoras 10 % 4 %
Obter um certificado a baixo custo 4 % 2 %
Total 100 % 100 %

3. O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi: 2002 2006
Melhorar a organizao de minha empresa 92 % 89 %
Aumento do faturamento da empresa 2 % 1 %
Ampliao da atuao para outros clientes alm das mantenedoras 6 % 9 %
Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras 0 % 1 %
Total 100 % 100 %

4. Com a sua certificao, a organizao de sua empresa: 2002 2006
Melhorou muito 32 % 45 %
Melhorou 68 % 53 %
Continua a mesma coisa 0 % 2 %
Piorou 0 % 0 %
Total 100 % 100 %

5. Com sua certificao, o faturamento de sua empresa: 2002 2006
Melhorou muito 4 % 11 %
Melhorou 51 % 52 %
Continua a mesma coisa 45 % 35 %
Piorou 0 % 2 %
Total 100 % 100 %

6. Com sua certificao, os custos de sua empresa: 2002 2006
Aumentaram 29 % 31 %
Reduziram 21 % 37 %
Continuam da mesma forma 46 % 28 %
Reduziram significativamente 4 % 4 %
Total 100 % 100 %

7. Com sua certificao, o nmero de mantenedoras atendidas: 2002 2006
Aumentou bastante 0 % 3 %
Diminuiu 2 % 4 %
Continuou o mesmo 86 % 74 %
Aumentou bastante 12 % 18 %
Total 100 % 100 %

8. Aps o vencimento da validade de seu certificado do Prodfor, voc
pretende:
2002 2006
Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias 47 % 62 %
No renovar o certificado devido aos custos das auditorias 6 % 4 %
Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 38 % 27 %
Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 9 % 5 %
No renovar o certificado por outros motivos 0 % 2 %
Total 100 % 100 %

130
No Apndice E, so apresentados os grficos referentes s duas pesquisas, o que
permite uma anlise comparativa de tendncia, e foram usados para concluses
desse item. A anlise dos dados levou s seguintes concluses:

A participao de fornecedores cada vez maior, de 25 a cada ano para 54 em
2006, ampliando em mais de 100% a indicao das mantenedoras;
A grande maioria das empresas convidada por uma mantenedora (80 e 82%
nas pesquisas);
A maior expectativa ao entrar era de melhorar a organizao em 82 e 84%;
O maior benefcio foi com a melhoria da organizao para 92% e 89 %,
superando o ndice de expectativa;
A ampliao de mercado para outras empresas, que era de 6%, passou para 9%;
Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a organizao passou de 35%
para 45%;
O ndice de melhorou ou melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002
e 98% em 2006;
Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%;
O aumento do faturamento aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou
para 63% em 2006;
A reduo de custos aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas,
passou para 41%;
Seus custos aumentaram 29% em 2002 e 31% em 2006;
O nmero de mantenedoras atendidas aumentou para 12% em 2002 e 21% em
2006;
Aps o vencimento do certificado, 85% das empresas disseram que renovariam
em 2002, e esse ndice passou para 89% em 2006;
O ndice de manter o certificado Prodfor e obter o ISO 9000 reduziu de 38% para
27%.

Esses nmeros comprovam no apenas o crescimento do Prodfor, mas seu
fortalecimento como ao organizada para desenvolvimento e qualificao de

131
fornecedores. A quase totalidade das empresas afirmou que sua organizao
melhorou, houve reduo de custo para 41% das empresas, aumento de receita
para 63%, e 89% renovaro seu certificado. Curioso notar a queda na inteno de
obter o certificado ISO 9000, que passou de 38 para 27%, indicando a confiana na
certificao Prodfor.

5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR

Grandes empresas podem se valer de seu poder de compra para exigir qualificao
de seus fornecedores. Poderiam, por exemplo, exigir certificao ISO 9001 de todos
os seus fornecedores a partir de determinada data. Porm, uma atitude como essa
pode no apresentar bons resultados, pois grande parte dessas empresas de
pequeno e mdio porte, o que poderia inviabilizar ou encarecer as relaes
comerciais.

Estabelecer e organizar uma cadeia de fornecimento representa uma ao
estratgica de grandes empresas. Para contar com fornecedores competentes, alm
de se definir uma forma de relacionamento, preciso criar as devidas condies
para que o fornecedor alcance nveis de organizao adequados s necessidades
das grandes empresas.

Alm de novas formas de relacionamento, verifica-se a necessidade de uma ao
clara de grandes empresas para induzir a melhoria da organizao de fornecedores.
Uma relao de parceria, pautada na clareza de relaes, precisa ser desenvolvida,
inclusive por meio de transferncia de informaes e modos de organizao. O
desenvolvimento de fornecedores passa pelo apoio modernizao da gesto e
transferncia de tecnologia, compartilhando informaes.

O dinamismo dos negcios faz com que compradores e fornecedores se conheam
pouco. Como desenvolver fornecedores sem o devido conhecimento? A palavra
chave passa a ser integrao, que pressupe o conhecimento e o estabelecimento
de um adequado relacionamento entre as partes. A partir disso, possvel haver a

132
desejada confiana em que os fornecedores exercero seu papel como esperado,
atendendo a requisitos estabelecidos, prazos e condies comerciais.

Fazendo uso do poder de compra de grandes empresas, possvel induzir o
desenvolvimento das empresas que participam da sua cadeia de fornecimento,
elevando os padres de desempenho de toda a cadeia. Mas deve-se ter ateno
com os meios usados em que sejam proporcionadas as devidas condies para que
as empresas se desenvolvam e no apenas sejam avaliadas, aprovadas ou no.
Essa tem sido a preocupao do Prodfor, uma ao conjunta de grandes empresas
para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que vem obtendo grande
sucesso na organizao da cadeia produtiva e no desenvolvimento regional.

Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so
relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil, tampouco
imediata, e requer investimento. A experincia do Prodfor indica que grandes
empresas podem se unir e implementar, de modo integrado, uma ao organizada e
estruturada para promover o desenvolvimento de seus fornecedores e obter os
benefcios esperados. De modo conjunto, os meios e recursos so divididos, as
experincias somadas e os resultados compartilhados.

Os benefcios so para ambos os lados, tanto para grandes empresas, que precisam
de fornecedores confiveis e competentes, quanto para fornecedores, que precisam
da oportunidade de negcio. Alm disso, ganha toda a sociedade, porque
desenvolver fornecedores passa a ser uma ao de responsabilidade social que
promove o fortalecimento das empresas locais, gerando crescimento de renda e
emprego.

Captulo 6 - Metodologia de pesquisa

133

Parte III: Pesquisa de dados

Esta parte da tese composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados
obtidos no levantamento de dados, constitudo pela pesquisa com fornecedores,
estudo de casos e pesquisa com as empresas mantenedoras do Prodfor.

6 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este captulo apresenta as metodologias aplicadas na realizao das pesquisas que
fazem parte da tese. Os resultados obtidos so apresentados nos captulos
especficos, conforme ser mostrado na sequncia.

6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA

Mtodo, palavra de origem grega methodos, juno de meta e hods, que significa
caminho para se chegar a um fim, representa a essncia do conhecimento
cientfico. Ren Descartes (1596-1650), pensador e filsofo francs, em seu famoso
estudo Discurso do mtodo, afirmava que somente era possvel se chegar ao
conhecimento por intermdio da razo. Idias claras e distintas foram a base da
filosofia cartesiana. Segundo Descartes, existem apenas dois caminhos para se
chegar verdade: intuio
5
e deduo. A intuio um ato de entendimento,
partindo-se do particular para o geral, enquanto que para a deduo, ao contrrio,
parte-se do entendimento geral para o particular (ANDRADE, 1997).

O propsito desta tese foi analisar um determinado grupo de fornecedores de
grandes empresas, selecionando aqueles que apresentaram melhores resultados, e
identificar os fatores comuns que os caracterizam. Como foi feita uma anlise
especfica de organizaes para se chegar a uma viso global do que caracteriza

5
Costuma-se usar tambm os termos induo ou inferncia

134
um fornecedor de sucesso, o mtodo usado foi o indutivo. Segundo Andrade (1997),
esse mtodo caracterizado por estabelecer uma conexo ascendente, em que se
parte da observao de situaes particulares para o geral, e as constataes
particulares levam s leis gerais. Kuche (1997) complementa, destacando que o
mtodo indutivo parte da observao, registro, anlise e classificao dos fatos
particulares para chegar confirmao e generalizao universais.

Metodologias ou tcnicas de pesquisa so definidas, segundo Parra Filho (2000),
como os meios empregados na coleta de dados e posterior apresentao destes na
pesquisa, estabelecendo o procedimento empregado para levantamento de
informaes.

As metodologias podem ser classificadas de diferentes formas. Uma primeira
classificao indica que existem metodologias de pesquisa com enfoque qualitativo
ou quantitativo. Campomar (1991) destaca que as metodologias quantitativas so
caracterizadas pela adoo de medidas associadas s hipteses estudadas e o
tratamento estatstico, ou trabalhando-se com referncias a partir de amostras.
Complementa, ressaltando que o enfoque qualitativo caracterizado pela anlise
profunda que inclui as percepes dos elementos pesquisados.

Nakano e Fleury (1996) apresentam os principais mtodos de pesquisa usados tanto
no enfoque quantitativo como qualitativo:

Mtodo experimental abordagem quantitativa baseada na realizao de
experimentos.
Levantamento (Survey) abordagem quantitativa que faz uso de
questionrios para levantamento de dados sobre o problema estudado.
Estudo de caso - abordagem qualitativa que faz uso de entrevistas e outras
fontes sobre fatos ocorridos relacionados ao estudo.
Pesquisa participante - abordagem qualitativa de observao direta dos
fatos como ocorreram.
Pesquisa ao - abordagem qualitativa em que os pesquisadores esto
envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

135
A presente tese fez uso de variados tipos de metodologias, com abordagens de
carter quantitativo e tambm qualitativo. O esquema apresentado na figura 6.1
indica os componentes da metodologia da pesquisa realizada. Para classificar e
selecionar os fornecedores, foi realizado levantamento de dados tipo survey,
envolvendo cerca de 200 fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor. A pesquisa
tambm foi usada para identificar os fatores gerais que caracterizam os
fornecedores participantes (Captulo 7). Com o uso de mtricas de resultados
financeiros, foi possvel classificar as empresas por ordem de melhores resultados,
identificando o perfil das empresas-destaque. (Captulo 8).

Figura 6.1: Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa
PESQUISA COM
FORNECEDORES
PESQUISA COM
MANTENEDORAS
ESTUDO DE
CASOS

Parte
quantitativa
Parte
qualitativa
Classificao das
empresas
Caractersticas dos
fornecedores destaques
Caractersticas ideais
de fornecedores
Caractersticas gerais
dos fornecedores
Resultados do
desenvolvimento
de fornecedores
Captulo 7
Captulo 9
Captulo 8
Captulo 11
Captulo 10
VISO GERAL DO FORNECEDOR
DESTAQUE
MEIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES
Modo de gesto dos
fornecedores destaques

136
Complementando a pesquisa, foram selecionados e analisados os fornecedores-
destaque, realizando estudo de casos e procurando conhecer as caractersticas
principais que permitem a um fornecedor atuar de modo competitivo na cadeia de
fornecimento de grandes empresas (Captulo 9). O enfoque principal foi estudar o
modo de gesto desses fornecedores, visando definir os instrumentos para
desenvolvimento de toda a cadeia, buscando sua excelncia. Foi tambm realizado
levantamento de informaes nas mantenedoras para conhecer a expectativa das
empresas em relao s caractersticas ideais dos fornecedores (Captulo 10).

6.2 UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em duas frentes: uma, relacionada a grandes empresas
atuantes no estado do Esprito Santo, identificadas como mantenedoras do Prodfor,
e outra, envolvendo um conjunto de seus fornecedores, de diversos portes e
segmentos, que foram desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor. O universo da
pesquisa envolveu:

Mantenedoras do Prodfor - grandes empresas compradoras - So 12
empresas, de grande porte, com significativo poder de compra, sendo elas as
mantenedoras do Prodfor.

Fornecedores do Prodfor foram envolvidas 197 empresas
fornecedoras de bens e servios das mantenedoras, certificadas
pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004.

As grandes empresas em questo esto inseridas em um contexto mundial de
competio, podendo fazer uso de seu poder de compra para induzir a melhoria de
seus fornecedores e, assim, ganhar em competitividade. Considerando o enfoque da
desintegrao vertical, em que muitas empresas passaram a se concentrar em seu
negcio principal promovendo uma significativa terceirizao de atividades, as
empresas de grande porte em questo compartilham, desde 1998, um programa
comum para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que o Prodfor,
conforme apresentado no Captulo 5.

137
6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES

A pesquisa de dados com fornecedores foi realizada com os seguintes propsitos:

Levantar os resultados financeiros obtidos pelos fornecedores desenvolvidos
pelo Prodfor e fazer uma anlise dos benefcios proporcionados;
Classificar os fornecedores conforme os resultados obtidos, sendo
identificados os fornecedores-destaque;
Conhecer as caractersticas dos fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor e
fazer uma comparao com os fornecedores que apresentaram os melhores
resultados, procurando, assim, identificar as caractersticas dos fornecedores-
destaque.

A pesquisa foi realizada entre os anos 2006 e 2007, com o envolvimento dos
fornecedores qualificados pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004. Nesse perodo,
foram qualificados 197 fornecedores, de diversos segmentos, portes e localidades,
sendo esse o universo da pesquisa de dados. Todas as empresas foram envolvidas
na pesquisa, sendo levantados dados financeiros no perodo de 1997 a 2005,
representando pelo menos trs medidas: o ano anterior certificao, o ano da
certificao e o ano posterior certificao. Essas medies em tempos deferentes
possibilitaram a avaliao dos resultados proporcionados e a comparao antes e
depois da certificao.

Os fornecedores envolvidos foram identificados por grupos, de acordo com o ano de
certificao. Portanto, firam pesquisados sete grupos de empresas desenvolvidas
pelo Prodfor a cada ano (1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004). Os
fornecedores qualificados em 2005 no foram envolvidos porque apresentavam,
poca da pesquisa, apenas duas medies, o que no permitiria a aplicao do
mtodo conforme definido, que previa a anlise da empresa antes e depois da
certificao e com pelo menos trs medies.

A pesquisa foi realizada pelo levantamento de forma direta de dados obtidos por
meio de visitas aos fornecedores qualificados pelo Prodfor. Foram realizadas

138
entrevistas com os dirigentes das empresas e aplicado questionrio estruturado para
obteno dos dados de resultados e financeiros.

O questionrio para obteno dos dados foi organizado em quatro partes:

1) Dados de identificao da empresa;
2) Questes qualitativas relacionadas ao modo de gesto da empresa;
3) Dados quantitativos: relacionados aos resultados financeiros obtidos pelas
empresas;
4) Opinio dos fornecedores sobre o Prodfor.

Os resultados da pesquisa so apresentados no captulo 7. No Apndice A,
apresentado modelo do questionrio usado na pesquisa com fornecedores.

A parte qualitativa do questionrio foi usada para levantar dados sobre o modo de
gesto praticado pelos fornecedores. Foi constituda por questes relacionadas com
os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana;
Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas;
Processos.

O critrio Resultados do PNQ foi tratado na parte quantitativa do questionrio e
objetivou levantar os resultados financeiros obtidos dos balanos anuais das
empresas pesquisadas ao longo dos anos de participao no Prodfor.

Com os resultados financeiros, foi possvel fazer uma classificao das empresas
para identificar aquelas com melhores resultados. O quartil de empresas que
apresentou os melhores resultados foi destacado para comparao com as demais e
identificou as caractersticas que as diferenciavam. O captulo 8 apresenta as
caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores resultados. Essas
empresas fizeram parte do estudo de casos para conhecer mais proximamente o
que fizeram os fornecedores que apresentaram os melhores resultados para serem
destaque.


139
6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores

A pesquisa de dados com fornecedores envolveu as seguintes atividades:

Definio de dados a serem levantados e a mtricas de resultados a serem
usadas;
Elaborao e teste de questionrio para levantamento dos dados definidos;
Apresentao da metodologia s empresas fornecedoras pela realizao de
seminrio com a presena de representantes das empresas fornecedoras e
mantenedoras;
Preparao da pesquisa de campo, pela seleo e treinamento de
pesquisadores;
Realizao de pesquisa de campo pela atuao dos pesquisadores, visitando e
levantando dados na empresa fornecedora;
Anlise crtica de resultados da pesquisa de campo, sendo necessrio retornar a
algumas empresas para confirmao de dados ou complementao de resposta;
Tabulao de dados - parte qualitativa, gerando informaes sobre o modo de
gesto dos fornecedores;
Tabulao de dados - parte quantitativa, gerando as estatsticas da pesquisa;
Anlise de resultados obtidos apontando concluses desta parte da pesquisa;
Definio da metodologia de estudo de casos definio de protocolo e
elaborao de roteiro de questes;
Realizao do estudo de casos levantamento de informaes, realizao de
visitas e entrevistas;
Realizao de pesquisa com mantenedoras elaborao de questionrio e
realizao da pesquisa e tabulao de dados gerando os resultados da pesquisa.
Foi tambm realizada pesquisa para conhecer a opinio dos fornecedores em
relao a sua participao no Prodfor. Alm dos resultados obtidos em 2006, foi feita
comparao com a mesma pesquisa realizada em 2002.

6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas

140

Para identificar os fornecedores-destaque, as empresas foram classificadas
seguindo uma ordenao conforme os resultados financeiros obtidos. A metodologia
proposta apresentada a seguir e teve como referncia a usada no ranking das
Melhores e Maiores empresas no ano de 2005 (perodo em que a metodologia foi
definida), elaborada anualmente pela Revista Exame, com orientao da FIPECAFI -
Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras, tambm
responsvel pelo ranking das 500 maiores empresas do Brasil, ligada ao
Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA-USP. Uma sntese da metodologia
e critrios usados para a anlise so apresentados no Anexo A.

So cinco os critrios usados como mtricas para avaliao e classificao das
empresas:

Crescimento de vendas
Investimento (no imobilizado)
Liquidez corrente
Gerao de resultado por empregado, e
Rentabilidade do patrimnio.

A metodologia Exame Maiores e Melhores considera seis critrios, alm dos citados,
incluindo Liderana de Mercado, que compara as participaes de mercado que
as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma classificao (ver
Anexo A). Esse indicador no foi usado porque no possvel identificar a liderana
de mercado dos fornecedores do Prodfor. A pontuao desse critrio (15 pontos) foi
distribuda proporcionalmente para os demais critrios da metodologia.
A tabela 6.1 mostra, a seguir o conceito dos indicadores.
Tabela 6.1: definio dos indicadores usados como mtricas-pesquisa.
Indicador Conceito

141
Crescimento de vendas
Est relacionado ao dinamismo da empresa de gerao de
receita, procurando identificar se aumentou ou diminuiu sua
participao no mercado.
Investimento (no imobilizado)
Representa os valores aplicados pela empresa em suas
instalaes, procurando investir em melhoria e modernizao
de sua infraestrutura.
Liquidez corrente
Representa a capacidade da empresa de pagamento de suas
obrigaes no curto prazo, estando relacionado sade
financeira da empresa.
Gerao de resultado por
empregado
Significa o quanto cada empregado contribui com a gerao de
resultado operacional para a empresa
Rentabilidade do patrimnio
o principal indicador de excelncia empresarial, porque mede
o retorno do investimento para os acionistas, relacionando o
resultado operacional com o capital da empresa.
Fonte: Adaptado de Metodologia Exame de Maiores e Melhores Empresas (apresentada no Anexo A)

6.3.3 Forma de clculo dos indicadores

Para cada indicador usado na pesquisa, apresentada a seguir a frmula de
clculo:

Crescimento de vendas = Vendas do ano Vendas no ano anterior (em %)
Vendas no ano anterior

Investimento (no imobilizado) = Valor imobilizado no ano Valor imobilizado ano anterior (em %)
Valor imobilizado no ano anterior

Liquidez corrente = Ativo circulante
Passivo circulante

Gerao de resultado por empregado = Lucro operacional do exerccio
Nmero mdio de empregados

Rentabilidade do patrimnio = Lucro lquido do exerccio
Patrimnio lquido

6.3.4 Classificao das empresas

Uma vez levantados os dados e realizados os clculos dos indicadores, foi feita a
classificao geral das empresas para que fossem ordenadas segundo os resultados

142
obtidos. A cada critrio foram atribudos pontos de acordo com sua importncia.
Para cada empresa e em cada critrio, foi definido um fator de posicionamento da
empresa. Multiplicando-se os pontos de cada critrio pelo fator de posicionamento,
tem-se a pontuao em cada um dos critrios. Somando-se a pontuao dos
critrios, tem-se o total de pontos de cada empresa.

O fator de posicionamento foi calculado por critrio, considerando os resultados de
todas as empresas, procedendo sua normalizao, em que, ao maior valor obtido foi
atribudo o nmero 1 e, ao menor, o nmero 0. Os valores intermedirios foram
calculados de modo proporcional. Assim, os valores ficaram sempre entre 0 e 1. A
seguir, apresentada tabela com as mtricas usadas na classificao das
empresas:

Tabela 6.2: Valores ponderados dos indicadores usados na classificao das
empresas
No. Critrios Pontos Fator Pontuao obtida
1 Crescimento de vendas 12 k 12 x k
2 Investimento (no imobilizado) 17 l 17 x l
3 Liquidez corrente 24 m 24 x m
4 Gerao de resultado por empregado 17 n 17 x n
5 Rentabilidade do patrimnio 30 o 30 x o
Total 100 - Soma
Fonte: elaborado pelo autor

Aplicando-se a avaliao apresentada s empresas participantes da pesquisa, foi
possvel classific-las em ordem dos melhores resultados. Para permitir uma anlise
de grupos, as empresas foram divididas em quartis, conforme a pontuao obtida.
Os resultados da pontuao foram ordenados de modo decrescente, e as empresas
classificadas em quatro grupos. O grupo 1 composto pelo das empresas com os
melhores resultados, sendo identificadas como destaque. Para esse grupo, foi
gerada uma estatstica parte para permitir a comparao com todo o grupo
pesquisado.


143
6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques

Com a pesquisa realizada com os fornecedores, alm de identificar as empresas
bem sucedidas para os estudos de casos, foi possvel verificar a relao existente
entre caractersticas gerais dos fornecedores e os casos de sucesso. Para esse fim,
foram usados, como referncia bsica, os critrios do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ), uma vez que ele representa o modelo de excelncia na gesto empresarial e
a inteno da tese est em buscar a excelncia na cadeia de fornecimento de
grandes empresas. Assim, para cada critrio do PNQ foram feitas perguntas para
identificar os resultados obtidos ou as boas prticas de gesto. No se pretende
aplicar a forma de avaliao do PNQ, usado como referncia para questes
levantadas. A tabela a seguir apresenta as perguntas elaboradas, por critrio:

Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto
dos fornecedores - continua
Critrio 1 - Liderana

Perfil do comando da empresa
Nvel de escolaridade do dirigente principal
Realizao de anlises crticas do SGQ
Percentual de realizao dos objetivos da qualidade
Comunicao com os colaboradores
Tratamento das sugestes de melhorias
Avaliao do desempenho global
Critrio 2 - Estratgias e
Planos

Uso de planejamento estratgico
Estratgias claras e definidas
Uso de planejamento operacional
Desdobramento de objetivos e estratgias
Uso de indicadores de resultados
Medio e anlise de resultados
Existncia de planos de investimento
Critrio 3 Clientes

Realizao de pesquisa de satisfao de clientes
Resultado obtido na pesquisa de satisfao de clientes
Meios de comunicao usados com clientes
Visitas s empresas mantenedoras
Clientela alvo da atuao
Realizao de vendas
Tratamento de sugestes e reclamaes


144
Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto
dos fornecedores - concluso
Critrio 4 Sociedade

Desenvolvimento de projetos de ao social
Existncia de notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental
Pendncia com o pagamento de tributos
Desenvolvimento de Sistema de Gesto Ambiental
Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Sade e Segurana
Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
Impacto ambiental
Interao com comunidade
Critrio 5 - Informaes
e Conhecimento
Uso de algum sistema informatizado de gesto
ndice de informatizao da empresa
Gastos em informtica
Gesto da informao e conhecimento
Uso de informaes comparativas de outras empresas e sobre o setor
Critrio 6 Pessoas
Definio de funes e responsabilidades
Nvel de satisfao interna
Desenvolvimento de programa formal de capacitao
Horas de treinamento por colaborador por ano
Perfil dos colaboradores
Existncia de programa de melhoria da qualidade de vida
Grau de escolaridade dos colaboradores
Programa de educao continuada extra trabalho
Reclamaes trabalhistas
Critrio 7 Processos

Definio e padronizao dos processos de trabalho
Uso da capacidade
Idade dos equipamentos
Existncia de sistema de gesto financeira
Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios
Investimento em inovao
Patentes registradas
Instalaes prprias
rea construda
Critrio 8 - Resultados
da Organizao

Definio e padronizao dos processos de trabalho
Controle dos processos
Idade dos equipamentos
Existncia de sistema de gesto financeira
Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios
Investimento em inovao
Patentes registradas
Instalaes
Relao com fornecedores
Fonte: Elaborado pelo autor


145
6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES

Aps a realizao da pesquisa de dados com fornecedores envolvendo a anlise
das respostas qualitativas e quantitativas, foi possvel identificar os fornecedores que
apresentaram os melhores resultados. Desse grupo, foram selecionadas empresas
para serem analisadas mais detalhadamente, com o propsito de conhecer o que
elas fizeram para ser definidas como destaque.

Foi realizado estudo de casos com cinco fornecedores pertencentes ao quartil de
melhores resultados, escolhidos entre os 27 fornecedores classificados como
destaque, conforme indicadores financeiros usados. O estudo de casos envolveu o
levantamento de informaes sobre essas empresas, realizao de visitas e
entrevistas com os dirigentes e gestores para identificao de sua realidade e forma
de organizao. Um roteiro com as principais questes abordadas no levantamento
de dados apresentado no Apndice D. Maiores detalhes da metodologia de estudo
de caso, bem como os resultados e concluses, so apresentados no Captulo 9.

6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS

Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas
mantenedoras a respeito do Prodfor e tambm para conhecer o perfil de
fornecedores desejados por essas empresas, foi realizada uma pesquisa respondida
pelos seus representantes no comit executivo do Prodfor.

As questes foram apresentadas em um questionrio, entregue e apresentado em
reunio com representantes das empresas mantenedoras do Prodfor. Foram
elaboradas questes abertas, organizadas em quatro partes: a Funo Suprimentos;
Fornecedores; Prodfor Anlise Atual; e Prodfor Expectativas. As respostas foram
tabuladas e os resultados analisados. Maiores detalhes da metodologia desta
pesquisa e os resultados e concluses so apresentados no Captulo 10.

146
7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO
PRATICADA

7.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA COM
FORNECEDORES

Nos captulos anteriores, foi visto que h um senso comum de que a certificao
pela norma ISO 9001 proporciona muitos benefcios para as empresas em geral. Do
mesmo modo, o desenvolvimento e a qualificao de fornecedores, usando essa
norma, podem trazer muitos benefcios s grandes empresas que fazem uso de tal
prtica. Porm, para concluir que se trata de algo realmente relevante, importante
quantificar esses benefcios e os resultados proporcionados pela certificao de
empresas, em especial de fornecedores. Para tanto, foi realizada uma ampla
pesquisa com fornecedores desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor, conforme
metodologia descrita no captulo 6, procurando levantar e conhecer os resultados
proporcionados, sob o ponto de vista do fornecedor.

Este captulo apresenta os resultados da pesquisa, considerando trs aspectos:

O perfil do modo de gesto das empresas pesquisadas;
Os resultados financeiros proporcionados pela certificao desses
fornecedores;
A percepo dos fornecedores em relao aos benefcios proporcionados e
seu nvel de satisfao.

A pesquisa permitiu medir os resultados obtidos pela qualificao de fornecedores,
apresentando concluses dos benefcios proporcionados e tambm da eficcia dos
mtodos usados. Foi possvel, ainda, usar esses valores para a classificao dos
fornecedores e identificao daqueles com melhores resultados para serem
definidos como destaque e fazer uma comparao deles com os fornecedores em
geral que participaram da pesquisa. Com isso, foram analisadas as diferenas,
sendo identificadas as caractersticas das empresas de sucesso. No captulo 8, so
apresentados os resultados dessa anlise comparativa e ainda as caractersticas
principais dos fornecedores tidos como destaque.

147
7.2 ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA

Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores, foi realizada
pesquisa qualitativa envolvendo questes relacionadas aos critrios do Prmio
Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio
Resultados foi analisado pela pesquisa quantitativa e ser mostrado no item 7.5).

O questionrio usado com as questes formuladas apresentado no Apndice A.
Os grficos com as respostas obtidas, por serem muitos, so apresentados no
Apndice B. A seguir, apresentada uma anlise dos resultados da pesquisa,
considerando as respostas de todas as empresas participantes. Para cada critrio
usado, mostrado seu significado, tendo como referncia o documento de
apresentao dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ,
2006), e tambm os principais resultados obtidos, traando um perfil do modo de
gesto das empresas pesquisadas.

Liderana

SIGNIFICADO

Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento
pessoal dos membros da direo no estabelecimento, disseminao e atualizao
de valores e princpios organizacionais que promovem a cultura da excelncia,
considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina
como implementada a governana, como analisado o desempenho da
organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a
consolidao do aprendizado organizacional (PNQ, 2006).

ANLISE

Para mais de 1/3 das empresas (35,95%), a liderana tem relao de
parentesco. 32,68% das empresas so profissionalizadas e 31,37% tm
parentes, mas atuam de modo profissional. Em geral, 68,63% das empresas so
de carter familiar. Em 70,59% delas, o acionista atua diretamente em sua
gesto. Quase das empresas (24,18%) comandado por executivo.

148
40,14% dos dirigentes tm formao superior, 18,31% com ps-graduao, o
que corresponde a 62,68% com nvel superior ou ps;
Mais da metade (52,45%) deles participa com freqncia de treinamentos;
53,52% dizem ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios,
e esto documentados e comunicados;
A maior freqncia da avaliao do SGQ pela direo trimestral (42,66%);
71,84% das empresas dizem atingir mais de 80% de realizao dos objetivos
da qualidade;
80,42% comunicam seus resultados a colaboradores;
Os meios de comunicao interna mais usados so: reunies (86,32%) e
circular (24,41%);
A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%);
Para 69,93%, as sugestes internas so analisadas, respondidas e
implementadas (quando pertinentes), de uma forma sistemtica;
51,05% fazem anlise regular de resultados, utilizando indicadores para
avaliar o desempenho global com o objetivo de anteciparem-se a problemas e
intensificar o desempenho;

Estratgias e Planos

SIGNIFICADO

Este critrio examina em detalhes o processo de formulao das estratgias,
enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro ambiente e do modelo de
negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das
estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e
planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes
internos e externos (PNQ, 2006).

149
ANLISE

59,15% das empresas afirmam que fazem uso de planejamento estratgico;
Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas
pretende fazer no futuro;
47,10% dizem que o planejamento estratgico feito de forma sistemtica e
organizada;
Para 40,85%, as estratgias so decorrentes de um processo de definio
sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e
tecnolgicos e os produtos substitutos;
Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as
estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo
quando necessrio;
60,57% fazem uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e
servios), instrumento organizado e praticado pela empresa;
46,82% dizem que os objetivos e estratgias so desdobrados para os
demais colaboradores, como instrumento organizado e praticado pela empresa;
74,83% utilizam indicadores para monitorar os resultados financeiros e de
clientes e os principais processos da empresa;
78,87% das empresas medem resultados como instrumento organizado e
praticado por elas;
A grande maioria (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos em
reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores;
55% definem metas de curto e longo prazo para todos os indicadores;
48,58% fazem planos de investimento instrumento organizado e praticado pela
empresa;
A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao
desenvolvimento de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como
um instrumento organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%)
o faz quando surge uma oportunidade ou necessidade.

150
Clientes

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes.
Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade
dos clientes em relao a seus produtos e marcas (PNQ, 2006).

ANLISE

89,44% das empresas realizam pesquisa de satisfao de clientes como
instrumento organizado e praticado pela empresa;
A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com
freqncia semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%);
75,18% afirmam que, frequentemente, so implementadas aes a partir das
avaliaes dos clientes;
Quando perguntados sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de
clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%.
Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: visitas
(73,94%), site (50,00%) e folder (45,77%);
As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores
como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel
(44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%);
35,92% j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios;
Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das
empresas. No entanto, 37,35% foram recebidos sem gerar novos negcios;
39,33% das empresas ainda no visitaram as mantenedoras, mas pretendem ir;
38,73% focalizam vendas em outras empresas e em algumas mantenedoras;
50,74% possuem equipe de vendedores que atua visitando os clientes;
As reclamaes/sugestes so analisadas, sendo adotadas aes e
frequentemente dado retorno aos clientes para 85,82%.

151
Sociedade

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento
econmico, social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos
impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como
interage com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006).

ANLISE

41,85% das empresas afirmaram que no desenvolvem projetos de ao social;
31,21% no desenvolvem projetos de ao social, mas pretendem faz-lo no
futuro, e 29,08% fazem-no de maneira frequente.
A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental;
67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos;
Em relao certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% dizem que
no necessrio, enquanto que 6,39 % esto certificados ou em implementao,
e 39,01% dizem ter interesse em faz-lo no futuro;
Em relao certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana
Ocupacional), 40,85% dizem que no necessrio, enquanto 7,74% esto
certificados ou em implementao, e 47,89% dizem ter interesse faz-lo no
futuro;
Em relao certificao NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em
Responsabilidade Social), 39,72% dizem que no necessrio, enquanto 4,26%
esto certificados ou em implementao, e 50,35% dizem ter interesse de faz-
lo no futuro;
Apenas 7,04% afirmaram ter havido problemas de impacto ambiental;
Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade
procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades.

152
Informaes e Conhecimento

SIGNIFICADO

Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das
informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos
intangveis (PNQ, 2006).

ANLISE

60,29% das empresas dizem que fazem uso de sistema integrado de todas as
atividades;
Em relao ao ndice de informatizao das atividades, 44,37% afirmaram ter
acima de 75 %, e 29,58% dizem ser totalmente informatizados;
A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20,
com 30,99%, seguido de 6 a 10 com 22,54%;
As empresas no conhecem seus custos com informtica, pois 74,65%
disseram no saber, e 25,35% no responderam sobre percentual de gastos em
informtica em relao ao faturamento;
Em relao gesto das informaes e conhecimento, 74,65% afirmaram que
todas as informaes relevantes so documentadas e organizadas;
Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo
ou do prprio setor, 52,86% dizem que realizam eventualmente ou quando
necessrio, e 19,29% dizem que isso no relevante;
Apenas 10,71% fazem uso de informaes comparativas de modo freqente;
Para 35,92%, as informaes sobre o setor de atividades em que atuam e
sobre a concorrncia so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente; e
28,17% dizem que so identificadas, analisadas e utilizadas frequentemente.

153
PESSOAS

SIGNIFICADO

Este critrio examina como so proporcionadas as condies para o
desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora
de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina
os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional
que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento
das pessoas.

ANLISE

80,28% afirmam que as funes e responsabilidades esto definidas e
documentadas, e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% dizem
que so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados;
57,45%, reconhecem o desempenho dos empregados de forma frequente;
66,66% oferecem treinamentos para todos os empregados frequentemente, em
decorrncia de um planejamento de treinamento;
100% das empresas dizem treinar suas equipes;
O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h;
O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65%, e 19.12% de
insatisfao;
Pesquisas de satisfao de seu pessoal so realizadas como instrumento
organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas;
50,36% dizem que no possuem programa de melhoria da qualidade de vida
de seus funcionrios, mas pretendem faz-lo no futuro;
39,86% desenvolvem algum tipo de programa de educao continuada extra
trabalho, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 30,46%
dizem que no, mas pretendem faz-lo no futuro;
42,86% oferecem benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas
de lazer, integrao com a famlia, etc.) que abrangem todos os empregados;

154
PROCESSOS

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de
valor e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e
os processos de apoio. Tambm examina como a organizao trabalha o
relacionamento com os fornecedores e conduz sua gesto financeira, visando
sustentabilidade econmica do negcio (PNQ, 2006).

ANLISE

61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados;
28,57% dizem que apenas os solicitados pela ISO 9001 ou SGQF do Prodfor;
A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de
resultados para 64,79% das empresas;
O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96%;
A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das
empresas, sendo a maior freqncia entre 6 a 10 anos para 23,24%;
O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como
instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa;
33,81% possuem processo de desenvolvimento de novos produtos;
61,43% investem em inovao, em mdia, 10,85% do oramento;
81,10% no tm registro de patente, e o restante no respondeu;
73,05% possuem instalaes prprias que em mdia tm 4.675 m
2
de rea
total e 1396 m
2
de rea construda;
Para 82,39%, todos os procedimentos esto elaborados, documentados e so
praticados pela empresa;
78,87% possuem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a
avaliao do desempenho feita de forma sistematizada;
52,11% afirmaram que existem controles financeiros, a empresa gerencia seu
fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano;
84,96% fazem a avaliao peridica dos fornecedores com critrios definidos;

155
7.3 Anlise geral do modo de gesto dos fornecedores

A tabela 7.1 resume as caractersticas do modo de gesto dos fornecedores:

Tabela 7.1: Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos fornecedores pesquisados
Critrios do PNQ Descrio das caractersticas gerais
Liderana
As empresas so essencialmente familiares, seus dirigentes tm boa
formao e se capacitam. A maioria tem definida a identidade corporativa,
avaliam o SGQ a cada trimestre, buscam alcanar os objetivos
estabelecidos, comunicando os resultados mensalmente aos colaboradores
por meio de reunies e circulares. Analisam sugestes internas e fazem
anlise regular de resultados.
Estratgias e
Planos
Afirmam fazer uso do planejamento estratgico, a maior parte de forma
sistemtica e organizada, porm 1/3 delas com planos de aes para todas
as estratgias. Fazem planejamento operacional com desdobramento de
objetivos e estratgias para os colaboradores e utilizam indicadores com
definio de metas para monitorar os resultados, que so analisados
criticamente em reunies peridicas da direo e gestores. Boa parte faz
planos de investimento, com pouca nfase em inovao.
Clientes
Realizam pesquisa de satisfao de clientes a cada semestre, com ndice
mdio de 90,6% de satisfao, implementando aes a partir dessas
avaliaes. Comunicam-se com os clientes via visitas, site e folder. O foco
de atuao no mercado so as mantenedoras do Prodfor, e as mais visadas
so Arcelor Mittal, CVRD e Aracruz. Possuem equipe de vendedores e as
reclamaes/sugestes so analisadas e tratadas.
Sociedade
Pouco interesse pela sociedade. Na maioria, no desenvolvem projetos de
ao social, mas pretendem faz-lo no futuro. No possuem notificao ou
multa de rgos de fiscalizao ambiental e no tm pendncia com o
pagamento de tributos. Entendem que no necessria a certificao ISO
14001 (Gesto Ambiental), NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em
Responsabilidade Social) e h interesse na certificao OHSAS 18001
(Gesto em Sade e Segurana Ocupacional). No tm problemas de
impacto ambiental.
Informaes e
Conhecimento
Usam sistema integrado de todas as atividades da empresa, sendo bem
informatizadas, mas no conhecem seus custos com informtica. Tm as
informaes relevantes da empresa documentadas e organizadas, e pouco
uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do
prprio setor, com pouca anlise de informaes dos concorrentes.
Pessoas
Tm definidas as funes e responsabilidades para todos os empregados e
reconhecem seu desempenho de forma frequente. Oferecem treinamento
para todos os empregados em mdia de 40 h/empregado/ano. O nvel de
satisfao interna alto, mas poucas o fazem de modo frequente. No
possuem programa de melhoria da qualidade de vida, mas pretendem faz-
lo no futuro. Oferecem basicamente os benefcios legais.
Processos
Os processos de trabalho so definidos e padronizados, acompanhados
com indicadores e metas. Usam bem sua capacidade (82,96%). A maior
parte dos equipamentos tem menos de 5 anos. Possuem sistema de gesto
financeira organizado e informatizado. Pouca nfase no desenvolvimento de
novos produtos e servios e baixo investimento em inovao. A maior parte
tem instalaes prprias em mdia com 4.675 m2 de rea total e 1396 m2
de rea construda. Tm critrios definidos para a seleo e avaliao de
desempenho dos fornecedores, feita de forma sistematizada.

156
7.4 Perfil das empresas pesquisadas

A pesquisa foi realizada em 2006 e 2007, com levantamento de dados no perodo de
1997 a 2005. Foram envolvidos sete grupos de empresas certificadas nos anos de
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004.

7.4.1 O universo da pesquisa

O quadro a seguir apresenta o universo das empresas participantes. De um total de
197 empresas certificadas de 1998 a 2004, 24 foram fechadas, o que representa um
universo de 173 empresas qualificadas pelo Prodfor.

Tabela 7.2 Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa
Ano Empresas Fechadas Respondeu Questionrio Respondeu Resultados
1998 22 6 13 10
1999 23 3 18 8
2000 24 7 16 10
2001 24 1 16 13
2002 23 4 18 14
2003 21 0 20 12
2004 60 3 52 40
Total 197 24 153 107
Fonte: Secretaria do Prodfor

7.4.2 Respostas obtidas

O ndice de resposta da parte qualitativa foi de 88,44%, de um total de 173
empresas possveis (197 certificadas menos 24 fechadas), e de 61,85% para a parte
quantitativa (107 respostas em 173 possveis). O ndice de retorno foi considerado
muito bom, conforme mostrado na tabela 7.3:

Tabela 7.3 Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa
Total de empresas certificadas no perodo da pesquisa 197 100%
Total de empresas fechadas 24 12,18%
Total de empresas possveis para participao na pesquisa 173 100%
Total de respostas obtidas parte qualitativa 153 88,44%
Total de respostas obtidas parte quantitativa 107 61,85%

157
7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas

Considerando os dados obtidos em 2005, ltimo ano de avaliao de resultados da
pesquisa do Prodfor, observa-se o seguinte perfil mdio das empresas: 59,09% so
empresas de servios; 18,94% de comrcio;, 18,94% indstrias e 3,03% empresas
de transporte. Essas empresas possuem em mdia 80 funcionrios, faturam em
mdia cerca de R$ 9,142 milhes por ano, com lucro mdio de R$ 390 mil. Seus
dirigentes apresentam boa educao, sendo 62,68% apresentam formao superior,
ps, mestrado e doutorado, conforme tabela 7.4.

59,09%
18,94%
18,94%
3,03%
Servios Comrcio Indstria Transporte

Grfico 7.1: Perfil das empresas participantes da pesquisa - elaborado pelo autor.

Tabela 7.4: Valores mdios todas as empresas ano 2005


Item analisado Resultado mdio
Vendas mdias anuais R$ 9.142.633,99
Nmero de
empregados
79,6
Lucro lquido mdio R$ 390.588,74

158

Tabela 7.5: Escolaridade dos dirigentes
Nvel de escolaridade %
Superior Completo 40,14
Mdio 33,80
Ps-graduao 18,31
Mestrado ou doutorado 4,23
Fundamental 3,52

Nvel de escolaridade do dirigente principal
40,14%
33,80%
18,31%
4,23%
3,52%
Superior Completo Mdio Ps Graduao
Mestrado ou doutorado Fundamental

Grfico 7.2: Escolaridade dos dirigentes - elaborado pelo autor.

Com esses indicadores mdios, obtidos na pesquisa, podem-se inferir resultados
que representem o universo atual do Prodfor. At dezembro de 2006, o Prodfor
havia certificado 294 empresas. Reduzindo as 24 desativadas, so 270 empresas,
que faturam cerca de R$ 2,468 bilhes por ano, e um contingente de 21.492
empregos diretos e 64.476 empregos indiretos (considerando a relao de 3
empregos indiretos para cada emprego direto).

159
7.5 RESULTADOS FINANCEIROS PROPORCIONADOS PELA
QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Com a realizao da pesquisa e tabulao de dados, foi possvel gerar indicadores
de resultados financeiros obtidos pelas empresas. So valores relacionados a todas
as empresas pesquisadas, no perodo de 1997 (um ano antes da primeira
certificao do Prodfor) at 2005 (um ano aps a certificao do ltimo grupo
analisado, que foi o de 2004), conforme metodologia apresentada no captulo 6. A
grande questo a ser respondida se a certificao das empresas proporciona
resultados financeiros aos fornecedores.

Os resultados obtidos so apresentados usando as seguintes mtricas:

Valor mdio anual das vendas;
Valores mdios de vendas antes e depois da certificao;
Crescimento das vendas antes e depois da certificao;
Nmero mdio de empregados;
Vendas mdias por empregado;
Valores mdios de vendas por empregado antes e depois da certificao;
Valor mdio do lucro lquido a cada ano;
Valor mdio do lucro lquido antes e depois da certificao;
Liquidez mdia a cada ano;
Liquidez mdia antes e depois da certificao;
Rentabilidade mdia a cada ano;
Rentabilidade mdia antes e depois da certificao.

Os resultados so apresentados em valores mdios globais, considerando-se todas
as empresas participantes, sendo feita inicialmente uma anlise geral, levando-se
em conta as estatsticas geradas de modo descritivo. Para verificao da
significncia dos resultados proporcionados, foram tambm usados mtodos
estatsticos analticos, a serem apresentados no item 7.6, tendo em vista as mtricas
financeiras realizadas conforme a metodologia apresentada no captulo 6.

160
Aumento das vendas:

O valor mdio de vendas de todas as
empresas pesquisadas aumentou de R$
2.958.231,86 para R$ 9.142.633,99, o que
corresponde a uma taxa mdia anual de
17,4%. No mesmo perodo, o crescimento
mdio da indstria capixaba foi de 5,38%
(Fonte: pesquisa IEL-ES)

Grfico 7.4 -Valor mdio das vendas
3.439.606,80
3.591.855,71
4.655.044,83
Ano anterior Ano certificao Ano posterior
R
$

Comparando os valores absolutos de
vendas antes e depois da certificao,
verifica-se que existe um crescimento
significativo. No ano de certificao, o valor
mdio das vendas foi de R$ 3.591.855,71
para R$ 4.655.044,83, o que representa um
aumento de 29,6%. Entre o ano anterior e o
ano de certificao, houve crescimento de
4,4%.

Houve crescimento mdio das vendas de
todas as empresas entre 1998 e 2005,
quando comparado antes e depois da
certificao. No ano de certificao da
empresa, observou-se um aumento mdio
nas vendas de 39% e, no ano seguinte, de
R$ 59,4 %.

Aumento na gerao de emprego:

O nmero mdio de empregados aumentou
de 51, em 1998, para 79,6 em 2005,
chegando a atingir pico de 85,1. A taxa
mdia anual de crescimento da gerao de
emprego no perodo foi de 7,8%. Entre
1998 a 2005, o aumento do nmero mdio
de empregados foi de 56,05%.

Grfico 7.3 -Valor mdio anual de vendas - todas
as empresas
2,958
3,738
2,739
3,627 3,663
5,390
5,657
7,131
9,143
1997
1998 2000 2001 2003 2004 2005 1999
Grfico 7.5 - Crescimento Vendas
39,0%
59,4%
No ano de certificao No ano posterior a certificao
Grfico 7.6 - Nmero de empregados
51,0
54,2
64,6
66,0
59,9
85,1
74,6
79,6
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2002

161

Aumento da produtividade - vendas por empregado:

As vendas mdias por empregado
aumentaram 136,4% entre 1998 a 2005,
indo de R$ 55.714,30 para R$ 131.704,90.
Observou-se uma reduo em 2000 e
depois uma recuperao at 2004,
estabilizando em 2005. O valor mdio
global de todas as empresas para vendas
por empregado de R$ 123.240,50.

Grfico 7.8 - Vendas por empregado
R$ 111.897,28
R$ 86.453,09
R$ 131.431,33
Ano anterior Ano de certificao Ano posterior a certificao

Comparando-se valores mdios de vendas
por empregado, no ano de certificao foi
verificado um valor mdio de R$ 86.453,1 e,
no ano posterior certificao, foi de R$
131.431,30, o que representa um aumento
de 52,03%. Entre o ano anterior e o ano da
certificao, verificou-se uma reduo na
produtividade da ordem de 22,73%,
recuperada aps a certificao.

Aumento da lucratividade:

O valor mdio do lucro lquido apresentou
uma tendncia de decrescimento de 1997 a
2001, de R$ 233,7 mil para R$ 107,3 mil.
Em 2002, apresentou grande recuperao
com tendncia de crescimento at 2005, de
R$ 317,6 mil para R$ 390,6 mil. O valor
mdio geral do lucro lquido das empresas
foi R$ 263.751,71.

Grfico 7.10 - Lucro lquido
268.798,52
303.899,67
418.183,73
Ano anter i or Anode cer ti f i cao Ano poster i or acer ti f i cao

Comparando-se antes e depois da
certificao, o valor mdio do lucro lquido
foi de R$ 303.899,67 para R$ 418.183,73,
representando um aumento de 37,6%. Em
relao ao ano anterior, o crescimento
verificado foi de 13,05%

Grfico 7.9 - Lucro lquido mdio - total de empresas
233,7 236,1
136,8
193,9
107,3
371,6
264,7
439,0
390,6
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Grfico 7.7 - Resultado - receita por empregado
R$ 55.714,3 R$ 56.931,6
R$ 47.502,0
R$ 60.343,1
R$ 75.656,1
R$ 93.896,1
R$ 127.532,1
R$ 131.704,9
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

162
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez:

Grfico 7.11 - Liquidez mdia anual
173,7%
557,1%
243,2%
606,1%
193,9%
229,1%
325,7%
303,1%
0,0%
100,0%
200,0%
300,0%
400,0%
500,0%
600,0%
700,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

A liquidez mdia aumentou de 173,7%
para 303%, chegando a atingir 606,1%,
demonstrando uma melhoria na
capacidade das empresas pagarem suas
dvidas no curto prazo.

Grfico 7.12 - Variao da Liquidez
309,3%
296,1%
338,3%
Ano anterior Ano de
certificao
Ano posterior a
certificao

No ano de certificao, a liquidez mdia foi
de 296,1% e, depois da certificao, foi
para 338,3%, indicando a melhoria de
14,22% na sade financeira das empresas.
Em relao ao ano anterior, houve uma
reduo de 4,3%, recuperada no ano de
certificao.

Aumento da rentabilidade dos negcios:

Grfico 7.13- Rentabilidade mdia anual
52,2%
22,8%
15,5%
-32,0%
-16,0%
86,2%
69,8%
78,9%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

No perodo de 1998 a 2001 houve uma
tendncia de reduo na rentabilidade das
empresas, invertida em 2002 e, no ano
seguinte, passou a ser positiva, mantendo
at 2005 uma tendncia de aumento. O
valor mdio geral da rentabilidade das
empresas foi de 50,5%.
Grfico 7.14 - Variao da Rentabilidade
33,7%
9,8%
42,2%
Ano anterior Ano de certificao Ano posterior a
certificao

No ano de certificao, a rentabilidade
mdia avaliada foi de 9,8%, que aumentou
para 42,2% no ano posterior certificao,
representando um aumento mdio de
328,9%. Em relao ao ano anterior, houve
reduo da rentabilidade de 71,04%,
recuperada aps a certificao.

163
A anlise desses indicadores, apresentados de modo descritivo, permite constatar
que os resultados financeiros melhoram ao longo dos anos de avaliao e, tambm,
que os indicadores financeiros melhoram, se comparados antes e depois da
certificao. De um modo geral, chega-se concluso que a qualificao de
fornecedores traz benefcios financeiros, pois permite a melhoria dos indicadores. No
entanto, a anlise descritiva foi aplicada a todas as empresas considerando valores
mdios. Mesmo que essa anlise permita uma viso geral das empresas e dos
resultados obtidos, necessrio fazer uso de tcnicas estatsticas mais apropriadas
para se chegar a concluses finais e mais confiveis.

7.6 ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS

A anlise estatstica descritiva, apresentada no item anterior, foi realizada com
valores por grupos de empresas participantes, qualificados nos anos de 1998 a
2004, com dados de 1997 a 2005. A aplicao de testes estatsticos foi realizada
considerando todas as empresas participantes da pesquisa, comparando o ano
anterior certificao, identificado como A-1, com o ano de certificao, A, e este
com o ano posterior certificao, chamado de A+1. Com isso, foi possvel verificar
se houve melhorias com a certificao (comparando-se A-1 com A) e no ano
seguinte certificao (comparando-se A com A+1).

Essa anlise foi aplicada e foram analisados os resultados referentes s seguintes
mtricas:

Aumentos das vendas dados em R$;
Aumento na gerao de empregos dados em nmero mdio de empregados;
Aumento da produtividade dados em valor das vendas por empregado;
Lucratividade dados pelo valor do lucro mdio;
Liquidez dados pelo percentual da liquidez;
Rentabilidade dados pelo valor da rentabilidade em %.

164
7.6.1 Tcnica estatstica utilizada

O teste estatstico usado foi o de comparao de duas mdias com dados
emparelhados. Segundo Costa Neto (1977), esse teste aplicado quando se
comparam populaes em situaes antes e depois, com amostras de dados
relacionados dois a dois, segundo algum critrio que introduza uma influncia
marcante entre os diversos pares. Os dados de resultados de cada empresa foram
emparelhados, nos anos A-1, A e A+1, sendo feita a comparao das mdias
obtidas segundo o teste aplicado. Portanto, foram comparadas as situaes:

Ano anterior certificao com o ano da certificao dados A-1 com A;
Ano da certificao com o ano posterior certificao dados A com A+1.

A tcnica faz uso de teste de hipteses, aplicado ao valor real da diferena entre
duas mdias populacionais, comparando-se a mdia da populao 1, tida como
1
,
com a mdia da populao 2, tida como
2
. A tabela 7.2 mostra as condies do
teste.

Tabela 7.6: Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias com dados emparelhados
Hiptese nula Condio do teste Rejeita-se Ho se

Ho:
1
-
2
=do

H
1
:
1
-
2
< d
o

H
1
:
1
-
2
> d
o

H
1
:
1
-
2
d
o

t
calc
< - t
n-1
,

t
calc
> t
n-1
,

| t
calc
| > t
n-1
, /2
Fonte: Costa Neto (1977)

Foi usada a distribuio t de student para clculo do valor de t em comparao com o
valor tabelado em determinado nvel de significncia (), com a seguinte equao:

Em que:

d = mdia da amostra das diferenas entre os valores medidos;
d
o
= mdia das diferenas nas populaes emparelhadas;
S
d
= Desvio padro da amostra das diferenas;
n = tamanho da amostra das diferenas.
t
calc
= d d
o
S
d
/ n

165
7.6.2 Resultados obtidos

Os resultados do teste estatstico so apresentados na tabela 7.2 e foram obtidos
considerando nvel de significncia de 5% ( = 0,05). Foi usado como teste de
hipteses:

H
o
= as mdias so iguais e no houve melhoria de um ano para o outro (
1
-
2
= 0);
H
1
= considera que as mdias so diferentes e que houve melhoria (
1
-
2
> 0).

Tabela 7.7: Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de duas populaes, aplicado
s mtricas financeiras pesquisadas.
Situao t
calc
t
n-1
, Resultado
A-1 com
A
1,34 1,6720
Aceita-se Ho no h diferena nas mdias
no nvel de significncia de 5%, no sendo
verificado o crescimento
Aumentos das
vendas

dado em R$
A com
A+1
3,28 1,6492
Rejeita-se Ho existem diferenas nas
mdias, havendo crescimento no aumento
das vendas no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
2,93 1,6897
mdias, havendo crescimento na gerao
de emprego no nvel de significncia de 5%
Aumento na
gerao de
empregos
dado em nmero
mdio de
empregados
A com
A+1
2,48 1,6844
mdias, havendo crescimento na gerao
de emprego no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
0,89 1,6939
verificado crescimento da produtividade
Aumento da
produtividade

dado em valor das
vendas por
empregado
A com
A+1
0,36 1,6918
do nvel de significncia de 5%, no sendo
verificado crescimento da produtividade
A-1 com
A
0,11 1,6732
do nvel de significncia de 5%, no sendo
Lucratividade
dada pelo valor do
lucro mdio
A com
A+1
1,72 1,6688
mdias, havendo crescimento na
lucratividade no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
1,72 1,6752
Rejeita-se Ho existe diferenas nas
mdias, havendo crescimento na liquidez no
nvel de significncia de 5%
Liquidez
dada pelo percentual
da liquidez
A com
A+1
0,77 1,6700
ao nvel de significncia de 5%, no sendo
A-1 com
A
0,70 1,6744
Rentabilidade
dada pelo valor da
rentabilidade em %
A com
A+1
-1,04 1,6708
A-1: ano anterior certificao; A: ano certificao; A+1: ano posterior certificao.

166
Com a aplicao dos testes, foi possvel identificar que mtricas apresentaram
crescimento de modo significativo, nos dois momentos analisados. De maneira
comparativa, verificou-se o seguinte resultado:

Comparao A-1 com A ano anterior certificao com o ano da certificao:

Aumento na gerao de empregos;
Aumento da liquidez.

Comparao A com A+1 ano da certificao com o ano posterior certificao:

Aumento das vendas mdias;
Aumento na gerao de empregos;
Aumento na lucratividade.

Conclui-se, portanto, que nem todos os indicadores financeiros melhoram com a
certificao. Com significncia estatstica, observou-se melhoria na gerao de
empregos e na liquidez no ano de certificao em relao ao ano anterior. No perodo
seguinte, comparando-se o ano posterior certificao com o da certificao,
observou-se que houve aumento em vendas, gerao de empregos e lucratividade.
Esse ltimo resultado apresenta coerncia pois, aps a certificao, existe o aumento
na confiana das mantenedoras, que passam a comprar mais, aumentando as
vendas. Como consequncia, h o aumento na contratao para atender ao aumento
da demanda e, por conseguinte, o aumento na lucratividade, o objetivo maior das
empresas.

7.7 OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR

A pesquisa realizada com os fornecedores incluiu questes relacionadas opinio
dos mesmos em relao a sua participao no Prodfor. Pesquisa semelhante foi
realizada pelo Programa em 2002. As questes foram as mesmas, para permitir

167
anlise comparativa e da evoluo. O Apndice E apresenta os grficos das
questes formuladas para ambas as pesquisas, de 2002 e 2006.

Segundo o relatrio da pesquisa do Prodfor, em 2002, participaram da pesquisa de
satisfao do Prodfor 65 fornecedores qualificados em 1998, 1999 e 2000. Em 2006,
foram envolvidos os fornecedores qualificados de 1998 a 2004, com a participao
de 153 empresas. A tabela 7.8 apresenta uma anlise resumida do resultado obtido.

Tabela 7.8: Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de fornecedores realizadas em 2002 e
2006.
Questo Resultados
A expectativa em participar do
Prodfor:
A maior expectativa ao entrar no Prodfor foi melhorar a
organizao para 82 % das empresas de 2002, e 84%
das empresas em 2006.
O benefcio da certificao
O maior benefcio foi a melhoria da organizao para
92% e 89 % das empresas, superando o ndice de
expectativa. A ampliao de mercado para outras
empresas, que era de 6%, passou para 9%.
A organizao da empresa
Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a
organizao passou de 32% para 45%.
O ndice de melhorou ou melhorou muito a
organizao foi de 100% em 2002, e de 98% em
2006.Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a
organizao foi de 0%
O faturamento da empresa
O aumento do faturamento aps a certificao, que era
de 55% em 2002, passou para 63% em 2006.A
resposta o mesmo faturamento caiu de 45% para
35%.
Os custos da empresa
A reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu
em 25% das empresas, passou para 41%.A resposta
o mesmo caiu de 46% para 28%
O nmero de empresas
mantenedoras do Prodfor
atendidas
A resposta aumentou o nmero de mantenedoras
atendidas passou de 12% em 2002 para 21% em
2006.
Pretenses aps o vencimento
da validade do certificado
Aps o vencimento do certificado, 85% disseram que
renovariam em 2002, e esse ndice passou para 89%
em 2006.
O ndice para manter o certificado Prodfor e obter o
ISO 9000 reduziu de 38% para 27%.

168
Os resultados obtidos em 2006 apresentam-se como melhores que em 2002. Na
opinio dos fornecedores, a participao no Prodfor permitiu melhorar a organizao
da empresa, o aumento nas vendas, a reduo de custos e, ainda, certa ampliao
no atendimento s empresas mantenedoras. A grande maioria pretende renovar a
certificao, apesar dos custos envolvidos. Curioso notar que o ndice de interesse
em obter a certificao ISO 9000 por organismo credenciado caiu de 38% para 27%,
o que pode ser entendido como aumento da confiana na certificao do Prodfor.

7.8 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES
SOBRE O PRODFOR

Com a realizao da pesquisa, foi possvel identificar e quantificar os benefcios
proporcionados pela qualificao de fornecedores. Essa anlise pode ser feita
considerando duas perspectivas bsicas: resultados financeiros e percepo dos
fornecedores.

Em relao perspectiva financeira, foi constatada a melhoria de muitos indicadores
avaliados. Usando a estatstica descritiva, que analisou os dados mdios por grupos
de fornecedores e todas as empresas, foi constatado que houve melhorias:

Aumento mdio das vendas com crescimento a uma taxa mdia anual de
17,4%. No ano de certificao da empresa, foi observado um aumento mdio nas
vendas de 39% e, no ano seguinte, de R$ 59,4 %;
Aumento na gerao de emprego o nmero mdio de empregados aumentou
de 51 em 1998 para 79,6 em 2005, correspondente a um taxa mdia anual de
7,8%;
Aumento da produtividade vendas por empregado representa um aumento
de 52,03% entre o ano de certificao e o ano posterior a certificao;
Aumento da lucratividade representa um aumento de 37,6%, comparando-se
antes e depois da certificao;

169
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez: indica a melhoria na
sade financeira das empresas da ordem de 14,22% aps a certificao;
Aumento da rentabilidade dos negcios passando de 9,8% que aumentou
para 42,2% no ano posterior a certificao.

Dessa forma, houve melhoria em todos os indicadores financeiros aps a certificao,
quando observados os resultados da estatstica descritiva. Aplicados mtodos mais
significativos de anlise estatstica, observou-se melhoria em alguns desses
indicadores. Com o teste de comparao de mdias, antes e depois da cerificao,
confirmou-se a melhoria dos resultados:

Aumento das vendas mdias
Aumento na gerao de empregos
Aumento na lucratividade

Dos seis indicadores financeiros usados, houve crescimento em todos, quando
usados mtodos descritivos. Com o uso de mtodos analticos, apesar de haver
crescimento mdio, no foi comprovado o crescimento de modo estatisticamente
significativo, nos indicadores de produtividade, liquidez e rentabilidade. Mesmo assim,
considerando os outros trs indicadores, pode-se concluir que houve melhorias
significativas nos resultados financeiros que mais interessam s empresas, que so:
aumento de vendas, aumento nos lucros e, ainda, na gerao de empregos.

Sob a perspectiva da percepo dos fornecedores, podem-se tambm constatar os
benefcios proporcionados, e concluir por sua satisfao. Ao entrar no Prodfor, a
expectativa era melhorar a organizao para 82 % das empresas de 2002 e 84% das
empresas em 2006. As pesquisas indicaram que o maior benefcio foi realmente a
melhoria da organizao para 92% e 89 % das empresas, superando o ndice de
expectativa. Comparando-se ao objetivo principal do Prodfor, apresentado no
Captulo 5, que era de melhorar a ...organizao dos fornecedores com base nos
requisitos estabelecidos, constata-se que tal objetivo est sendo plenamente

170
alcanado. Alm disso, os fornecedores responderam que o ndice de melhorou ou
melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002 e 98% em 2006. Em ambas as
pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%. O aumento do faturamento
aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou para 63% em 2006, e a
reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas em 2002,
passou para 41% na pesquisa de 2006.

Assim, chega-se concluso de que a qualificao de fornecedores proporciona
melhorias na organizao e gesto de empresas (percepo dos fornecedores) e
tambm a melhoria significativa dos resultados financeiros das empresas envolvidas
(resultado da anlise estatstica da pesquisa). Por conseguinte, considerando o
Prodfor como o agente da qualificao de fornecedores, pode-se tambm concluir
que ele representa uma ao de sucesso, um instrumento importante para
desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Outra concluso, como
consequncia, que a organizao do sistema de gesto da qualidade permite a
melhoria dos resultados da empresa.

171
8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES COM MELHORES
RESULTADOS

A identificao das caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores
resultados foi realizada pela comparao das respostas s questes relacionadas ao
modo de gesto. Foram 89 perguntas, classificadas em sete grupos, seguindo a
orientao bsica dos critrios do PNQ, conforme definido na metodologia de
pesquisa apresentada no captulo 6. Os fornecedores foram classificados conforme
as mtricas financeiras usadas na anlise quantitativa, e foi identificado o quartil com
melhores resultados. Esse conjunto de empresas foi comparado ao grupo de
fornecedores pesquisados. As respostas apresentadas s questes da anlise
qualitativa das empresas-destaque foram comparadas s respostas de todo o grupo
de fornecedores, usando-se teste estatstico no paramtrico para identificar as
respostas significativamente diferentes que caracterizam as empresas com melhores
resultados.

8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO

Como se tratou de respostas dadas a questes alternativas, foi usado teste no
paramtrico para anlise estatstica. Segundo Costa Neto (1977), testes no
paramtricos so usados para anlise de outros aspectos que no parmetros
estatsticos em si, como mdia e varincia. O teste usado foi o da tabela de
contingncia, aplicado quando existem duas ou mais variveis qualitativas de
interesse para comparao das respostas obtidas, fazendo uso da representao
tabular das frequncias observadas. O mtodo faz uso da distribuio qui-quadrado
e teste de hipteses, apresentado a seguir, conforme Costa Neto (1977).

As variveis analisadas em todas as questes foram as respostas dadas pelos
fornecedores-destaque em comparao com todo o grupo de fornecedores. A
pesquisa contou com a resposta de 156 fornecedores, dos quais 27 foram
identificados como destaque. Outro ponto a mencionar sobre o teste usado, segundo
Costa Neto (1977), diz respeito ao fato de que, muitas vezes, uma varivel
praticamente representa uma classificao dos elementos em populaes distintas.

172
Assim, no teste realizado, pode-se entender as empresas-destaque no como um
atributo dos elementos de uma nica amostra de 27 empresas, mas como uma
caracterstica que define duas populaes: as empresas-destaque e todo grupo de
fornecedores. Embora o teste seja formalmente o mesmo, h autores que preferem
consider-lo, quando visto dessa forma, como um teste de homogeneidade.

A hiptese nula testada foi que as respostas dos dois grupos comparados, todos os
fornecedores e os fornecedores-destaque, seriam idnticas. Nesse caso, no
haveria diferenas significativas entre os dois grupos e, portanto, no seriam
identificadas caractersticas diferenciadoras. A hiptese alternativa seria de
respostas diferentes, sendo feita a identificao das distines entre os dois grupos
e o que caracteriza positivamente as empresas-destaque em especial. As hipteses
formuladas no teste foram:

H
0
= no h diferena significativa nas respostas dos dois grupos;
H
1
= h diferena entre as respostas dos dois grupos.

Para cada questo, foi montada uma tabela de contingncia com as respostas
apresentadas pelos dois grupos em relao s alternativas apresentadas em cada
uma das 89 questes da parte qualitativa da pesquisa. Os valores observados foram
comparados com os valores esperados, usando-se a frmula:

Em que:

2
v
= estatstica de teste, com v graus de liberdade (qui-quadrado);
r = nmero de linhas do corpo da tabela;
s = nmero de colunas do corpo da tabela;
O
ij
= frequncia observada na interseo da linha i com a coluna j;
E
ij
= frequncia esperada na interseo da linha i com a coluna j;
n =
r
i=1

s

j=1
O
ij
=

nmero de elementos da amostra;
E
ij
= np
ij ,
freqncias esperadas de cada clula;
p
ij =
probabilidade de ocorrer uma observao na clula considerada.
2
v
=
r
i=1

s

j=1
(O
ij
- E
ij
)
2
E
ij

173
A tabela de contingncia teve como apresentao bsica:

Todos fornecedores
Fornecedores
destaques

Respostas questo
Freqncia
observada
Freqncia
esperada
Freqncia
observada
Freqncia
esperada
Totais
Alternativa a
Alternativa b
Alternativa ...
Totais

Figura 8.1: Modelo de tabela de contingncia usada no clculo estatstico de comparao das
respostas de todos os fornecedores com as empresas-destaque (fonte Costa Neto, 1977).

Para clculo da estatstica qui-quadrado (
2
v
), foi feita a somatria dos valores
obtidos de (O
ij
- E
ij
)
2
/ E
ij
, comparados com os valores crticos de
2

em v graus de
liberdade com determinado valor do nvel de significncia. Os valores do grau de
liberdade foram obtidos da frmula: v = (r-1) (s-1), em que r o nmero de linha do
corpo da tabela, e s, o nmero de colunas.

O valor calculado de
2
v
foi comparado com o de
2

crtico
. Quando esse foi maior que
o tabelado, a hiptese nula foi rejeitada, sendo aceita a hiptese alternativa em que
h diferena entre as respostas dos dois grupos. Para esses casos, foi feita uma
investigao mais detalhada nas respostas obtidas, sendo identificadas as
caractersticas de diferenciao dos dois grupos.

8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES

De acordo com o grupo de questes formuladas e considerando o teste estatstico
aplicado, so apresentadas a seguir as respostas obtidas. Foram analisadas as
respostas aos sete grupos de questes, conforme metodologia definida: liderana,
estratgias e planos, cliente, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas e
processos.

As tabelas apresentam as mesmas questes do questionrio da pesquisa (ver
apndice A) e indicam o valor do grau de liberdade, os valores de
2
no nvel de 5%

174
de significncia, o valor do
2

crtico
e o valor limite do nvel de significncia para
rejeitar H
0
e aceitar H
1
. Para as questes em que a valor calculado de
2
v
foi
menor que o de
2

crtico
, ao nvel de significncia de 5%, foi analisado o valor limite
do nvel de significncia. Nesses casos, para os valores at 10 % do nvel de
significncia, a hiptese alternativa foi aceita. Isso porque observou-se que, para
algumas questes, o valor do
2
v
calculado era muito prximo do
2
crtico
. A
interpretao dada foi que, no nvel de 5% de significncia, tratava-se de uma
caracterstica forte das empresas-destaque e, no nvel de at 10% de significncia,
tratava-se de uma caracterstica relevante. A seguir, so apresentados os resultados
do teste estatstico, por critrio analisado, considerando todas as questes
formuladas no questionrio.

LIDERANA

Os dados apresentados na tabela 8.1 indicam que, no nvel de at 10% de
significncia, rejeita-se H
0
e aceita-se H
1
para as questes 5.3, 5.4 e 5.6, e h
diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma
anlise mais detalhada das respostas permite entender que:

O nvel de escolaridade do dirigente principal das empresas-destaque
maior que os das empresas em geral quando somadas as respostas de
nvel superior ou maior, tem-se 62,68% nas empresas e 77,78% nas
empresas-destaque;
A participao do dirigente em treinamento em cursos, seminrios e/ou
congressos maior nas empresas-destaque - 52,45% dos dirigentes das
empresas em geral atuam frequentemente em cursos e outras aes, contra
59,26% dos dirigentes das empresas-destaque.
As anlises crticas do SGQ so realizadas em maior periodicidade nas
empresas-destaque 65,74% das empresas, em geral, fazem-nas em
periodicidades trimestrais ou menor, contra 74,08% das empresas- destaque.

Essas caractersticas foram consideradas como relevantes, devido ao nvel de
significncia de at 10%, conforme tabela 8.1, mostrada a seguir:

175
Tabela 8.1: Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as questes com diferenas
entre todas as empresas e as empresas-destaque.
Questes v
2
,5%
2
crtico NS
5.1. Qual o perfil do comando da empresa, das pessoas que a dirigem? 2 5,991 2,85 24,10%
5.2. Qual a atuao do dirigente principal com a empresa? 4 9,488 2,97 56,22%
5.3. Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal? 4 9,488 8,19 8,49%
5.4. A participao do dirigente em treinamento cursos, seminrios. 3 7,815 6,97 7,30%
5.5. A empresa possui definio sobre negcio, misso, viso e valores? 3 7,815 5,279 15,25%
5.6. As anlises crticas do SGQ so realizadas com que periodicidade? 6 12,592 10,90 9,15%
5.7. Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade? 6 12,592 2,689 84,67%
5.8. Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores? 2 5,991 2,460 29,23%
5.9. Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados? 7 14,067 10,534 16,03%
5.10. Qual a periodicidade das comunicaes de resultados da empresa? 5 11,07 7,337 19,68%
5.11. Como so tratadas as sugestes de melhorias dos empregados? 3 7,815 3,022 38,82%
5.12. O desempenho global de indicadores avaliado? 3 7,815 4,891 17,99%
Obs.: NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.

ESTRATGIAS E PLANOS

Conforme tabela 8.2, rejeita-se H
0
e aceita-se H
1
no nvel de 5% de
significncia,para as questes 6.2 e 6.3, e tambm, aceita-se H
1
no nvel de at 10%
de significncia para

a questo 6.9. Uma anlise mais detalhada das respostas
permite entender que:

As empresas-destaque apresentam maior disposio para realizao de
planejamento estratgico o ndice de empresas que realiza planejamento
estratgico ficou praticamente idntico, com leve vantagem para as
empresas-destaque (59,15% contra 62,96%). Das empresas que no fazem
uso desse instrumento, 90% das empresas-destaque esto iniciando ou
pretendem faz-lo no futuro, contra 65,57% das empresas do grupo;
As empresas-destaque apresentaram maior ndice de realizao do
planejamento estratgico de forma organizada e sistemtica sendo
61,11% delas contra 47,10% das empresas do grupo;
As empresas-destaque apresentam maior ndice de medio de resultados
sendo um instrumento organizado e praticado por 85,19% delas, contra
78,87% das empresas do grupo.

176
As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel
de significncia de 5%; a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de

Tabela 8.2: Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos, identificando as questes com
diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.
Questes v
2
,5%
2
crtico NS
6.1. A empresa faz uso de planejamento estratgico? 2 5,991 0,35 84,02%
6.2. A empresa no utiliza planejamento estratgico por qu? 4 9,488 25,545 0,00%
6.3. De que forma o planejamento estratgico realizado? 4 9,488 15,781 0,33%
6.4. As estratgias para atingir a viso e validar o negcio da empresa 4 9,488 2,23 69,37%
6.5. Planos de ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados? 4 9,488 3,84 42,75%
6.6. Uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)? 4 9,488 6,11 19,08%
6.7. Os objetivos e estratgias so desdobrados para colaboradores? 4 9,488 6,14 18,91%
6.8. A empresa faz uso de indicadores para avaliar seu funcionamento? 4 9,488 5,36 25,21%
6.9. Os resultados da empresa so medidos? 4 9,488 8,28 8,20%
6.10. Como os resultados obtidos so analisados criticamente? 6 12,592 9,21 16,19%
6.11. So definidas metas de curto e longo prazo para os indicadores? 4 9,488 1,96 74,29%
6.12. A empresa faz planos de investimento? 4 9,488 6,21 18,37%
6.13. A empresa investe no desenvolvimento d novos produtos e servios? 3 7,815 5,04 16,92%

CLIENTE

Os dados apresentados na tabela 8.3 indicam que, no nvel de 5% de significncia,
rejeita-se H
0
e aceita-se H
1
para as questes 7.1, 7.5 e 7.9, sendo que h diferena
nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais
detalhada das respostas permite entender que:

As empresas-destaque apresentam maior ndice de realizao de pesquisa
de satisfao de cliente 100% delas afirmam realizar pesquisas com
clientes, contra 89,44% das empresas do grupo;
Em relao aos meios usados para comunicao com clientes, verifica-se que
as empresas do grupo fazem mais visitas que as destaque (73,94% contra
66,67%), enquanto as empresas-destaque fazem maior uso de anncios em
revistas especializadas (48,15% contra 30,99%) e tambm de servios de
atendimento ao cliente (33,33% contra 30,28%);

177
Em relao a visitar as mantenedoras do Prodfor, dentre os que ainda no
visitaram todas essas empresas, existe uma maior predisposio para faz-lo
nas empresas-destaque do que nas empresas do grupo (60% contra 39,33%).

Essas caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel de
significncia de 5%, conforme tabela 8.3, mostrada a seguir:

Tabela 8.3: Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as questes com diferenas
Questes v
2
,5%
2
crtico NS
7.1. A empresa faz pesquisa de satisfao de cliente? 4 9,488 11,149 2,49%
7.2. Se a resposta anterior for sim, qual a periodicidade da pesquisa de
satisfao de clientes?
6 12,592 8,33 21,49%
7.3. Qual o resultado obtido na ultima medio de satisfao dos clientes? - - - -
7.4. A partir das anlises de resultados, so implementadas aes para
intensificar a satisfao?
4 9,488 5,29 25,85%
7.5. Que meios sua empresa usa para se comunicar com o cliente? 8 15,507 23,047 0,33%
7.6. A empresa fornecedora de quais mantenedoras? 11 19,675 7,38 76,74%
7.7. A empresa j visitou todas as mantenedoras do prodfor para novos
negcios?
3 7,815 2,12 54,84%
7.8. Qual foi o resultado das visitas? 4 9,488 4,20 37,97%
7.9. Por que ainda no realizou visitas s mantenedoras? 4 9,488 11,088 2,56%
7.10. A empresa focaliza suas vendas em qu? 5 11,07 2,73 74,11%
7.11. Como a empresa faz suas vendas? 4 9,488 1,86 76,07%
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas? 4 9,488 3,49 47,98%
Obs.: A questo 7.3 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste.
NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.

SOCIEDADE

Conforme tabela 8.4, rejeita-se H
0
e aceita-se H
1
no nvel de 5% de significncia,
para as questes 8.3 e 8.4, e tambm aceita-se H
1
no nvel de at 10% de
significncia, para

a questo 8.8. Uma anlise mais detalhada das respostas
permite entender que:

As empresas-destaque apresentam um maior ndice de pendncia com o
pagamento de tributos (18,52% contra 4,22%), o que representa uma
caracterstica negativa;
As empresas-destaque apresentam maior interesse no Sistema de gesto
em Responsabilidade Social (normas NBR 16001 ou SA 8000), e 74,07%

178
delas dizem estar implantando ou com interesse futuro, contra 54,61% do
grupo;
As empresas-destaque interagem mais com a comunidade em que est
inserida, e 70,37% procuram atender suas necessidades dentro das
possibilidades da ou a apoiam em algumas oportunidades, contra 54,93% das
empresas do grupo.

As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel
de significncia de 5%, e a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de

Tabela 8.4: Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as questes com diferenas
Questes v
2
,5%
2
crtico NS
8.1. A empresa desenvolve projetos de ao social 4 9,488 7,21 12,51%
8.2. A empresa possui notificao ou multa de rgos de fiscalizao
ambiental
4 9,488 4,90 29,76%
8.3. A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos 4 9,488 12,051 1,70%
8.4. A empresa est desenvolvendo Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)
4 9,488 4,65 32,54%
8.5. A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto em Sade e
Segurana Ocupacional (OHSAS 18000)
4 9,488 0,87 92,89%
8.6. A empresa est desenvolvendo o Sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001 ou SA 8000)
4 9,488 13,357 0,97%
8.7. Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da
empresa
4 9,488 3,44 48,75%
8.8. A empresa interage com a comunidade em que est inserida 4 9,488 8,63 7,11%

INFORMAES E CONHECIMENTO

Os dados apresentados na tabela 8.5 indicam que, no nvel de 5% de significncia,
rejeita-se H
0
e aceita-se H
1
para as questes 9.1, 9.3 e 9.7, e h diferena nas
respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais
detalhada das respostas permite entender que:

As empresas-destaque fazem maior uso sistema informatizado de gesto,
e 70,37% afirmam usar sistema integrado em todas as atividades da
empresa, contra 60,29% das empresas do grupo;

179
As empresas-destaque tm maior nmero de computadores, sendo que
74,08% tm mais de 11 computadores, contra 57,75% das empresas do
grupo;
As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a
concorrncia so identificadas em maior percentual nas empresas-
destaque, e 40,74% delas dizem identificar, analisar e utilizar frequentemente
essas informaes, contra 28,17% das empresas do grupo;


Tabela 8.5: Resultados do teste estatstico para Informaes e Conhecimento, identificando as
questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque.
Questes v
2
,5%
2
crtico NS
9.1. A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto? 5 11,07 13,827 1,67%
9.2. Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa? 5 11,07 8,252 14,29%
9.3. Qual a quantidade de computadores existentes em uso? 8 15,507 16,717 3,32%
9.4. Qual o percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento
da empresa?
- - - -
9.5. Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento? 4 9,488 3,844 42,75%
9.6. A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?
4 9,488 0,330 98,78%
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a
concorrncia so identificadas?
4 9,488 10,957 2,70%
Obs.: A questo 9.4 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste.
NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.

PESSOAS

Conforme a tabela 8.6, no nvel de 5% de significncia, rejeita-se H
0
e aceita-se H
1

para as questes 10.4 e 10.13, e h diferena nas respostas dos dois grupos
pesquisados. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que:

As empresas-destaque fazem maior uso de pesquisas de satisfao do
seu pessoal instrumento organizado e praticado periodicamente pela
empresa ou aplicado s vezes para 70,37% das empresas destaque, contra
56,03% das empresas do grupo;

180
O uso de mais benefcios para as pessoas o bem-estar e a satisfao dos
empregados so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e
outros servios (como confraternizao, reas de lazer, programas de
integrao com a famlia etc.). Verifica-se que 48,15 % das empresas
destaques frequentemente oferecem esses benefcios e servios para todos
os empregados, contra 42,86% das empresas do grupo.


Tabela 8.6: Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as questes com diferenas
Questes v
2
, 5%
2
crtico NS
10.1. As funes e responsabilidades so claramente definidas,
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas?
4 9,488 1,47 83,14%
10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover
o estmulo e a motivao das pessoas?
4 9,488 0,26 99,22%
10.3. Oferece treinamentos visando a capacitao no ambiente de
trabalho?
4 9,488 4,66 32,42%
10.4. A empresa realiza pesquisas de satisfao de seu pessoal? 4 9,488 10,211 3,70%
10.5. Se a resposta anterior for sim, qual o nvel de satisfao interna
medido?
1 3,841 0,00 99,80%
10.6. Horas de treinamento dedicadas por colaborador ao ano - - - -
10.7. Nmero atual de trabalhadores - - - -
10.8. A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de
vida?
4 9,488 4,96 29,15%
10.9. Quantidade de colaboradores na empresa segundo nvel de
escolaridade?
4 9,488 2,78 59,52%
10.10. Apoia algum tipo de programa de educao continuada
extratrabalho?
4 9,488 5,69 22,36%
10.11. Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano? - - - -
10.12. Qual o ndice de rotatividade por ano? - - - -
10.13. O bem- estar e a satisfao dos empregados so intensificados por
meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizao,
reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.)
4 9,488 11,346 2,29%

Obs. As questes 10.6, 10.7, 10.11 e 10.12 no foram tratadas, por representares respostas
quantitativas, no apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.

181
PROCESSOS

Este tema apresenta o maior nmero de itens de diferenciao das empresas-
destaque com relao s do grupo. Conforme tabela 8.7, rejeita-se H
0
e aceita-se
H
1
no nvel de 5% de significncia para as questes 11.2, 11.6 e 11.13, e tambm,
aceita-se H
1
no nvel de at 10% de significncia para

a questo 11.1.

Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que:

As empresas-destaque apresentam maior organizao dos processos
trata-se de instrumento organizado e praticado por 77,78% delas, contra
61,43% das empresas do grupo;
O resultado dos principais processos acompanhado de modo a
identificar problemas e causas de mau desempenho para 74,07% das
empresas-destaque, sendo de 64,79% para as empresas do grupo;
O processo de desenvolvimento de novos produtos e servios apresenta
um maior ndice nas empresas-destaque, e um instrumento organizado a
praticado ou parcialmente implementado para 74,08% delas, contra 56,83%
das empresas do grupo;
Maior controle financeiro nas empresas-destaque. 66,67% delas gerenciam
seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano,
contra 52,11% das empresas do grupo.

As caractersticas consideradas fortes, por apresentarem nvel de significncia de
5% so: maior acompanhamento do resultado dos principais processos; maior
organizao do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios e maior
controle financeiro. Outra caracterstica, considerada como relevante, devido ao
nvel de significncia de at 10%, foi: maior organizao dos processos. Esses
dados so apresentados na tabela 8.7 a seguir:

182
Tabela 8.7: Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as questes com diferenas
Questes v
2
, 5%
2
crtico NS
11.1 Os processos de trabalho esto definidos e padronizados? 4 9,488 8,785 6,67%
11.2. O resultado dos principais processos acompanhado de modo a
identificar problemas e causas de mau desempenho?
4 9,488 17,886 0,13%
11.3 Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade? - - - -
11.4. Idade mdia dos equipamentos? 6 12,592 9,724 13,68%
11.5. A empresa possui sistema de gesto financeira? 5 11,07 5,811 32,51%
11.6. Possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios? 4 9,488 10,852 2,83%
11.7. A empresa investe em inovao? 2 5,991 4,358 11,31%
11.8. Quantas patentes esto registradas em nome da empresa? 1 3,841 0,077 78,17%
11.9. A empresa possui instalaes prprias? 1 3,841 0,967 32,55%
11.10. Qual o tamanho da rea construda? - - - -
11.11. Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados? 5 11,07 3,434 63,35%
11.12. Os fornecedores so selecionados e avaliados por seu
desempenho?
4 9,488 6,285 17,88%
11.13. Os aspectos econmico- financeiros so acompanhados? 4 9,488 11,954 1,77%
11.14. A empresa faz a avaliao de seus fornecedores? 5 11,07 4,871 43,18%
Obs. As questes 11.3 e 11.10 no foram tratadas, por representares respostas quantitativas, no
apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.

8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DAS EMPRESAS COM
MELHORES RESULTADOS

De acordo com o teste aplicado, foram identificadas as caractersticas
diferenciadoras das empresas-destaque em relao s empresas do grupo,
separadas por critrio do PNQ. A tabela 8.8 apresenta essas caractersticas,
classificadas como fortes e relevantes. As do tipo forte foram aquelas obtidas com
nvel de significncia de 5% no teste estatstico aplicado, e as do tipo relevante
foram obtidas com nvel de significncia de at 10%.

Dos sete critrios analisados, seis apresentam caractersticas diferenciadoras fortes.
A exceo fica em Liderana, que apresenta apenas caractersticas diferenciadoras
relevantes. Os critrios Cliente, Informaes e Conhecimento e Pessoas,
apresentam apenas caractersticas diferenciadoras fortes.

Uma primeira concluso a que se chega que o fornecedor de sucesso, entendido
como aquele que se destaca pelos resultados financeiros obtidos, apresenta um
conjunto de caractersticas relacionadas a todos os critrios de excelncia e no
apenas a poucos critrios relevantes.

183
Tabela 8.8: Caractersticas diferenciadoras das empresas-destaque, classificadas em fortes e
relevantes.
Critrios PNQ
Caractersticas fortes
Significncia 5%
Caractersticas relevantes
Significncia at 10%
Liderana
-
Nvel de escolaridade do
dirigente principal
Participao do dirigente em
treinamentos
Anlises crticas do SGQ mais
frequentes
Estratgias e planos
Maior disposio para
realizao de planejamento
estratgico
Realizao do planejamento
estratgico de forma
organizada e sistemtica
Medio de resultados da
empresa
Cliente
Realizao de pesquisa de
satisfao de cliente
Uso de anncios em revistas
especializadas e tambm de
servios de atendimento ao
cliente
Maior predisposio para visitar
as mantenedoras do Prodfor
-
Sociedade
Pendncia com o pagamento
de tributos
Interesse pelo sistema de
gesto em responsabilidade
social
Interao com a comunidade
Informaes e
conhecimento
Uso de sistema informatizado
de gesto
Maior nmero de computadores
Uso de informaes sobre o
setor de atividades em que
atua
-
Pessoas
Uso de pesquisas de satisfao
do seu pessoal
Benefcios para as pessoas
-
Processos
Acompanhamento do resultado
dos principais processos
Processo de desenvolvimento
de novos produtos e servios
Controle financeiro
Organizao dos processos


184
Considerando as respostas obtidas com a anlise do grupo de empresas-destaque,
foi possvel observar algumas caractersticas peculiares s empresas-destaque:
Liderana

Melhor formao do dirigente principal e participa mais frequentemente de
cursos promovidos;
Anlise de resultados com maior frequncia.

Estratgias e planos

Maior disposio para realizao do planejamento estratgico e o fazem de
forma mais organizada;
Maior nfase na medio de resultados.

Cliente

Maior ateno aos clientes, com a realizao de pesquisa de satisfao e
melhor comunicao;
Maior predisposio para visitar e relacionar-se com as mantenedoras do
Prodfor.

Sociedade

Maior interao com a sociedade e interesse na gesto de aspectos sociais,
apesar de apresentar maior pendncia de pagamento de tributos.

Informaes e conhecimento

Maior uso da informao e da tecnologia da informao.

185
Pessoas

Maior interesse na satisfao de seu pessoal, pela realizao de pesquisas
de satisfao e proporcionar mais benefcios para colaboradores.
Processos

Maior nfase na organizao dos processos;
Maior monitoramento dos processos;
Buscam mais a inovao, com maior nfase no desenvolvimento de novos
produtos e mais investimento;
Maior monitoramento das finanas da empresa.

De maneira geral, os destaques das melhores empresas so: liderana mais
capacitada e mais atuante; planejamento sistematizado com definio de objetivos e
anlise de resultados; equipe mais valorizada com melhores benefcios; processos
mais bem organizados e controlados; melhor uso e organizao da informao; e
maior busca por inovao.

8.4 - CONSIDERAES COMPLEMENTARES SOBRE FORNECEDORES-
DESTAQUE

Uma anlise geral dos resultados do teste aplicado e tambm das respostas s
questes formuladas no Apndice B permite entender que o que diferencia as
empresas-destaques no exatamente o que fazem e, sim, como fazem. O
percentual de empresas que disseram realizar planejamento estratgico, por
exemplo, praticamente idntico entre as empresas do grupo (59,15%) e as
destaque (62,96%). No entanto, a diferena foi significativa para a forma como
realizam o planejamento estratgico, pois as empresas-destaque o fazem de
maneira organizada e sistematizada.

Como outro exemplo, apesar de as empresas-destaque apresentarem maior nmero
de computadores, ficou claro que o uso da tecnologia da informao tambm

186
determinante. O ndice de respostas de uso de sistema integrado de todas as
atividades da empresa maior nas empresas-destaques, 70,37%, contra 60,29%
das empresas do grupo. Esse resultado permite concluir que o uso da informao e
de sistemas relevante para a melhor gesto das empresas.
O Sistema de Gesto da Qualidade, organizado nas empresas fornecedoras tendo a
norma ISO 9001 como referncia, por considerar a definio de requisitos mnimos a
serem atendidos, no envolver todos os aspectos relacionados gesto empresarial
e no se ater sobre mtodos de organizao, pode ser uma referncia insuficiente
para induzir o busca da excelncia na cadeia de fornecimento de grandes empresas.
A certificao do Sistema de Gesto da Qualidade dos fornecedores representa,
certamente, um estmulo melhoria da gesto dessas empresas, podendo ser
complementada com modelos mais abrangentes para induzir o desenvolvimento de
toda a cadeia de fornecimento.

187
9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES

O estudo de caso foi usado como parte da metodologia desta tese para conhecer de
perto os fornecedores-destaque, visando determinar o que caracteriza seu modo de
gesto. A inteno foi identificar o que as empresas fizeram, que tcnicas empregaram
ou que aes desenvolveram para melhorar a gesto e, assim, alcanar os melhores
resultados e serem destaque. Conforme Yin (1989), a aplicao dessa abordagem
metodolgica se justifica porque representa uma pesquisa emprica, que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, em que as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, fazendo uso de mltiplas fontes
de evidncias, embora o controle do investigador sobre os eventos seja muito reduzido.

Foi, portanto, realizado um estudo de casos mltiplos, com seleo intencional das
empresas envolvidas, dentre as que apresentaram os melhores resultados na pesquisa
realizada. A inteno foi realizar uma analogia das situaes estudadas, buscando
responder as questes por que e como. As perguntas eram explicativas e trataram
de relaes operacionais ocorridas ao longo do tempo, mais do que frequncias ou
incidncias (YIN, 1989; CAMPOMAR, 1991). Esse ponto de vista complementado
por Bonoma (1985), destacando que os objetivos do mtodo do estudo de casos no
esto diretamente relacionados quantificao ou enumerao, mas, em vez disso,
descrio e classificao, ao desenvolvimento terico e ao teste limitado da teoria, e o
objetivo a compreenso dos fatos.

9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS

Para realizao do estudo de caso, foram definidos os procedimentos e as regras
gerais a serem seguidas. Segundo Yin (1989), a funo desse protocolo aumentar a
confiabilidade da pesquisa ao servir como guia ao investigador ao longo das atividades
do estudo. Permitiu apresentar a viso geral do projeto de estudo de caso, e tambm
serviu para comunicar direo das empresas envolvidas a respeito dos objetivos da
pesquisa e questes a serem abordadas.

188
Foi elaborado um roteiro com as principais questes a serem abordadas no
levantamento de dados, apresentado no Apndice D, classificadas conforme os itens
do PNQ. Devido complexidade das realidades a serem analisadas em cada caso, a
inteno da elaborao do roteiro foi formular diretrizes a serem investigadas em
campo, aplicadas a todas as empresas, por se tratar de estudo de casos mltiplos.

As empresas do estudo de caso foram selecionadas dentre as que apresentaram os
melhores resultados financeiros na pesquisa quantitativa (apresentada no captulo 7).
Os melhores resultados foram identificados pela aplicao de indicadores financeiros,
conforme metodologia apresentada no captulo 6. Os indicadores foram traduzidos em
um nmero entre 0 e 1, e foi identificado o quartil de empresas com melhores
resultados. Esse quartil foi constitudo por um total de 27 empresas e, destas, foram
escolhidas 5 empresas para participar do estudo de caso. A seleo envolveu uma
pesquisa prvia nos bancos de dados do Prodfor em relao aos resultados nas
auditorias e tambm contatos com a equipe de consultores que as assistiram,
representantes das mantenedoras e a prpria equipe do Prodfor, como anlise prvia
que permitisse a escolha mais apropriada daquelas empresas que realmente poderiam
contribuir com a pesquisa.

O mtodo de estudo de caso obtm evidncias a partir de mltiplas fontes de
informaes, a realizao de entrevistas, que constituem a principal fonte de
evidncias, e tambm pesquisa documental (YIN, 1989). A conduo do estudo de
caso envolveu o uso dos seguintes meios para obteno de evidncias:

Documentao uma vez selecionadas as empresas, foram obtidas e analisadas
informaes sobre elas, pela pesquisa em documentos como manual da qualidade,
websites e material informativo solicitado, como folders e perfil empresarial;

Dados Arquivados muitos dados referentes s empresas foram obtidos das bases
de dados do Prodfor, em especial os relacionados aos resultados das auditorias
realizadas nas empresas e informaes sobre a organizao e o desenvolvimento dos
sistemas de gesto da qualidade;

189
Entrevistas sendo uma das fontes mais importantes para os estudos de caso, foram
realizadas entrevistas com o dirigente principal, gestores relacionados operao e
gesto da qualidade das empresas. As entrevistas foram realizadas tendo como base o
roteiro com as principais questes abordadas, sendo do tipo aberta;

Observao direta as informaes especficas foram obtidas pela realizao de
visitas s empresas para conhecer de perto sua realidade, associadas aos resultados
das entrevistas com pessoas-chave atuantes na gesto;

Os dados, de carter qualitativo, foram registrados e analisados, procurando identificar
o que era relevante em cada empresa como caracterstica de sua gesto. Foi
elaborado relatrio cujo contedo apresentado na sequncia.

9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS

A tabela 9.1 apresenta informaes das cinco empresas selecionadas, como o escopo
de certificao no Prodfor, ano de certificao e nmero de empregados. So trs
empresas do setor de servio, uma de comrcio e uma do setor industrial.

Tabela 9.1 Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos
Empresa Escopo do Sistema de Gesto da Qualidade Ano Empregados
1- Servio de
Limpeza
Planejamento e execuo de servios de limpeza e conservao de
ambientes; manuteno de jardins e reas verdes; fornecimento de
mo-de-obra.
2001 209
2- Manuteno
Eltrica
Reparos eletromecnicos, manuteno eltrica (preventiva e
corretiva) e montagens eltricas.
1998 200
3- Tecnologia
da Informao
Projeto, desenvolvimento, integrao, suporte e manuteno de
software e servios de consultoria e treinamento de tecnologia da
informao.
2004 85
4- Comrcio de
rolamentos

Distribuio e venda de: rolamentos, retentores, mancais, buchas,
lubrificantes, correias e mangueiras industriais e automotivas,
ferramentas especiais para manuteno mecnica e servios de
alinhamento e balanceamento de mquinas industriais, treinamentos
em tecnologia de rolamentos.
2004 14
5- Resduos
Siderrgicos
Reciclagem de resduos siderrgicos, metlicos e no metlicos.
2004 8

A seguir, feita uma descrio das empresas, apresentando uma viso geral,
destacando seus produtos, estrutura e breve histrico. As caractersticas do modo de
gesto sero apresentadas no item 9.3.

190
Empresa 1: Limpeza e conservao de ambiente

A empresa dedica-se prestao de servios, especializada no ramo de planejamento
e execuo de limpeza e conservao de ambientes, manuteno de jardins e reas
verdes, fornecimento de mo de obra, planejamento, organizao e operao de
atividades e prticas esportivas e recreativas; atividades de lazer e cultura, aplicadas
qualidade de vida.

Foi fundada no dia 14 de maro de 1996, nasceu com uma nova proposta, resultado da
experincia de seu idealizador. Mais do que uma proposta, um propsito, colocado em
prtica a partir da vivncia e da percepo das exigncias de novos produtos e
tecnologias. Esse propsito tem como foco estabelecer uma relao transparente e
produtiva com os clientes, em um processo de cooperao (sinergia) que atinge o
produto final e do qual os resultados so celebrados em parceria. A empresa definiu
sua viso estratgica constituda pela declarao da Misso, Viso, Negcio, Crenas
e Valores e Princpios. Tem como misso executar servios que promovam a
preservao do patrimnio, do meio ambiente e da sade.

Sua estrutura constituda pela siretoria comercial, que representa a gesto maior, e
mais quatro coordenaes, sendo: administrativa e financeira, esportiva/social,
lazer/cultura e operacional. Destaque para o comit da qualidade, constitudo pelo
diretor e coordenadores, que fazem toda a gesto da empresa e tem a finalidade de
situar a empresa em relao a seu ambiente, ou seja, a sociedade e seu mercado de
negcios, que so vitais para sua perenizaro e desenvolvimento, constituindo-se em
diretrizes que permitam a tomada de decises no dia-a-dia.

Caractersticas marcantes de seu modo de gesto:

A direo da empresa estabeleceu e organizou um sistema de planejamento
que envolve o planejamento estratgico como elemento essencial;
Realiza anlise crtica do SGQ a cada bimestre;
feita uma avaliao 360
o
do nvel de competncia e do relacionamento do
pessoal para identificar as necessidades de desenvolvimento;

191
A anlise de dados permite um acompanhamento dos indicadores relacionados
com os objetivos da qualidade;
Os resultados so comparados aos planos de ao, objetivos e metas definidos,
e so base para implementao de melhorias e tomada de novas aes
preventivas.

Empresa 2: Manuteno Eltrica

A empresa se dedica prestao de servios de instalao, reparao e manuteno
de mquinas e equipamentos de uso geral, montagem e projetos eltricos, industriais e
comerciais.

Foi fundada em 17 de agosto de 1984 e, durante muitos anos, desenvolveu
basicamente servios de reparos de motores eltricos, que representavam 90% de seu
faturamento. A demanda por servios terceirizados e o elevado know-how da empresa
proporcionaram a diversificao dos servios. As atividades de montagem e
manuteno eltrica ganharam destaque, sendo desenvolvidas em crescente escala
nas instalaes dos clientes.

Na busca de dispor os recursos humanos necessrios prestao dos servios, a
empresa conta com uma equipe de colaboradores atuando na rea da oficina,
exercendo atividades de gesto ou produo, e outras equipes atuando em obras
diversas, de acordo com os contratos acertados.

A empresa definiu sua viso estratgica constituda pela declarao de MISSO,
VISO, NEGCIO. Tem como misso: fornecer solues de engenharia eltrica,
aplicadas manuteno e montagem industrial que garantam a estabilidade dos
processos produtivos dos clientes.

A empresa foi certificada pelo Prodfor na Gesto da Qualidade e na Gesto de Sade e
Segurana, tendo como referncias as normas ISO 9001 e a OHSAS 18001:1999. Sua
estrutura organizacional composta por duas diretorias, uma administrativa e outra
tcnica, e ainda trs gerncias: oficina, comercial e das obras que mantm na
Samarco, Vale e Arcelor Mittal Tubaro.

192
Empresa 3: Tecnologia da informao

A empresa nasceu em 1995 em uma incubadora nos laboratrios de computao da
Universidade Federal do Esprito Santo (Ufes). Cresceu e conquistou uma posio de
destaque no setor de prestao de servios corporativos de tecnologia da informao,
consolidando-se como uma das fornecedoras preferenciais de solues para os
setores de siderurgia, minerao, utilities, transportes. Atua em parceria com empresas
como Companhia Siderrgica de Tubaro - CST (Grupo Arcelor Brasil), Samarco
Minerao, Companhia de Saneamento Bsico de So Paulo (Sabesp), Chocolates
Garoto, entre outras.

Est instalada em quatro andares de um prdio comercial situado em Vitria, no
Esprito Santo, com escritrio comercial em So Paulo e atuao em todo o pas e no
exterior. Possui equipe de destacada competncia, composta por cerca de 85
colaboradores, sendo a maioria com certificao profissional e muitos com ps-
graduao. Criou trs unidades especialistas, que ampliaram o rol de atuao,
oferecendo servios e realizando projetos em reas como: fbrica de softwares,
consultoria (ERP), sistemas de gesto, automao ondustrial, computao mvel,
business intelligence e sistemas industriais.

Alm da certificao Prodfor, a empresa conquistou a certificao ISO 9001:2000 em
todos os processos inerentes produo e s atividades organizacionais. Baseada em
normas e padres internacionais, tambm a primeira empresa do Esprito Santo a
conquistar a qualificao internacional CMMI Nvel II, focada na gerncia de processos
e patenteada pelo SEI (Instituto de Engenharia de Software na Universidade Carnegie
Mellon-Pennsylvania).

A empresa est sempre em busca da excelncia e do desenvolvimento de seu
processo de gesto, um dos pilares que sustentam seu crescimento. Em 2005,
ingressou no programa Paex, Parceiros para a Excelncia da Fundao Dom Cabral,
cujo foco a capacitao e o desenvolvimento contnuo de dirigentes e gestores das
empresas. A busca da excelncia dos processos e a contnua melhoria fez da empresa
uma das ganhadoras, em 2005, do Prmio Qualidade Esprito Santo, na categoria
Servios.

193
Atua de modo bastante articulado com organizaes e instituies relacionadas
tecnologia, como a TecVitria (incubadora de base tecnolgica); o Instituto de
Tecnologia de Software (ITS), em So Paulo; a sociedade Softex; e a Universidade
Federal do Esprito Santo (Ufes), especialmente com o o LabES Laboratrio de
Engenharia de Software da UFES para apoiar o desenvolvimento de produtos e
processos de Engenharia de Software.

Empresa 4: Distribuio e vendas de rolamentos

Nasceu no dia 12 de agosto de 1954, sob o comando de uma tradicional famlia de
Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Sob esse comando, expandiu a atuao para o
mbito nacional e abriu filiais em So Paulo e no Rio de Janeiro. Foi adquirida pelo
grupo Pampa, da famlia Weiler, que trabalhava, alm de rolamentos, com vidro e ao.
Em 1990, foi vendida para seus atuais proprietrios, que lhe conferiram uma
administrao profissional e independente. Foi realizada uma ampla restruturao na
empresa, com nfase na capacitao de pessoal e melhoria de gesto para fazer da
empresa a lder no pas em sua rea de atuao.

A empresa ertificada pelo Programa Value Partner da SKF, empresa multinacional
fabricante de rolamentos. Esse programa foi desenvolvido conforme as normas ISO de
certificao e inclui a certificao tcnica pela SKF Reliability Systems. Atua na
comercializao de rolamentos e tambm oferece servios associados, como a gesto
do estoque de rolamentos para clientes, treinamento especializado, soluo de
problemas, contratos de fornecimento, servios de monitoramento e ajustes de
mquinas e equipamentos e contratos de pacotes de solues para manuteno de
mquinas e equipamentos.

Possui lojas em So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Vitria. Alm de atuar no
varejo, distribuidora de produtos dos principais fabricantes do setor, tais como a SKF,
a Timken, a BGL, a INA, a Burger, a Sab, Rolmax, e a Gates. Em seu portflio, possui
rolamentos, mancais, buchas, retentores, graxas e lubrificantes especiais, correias,
mangueiras, equipamentos e ferramentas para montagem e desmontagem de
rolamentos, dentre outros.

194
Empresa 5: Reciclagem de Resduos Siderrgicos

A empresa se dedica prestao de servios para tratamento de resduos slidos em
empresas siderrgicas e recuperao em comercializao de metlicos. Iniciou suas
atividades em 1992, com o beneficiamento de resduos siderrgicos na Belgo Mineira
Unidade de Sabar. Era responsvel pelo tratamento de resduos siderrgicos dos
altos fornos, aciaria e fundio, fazendo separao, classificao, limpeza de resduos
(escrias, areias, etc.) para apurao de metlicos e tambm a compra de metlicos
inservveis;

Em 1995, tambm comeou a atender a CST, fazendo o processamento de resduos
siderrgicos, como escria de aciaria e tambm limpeza de panelas da aciaria. Foi
responsvel pela implantao da planta de beneficiamento de resduos siderrgicos na
CST, e processava cerca de 30% dos resduos da aciaria (escria, limpeza de panelas,
limpeza de carros torpedos), da dessulfurao e da escria granulada dos potes de
escria da aciaria. A partir desses servios, atuou com outras siderrgicas nacionais,
como a AOMINAS e a CSN - Companhia Siderrgica Nacional, sempre dedicada ao
tratamento de resduos slido, como recuperao de carepa, recuperao de estoques
de Gusa e Sucata. A empresa faz tambm a implantao de unidades de
beneficiamento de resduos metlicos para beneficiamento de snter, minrio de ferro e
coque, visando seu reaproveitamento, como as que mantm na CSN, Gerdau
Divinpolis e Usiminas. Em 2003, a inaugurou a unidade industrial de estocagem e
beneficiamento de sucata e insumos siderrgicos.

Em cada uma das siderrgicas em que a empresa atua, mantm uma filial para
realizao dos servios definidos. Sua organizao composta das funes direo,
administrao, produo, manuteno e segurana. O sistema produtivo engloba as
atividades de imantao, lavagem moagem, peneiramento e garimpagem.

A empresa faz a reciclagem de resduos siderrgicos metlicos e no metlicos,
utilizando-se dos prprios subprodutos gerados pelo cliente, que so recuperados,
dando origem aos produtos utilizados como matria-prima Industrial para o cliente,
sendo concentrado metlico de 1 a 6,35mm; concentrado no metlico e sucata de
gusa de 1 a 8".

195
9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES

A seguir, so apresentados os resultados do levantamento de informaes por
empresa do estudo de casos. Conforme a metodologia usada, as informaes foram
separadas por item dos critrios de excelncia do PNQ, com exceo do item 8
Resultados, j apresentados nos captulos anteriores.

9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes

Liderana - exercida de modo direto pelo diretor e proprietrio da empresa, de modo
bastante atuante. Possui a convico de que no tem concorrentes pelo tipo de
negcio que realiza. Apesar dessa caracterstica forte, delega e envolve os demais
gestores da empresa. Apresenta preocupao com a formao da liderana, com o
lema de que onde h bons lderes no h problemas. Define que a equipe deve ter
como caractersticas bsicas a humildade e o saber servir, por ser uma empresa de
servios. Uma outra caracterstica forte a anlise e discusso de resultados e
problemas ocorridos. Faz grande uso de indicadores para anlise de desempenho. A
empresa definiu sua Carta de Valores explicitando suas crenas e seus princpios de
atuao. Como orientao bsica, busca sempre o melhor em tudo.

Estratgias e Planos - A empresa possui uma forte cultura de gesto estratgica.
Organizou o processo decisrio do nvel estratgico ao operacional de modo integrado.
Faz uso do planejamento estratgico envolvendo diretamente os gestores e com forte
comunicao com os colaboradores. Considera que seu plano estratgico simples,
porm diretor e eficaz. Faz uso de contratos de gesto com seus gestores,
estabelecendo as condies para realizao de cada contrato, conforme negociao
com os clientes, e elabora Planos de Implantao de Servio. Esse instrumento
estabelece objetivos e metas dos servios, bem como atividades, recursos e
responsabilidades. O planejamento de servio desdobrado em programas de
trabalho, gerando cronogramas de atividades. Essa programao feita por tipo de
servio e desdobrada em atividades, metas e frequncia. Existe o total controle de
servios e atividades da empresa.

196
Clientes - A empresa d total ateno aos clientes, uma de suas crenas principais. O
enfoque de soluo de modo especfico para cada cliente, visando atender
plenamente suas necessidades. Definiu seu portflio, usando como apresentao de
seus servios um material muito bem produzido. Usa o depoimento de clientes como
referncia para captao de novos servios. Procura atuar com forte alinhamento
estratgico e faz contatos diretos com os decisores das empresas cientes para haver
comunicao direta e precisa. Realiza frequentemente pesquisa de satisfao, alm do
monitoramento de resultados.

Sociedade - Apesar de realizar algumas aes de carter social, no apresenta forte
interao com a comunidade. Destaque para o desempenho de seu dirigente principal,
que muito atuante em organizaes empresariais, como associaes empresariais e
sindicatos patronais. De forma indireta, procura desenvolver aes de interesse da
sociedade, por meio de seus clientes, que so grandes empresas.

Informaes e Conhecimento - Muito informatizada, faz uso de software da Microsiga
para completo gerenciamento de suas atividades. Desde o cadastro de clientes, a
elaborao de oramentos e pedidos e o conseqente controle de servios, todas as
atividades so informatizadas. Faz grande disseminao da informao interna, por
meio de Intranet, murais e comunicao direta com seu pessoal. Est em vias de
produzir jornal interno para seus mais de 200 colaboradores, que atuam em vrios
contratos nas empresas dos clientes.

Pessoas - Apresenta especial ateno em relao aos colaboradores. Mesmo porque
trata-se de empresa de prestao de servios, sendo sua matria prima pessoas
capacitadas e felizes. Elaborou o Guia do Colaborador sendo um manual de postura
com direitos e deveres. Investe fortemente na capacitao das pessoas, com destaque
para o treinamento introdutrio. Realiza tambm avaliao 360 a cada ano avaliao
entre chefias, subordinados e equipes. Tem claramente definido os papis de cada
colaborador, estabelecendo responsabilidades e autoridades. Procura envolver os
colaboradores nas decises da empresa, fazendo a comunicao direta. Realiza
mensalmente os seminrios Internos para proposio de melhorias.

197
Processos - Possui todos os seus processos identificados, mapeados e padronizados.
O sistema ERP permite o pleno controle de atividades dos processos. Para cada
processo, existe procedimento documentado com mtodos de trabalho,
responsabilidades e meios de controle. O Plano de Controle de Processos identifica
todos os indicadores usados no controle de suas operaes.

9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica

Liderana - Dirigida por quatro scios, todos atuantes no negcio. Trs tm formao
tcnica em engenharia, e um em administrao. Uma caracterstica interessante que
existe a complementariedade entre os scios, cada um dedicado a uma funo
especfica. Formam o conselho de scios, responsvel pela gesto maior da empresa.
Existem reunies semanais dos scios e mensais com os scios e os gerentes. A
gesto da liderana realizada de modo simples, sem grandes instrumentos de
gesto, porm de modo presente. A anlise de resultados feita por contrato, com
poucos indicadores operacionais.

Estratgias e Planos - A empresa carece de melhoria em seu modo de gesto
estratgica. Talvez pelo perfil muito tcnico de seus dirigentes, com forte experincia
de campo, no seja parte de sua cultura o uso de mtodos de gesto estratgica. No
entanto, est iniciando a participao no projeto APROAR, do Sebrae, que visa dotar a
empresa de instrumentos para definio de objetivos e metas e desdobramento na
organizao.

Clientes Dedica-se a contratos, obras e montagens de manuteno eltrica.
Concentra sua atuao em grandes empresas como Samarco, Vale e CST. Nos
ltimos anos, passou a atuar tambm em montagens eltricas, o que permitiu um salto
significativo em suas receitas. Antes, era dedicada apenas a servios, como
enrolamento de motores. Existe, portanto, uma relao direta da atuao da empresa e
as obras ou contratos que surgem nas mantenedoras do Prodfor. Uma caracterstica
a forte atuao muito prxima aos clientes.

198
Sociedade - No se desataca em relao interao com a sociedade. Por induo da
Samarco, passou a usar os indicadores sociais do Instituto Ethos para avaliao do
grau de responsabilidade social.

Informaes e Conhecimento - Possui forma elementar e muito bsica de controle e
uso de informaes. No se verifica o uso de sistemas de controles de sua gesto.
Apenas as atividades operacionais fazem uso de sistemas de controles especficos e
tambm a funo de recursos humanos.

Pessoas - Este item representa a grande caracterstica diferenciadora da empresa:
formao e desenvolvimento de seus talentos humanos. Por se tratar de empresa de
servio, dependente de pessoas e, devido dificuldade de encontrar profissionais onde
atua, decidiu fazer a formao deles. Admitiu menores aprendizes e realiza sua
formao interna de modo muito bem organizado e estruturado. Como oferece aos
clientes os treinamentos, desenvolveu sua prpria equipe, realizando a formao
tcnica complementar ao Senai. Como resultado, possui uma excelente equipe tcnica
que est sempre se renovando. Sua rea de recursos humanos muito bem
organizada, e os cursos que realiza so de excelente qualidade.

Processos - Possui seus processos definidos e sob controle, sem grandes destaques,
porm de forma muito bem organizada. Para cada processo, possui procedimentos
documentados, e sua equipe muito bem treinada em seu uso.

9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao

Liderana - A empresa liderada por trs scios, atuantes no negcio e ainda
profissionais de alto nvel da rea de tecnologia. Exercem a liderana de forma
compartilhada, no apenas entre si no conselho de scios, mas tambm de forma
aberta e envolvendo os demais gestores.

Estratgias e Planos - Este um ponto de destaque da empresa. Possui uma
excelente cultura de gesto estratgica, usando instrumentos bastante modernos.
Desde 2004, participa do PAEX Parceiros para a Excelncia, promovido pela

199
Fundao Dom Cabral, voltado a apoiar a modernizao da gesto de empresas.
Elabora planos estratgicos, usa indicadores para desdobramento de objetivos e
medio de resultados por meio do BSC Balanced Scorecard. Desenvolve aes
estratgicas, como definies do plano estratgico, e tambm usa o oramento para
instrumento de gesto financeira. Os servios e contratos so fortemente gerenciados,
isto , projetos com envolvimento da equipe.

Clientes - Seu foco de atuao so grandes clientes, que demandem o
desenvolvimentos de softwares complexos. Mantm forte relao com clientes na
identificao de oportunidades, por meio de visitas, realizao de eventos e tambm
produo tcnica de artigos e estudos, apresentando solues.

Sociedade - A empresa no desenvolve aes que beneficiem a sociedade.

Informaes e Conhecimento - Como empresa de tecnologia da informao possui
grande volume de informaes sobre resultados, projetos e produtos, o que lhe permite
o gerenciamento de suas atividades de forma apropriada. Faz uso do BSC para
desdobramento de objetivos e metas e anlise de resultados. Um paradoxo
interessante que, apesar de desenvolver sistemas complexos para os clientes, ela
no informatizada de forma integrada, no fazendo uso de um ERP. Sua explicao
que no seria apropriado usar uma soluo de um concorrente, e que o investimento
em uma ferramenta prpria demanda muito esforo e custos, sendo prefervel dedicar
esse esforo para servios aos clientes. Mesmo assim, a empresa est desenvolvendo
sua prpria soluo.

Pessoas - Tem muito bem estruturado o setor de recursos humanos, e uma
caracterstica forte a seleo e o desenvolvimento de talentos. A seleo feita de
forma profissional, com o auxlio de empresa especializada, e as pessoas contratadas
so treinadas de forma intensa, no uso de ferramentas tcnicas relacionadas
tecnologia da informao, como tambm em relao aos procedimentos e instrumentos
internos. As pessoas so incentivadas a buscar sua capacitao, com testes de
aprendizado que orientam a progresso na empresa e a necessidade de novas
capacitaes.

200
Processos - Todos os processos internos foram identificados e organizados. Tambm
foram definidos procedimentos detalhados. A aplicao desses procedimentos nos
servios constantemente cobrada, e so realizadas auditorias em todos os processos
e em todos os projetos pelo menos uma vez por ms. Essa prtica permitiu empresa
um alto grau de conformidade de seus softwares, proporcionando a confiana de
grandes clientes para sistemas complexos.

9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos

Liderana - Apresenta forte liderana, que atua diretamente no negcio. So quatro
scios com excelente relao, que compem o Conselho de Scios e se rene
trimestralmente para anlise de resultados e definio de metas. Passou a adotar uma
nova estrutura para que as pessoas se sentissem mais responsveis e comprometidas,
e suas unidades atuam sem gerentes, fazendo uso de equipe autogerenciadas. Na
matriz, existem gerentes das reas administrativa, de comercializao, engenharia de
aplicao do produto, valor Agregado (servios). Com isso, a empresa passou a ser
mais gil, apresentando melhores resultados. Sua atuao totalmente focada em
resultados, com forte gerenciamento de metas, o que permite melhor rastreabilidade e
controle. Tem como lema: Quando se fala, se faz.

Estratgias e planos - Elabora planos estratgicos anuais (outubro de cada ano), com
grande envolvimento de todos os setores e todas as pessoas da empresa. As
estratgias e planos so documentados e comunicados, e todas as unidades tm
metas. So gerados dois documentos com as metas: Planos de metas cpia com
lideranas; e Premiaes cpia para todas as pessoas. Faz comparao com
resultados da prpria empresa, pois tem dificuldades de comparao com o mercado.
A SKF divulga os resultados relacionados ao mercado todo e no por revendedor.
Realiza forte desdobramento de estratgias em objetivos e metas para a equipe.
Possui programa de distribuio de lucro PDL (semestral).

Cliente - Implementa programa de relacionamento e fidelizao de clientes por meio do
seu programa de relacionamento Excelence. Como poltica bsica, acompanha-os
com muita proximidade para saber o que importante para eles e fazer com que

201
percebam isso. Entende que o cliente no tem de ter controle; a empresa, sim, deve
saber o que, quando e quanto comprou. Procura com isso dar maior ateno ao cliente,
diferenciando as relaes e valorizando-o. Acompanha os resultados diretamente com
eles, e toda a equipe orientada a se voltar para o cliente.

Sociedade - A empresa desenvolve algumas aes sociais como doao ao Fome
Zero dependendo dos resultados anuais; campanha do agasalho, no meio do ano;
om Incentivo a equipes para fazer doao de sangue. Cada unidade deve ter uma ao
solidria. Por exemplo, a unidade de Vitria adotou uma clnica de recuperao de
drogados.

Informaes e conhecimento - Totalmente informatizada, faz uso de sistema ERP e
tambm CRM, com os quais tem pleno controle de suas atividades operacionais e
tambm das necessidades dos clientes. Est iniciando uso de sistema de BI (Business
Intelligence) para tratar o grande volume de informaes que possui em seus bancos
de dados e, com isso, ter mais domnio de seu negcio e dos clientes. Tem definio
clara de objetivos e metas para todas as atividades. Faz uso de Gesto Vista para
comunicao de resultados (via quadros).

Pessoas - Faz uso em suas unidades de equipe multidisciplinar. Passou a adotar nova
forma de organizao de trabalho, com equipes autogerenciadas as unidades no
tm mais um gerente. Possui definio clara do perfil de cada posto de trabalho para
atuar sem a presena de um pai, que era o gerente. Est iniciando implantao de
avaliao total da equipe, tipo 360. A relao com equipe de ganha ganha, pela
forte participao em resultados. Tem ainda forte nfase em treinamento e
conhecimento da equipe, enfatizando a certificao profissional da equipe pelo parceiro
SKF. Possui plano de carreira.

Processos - Todos os processos esto definidos e organizados e so gerenciados via
ERP. Tem procedimentos para todos eles, com clareza nos mtodos de trabalho e
meios de controle. Possui estreita relao com fornecedores, marcas que
comercializa, sendo a mais importante a SKF, que representa 85% das vendas de
produtos.

202

9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos

Liderana - a empresa liderada de sua sede em Minas Gerais por trs diretores,
todos com formao superior em engenharia. Eles so seus proprietrios. De atitude
simples, no so dados a divulgao, mas mantm relao muito prxima com os
clientes. Possui muitas unidades nas instalaes dos clientes, que so grandes
indstrias siderrgicas brasileiras. Suas unidades so lideradas por gerentes,
responsveis pela operao e coordenao de suas atividades. Tem atitude de
cobrana de resultados. Um detalhe que a anlise crtica do sistema de gesto da
qualidade est a cargo do gerente de unidade, conduzida sem a presena da direo.

Estratgias e planos - Tem como estratgica bsica a forte relao com os clientes,
sem haver formalizao de planos estratgicos. Esse nvel de planejamento feito de
forma muito reservada pela direo, sem envolver muito os colaboradores. O
planejamento operacional muito bem conduzido, com planos formais de produo
como o estabelecimento de metas e uso de indicadores para seu gerenciamento.

Cliente - Pelo fato de a empresa estar instalada nas dependncias da Arcelor Mittal
Tubaro, h uma relao muito prxima com seus representantes. Realiza
mensalmente Reunio de Gesto de Contrato, quando apresenta resultados medidos
por muitos indicadores relacionados aos processos, segurana e meio ambiente.
Semanalmente (toda quinta feira) realiza reunies de acompanhamento para
verificao de resultados operacionais e tratamento de anomalias, e tambm participa
das Reunies Dirias de Segurana (RDS) com a equipe da Arcelor Mittal Tubaro.

Sociedade - no foram verificadas aes de interao com a sociedade

Informaes e conhecimento - a empresa faz uso de muitos indicadores de
resultados, seja em relao ao gerenciamento de seus processos como tambm
queles relacionados a questes ambientais e de segurana. A empresa bem

203
informatizada, apesar de usar sistemas simples de controle, todos coordenados pela
matriz.

Pessoas - Desenvolve um amplo programa de capacitao. Tem como meta que todos
os seus colaboradores tenham o nvel mdio completo at junho de 2009. Um ponto de
destaque que a empresa realiza em mdia 80 h/empregado/ano, o que representa o
dobro da mdia das empresas do Prodfor. Para isso, tem planejada, ao longo do ano,
a realizao de cursos para sua equipe. Uma ao de destaque a preocupao com
a reciclagem dos colaboradores quando voltam de frias ou de afastamento por mais
de 15 dias, denominado de Sistema de Readaptao, em que o colaborador passa por
treinamento nos procedimentos e tcnicas de segurana, com acompanhamento por
trs dias. Em relao a benefcios, no forma identificados destaques.

Processos - Tem todos seus processos identificados e padronizados, com os mtodos
definidos e documentados. Faz uso de muitos indicadores de resultados e controle de
processos, e divulga como parte de sua gesto vista. Destaque para a nfase na
prtica de auditorias, que so realizadas na frente de servio duas vezes por semana e
uma vez por ms, auditorias de inspeo de segurana e meio ambiente. Elas so
orientadas por procedimentos bem definidos e por uma lista de verificao, que
relacionam os critrios de avaliao e os resultados. Se necessrio, apontam no
conformidades e tratam com aes corretivas. Interessante notar que, por se tratar de
processos relacionados operao da Arcelor Mittal Tubaro, seguem a mesma
sistemtica do cliente.

9.5 ANLISE DAS INFORMAES

De acordo com o levantamento de dados realizado em cada empresa, foi elaborada a
tabela 9.2, que apresenta as caractersticas das empresas-destaque, classificadas por
critrio do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

204

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205
Considerando que as caractersticas das cinco empresas analisadas sejam aplicadas a
uma nica empresa, essa hipottica empresa apresentaria o seguinte perfil, descrito na
tabela 9.3, por itens do PNQ:

Tabela 9.3 Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma empresa hipottica
Critrios PNQ Caractersticas
Liderana
Liderana com excelente formao
Forte liderana com atuao direta
Atuao compartilhada
Anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos.
Estratgias e planos
Forte cultura de gesto estratgica
Planos estratgicos anuais com grande envolvimento de
colaboradores
Forte planejamento operacional
Desdobramento em objetivos e metas
Clientes
Total ateno aos clientes
Alinhamento estratgico com clientes
Forte atuao muito prxima aos clientes
Programa de relacionamento e fidelizao de cliente
Sociedade
Atuante em organizaes empresariais
Algumas aes sociais
Totalmente informatizada - sistema ERP e tambm CRM
Grande volume de informaes sobre resultados e
operaes
Pessoas
Investe fortemente na capacitao das pessoas
Avaliao 360
Envolvimento dos colaboradores nas decises da empresa
Seleo e desenvolvimento de talentos
Forte incentivo -distribuio de lucro
Equipe multidisciplinar e auto-gerenciadas
Certificao profissional da equipe
Processos

Todos os seus processos identificados e padronizados
Procedimento documentado com mtodos de trabalho
Indicadores usados no controle de suas operaes
Controle e auditorias freqentes

9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS

No captulo 8, foram relacionadas as principais caractersticas peculiares s empresas-
destaque, identificadas pela realizao da pesquisa quantitativa. As caractersticas
apontadas como resultados da pesquisa foram:

206
Liderana mais capacitada e mais atuante;
Planejamento sistematizado com definio de objetivos e anlise de resultados;
Melhor uso e organizao da informao;
Equipe mais valorizada com melhores benefcios;
Processos mais bem organizados e controlados;
Maior busca por inovao.

Com o estudo de caso, foi possvel confirmar essas caractersticas, e ainda foram
identificados outros pontos complementares, como apresentados a seguir:

Liderana com excelente formao, com atuao presente e de modo
compartilhado, com anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos;
Forte cultura de gesto estratgica, com elaborao de planos estratgicos
anuais envolvendo os colaboradores, e desdobramento em objetivos e metas;
Atuao muito prxima aos clientes, com nfase na ateno a suas
necessidades e alinhamento estratgico;
Melhor uso e organizao da informao totalmente dotada com sistema ERP e
CRM, e grande volume de dados sobre resultados e operaes;
Pessoal mais valorizado, com melhores benefcios, forte investimento em sua
capacitao e avaliao, envolvido nas decises, atuando de modo
autogerenciado.
Processos mais bem organizados e controlados, identificados e padronizados,
fazendo uso de indicadores de controle e auditorias freqentes.

Alm disso, foi identificado que as empresas apresentam pouca nfase nas relaes
com a sociedade, com o desenvolvimento de algumas aes sociais e participao em
organizaes de representao empresarial. No estudo de casos, no foi possvel
identificar com clareza que as empresas buscam mais a inovao. De fato, elas
procuram se diferenciar em seu modo de atuao, no sendo necessariamente uma

207
inovao. O estudo de caso permitiu, tambm, identificar uma caracterstica no
apontada na pesquisa quantitativa: a forte nfase na atuao com os clientes.

O estudo de caso possibilitou o entendimento mais detalhado das caractersticas das
empresas que apresentaram os melhores resultados. Verificou-se, na verdade, um
conjunto de caractersticas que guardam relao direta com os critrios do PNQ. No
foram poucas e essenciais caractersticas, mas um conjunto delas relacionadas com
vrios temas de importncia para a boa gesto de empresas. De modo resumido, as
empresas-destaque analisadas no estudo de casos apresentam forte liderana, nfase
na ateno aos clientes, forte cultura de planejamento, uso intensivo da informao,
pessoas preparadas e valorizadas e processos muito bem organizados.

Pelo apresentado, essas empresas no se limitaram aos requisitos da norma ISO
9001. Foram alm, primando pela busca de uma gesto cada vez melhor. Isso leva
concluso de que as grandes empresas, para possur fornecedores realmente
competentes em sua cadeia de fornecimento, devem orientar e induzi-los a buscar a
adoo de mtodos de gesto que primem pela excelncia e no apenas por
condies mnimas como as definidas pela ISO 9001.

208
10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS
DO PRODFOR

Para conhecimento da viso de grandes empresas em relao a programas de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, foi realizada uma pesquisa com as
empresas mantenedoras do Prodfor, conduzida pelo autor da tese, que tambm atua
como coordenador executivo do programa. Essa pesquisa serviu de base para a
realizao de uma ampla anlise estratgica do Prodfor.

Realizada durante maio e julho de 2008, a pesquisa obteve respostas de 8 das 12
mantenedoras do Prodfor: Aracruz Celulose, Cesan, Escelsa, Garoto, Petrobras,
Samarco (parcial), Technip e Vale. As demais empresas (Oi, Arcelor Mittal Tubaro,
Arcelor Mittal Cariacica e Canexus) no participaram por estarem em perodos de
reestruturao, o que impossibilitou a resposta s questes formuladas.

10.1 METODOLOGIA ADOTADA

Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas
mantenedoras sobre o Prodfor, foi realizada uma pesquisa com questes abertas,
respondidas por seus representantes no comit executivo, que constitui a funo de
gesto do programa. As questes foram apresentadas por meio de questionrio,
entregue e apresentado em reunio com representantes das empresas
mantenedoras do Prodfor e o autor desta tese. As questes elaboradas foram
organizadas em quatro grupos, sendo elas:

P Pa ar rt te e I I: : A A F Fu un n o o S Su up pr ri im me en nt to os s
1 - Principais itens de aquisio e o volume anual;
2 - Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor;
3 - Organizao da funo suprimentos;
4 - Principais orientaes estratgicas para aquisio;
5 - Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao;
6 - Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor.

209
P Pa ar rt te e I II I: : F Fo or rn ne ec ce ed do or re es s

1 - Principais fornecedores da empresa;
2 - Itens no encontrados nos fornecedores locais;
3 - Modo de avaliao do fornecedor;
4 - Instrumentos de contratao;
5 - Principais caractersticas do fornecedor ideal.

P Pa ar rt te e I II II I: : P Pr ro od df fo or r A An n l li is se e A At tu ua al l

1- Papel principal do Prodfor;
2 - Organizao do Prodfor;
3 - Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores;
4 - Sistemtica de auditorias de certificao;
5 - Coordenao tcnica;
6 - Pontos fortes do Prodfor;
7 - Pontos passveis de melhorias.

P Pa ar rt te e I IV V: : P Pr ro od df fo or r E Ex xp pe ec ct ta at ti iv va as s

1 - Modo de envolvimento de fornecedor;
2 - Atuao em segmentos empresariais ou de forma livre;
3 - Recursos financeiros;
4 - Participao das mantenedoras;
5 - Ampliao da atuao do Prodfor para integrao de fornecedores com
mantenedoras.

As respostas apresentadas pelos representantes das mantenedoras foram
analisadas e tratadas, gerando os resultados apresentados neste captulo, alm de
um relatrio, que serviu de base para reviso estratgica do Prodfor a ser conduzida
pelo comit executivo. A seguir, so apresentados os resultados obtidos com a
pesquisa, conforme contedo apresentado.

210
10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS

O foco desta parte da pesquisa foi conhecer como a grande empresa pesquisada
tem organizada a funo suprimentos e as estratgias adotadas.

a) Principais itens de aquisio da empresa e o volume anual

O perfil de compras das empresas pesquisadas bastante especfico. A tabela 10.1
apresenta o perfil de compras e ainda o volume financeiro das compras a cada ano,
tendo como base o ano de 2007. Das 8 empresas pesquisadas, 5 apresentaram o
volume de compras anual, que corresponde a um total de R$ 6,731 bilhes.

Tabela 10.1: Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das empresas pesquisadas.
Empresa Perfil de compras Volume anual
Arcel
Servios em geral, Insumos qumicos e
florestais, equipamentos industriais,
sobressalentes para manuteno, materiais
para consumo industrial.
US$ 600 milhes
Equivalente a R$ 1,2 bilhes
(considerado 1 US$ igual a R$ 2,00)
Cesan
Produtos qumicos para tratamento de gua;
tubos e conexes de ferro fundido, PVC;
conjunto moto-bomba, motores, vlvulas,
painis de obras civis.
R$ 170 milhes
Escelsa
Servios: construo e manuteno de redes
eltricas, manuteno de subestaes e
servios comerciais (faturamento). Materiais:
cabos, postes, transformadores, medidores.
No apresentado
Garoto
Matrias-primas: acar, leite, derivados
de cacau e etc.
Embalagens caixa de papelo, display,
alumnio, envoltrios.
No apresentado
Petrobras
Bens estratgicos atividade de
explorao e produo de leo e gs;
grande variedade de itens da indstria
metal-mecnica e da construo civil.
Bens e Servios: Petrobras no Esprito
Santo = R$ 2,3 Bi; UN-ES total = R$
760,00 MM. UN-ES no Esprito Santo =
R$ 363,00 MM ano 2007
Samarco
Matrias-primas, energia eltrica,
materiais auxiliares e servios.
Matrias-primas = R$ 283,6 Milhes
Materiais auxiliares = R$ 97,9 Milhes
Servios = R$ 122,3MM
Total de R$ 503,8 Milhes
Technip
Matria-prima, acessrios,
importao/exportao e compras gerais.
Quantidade de pedidos de compra
emitidos em 2007: - matria-prima: 566
- importao: 271 - acessrios: 1.536 -
compras gerais: 8.501. No
apresentado valor total em R$
Vale
Materiais: todos os itens relacionados
manuteno de equipamentos de ferrovia,
portos e pelotizao. Servios:
relacionados manuteno e apoio
operacional para os negcios de ferrovia,
portos e pelotizao.
R$ 2,558 bilhes em 2007
Fonte: elaborada pelo autor.

211
Considerando o valor mdio de compras da amostra de 5 empresas pesquisadas,
que de R$ 1.346,3 milhes, possvel estimar o volume de compras regionais das
12 empresas mantenedoras do Prodfor, da ordem de R$ 16,1 bilhes por ano.

b) Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor

As empresas apresentam percentuais muito diferentes de compras locais. Variam
desde 100%, como o caso da Escelsa para servios, a 0%, para a prpria Escelsa,
em relao a materiais. Uma anlise geral permite definir que o ndice mdio de
compra local dessas 8 empresas varia de 40,7% a 63,6%, com mdia de 51,7%.
Merece destaque a empresa Technip, que compra 73,7 % no estado, dos quais 32,1
% de empresas certificadas pelo Prodfor.

Tabela 10.2: Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor
Empresa Consideraes sobre o valor
Compras
regionais
Compras Prodfor
Arcel
38,4% do valor comprado no Esprito Santo e
3,2% com fornecedores do Prodfor
38,4% 3,2%
Cesan
Cerca de 80% dos servios e 10% dos materiais
e produtos qumicos
45% -
Escelsa
Servios: 100% no ES e material: 0% no ES
PRODFOR: sem informao
50% -
Garoto
Aproximadamente 11%, e com fornecedores do
Prodfor de aproximadamente 1%.
11% 1%
Petrobras
48% das aquisies de bens e servios da UN-
ES em 2007
48% -
Samarco
12% no estado 12% -
Technip
73,7 % de compras no ES e 32,1% de compras
em fornecedores do Prodfor (2007)
73,7% 32,1%
Vale
50% no estado 50% -
Percentual mdio das compras 41% 12,1%

Do total de compras das mantenedoras, 41% so feitos com fornecedores regionais
(do estado). Mesmo que apenas trs mantenedoras tenham apresentado o
percentual de compras com fornecedores do Prodfor, o valor mdio de 12,1%
ainda muito pequeno, havendo um amplo espao para crescimento do nmero de

212
fornecedores a serem qualificados pelo Prodfor ou para participao no volume de
compras das empresas mantenedoras.

c) Organizao da funo suprimento

A inteno desta questo foi entender como est organizada a funo suprimentos,
responsvel pela poltica de compras das empresas. Muitas das mantenedoras tm
atuao em vrios estados, e a deciso de compras pode ser centralizada em
determinado local ou descentralizada. Muitas fazem uso de compras via portal. Pelo
apresentado, grande parte das empresas tem deciso local, apesar de seguir
orientao corporativa, sem focalizar a localidade do fornecimento.

Tabela 10.3: Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de compras.
Empresas com decises locais
Arcel, Cesan, Garoto, Escelsa (servios), Petrobras,
Technip e Vale.
Empresa com decises na matriz
em outro estado
Escelsa (materiais) e Samarco

d) Principais orientaes estratgicas para aquisio

A grande preocupao comum a todas as mantenedoras est em relao
competncia tcnica dos fornecedores, primando pela qualidade (atendimento a
requisitos) e observncia de prazos e cronogramas. No foi verificada, entre as oito
empresas pesquisadas, uma determinao de exigncia em relao certificao
dos sistemas de gesto. As empresas Arcel, Garoto, Samarco e Technip afirmaram
que, em condies de igualdade, optam por fornecedores certificados. Algumas, no
entanto, tm uma orientao estratgica para maior envolvimento do fornecedor
local, como caso das empresas Arcel, Garoto, Petrobras e Samarco. Verificou-se
tambm a preocupao, comum a todas, para criteriosa avaliao tanto do cadastro
de fornecedores como da avaliao do desempenho.

Tabela 10.4: Orientaes estratgicas bsicas para aquisio.
Exigncia de certificao
Nenhuma
Em iguais condies, opo por
fornecedores certificados.
Arcel, Garoto, Samarco e Technip.
Prioriza fornecedores locais
Arcel, Garoto, Samarco e Petrobras.

213
e) Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao, e
quais os principais produtos/servios a serem adquiridos externamente.

A inteno desta questo foi saber se as mantedoras estavam ampliando o
envolvimento de fornecedores e em que segmentos, isto , se a estratgica da
desintegrao vertical ainda era vigente. De um modo geral, as empresas tm
bastante definido o nvel de envolvimento com fornecedores, no sendo identificadas
grandes oportunidades para ampliao do nvel de terceirizao.

Tabela 10.5 Tendncia de terceirizao e segmentos focados.
Tendncia de
terceirizao
Empresas Segmentos
Manuteno do atual
nvel de terceirizao
Arcel, Escelsa,
Petrobrs, Technip
-
Ampliao da
terceirizao
Cesan, Garoto e
Vale
Cesan: servios de fotocpias, limpeza,
vigilncia, ligaes de gua e manuteno de
sistemas.
Garoto: servios de limpeza,
pintura,construo.
Vale: materiais necessrios para a
manuteno de locomotivas, vages e via
permanente.

f) Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor - existe alguma estimativa de
quantos fornecedores so certificados e quantos a certificar?

Nenhuma empresa afirmou ser sua inteno exigir a certificao de fornecedores.
No entanto, h um consenso de que tal prtica seja apoiada por indicaes para
participar no Prodfor e, ainda, que os fornecedores certificados sejam mais
valorizados.

Apenas a Petrobras e Technip apresentaram nmeros de fornecedores qualificados
e a qualificar. Na Petrobras, do total de 241 empresas capixabas ativas no cadastro
corporativo, 56 possuem o CRCC - Certificado de Registro e Classificao Cadastral
para Fornecimento de Materiais ou Servios. Restam mais 185 empresas para
certificao. Na Technip, dos 124 fornecedores aprovados para fornecimento, 67
(54%) so certificados ISO ou Prodfor, e sem certificao so 56 (45%).

214
10.3 PARTE II: FORNECEDORES

Esta parte da pesquisa teve como objetivo conhecer o perfil da cadeia de
fornecedores.

a) Principais fornecedores da empresa

Os fornecedores das empresas mantenedoras so muito variados, no sendo
possvel estabelecer um determinado perfil. Apesar de no apresentarem relao
com quantitativos e sim uma relao dos principais fornecedores, percebe-se que
so empresas de portes maiores e no necessariamente locais. As mantenedoras
Arcel, Technip e Cesan apresentam em sua relao um significativo nmero de
empresas locais como seus principais fornecedores. Algumas empresas, como a
Garoto, Technip e Cesan, tm uma grande nfase em fornecedores de matrias-
primas ou insumos de produo, devido ao carter de transformao de materiais
adquiridos. Outras, como Arcel, Samarco, Petrobrs e Vale, so extrativas e,
portanto, geradoras de seus principais materiais transformados (madeira, minrio e
petrleo), sendo demandantes de terceiros predominantemente para servios.

b) Itens que no so encontrados nos fornecedores locais ou certificados pelo
Prodfor

Os itens que as empresas em geral no encontram em fornecedores locais esto
diretamente relacionados a suas atividades. So produtos qumicos para a Cesan,
peas para mquinas de celulose para a Arcel e matrias-primas alimentares para a
Garoto. Na relao, aparecem itens que existem em fornecedores no ES, como
acar, mecnica pesada, painis eltricos, soldagem, entre outros, apesar de haver
fornecedores desses itens qualificados pelo Prodfor. Isso sugere que as prprias
mantenedoras no conhecem muito bem os fornecedores, ou que eles no se
apresentam melhor para as mantenedoras. A relao de itens no encontrados
pode representar oportunidades de negcios interessantes para as empresas locais,
e ser uma ao estratgica do Prodfor. Deve-se destacar a iniciativa da Technip
para desenvolver fornecedor local para acessrios doe seus equipamentos.
c) Modos de avaliao do fornecedor

215

So variados modos de avaliao de fornecedores praticados pelas empresas
mantenedoras, mas, de forma geral, envolvem:

Tabela 10.6: Modos usados para avaliao de fornecedores.
Cadastramento Avaliao tcnica, avaliao financeira e cadastral.
Contratao
Qualidade nas informaes, velocidade no envio das informaes, acuracidade
nos custos apresentados, prazo de entrega, prazo de pagamento.
Cotao
Custo, prazo para execuo do servio, desempenho do fornecedor ao longo do
tempo.
Desempenho
Cumprimento dos prazos de entrega cotados, cumprimento dos contratos,
manuteno da qualidade do produto.

d) Instrumentos de contratao

H uma tendncia para adoo da Tecnologia da Informao para seleo e
contratao de fornecedores pelo uso de portais de compras. Essa tendncia foi
verificada em 5 das 8 mantenedoras pesquisadas. O modelo tradicional de cotao
ainda praticado por 3 das 8 mantenedoras. Verifica-se a alternativa de contratos
de fornecimento praticado pela Arcel, permitindo uma relao mais prxima com os
fornecedores. Os instrumentos usados so:

Tabela 10.7: Instrumentos usados para contratao de fornecedores.
Meios eletrnicos
Portal de compras, prego ou leilo
eletrnico.
Cesan, Arcel, Petrobrs, Samarco
e Vale.
Meios
tradicionais
Solicitao e cotao com fornecedores
cadastrados
Escelsa, Garoto e Technip.
Contrato de
Fornecimento
Mdio e longo prazo Arcel.

e) Principais caractersticas do fornecedor ideal

Foi solicitada a livre indicao das principais caractersticas de um fornecedor ideal.
O grfico 10.1 apresenta os resultados obtidos. As principais caractersticas
apontadas so: conformidade com especificaes; atendimento a prazos; preos
competitivos e atendimento a regulamentaes. Resumidamente, as mantenedoras

216
desejam fazer negcio com fornecedores que: entregam o solicitado, no prazo
combinado, a um preo justo e de acordo com as regulamentaes estabelecidas.

Grfico 10.1 Caractersticas principais do fornecedor ideal. Fonte: elaborado pelo autor.

10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL

O foco desta parte da pesquisa foi analisar os pontos fortes e possveis de melhorias
do Prodfor, sob o ponto de vista das mantenedoras.

Caractersticas principais do fornecedor ideal
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
29%
29%
29%
43%
43%
71%
86%
86%
Boa relao com a Gerncia e Fiscalizao
Boa carteira de clientes, sem dependncia econmica
Retorno de ligaes dentros dos prazos
Flexvel e aberto negociao
Transparncia
Competncia em relao ao contrato
Taxa de freqncia de Acidentes
Sistema de gesto certificado (SGQ, SMS,..)
Atendimento a No conformidades e demandas da
fiscalizao
Cumprir normas Segurana, Meio Ambiente e Sade
Cumprimento de contrato conforme acordado
Respeito as regulamentaes - internas e externas
(normas, polticas,..)
Preo - competitivo comercialmente, valor justo
Atendimento a prazos e cronogramas, pontualidade
Qualidade - conformidade, atendimento a especificaes

217
a) O Prodfor est cumprindo seu papel principal?

As empresas mantenedoras foram unnimes em afirmar que o Prodfor est
cumprindo plenamente seu papel, qual seja, de desenvolver e qualificar
fornecedores de interesse delas, e complementaram:

O Prodfor tem estabelecido um nvel de qualidade e profissionalismo
crescente das empresas locais, favorecendo a oferta de servios e produtos
com qualidade superior e elevando sua competitividade no cenrio nacional.
Arcel
O Prodfor est cumprindo seu papel principal, qualificando os fornecedores
capixabas na GESTO de suas empresas (programa da qualidade) para
obteno de RESULTADOS (programa da gesto financeira, fiscal e
trabalhista), atravs da SADE E SEGURANA (programa da gesto da
sade e segurana) de seus colaboradores, cuidando bem do MEIO
AMBIENTE (programa da gesto ambiental). - Cesan
Reconhecemos no programa uma forte parceria com as empresas
mantenedoras e um forte apoio melhoria da gesto dos fornecedores. -
Escelsa
Com mais de 300 empresas certificadas, o Prodfor est cumprindo seu papel
principal, qualificar fornecedores do Esprito Santo, gerando, assim, maior
confiabilidade para as empresas compradoras (mantenedoras). - Garoto
Desde que foi idealizado, e a cada ano, o papel de importncia do Programa
vem se destacando, atravs das manifestaes positivas dos fornecedores
participantes. Seu papel principal tem reconhecimento at de rgos fora do
estado do Esprito Santo. Cada vez mais, com o auxilio das empresas
mantenedoras e do IEL, o entendimento e a finalidade de alcance do
programa tem sido bem recebido pelos fornecedores. - Technip
O foco no desenvolvimento da gesto dos fornecedores fundamental para o
crescimento e investimento nas empresas locais pelas grandes empresas do
estado. Quanto mais qualificada a empresa, mais chance ela ter de
concorrer com empresas de outros centros. - Vale

218
b) A forma de organizao do Prodfor adequada?

Em relao forma como o Prodfor organizado, sua estrutura e modo de gesto, 5
empresas em 7, isto , 72% afirmaram que sim, e outras 2 responderam em parte,
o que corresponde a 28%. A Arcel ressaltou a necessidade de o fornecedor buscar
uma qualificao por organismos certificadores e a profissionalizao das auditorias
do programa. A Technip recomenda o aperfeioamento da organizao das
auditorias.

c) Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores so
adequados?

Todas as empresas entenderam que sim, que os mtodos para desenvolvimento e
qualificao so apropriados e atendem suas expectativas.

d) A sistemtica de auditorias de certificao adequada?

Sete empresas responderam a esta questo, sendo que seis delas, isto , 86%,
entendem que a sistemtica de auditoria adequada e apenas uma (14%) disse que
pode melhorar, comentando: ...com o fornecimento por parte das mantenedoras de
mais auditores para o programa. Isso de fundamental importncia, uma vez que
ele est se agigantando cada vez mais, com o crescimento do estado. Desse modo,
as empresas reconhecem a forma de organizao e a seriedade das auditorias.

e) A forma de atuao da coordenao tcnica realizada pelo IEL adequada?

Todas as empresas entenderam que sim, que a organizao responsvel pela
coordenao tcnica do Prodfor, exercida pelo IEL-ES, adequada. No entanto,
houve o comentrio de uma delas de que ... em algumas ocasies tem de ficar
evidenciado que o PRODFOR das mantenedoras e no da FINDES., o que, de
certa forma, demonstra o quanto as mantenedoras assumem o Prodfor como uma
ao empresarial, de sua responsabilidade.

219
f) Quais so os pontos fortes do Prodfor?

Grfico 10.2 Pontos fortes do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.

Muitos foram os pontos fortes apresentados pelas empresas mantenedoras, com
destaque para credibilidade, seriedade e representatividade, o mais citado
(considerando que se tratou de uma pesquisa aberta, com respostas no
estruturadas). Essa resposta indica o grau de importncia que dado ao Prodfor
pelas empresas mantenedoras.

g) Quais so os pontos passveis de melhorias?

A pesquisa constatou uma preocupao, por parte das empresas mantenedoras,
relacionada s auditorias, em especial para manter iseno maior de consultores e
auditores. Cerca de 20% dos auditores do Prodfor so independentes, no
pertencem aos quadros das empresas mantenedoras e muitos deles atuam tambm
como consultores. Apesar de o Prodfor fazer uso das mesmas prticas de
Pontos fortes do Prodfor
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
29%
29%
29%
43%
Inovao
melhoria da mo de obra;
Processo amadurecido.
Evoluo no sistema de controle das informaes
cumprimento nos programas de auditorias
Metodologia de desenvolvimento e qualificao
maior confiana s compradoras e maior qualidade as fornecedoras
fomentar a Economia do Esprito Santo.
desenvolvimento de um Sistema de Gesto da Qualidade robusto para MPE
Ser todo da iniciativa privada
Critrios objetivos e tcnicos
Ausncia de injunes polticas
Transparncia
Aumento da competitividade
Profissionalizao
Visibilidade das empresas
Estrutura
Participao das Mantenedoras e comprometimento dos representantes
Desenvolvimento e Qualificao dos fornecedores do Estado
Credibilidade, seriedade e representatividade

220
independncia que os organismos certificadores, em que consultores no so
escalados para auditorias em empresas em que atuam, isso no bem visto pelas
mantenedoras, que desejam total independncia, em que consultores no devem
ser auditores. Os demais pontos passveis de melhorias so apresentados no grfico
10.3, mostrado a seguir.

Grfico 10.3 Pontos passveis de melhorias do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.

10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS

Esta parte da pesquisa teve como objetivo identificar as aes a serem
desenvolvidas pelo Prodfor, de interesse das mantenedoras, visando ao
fortalecimento do programa.

a) O modo de envolvimento de fornecedor (indicao e candidatura) deve ser
alterado?

Atualmente, os fornecedores podem participar do Prodfor, seja por indicao de uma
mantenedora ou por candidatura. Em ambos os casos, deve haver aprovao por
parte das mantenedoras. A questo formulada era se essa situao deveria ser
Pontos passveis de melhorias no Prodfor
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
29%
Implantar sistema de avaliao de auditores e consultores
Excesso de eventos festivos
Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores -
Modelo de Excelncia da FNQ.
Divulgao interna nas mantenedoras
A seleo de fornecedores - incluir apenas empresas das
cadeias produtivas das mantenedoras
Maior comprometimento das Empresas Mantenedoras com o
Programa
A reviso do Modelo de atuao
Manter iseno de consultores e auditores em relao aos
processos em que eles participam

221
alterada. Houve um empate nas respostas, com 3 empresas desejando alterao e
outras 3, no (ver tabela 10.8). A diferencia que algumas mantenedoras tm a
expectativa de identificar os fornecedores participantes de cadeias produtivas de seu
interesse e promover seu desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem
interessante, porque so as mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e
induzindo um maior nvel de competncia das empresas participantes.

Tabela 10.8 Necessidade de alterao na forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Resposta Nmero % Comentrios
No alterar 3 43%
Arcel:o modelo adotado tem permitido manter um
bom nvel das empresas candidatas e garantem sua
continuidade no programa
Garoto: as empresas devem continuar sendo
indicadas pelas mantenedoras
Deve alterar 3 43%
Cesan: maior divulgao
Petrobras: empresas indicadas pelas
mantenedoras ou candidatas pertencentes s
cadeias produtivas das mesmas.
Vale: fornecedores indicados conforme indicao
das empresas, mas ter uma VISO GLOBAL de
toda a cadeia.
No soube
responder
1 14% Escelsa.

b) O Prodfor deve entrar em determinados segmentos empresariais, ou deixar
de forma livre?

Atualmente no h, no Prodfor, orientao para indicao de fornecedores
participantes, sendo de livre escolha por parte das mantenedoras ou de livre
candidatura de fornecedores. Conforme tabela 10.9, 58% (4 de 7 empresas)
responderam que a indicao deve ser livre, e 42% (3 de 7 empresas) reforam a
indicao de atuar em determinadas cadeias. Essa resposta, de certa forma,
contradiz o que as mantenedoras responderam na questo 10.5.1, mas deve ser
analisada com bastante ateno, porque pode proporcionar muitos benefcios para
as mantenedoras, que passariam a relacionar-se apenas com fornecedores
qualificados de determinados segmentos empresariais. Como exemplo, todas as
empresas de metal-mecnica seriam qualificadas, porque esse segmento seria todo
mapeado e todas as empresas convidadas a participar.

222
Tabela 10.9 Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Atuao de Forma
livre (atual)
4 58% -
Atuao em
segmentos
empresariais
3 42%
Garoto: priorizar o segmento empresarial que atenda
as mantenedoras na totalidade de suas necessidades
Petrobras: atuar somente nas cadeias produtivas das
mantenedoras
Vale: Comear a direcionar conforme as demandas
das empresas

c) Os recursos financeiros so suficientes? A forma de gesto financeira deve
ser alterada?

A maioria das empresas mantenedoras (62,5%) entende que os recursos financeiros
para manuteno do Prodfor so suficientes. Atualmente, as mantenedoras
custeiam cerca de 40% dos recursos e o restante, cerca de 60%, proveniente da
cobrana de auditorias de fornecedores, notadamente as de manuteno e de
recertificao.

Tabela 10.10 Anlise dos recursos financeiros disponveis.
Recursos so
suficientes e no
alterar a forma atual
5 62,5%
Arcel: manter uma filosofia de custos adequada
para viabilizar a manuteno das empresas
existentes e expanso contnua
Garoto: as empresas devem continuar sendo
indicadas pelas mantenedoras
Deve alterar 1 12,5%
Cesan: deve atuar de forma que se trabalhe com
mais folga de caixa
No souberam
responder
2 25% Escelsa e Technip.

d) A participao das mantenedoras adequada? Precisa ser alterada?

Apesar de a maioria apontar que a participao das mantenedoras adequada,
segundo comentrios, existe um entendimento de que das mantenedoras deveriam
ser mais atuantes. Das 7 mantenedoras que responderam a esta questo, 3
afirmaram ser necessrio maior comprometimento e participao por parte das
mantenedoras. Atualmente, o papel das mantenedoras no Prodfor est em participar
das reunies mensais do comit executivo, reunies semestrais do comit

223
estratgico, realizar as auditorias de certificao e reunies do grupo tcnico para
anlises auditorias. Todas as demais atividades so exercidas pelo IEL-ES.

Tabela 10.11 Forma de participao das empresas mantenedoras no Prodfor.
Participao
adequada
4 58%
Arcel: adequada, embora possa haver maior
comprometimento e disponibilizao.
Precisa melhorar 2 28%
Cesan: determinadas empresas mantenedoras
deveriam dar mais ateno ao programa,
principalmente com seus representantes
comparecendo s reunies do grupo tcnico.
Technip: Deveria haver participao maior das
mantenedoras nas atividades do programa
No sabe 1 14% Escelsa

e) O Prodfor deve se concentrar apenas no desenvolvimento e qualificao de
fornecedores ou deve ampliar para integrao de fornecedores com
mantenedoras e melhoria de desempenho de fornecedores?

Trata-se de uma questo de grande importncia a ser analisada em relao ao
papel principal do Prodfor: o programa deveria manter-se no desenvolvimento e
qualificao de fornecedores ou ampliar seu papel, passando a promover uma maior
integrao de fornecedores e mantenedoras. Por integrao entendem-se outras
aes: identificar oportunidades de negcio e orientar aos fornecedores, como
atend-las, fazer avaliao do desempenho de fornecedores, acompanhar o ndice
de compras por empresas do Prodfor e procurar aument-lo, entre outras. Pela
importncia do tema, as mantenedoras se mostram divididas, com igual nmero
para continuar o papel atual e tambm para ampliar a atuao do Prodfor.

Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - continua
Concentrar no
desenvolvimento
3 43%
Arcel: A promoo de eventos com a finalidade de
aproximao dos fornecedores s mantenedoras
interessante, mas deveria ser tratado como atividade
extra do programa.
Garoto: Relacionado com a melhoria de
desempenho, um tema a ser tratado com cada
mantenedora, pois cada empresa possui seu padro
de qualidade e normas internas.
Petrobras: ...buscando interao com outros
programas que tm como finalidade a integrao
entre os prprios e as mantenedoras.

224
Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - concluso
Ampliar para
integrao
3 43%
Escelsa: Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores
Technip: A integrao entre fornecedores e mantenedoras
pode ser incentivada pelo Prodfor
Vale: Todos os pontos devem ter a atuao do PRODFOR
Depende de
como seria feito
1 14%
Cesan: Depende de como se daria a integrao de
fornecedores com as mantenedoras.

10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS

Pelas respostas obtidas, fica evidente que o Prodfor representa uma ao de grande
importncia para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores,
reconhecendo ser um instrumento que cumpre plenamente seu papel, bem
organizado, cuja principal caracterstica a credibilidade. Constataes como essa e
os excelentes resultados obtidos nos ltimos 10 anos, desde a sua criao, fazem
do Prodfor uma referncia nacional como ao para desenvolvimento e qualificao
de fornecedores. Pode-se ainda concluir que:

Os fornecedores das mantenedoras so muitos e bem diversificados, de variados
segmentos, portes e localidades, havendo muito mais uma relao de rede do
que de cadeia linear com as mantenedoras;
Do total das compras realizadas pelas mantenedoras, 41% so feitos em
empresas do Esprito Santo, sendo de carter regional, e 12,1 % em fornecedores
do Prodfor. Esse fato pode indicar que existe a necessidade do envolvimento de
um nmero significativo de fornecedores ainda no qualificados, ou que existe um
grande espao para ampliao da participao dos fornecedores j qualificados
nas compras das empresas mantenedoras;
As mantenedoras poderiam adotar como poltica bsica alcanar um ndice
mnimo de compras locais e regionais (50%, por exemplo). Poderiam ainda
direcionar as compras de determinados itens para aquisio de fornecedores com
esse perfil, como: material de construo, itens bsicos de reposio, material de
expediente, entre outros tipos de baixa criticidade, no havendo grandes riscos;
Para itens crticos de aquisio, com maior risco de afetar o sucesso da operao
da empresa, analisar a possibilidade de exigncia de certificao como critrio
bsico para seleo de fornecedores;

225
A avaliao de desempenho de fornecedores poderia ser de modo comum entre
mantenedoras, em que as diferentes formas de avaliaes individuais seriam
transformadas em um modo comum para sua identificao quanto ao
desempenho. Por exemplo, os fornecedores seriam classificados em trs nveis:
A desempenho satisfatrio, com notas entre 70% e 100%; B desempenho
regular, com notas de 50% a 69%; e C desempenho insatisfatrio, com notas
inferiores a 50%;
As mantedoras deveriam ter maior conhecimento dos fornecedores qualificados
pelo Prodfor, seja pela maior divulgao pelos fornecedores ou mesmo entre as
mantenedoras. Na pesquisa, mantenedoras citaram itens de aquisio que no
encontram em fornecedores locais, apesar de haver empresas qualificadas pelo
Prodfor para esses itens (ver item 10.3.2);
Preo no o fator preponderante na seleo de fornecedores aparece em 3.
lugar. Qualidade e prazo so as caractersticas mais requisitadas;
Surge uma preocupao interessante entre mantenedoras: que os fornecedores
cumpram as regulamentaes, devido responsabilidade solidria estabelecida;
possvel promover uma melhoria da organizao do Prodfor, notadamente no
que tange a independncia de auditores. Para tanto, fortemente recomendvel
que o Prodfor, mesmo atuando na certificao de segunda parte (interesse de
cliente), deva atender aos requisitos da sistemtica internacional de certificao
definidos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17021:2007 - avaliao de
conformidade requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificao
de sistemas de gesto;
Algumas mantenedoras tm a expectativa de identificar os fornecedores
participantes de cadeias produtivas de seu interesse e promover seu
desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem interessante, porque so as
mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e induzindo um maior nvel
de competncia das empresas participantes;
As mantenedoras deveriam participar mais do Prodfor, seja na coordenao ou
mesmo na operao do programa, para evitar a sensao de que a Findes e o
IEL-ES sejam seus donos .

226
11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES
PARA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES

O objetivo principal desta tese, conforme apresentado no Captulo 1, era composto
por quatro partes:

Analisar a eficcia dos resultados do desenvolvimento e qualificao de
fornecedores, promovido por grandes empresas;
Identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque;
Definir os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia
de fornecimento;
Estabelecer uma adequada gesto do relacionamento entre grandes
empresas e seus fornecedores.

A realizao das pesquisas apresentadas permite concluir que os resultados foram
alcanados plenamente. Foi possvel comprovar a eficcia dos resultados de aes
para desenvolvimentos e qualificao de fornecedores, pela anlise do caso do
Prodfor, sendo apresentados os resultados financeiros proporcionados aos
fornecedores participantes e comprovao de sua significncia. As caractersticas
dos fornecedores-destaque foram identificadas pela realizao da pesquisa
comparativa do perfil dessas empresas em relao s demais. A realizao de
estudo de casos com empresas-destaque permitiu, ainda, conhecer o que elas
fizeram para alcanar resultados melhores que as demais.

As outras duas partes do objetivo principal, relacionadas aos meios para
desenvolver toda a cadeia de fornecimento e estabelecer uma adequada gesto
entre grandes empresas e seus fornecedores, so na verdade proposies a serem
feitas, como anlise das pesquisas realizadas, e sero apresentadas na sequncia.
Antes, porm, importante fazer uma anlise de comprovao das hipteses
formuladas.

227
11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES

No Captulo 1, foram apresentadas as hipteses relacionadas ao problema estudado
pela tese. A hiptese bsica era: os fornecedores de grandes empresas que
apresentam significativo sucesso no se limitaram a atender apenas os requisitos
mnimos do Sistema de Gesto da Qualidade, definidos com a certificao pelo
Prodfor (equivalente a ISO 9001:2000), e dotaram sua gesto de outros fatores que
proporcionaram um expressivo crescimento. Essa hiptese foi plenamente
comprovada, tanto pela pesquisa de campo como pelo estudo de casos. Os
fornecedores-destaque no se limitaram aos requisitos mnimos e foram alm
daqueles definidos na norma ISO 9001, conforme mostra a tabela a seguir:

Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ
- continua
Critrio do PNQ Resultados da Pesquisa Resultados Estudo de Casos
Liderana
Melhor formao do dirigente
principal e participao mais
freqente em cursos promovidos.
Anlise de resultados com maior
freqncia.
Liderana com excelente
formao, com atuao presente
e de modo compartilhado, com
anlise e discusso de resultados
e problemas ocorridos.
Estratgias e
planos
Maior disposio para realizao do
planejamento estratgico e de
forma mais organizada.
Maior nfase na medio de
resultados.
Forte cultura de gesto
estratgica, com elaborao de
planos estratgicos anuais
envolvendo os colaboradores, e
desdobramento em objetivos e
metas.
Clientes
Maior ateno aos clientes - com a
realizao de pesquisa de
satisfao e melhor comunicao.
Maior predisposio para visitar e
relacionar-se com as mantenedoras
do Prodfor.
Atuao muito prxima aos
clientes, com nfase na ateno
s necessidades e alinhamento
estratgico com clientes.
Sociedade
Maior interao com a sociedade e
interesse na gesto de aspectos
sociais, apesar de apresentar maior
pendncia de pagamento de
tributos.
Pequena interao com a
sociedade.
Informaes e
conhecimento
Maior uso da informao e da
tecnologia da informao.
Melhor uso e organizao da
informao, sendo totalmente
informatizada, com sistema ERP
e CRM, e grande volume de
informaes sobre resultados e
operaes.

228
Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ
- concluso
Pessoas
Maior interesse na satisfao de
seu pessoal, pela realizao de
pesquisas de satisfao,
proporcionando mais benefcios
para colaboradores.
Pessoal mais valorizado, com
melhores benefcios, forte
investimento na capacitao e
avaliao e envolvidas nas
decises, atuando de modo
autogerenciado.
Processos
Maior nfase na organizao dos
processos
Maior monitoramento dos
processos.
Busca por mais inovao com
maior nfase no desenvolvimento
de novos produtos e mais
investimento.
Maior monitoramento das finanas
da empresa.
Processos mais bem
organizados e controlados,
todos identificados e
padronizados, fazendo uso de
indicadores de controle e
auditorias frequentes.

Alm da hiptese bsica, foram formuladas hipteses complementares, que
guardavam relao com os critrios de excelncia estabelecidos pelo PNQ. A tabela
11.2 apresenta a anlise da comprovao.

Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - continua
Hipteses complementares Anlise de resultados
O perfil da liderana determinante para o
sucesso de empresas fornecedoras.
Confirmado, com destaque para a formao,
treinamento e presena da liderana.
necessrio ter uma estratgia claramente
definida e implementada.
Confirmado, sendo a cultura da gesto
estratgica uma tnica nos casos estudados.
necessrio ter um adequado processo de
tomada de decises planejamento.
Confirmado, com nfase para o
desdobramento de objetivos e uso de
indicadores.
As empresas mantm uma relao estreita com
seus clientes.
Confirmado, no apenas o foco no cliente, mas
a relao prxima com eles.
As empresas tm uma poltica agressiva de
relacionamento com o mercado.
Confirmado, com nfase ateno e relao
prxima com os clientes.
So empresas que tm uma postura tica e de
respeito sociedade.
No confirmado, no sendo possvel analisar a
parte tica; a relao com sociedade no foi
verificada.
Fazem uso adequado de informaes e
conhecimento.
Confirmado, com nfase no uso da tecnologia
da informao e da informao em si na
gesto.
Promovem o desenvolvimento e crescimento dos
colaboradores
Confirmado. Alm da formao, h a
valorizao dos colaboradores.

229
Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - concluso
Tem um adequado nvel de organizao, com
mtodos e critrios definidos.
Confirmado, com forte padronizao dos
processos e organizao das atividades.
Tem um bom controle interno de suas operaes. Confirmado, com uso de metas e indicadores.
Tem uma adequada gesto financeira. Confirmado, com uso de sistema de gesto.

Todas as hipteses complementares formuladas foram comprovadas, com exceo
da que estabelecia que os fornecedores com melhores resultados apresentavam
postura tica e respeito sociedade. Em relao tica, no foi possvel levantar
informaes pelos mtodos usados, e esse tema precisa de um estudo especfico.
Sobre a relao com a sociedade, no foram identificadas aes ou mesmo posturas
que levem a concluir pela relao existente entre os resultados dos fornecedores-
destaque a esse tema, mesmo porque a pesquisa de campo identificou que os
fornecedores-destaque apresentam maior pendncia de pagamento de tributos que
os demais.

Como concluso adicional, foi possvel verificar que as caractersticas dos
fornecedores-destaque guardam relao com os critrios de excelncia do PNQ,
mais amplos que os da norma ISO 9001.

11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES

A anlise dos resultados apresentados na tabela 11.1 permite identificar os outros
fatores que os fornecedores-destaque adotaram em sua gesto, alm dos requisitos
mnimos. Eles esto relacionados com: preparo da liderana, gesto estratgica,
nfase no relacionamento com clientes, uso da informao e da tecnologia da
informao, valorizao e capacitao de seu pessoal, busca da inovao e melhor
gesto financeira.

Esses itens so adicionais aos da norma ISO 9001, o que leva a concluir que existe
relao entre sua adoo na gesto dos fornecedores e os resultados obtidos pelos
fornecedores-destaque. Essa concluso remete possibilidade de um modelo de
gesto com itens adicionais aos mnimos estabelecidos como meio para buscar a

230
melhoria da gesto dos fornecedores e, por consequncia, em sua relao com
grandes empresas.

A discusso referente a modelos de gesto usados para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores foi apresentada no Captulo 4, com destaque para a
ISO 9001, PNQ e tambm a norma japonesa TR Q 005. Ainda no Captulo 4 foi
apresentada a proposta de uso integrado desses modelos, em que seria adotada
como referncia inicial a ISO 9001, seguida da TR Q 005 e, como referncia maior,
os critrios do PNQ. Foi sugerido o estabelecimento de nveis, como os da TR Q
006, para que empresas possam evoluir seu modo de gesto com o tempo. Seriam
nveis de maturidade ou de evoluo do sistema de gesto adotados para
desenvolvimento contnuo dos fornecedores, em busca da excelncia na cadeia de
fornecimento.

A pesquisa com fornecedores e o estudo de casos, apresentados respectivamente
nos Captulos 8 e 9, permitiram identificar as caractersticas dos fornecedores-
destaque. possvel estabelecer uma relao entre os critrios da ISO 9001, a
norma TR Q 005 e essas caractersticas, permitindo a identificao de quais itens
deveriam ser desenvolvidos nos fornecedores, visando melhorar seu modo de
gesto.

Assim, a figura 11.1 apresenta uma comparao entre essas trs referncias (ISO
9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa), indicando a relao por meio de setas,
os itens principais da ISSO 9001, os itens adicionais da TR Q 005 em relao a ISO
9001 e os resultados da pesquisa com as caractersticas dos fornecedores-
destaque.

231

Figura 11.1 - Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
RESULTADOS DA PESQUISA TR Q 005 ISO 9001
8- Medio, anlise e melhoria.
7- Realizao do Produto
6- Gesto de Recursos
5- Responsabilidade da Direo
4- Requisitos do SGQ
11- Inovao em SGQ
10- Avaliao da percepo de clientes e
outras partes interessadas
Empregados
Investidores e acionistas
Impacto na sociedade
9- Melhoria no SGQ
Reviso da Direo
8- Realizao do Produto
Marketing
Configurao e mudana
7- Gesto de recursos
Informao
Recursos naturais
Recursos
Monitoramento de ativos
6- Responsabilidade da Direo
Responsabilidade Social
5 - Aprendizado e Inovao
4- Sistema de Gesto da Qualidade
Estratgia empresarial
Liderana
Perfil da Liderana
Atuao presente e compartilhada
Anlise de resultados
Estratgias e planos
Gesto estratgica
Desdobramento em objetivos e metas
Clientes
Atuao prxima aos clientes
Alinhamento estratgico com clientes
Uso da informao e da tecnologia da
informao
Pessoas
Valorizao das pessoas
Participao das pessoas nas decises

Processos
Processos organizados e controlados
Avaliao de resultados - auditorias freqentes
Monitoramento das finanas.
Inovao

232
Uma vez comprovada a hiptese de que os fornecedores que apresentaram
melhores resultados tambm apresentam melhor nvel de gesto, possvel concluir
que, induzindo a melhoria da gesto de fornecedores da cadeia de suprimentos de
grandes empresas, ampliam-se os resultados para toda a cadeia, gerando ainda
mais benefcios para todos os envolvidos.

Assim, pode-se vislumbrar um modelo que complementa a ISO 9001 e que poderia
ser usado para estabelecer nveis de maturidade ou evoluo para a gesto de
fornecedores. Esse modelo poderia seguir as linhas gerais da TR Q 005, porm de
modo mais simples. Verifica-se, assim, que os critrios a serem usados nesse
contexto seriam os estabelecidos pela norma ISO 9001, acrescidos de outros como:

Ampliao da Gesto de Recursos envolvendo tambm recursos financeiros,
recursos de infraestrutura, informao e tecnologia da informao, e ampliando a
gesto de recursos humanos, com avaliao e valorizao das pessoas;
Incluso da Gesto Estratgica podendo ser no item 5 de Responsabilidade
da Direo;
Incluso do Perfil da Liderana podendo ser no item 5 de Responsabilidade
da Direo;
Ampliao do Foco no Cliente passando a considerar maior ateno,
interao e alinhamento estratgico com os clientes;
Incluso da Inovao como novo item ou no item 5 de Responsabilidade da
Direo.

Essa soluo parecida com a praticada para o setor automobilstico, em que a
norma ISO TS 16949:2002 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos
particulares para aplicao da ISO 9001:2000 para organizaes de produo de
automotiva e peas de reposio pertinentes, manteve a estrutura da ISO 9001 e
incluiu vrios itens de interesse especfico. Assim, um programa de desenvolvimento
e qualificao de fornecedores definiria nveis de maturidade de gesto e os
relacionaria com o nvel de criticidade dos negcios envolvidos. A proposio do
modelo de maturidade no representa objeto desta tese, sendo, porm, uma de
suas concluses e ser apontado como sugesto de trabalhos futuros.

233
11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E
SEUS FORNECEDORES

Por muito tempo, grandes empresas praticaram uma poltica de relacionamento com
fornecedores de modo distante, com um nmero expressivo de organizaes para
aquisio de bens e servios, em que a prioridade era dada ao preo de aquisio e
no aos interesses de relacionamento estratgico (CHOPRA E MEINDL, 2003).
Atualmente, reconhecem que essa poltica no mais se sustenta, passando a usar
estratgias de atuao em cadeia ou rede, como a desintegrao vertical,
terceirizao, focalizao em poucos fornecedores, o just in time e parcerias, o que
leva a maior interesse no estabelecimento de boas relaes entre as empresas
(HARLAND, 1996). Gerir uma cadeia ou rede de fornecimento significa gerir
relacionamentos entre essas empresas, sendo necessrio investir em
relacionamentos bem sucedidos, estabelecendo atuaes parceiras (MENTZER et
al, 2000).

A relao de interesse entre grandes empresas e seus fornecedores a realizao
de negcios, de transaes por meio de aquisio de bens ou contratao de
servios. Esse o ponto principal de interface entre eles. Fazer negcio depende
de confiana. Nenhuma empresa far transaes com organizaes desconhecidas,
em que no possa confiar. Mas, como confiar em empresas desconhecidas?
preciso saber se o fornecedor competente para fazer negcios com ele. Para
Humphrey e Schmitz (1998), confiana significa estabelecer relaes mais prximas
entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo.

Caso contrrio, se no h confiana na relao entre comprador e fornecedor, no
h negcio. A grande empresa no compra do fornecedor local porque no sabe se
ele tem competncia e, por conseguinte, o fornecedor no investe na melhoria de
sua competncia porque a grande empresa no compra. Essa era a situao
presente, no incio do Prodfor, nas relaes entre as grandes empresas e os
fornecedores sediados no Esprito Santo. Era necessria uma ao estratgica e
forte para romper tal ciclo.

234
Uma das mais importantes aes da funo de suprimentos desenvolver uma rede
de fornecedores competentes (HAHN et al, 1990). Essa ao, denominada de
programa de desenvolvimento de fornecedores, visa ampliar o nvel de competncia
dos fornecedores (HARTLEY e JONES,1997), papel das empresas lderes, ditas
compradoras (KRAUSE e ELLRAN,1997). Essa a ao estratgica forte para
romper o ciclo de no compramos de fornecedores locais porque eles no tm
competncia. Portanto, o programa de desenvolvimento de fornecedores deve ser
uma iniciativa de grandes empresas, como parte de sua estratgia de negcio,
fazendo uso de seu poder de compra para induzir o aumento de competncia nos
fornecedores locais, criando uma relao forte, em que haja confiana. A realizao
de negcios entre grandes empresas e seus fornecedores promove a gerao de
renda e emprego, e depende do binmio competncia-confiana. preciso que os
fornecedores demonstrem competncia para que haja confiana, e os negcios
ocorram.

Nesta tese, foi mostrado que a competncia mnima a ser desenvolvida nos
fornecedores est em apoiar a organizao de um sistema de gesto baseada nos
requisitos da norma ISO 9001. A confiana construda inicialmente pela avaliao
dos fornecedores por meio de auditorias realizadas de forma organizada e
independente pelas prprias empresas compradoras, fazendo a certificao do
sistema de gesto organizado pelos fornecedores. A experincia do Prodfor
demonstrou que investir na melhoria da gesto de fornecedores gera resultados
muito satisfatrios, tanto para o fornecedor quanto para as grandes empresas. Os
fornecedores afirmaram que o maior benefcio obtido foi a melhoria de gesto, e as
pesquisas apresentaram os significativos resultados financeiros obtidos aps a
certificao, conforme apresentado no Captulo 7. As empresas compradoras
participantes do Prodfor tambm afirmaram sua satisfao com o programa e o
reconhecimento de que ele representa uma ao de grande importncia,
contribuindo com a organizao de uma competente rede de fornecedores,
conforme apresentado no Captulo 10. Portanto, conclui-se que uma ao de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, quando bem estruturada e
organizada, representa um instrumento de grande importncia para fortalecimento
das relaes entre grandes empresas e seus fornecedores.

235
A tese demonstrou tambm que os fornecedores com os melhores resultados
apresentaram caractersticas diferenciadoras e no se limitaram s condies
mnimas estabelecidas. Com isso, chegou-se concluso de que a melhoria da
cadeia de fornecimento est relacionada com a melhoria da gesto dos
fornecedores, e que necessrio fazer uso de outros fatores alm dos estabelecido
na norma ISO 9001, comumente usada como referncia para desenvolvimento de
fornecedores.

A criao de confiana depende de conhecimento. Apenas a qualificao de
fornecedores, pela certificao, pode no ser suficiente. necessrio que seja feita
a avaliao de desempenho durante as transaes comerciais, sendo preciso
coletar e analisar dados que permitam o contnuo monitoramento das atividades de
fornecimento (MARINHO e AMATO NETO, 2001), visando melhoria de aspectos
como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992).
Com o tempo, a ocorrncia de transaes e a avaliao de desempenho geram
informaes a respeito do fornecedor, promovendo proximidade e relaes mais
fortes, o que favorece a gerao de mais negcios.

Cria-se ento, a relao de parceria entre compradoras e fornecedores, uma
relao de confiana mtua, que envolve um alto nvel de cooperao, viso de
longo prazo, comprometimento, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos
para gerenciar conflitos (MONCZKA et al, 1998; MAIA e CERRA, 2004; MCHUG et
al, 2003; LAMBERT, 2008). A relao entre empresas e fornecedores deve ser
construda de acordo com regras claras e formas em que prevaleam o
entendimento eos objetivos comuns, para que haja sucesso na relao.

Com a evoluo das relaes, medida que se ampliam as oportunidades de
negcios entre grandes empresas e seus fornecedores, surge a necessidade de
nveis de gesto mais aprofundados, compatveis com os novos desafios. Como
exemplo, o fornecimento de um item de reposio, como um rolamento, bem mais
simples que o servio de monitoramento das condies desse rolamento e, para
prestar esse tipo de servio, requer-se uma organizao melhor do que se apenas
fornecesse o item.

236
As empresas devem, cada vez mais, buscar a evoluo em sua forma de
organizao para conquistar maiores oportunidades, que podem ocorrer em etapas.
Bolwijn e Kumpe (1990) definiram os momentos de evoluo da atuao:
inicialmente, a empresa eficiente, em seguida a empresa qualidade, depois a
empresa flexvel e, na ltima etapa, a empresa inovadora. Essa posio
corroborada por Merli (1994) e tambm Lambert (2008), em que as relaes entre
empresas passam de uma situao meramente comercial para um modo mais
colaborativo, cuja tnica a parceria, sendo necessrias formas mais aprofundadas
de gesto. Desse modo, possvel propor um esquema que envolve tipo de relao,
nvel de maturidade de gesto e tipo de negcio. O raciocnio simples: se as
empresas buscam formas mais fortes de relacionamento (de comercial para
parcerias), necessrio que melhorem seu modo de gesto, de acordo com o tipo
de negcio e exigncias estabelecidas.

Figura 11.2 Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de maturidade de gesto e
tipos de negcios. Fonte: elaborado pelo autor

Assim, apresentado na figura 11.2 um esquema que relaciona essas trs variveis,
de acordo com os trabalhos de Merli (1994) e tambm de Lambert (2008), e as
concluses do captulo 4 envolvendo o uso integrado dos modelos de referncia ISO
C Co on nv ve en nc ci io on na al l C Co on nt tr ra at to os s Integrao
estratgica
Parceria

A Al lt t s ss si im ma a c cr ri it ti ic ci id da ad de e

A Al lt ta a c cr ri it ti ic ci id da ad de e

M M d di ia a c cr ri it ti ic ci id da ad de e

B Ba ai ix xa a c cr ri it ti ic ci id da ad de e

N N o o
c cr r t ti ic co os s

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5
S Se em m
c ce er rt ti if fi ic ca a o o
C Ce er rt ti if fi ic ca a o o
I IS SO O 9 90 00 01 1
N N v ve el l 2 2 + +
R Re ec cu ur rs so os s
N N v ve el l 3 3 + +
E Es st tr ra at t g gi ia a
N N v ve el l 4 4 + +
I In no ov va a o o
Integrao
operacional
N N v ve ei is s d de e
m ma at tu ur ri id da ad de e n na a
g ge es st t o o
T Ti ip po os s d de e r re el la a e es s c co om me er rc ci ia ai is s g gr ra an nd de es s e em mp pr re es sa as s e e f fo or rn ne ec ce ed do or re es s

237
9001, TR Q 005 e PNQ. Foram considerados cinco nveis de relacionamentos: 1-
abordagem convencional; 2- contratos ou melhoria da qualidade; 3- integrao
operacional; 4- integrao estratgica; e 5 - parceria nos negcios. Em relao ao
modo de gesto, tambm foram considerados cinco nveis de maturidade, os
mesmos usados na TR Q 005 com as adaptaes propostas no item 11.2: 1- sem
certificao; 2- certificao ISO 9001; 3- nvel 2 + recursos; 4- nvel 3 + estratgia; e
5- nvel 4 + inovao. Para os tipos de negcios tambm foram considerados cinco
tipos, de acordo com a criticidade: 1- no crticos; 2- baixa criticidade; 3- mdia
criticidade; 4- alta criticidade; 5- altssima criticidade. A figura 11.2 apresenta essa
relao.

11.4 PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA NA CADEIA DE
FORNECIMENTO

A atuao em rede amplia o entendimento de que os problemas so comuns e
devem ser analisados de forma sistmica, extrapolando as fronteiras das grandes
empresas. Problemas comuns devem ser tratados de maneira compartilhada. Por
isso, a organizao de empresas em rede deve envolver aes relacionadas a
pblicos distintos, mas com o mesmo enfoque, que o aumento da competitividade
das empresas. As aes para organizao de um sistema de rede de empresas
envolvem a definio de papis importantes para grandes empresas, fornecedores,
organizaes empresariais e poder pblico, sendo proposto:

Grandes empresas tm o importante papel de induo da atuao em rede,
usando seu poder de compras para no apenas exigir, mas envolver fornecedores
na construo de objetivos comuns. Para fortalecer seu papel como indutor, pode
realizar as seguintes aes:

Definir com clareza suas estratgias de envolvimento de fornecedores, criando
formas de relaes mais prximas;
Reduo da base de fornecedores e ampliao do nvel de parcerias;
Usar seu potencial de conhecimento e informaes para desenvolvimento de
fornecedores, especialmente pequenas empresas, com transferncia de
conhecimento e tecnologias;

238
Organizar programas para desenvolvimento e qualificao de fornecedores,
de preferncia de forma compartilhada com outras empresas, como o caso
do Prodfor;
Fazer uso de informaes de desempenho de fornecimento no apenas para
punio, mas para identificao de causas e para promover a melhoria
contnua de empresas;
Estabelecer nveis aprofundados de parcerias com fornecedores medida do
aumento de sua competncia, adotando avaliaes da maturidade da gesto;

Fornecedores so os elos iniciais da cadeia e devem ampliar seu entendimento
sobre seu papel. So os geradores da qualidade inicial de produtos e servios,
influenciando o sucesso de toda a cadeia. Para vislumbrar uma atuao mais forte
em busca de oportunidades e crescimento empresarial devem ter as seguintes
preocupaes:

Ter maior conscincia de seu papel como elemento importante da cadeia,
pensando em como agregar valor cadeia, ser uma fonte de qualidade de
produtos, oportunidades de melhoria e inovao, em vez de uma fonte de
problemas com fornecimento inadequado;
Adotar um enfoque estratgico, pensando na cadeia e no apenas em sua
empresa;
Investir na capacitao de equipes, na melhoria de mtodos de trabalho e
melhores meios de controle;
Exercer completo domnio de seus processos, assegurando o pleno controle
para fornecer produtos de modo totalmente confivel em relao ao
estabelecido com os clientes, como atendimento a especificaes, prazos e
condies estabelecidas;
Adotar uma postura de maior interao com outras empresas, organizaes,
associaes empresariais, ou seja, com o ambiente em que est inserido;
Ir alm das condies mnimas estabelecidas pelas grandes empresas,
buscando melhorar cada vez mais a gesto total da empresa;

239
Buscar o fortalecimento pela atuao de modo associativo ou em parcerias com
outros fornecedores, seja para ganhar em escala, ou para domnio de novas
competncias. preciso que os fornecedores estabeleam suas prprias
cadeias produtivas;
Antecipar-se s necessidades dos clientes, que so grandes empresas,
passando a adotar a estratgia da inovao, notadamente levando solues a
essas necessidades, de acordo com seu foco de atuao, o que promoveria seu
crescimento;

Organizaes empresariais como sindicatos de empresas, federaes,
associaes de classe, entre tantas organizaes, podem ser o elemento catalisador
da formao de redes empresariais e o ente estratgico para antecipar tendncias,
focando sua ao em:

Pensar e agir sistemicamente, entendendo o contexto empresarial, as
tendncias do ambiente, em vez de agir de forma desincronizada com as
necessidades e os anseios do empresariado;
Induzir a formao de conscincia e esclarecimento do empresariado para a
atuao coletiva, em vez de isoladamente;
Agir politicamente no sentido de fortalecer as relaes entre grandes empresas
e fornecedores qualificados, para que os negcios sejam priorizados com esse
grupo de fornecedores.

Poder pblico seja nas esferas federal, estadual e municipal, pode apoiar as
iniciativas modernas, facilitando a vida das empresas, em vez de criar amarras e
fatores inibidores do desenvolvimento, tendo ateno a

inevitvel citar a elevada carga tributria vigente no pas como poder destruidor
de condies empresariais favorveis. A reforma tributria necessria para
evitar a incidncia em cascata de tributos quando se atua em redes de empresas
com personalidades jurdicas diferentes;
O crdito ainda difcil e caro para a grande maioria das empresas,
especialmente as de pequeno e mdio portes. Sem crdito facilitado, o

240
investimento na melhoria e modernizao das empresas lento, o que dificulta a
interao entre elas. Criar formas acessveis de crdito representa um grande
desafio para induzir o desenvolvimento das empresas;
O custo de pessoal deve ser reduzido, havendo uma reforma trabalhista que
propicie menor nus paras as empresas;
Uso do poder de compra governamental para induzir o desenvolvimento das
empresas que fazem negcios com as entidades e empresas governamentais;
Desenvolvimento de programas de melhoria de gesto em suas diversas
organizaes e empresas.

11.5 CONCLUSES

A era atual tem como forte caracterstica a atuao integrada de empresas em prol
de um objetivo comum, que ser cada vez mais competitivo. O enfoque da melhoria
e modernizao da gesto vem se ampliando, passando a ser no apenas de
organizaes, mas de cadeias ou redes. Essa situao tem se mostrado como forte
tendncia em muitos segmentos, sendo a tnica da estratgia de grandes
organizaes, que precisam dedicar-se a seu negcio principal, passando a integrar
e coordenar uma extensa rede de fornecedores.

O sucesso da atuao em cadeia est em planejar detalhadamente essa forma de
interao com as demais empresas da rede. Em vez de deixar acontecer de modo
gradual, o interessante que tal ao seja parte da estratgia da empresa,
planejada e orquestrada por ela. necessrio definir polticas, mtodos, meios de
controle para que as empresas da cadeia atuem em sincronia, de modo articulado,
em direo a propsitos comuns. Para tanto, necessrio extrapolar o sistema
empresarial e focar o sistema de redes. Essa atuao ampliada requer outras
competncias da empresa, porque ela passa a interagir com elementos sobre os
quais no tem o total controle.

A grande contribuio deste trabalho, alm de comprovar a eficcia dos resultados
de aes de desenvolvimento de fornecedores de grandes empresas, como o
Prodfor, foi identificar as caractersticas dos fornecedores que apresentaram
resultados superiores a outros, todos com Sistema de Gesto da Qualidade

241
organizados e certificados nas mesmas bases, que foi o Prodfor. Com isso, foi
possvel propor meios para que toda a cadeia de suprimentos de grandes empresas
alcance esses resultados superiores, visando a excelncia.

A interao entre grandes empresas e seus fornecedores ocorrer de forma cada
vez mais intensa medida que for ampliado o nvel de competncia de
fornecedores, gerando confiana das empresas clientes. O binmio competncia-
confiana a condio bsica para isso. Grandes empresas devem induzir o
aumento da competncia de seus fornecedores de modo evolutivo e, em paralelo,
estreitar e ampliar a forma de atuao conjunta pela maior confiana que passa a
existir.

Considerando essas circunstncias, a seguir so destacadas as principais
concluses deste estudo:

A atuao da empresa em redes ou cadeias se apresenta como necessidade;
O enfoque estratgico deixa de ser restrito empresa e seu sistema, passando a
ser ampliado para uma viso de redes ou cadeias de empresas;
Grandes empresas devem induzir o desenvolvimento e a qualificao de seus
fornecedores, em especial as empresas de pequeno porte, fazendo uso de seu
poder de compra;
As empresas de grande porte devem organizar a ao de desenvolvimento e
qualificao de seus fornecedores em um programa bem planejado e estruturado;
O investimento por parte dos fornecedores na melhoria e modernizao de sua
gesto uma necessidade, e este estudo comprovou os benefcios financeiros
bastante atrativos de tal investimento;
As relaes entre grandes empresas e seus fornecedores sero ampliadas
medida do aumento do nvel de competncia dos fornecedores;
Cabe aos fornecedores se antecipar a essa situao, de relaes ampliadas,
investindo na melhoria e inovao de suas atividades. Por outro lado, cabe s
grandes empresas criar mais oportunidades de negcio, em reconhecimento ao
aumento de competncia do fornecedor;

242
As empresas fornecedoras, se desejarem ter sucesso e ser cada vez mais
competitivas, devem ampliar o nvel de maturidade de gesto, alm dos requisitos
mnimos estabelecidos pela norma ISO 9001;
O desenvolvimento de fornecedores para ampliao do nvel de maturidade de
gesto deve ocorrer de modo gradativo, em nveis, para permitir a evoluo dos
sistemas de gesto;
Como referncia ao sistema de gesto das empresas, observou-se que os
requisitos da ISO 9001:2000 devem ser ampliados, em direo aos critrios de
excelncia do PNQ. Essa ampliao deve ocorrer em nveis;
O modelo da norma TR Q 005 mostrou-se confuso, em especial na definio dos
nveis de maturidade. Deve ser pensado um modelo mais adaptado realidade
das empresas ocidentais;
Nveis maiores na maturidade dos sistemas de gesto permitem formas mais
aprofundadas nas relaes com grandes empresas;
Alm do desenvolvimento dos fornecedores para organizao do sistema de
gesto, deve ser feito o monitoramento do desempenho de fornecimento;
Um programa de desenvolvimento de fornecedores conduzido por grandes
empresas representa tambm uma ao de responsabilidade social, pois promove
a gerao de emprego e renda.

11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS

A continuidade dos assuntos e temas abordados nesta tese pode ser conduzida pela
realizao de trabalhos futuros, como:

Desenvolvimento de modelo que considere a evoluo da gesto de
fornecedores em nveis de maturidade;
Anlise de riscos em cadeia de fornecimento;
Tecnologia da Informao aplicada gesto de cadeias de suprimentos;
Planejamento, programao e controle de cadeias de suprimentos;
Anlise dos fatores culturais que favoream a atuao cooperada de empresas.

243
REFERNCIAS

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APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA COM FORNECEDORES

1- IDENTIFICAO DA EMPRESA

Razo Social:
Nome fantasia:
CNPJ: IE ou IM:

Endereo: No.
Complemento: CEP
Cidade: Bairro: UF:
Telefone: Fax:
E-mail: Site:

Dirigente principal:
Nome: Cargo:
Telefone: E-mail:

Responsvel pelas informaes:
Nome: Cargo:
Telefone: E-mail:

Responsvel pela pesquisa:
Data da resposta: Nome:

2- NEGCIO DA EMPRESA

Ramo principal de atividade (Tabela CNAE):
Atividade principal: ( ) Comrcio ( ) Servios ( ) Indstria ( ) Transporte ( ) Agricultura

Produtos e/ou servios % da receita Escopo

3- COMPOSIO ACIONRIA

Nome do acionista ou scio Cargo Participao (%)

Sede da empresa:
( ) a mesma identificada ( ) outra: Cidade: __________________________ UF: ____

254
4- RESULTADOS DA ORGANIZAO

4.1- Resultados do balano patrimonial a partir do ano de indicao no Prodfor ano de indicao: _________
Componentes 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Vendas totais do ano
Investimento (imobilizado)
Ativo circulante
Passivo circulante
Lucro operacional do exerccio
Lucro lquido do exerccio
Patrimnio lquido
4.2 Vendas por clientes
Empresas 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Aracruz Celulose

Cesan

Chocolates Garoto

Companhia Siderrgica Belgo

CST

CVRD

Nexen Qumica

Petrobrs

Samarco Minerao

Telemar

Outras

255
5- LIDERANA
5.1- Qual a o perfil do comando da empresa, isto , das pessoas que a dirigem?
o uma empresa familiar, onde toda a liderana tem relao de parentesco.
o uma empresa totalmente profissionalizada, sem a presena de parentes dos
acionistas.
o Existem poucos parentes dos acionistas, mas atuam de modo profissional.

5.2- Qual a atuao do dirigente principal com a empresa?
o acionista e atua diretamente na gesto da empresa
o Atua como acionista e parcialmente na gesto da empresa
o Atua apenas como acionista, sem muito envolvimento na gesto da empresa.
o um executivo totalmente dedicado ao negcio.
5.3- Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal?
o Fundamental (Primeiro grau)
o Mdio (Segundo grau)
o Superior completo

o Ps-graduao
o Mestrado ou doutorado.

5.4 A participao do dirigente da empresa em treinamentos, cursos, seminrios e/ou
congressos para aprimoramento dos conhecimentos, nos ltimos 3 anos, se caracteriza:

o O dirigente no participou de nenhum
o O dirigente pelo menos uma vez
o O dirigente participa eventualmente (mais de uma e menos de trs vezes)
o O dirigente participa freqentemente (mais de trs vezes)

5.5 A empresa possui definio clara sobre qual o seu Negcio, como vai atuar no
mercado (misso), qual o futuro esperado para a empresa (viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial (valores)?

o Ainda no foram definidos
o Alguns esto definidos, mas no esto escritos
o Esto escritos e divulgados para alguns empregados
o Esto escritos e divulgados para todos os empregados

5.6- As anlises crticas do SGQ so realizadas com qual periodicidade?
o Anual
o Semestral
o Quadrimestral
o Trimestral
o Bimestral
o Mensal
o Semanal
o Quinzenal
o Diria

5.7- Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade?
o De 0 a 25 %
o De 26 a 50 %
o De 51 a 70 %
o De 71 a 80 %
o De 81 a 90 %
o De 91 a 95 %
o Maior que 95 %

5.8 Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores?
o Sim
o No

Se a resposta for SIM, continuar com as perguntas a seguir. Se NO ir para o item 5.11

256

5.9 Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados da empresa?
o Reunies
o Relatrios
o Seminrios e eventos
o Intranet
o Boletim
o Revistas
o Circular
o Outros:______________________________________________________

5.10- Qual a periodicidade que as comunicaes de resultados da empresa so realizadas?
o Mensal
o Bimestral
o Trimestral
o Quadrimestral
o Semestral
o Anual

5.11 As sugestes de melhorias para o trabalho feitas pelos empregados so tratadas da
seguinte maneira pelos dirigentes:

o As sugestes no so recebidas/identificadas, analisadas e respondidas
o As sugestes so analisadas e, eventualmente, respondidas
o As sugestes so analisadas, respondidas e, eventualmente, implementadas
o As sugestes so analisadas, respondidas e implementada (quando pertinente), de
uma forma sistematizada

5.12 O desempenho global de seus indicadores avaliado com objetivo de antecipar-se a
problemas e intensificar o desempenho de seus resultados:

o No h nenhum tipo de anlise dos resultados
o A anlise feita com base em informaes sem utilizao de indicadores
o A anlise feita regularmente com utilizao de indicadores
o A anlise feita regularmente com a utilizao de indicadores e de forma
sistematizada

6- ESTRATGIAS E PLANOS

6.1- A empresa faz uso de planejamento estratgico?
o Sim
o No

6.2- Se a resposta anterior for NO, a empresa?
o No faz ainda, mas pretende fazer no futuro.
o Entende que no necessrio devido a realidade da empresa.
o Entende ser um instrumento sem maiores utilidades para empresa
o Est iniciando o processo.

6.3- Se a resposta da pergunta 6.1 for SIM, o planejamento estratgico feito?
o De forma sistemtica e organizada.
o De forma pouco organizada.
o De forma eventual
o J realizou uma vez ou outra, mas no deu continuidade

6.4- As estratgias necessrias para atingir a viso e validar o negcio da empresa so
definidas:

257
o No h definio de estratgias
o As estratgias so definidas com base em informaes internas
o As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que
permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas
o As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que
permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas e so decorrentes de um
processo de definio de estratgias sistematizado, que permite ainda tratar os
aspectos legais, sociais e tecnolgicos e os produtos substitutos.

6.5 Planos de Ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados e, estes so
acompanhados e monitorados quanto ao seu cumprimento?

o No existem planos de ao para as estratgias
o Existem planos de ao para algumas das estratgias
o Existem planos de ao para a maioria das estratgias
o Existem planos de ao para todas as estratgias, com acompanhamento peridico,
sendo adotadas aes de correo, quando necessrio.

6.6- A empresa faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)?
o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.
o Existe, mas no muito bem organizado com poucos instrumentos formais.
o Existe de maneira informal, estando as decises na cabea das pessoas
o No praticado

6.7- Os objetivos e estratgias so desdobrados para os demais colaboradores
o s vezes
o No necessrio
o Sempre que necessrio desdobra para as chefias

6.8- A empresa faz uso de indicadores que permitam avaliar seu funcionamento?
o No h indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa
o So utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros
o So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
o So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros, de clientes e os
principais processos da empresa.

6.9 Os resultados so medidos e analisados criticamente?
o s vezes
o No necessrio
o Sempre que for necessrio

6.10 So definidos metas de curto e longo prazo para os indicadores da empresa?

o No existem metas definidas
o Existem metas definidas sem vinculao a indicadores
o Existem metas definidas para alguns indicadores
o Existem metas definidas para todos os indicadores

6.11- A empresa faz planos de investimento?
o s vezes
o No necessrio

258

6.12- A empresa investe no desenvolvimento de novos produtos e servios?
o Sempre que surge uma oportunidade ou necessidade
o No necessrio, pois os produtos so definidos e no h necessidade de mudana

7- CLIENTES

7.1 -A empresa faz pesquisa de satisfao de clientes?
o s vezes
o No necessrio
7.2 Se a resposta anterior for SIM, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de
clientes?
o Anual
o Semestral
o Quadrimestral
o Trimestral
o Bimestral
o Mensal
7.3 -Qual o resultado obtido na ltima medio de satisfao dos clientes?
o Clientes satisfeitos: ______%
o Clientes insatisfeitos: _____%
o Realizada em: ___/___/_____
o No realizou

7.4 A partir das anlises de resultados so implementadas aes para intensificar a
satisfao desses?

o No so analisados os resultados das avaliaes da satisfao dos clientes
o Raramente, so implementadas aes a partir de avaliaes dos clientes
o Eventualmente, so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes
o Freqentemente, so implementas aes a partir das avaliaes dos clientes

7.5 -Quais meios sua empresa usa para se comunicar com clientes?
o Folder
o Site
o Visitas
o Participao em feiras

o Anncio em revistas especializadas
o Anncio em jornais
o Servio de atendimento ao cliente
o Outros: _____________________

259
7.6 - A empresa fornecedora de quais mantenedoras?
o Aracruz Celulose,
o Companhia Esprito Santense de Saneamento Cesan
o Chocolates Garoto
o Companhia Siderrgica Belgo
o Companhia Siderrgica de Tubaro CST
o Companhia Vale do Rio Doce CVRD
o Esprito Santo Centrais Eltricas - Escelsa
o Flexibrs Tubos Flexveis
o Nexen Qumica - Canexus
o Petrobrs
o Samarco Minerao
o Telemar

7.7 -A empresa j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios?
o Sim
o No
7.8 Se a resposta anterior for SIM, o resultado foi:
o Tentou, mas no foi recebida.
o Tentou e foi recebida por todas, sendo gerados alguns novos negcios.
o Tentou e foi recebida por algumas, sendo gerados alguns novos negcios.
o Foi recebido, mas sem gerao de negcios.

7.9 - Se a resposta da pergunta 7.6 for NO, o resultado foi:
o Entende que no necessrio devido o tipo de negcio
o No foi ainda, mas pretende ir.
o No vai por entender que no adianta, sendo perda de tempo.
o No tem interesse

7.10 A empresa focaliza suas vendas em:
o Apenas em algumas empresas mantenedoras
o Em muitas empresas mantenedoras
o Basicamente nas empresas mantenedoras e em algumas outras
o Na maior parte outras empresas e algumas mantenedoras

7.11 Como a empresa faz suas vendas?
o Possui equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes
o Possui equipe de vendedores que atende os pedidos dos clientes
o Espera ser convidada ou solicitada pelos clientes
o No possui equipe de vendedores e eventualmente algum da empresa contata os
clientes

7.12 As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas?
o As reclamaes no so recebidas/identificadas, analisadas e nem aes so
adotadas.
o As reclamaes so recebidas, mas no so analisadas.
o As reclamaes/sugestes so analisadas, so adotadas aes e eventualmente
dado retorno aos clientes.
o As reclamaes/sugestes so adotadas aes e freqentemente dado retorno aos
clientes

260
8- SOCIEDADE
8.1 -A empresa desenvolve projetos de ao social?
o Sim, de maneira freqente.
o Eventualmente
o No necessrio
o Pretende fazer no futuro

8.2 -A empresa possui alguma notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental?
o No, nunca houve ocorrncia.
o Houve no passado, mas esto todas resolvidas.
o Sim, porm esto sendo questionadas.
o Sim.

8.3 -A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos?
o No.
o Houve no passado, mas esto todas resolvidas.
o Sim, porm esto sendo questionadas.
o Sim.
8.4 -A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto Ambiental?
o Sim, est implementado e certificado.
o Sim est em fase de desenvolvimento.
o No, mas interesse da empresa fazer no futuro.
o No necessrio
8.5 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Sade e Segurana?
o No necessrio
8.6 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Responsabilidade Social?
o No necessrio

8.7 - Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa?
o Sim, mas de pequenas propores.
o Sim e de significativas propores
o No.
o Isso no se aplica a empresa

8.8 A empresa interage com a comunidade em que est inserida?

o Isso no importante.
o Sim, quando procurada por algum de seus representantes.
o Em algumas oportunidades
o Se interessa pela sociedade procurando atender suas necessidades dentro das
possibilidades da empresa

261
9- INFORMAES E CONHECIMENTO
9.1 -A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto?
o Sim, faz uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa.
o Sim, apenas das atividades administrativas.
o Sim, apenas das atividades operacionais
o Possui computadores, mas usa apenas redator de texto e planilha eletrnica.
o No, mas pretende fazer.
o No necessrio

9.2 -Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa?
o Nenhum
o At 25 %
o De 26 a 50 %
o De 51 a 75 %
o Acima de 75 %
o A empresa totalmente informatizada
9.3 Qual a quantidade de computador existente e em uso?
o Nenhum
o Apenas um
o De 2 a 5
o De 6 a 10
o De 11 a 20
o De 21 a 30
o De 31 a 50
o Mais de 50
9.4 - Qual percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa?
o Valor:___________

9.5 - Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento?
o De modo informal, onde o conhecimento est na cabea das pessoas.
o Apenas os procedimentos so documentados
o Todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas
o Faz uso de sistemas sofisticados para gesto de informaes

9.6 A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do
prprio setor?

o Isso no relevante
o Eventualmente ou quando necessrio
o Para o Planejamento estratgico
o Sim, sendo um processo sistematizado e freqente da empresa.

9.7 As informaes sobre o setor de atividade em que atua e sobre a concorrncia so
identificadas e buscadas de modo a subsidiar da avaliao do desempenho e a reviso das
estratgias?

o No h acompanhamento de informaes sobre o setor de atividade da empresa
o Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente
o Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas freqentemente
o Essas informaes so identificas, analisadas e utilizadas de forma sistematizada e
com periodicidade constante

262

10 - PESSOAS
10.1 As funes e responsabilidades dos empregados so claramente definidos,
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?
o No h definio de funes e responsabilidades
o As funes e responsabilidades esto definidas, mas no esto documentadas
o As funes e responsabilidades esto definidas e documentadas, mas no so de
conhecimento de todos os empregados
o As Funes e responsabilidades esto definidas, documentadas e so de
conhecimento de todos os empregados

10.2 O desempenho dos empregados reconhecido, de forma a promover o estmulo e a
motivao das pessoas?
o No h nenhuma forma de reconhecimento
o O reconhecimento feito eventualmente, e seus critrios definidos
o O reconhecimento feito freqentemente, j inclui algum critrio
o O reconhecimento feito freqentemente e de forma sistematizada com critrios
definidos

10.3 - A empresa oferece treinamentos visando a capacitao dos empregados no ambiente
de trabalho, para promover o desenvolvimento e crescimento profissional das pessoas?
o No so oferecidos treinamentos
o So oferecidos treinamentos para alguns empregados, eventualmente, mesmo que
sem planejamento
o So oferecidos treinamentos para a maioria dos empregados, frequentemente,
mesmo que sem planejamento
o So oferecidos treinamentos para todos os empregados, frequentemente,
decorrentes de um planejamento de treinamento.

10.4 A empresa realiza pesquisas de satisfao do seu pessoal?
o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado periodicamente pela empresa.
o Sim, s vezes realiza.
o Sim, j realizou no passado, mas recentemente no tem feito.
o No necessrio.

10.5 - Se a resposta anterior for SIM, qual o nvel de satisfao interna na ltima medio?
o Satisfeitos: ___________%
o Insatisfeitos: __________%
10.6 - Quantas horas de treinamento so dedicadas por colaborador por ano?
o Valor: _______
10.7 - Qual o percentual atual de trabalhadores?
o Total de empregados diretos: _______
o Total de empregados terceirizados atuantes na empresa: _______
o Total de empregados informais: _______
o Total da fora de trabalho: _________
o Total na atividade fim: ________
o Total na atividade meio: _______

10.8 - A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida?

263
o No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve.
o No, mas pretende fazer no futuro.
o No necessrio
10.9 - Qual o perfil dos colaboradores atualmente na empresa?
Nvel de
educao
Analfabetos Nvel
fundamental
Nvel
mdio
Nvel
Superior
Ps-
graduao
Total
Nmero

10.10 -A empresa apia algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho?
o No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve.
o No, mas pretende fazer no futuro.
o No necessrio

10.11 - Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano?
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

o No tem esse controle
10.12 - Qual o ndice de rotatividade por ano?
Nmero de colaboradores 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Total no incio do ano
Contrataes no ano
Demisses no ano
Nmero mdio
Percentual de rotatividade

o No tem esse controle

10.13 - O bem-estar e satisfao dos empregados so intensificados por meio da promoo
de benefcios legais e outros servios (confraternizaes, reas de lazer, programas de
integrao com a famlia, etc)?
o No h benefcio e servios oferecidos ao empregados
o H alguns benefcios e eventualmente so promovidos alguns servios
o Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios para alguns empregados
o Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios que abrangem todos os
empregados.

11 - PROCESSOS
11.1 - Os processos de trabalho esto definidos e padronizados?
o Sim, mas sem a devida implementao.
o Apenas os solicitados pela norma ISO 9001/2000 ou SGQF do Prodfor
o No necessrio

264
11.2 Os resultados dos principais processos acompanhado (monitorado), de modo a
identificar problemas e causas de mau desempenho?
o No h nenhum tipo de acompanhamento para os processos
o Alguns processos so acompanhados, mas sem utilizao de indicadores
o Alguns processos so acompanhados com indicadores
o A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de
resultado para eles

11.3 - Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade?(no ltimo ano)
o Usa toda a capacidade (100 %)
o Valor: _______ %
11.4 - Idade mdia dos equipamentos?
o Menor que 2 anos
o Entre 2 e 5 anos
o Entre 5 e 10 anos
o Entre 10 e 15 anos
o Entre 15 e 20 anos
o Mais de 20 anos
11.5 - A empresa possui sistema de gesto financeira?
o Sim, sendo um instrumento organizado, informatizado e praticado pela empresa.
o Sim, informatizado, mas parcialmente utilizado.
o Sim, manual e voltado para os controles bsicos.
o No, mas pretende faz-lo.
o No necessrio
11.6 - A empresa possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios?
o Sim, mas no est devidamente implementado.
o No necessrio
11.7 - A empresa investe em inovao?
o Sim. Percentual de seu oramento: _______%
o No necessrio
11.8 - Quantas patentes esto registradas em nome da empresa?
o Valor:_______
o No tem registro de patente
11.9 - A empresa possui instalaes prprias?
o Sim
o No
11.10 - Qual o tamanho da rea construda?
rea total: ________________ m2 rea construda: ____________ m2

11.11 Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados?
o Sim, todos esto elaborados, documentados e so praticados na empresa.
o Sim, mas apenas em parte dos processos.
o Sim, foram documentados, mas ainda no so efetivamente praticados.
o No necessrio

265

11.12 Os fornecedores so selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho, com o
objetivo de reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento com estes?
o No h critrios para seleo dos fornecedores
o Eventualmente, so utilizados critrios para a seleo dos fornecedores
o Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores, mas no h avaliao do
desempenho dos mesmos
o Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a avaliao do
desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada

11.13 Os aspectos econmico-financeiros da empresa so acompanhados (monitoradas)
para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros
o No existem controles financeiros
o Existem controles financeiros, mas no h gerenciamento do fluxo de caixa
o Existem controles financeiros e a empresa gerencia seu fluxo de caixa, mas no h
plano oramentrio para pleno menos um ano.
o Existem controles financeiros, a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano
oramentrio para pelo menos um ano.

12 PARTICIPAO NO PRODFOR

12.1- O motivo da sua participao no Prodfor foi:
o Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual mantinha relaes
comerciais
o Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora
o Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual no mantinha relaes
comerciais
o Outros

12.2 - A sua maior expectativa em participar do Prodfor, na ocasio da sua indicao, era:
o Melhorar a organizao da minha empresa e assim poder melhor atender meus
clientes
o Ampliao das minhas vendas
o Atendimento a outas empresas mantenedoras
o Obter um certificado do sistema da qualidade a um baixo custo

12.3 - O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi:
o Melhoria da organizao da minha empresa
o Aumento do faturamento da empresa
o Ampliao da atuao da empresa para outros clientes, alm das mantenedoras.
o Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras

12.4 - Com a sua certificao a organizao da sua empresa:
o Melhorou muito
o Melhorou
o Continua a mesma coisa
o Piorou

266
12.5 - Com a sua certificao, o faturamento da sua empresa:
o Melhorou muito
o Melhorou
o Continua a mesma coisa
o Piorou

12.6 - Com a sua certificao, os custos da sua empresa:
o Aumentaram
o Reduziram
o Continuaram da mesma forma
o Reduziram significativamente

12.7 - Com a sua certificao, o nmero de empresas compradoras do Prodfor atendidas
por sua empresa:
o Aumentou bastante
o Diminuiu
o Continuou o mesmo
o Aumentou

12.8 - Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor, voc pretende:
o Renovar o certificado, mesmo com o custo das auditorias.
o No renovar o certificado devido aos custos das auditorias.
o Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 (manter os dois)
o Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000
o No renovar o certificado por outros motivos: _______________________________

12.9 - Sua empresa ir partir para a certificao ISO 9001?
o Sim, temos planos para certificao pela ISO 9001.
o No, continuaremos apenas no Prodfor.
o Sim, j estamos em processo de certificao.
o J somos certificados ISO 9001:2000

12.10 - Sua opinio:
Principal qualidade do Prodfor:

Principal ponto a ser melhorado do Prodfor:

267

APNDICE B Grficos da pesquisa com fornecedores

Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores foi realizada pesquisa
qualitativa envolvendo questes relacionados aos critrios do Prmio Nacional da
Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade,
Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio Resultados foi analisado
pela pesquisa quantitativa). A seguir so apresentados os resultados da pesquisa,
considerando as respostas de todas as empresas participantes. O significado de cada
critrio tem como referncia o documento de apresentao dos critrios de excelncia
do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2006).

Para cada critrio so apresentados o significado, os resultados da pesquisa e uma
anlise. A numerao das perguntas foi mantida a mesma da usada no questionrio,
apresentado no anexo I.

Liderana

SIGNIFICADO

Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento
pessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de
valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia,
considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina
como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao
e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do
aprendizado organizacional (PNQ, 2006).

RESULTADOS DA PESQUISA

5.1. Qual o perfil do comando da
empresa, isto , das pessoas que a
dirigem?
35,95%
32,68%
31,37%
0%
Empresa familiar, onde
toda a liderana tem
relao de parentesco
Empresa totalmente
profissionalizada, sem
presena de
parentes dos acionistas
Existem poucos parentes
dos acionistas, mas
atuam de modo
profissional
No respondeu

5.2. Qual a atuao do dirigente principal
com a empresa?

70,59%
2,61%
1,96%
24,18%
0,66%
Acioni sta eatua di retamentena
gestoda empresa
Aci onistae parci almente nagesto
daempresa
Aci onista, sem muito envol vi mento
nagesto da empresa
um executivo total mente
dedicado ao negcio
No respondeu

268

5.3. Qual o nvel de escolaridade do
dirigente principal?

3,52%
33,80%
40,14%
18,31%
4,23%
Fundamental
Mdio
Superior
Compl eto
Ps Graduao
Mestrado ou
doutorado

5.4. A participao do dirigente da
empresa em treinamento cursos,
seminrios e/ou congressos para
aprimoramento dos conhecimentos, nos
ltimos 3 anos, caracteriza-se:

7,69%
2,10%
37,76%
52,45%
0,00%
No partici pou de
nenhum
Partici pou pelo
menos 1 vez
Partici pa
eventualmente
Participa
frequentemente
No respondeu

5.5. A empresa possui definio clara
sobre qual o seu negcio, como vai
atuar no mercado (misso), qual o
futuro esperado para a empresa
(viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial
(valores)?

3,52%
21,13%
19,72%
53,52%
2,11%
Ainda no foram defini dos
Alguns estodefi nidos mas no
esto escri tos
Escritos e divul gados para alguns
empregados
Escritos edi vul gados par a todos os
empregados
No respondeu

5.6. As anlises crticas do SGQ so
realizadas com qual periodicidade?

3,50%
20,28%
3,50%
42,66%
13,99%
8,39%
0%
0%
0,70%
5,58%
1,40%
Anual
Quadrimestral
Bimestral
Quinzenal
Diria
No
respondeu

269

5.7. Qual o percentual mdio de
realizao dos objetivos da qualidade?

2,11%
0,70%
4,93%
14,79%
28,17%
17,61%
26,06%
5,63%
De 0 a 25%
De 26 a 50%
De 51 a 70%
De 71 a 80%
De 81 a 90%
De 91 a 95%
Maior que 95%
No respondeu

5.8. Os resultados da empresa so
comunicados aos colaboradores?

80,42%
17,48%
2,10%
Sim
No
No
respondeu

5.9. Quais so os meios usados para
comunicao interna dos resultados da
empresa?

86,32%
15,38%
5,13%
15,38%
6, 84%
1,71%
23,08%
31,62%
Reunies
Relatrios
Seminrios e
eventos
Intranet
Boletim
Revistas
Circular
Outros

5.10. Qual a periodicidade que as
comunicaes de resultados da empresa
so realizadas?

47, 42%
11,21%
20,69%
1,72%
15,52%
1,72%
1,72%
Mensal
Bimestral
Trimestral
Quadrimestral
Semestral
Anual
No
respondeu

270
5.11. Como so tratadas as sugestes
de melhorias para o trabalho feitas pelo
empregados?

1,40%
8,39%
19,58%
69,93%
0,70%
No so
recebidas/identi fi cadas
analisadas e
respondi das
So analisadas e
eventualmente
respondi das
So anal isadas,
respondidas e
eventual mente
impl ementadas
So analisadas,
respondidas e
implementadas de uma
forma sistematica
No respondeu

5.12. O desempenho global de seus
indicadores avaliado com o objetivo de
antecipar-se a problemas e intensificar o
desempenho de seus resultados:

2,10%
11,88%
34,27%
51,05%
0,70%
No h nenhum tipo de anlise dos
resultados
f eita com base em informaes sem
ut ilizao de indicadores
feit a regularmente com a utilizao
de indicadores
feita regularmente com a utilizao
de indicadores e de forma sistematica
No respondeu
ANLISE

Mais de 1/3 das empresas (35,95%) a liderana tem relao de parentesco. 32,68%
das empresas so profissionalizadas e 31,37% tem parentes, mas atuam de modo
profissional. Em geral, cerca de 68,63% da empresas so de carter familiar. Em
70,59% das empresas, o acionista atua diretamente na gesto da empresa.
Quase das empresas (24,18%) comandada por executivo.
40,14% dos dirigentes das empresas tm formao superior, 18,31% com ps-
graduao, o que corresponde a 62,68% dos dirigentes com nvel superior ou ps.
Mais da metade (52,45%) dos dirigentes participa com freqncia de
treinamentos
53,52% diz ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios e esto
documentados e comunicados.
A maior freqncia da avaliao do SGQ pela Direo trimestral (42,66%)
71,84% das empresas diz atingir mais de 80% de realizao dos objetivos da
qualidade.
80,42% comunica resultados da empresa aos colaboradores
Os meios de comunicao interna mais usados so: Reunies (86,32%) e
Circular (24,41%)
A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%)

271
Para 69,93% das empresas as sugestes internas so analisadas respondidas e
implementadas (quando pertinentes) de uma forma sistemtica
51,05% das empresas fazem anlise regular de resultados utilizando indicadores
para avaliar o desempenho global com o objetivo de antecipar-se a problemas e
intensificar o desempenho.

Estratgias e Planos

SIGNIFICADO

Este critrio examina, em detalhes, o processo de formulao das estratgias,
enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio
da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias,
incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos
os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos
(PNQ, 2006).


6.1. A empresa faz uso de
planejamento estratgico?

59,15%
37,32%
3,53%
Sim
No
No
respondeu

6.2. A empresa no utiliza planejamento
estratgico por que?

50,82%
16,39%
4,92%
14,75%
13,12%
No faz ainda mas pretende fazer
no fut uro
No necessrio devido a
realidade da empresa
Ent ende ser um instrumento sem
maiores utilidades
Est iniciando o processo
No respondeu

272
6.3. De que forma o planejamento
estratgico realizado?

47,10%
5,79%
15,70%
5,79%
25,62%
De forma sistemtica
e organi zada
De formapouco
organizada
De forma eventual
J realizouuma vez
mas nodeu
continuidade
No respondeu

6.4. As estratgias necessrias para
atingir a viso e validar o negcio da
empresa so definidas?

11,27%
10,56%
31,69%
40,85%
5,63%
No h definio estratgias
Sodefi ni das com base em informaes
internas
Sodefi ni das com base em informaes
i nternas e
externas para obter vantagens nicas
Decorrentes de um pr ocesso
sistematizado
Norespondeu

6.5. Planos de ao necessrios para
atingir as estratgias so elaborados e
estes so acompanhados e
monitorados quanto a seu
cumprimento?

21,13%
29,58%
10,56%
33,10%
5,63%
No existem planos deao para as
estratgi as
Exi stem pl anos de ao para al gumas
estratgi as
Exi stem pl anos de aopara a
mai oria das estratgias
Exi stem pl anos de ao para todas
as estratgi as e acompanhamento
No respondeu

6.6. a empresa faz uso de planejamento
operacional (deciso sobre produtos e
servios)?

60, 57%
14,79%
15,49%
3, 52%
5,63%
Sim sendo um instrumento organi zado e
praticado pela empresa
Exi ste mas no muito bem organi zado
com poucos instrumentos formais
Existe de manei ra i nformal estandoas
deci ses na cabea das pessoas
No prati cado
Norespondeu

273
6.7. Os objetivos e estratgias so
desdobrados para demais
colaboradores?

46,82%
14,89%
5, 67%
26,95%
5,67%
Si m sendo um instrumento organi zado
e praticado pela empresa
As vezes
No necessri o
Sempr e que necessri o
No respondeu

6.8. A empresa faz uso de indicadores
que permitam avaliar seu
funcionamento?

medidos?

78,87%
2,82%
1,41%
14,79%
2,11%
Si msendo um instrumento organizado
e praticado pela empresa
As vezes
No necessrio
Sempre que necessrio
No respondeu

6.10. Como os resultados obtidos so
analisados criticamente?

68,46%
8,46%
10,00%
3, 08%
6,92%
2,31%
0, 77%
Em reuni es deanli se crti ca
per iodi ca da direo e gestores
Em reunies eventuais dadi retoria
Em reuni es periodicas dadi retoria
De modo nivel adopel adi reo ou um
de seus membros
Noexi ste uma forma defi ni da mas
r eal izada
No reali za
No respondeu

6,29%
2,10%
15,38%
74,83%
1,40%
No h i ndi cadores quepermitam
moni torar
Indicadores para monitorar os resul tados
financei ros
e decli entes
No respondeu

274
6.11. So definidas metas de curto e
longo prazo para os indicadores da
empresa?

9,29%
9,29%
22,13%
55,00%
4,29%
No existem metas defi nidas
Existem metas defini das sem
vinculaoe indicadores
Existem metas definidas paraalguns
indi cadores
Existem metas definidas para todos
os indi cadores
No r espondeu

6.12. A empresa faz planos de
investimento?

48,58%
7,75%
6,34%
33,10%
4,23%
Sim sendo um instrumento
organizado e praticado pela
empresa
As vezes
No necessrio
No respondeu

6.13. A empresa investe no
desenvolvimento d novos produtos e
servios?

28,17%
60,56%
9,86%
1,41%
organi zado eprati cadopela
empresa
Sempre que surge uma
oportuni dade ou necessdade
No necessrio pois os produtos
so definidos e no h necessi dade
de mudana
No respondeu

275
ANLISE

59,15% das empresas afirma que fazem uso de planejamento estratgico.
Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas
pretende fazer no futuro.
47,10% dize que o Planejamento Estratgico feito de forma sistemtica e
organizada
Para 40,85% as estratgias so decorrentes de um processo de definio
sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e tecnolgicos e
os produtos substitutos.
Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as
estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo
quando necessrio.
60,57% faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios),
sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.
46,82% diz que os objetivos e estratgias so desdobrados para demais
colaboradores, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.
74,83% utiliza indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes e
os principais processos da empresa
78,87% das empresas medem resultados sendo um instrumento organizado e
praticado pela empresa.
A grande maioria das empresas (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos
em reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores
55% das empresas definem metas de curto e longo prazo para todos os
indicadores da empresa
48,58% das empresas faz planos de investimento sendo um instrumento
organizado e praticado pela empresa
A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao desenvolvimento
de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como um instrumento
organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%) o faz quando
surge uma oportunidade ou necessidade.

276

Clientes

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm
examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes
em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao (PNQ, 2006).


7.1. A empresa faz pesquisa de
satisfao de cliente

89,44%
3,52%
2,82%
3,52%
0,70%
Sim sendo um isntrumento
organizado e praticado
pela empresa
No necessrio
No respondeu

7.2. Se a resposta anterior for sim, qual
a periodicidade da pesquisa de

17,29%
33,08%
1,50%
13,53%
3,01%
25,56%
6,03%
Anual
Semetral
Quadrimestral
Trimestral
Bimestral
Mensal
No
respondeu

277
7.3. Qual o resultado obtido na ultima
medio de satisfao dos clientes

30,43%
69,57%
No
realizou
No
respondeu

7.4. A partir das anlises de resultados
so implementadas aes para
intensificar a satisfao desses

1,42%
4,26%
15,60%
75,18%
3,54%
No so anal isados os resul tados
das aval i aes da sati sfao dos
cl ientes
Raramente so implementadas
aes a parti r de aval iaes de
clientes
Eventual mente so implementadas
aes a parti r das aval i aes dos
cli entes
Frequentemente so
i mplementadas aes a partir das
aval i aes dos cl ientes
No respondeu

7.5. Quais meios sua empresa usa para
se comunicar com o cliente

45,77%
50,00%
73,94%
29, 58%
30,99%
16, 20%
30,28%
37, 32%
4, 23%
Folder
Site
Vi si tas
Participaa em Fei ras
Annci o em revistas especiali zadas
Anunci os em jornai s
Servios deatendi mento ao cli ente
Outros
No respondeu

7.6. A empresa fornecedora de quais
mantenedoras

44,20%
47,10%
28,99%
34,06%
72,46%
59,42%
29,06%
41,30%
30,43%
42,75%
41,30%
10,87%
Aracruz Celulose
Belgo Siderurgi a
Cesan
Chocolates Garoto
CST
CVRD
Escel sa
Grupo Technip - Flexibras
Nexem Qumica - Canexus
Petrobras
Samarco
Telemar

278
7.7. A empresa j visitou todas as
mantenedoras do prodfor para novos
negcios

35,92%
42,25%
21,13%
0,70%
Sim
No
Algumas
No
respondeu

7.8. Qual resultado das visitas

0,00%
34,94%
24,10%
37,35%
3,61%
Tentou mas no foi recebido
Tentoue foi recebi do por todas
sendo gerados alguns novos
negcios
Tentoue foi recebi da por algumas
sendo gerados al guns novos
negci os
Foi recebida mas sem geraode
novos negci os
No respondeu

7.9. Porque ainda no realizou visitas
as mantenedoras

22,47%
39,33%
2,25%
1,12%
34,83%
Entendo que no necessrio
devido o ti po de negcio
No foi ai nda, mas pretende i r
No vai por entender que no
adi anta sendo perda detempo
Notem interesse
No respondeu

7.10. A empresa focaliza suas vendas
em

11,97%
12,68%
23,24%
38,73%
11,27%
2,11%
Apenas em al gumas empresas
mantenedor as
Em mui tas empresas mantenedoras
Basi camente nas empresas
mantenedoras e em algumas outras
Namai ori a parte em outras empresas
mantenedoras
Em poucas empresas mantenedoras
Norespondeu
Sri e1

279
7.11. Como a empresa faz suas
vendas

50,74%
8,09%
16,91%
18,38%
5,88%
Equipe devendedores que atua
visitando ou contatando os cli entes
Equi pe de vendedores que atendeos
pedidos dos cl ientes
Espera ser convidada ou sol icitada
pel os cli entes
No possui equipede vendedores e
eventual mente algum daempresa
contata os cli entes
No respondeu

7.12. As reclamaes/sugestes dos
clientes so recebidas e tratadas

0,70%
1,42%
12,06%
85,82%
0,00%
As reclamaese no
s o
recebi das/i dentifi cadas
anal isadas e nem
aes
so adotadas
As
recl amaes/suges tes
so anali sadas s o
adotadas aes e
eventualmente dado
retorno aos cli entes
No respondeu
ANLISE

89,44% das empresas realiza pesquisa de satisfao de clientes como
instrumento organizado e praticado pela empresa
A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com
freqncia Semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%)
75,18% das empresas afirma que freqentemente so implementadas aes a
partir das avaliaes dos clientes
Quando perguntado sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de
clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%.
Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: Visitas (73,94%),
Site (50,00%) e Folder (45,77%).
As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores
com como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel
(44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%).
Pouco mais de um tero das empresas (35,92%) j visitou todas as
mantenedoras do Prodfor para novos negcios.

280
Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das
empresas. No entanto, 37,35% foi recebida sem gerar novos negcios.
39,33% das empresas ainda no visitou as mantenedoras, mas pretendem ir.
38,73% das empresas focaliza suas vendas em outras empresas e algumas
empresas mantenedoras
50,74% das empresas possui equipe de vendedores que atua visitando ou
contatando os clientes.
As reclamaes/sugestes so analisadas sendo adotadas aes e
freqentemente dado retorno aos clientes para 85,82%.

Sociedade

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico,
social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos impactos
negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage
com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006).


8.1. A empresa desenvolve projetos de
ao social

29, 08%
26,24%
10,64%
31,21%
2, 83%
Si m de manei ra
frequente
Eventualmente
No
necessrio
Pretende fazer
no futuro
No respondeu

8.2. A empresa possui alguma
notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental

92,25%
4,23%
0,70%
0,00%
2,82%
No
Houve no passado mas esto
todas resolvidas
Si m porm estosendo
questionadas
Si m
No respondeu

281

8.3. A empresa tem alguma pendncia
com o pagamento de tributos?

67,61%
12, 68%
11, 27%
4,22%
4,22%
No
Houve no passado mas esto todas
resolvidas
Si m porm esto sendo
questi onadas
Sim
No respondeu

8.4. A empresa est desenvolvendo
Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)?
2,13%
4,26%
39,01%
52,48%
2, 12%
Si m est
impl ementado e
certifi cado
Sim est em fase
de
desenvolvimento
No mas de
i nteresse da
empresa f azer no
futuro
No necessri o
No respondeu

Sistema de Gesto em Sade e
Segurana (OHSAS 18000)?

2,11%
5,63%
47,89%
40,85%
3,52%
Si m est
impl ementado e
certifi cado
Sim est em fase
de
desenvolvimento
No mas de
i nteresse da
empresa f azer no
futuro
No necessri o
No respondeu

sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001
ou SA 8000)?

0,71%
3,55%
50,35%
39,72%
5,67%
Sim est impl ementado e certi ficado
Sim est em fasede
desenvolvimento
No mas de interesse da empresa
fazer no futur o
No necessrio
No respondeu

282
8.7. Existiu algum problema de impacto
ambiental envolvendo a atuao da
empresa

6,34%
0,70%
78,87%
12,68%
1,41%
Sim mas em
pequenas
propores
Sim e de
significat ivas
propores
No
Isso no se
aplica a
empresa
No
respondeu

8.8. A empresa interage com a
comunidade em que est inserida

7,75%
22,54%
21,13%
33,80%
14,78%
Isso no i mportante
Sim quando procurada por al gum de
seus representantes
Em algumas oportuni dades
Se interessa, procurando atender suas
necessi dades dentro das possibi li dade
No respondeu
ANLISE
41,85% das empresas afirmou que no desenvolve projetos de ao social.
31,21% das empresas no desenvolve projetos de ao social, mas pretende
fazer no futuro e 29,08% o faz de maneira freqente.
A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental
67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos
Em relao a certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% diz que no
necessrio, enquanto que 6,39 % est certificada ou em implementao e 39,01%
diz ter interesse de fazer no futuro.
Em relao a certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana
Ocupacional), 40,85% diz que no necessrio, enquanto que 7,74% est
certificada ou em implementao e 47,89% diz ter interesse de fazer no futuro.
Em relao a certificao NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em Responsabilidade
Social), 39,72% diz que no necessrio, enquanto que 4,26% est certificada ou
em implementao e 50,35% diz ter interesse de fazer no futuro.
Apenas 7,04% das empresas afirmou ter havido problemas de impacto ambiental.
Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade
procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades da empresa.

283
Informaes e Conhecimento

SIGNIFICADO

Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das
informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis
(PNQ, 2006).


9.1. A empresa faz uso de algum sistema
informatizado de gesto?

60,29%
22,06%
5,15%
9,56%
2,94%
0,00%
Sim faz uso de si stemaintegrado de
todas as atividades da empresa
Si m apenas das ati vi dades
admi nsitrativas
Si m apenas das ati vi dades
operaci onai s
Possui computadores mas usa apenas
redator de texto e pal nilha el etoni ca
No mas pretende fazer
No respondeu

9.2. Qual o ndice de informatizao das
atividades da empresa?

1, 40%
2,82%
6,34%
15,49%
44,37%
29,58%
0,00%
Nenhum
De 26 a 50%
Acima de
75%
No
respondeu

9.3. Qual a quantidade de computador
existente em uso?

0,00%
0,70%
19,01%
22,54%
30,99%
10,56%
8,45%
7,75%
0,00%
Nenhum
Apenas um
De 2 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
De 31 a 50
Mais de 50
No respondeu

9.4. Qual o percentual dos gastos em
informtica em relao ao faturamento
da empresa?

74,65%
25,35%
No sabe
responder
No respondeu

9.5. Como a empresa faz a gesto das
informaes e conhecimento?

284
5,64%
11,97%
74,65%
7,04%
0,70%
De modoinformal ondeo conhecimento
estnacabeadas pessoas
Apenas os procedi mentos so
documentados
Todas as informaes relevantes da
empresaso documentadas e
organizadas
Faz usodesi stemas sofisticados para
gesto de informaes
Norespondeu

9.7. As informaes sobre o setor de
atividades em que atua e sobre a
concorrncia so identificadas do
desempenho e a reviso das estratgias?

16,20%
35,92%
28,17%
12,68%
7,03%
No h
acompanhamento
de i nformaes
sobre osetor de
Essas
i nformaes so
i denti ficadas
anal i sadas e
No respondeu

9.6. A empresa faz uso se informaes
comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?

19,29%
52,86%
12,14%
10,71%
5,00%
Issono rel evante
Eventual menteou quando necessrio
Para o pl anej amento estratgico
Si m sendo um processosistemati zado e
frequente da empresa
Norespondeu

ANLISE

60,29% das empresas diz que faz uso de sistema integrado de todas as
atividades da empresa.

285
Em relao ao ndice de informatizao das atividades da empresa 44,37%
afirmou ter acima de 75 % e 29,58% diz ser totalmente informatizada.
A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20
com 30,99% das empresas, seguido de 6 a 10 com 22,54%.
As empresas no conhecem seus custos com informtica pois 74,65% disse no
saber e 25,35% no respondeu sobre percentual dos gastos em informtica em
relao ao faturamento da empresa.
Em relao a gesto das informaes e conhecimento 74,65% afirma que todas
as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas.
Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou
do prprio setor 52,86% diz que realiza eventualmente ou quando necessrio e
19,29% diz que isso no relevante.
Apenas 10,71% das empresas faz uso de informaes comparativas de modo
freqente.
Para 35,92% das empresas as informaes sobre o setor de atividades em que
atua e sobre a concorrncia so identificadas analisadas e utilizadas
eventualmente; e 28,17% diz que so identificadas, analisadas e utilizadas
freqentemente.

286

PESSOAS

SIGNIFICADO

Este Critrio examina como so proporcionadas as condies para o desenvolvimento
e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em
consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para
criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam
excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas.


10.1. As funes e responsabilidades dos
empregos so claramente definidas
esclarecendo o grau de autonomia e
participao das pessoas em suas
atividades?

0,00%
4,23%
14,08%
80,28%
1,41%
No hdefini o de funes e
responsabil i dades
Esto defi nidas mas no esto
documentadas
Esto defini das mas noso de
conhecimento detodos os empregados
esto documentadas
Esto defi nidas documentadas eso de
conhecimento detodos os empregados
No respondeu

10.2. O desempenho dos empregados
reconhecido de forma a promover o
estmulo e a motivao das pessoas?

4,96%
34,04%
33,33%
24,12%
3,55%
No h
nenhuma forma
de
reconhecimento
feito
frequentemente
j inclui algum
critrio
No respondeu

287
10.3. A empresa oferece treinamentos
visando a capacitao dos empregados
no ambiente de trabalho para promover o
desenvolvimento e crescimento
profissional das pessoas?

0,00%
21,28%
12,06%
66,66%
0,00%
No so
oferecidos
treinamentos
So oferecidos
trei namentos
para alguns
empregados
No respondeu

10.4. A empresa realiza pesquisas de
satisfao do seu pessoal?

34,75%
21,28%
17,73%
12,77%
13,47%
Si m, sendo um ins trumento organi zado
e praticado periodi camente pela
empresa
Sim as vezes reali za
Sim j realiz ou no passado, mas
recentemente no tem feito
No necessri o
No respondeu

10.5. Se a resposta anterior for sim qual
o nvel de satisfao interna na ltima
medio?

83,65%
19,12%
Sati sfao
Insati sfao

10.6. Horas de treinamento dedicadas
por colaborador ao ano:

39,98

288
10.7. Qual o nmero atual de
trabalhadores?

No foi possvel tabular essa questo de
modo confivel, pelo grande nmero de
respostas das empresas de que no fazem
esse controle ou no responderam a questo.

10.8. A empresa possui algum programa
de melhoria da qualidade de vida?

16,79%
10,95%
50,36%
10,22%
11,68%
Sim sendo um i nstrumento
organizado e prati cado pel a
empresa
No mas est em fase de
pl anejamento e ser realizado
em breve
No mas pretende fazer no
futuro
No necessri o
No r espondeu

10.9. Informe a quantidade de
colaboradores atualmente na empresa
segundo nvel de escolaridade?

8,33%
81,67%
95,00%
86,67%
45,00%
Analf abet os
N vel f undament al
N vel mdio
N vel super i or
Ps graduao

Obs: percentual das empresas que tem esse tipo
de perfil.

10.10. A empresa apoio algum tipo de
programa de educao continuada extra
trabalho?

39,86%
4,35%
30,43%
13,04%
12,32%
Sim sendo um
instrumento
organizado e
praticado pela
No mas
pretende fazer
no futuro
No respondeu

10.11. Quantas reclamaes
trabalhistas existiram por ano?

30,98%
28,17%
40,85%
No tem
esse
contr ole
No
respondeu
Nenhuma

289
10.12. Qual o ndice de rotatividade por
ano?

64,10%
35,90%
0,00%
No tem esse
controle
No
respondeu
Nenhum

10.13. O bem estar e satisfao dos
empregos so intensificados por meio
da promoo de benefcios legais e
outros servios (confraternizao,
reas de lazer, programas de
integrao com a famlia etc.)?

10,00%
37,14%
5,00%
42,86%
5,00%
No h
bebefcios e
servi os
Frequentemente
so oferecidos
benefcios e
No respondeu

ANLISE

80,28% afirma que as funes e responsabilidades esto definidas
documentadas e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% diz que
so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados.
Mais da metade 57,45% reconhece o desempenho dos empregados de forma
freqente.
66,66% oferece treinamentos para todos os empregados freqentemente
decorrentes de um planejamento de treinamento.
100% das empresas diz treinar suas equipes.
O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h.
O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65% de satisfao e
19.12% de insatisfao.
Pesquisas de satisfao do seu pessoal so realizadas como instrumento
organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas.
50,36% das empresas diz que no possui programa de melhoria da qualidade de
vida de seus funcionrios, mas pretende fazer no futuro.
39,86% das empresas desenvolve algum tipo de programa de educao
continuada extra trabalho sendo um instrumento organizado e praticado pela
empresa. 30,46% diz que no, mas pretende fazer no futuro.
42,86% das empresas oferece de benefcios legais e outros servios
(confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.) que
abrangem todos os empregados.

290
Processos

SIGNIFICADO

Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de
valor; e identifica, gerencia analisa e melhora os processos principais do negcio e os
processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o relacionamento
com os fornecedores e conduz a sua gesto financeira, visando sustentabilidade
econmica do negcio (PNQ, 2006).


11.1 Os processos de trabalho esto
definidos e padronizados?

61,43%
5,71%
28,57%
0,71%
3,58%
empresa
Sim mas sem a devida
implementao
Apenas os solicitados pela norma
ISO 9001:2000 ou SGQF do
Prodfor
No necessrios
No respondeu

11.2. O resultado dos principais processos
acompanhado (monitorado) de modo a
identificar problemas e causas de mau
desempenho?

2,82%
11,97%
19,01%
64,79%
1,41%
No h nenhum
tipo de
acompanhamento
para os processos
Al guns processos
so
acompanhados
com indi cadores
No respondeu

11.3 O % de utilizao da capacidade da
empresa no ltimo ano:

291

82,96%
Todas
Uso da capacidade

11.4. Idade mdia dos equipamentos?

14,08%
52,82%
23,24%
4,23%
0,70%
0,70%
4,23%
Menos que 2
anos
Entre 2 e 5
anos
Entre 6 a 10
anos
Entre 11 e
15 anos
Entre 16 e
20 anos
Mais que 20
anos
No
respondeu

11.5. A empresa possui sistema de
gesto financeira?

57,75%
13,38%
16,20%
6,34%
2,82%
3,51%
Sim sendo um i nstrumento organizado
informatizado e praticado pel a empresa
Sim informatizao mas parcialmente
uti liz ado
Si m manual e voltado para os control es
bsicos
No mas pretende faz-lo
No necessrio
No respondeu

11.6. a empresa possui processo de
desenvolvimento de novos produtos e
servios?

33,81%
23,02%
15,11%
23,02%
5,04%
Sim sendo um
instrumento
organizado a
praticado pela
No mas
pretende faz-
lo
No
respondeu

11.7. A empresa investe em inovao?

292
61,43%
17,86%
20,71%
Sim
No
necessrio
No
respondeu

Foi constatado que o valor do
investimento em inovao de
em mdia 10,85% do oramento.

11.8. Quantas patentes esto
registradas em nome da empresa?

81,10%
18,90%
No tem
registro de
patente
No
respondeu

11.9. A empresa possui instalaes
prprias?

73,05%
26,95%
Sim
No

11.10. A rea da empresa:

4.675,91
1.396,93
rea total
rea
construda

11.11. Os procedimentos da empresa
esto definidos e documentados?

293
82,39%
11,27%
4,23%
0, 70%
0,00%
1,41%
Si m todos esto elaborados
documentados e so praticados pel a
empresa
Sim foram documentados mas ai nda
noso efetivamente praticadas
No necessri o

11.12. Os fornecedores so
selecionados e avaliados quanto ao
seu desempenho com o objetivo de
reduzir os custos de fornecimento e
intensificar o relacionamento com
estes?

1,41%
9,86%
8,45%
78,87%
1,41%
Noh cri trios paraseleo dos
fornecedores
Exi stem cri trios definidos para a
sel eodos fornecedores mas no
havali ao do desempenho dos
No respondeu

11.13. Os aspectos econmicos
financeiros da empresa so
acompanhados (monitorados) para
melhorar a utilizao dos seus recursos
financeiros?

0,70%
6,34%
38,03%
52,11%
2,82%
No existem cont roles financeiros
Existem controles financeiors e a
empresa gerencia seu f luxo de caixa
as no h plano oramentrio para
No respondeu

11.14. A empresa faz a avaliao de seus
fornecedores?

1,50%
84,96%
4,51%
6,77%
0,00%
2,26%
No isso no necessrio
Simcom critrios definidos e
periodicamente
Apenas para cadstramento inicial
comcritrios definidos
Eventualmente emcaso de
necessidade
No mas pretende realizar
No respondeu

294
ANLISE

61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados.
28,57% diz que apenas os solicitados pela norma ISO 9001:2000 ou SGQF do
Prodfor.
A maioria dos processos acompanhada com indicadores e existem metas de
resultados para 64,79% das empresas.
O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96% no ltimo ano.
A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das
empresas sendo a maior freqncia e entre 6 a 10 anos para 23,24%.
O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como
instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa.
33,81% afirma que possui processo de desenvolvimento de novos produtos e
servios
61,43% das empresas investe em inovao e em mdia representa 10,85% do
oramento.
81,10% no tm registro de patente e o restante no respondeu.
73,05% possui instalaes prprias que em mdia tem 4.675 m
2
de rea total e
1396 m
2
de rea construda.
82,39% das empresas diz que todos os procedimentos esto elaborados
documentados e so praticados pela empresa.
78,87% possui critrios definidos para a seleo dos fornecedores e avaliao do
desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada;
52,11% das empresas afirmou que existem controles financeiros, a empresa
gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano
84,96% das empresas faz a avaliao peridica de seus fornecedores com
critrios definidos

Apndice C Grficos comparativos de fornecedores com melhores resultados

295
APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com melhores
resultados

Para as mesmas questes da parte qualitativa do levantamento de dados foi feita uma
tabulao a parte com as 27 empresas que se destacaram em relao aos resultados
obtidos.

Trata-se do quartil de empresas que participaram da pesquisa quantitativa que
apresentam os melhores resultados conforme metodologia definida.

As respostas das empresas destaques foram plotadas em grficos com as respostas
de todas as empresas, agrupadas nos sete critrios do PNQ (o oitavo so os
resultados medidos usados para classificao das empresas). Essa comparao de
respostas permitiu identificar os principais itens que diferenciam esses grupos de
empresas.

A seguir so apresentados os grficos com respostas das questes apresentadas no
questionrio de pesquisa. O significado de cada item o mesmo apresentado no
captulo 7. Os resultados desses grficos so apresentados e analisados no captulo 8.

LIDERANA

5.1. Qual o perfil do comando da
empresa, isto , das pessoas que a
dirigem?
5.2. Qual a atuao do dirigente
principal com a empresa?

35,95%
25,93%
32, 68%
33,33%
31,37%
40,74%
0,00%
0,00%
Empresa famil iar, ondetodaa l iderana
tem relao deparentesco
Empresatotalmente profissi onal izada,
sem presena de
parentes dos acioni stas
Exi stem poucos parentes dos acionistas,
mas atuam de modo profi ssional
No respondeu
Todas Destaque

70,59%
74, 07%
2, 61%
3,70%
1,96%
0,00%
24,18%
22,23%
0,66%
0,00%
Aci onistae atua diretamente nagesto da
empresa
Atua como aci onista e parci almente na
gesto da empresa
Atua como acioni sta, sem muito
envol vi mento na gesto da empresa
um executivo totalmente dedi cado ao
negci o
No respondeu
Todas Dest aque

296
3,52%
3,70%
33,80%
18,52%
40,14%
55,56%
18,31%
14,81%
4,23%
7,41%
Fundamental
Mdio
Superior
Completo
Ps
Graduao
Mestrado ou
doutorado
Todas Destaque
3,52%
7,41%
21,13%
11,11%
19,72%
18,52%
53,52%
62,96% 2,11%
0%
Ainda no f oram def inidos
Alguns est o definidos mas no
est o escritos
Escrit os e divulgados para alguns
empregados
Escrit os e divulgados para t odos os
empregados
No respondeu
Todas Dest aque
7,69%
14,81%
2,10%
0%
37,76%
25,93%
52,45%
59,26%
0%
0%
No part icipou de
nenhum
Part icipou pelo
menos 1vez
Part icipa
event ualment e
Part icipa
f requent ement e
No respondeu
Todas Dest aque
5.3. Qual o nvel de escolaridade do
dirigente principal?

5.4. A participao do dirigente da
empresa em treinamento cursos,
seminrios e/ou congressos para
aprimoramento dos conhecimentos,
nos ltimos 3 anos, caracteriza-se:

5.5. A empresa possui definio clara
sobre qual o seu negcio, como vai
atuar no mercado (misso), qual o
futuro esperado para a empresa
(viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial (valores)?

5.6. As anlises crticas do SGQ so
realizadas com qual periodicidade?

3,50%
3, 70%
20,28%
18,52%
3,50%
3,70%
42,66%
55, 56% 13,99%
14,82%
8, 39%
3,70%
0,00%
0%
0,70%
0%
5,58%
0%
1,40%
0%
Anual
Semestral
Quadrimestral
Trimestral
Bimestral
Mensal
Quinzenal
Semanal
Diria
No realiza
No respondeu
Todas Destaque

297
1,40%
3,70%
8,39%
3,70%
19,58%
22,22%
69,93%
70,37%
0,70%
0%
Noso
r ecebi das/ i denti f i cadas
anal i sadas er espondi das
Anal i sadas e
eventual menter espondi das
Anal i sadas, r espondi das e
eventual mente
i mpl ementadas
Anal i sadas, r espondi das e
i mpl ementadas deuma
f or masi stemati ca
Nor espondeu
Todas Dest aque
3,52%
7,41%
21,13%
11,11%
19,72%
18,52%
53,52%
62,96%
2,11%
0%
Ainda no f oram def i ni dos
Al guns est o def inidos mas no est o
escrit os
Escrit os e di vulgados para alguns
empregados
Escri t os e divulgados para t odos os
empregados
No respondeu
Todas Destaque
5.7. Qual o percentual mdio de
realizao dos objetivos da qualidade?

comunicados aos colaboradores?

5.9. Quais so os meios usados para
comunicao interna dos resultados da
empresa?

5.10. Qual a periodicidade que as
comunicaes de resultados da
empresa so realizadas?

2, 11%
3,70%
0,70%
0%
4,93%
3,70%
14, 79%
18,52%
28, 17%
33,33%
17,61%
14,81%
26,06%
22,22%
5,63%
3,70%
De 0 a 25%
De 26 a 50%
De 51 a 70%
De 71 a 80%
De 81 a 90%
De 91 a 95%
Maior que
95%
No
respondeu
Todas Destaque
86, 32%
78,26%
15,38%
26,09%
5,13%
4,35%
15,38%
21,74%
6,84%
13,04%
1,71%
4,35%
23,08%
13,04%
31, 62%
39,13%
Reunies
Relatrios
Seminrios e eventos
Intranet
Boletim
Revistas
Circular
Outros
Todas Destaque

298
5.11. Como so tratadas as sugestes
de melhorias para o trabalho feita
pelo empregado?

O que se observa em relao a liderana comparando-se as respostas das empresas
destaques em relao a todas empresas pesquisadas:

Menor nfase de parentes atuando na empresa (59,26% contra 68,63%)
Maior atuao do acionista na gesto da empresa (74,07% contra 70,59%)
Maior qualificao do dirigente com percentual maior de formao superior ou
acima (77,78% contra 62,68%)
Dirigentes participam mais freqentemente de cursos promovidos (59,26%
contra 52,45%)
Maior ndice de definio da misso, viso, negcio e valores da empresa
62,96% contra 53,52%)
As anlises crticas do SGQ so realizadas com maior freqncia, at 3 meses
(74,08% contra 65,74%).
Comunicam mais os resultados da empresa (85,19% contra 80,42%)
Maior ndice de comunicao mais freqente aos colaboradores, menos que 3
meses (91,30% contra 79,32%)

47,42%
56,52%
11,21%
4,35%
20,69%
30,43%
1,72%
4,35%
15,52%
4,35%
1,72%
0%
1,72%
0%
Mensal
Bimestral
Trimestral
Quadrimestral
Semestral
Anual
No
respondeu
Todas Destaque

299
ESTRATGIAS E PLANOS

6.1. A empresa faz uso de planejamento
estratgico?

59,15%
62,96%
37,32%
33,33%
3,53%
3,70%
Sim
No
No
respondeu
Todas Destaque

6.2. A empresa no utiliza planejamento
estratgico por que?

50,82%
60%
16,39%
10%
4,92%
0%
14,75%
30%
13,12%
0%
No faz ainda mas pretende fazer
no futuro
devido a realidade da empresa
Entende ser um instrumento sem
maiores utilidades para a empresa
Est iniciando o processo
No respondeu
Todas Destaque

6.3. De que forma o planejamento
estratgico realizado

47,10%
61,11% 5,79%
5,56%
15,70%
22,22%
5,79%
5,60%
25,62%
5,60%
de forma sistemtica e organizada
De forma pouco organizada
De forma eventual
J realizou uma vez ou outra mas
no deu continuidade
No respondeu
Todas Destaque

6.4. As estratgias necessrias para
atingir a viso e validar o negcio da
empresa so definidas.
11,27%
7,41%
10,56%
3,70%
31,69%
40,74%
40,85%
48,15%
5,63%
0%
no h defi nio
estr atgias
As estratgi as so
defini das com base em
informaes i nternas e
externas que permitem
trazer vantagens nicas,
No respondeu
Todas Destaque

300
6.5. Planos de ao necessrios para
atingir as estratgias so elaborados e
estes so acompanhados e monitorados
quanto a seu cumprimento?

21,13%
18,52%
29,58%
33,33% 10,56%
18,52%
33,10%
25,93% 5,63%
3,70%
No exi stem pl anos de aopara as
estratgias
Exi stem pl anos de ao para a mai oria
das estratgias
No respondeu
Todas Destaque

6.6. a empresa faz uso de planejamento
operacional (deciso sobre produtos e
servios)

60,57%
62, 96%
14, 79%
18,52%
15,49%
14,81%
3,52%
3,70%
5,63%
0%
Sim sendo um i nstrumento organi zado
e prati cado pel a empresa
Exi ste mas no muito bem
organi zadocom poucos instrumentos
formais
Exi ste de maneira i nformal estandoas
deci ses na cabea das pessoas
No prati cado
Norespondeu
Todas Destaque

6.7. Os objetivos e estratgias so
desdobrados para demais colaboradores?

46,82%
33,33%
14,89%
22,22%
5, 67%
3,70%
26, 95%
37,04%
5,67%
3,70%
organizado e prati cado pela
empresa
As vezes
No necessrio
Norespondeu
Todas Destaque

6.8. A empresa faz uso de indicadores
que permitam avaliar seu funcionamento?

6,29%
3,80%
2,10%
0%
15,38%
22,22%
74,83%
74,07% 1,40%
0%
No h i ndicadores que permi tam monitorar
o funci namentoda empresa
Souti lizados i ndi cadores para monitorar
os resultados fi nancei ros
e decli entes
No respondeu
Todas Destaque

301
medidos?

78,87%
85,19%
2,82%
7,41%
1,41%
0%
14,79%
7,41%
2,11%
0%
organizado e prati cado pela empresa
As vezes
No necessrio
Sempr e que necessrio
No respondeu
Todas Destaque

6.10. Como os resultados obtidos so
analisados criticamente?

68,46%
70,37%
8,46%
7,41%
10,00%
7,41%
3,08%
3,70%
6,92%
3, 70%
2,31%
0%
0,77%
7,41%
Em reuni es de anl i se crtica periodi ca
da dir eoe gestores
Em reunies eventuais da diretori a
Em reunies peri odi cas da diretori a
Demodo nivelado peladireo ouum de
seus membr os
No exi ste uma forma defi nida mas
reali zada
No real i za
No respondeu
Todas Destaque

6.11. So definidas metas de curto e
longo prazo para os indicadores da
empresa?

9,29%
7,41%
9,29%
11,11%
22,13%
25,93%
55,00%
48,15%
4,29%
7,41%
Noexi stem metas definidas
Existem metas defini das sem
vi nculao e indicadores
Existem metas defi nidas para alguns
i ndi cadores
Exi stem metas defi ni das paratodos
os indi cadores
No respondeu
Todas Destaque

6.12. A empresa faz planos de
investimento?

48,58%
55,56%
7,75%
3,70%
6,34%
7,41%
33,10%
33,33%
4,23%
0%
Sim sendo um instrumento organizado
e pr ati cado pel a empresa
As vezes
No necessri o
Sempre quenecessrio
No respondeu
Todas Destaque

302
6.13. A empresa investe no
desenvolvimento d novos produtos e
servios?

28,17%
25,93%
60,56%
70,37%
9,86%
3,70%
1,41%
0%
or ganizado e prati cadopela empresa
Sempreque surge uma oportunidade
ou necessdade
No necessrio poi s os produtos
sodefini dos e no h necessidade
de mudana
No respondeu
Todas Destaque

O que se observa em relao a estratgias e planos comparando-se as respostas das
empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:

Percentual de empresas que realizam planejamento estratgico ligeiramente
maior (62,96% contra 59,15)
As empresas que ainda no realizam o planejamento estratgico esto mais
propensas a faze-lo (60% contra 50,82).
Realizam o planejamento estratgico de forma mais organizada (61,11% contra
47,10%), o que indica que a diferena possa estar no modo de fazer e no
simplesmente em fazer.
Maior percentual em definir as estratgias de modo sistematizado (48,15%
contra 40,85%).
Menor nfase em planejamento das aes estratgicas (25,93% contra 33,10%)
Ligeira vantagem no nvel de dedicao ao planejamento operacional (62,96%
contra 60,57%)
Desdobram melhor as estratgias estabelecidas (37,04% contra 26,95%).
Idntico nvel de uso de indicadores (74,07% contra 74,83%)
Maior medio de resultados (85,19% contra 78,87%).
Realizam melhor as anlises crticas dos resultados (70,37% contra 68,46%).
A definio de meta de curto prazo melhor no grupo do que nas empresas
destaques (55% contra 48,15%).
Maior nfase ao planejamento dos investimentos (55,56% contra 48,58%)
Maior nfase em oportunidades para desenvolvimento de novos produtos
(70,37% contra 60,56%)

303
CLIENTES

7.1. A empresa faz pesquisa de
satisfao de cliente

89,44%
100,00%
3,52%
0,00%
2,82%
0,00%
3,52%
0,00%
0,70%
0,00%
Sim sendo um isntrumento
organizado e praticado pel a
empresa
No necessri o
No respondeu
Todas Destaque

7.2. Se a resposta anterior for sim, qual
a periodicidade da pesquisa de

17,29%
29,63%
33,08%
25,93%
1,50%
0,00%
13,53%
7,41%
3,01%
3,70%
25,56%
29,63%
6,03%
3,70%
Anual
Semetral
Quadrimestral
Trimestral
Bimestral
Mensal
No r espondeu
Todas Destaque

7.3. Qual o resultado obtido na ultima
medio de satisfao dos clientes

30,43%
20,00%
69,57%
80,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
No reali zou
No respondeu
Srie1 Sri e2

7.4. A partir das anlises de resultados
so implementadas aes para intensificar
a satisfao desses

1,42%
0,00%
4,26%
3,70%
15,60%
18,52%
75,18%
77,78%
3,54%
0,00%
No so anal isados os resultados das
aval iaes da satisfao dos cli entes
Raramente so i mplementadas aes
a parti r de avali aes de cli entes
Eventualmente so i mpl ementadas
aes a partir das avali aes dos
cli entes
Frequentemente so i mpl ementadas
aes a partir das aval iaes dos
cl i entes
No respondeu
Todas Destaque

304
7.5. Quais meios sua empresa usa para
se comunicar com o cliente

45,77%
44,44%
50,00%
44,44%
73,94%
66,67%
29,58%
25,93%
30,99%
48,15% 16,20%
14,81%
30,28%
33,33%
37,32%
48,15% 4,23%
3,70%
Fol der
Si te
Vi si tas
Parti ci paa em Feiras
Anncio em r evistas especi al i zadas
Anuncios em jornais
Servios de atendimentoao cl i ente
Outros
No respondeu
Todas Destaque

7.6. A empresa fornecedora de quais
mantenedoras

44,20%
53,85%
47,10%
42,31%
28,99%
34,62%
34,06%
34,62%
72,46%
80,77%
59,42%
46,15%
29,06%
38,46%
41,30%
34,62%
30,43%
26,92%
42,75%
42,31%
41,30%
50,00%
10,87%
7,69%
Aracruz Celulose
Bel go Siderurgi a
Cesan
Chocol ates Garoto
CST
CVRD
Escel sa
Grupo Techni p - Fl exibras
Nexem Qumi ca - Canexus
Petrobras
Samarco
Telemar
Todas Destaque

7.7. A empresa j visitou todas as
mantenedoras do prodfor para novos
negcios

35,92%
44,44%
42,25%
37,04%
21,13%
18,52%
0,70%
0,00%
Sim
No
Algumas
No
respondeu
Todas Destaque

7.8. Qual resultado das visitas

0,00%
0,00%
34,94%
35,29%
24,10%
29,42%
37,35%
35,29%
3,61%
0,00%
Tentou mas nofoi r ecebido
Tentou e foi recebido por todas sendo
gerados alguns novos negci os
Tentou e foi recebida por algumas sendo
gerados alguns novos negci os
Foi recebi da mas sem gerao de novos
negci os
No respondeu
Todas Destaque

305
7.9. Porque ainda no realizou visitas
as mantenedoras

22,47%
13,33%
39, 33%
60,00%
2,25%
0,00%
1,12%
0,00%
34,83%
26,67%
devi do o tipo de negci o
No foi ai nda, mas pretende ir
No vai por entender que no
adi anta sendo perda de tempo
No tem i nteresse
No respondeu
Todas Destaque

7.10. A empresa focaliza suas vendas
em:

7.11. Como a empresa faz suas vendas

50,74%
51,85%
8,09%
11,11%
16,91%
11,11%
18,38%
18,52%
5,88%
7,41%
Possui equipe devendedores que atua
vi si tando oucontatando os cl i entes
Possui equipe de vendedores que
atende os pedidos dos cli entes
Espera ser convi dada ou soli ci tada
pel os cl ientes
Nopossui equi pe de vendedores e
eventualmente algum da empresa
contata os cl ientes
No respondeu
Todas Destaque

11,97%
7,41%
12,68%
22,22%
23,24%
25,93%
38,73%
33,33%
11,27%
7,41%
2,11%
3,70%
Apenas em algumas empresas
mantenedoras
Em mui tas empresas
mantenedoras
Basicamente nas empresas
mantenedoras e em algumas
outras
Na maiori a parteem outras
empresas mantenedoras
Em poucas empresas
mantenedoras
No respondeu
Todas Destaque

306
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas

0,70%
0,00%
1,42%
0,00%
12,06%
7,41%
85,82%
92,59% 0,00%
0,00%
As reclamaese no so recebidas/identificadas analisadas e nem
aes
so adotadas
As reclamaes/sugestes so recebidas mas no so analisadas
As reclamaes/sugestes so analisadas so adotadas aes e
eventualmente dado retorno aos clientes
As reclamaes/sugestes so analisadas so adot adas aes e
frequentemente dado retorno aos clientes
No respondeu
Todas Destaque

O que se observa em relao a clientes comparando-se as respostas das empresas

Todas realizam pesquisa de satisfao de clientes (100% contra 89,44%).
Maior ateno a implementar aes para intensificar a satisfao dos clientes
(77,78% contra 75,18%).
Ambos os grupos se comunica mais com os clientes por meio de visitas.
Visitam mais as empresas mantenedoras (44,44% contra 35,92%).
Observou-se uma maior gerao de negcios nas visitas (64,71% contra
59,04%).
O foco maior de vendas em ambos os grupos nas empresas mantenedoras.
As vendas so feitas de modo semelhantes nos mesmos grupos, ou seja, por
meio de vendedores (51,85% contra 50,74%).
Tratam melhor as reclamaes ou sugestes dos clientes (92,59% contra
85,82%).

307
SOCIEDADE

8.1. A empresa desenvolve projetos de
ao social?

29,08%
25,93%
26,24%
40,73%
10,64%
7,41%
31,21%
25,93%
2,83%
0,00%
Si m de maneira
frequente
Eventual mente
No
necessrio
Pretende fazer
no futuro
No respondeu
Todas Destaque

8.2. A empresa possui alguma
notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental?

92,25%
92,60%
4,23%
3,70%
0,70%
3,70%
0,00%
0,00%
2,82%
0,00%
No
Houve no passado
mas esto todas
resolvidas
Sim porm esto
sendo
questionadas
Si m
No respondeu
Todas Destaque

8.3. A empresa tem alguma pendncia
com o pagamento de tributos?

67,61%
51,85%
12,68%
11,11%
11,27%
11,11%
4,22%
18,52%
4,22%
7,41%
No
Houve nopassado mas esto
todas resolvi das
Si mporm esto sendo
questionadas
Si m
No respondeu
Todas Destaque

8.4. A empresa est desenvolvendo o
Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)

2,13%
0,00%
4, 26%
3,70%
39,01%
44,45%
52,48%
51,85%
2,12%
0, 00%
Sim est
implementado e
certificado
Si m est emfase
de
desenvol vi mento
No mas de
i nteresse da
empresafazer no
futuro
No
necessri o
No respondeu
Todas Destaque

308
Sistema de Gesto em Sade e
Segurana Ocupacional (OHSAS
18000

2,11%
3,70%
5,63%
7,41% 47,89%
48,15%
40,85%
37,04%
3,52%
3,70%
Si m est implementado e certi ficado
Si m est em fase de desenvolvimento
No mas de interesseda empresa
fazer no futur o
No necessr io
No respondeu
Todas Destaque

Sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001
ou SA 8000)

0,71%
3,70%
3,55%
7,41%
50,35%
62,96%
39,72%
25,93%
5,67%
0,00%
Sim est
i mpl ementado e
c ertific ado
Sim es t em fas e
de
desenvol vimento
No mas de
interesse da
empresa fazer no
futuro
No neces sri o
No respondeu
Todas Destaque

8.7. Existiu algum problema de impacto
ambiental envolvendo a atuao da
empresa

6,34%
7,41%
0,70%
0,00%
78,87%
74,07%
12,68%
18,52%
1,41%
0,00%
Si m mas em
pequenas
propores
Sim e de
si gnific ativas
propores
No
Isso no s e
apli ca a empresa
No respondeu
Todas Des taque

8.8. A empresa interage com a
comunidade em que est inserida

7,75%
3,70%
22,54%
18,52%
21,13% 37,04%
33,80%
33,33%
14,78%
7,41%
Isso no importante
Si m quando procurada por al gum de
s eus representantes
Em algumas oportunidades
Se i nteressa pela sociedade procurando
atender s uas nec essi dades dentro das
possibil idade da empresa
No res pondeu
Todas Destaque

309
O que se observa em relao a sociedade comparando-se as respostas das empresas

Apresentam menor interesse no desenvolvimento de projetos sociais (25,93%
contra 29,08%).
Igual situao em relao a problemas com rgos de fiscalizao ambiental
(92,6% contra 92,55%).
Maior ndice em relao a pendncia de pagamento de tributos (18,52% contra
4,22%)
Maior interesse na adoo da norma ISO 14001 (44,45% contra 39,01%).
Interesse semelhante na adoo da norma OHSAS 18001 (48,15% contra
47,89%).
Maior interesse em norma relacionada a responsabilidade social (62,96% contra
50,35%)
ndice relativamente maior de problemas de impacto ambiental (7,41% contra
6,34%).
Igual interesse pela sociedade (33,33% contra 33,80%).

INFORMAES E CONHECIMENTO

9.1. A empresa faz uso de algum
sistema informatizado de gesto?

60,29%
70,37%
22,06%
25,93%
5,15%
3,70%
9,56%
0,00%
2,94%
0,00%
0,00%
0,00%
Sim faz uso de si stema i ntegrado de
todas as ativ idades da empresa
Sim apenas das ati vidades
admi nsi trativas
Si m apenas das ativ idades operacionais
Possui computadores mas us a apenas
r edator de texto e palnilha eletoni ca
No mas pretende fazer
No respondeu
Todas Destaque

9.2. Qual o ndice de informatizao das
atividades da empresa?

1,40%
0,00%
2,82%
3,70%
6,34%
0,00%
15, 49%
14, 82%
44, 37%
48, 15%
29, 58%
33,33%
0,00%
0,00%
Nenhum
At 25%
De 26 a 50%
De 51 a 75%
Acima de 75%
A empresa totalmente
informatizada
No respondeu
Todas Destaque

310
9.3. Qual a quantidade de computador
existente em uso?

0,00%
0,00%
0,70%
3,70%
19,01%
11,11%
22,54%
11,11%
30,99%
48,15%
10,56%
14,82%
8,45%
3,70%
7,75%
7,41%
0,00%
0,00%
Nenhum
Apenas um
De 2 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
De 31 a 50
Mais de 50
No respondeu
Todas Destaque

9.4. Qual o percentual dos gastos em
informtica em relao ao faturamento
da empresa?

74,65%
75,00%
25,35%
25,00%
1
2
Todas Destaque

9.5. Como a empresa faz a gesto das
informaes e conhecimento?

5,64%
3,70%
11,97%
11, 11% 74,65%
77, 78%
7,04%
7,41%
0,70%
0,00%
De modoi nformal onde o
conhecimento est na cabea das
pessoas
Apenas os procedimentos so
documentados
Todas as informaes rel evantes da
empresa so documentadas e
organi zadas
Faz uso de sistemas sofi sticados para
gestode i nformaes
No respondeu
Todas Destaque

9.6. A empresa faz uso se informaes
comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?
19,29%
18,52%
52,86%
55,56%
12,14%
11,11%
10,71%
11,11%
5,00%
3,70%
Isso no rel evante
Para opl anejamento estratgi co
No respondeu
Todas Destaque

311
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia
so identificadas do desempenho e a reviso das estratgias?

16,20%
18,52%
35,92%
33,33%
28,17%
40,74%
12,68%
7,41%
7,03%
0,00%
No h acompanhamento de informaes sobre o setor de
atividade da empresa
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas
eventualmente
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas
frequentemente
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas de
forma sistematizada e com periocidade constante
No respondeu
Todas Destaque

O que se observa em relao a informaes e conhecimento comparando-se as
respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:

Maior nfase no uso de sistema informatizado de gesto (70,37% contra
60,29%).
Maior ndice de informatizao, considerando acima de 75% das atividades da
empresa (81,48% contra 73,95%).
Semelhantes em relao ao nmero de computadores.
As empresas de ambos os grupos no sabem ou no avaliam os gastos com
informtica.
Maio ndice de organizao e documentao das informaes relevantes
(77,78% contra 74,65%).
Nos dois grupos as empresas fazem pouco uso de informaes comparativas de
outras empresas, com ligeira vantagem para as empresas destaques (11,11%
contra 10,71%).
As informaes sobre o setor de atividades em que atuam so pouco usadas,
com ligeira vantagem para o grupo de empresas (7,41% contra 12,68%).

312
PESSOAS

10.1. As funes e responsabilidades dos empregos so claramente definidas
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?

0,00%
0,00%
4,23%
3,70%
14,08%
14,81%
80,28%
81,49%
1,41%
0,00%
No h definio de
funes e
responsabilidades
Esto definidas mas no
documentadas
Esto definidas,
documentadas, mas no
so de conhecimento
dos empregados
Esto definidas
documentadas e so de
conhecimento de todos
os empregados
No respondeu
Todas Destaque

10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover o estmulo
e a motivao das pessoas?

0,00%
0,00%
21,28%
11,11%
12,06%
18,52%
66,66%
70,37%
0,00%
0,00%
No so oferecidos trei namentos
So oferecidos trei namentos para al guns empregados eventualmente mesmo
que semplanejamento
So oferecidos trei namentos para al guns empregados frequentemente mesmo
quesem pl anej amento
So oferecidos trei namentos para todos os empregados frequentemente
decorrentes deum pl anej amento de treinamento
Norespondeu
Todas Destaque

313
10.3. A empresa oferece treinamentos
visando a capacitao dos empregados
no ambiente de trabalho para promover
o desenvolvimento e crescimento
profissional das pessoas?
4,96%
3,70%
34,04%
33,33%
33,33%
33,33%
24,12%
25,94%
3,55%
3,70%
No h nenhuma forma de
reconheci mento
O reconhecimento fei to
eventual mente e seus cri trios
defi nidos
frequentemente j i ncl ui algum
critrio
frequentemente e de forma
sistematizada com cri trios definidos
No respondeu
Todas Destaque

10.4. A empresa realiza pesquisas de
satisfao do seu pessoal?

34,75%
33,33%
21, 28%
37, 04%
17,73%
11,11%
12, 77%
11,11%
13,47%
7, 41%
Si m, sendo um instrumento
organizado e praticado
periodi camente pel a empresa
Sim j reali zou no passado, mas
recentemente no tem feito
No respondeu
T odas Dest aque

10.5. Se a resposta anterior for sim qual o
nvel de satisfao interna na ltima
medio?

83,65%
80,22%
19,12%
18,50%
Sat isf ao
Insat isf ao
Todas Dest aque

10.6. Horas de treinamento dedicadas por
colaborador ao ano:

39,98
40,11
Carga horria
mdia
Todas Destaque

10.7. Qual o nmero atual de trabalhadores

No foi possvel tabular essa questo de modo
confivel, pelo grande nmero de respostas
das empresas de que no fazem esse controle
ou no responderam a questo.

314
10.8. A empresa possui algum
programa de melhoria da qualidade de
vida?

16,79%
22,23%
10,95%
11,11%
50,36%
51,85%
10,22%
11,11%
11, 68%
3, 70%
Si m sendoum
i nstrumento
organizado e
prati cado pel a
empresa
No mas est em
fase de
pl anejamento e
ser real izadoem
breve
No mas pretende
fazer nofuturo
No necessri o
Norespondeu
Todas Dest aque

10.9. Informe a quantidade de
colaboradores atualmente na empresa
segundo nvel de escolaridade?

8,33%
4,17%
81,67%
75,00%
95,00%
91,67%
86,67%
100,00%
45,00%
41,67%
Analf abet os
N vel f undament al
N vel mdio
N vel super i or
Ps graduao
Todas Dest aque

10.10. A empresa apoio algum tipo de
programa de educao continuada extra
trabalho?

39,86%
40,74%
4,35%
7,41%
30,43%
33,33%
13,04%
14,82%
12,32%
3,70%
empresa
No mas est em fase de
planejamentoe ser realizado em
breve
No mas pretende fazer no fut uro
No necessrio
No respondeu
Todas Destaque

10.11. Quantas reclamaes trabalhadas
existiram por ano?

30,98%
28,57%
28,17%
14,29%
40,85%
57,14%
No tem esse
control e
Norespondeu
Nenhuma
Todas Destaque

315
10.12. Qual o ndice de rotatividade por
ano?

64,10%
71,43%
35,90%
28,57%
0,00%
0,00%
No tem esse
controle
No respondeu
Nenhum
Todas Dest aque

10.13. O bem estar e satisfao dos
empregos so intensificados por meio da
promoo de benefcios legais e outros
servios (confraternizao, reas de lazer,
programas de integrao com a famlia
etc)?

10,00%
7,41%
37,14%
44,44%
5,00%
0,00%
42,86%
48,15% 5,00%
0,00%
No h bebefc ios e servi os oferecidos aos
empregados
H alguns benefcios e eventualmente so
promovidos alguns servi os
Frequentemente so oferecidos benefcios e
serv ios que abrangem al guns empregados
Frequentemente so oferecidos benefcios e
s ervi os que abrangem todos os
empregados
No respondeu
Todas Destaque
O que se observa em relao a pessoas comparando-se as respostas das empresas

Semelhana na definio de funes, responsabilidades e autonomia das
pessoas (81,49% contra 80,28%).
Semelhana no reconhecimento do desempenho dos empregados (24,94%
contra 24,12%).
Maior nfase em treinamentos oferecidos (70,37% contra 66,66%).
Semelhana na realizao de pesquisa de satisfao (33,33% contra 34,75%).
Apresar do pouco uso em ambos os grupos verificou-se maior ndice no uso de
programas de melhoria da qualidade de vida nas empresas destaques (22,23%
contra 16,79%).
Maior qualificao do pessoal. As empresas destaques tem menor ndice de
analfabetos (4,17% contra 8,33%) e maior ndice no nvel superior (100% contra
86,67%), apesar de perderem no nvel de ps graduao (41,67% contra 45%).
Semelhana no apoio a educao continuada (40,74% contra 39,86%).
Maior ndice mdio de reclamao trabalhista. No perodo medido o valor mdio
foi de 43,33% contra 39,15%. No ltimo ano foi de 80% contra 65,08%.
Em ambos os grupos as empresas no controlam o ndice de rotatividade.
Maior ndice de benefcios aos empregados (48,15% contra 42,86%)

316
PROCESSOS

11.1 Os processos de trabalho esto
definidos e padronizados?

61,43%
77,78%
5,71%
3,70%
28,57%
18,52%
0,71%
0,00%
3,58%
0,00%
Si msendo um instrumento organizado e
praticado pela empresa
Si m mas sem a devida implementao
Apenas os sol icitados pela norma ISO
9001:2000 ou SGQF do Prodfor
No necessrios
Norespondeu
Todas Destaque

11.2. O resultado dos principais processos
acompanhado (monitorado) de modo a
identificar problemas e causas de mau
desempenho?
2,82%
0,00%
11,97%
0,00%
19,01%
25,93%
64,79%
74,07%
1,41%
0,00%
No h nenhum ti po de acompanhamento para
os processos
Alguns proces sos so ac ompanhados mas sem
uti liz ao de indi cadores
Al guns processos so acompanhados com
indicadores
A mai ori a dos pr ocessos acompanhado com
indic adores e exi stem metas de resultados para
el es
No respondeu
Todas Destaque

11.4. Idade mdia dos equipamentos?

14,08%
22,22%
52,82%
59,26%
23,24%
14,82%
4,23%
3,70%
0,70%
0,00%
0,70%
0,00%
4,23%
0,00%
Menos que 2 anos
Ent r e 2 e 5 anos
Ent r e 6 a 10 anos
Ent r e 11e 15 anos
Ent r e 16 e 20 anos
Mais que 20 anos
No r espondeu
Todas Dest aque

11.6. a empresa possui processo de
desenvolvimento de novos produtos
e servios?

33,81%
37,04%
23,02%
37,04%
15,11%
11,11%
23,02%
14,81%
5,04%
0,00%
Sim sendo um instrumentoorganizado
a praticado pela empresa
Si m mas noest devi damente
implementado
No mas pretende faz-l o
No necessri o
No respondeu
Todas Destaque

317

11.5. A empresa possui sistema de gesto
financeira?

57,75%
59,26%
13,38%
25,93%
16,20%
7,41%
6,34%
3,70%
2,82%
3,70%
3,51%
0,00%
Si m sendo um instrumento organi zado
i nformatizado e praticado pel a empresa
Sim informatizao mas parcial mente util izado
Si m manual e vol tado para os control es bsi cos
No mas pretende faz-lo
No necessrio
No respondeu
Todas Destaque

11.7. A empresa investe em inovao?

61,43%
74,07%
17,86%
14,82%
20,71%
11,11%
Si m
No necessrio
No respondeu
Todas Destaque

11.8. Quantas patentes esto registradas
em nome da empresa?

81,10%
82,61%
18,90%
17,39%
1
2
Todas Dest aque

11.10. A rea da empresa:

4.675,91
6.753,53
1.396,93
1.206,90
rea total
rea
construda
Todas Destaque

318
1,50%
0,00%
84,96%
88,89%
4,51%
0,00%
6,77%
3,70%
0,00%
0,00%
2,26%
7,41%
No i sso no necessrio
Sim com critrios defi ni dos e
periodi camente
Apenas par acadstramento i nicial com
cri tri os definidos
Eventualmenteem caso de
necessidade
Nomas pretende reali zar
No respondeu
Todas Destaque

11.9. A empresa possui instalaes
prprias?

73,05%
66,67%
26,95%
33,33%
Sim
No
Todas Destaque

11.11. Os procedimentos da empresa esto
definidos e documentados?

82,39%
85,19%
11,27%
14,81%
4,23%
0,00%
0,70%
0,00%
0,00%
0,00%
1,41%
0,00%
Sim todos esto elaborados
documentados e so praticados pela
empresa
Simforamdocumentados mas ainda
no so efetivamente praticadas
No necessrio
Todas Destaque

11.12. Os fornecedores so selecionados
e avaliados quanto ao seu desempenho
com o objetivo de reduzir os custos de
fornecimento e intensificar o
relacionamento com estes?

0,70%
0, 00%
6,34%
0,00%
38,03%
33,33%
52,11%
66,67%
2,82%
0,00%
No existem controles financei ros
Exis tem control es financei ros mas no
gerenci amento do fl uxo de caixa
Existem controles financei ors e a empresa
gerenci a seu fluxo de caixa as no h pl ano
oramentri o para pel o menos um ano
Ex istem controles fi nanceiros a empresa
gerenc ia seu fluxo de caixa e exi ste pl ano
or amentrio para pelo menos um ano
No respondeu
Todas Destaque

11.14. A empresa faz a avaliao de seus
fornecedores?

319

11.13. Os aspectos econmicos financeiros da empresa so acompanhados
(monitorados) para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros?

0,70%
0,00%
6,34%
0,00%
38,03%
33,33%
52,11%
66,67%
2,82%
0,00%
No existem controles financeiros
Existem controles financeiros mas
no gerenciamento do fluxo de caixa
Existem controles financeiors e a
empresa gerencia seu fluxo de caixa
as no h plano oramentrio para
pelo menos um ano
Existem controles financeiros a
empresa gerencia seu fluxo de caixa
e existe plano oramentrio para pelo
menos um ano
No respondeu
Todas Destaque

320
O que se observa em relao a processos comparando-se as respostas das
empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:

Maior ndice de padronizao dos processos, alm daqueles solicitados pela
ISO 9001:2000 (77,78% contra 61,43%).
Maior monitoramento dos processos (74,09%).
Equipamentos mais novos, com idade mdia de at 5 anos (81,48% contra
66,90%).
Ambos os grupos possuem ndice semelhante em relao a possuir sistema
de gesto financeira informatizado e praticado, com ligeira vantagem para as
empresas destaques (59,26% contra 57,75%).
Maior nfase no uso de processos de desenvolvimento de novos produtos
(37,04% contra 33,81%).
Maior investimento em inovao (74,07% contra 61,43%).
Em ambos os grupo no h registro de patentes.
Menor ndice de instalaes prprias (66,67% contra 73,05%).
A rea total maior enquanto que a rea construda menor que nas
empresas do grupo.
ndice ligeiramente maior de documentao dos procedimentos (85,19%
contra 82,39%).
Maior nfase na seleo e avaliao de fornecedores (88,89% contra
78,87%).
Maior monitoramento das finanas da empresa (66,67% contra 52,11%).
Maior ndice de avaliao de fornecedores (88,89% contra 84,96%).

Apndice D Roteiro usado nos estudo de casos

321
APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos

1 LIDERANA
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente
para o objetivo de gerar transparncia e aprimorar o nvel de confiana entre as partes
interessadas e que geram impacto no valor, na sustentabilidade financeira, social e ambiental e na
imagem da organizao.

a) Relao com scios - eqidade entre scios e os direitos das partes interessadas?
b) Identidade da empresa definida? Valores e os Princpios foram definidos?
c) Como estabelece regras de conduta e trata as questes ticas?
d) Tratamento dos riscos empresariais que possam afetar a empresa?
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?
f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes
interessadas?
g) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a a designou?

1.2 EXERCCIO DA LIDERANA
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo
de mobilizar a fora de trabalho e obter o apoio das demais partes interessadas para o xito das
estratgias e efetuar as mudanas culturais necessrias para a organizao.

a) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?
b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao?
c) Como estimula a diversidade de idias, de culturas e de pensamento junto a fora de trabalho?
d) Como os Valores e os Princpios organizacionais so comunicados?
e) Como as pessoas com potencial de liderana so preparadas para o exerccio da liderana?
f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos?
g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento e tomadas
as aes corretivas quando necessrio?
h) Como implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao na organizao?
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO
de assegurar o cumprimento do desempenho operacional planejado e o alcance dos objetivos
estratgicos da organizao.

a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho
operacional e estratgico da organizao?
b) Como a Direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao?
c) Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as variveis dos ambientes
interno e externo relevantes para o xito das estratgias?
d) Como avaliado o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos?
e) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora
de trabalho,?
f) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da
organizao?

322

2 ESTRATGIAS E PLANOS
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
de gerar estratgias consistentes e coerentes e um modelo de negcio competitivo.

a) Como so identificadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao e suas tendncias?
b) Como so analisados o ambiente e o mercado de atuao da organizao e suas tendncias?
c) Como realizada a anlise interna da organizao?
d) Como so avaliadas e definidas as estratgias da organizao?
e) Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias?
f) Como as diversas reas e as partes interessadas so envolvidas na formulao de estratgias?

2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS
de assegurar desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao.

a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas
as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao?
b) Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao,?
c) Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao?
d) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao?
e) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao?
f) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
g) Como a organizao acompanha o ambiente e a parte interna, incluindo a concorrncia, e revisa as
estratgias, as metas e os planos de ao luz das mudanas percebidas?

3 CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
de tornar produtos e marcas conhecidas; a imagem favorvel; e conquistar clientes e mercados.

a) Como o mercado analisado e segmentado?
b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos?
c) Como as necessidades e expectativas dos clientes so identificadas, analisadas, compreendidas e
utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao?
d) Como as marcas, os produtos e tambm as aes de melhoria da organizao so divulgados aos
clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das
marcas e dos produtos da organizao?
f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?

3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
de obter a satisfao dos clientes e torn-los fiis aos produtos e marcas.

a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes?
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes?
c) Como os resultados da anlise das solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes
implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao?

323
d) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar
solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes?
e) Como so avaliadas e comparadas a satisfao?
f) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas?

4 SOCIEDADE
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
para o objetivo de realizao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios e
populao; e assegurar um desenvolvimento sustentvel.

a) Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos,
processos e instalaes, desde o projeto at a disposio final, sobre os quais tenha influncia?
b) Como a organizao se mantm preparada e estabelece procedimentos para responder s eventuais
situaes de emergncia e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos?
c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes assim como as
polticas, aes e resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade,
incluindo as comunidades vizinhas?
d) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a
questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando o seu pleno atendimento?
e) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento
sustentvel?
f) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao?
g) Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas so
conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL
de estimular o desenvolvimento social sustentvel e imagem favorvel da organizao perante s
comunidades vizinhas e sociedade.

a) Como as necessidades e expectativas da sociedade so identificadas, analisadas, compreendidas e
utilizadas para definio e melhoria da sua atuao social?
b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades
vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou
setorial?
c) Como a organizao incentiva e envolve a fora de trabalho e os parceiros na implementao e apoio
aos seus projetos sociais?
d) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade?
e) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?

5 INFORMAES E CONHECIMENTO
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
de disponibilizar informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar a sua confidencialidade.

a) Como so identificadas as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de
informaes?
b) Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao?
c) Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos?
d) Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da
organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros?

324
e) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios internos e externos
organizao, incluindo clientes, fornecedores e parceiros?
f) Como gerenciada a segurana das informaes?

5.2 INFORMAES COMPARATIVAS
de obter informaes de outras organizaes para comparar o desempenho e melhorar processos e
produtos.

a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas?
b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas?
c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas?
d) Como so asseguradas a confidencialidade e a integridade e a disponibilidade das informaes
trocadas com outras organizaes?

5.3 ATIVOS INTANGVEIS
de aumentar o diferencial competitivo da organizao.

a) Como so identificados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio?
b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos?
c) Como os principais ativos intangveis so mantidos e protegidos?
d) Como o conhecimento desenvolvido e preservado na organizao?

6 PESSOAS
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO

de obter elevado desempenho das pessoas e das equipes.

a) Como a organizao do trabalho definida e implementada?
b) Como so selecionadas e contratadas pessoas?
c) Como estimulada a integrao, a cooperao e a comunicao eficaz entre as pessoas e equipes?
d) Como o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado?
e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto
desempenho e a cultura de excelncia?

6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
para o objetivo de capacitar e desenvolver as pessoas da organizao.

a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas?
b) Como as necessidades das pessoas so compatibilizadas com as necessidades operacionais?
c) Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia?
d) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento?
e) Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada?
f) Como promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais?

6.3 QUALIDADE DE VIDA

325
de criar um ambiente seguro e saudvel e obter o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas.

a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade, segurana e
ergonomia?
b) Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao?
c) Como o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas so avaliados?
d) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas e
mantido um clima organizacional favorvel ao alto desempenho?
e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de seu
ambiente?

7 PROCESSOS
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
de assegurar um desempenho elevado dos processos e gerar produtos que atendam s necessidades e
expectativas dos clientes.

a) Como so identificados os processos?
b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos?
c) Como os processos so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?
d) Como os processos so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?
e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados?

7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
de desenvolver e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, garantindo a disponibilidade do
fornecimento em longo prazo e agregando valor ao negcio.

a) Como a organizao identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos?
b) Como atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante na cadeia de
suprimentos?
c) Como os fornecedores so qualificados e selecionados?
d) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores?
e) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
f) Como so minimizados os custos associados aos processos de fornecimento?
g) Como os fornecedores so envolvidos e comprometidos com os princpios organizacionais?

7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS
de alcanar a sustentabilidade econmico-financeira da organizao.

a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-financeiro da organizao e
gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios?
c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios?
d) Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao?
e) Como elaborado e controlado o oramento?


326
8 RESULTADOS
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira,
classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.

8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados.

8.3 RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos
responsabilidade scio-ambiental, ao desenvolvimento social.

8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos
sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS
PROCESSOS DE APOIO
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do
negcio e dos processos de apoio.

8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de
relacionamento com os fornecedores.

Apndice E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores

327
APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores

A expectativa em participar do Prodfor:

A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi: 2002 2006
Melhoria da organizao da minha empresa e melhor atender meus clientes 82% 84%
Ampliao das minhas vendas 4% 10%
Atendimento a outras empresas mantenedoras 10% 4%
Obter um certificado a um baixo custo 4% 2%

Grfico E 1: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Expectativa em participar do Prodfor

O benefcio da certificao

O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi: 2002 2006
Melhorar a organizao da minha empresa 92% 89%
Aumento do faturamento da empresa 2% 1%
Ampliao da atuao da empresa para outros clientes alm
das mantenedoras 6% 9%
Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras 0% 1%

Grfico E 2: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Maior benefcio
Expectativa em participar do Prodfor
84
4 4
82
10 10
4
2 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2002 2006
%
Melhoria da organizao
Ampliao vendas
Atender outras mantenedoras
Certif icado baixo custo
Maior benefcio
89
1
9
1
92
2
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2002 2006
%
Melhorar a organizao
Aumento f aturamento
Outros clientes
Vendas outras mantenedoras

328
A organizao da empresa

Com a sua certificao a organizao da sua empresa: 2002 2006
Melhorou muito 32% 45%
Melhorou 68% 53%
Continua a mesma coisa 0% 2%
Piorou 0% 0%

Grfico E 3: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Organizao

O faturamento da empresa

Com sua certificao o faturamento da sua empresa: 2002 2006
Melhorou muito 4% 11%
Melhorou 51% 52%
Continua a mesma coisa 45% 35%
Piorou 0% 2%

Grfico E 4: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Faturamento
Organizao da empresa
45
53
00
32
68
2
0 0
10
20
30
40
50
60
70
80
2002 2006
%
Melhorou muito
Melhorou
Mesma
Piorou
Faturamento da empresa
11
52
45
35
0
2
4
51
0
10
20
30
40
50
60
2002 2006
%
Melhorou muito
Melhorou
Mesmo
Piorou

329

Com a sua certificao os custos da sua empresa: 2002 2006
Aumentaram 29% 31%
Reduziram 21% 37%
Continuam da mesma forma 46% 28%
Reduziram significativamente 4% 4%

Grfico E 5: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Custos

O nmero de empresas mantenedoras do Prodfor atendidas

Com a sua certificao o nmero de empresas mantenedoras atendidas: 2002 2006
Aumentou bastante 0% 3%
Diminuiu 2% 4%
Continuou o mesmo 86% 74%
Aumentou 12% 18%

Grfico E 6: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Mantenedoras atendidas
31
37
46
29
21
28
4
4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2002 2006
%
Aumentaram
Reduziram
Mesmo
Reduziram muito
Nmero de empresas mantenedoras atendidas
74
18
3 0
2
4
86
12
0
20
40
60
80
100
2002 2006
%
Aumentou bastante
Diminuiu
Mesmo
Aumentou

330
Pretenses aps o vencimento da validade do certificado

Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor voc pretende: 2002 2006
Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias 47% 62%
No renovar o certificado devido aos custos das auditorias 6% 4%
Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 38% 27%
Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 9% 5%
No renovar o certificado por outros motivos 0% 2%

Grfico E 7: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 sobre satisfao fornecedores Pretenses
aps vencimento do certificado

Pretenes aps vencimento
4
27
0
47
62
6
38
9
5
2 0
10
20
30
40
50
60
70
2002 2006
%
Renovar
No renovar - custo
Manter e obter ISO
Sair e obter ISO
No renovar - outros

331
APNCICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa

1- Vendas

Taxa mdia de crescimento de vendas por grupo de empresas nos anos de 1998 a
2005

Anos
Grupos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Mdia
Grupo 1998 15,7% -13,3% 25,8% 22,2% -3,9% 246,1% 17,3% 76,4% 48,3%
Grupo 1999 4,2% 51,2% 25,2% 38,6% 23,5% 23,6% -8,9% 22,5%
Grupo 2000 7,5% 94,5% -16,5% 20,0% 1,1% 184,2% 48,5%
Grupo 2001 15,6% 99,4% 138,0% 194,6% 88,6% 107,2%
Grupo 2002 39,0% 65,0% 128,9% 9,5% 60,6%
Grupo 2003 107,3% 34,9% 49,0% 63,7%
Grupo 2004 83,5% 84,3% 83,9%
Mdia 15,7% -4,5% 28,2% 39,4% 31,3% 100,0% 69,1% 69,0% 62,1%

Aumento mdio anual do crescimento de vendas no ano de certificao e no ano
posterior certificao por grupo de empresas

Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
Ano de certificao 15,7% 4,2% 7,5% 15,6% 39,0% 107,3% 83,5% 39,0%
Ano posterior certificao -13,3% 51,2% 94,5% 99,4% 65,0% 34,9% 84,3% 59,4%

2- Emprego nmero mdio de empregados por ano e por grupo de empresas

Anos
Grupo 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Mdia
1998 51,0 54,3 66,0 93,0 103,0 224,0 193,8 188,6 121,7
1999 54 55,5 54,5 57 69,5 88,7 90,3 67,1
2000 72,3 89,3 87,0 81,3 73,4 67,0 78,4
2001 27,0 36,0 33,5 47,3 50,7 38,9
2002 16,4 22,6 23,8 26,3 22,3
2003 79,5 79,1 81,4 80,0
2004 15,8 52,8 34,3
Mdia 51,0 54,2 64,6 66,0 59,9 85,1 74,6 79,6

332
3- Produtividade

Produtividade vendas por empregado ano valores em R$

Anos
Grupos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Mdia
Grupo 1998 55714,3 57907,9 49528,5 51642,9 48144,8 59756,6 62220,8 75361,1 57.534,60
Grupo 1999 55955,4 72323,8 58991,3 126024,8 127959,5 162737,0 97311,0 100.186,10
Grupo 2000 20653,9 25846,1 28222,3 24397,4 40655,2 29665,6 28.240,10
Grupo 2001 104892,3 123574,9 148073,7 158636,9 26403,8 112.316,30
Grupo 2002 52313,8 57099,3 84996,6 95365,1 72.443,70
Grupo 2003 146090,2 144114,5 149440,4 146.548,40
Grupo 2004 248597,9 448387,3 348.492,60
Mdia 55.714,3 56.931,6 47.502,0 60.343,1 75.656,1 93.896,1 128.851,3
131.704,
9 123.680,30

Valor da Produtividade vendas por empregado ano em R$ no ano anterior, no de
certificao e no ano posterior por grupo de empresas

Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
Ano anterior 30.569,42 62.497,59 14.661,23 159.552,44 75.322,44 98.126,58 342.551,29 111.897,28
Ano de certificao 55.714,26 55.955,40 20.653,87 25.846,07 52.313,83 146.090,24 248.597,93 86.453,09
Ano posterior 57.907,89 72.323,77 25.846,07 123.574,86 57.099,33 144.114,54 448.387,26 132.750,53

4 Lucratividade

Lucro mdia por grupo de empresas nos anos de 1997 a 2005 valores em R$

Anos
Grupos 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Grupo 1998 233.740,53 262.725,12 101.127,80 106.304,71 151.519,93 188.508,97 182.268,48 193.439,50 291.492,67
Grupo 1999 209.399,29 215.095,95 240.857,71 48.650,09 381.229,23 132.211,74 591.280,94 -650.724,98
Grupo 2000 94.175,03 38.948,27 71.227,29 70.690,73 49.001,85 116.630,49 169.939,91
Grupo 2001 389.607,90 159.066,87 873.113,31 471.227,06 534.899,44 891.155,21
Grupo 2002 106.277,67 182.181,65 156.199,89 245.226,72 479.773,64
Grupo 2003 533.723,81 534.320,39 656.609,38 724.333,97
Grupo 2004 314.665,44 734.959,48 828.150,74
Mdia
233.740,53 236.062,21 136.799,59 193.929,64 107.348,37 371.574,62 262.842,12 439.006,56 390.588,74

Lucro mdio no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de
empresas valores em R$

Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
Ano anterior 233.740,53 209.399,29 94.175,03 389.607,90 106.277,67 533.723,81 314.665,44 268.798,52
Ano de certificao 262.725,12 215.095,95 38.948,27 159.066,87 182.181,65 534.320,39 734.959,48 303.899,67
Ano posterior 101.127,80 240.857,71 71.227,29 873.113,31 156.199,89 656.609,38 828.150,74 418.183,73

333
5 Liquidez

Liquidez mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005

Anos
Grupos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Mdia
Grupo 1998 173,7% 658,1% 217,6% 1788,2% 179,7% 151,8% 514,4% 154,9% 479,8%
Grupo 1999 456,1% 281,6% 292,2% 321,8% 334,7% 219,6% 537,2% 349,0%
Grupo 2000 230,4% 144,8% 108,9% 122,8% 123,4% 89,4% 136,6%
Grupo 2001 199,4% 167,0% 132,3% 337,3% 236,9% 214,6%
Grupo 2002 192,2% 197,3% 205,3% 169,7% 191,1%
Grupo 2003 435,4% 439,8% 454,4% 443,2%
Grupo 2004 440,4% 479,3% 459,8%
Mdia 173,7% 557,1% 243,2% 606,1% 193,9% 229,1% 325,7% 303,1% 324,9%

Valor mdio anual da liquidez no ano anterior, no de certificao e no ano posterior
por grupo de empresas.

Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
Ano anterior 235,1% 241,1% 280,2% 280,2% 357,3% 443,2% 328,2% 309,3%
Ano posterior 658,1% 281,6% 144,8% 167,0% 197,3% 439,8% 479,3% 338,3%

6 - Rentabilidade

Rentabilidade mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005

Anos
Grupos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Mdia
Grupo 1998 52,2% 21,0% -14,7% -262,1% 44,0% 27,9% 63,8% 39,9% -3,5%
Grupo 1999 24,6% 29,2% 25,1% 15,2% 20,1% 12,4% 7,7% 19,2%
Grupo 2000 32,1% 32,4% 72,7% 314,9% 55,1% 166,9% 112,4%
Grupo 2001 76,5% 71,9% 49,3% 56,4% 79,9% 66,8%
Grupo 2002 62,7% 43,9% 94,9% 158,1% 89,9%
Grupo 2003 60,9% 55,6% 58,6% 58,3%
Grupo 2004 150,0% 41,6% 95,8%
Mdia 52,2% 22,8% 15,5% -32,0% 53,3% 86,2% 69,8% 78,9% 62,7%

Rentabilidade mdia no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por
grupo de empresas.

Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
Ano anterior 66,3% 39,3% 92,2% 56,8% 62,9% 56,4% -138,2% 33,7%
Ano posterior 21,0% 29,2% 32,4% 71,9% 43,9% 55,6% 41,6% 42,2%

334
APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor

A Aracruz a maior produtora mundial de celulose branqueada de
eucalipto, abastecendo cerca de 20% do mercado mundial desse
produto.

A USGV - Usina Siderrgica Grande Vitria - pertence
ArcelorMittal Cariacica, grupo empresarial fundado em dez/81 em
Sabar-MG.

a maior abastecedora de placas de ao do mercado mundial,
detendo cerca de 20% do mesmo, sendo responsvel por 18% da
produo nacional de ao bruto.

A Nexen Qumica Brasil (Canexus), pertencente Nexen
Chemicals, ingressa no Prodfor como a mais nova mantenedora do
Programa. Sua unidade em Aracruz, nica do grupo no Brasil,
produz hipoclorito de sdio e cido clordrico.

A Cesan tem como meta satisfazer seus clientes, prestando servio
de saneamento bsico com qualidade, contribuindo para a
preservao e melhoria do meio ambiente, sade da populao e
desenvolvimento scio-econmico do Esprito Santo.

A Chocolates Garoto tem suas duas unidades industriais instaladas
no municpio de Vila Velha, ES.

A Escelsa uma empresa concessionria de servios pblicos de
energia, que atua na maioria dos municpios do Esprito Santo.

A OI a maior empresa de telecomunicaes do Brasil em Receita
Operacional Lquida em nmero de terminais telefnicos instalados.

A Unidade de Negcios do Esprito Santo - UN-ES uma das sete
Unidades de Explorao e Produo da Petrobrs no Brasil.

A Samarco Minerao destaca-se no setor de minrio de ferro
pioneirismo e investimento em tecnologia de ponta.

A Vale um complexo integrado de negcios de explorao e
beneficiamento de recursos naturais e transportes, operando
individualmente ou atravs de associaes com companhias
nacionais e estrangeiras.

Pertencente ao grupo multinacional Coflexip Stena Offshore,
fabricante de sistema de tubos flexveis utilizados na explorao
de petrleo.
Fonte: www.prodfor.com.br

335
ANEXO A - METODOLOGIA DE MELHORES E MAIORES EMPRESAS
DA REVISTA EXAME
6

O ranking de MELHORES e MAIORES no uma escolha arbitrria da redao da
revista EXAME nem da equipe tcnica que assessora a publicao e analisa os
dados das empresas. As melhores empresas em 20 setores da economia e nas
regies Sul, Norte-Nordeste e Centro-Oeste despontam pelo sucesso que obtiveram
na conduo de seus negcios e na disputa de mercado.
O critrio para avaliar o sucesso basicamente uma comparao dos resultados obtidos
em termos de crescimento, rentabilidade, sade financeira, investimentos, participao
de mercado e produtividade por empregado.
A equipe de MELHORES e MAIORES faz os clculos que permitem classificar as
concorrentes em cada setor ou regio e identificar a de melhor desempenho ponderado
nesse conjunto de indicadores. A metodologia de clculo consiste em atribuir pontos --
10 para o primeiro lugar, 9 para o segundo, e assim sucessivamente at o dcimo, que
fica com 1 -- pelo desempenho relativo em cada indicador. Os pontos, por sua vez, so
multiplicados por um peso atribudo a cada indicador. Adicionalmente, a empresa pode
receber um bnus de pontos por ter figurado em outros guias EXAME. Os indicadores de
desempenho e respectivos pesos so os seguintes:
PESO 10
CRESCIMENTO DAS VENDAS
Retrata o dinamismo da empresa no ano analisado: se aumentou ou diminuiu sua participao no mercado e
sua capacidade de, expandindo- se, gerar novos empregos.
PESO 15
INVESTIMENTO (NO IMOBILIZADO)
Apresenta o valor que est sendo aplicado pela empresa na modernizao e/ou ampliao de suas instalaes, o
que tambm indicador de gerao de empregos, direta ou indiretamente.
PESO 15
LIDERANA DE MERCADO
Compara as participaes de mercado que as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma
classificao.
PESO 20
LIQUIDEZ CORRENTE
Indica se a empresa apresenta ou no boa sade financeira, ou seja, se est operando com segurana no curto
prazo ou dentro de seu ciclo operacional.
PESO 15
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO
Mede quanto a empresa produz de riqueza em relao ao nmero de empregados, independentemente do
volume total de vendas ou da margem de lucro.
PESO 25
RENTABILIDADE DO PATRIMNIO
Mede a eficincia da empresa, o controle de custos e o aproveitamento das oportunidades que surgem no
mundo dos negcios, sendo um dos principais componentes da gerao de valor para os acionistas. Recebem
pontos apenas as empresas cujo ndice de rentabilidade seja positivo. utilizado como critrio de desempate
entre empresas que apresentem o mesmo nmero de pontos no desempenho geral.

6
Este texto foi obtido no portal Exame Maiores e Melhores
(http://app.exame.abril.com.br/servicos/melhoresemaiores) e apresenta a metodologia
aplicada a avaliao do anurio Exame Maiores e Melhores publicado pela Editora Abril

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