UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO

INGENIERIA
GERENCIA DE PROYECTOS












DISEO DE UN MODELO PARA GERENCIAR LA
PRODUCTIVIDAD DE CONSTRUCCIN EN
OBRAS DE INGENIERA







Proyecto de Investigacin presentado
por: Mario LEONE SIGISMONDI






Tutores Gua:
Fernando ABAD CARPIO
Francisco RIVERO DE ABO

Caracas, Marzo 2004

CAPITULO DOS

En este captulo se presenta la ubicacin en el entorno del modelo
ollado en el captulo 5 partiendo de la organizacin de las empresas
de ccin y de la estructura de cos os para la elaboracin del estimado total
de un proyecto.
2.1. Organizacin de las Empresas de Construccin

La organizacin de las empresas de construccin se basa en tres
amentos principales, como lo son el departamento de operaciones, el
amento de ingeniera y estimacin y el departamento de administracin.
En Empresas de construccin de gran tamao existen tambin otros
departamentos, como el departamento de legal, relaciones laborales y
relaciones pblicas entre otros (Carty, 1995, p. 325).

2.1.1 Departamento de Operaciones

El departamento de operaciones es responsable por la supervisin de los
trabajos de construccin que se encuentren en estado de ejecucin.
Dependiendo del tamao y cantidad de los proyectos, puede estar
asignado a cada proyecto un gerente de construccin con una serie de
asistentes.

2.1.2. Departamento de Administracin

El departamento de administracin es el responsable del manejo de la
nomina, de la contabilidad y de las funciones financieras de la compaa. A
que este departamento no tiene nada que ver con el aspecto de
ingeniera es de suma importancia tener grandes capacidades en esta rea,
asi poder garantizar el xito de una compaa de construccin.

2.1.3 De.partamento de Ingeniera y Estimacin

La importancia del proceso de estimacin y licitacin no puede ser
sobrestimada. A menos que una empresa de construccin obtenga un
nuevo trabajo a un precio justo y bajo unas condiciones adecuadas, esta
compaa no estar en el mundo de los negocios por muy largo tiempo.
En las empresas de construccin existe .la figura de un ingeniero lder, el
cual es el encargado del departamento de ingeniera y estimacin,
teniendo a su cargo un grupo de ingenieros, estimadores y
planificadores. El departamento de estimacin es el encargado de recibir
los documentos para la licitacin de un proyecto y realizar a profundidad
el anlisis de los riesgos y costos involucrados.
















































stimado de Costos


El estimado total es definido como el resultado del estudio por medio del e prev o se
presupone el costo final de una obra. El estimado total se
mina en funcin de los costos directos, costos indirectos y la utilidad oza, s.f.).


Costos Drectos


Un costo directo es un gasto incurrido especfica y directamente en la cin de una
actividad del proyecto. Dentro de las categoras de costos os se incluyen los siguientes:


Mano de Obra: se refiere a todos los pagos por concepto de horas hombre o servicio
de personal requeridas para la realizacin de la obra. Esto se refleja en la asignacin de un
salario fijo o por honorarios.


Materiales: corresponde al costo de todos los materiales que se requieren para la
realizacin de la obra.


Maquinaria: se incluyen los costos por el uso de equipos necesarios para la realizacin de la
obra. Entre estos cargos se puede considerar: cargos por depreciacin, inversiones,
alquileres, seguros, mantenimiento, combustibles, lubricantes, neumticos y el personal
necesario para su operacin ptima.


Herramientas: es un cargo que se realiza para cubrir el consumo o desgaste de las
herramientas necesarias para la realizacin de la obra. Se puede considerar como un
porcentaje de la mano de obra.


Costos Indirectos


Los costos indirectos son los gastos de carcter general que debe ar el constructor
para la ejecucin de una obra. Estos gastos no estn dos en los costos directos y deben
di stribuirse en proporcin a ellos para ar un precio unitario. Dentro de los costos
indirectos ms comunes se
en los siguientes:

Instalacin y remocin de facilidades temporales: corresponde a los gastos para la
constn..Jccin de oficinas, almacenes; talleres,. comedores, rea de servicio mdico, sanitarios,
red de agua, drenaje, etc.

Honorarios o sueldos del personal de supervisin y soporte. Pasajes y
viticos.
Gastos de oficina. Seguridad.
Comunicaciones. Generadores
de energa. Mantenimiento.
Servicios sanita rios.
Alquileres.
Depreciacin de inmuebles.


Gastos generales, entre otros.


. Utilidad


La utilidad es un ingreso que representa la legtima ganancia del atista por la
realizacin de la obra, el cual puede ir en funcin de la onsabilidad, el esfuerzo a
desarrollar y los recursos que deber aportar. La ad a su vez se desglosa en los siguientes
puntos:


Compromisos contractuales representan los compromisos como las asociaciones de
empresas de construccin y el colegio de ingenieros entre otros.


Impuestos: este punto corresponde a los impuestos que estn sometidas las empresas
constructoras, los cuales pueden ser municipales, regionales o nacionales.

Utilidades netas: estas corresponden a las utilidades, despus de descontar los
impuestos.
maneras en cada empresa y corresponde a los est mulos del personal tcnico, buscando
su parti cipacin ms comprometida.


Reparcin de dividendos: depender de los acuerdos que al respecto tome el consejo de
administracin de cada empresa.



mbito de Aplicacin


El modelo desarrollado en este trabajo esta enfocado especficamente en nejo de
la productividad. De acuerdo al modelo desarrollado la
tividad ser utilizada n la etapa de estimacin de costos de un proyecto eterminar la
cantidad de horas hombre necesarias para la ejecucin de na de las actividades, en la
etapa de ejecucin de un proyecto para el
l de la productividad de las actividades consideradas importantes y
nte para la retroalimentacin de los valores de productividad a la base os de proyectos.


Al relacionar el modelo con los estimados de costos podemos notar que irectamente
relacionado con los costos directos, en especfico con la cin de la mano de obra
requerida para la ejecucin de un proyecto, este el mbito especfico de aplicacin de este
modelo.
CAPTULO TRES



En este captulo se presenta el marco de referencia del trabajo especial grado, en el cual
se abordarn los aspectos relacionados con el marco ceptual y el marco metodolgico.



Marco conceptual


El tema de productividad involucra la relacin entre las variables de po y de cantidad
de trabajo, asi como tambin la forma de medicin de s variables. En las secciones a
continuacin se presentar en detalle los ectos que involucran la medicin de la productividad.



1. Medicin enfocada hacia la productividad


De acuerdo con Rodrguez y Gmez (1992, p. 19), medr adecuadamente l medio o
instrumento que permite gerenciar con base en data, dejando las iones subjetivas solo para
aquellos asuntos que no hayan desarrollado ios cuantificables para medirlos y verificarlos a
travs de datos.


El diccionario de la Real Academia Espaola (2001) define medicin o ''la accin de
medir"; y define medir como "comparar una cantidad con su ectiva unidad, con el fin de
averiguar cuantas veces la segunda esta enida en la primera''.


Los autores Rodrguez y Gmez (1992, p. 17) hacen nfasis en la ortancia de medir
especficamente la productividad en las empresas, cando sus ventajas:


ll La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiablidad.


0 La medicin nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un
proceso dado.


0 La medicin nos permite analizar y explicar como han suceddo los hechos.


Revisando todos los dems argumentos expuestos por Rodrguez y mez (1992)
podemos identificar que el argumento ms importante y que uye a casi todos, es:
la medicin de la pro es necesaria e indispensable para
nocer a fondo los procesos ta sean administrativos o tcnicos, de oduccin o de
apoyo que se dan en ia empresa y para gerenciar su ejoramiento acorde con la exigen e
competencia actual (p. 18).


El proceso de medicin tiene influencia sobre las actividades del proceso ejoramiento, es
decir, no se pueden hacer mejoras si no tenemos claro medir lo que vamos a mejorar.
De acuerdo con Rodrguez y Gmez
) este problema tiene su origen en la gerencia, y lo explican con dos
es:


"Por no haber dotado al personal de habilidades para medir, establecer y calcular indicadores
vlidos representativos del proceso o trabajo en el cual intervienen o realizan" {p. 19).


"Por el mal uso de la medicin en el pasado: el de buscar culpables" (p.
19).


Por lo cual, si ests dos debilidades no son trabajadas para ser adas, no servir de
nada contar con una participacin real y efectiva de la cia. Una correcta comprensin y
desarrollo de la medicin es fundamental superar la "gerencia por crisis". La medicin no
puede entenderse slo un proceso de recoger datos, sino que debe ser entendida como
parte tante del proceso de toma de decisiones.


Rodrguez y Gmez (1992, p. 24) sealan que la medicin debe ser parente y
entendible para la persona encargada de realizarla. Eltos can ciertos atributos que deben
caracterizar a una buena medi. cin:


Pertinencia : Las mediciones que se hagan deben ser tomadas en cuenta y tener importancia
para las decisiones que se tomen con base en las mismas.


Precisin: La medida obtenida refleja fielmente la magnitud del hecho que queremos
analizar o constatar, lo cual involucra necesariamente:


Realizar una buena definicin operativa.


Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado.


Asegurar que el dato obtenido por el instrumento de medicin sea bien tomado por
el responsable de hacerlo.
procesada de la ma nera ms adecuada que nos dan las mediciones; es un requsfto que
deben tener en cuenta los que disean el sistema de medicin.


Confiabilidad: La medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, sino mas
bien se hace de forma peridica, por lo cual, para estar seguros que lo que midamos sea
una base adecuada es necesario que se revise tambin de una manera peridica todo el
sistema de medicin.


Economa: La relacin que existe entre los costos incurridos en realizar las medi.ciones y
los beneficios que se generan al tomar decisiones basndose en los datos obtenidos.

La medicin de la cantidad de trabajo completado y el esfuerzo y tiempo idos conforma la
base para la obtencin de los valores de productividad. A uacin se detalla de forma sencilla los
mtodos de medicin.



1. Medicin de la cantidqd de trabajo completado


La determinacin de la cantidad de trabajo completado para una dad en particular
depender de la naturaleza del trabajo y del rimiento de control particular por
parte del proyecto. De acuerdo con as y Kramer (1988, p. 32) los principales mtodos
disponibles para la in del trabajo son:


Unidad completada (medicin fsica):


Este mtodo consiste en medir o contar las unidades de trabajo completadas. Este mtodo
es aplicable para: actividades que pueden ser medibfes fcil y rpidamente; actividades que
no implican sub-tareas,
que sean pocas; y actividades de corta duracin, es decir, menor a un
da.


0 Ventajas: mtodo ms detallado, preciso, objetivo y fcil de auditar.


" Desventajas: alto costo de la recoleccin de los datos, cuando el mtodo ha sido
aplicado de forma inadecuada.


Ejemplo: una actividad que puede ser medida con este mtodo es el tendido de cables,
el cual es medido en trminos de metros lineales de
alcance de trabajo bie de ido, las cantidades instaladas pueden ser rpidamente
determinadas por da de trabajo y no involucra sub-tareas.

2. Porcentaje completado:


Este mtodo es muy subjetivo, consiste en preguntarle al supervisor su opinin del
porcentaje de actividad completada, donde el 100%
representa el total de unidades de trabajo completado. Este mtodo de medicin es
aplicable a actividades que se consideran menores o de corta duracin. En caso de que
ocurra un cambio de alcance el estimado de completacin debe ser revisado.

0 Ventajassimple, rpido y econmico.


x Desventajas: puede ser muy enga,qso e inexacto.


Ejemplo: una actividad que puede ser medida con este mtodo es el llenado o vaciado
de un tanque, o el achicamiento de una tanquilla. Este tipo de actividades se pueden
considerar menores, de corta duracin y no se requiere de mucha precisin.


3. Nivel de esfuerzo:


Este mtodo es muy usado para actividades que involucran varias tareas, las cuales
tienen un porcentaje relativo del total, donde reflejando solo la cantidad de porcentaje de
cada una de las tareas podremos tener con precisin el estado de completacin de la
actividad. En el anexo A se muestran algunos ejemplos de la asignacin de porcentajes a
las sub- tareas que involucran una actividad.

0 Ventajas: mayor detalle y objetividad que un simple estimado de cuanto trabajo fue
realizado y menos costoso que contar o medir las unidades completadas.

x Desventajas: el requerimiento de esfuerzo es mayor al utilizado para un simple
estimado de porcentajes completados.


Ejemplo: una actividad que puede ser medida con este mtodo es la instalacin de
soportes para tubera de pequeos dimetros. Partiendo de 1500 piezas como la
cantidad total de soportes a instalar, y basndose en el porcentaje por actividad como
se indica en el anexo A, para soportes de tubera de pequeos dimetros. se plantea lo
siguiente:
1 Alneado

1 15% t. . 50% -
! Internos instalados

1 25%

75%

1 Probado
! 15%


1 90%


-:l\ceP3do

,

1o%


1 1oo%



soportes instalados y 1 aceptados, el avance acumulado de la actividad global se
calcula como se muestra en la tabla 1.


T
a
bl
a
1 E
:J
.
em p
1
lo
d
e
1
me
t
o
d
o n1
.
ve
1
.
d
e esf uerzo.
Sub-actividad Unidad de

medida
%por

actividad
Cantidad

Instalada
Avance
Fabricacin Pieza
40% 366 146,4
Instalacin Pieza
50% 185 92,5
Aceptacin Pieza
10% 41 4,1
Total
100%
243


Obteniendo un avance total de la actividad de 243 soportes instalados.
(366/1.500*0,4+185/1.500*0,5+41/1 .500*0,1 =0, 1622 16,22%)


. Hitos de medicin:


Este mtodo de medicin es una variacin del mtodo nivel de esfuerzo, y se caracteriza
por la identificacin de una serie de hitos intermedios. Un porcentaje predeterminado
es asociado con cada uno de los hitos. Este mtodo puede. ser, usado cuando
nicamente unos pocos renglones pueden ser considerados, las sub-tareas son difciles
de medir o si las tareas tomarn un perodo de tiempo muy prolongado para
su completacin.

0 Ventajas: fcil de usar y simple de entender.


X Desventajas: largos perodos pueden pasar antes de que un hito intermedio sea
alcanzado.


Ejemplo: una actividad que puede ser medida con este mtodo es la instalacin de
un equipo mayor, donde se divide el porcentaje de avance en funcin del logro de
diferentes hitos, como se muestra en la tabla 2 a
continuacin:





1 Recibido en el sitio 1 15% 1 15%

Montado --- ; , --- 20_o_/co


- ----35%---
5. Porcentaje Inicio - final:


Este mtodo de medicin es otra variacin del mtodo nive1 de esfuerzo, donde el (mico hito
o fase es comienzo y finaL Este mtodo es aplicable para tareas en las cuales no se puede
definir de forma rpida los hitos intermedios. Es apl.icable a actividades de corta duracin.

!il Ventajas: simple.


x Desventajas: puede ser impreciso, especialmente si hay pocos
renglones o si la duracin de las actividades es larga.


Ejemplo: una actividad que puede ser medida con este mtodo es la alineacin de un
ventilador o un motor, este tipo de actividad puede tomar desde unas .si_mples horas
hasta semanas dependiendo de la complejidad. Por lo cual, en esta actividad solo se
conoce cuando empieza y cuando termina.


La seleccin de un mtodo apropiado de medicin de cantidad de trabajo pletado es
relativamente simple. Los mtodos hitos de medicin y
centaje inicio -final son aplicados en situaciones donde las sub-tareas son ciles de definir o
medir. En cmbio aquellos renglones que necesitan ser nitoreados para efecto de control
pueden ser rastreados con mayor precisin los mtodos de unid,ad completada, porcentaje
completado y nivel de uerzo. El mtodo ms simple que provea el nivel de detalle necesario
para
trolar el trabajo debe siempre ser seleccionado.


En el anexo B se presenta una sugerencia de los mtodos de medicin cantidad de trabajo
para una serie de actividades segn las disciplinas de las as de ingeniera:



.1.2. Medicin de las horas de trabajo


Reportar las horas trabajadas es ms simple que la medicin de las tidades de trabajo
completado. Todo lo que se necesita es asegurarse que horas trabajadas estn
apropiadamente asociadas con el trabajo que se
e desarrollando. En un proyecto sencillo, el mismo sistema de cdigos y nivel
detalle usado para registrar las cantidades debe ser aplicado tambin para gar las horas de
trabajo.


Las horas de trabajo podemos definirlas en dos categoras {Kurosawa,
3, p. 101):
Se referen a las horas de rabajo eales invertidas por todo el personal en las actividades
del proyec o. Es as horas de trabajo productivas a su vez. se dividen en dos grupos:


a. Horas de trabajo productivas directas (HTPD):


Estas horas corresponden a las horas de trabajo invertidas directamente por el
grupo de trabajo en la realizacin de las actividades especficas del proyecto.
Este grupo de trabajo son en s las cuadrillas de trabajadores.


b. Horas de trabajo productivas indirectas (HTPI):


Estas horas corresponden a las horas de trabajo invertidas por el personal que no
labora directamente con las actividades del proyecto, pero su presencia en la obra
es requerida. Este tipo de personal se refiere a:


Personal de supervisin

Personal de seguridad y vigilancia

Personal de servicios

Personal de almacn

Personal de control de obra, etc.




Horas de trabajo improductivas (HTI):


Se refieren a las horas de trabajo que el personal no pudo invertir en la realizacin de las
actividades del proyecto. Estas horas de trabajo a su vez se dividen en dos grupos:


a. Horas de trabajo improductivas relacionadas con la labor (HTIRL): Corresponde a
horas de trabajo que fueron consumidas en
aspectos que forman parte de la realizacin de las actividades del proyecto, como lo
son:


Tiempo de espera (por materiales, equipos, etc.).

Retrabajo.

Permisos de trabajo.
Condicio es i egras. etc.


Es importante des acar que estas horas de trabajo improductivas deben ser
asociadas a la actividad que se debi ejecutar en ese
momento.


. Horas de trabajo improductivas no relacionadas con la labor
(HTINRL):


Corresponde a horas de trabajo que fueron consumidas en
aspectos que no forman parte de la realizacin de las actividades
del proyecto, como lo son:


Simulacros.

Demoras por condiciones atmosfricas.

Demoras por condiciones del sitio.

Huelgas.

Paros.

Feriados, etc. '


a etapa de estimacin del proyecto las horas de trabajo productivas HTPI) y las horas
de trabajo improductivas no relacionadas con la RL) se estiman de forma separada.. Las
horas de trabajo productivas HTPI) dependen de la canti dad de personal requerido
para la de la obra, que no labora directamente en las actividades del as horas
de trabajo improductivas no relacionadas con la labor dependen de las
condiciones fsicas, atmosfricas y del entorno ocial donde se ejecute la obra.
Durante la ejecucin de la obra es ealizar proyecciones de las horas cargadas como
HTPI y HTINRL ararlas con los montos estimados y tomar previsiones. Por estas
horas clasificadas como HTPI y HTINRL no son utilizadas para los
productividad.


lculo de la eficiencia (1) representa el porcentaje de las horas nvertdas en la
ejecucin de una actividad por parte de un grupo de s. El clculo de eficiencia viene
dado por las horas de trabajo directas (HTPD) y las horas de trabajo improductivas
relacionadas
r (HTIRL), como se expresa a continuacin:
CE HTPD . <l
HTPD + HTIRL)
(1)





e:
coeficiente de eficiencia .
: horas de trabajo productivas directas.
: horas de trabajo improductivas relacionadas con la labor.


Es de notar que el valor numrico del coeficiente de eficiencia puede de cero a uno,
donde su proximidad al valor uno nos indica que los adores estn dedicando la mayor
parte de sus horas de trabajo a la in de la actividad, y en cambio cuando el valor se
aleja de uno, nos que existe un nmero de horas de trabajo las cuales no estn dedi. cando
ecucin de la actividad.


Al calcular el coeficiente de eficiencia y obtener un valor menor a uno y ndencia a la baja,
nos indica que las horas de trabajo improductivas nadas con la labor han ,aumentado,
por lo cual es necesario analizar una de las categoras que conforman las horas de trabajo
improductivas nadas con la labor. Una vez identificada la categora donde se estn ndo
las horas es necesario analizar sus causas y plantear soluciones, permitir al grupo de
trabajadores dedicar realmente todas sus horas de o a la ejecucin de la actividad, es decir,
un aumento del coeficiente de cia de las horas de trabajo. En el anexo C se presenta un
anlisis de las es causas en cada una de las categoras que conforman las horas de o
improductivas relacionadas con la labor.


No obstante, este coeficiente de eficiencia no dice nada sobre la ctividad intrnseca
de las horas cargadas como HTPD, lo cual se ollar a continuacin.



Productividad


En esta seccin se presentar en detalle el concepto de productividad; el pto, caractersticas y
atributos de un indicador y los aspectos del clculo indicadores de productividad.
a definicin de productividad ha sido expresa por diferentes autores e nes, como:


e produccin real por unidad de tiempo trabajado" (Maynard, 1987, p.




tos de entrada divididos entre los resultados, calculados para un de tiempo finito"
(CII, 1988 c.p. Chang, 1991, p. 19).


ultados divididos entre l.os datos de entrada" (Business Roundtable,
. Chang, 1991, p. 19).


uctividad debe ser la base para llevar la idea de humanidad al proceso ccin'' (Kurosawa,
1983 c.p. Escorche, Bravo, Guzmn y cols., 1992, p.



l referirse a la medicin de la productividad existen otros conceptos ados con criterios
de evaluacin del desempeo tales como eficacia, ad y eficiencia, tal como lo, definen
Rodrguez y Gmez (1992, p. 33).


a eficiencia es utilizada para dar cuenta del uso de los recursos o umplimiento de
actividades de acuerdo con dos aspectos.


"Como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se haba estimado o programado utilizar" (Rodrguez y Gmez, 1992, p.
33).


"Como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en
productos" (Rodrguez y Gmez, 1992, p. 33).


a efectividad la definen como la relacin entre los resultados logrados y s resultados que se
haban propuesto, dando cuenta del grado de umplimiento de los objetivos planificados.


a eficacia la definen como la valoracin del grado de impacto que tienen s productos . o
servicios prestados, es decir, aquel que lograr almente satisfacer al cliente.


l concepto de productividad que servir de gua en la ejecucin de este s el definido por
Thomas y Kramer (1988) como "las horas de trabajo a por unidad de trabajo" (p.3), es
decir, la cantidad de horas de trabajo
La medicin de la produc i idad ha cobrado relevancia en la medida que ncepto muestra ser
un factor clave de la competitividad de las empresas.


2. lndcadores.


Los indicadores son "un conjunto de medidas de distintos aspectos de la acin del proyecto
que determinan hasta que grado se han logrado los ados y los objetivos en diferentes
momentos" (AECI-AMHON, s.f., p.19).


La AECI-AMHON (s.f., p. 19) indica una serie de caractersticas de los dores como se
muestran a continuacin:


Tipos de Indicadores: los indicadores se pueden clasificar en torno al tipo de unidad en que se
r fleja la mensurabilidad y al grado de aproximacin al objetivo, tal como:



Cuantitativos: son aquellos que se expresan en unidades fsicas.


Cualitativos: son aquellos que no se pueden medir en unidades fsicas, pero si se
pu,ede emitir un juicio basado en una escala de valor sobre su cumplimiento.


Directos: son aquellos que miden un cambio que tiene una relacin inmediata con el
resultado u objetivo a lograr. En general tienen una relacin ms estrecha con el efecto
que se quiere medir, pero su determinacin puede resultar un poco difcil o costosa.


Indirectos: son aquellos que determinan el cumplmiento de un componente del
proyecto observando la variacin de otro factor con el que guarda una relacin de
correspondencia. En general son ms sencillos y econmicos, pero hay un riesgo mayor
que no se tengan en cuenta otros factores que puedan influir en su
variacin, obteniendo valores errneos sobre el avance o el logro de los
objetivos.


Definicin del indicador: al definir un indicador es necesario tener en cuenta los
siguientes detalles:


Nombre: expresin que distingue al indicador.


Calidad: la naturaleza de los que queremos medr.
Sustantivo: de forma concreta se refiere a como debe ser
resultado.
el



Objetivo: debe reflejar exclusivamente hechos concretos.




Pertinentes: mostrando la relacin entre el indicador y el resultado.




Verosmil: los cambios que mide el indicador son atribuibles
proyecto.

al

Localizacin temporal y espacial: tiempo y espado en el que se
alcanzar el indicador.


Caractersticas del indicador: para efectos de validez y uso en
seguimiento un ndicador debe tener las siguientes caractersticas:

















Independientes entre s: la variacin de un indicador no va a influir la modificacin de
otros.


Verificable: aunque la medicin sea realizada por diferentes
personas, los resultados deben ser los mismos.


Fuentes de Verificacin: se refiere a las caractersticas que deben tener las fuentes donde se
obtene la informacin para generar los indicadores, entre estas caractersticas tenemos:


Fiables: que tenga garanta de certeza.


Accesibles: que la informacin este disponible.


Relacin entre el costo y la informacin sea razonable.


En los prrafos anteriores se mencion el concepto de indicadores y las rsticas que lo
definen (segn la AECI AMHON Asociacin de Municipios duras y la Agencia Espaola de
Cooperacin Internacional), Rodrguez y (1992) mencionan tambin el concepto de
indicadores de gestin, el definen como "una expresin
cuantitativa del comportamiento o peo de una empresa o
departamento, cuya magnitud, al ser comparada n nivel de referencia, nos podr estar
sealando una desviacin, sobre se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el
caso" (p. 35). poder trabajar con los indicadores de gestin de forma asertiva es rio
establecer un sistema integral que empiece en la correcta toma del hasta la toma acertada
de la decisin para mantener, mejorar e innovar
tos a la hora de la construccin de indicadores de gestin, como lo son:


a definicin: expresin matemtica que cuantifica el estado de la aracterstica que se quiere
controlar.


l objetivo: qu queremos gerenciar con el indicador; permitir eleccionar y
combinar acciones correctivas y preventivas en una sola ireccin.


os niveles de referencia: el acto de medir se realiza a travs de la omparacin, y esta
no es posible si no contamos con una referencia ontra la cual contrastar el valor de
un indicador. Entre los diversos iveles de referencia podemos mencionar:


Histrico: anlisis de la serie de tiempo de un indicador, dndonos como resultado la
manera como ha variado en el tiempo.

Estndar: calculado utilizando tcnicas de estudio de mtodos y de medicin del
trabajo.


Terico:. se utiliza fundrnentalmente como referencia de indicadores vinculados a
capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales,
fallas esperadas.


Requerimiento de los usuarios: al utilizarla como referencia nos sealan las pautas
inmediatas de la mejora en caso de deficiencias.


Competencia: este a su vez se divide en dos grupos. El primero son los referentes al
producto final, teniendo como imperativo el mercado. El segundo son los referentes a los
niveles de costos y beneficio.


Consideracin poltica: establecidos por razones legales, de seguridad,
responsabilidad social o prestigio.


Tcnicas de consenso: es la obtencin de la informacin a partir de la experiencia
acumulada del grupo involucrado.


a responsabilidad: especificar y clarificar a quin le corresponde actuar n cada momento
y en cada nivel de la organizacin, frente a la nformacin que suministra el indicador y
su posible desviacin.

os puntos de lectura: establecer con claridad, la manera de obtener recisin, oportunidad
confiabilidad en las medidas que se tomen.