UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA UESB

DEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DCSA

CURSO DE ADMINISTRAO






PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO
NA CIDADE DE ITAMB BAHIA














VITRIA DA CONQUISTA,
2013.2


ITAVO CAETANO SANTOS





PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAS DE CONSTRUO
NA CIDADE DE ITAMB BAHIA























VITRIA DA CONQUISTA,
2013.2
Monografia apresentada como
requisito parcial para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao
pela Universidade Estadual do
Sudoeste da Bahia, sob a orientao
da Prof.. Dr Almiralva Ferraz
Gomes.


ITAVO CAETANO SANTOS


PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO
DA CIDADE DE ITAMB BAHIA.


Este trabalho de concluso de curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pelo
Colegiado do Curso de Administrao da UESB em, 07 de fevereiro de 2014.


Professor Doutor Weslei Gusmo Piau Santana
Coordenador do Colegiado do Curso de Administrao



Apresentada Banca Examinadora composta pelos professores
______________________________________________
Dr Almiralva Ferraz Gomes
______________________________________________
Msc. Marcus Vinicius Carvalho Fagundes

______________________________________________
Msc. Deise Danielle Neves Dias Piau








VITRIA DA CONQUISTA BAHIA
2013.2

















































Dedico este trabalho aos meus pais, pessoas estas que
sempre estiveram ao meu lado e acreditaram no meu
potencial.


AGRADECIMENTOS


Agradeo primeiramente a DEUS por ter me dado inspirao para a realizao deste trabalho
e, me permitir concluir mais esta etapa da minha vida.
Aos meus pais que sempre estiveram ao meu lado, me incentivando e me dando fora em
todos os momentos.
Ao meu irmo Joo Paulo, que foi um grande parceiro na construo deste trabalho.
A todos os proprietrios das lojas de materiais de construo do municpio de Itamb que
abdicaram do seu precioso tempo para responder a todas as minhas perguntas
A todos os parentes e amigos que acreditaram no meu potencial.
professora doutora Almiralva Ferraz Gomes por sua incansvel dedicao e por me orientar
de forma brilhante na confeco deste trabalho.
Ao professor Weslei Piau que sempre me deu fora e incentivo para a concluso do curso.
Ao meu amigo Lus Rogerio que tambm me ajudou a desenvolver este trabalho e sempre
acreditou no meu potencial.
banca examinadora desse trabalho pela presena e disposio.





































Os milagres acontecem s vezes, mas
preciso trabalhar tremendamente para que
aconteam.
Peter Drucker


RESUMO

A necessidade de estar sempre superando os concorrentes faz com que as organizaes
estejam em busca de um diferencial que lhe proporcione maiores lucros e se consolide no
mercado em que atua. Neste sentido, a proposta deste estudo analisar as estratgias
mercadolgicas utilizadas pelas lojas que comercializam materiais de construo na cidade de
Itamb Bahia. Trabalhos de autores como Cobra (2009), Etzel (2001), Kotler (2000, 2005,
Kotler e Keller (2006), Kotler e Armstrong (2007), Las Casas (2006), Martins (2007), Porter
(1989), Silva et al. (2006), dentre outros, foram utilizados para dar sustentao terica ao
trabalho. A metodologia utilizada foi pesquisa descritivo-exploratria, adotando o estudo de
caso. Os instrumentos de coleta foram s entrevistas realizadas com os proprietrios e
gestores e questionrios estruturado aplicado junto aos colaboradores das organizaes
estudadas. O resultado do presente trabalho contatou que, os proprietrios das lojas que
comercializam materiais de construo no utilizam o planejamento estratgico de marketing
para gerao de vantagens competitivas para a organizao, tambm verificou-se que a grande
maioria dos colaboradores desconhece essa ferramenta e no participa da elaborao de um
plano para aumentar a participao de mercado. Isso os faz, por sua vez, ficar distantes dos
objetivos traados pelas empresas.


Palavras-Chave: Concorrncia. Materiais de construo. Organizao. Planejamento
Estratgico de Marketing. Vantagem Competitiva.


ABSTRACT


The need to be always surpassing competitors means that organizations are looking for a
differential that gives you greater profits and consolidate the market in which it operates. In
this sense, the purpose of this study is to analyze the marketing strategies used by stores
selling building materials in the city of Itamb - Bahia. Works of authors such as Cobra
(2009), Etzel (2001), Kotler ( 2000, 2005) , Kotler and Keller (2006 ), Kotler and Armstrong
(2007 ), Las Casas (2006 ), Martins (2007), Porter (1989), Silva et al. (2006 ), among others,
were used to give theoretical support to work. methodology used was the descriptive and
exploratory research , adopting the case study. Collection instruments were the interviews
with owners and managers structured questionnaires applied with employees of the
organizations studied. the result of this work we contacted the owners of stores selling
building materials do not use the strategic marketing plan to generate competitive advantages
for the organization , it was also found that the vast most reviewers unaware of such a tool
and not taking part in drafting a plan to increase market share. this makes them, in turn , be
distant from the goals set by the companies.



Keywords: Building Materials. Competition. Competitive Advantage. Organisation. Strategic
Marketing Planning.


LISTA DE ILUSTRAES



































LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Sexo ......................................................................................................................... 50
Grfico 2: Faixa etria .............................................................................................................. 50
Grfico 3: Grau de instruo .................................................................................................... 51
Grfico 4: Tempo de atuao no mercado ................................................................................ 53
Grfico 5: Quantidade de funcionrios ..................................................................................... 54
Grfico 6: Fatores que influenciaram na criao do negcio. .................................................. 55
Grfico 7: Fatores que influenciaram na instalao da empresa no local ................................ 56
Grfico 8: O que fazer para se diferenciar dos concorrentes. ................................................... 56
Grfico 9: Porte da empresa ..................................................................................................... 57
Grfico 10: Definio do negcio da empresa. ........................................................................ 58
Grfico 11: Anlise de cenrios................................................................................................ 58
Grfico 12: Grau de conhecimento do PEM (proprietrios) .................................................... 59
Grfico 13: Grau de conhecimento do PEM (colaboradores) .................................................. 60
Grfico 14: Frequncia com que as empresas utilizam o PEM ................................................ 60
Grfico 15: Identificao da utilizao do PEM pela empresa (percepo dos colaboradores)
.................................................................................................................................................. 61
Grfico 16: Grau de conhecimento da misso, viso e valores da empresa (percepo dos
colaboradores) .......................................................................................................................... 61
Grfico 17: Futuro da empresa ................................................................................................. 62
Grfico 18: Ferramenta mercadolgica .................................................................................... 63
Grfico 19: Identificao das ferramentas mercadolgicas utilizadas pela empresa (percepo
dos colaboradores) .................................................................................................................... 63
Grfico 20: Anlise dos FCS .................................................................................................... 64
Grfico 21: Fixao de objetivos e metas ................................................................................. 65
Grfico 22: Tempo projetado para obteno dos resultados .................................................... 66
Grfico 23: Discusso de objetivos e metas com funcionrios. ............................................... 66
Grfico 24: Participao dos colaboradores na formulao de aes ...................................... 67
Grfico 25: Maneira que os colaboradores so informados sobre a utilizao de recursos para
aumentar a participao de mercado. ....................................................................................... 68
Grfico 26: Percepo das aes desenvolvidas para aumentar a parcela de mercado ............ 68
Grfico 27: Elaborao de relatrios financeiros ..................................................................... 69
Grfico 28: Estabelecimento de controle.................................................................................. 70


Grfico 29: Tipo de controle utilizado ..................................................................................... 70
Grfico 30: Estratgias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes.............................. 71
Grfico 31: Existncia de vantagem competitiva ..................................................................... 72
Grfico 32: Elementos de vantagem competitiva ..................................................................... 73
Grfico 33: Estratgias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes.............................. 74
Grfico 34: Posicionamento ..................................................................................................... 75


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12

1. INTRODUO

Constantemente empresas e organizaes buscam se diferenciarem no mercado em
que atuam com o intuito de alcanar melhor colocao em relao a seus concorrentes,
utilizando, dentre outros fatores, a diferenciao de produtos, marcas e servios. Mas, apesar
dessas ferramentas terem papel relevante junto s grandes corporaes transnacionais, muitas
delas no fazem uso de tais instrumentos com vistas a alcanarem seus objetivos. Um
poderoso instrumento para alcanar tal objetivo pode ser encontrado na administrao de
marketing, a qual nos mostra ferramentas que, potencialmente, podem fazer com que uma
empresa se diferencie das demais concorrentes e ocupe um lugar de destaque na preferncia,
junto ao consumidor.
Para que uma determinada empresa alcance os seus objetivos e sobreviva em um
mercado que se torna cada dia mais competitivo e globalizado, ela precisa ser flexvel e
dinmica, buscando sempre a inovao e no ser mera repetidora de algo que deu certo em
outra empresa.
No mundo atual, no h mais espaos para que as organizaes usem a administrao
de maneira intuitiva. Para que uma empresa alcance o sucesso, ela necessita organizar as
atividades, orientar os seus colaboradores e enxergar que o planejamento de fundamental
importncia para o seu crescimento e que, inclusive, pode trazer-lhe vantagens competitivas
no mercado em que atua.
O mundo globalizado exige cada vez mais rpido, que as empresas ofertem produtos
inovadores que atendam s expectativas de consumidores, cada vez mais exigentes. Dentre
estes produtos, pode-se destacar o mercado da construo civil que tem alcanada um
crescimento exponencial na ltima dcada.
Na ultima dcada, o setor da construo civil tem passado por uma grande
transformao, saindo de um longo marasmo, com poucos investimentos, para grandes
investimentos imobilirios. Nestes ltimos anos, esta mudana foi intensificada, graas
retomada de investimentos pblicos, criao de diversas leis que facilitam a retomada de
imveis em caso de inadimplncia, captao de bolsas e esforos do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat PBQP - H, que disseminou os conceitos de gesto da
qualidade.
O setor da construo civil ocupa um papel importante no panorama econmico
brasileiro. Em 2010, o setor realizou incorporaes, obras e/ou servios no valor de R$ 258,8
bilhes, assinalando um aumento real de 23,3% em relao ao ano anterior, sendo que a
13

receita operacional lquida foi de R$ 245,2 bilhes, registrando uma expanso real de 23,4%
no confronto com o ano de 2009.
As empresas do setor da construo empregaram cerca de 2,5 milhes de pessoas,
nmero superior aos 2 milhes de pessoas ocupadas em 2009. Os gastos com pessoal ocupado
foi de R$ 63,1 bilhes, o que representaram 30,7% do total dos custos e despesas da
construo (R$ 205,6 bilhes). Os gastos com salrios, retiradas e outras remuneraes foram
de R$ 41,9 bilhes, significando um salrio mdio mensal de R$ 1.300, valor 8,7% superior
ao de 2009 (R$ 1,196). Em termos de salrios mnimos, o valor mdio pago em 2010 repetiu
o nmero do ano anterior e ficou em aproximadamente 2,6 salrios mnimos mensais (IBGE
Pesquisa Anual da Indstria da Construo, 2010). A Pesquisa Anual da Construo Civil
PAIC - levanta as informaes sobre o segmento empresarial da construo civil em todo o
territrio nacional.
Na Bahia, o setor da construo civil acompanha a expanso como em todo o Brasil.
Em 2010, o PIB do setor no Estado cresceu 14,6%. J em 2011, o crescimento foi de 6,0%.
No primeiro trimestre de 2012, o crescimento foi de 8,9%. De acordo com os dados do
Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados (CAGED), divulgados pelo Ministrio do
Trabalho e Emprego, a Bahia, em 2010, foi responsvel pela gerao de 123.947 vagas
formais de trabalho.
A construo civil tem alcanado desempenho satisfatrio, sendo um mercado em
constante expanso. E, nos ltimos anos, ela tem seguido uma trajetria exponencial em todas
as cidades brasileiras. Como acontece em todo o Brasil, a cidade de Itamb tem visto um
aumento significativo no setor da construo civil, proporcionando gerao de emprego e
renda.
Diante do exposto, o presente trabalho levantou a seguinte questo de pesquisa: De
que maneira o planejamento estratgico de marketing pode favorecer a gerao de vantagens
competitivas em lojas que comercializam materiais de construo na cidade de Itamb
Bahia?






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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral

Analisar as estratgias mercadolgicas utilizadas pelas lojas que comercializam
materiais de construo na cidade de Itamb Bahia.

1.1.2 Objetivos especficos

Mapear o setor de materiais de construo no municpio de Itamb;
Traar o perfil das empresas estudadas;
Verificar at que ponto as empresas estudadas adotam o PEM;
Verificar se as estratgias utilizadas so capazes de proporcionar vantagens
competitivas.

1.2 JUSTIFICATIVA

A administrao de marketing o mtodo pelo qual as empresas se organizam na
constante busca da satisfao das necessidades e desejos de seus clientes, em um mercado que
se torna cada vez mais competitivo e globalizado, em tempo que proporciona a manuteno e
o desenvolvimento de novas tecnologias.
Assim, as organizaes podem adotar metodologias s quais podero lhes dar
subsdios buscando a otimizao de seus recursos, visando maximizao dos lucros e a
minimizao dos custos.
Com o advento da tecnologia da informao, as organizaes buscam com maior
frequncia a melhor forma de posicionar seu produto no mercado. Neste sentido, um estudo
mais aprofundado da administrao de marketing possibilita a implantao de estratgias que
permitem que a organizao se posicione competitivamente frente aos seus concorrentes.
Dessa forma, o Planejamento Estratgico de Marketing surge como ferramenta de mudana
que envolve toda a organizao, tornando-a cada vez mais eficiente, aprimorando estratgias
de marketing as quais podero proporcionar vantagens para as organizaes que as faro se
sobressarem em relao aos seus concorrentes.
15

Para planejar estratgias competitivas de marketing realmente efetivas, as empresas
necessitam conhecer seus concorrentes, assim como saber de que maneira iro atender seus
clientes. A anlise constante de seus prprios produtos e o estabelecimento de estratgias de
marketing podem ser considerados quesitos importantes para tornar empresas competitivas.
Este trabalho visa, sobretudo, proporcionar aos proprietrios e gestores das lojas de
materiais de construo da cidade de Itamb Bahia, uma ferramenta capaz de auxiliar a
qualificao de seus produtos e servios, principalmente na implementao de um
planejamento estratgico de marketing que possa gerar vantagens competitivas, identificando
os pontos positivos e negativos no seu mercado de atuao.
A realizao deste trabalho envolve dois aspectos importantes. Primeiramente, o
aspecto cientfico que contribui para reflexo da produo acadmica e que se prope a
verificar se o planejamento estratgico de marketing implementado pelas empresas de
materiais de construo est sendo eficiente quanto ao objetivo de atrair novos clientes e
manter os atuais. Em segundo lugar, a relevncia social tanto para o consumidor itambeense
quanto para o mercado varejista, o que pode auxiliar os proprietrios de gestores das lojas de
materiais de construo a definir suas estratgias a fim de tentar fidelizar os seus clientes, que
sero beneficiados com um servio mais eficiente e eficaz.
Diante do exposto, o pesquisador resolveu realizar esta pesquisa julgando ser
relevante conhecer as estratgias de marketing utilizadas pelas empresas estudadas. Os
resultados obtidos nesta pesquisa podero beneficiar o pesquisador, as empresas e a equipe de
colaboradores, pois, baseado nos resultados ser possvel a adoo de novas medidas que
busque a satisfao das necessidades e desejos dos seus clientes.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em cinco captulos, a saber: O primeiro captulo
trata da introduo, problema de pesquisa, objetivos e justificativa a respeito do tema
proposto.
O segundo captulo descreve o marketing e suas origens, o planejamento de
marketing, o planejamento estratgico de marketing e vantagem competitiva.
O terceiro captulo apresenta a forma como a pesquisa foi realizada, a populao
pesquisada e os instrumentos utilizados para a coleta de dados.
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No quarto captulo, so apresentados os resultados obtidos atravs das entrevistas
realizada juntos aos proprietrios e questionrio aplicados com os colaboradores das lojas de
materiais de construo investigas.
O quinto captulo pondera sobre as consideraes finais, as limitaes e prope que
novas pesquisas sejam realizadas sobre o assunto.



























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2. FUNDAMENTAO TERICA

O presente captulo apresenta uma reviso terica-conceitual da literatura sobre a
temtica deste estudo, enfocando a origem e o conceito de marketing, em seguida faz uma
anlise sobre o planejamento de marketing e, posteriormente, faz uma abordagem do
planejamento estratgico de marketing.

2.1 ORIGEM E CONCEITO DE MARKETING

Apesar de encontrarmos as suas razes ao longo da histria da humanidade, na
prpria gnese do comrcio, o marketing um campo de estudo novo se comparado com os
demais campos do saber. O marketing comea a ser estudado mais profundamente aps a
Revoluo Industrial, j que ela estimulou a facilidade na produo dos bens de consumo e,
consequentemente o aumento da concorrncia. Isso despertou nos empresrios a necessidade
de pensar uma nova maneira de como atrair novos clientes fazendo com que novas estratgias
fossem desenvolvidas ao longo do tempo.
Para Cobra (2009), a expresso marketing provm do latim mercare e foi utilizada
para definir as transaes de compra que acontecia na Roma antiga. Nessa poca, tudo o que
se produzia era facilmente vendido, no havendo necessidade de esforo para realizar uma
venda. O marketing ento no se fazia necessrio, pois, o produto se vendia por si s.
Ainda segundo Cobra (2009), a forma de comercializao foi sofrendo mudanas de
acordo com as variaes ambientais. As mudanas ocorreram muito mais na forma de
comercializar do que por qualquer outro motivo. Assim, o processo de comercializao
passou por diferentes etapas e a histria do marketing dividida em trs eras:
a) A era da Produo foi baseada na premissa de que bons produtos se venderiam por
si s, o que significa que se as empresas concentrassem os seus esforos apenas no
desenvolvimento de tcnicas de produo em larga escala, com produtos de boa
qualidade e com preos acessveis, os consumidores iriam at as fbricas, lojas e
depsitos para adquirir estes produtos. Nesta era, no era necessrio o
planejamento das vendas, pois o seu sucesso era medido de acordo com o sucesso
alcanado na produo. Esta fase se estende at meados dos anos 1920. Las Casas
(2006) diz ainda que a era da produo dividida em duas fases: a era do produto,
quando a nfase recai no produto, conforme mencionado, e a era da produo
propriamente dita, em que nfase recai nos processos produtivos.
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b) A era das vendas - trata do aprimoramento das tcnicas utilizadas no processo de
produo. As empresas passaram aqui a produzir de maneira cada vez mais rpida
e a consequncia desse acelerado processo de produo foi o acmulo de produtos
no estoque das fbricas, uma vez que a demanda era menor do que a oferta. Nesta
era, o marketing vai busca da publicidade para vender os produtos. Assim, o
vendedor faria de tudo para que o consumidor viesse adquirir, o seu produto,
mesmo no necessitando dele (LAS CASAS, 2006).
c) A era do marketing vai dos anos 1950 at os dias atuais. Neste caso, o consumidor
o rei. Neste perodo, houve a passagem de diferentes fases. Na primeira delas,
houve um esforo em agrupar pessoas semelhantes e fazer ofertas mais objetivas e
mais dirigidas. Na fase do nicho de mercado, os segmentos foram, por sua vez,
subdivididos e, finalmente, na era do marketing, um a um, com a computao, foi
possvel fazer massificao individualizada. A ideia neste momento era a de
produzir aquilo que o consumidor desejasse. De meados dos anos 1950, at os anos
1980, o marketing se tornou o foco principal da estratgia de mercado. No final
dos anos 1980 e comeo dos anos 1990, a abordagem do marketing deixa de ser o
de recrutar novos clientes passando a considerar a fidelizao do cliente, criando
relaes comerciais e dando razes para que eles voltem sempre a sua empresa.
Boone e Kurtz (1998 apud LAS CASAS, 2006) resumem essas eras, conforme pode ser
observado na Figura 1:

Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz (1998 apud LAS CASAS, 2006).

O marketing se apresenta como um processo gerencial que busca a satisfao das
necessidades e desejos dos clientes, oferecendo a eles valor superior, com definio de preos,
distribuio dos produtos e promoo, de maneira eficiente. Assim, a funo do marketing
tornar a venda desnecessria.
Kotler e Armstrong (2007, p. 4) definem o marketing como um processo
administrativo e social pelo qual indivduos e organizaes obtm o que necessitam e desejam
por meio da criao e troca de valor uns com os outros. Em um contexto mais especfico dos
Era Perodo aproximado Atitude predominante
Era da produo Antes dos anos 20 Um produto se vender por si s
Era das vendas Antes dos anos 50
Propaganda e venda criativas, vencero a
resistncia do consumidor e o convencero a
comprar.
Era do marketing

Segunda metade do sculo XX


O consumidor o rei. Busque uma
necessidade e satisfaa-a.
Tabela 1: Trs eras na histria do marketing
19

negcios, o marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os
clientes. Para Las Casas (2006), inicialmente, o marketing estava mais relacionado com a
transferncia de bens e servios e, posteriormente, o conceito de marketing relacionava-se a
satisfao dos desejos e das necessidades dos consumidores. Por fim, ampliado e aplicado
tambm em outras reas como a poltica, turismo etc.
Ainda citando Las Casas (2006) a base do marketing est no conceito de troca. Para
ele, a troca caracteriza-se pela oferta de um produto com o recebimento de outro produto,
como no caso de escambo, ou uma moeda ou qualquer outro benefcio no relacionado a esses
dois (LAS CASAS, 2006, p. 3). O conceito do marketing ento baseado na troca, ou seja,
as empresas oferecem bens ou servios os quais as pessoas estejam dispostas a adquirir e so
recompensadas com lucros.
Portanto, hoje, o marketing uma ferramenta de fundamental importncia dentro das
organizaes, pois o mercado sofre constantes mutaes e preciso que as empresas estejam
sempre voltadas para as demandas dos consumidores que so cada vez mais exigentes.
Atualmente, no se pode mais falar em marketing se ele no estiver voltado para o
bem estar da populao. As empresas voltaram os seus trabalhos para satisfazer as
necessidades e os desejos dos consumidores, agindo, necessariamente em prol de seus
interesses e tambm da sociedade. Com isso, foi necessrio o desenvolvimento do que
chamamos de marketing societal. Para Kotler e Keller (2006), marketing societal definido
como o processo em que a tarefa da organizao determinar as necessidades, desejos e
interesses dos mercados-alvos e atender s satisfaes mais desejadas mais eficaz e eficiente
do que os concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem estar dos consumidores e da
sociedade.
De acordo com as definies de marketing acima apresentadas, fica evidente que o
marketing no deve ser compreendido somente no sentido de fazer vender, mas sim no
processo de atender as necessidades e os desejos dos consumidores. Para Kotler (1998),
necessidade pode ser entendida como um estado de privao de uma pessoa em relao
determinada coisa, j os desejos so carncias por satisfaes especficas para atender as
necessidades. O marketing inicia-se, portanto, antes mesmo que o produto entre no mercado,
uma vez que cabe a ele uma anlise prvia do mesmo (necessidades e desejos dos
consumidores) a fim de desenvolver produtos com atributos desejados pelos consumidores.
Em meio a esse cenrio, o marketing se apresenta como uma ferramenta de
fundamental importncia junto s lojas de materiais de construo no processo de conquista e
20

fidelizao dos seus clientes que so cada vez mais exigentes em um mercado que est em
constante mutao.

2.2 O PLANEJAMENTO DE MARKETING

Planejar significa olhar para o futuro traando metas, programas e o plano de ao
que a empresa ir adotar para alcanar os seus objetivos. O planejamento uma necessidade
e, uma vez definido um objetivo, o planejamento ir fornecer qual ser o melhor caminho para
alcana-lo. Para Cobra (2009, p. 40), Planejar um processo contnuo que inclui explicar
objetivos e implementar aes necessrias para atingi-los. As empresas devem encontrar um
plano para a sua sobrevivncia e tambm para o seu crescimento a longo prazo. Assim, o
planejamento a base que toda empresa necessita ter para estar em constante crescimento.
Silva et al. (2006, p. 15) afirmam que

o sucesso da humanidade est muito ligado ao planejamento, utilizado tanto para
organizar uma caada a um mamute na pr-histria, quanto para realizar uma
viagem Lua. Todas as pessoas fazem planos na vida cotidiana para atingir metas
pessoais e profissionais.

No mercado atual, de extrema necessidade que as empresas planejem as suas
atividades para alcanarem um lugar de destaque junto aos demais concorrentes e obterem
preferncia, na mente do consumidor, visando o crescimento contnuo e buscando maximizar
sempre os seus investimentos. Por isso, de fundamental importncia que a empresa esteja
alicerada sobre um planejamento de marketing de modo a buscar atender da melhor maneira
os seus clientes.
De acordo com Silva et al. (2006, p. 15), a necessidade do planejamento advm do
fato de as atividades humanas exigirem a utilizao de recurso, tecnologia, processos e
pessoas, coordenados de forma integrada, para que se atinjam resultados. Na medida em que
as organizaes fizerem uso das tecnologias disponveis de maneira harmnica, tero a base
para a implementao das estratgias de marketing. Dessa forma, a base para a estratgia de
marketing fundamenta-se entre as atividades planejadas e os objetivos de marketing a serem
realizados.
Kotler e Armstrong (2007, p. 44) explicam que o planejamento de marketing
implica escolher as estratgias de marketing que ajudaro a empresa a atingir seus objetivos
estratgicos gerais. Portanto, no basta apenas escolher uma estratgia de marketing mais
buscar a melhor estratgia que ir fazer com que a organizao consiga a fidelizao dos seus
21

clientes, bem como a maximizao dos lucros que e de fundamental importncia para a
empresa.
Para Las Casas. (2006, p. 82), um planejamento deve ser feito por causa dos
benefcios que apresenta, independentemente da empresa. Segundo o autor ao se formular o
planejamento, a empresa deve incluir todas as atividades funcionais, ou seja, abranger:
recursos humanos, finanas, marketing, produo e informtica.
Segundo Kotler (2005, p. 69), o plano de marketing o instrumento central para
direcionar e coordenar os esforos de marketing. Para ele, o Planejamento de Marketing
funciona em dois nveis: estratgico e ttico.
O plano de marketing estratgico estabelece os mercados-alvo e a proposio de
valor que ser oferecida, com base na anlise das melhores oportunidades de
marcado. O plano de marketing ttico especifica as tticas de marketing, entre elas
caractersticas do produto, promoo, formas de comercializao, preos, canais e
servios (KOTLER, 2005, p. 69).

Portanto, o planejamento deve ser efetuado em uma empresa da melhor maneira
possvel para que ela possa alcanar os benefcios que esta ferramenta de marketing capaz
de proporcionar.

2.2.1 Planejamento Estratgico de Marketing PEM

No mundo competitivo dos dias atuais, as organizaes precisam estabelecer novos
valores e sistemas os quais garantam sua sobrevivncia em um mercado cada vez mais
diferenciado e exigente. Diante disso, faz-se necessrio a adoo de ferramentas
mercadolgicas especficas as quais ir favorecer a gerao de vantagens competitivas. O
Planejamento Estratgico de Marketing (PEM) pode se apresentar como uma dessas
ferramentas.
Planejamento Estratgico (PE) o processo gerencial que diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para a sua execuo, levando-se em conta
sempre as condies internas e externas da empresa e da evoluo por ela esperada. Tambm
visa ampliar as oportunidades de mercado, adaptar os objetivos, experincias e recursos da
empresa. O propsito do planejamento estratgico mapear e moldar os negcios e os
produtos da empresa com a finalidade de direcionar o crescimento em vendas e de lucro
(COBRA, 2009, p. 40).
Para Maximiniano (2006), o Planejamento Estratgico o processo de elaborao de
estratgias, no qual se define a relao entre organizao e o ambiente interno e externo bem
22

como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas. O
planejamento estratgico estabelece matas para saber o que deve ser executado e de que
maneira deve ser executado para que as empresas alcancem os seus objetivos.
Mccarthy e Perreault (1997, p. 43) definem o planejamento estratgico como um
processo administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma organizao
e suas oportunidades de mercado.
um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das
atividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvimento e
outras reas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing no so os
planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e
a direo para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratgico e
planejamento estratgico de marketing com o mesmo significado (grifo dos
autores).

Planejamento Estratgico de Marketing, concluem os autores acima, significa
encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis.
Segundo Las Casas (2006, p. 83), o termo estratgia vem do grego, strategos, que
significa a arte do general. Portanto, as empresas, como os exrcitos, articulam planos que
consideram o ambiente empresarial de maneira anloga ao setor em seu campo de batalha. A
estratgia capaz de levar uma empresa ao sucesso desde que ela seja seguida de acordo com
os planos traados pela alta direo. Uma empresa que no traa planos estratgicos estar
condicionada ao fracasso.
O planejamento estratgico um processo gerencial que visa um desenvolvimento e
um ajuste vivel entre os objetivos. O propsito do planejamento estratgico moldar os
negcios e produtos da empresa com crescimento e lucro. No mercado competitivo em que as
empresas enfrentam, atualmente, faz-se necessrio o desenvolvimento de mtodos para as
organizaes possam construir e manter negcios viveis em um cenrio que sofre mutaes
de uma forma muito intensa.
Kotler e Armstrong (2007, p. 30) afirmam que: o planejamento estratgico a base
do planejamento de uma empresa. O Autor afirma que cada empresa deve encontrar um, para
garantir a sua sobrevivncia, buscando crescimento de longo prazo que faa mais sentido
diante de sua situao, oportunidades, objetivos e recursos especficos. Esse o foco do
planejamento estratgico: o processo de desenvolver e manter um alinhamento estratgico dos
objetivos e habilidades de uma organizao com as oportunidades de marketing em um
mercado em constante mutao. Mediante um mercado que se encontra em constante mutao
23

a empresa deve elaborar e se adaptar ao plano de marketing para que assim ela consiga obter
vantagens das oportunidades desse mercado. Segundo Silva et al. (2006, p. 17),
o planejamento estratgico de marketing passa a ser ferramenta fundamental na
gesto empresarial, pois transforma as atividades da empresa em estratgias claras,
servindo, ainda, para o alinhamento da viso dos gestores e direcionamento de
recursos, uma excelente forma de conquistar clientes e mercados.
McDonald (2005) considera que, apesar de o processo de planejamento estratgico
de marketing e de elaborao de um programa de ao parecer simples, a lgica que o
sustenta e vrias questes conceituais e prticas podem emergir. Assim, to ou mais
importante do que descrever o contedo do plano estratgico de marketing estabelecer um
projeto de implantao de sistemas de planejamentos de marketing. O processo de
planejamento estratgico de marketing deve ser interpretado como imprescindvel para que a
empresa alcance o sucesso desejado.

2.2.2 Componentes do PEM

Silva et al. (2006) destacam os componentes do PEM e suas etapas, conforme pode ser
observado na Figura 2.








Figura 1: O PEM em seis passos
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 18).

Como se observa na Figura 2, a primeira etapa do Planejamento Estratgico de
Marketing consiste em definir a viso, os valores, a poltica, a misso e a definio de negcio
da empresa, ou seja, o que se idealiza para ela, seus valores empresariais, que so as crenas
1 2
3 5
4
6

Viso
Valores
Poltica
Misso
Definio
Do
Negcio
Fatores
crticos
do
sucesso

Anlise
de
cenrio

Identificao
de
oportunidades
de mercado
Objetivos e
metas
Estratgia
corporativa
e
Marketing
mix
Estratgia
competitiva
Programas
de
ao
Implementao
Projetos e
avaliaes
financeiras
Feedback e controle
24

bsicas, os ideais e a tica que so levados em considerao por ocasio da tomada de deciso
na organizao, as polticas adotas, que vo definir as formas pelas quais a organizao se
relaciona com os seus stakeholders, parametrizando os limites da ao individual e servindo
de referencia para as decises. A misso, que o propsito atual e futuro da organizao, o
guia motivador e precisa estar fortemente vinculada s competncias da organizao e a
definio do negcio que ela ir desenvolver.
Quando uma organizao criada, os fundadores devem ter uma viso de futuro e
valores bem definidos, mesmo que estes no estejam bem formalizados. Contudo, na medida
em que o tempo passa, mudanas acontecem e fazem com que os criadores se afastam da
administrao e se distancie cada vez mais dos funcionrios.
Segundo Silva et al. (2006), neste momento, deve-se formalizar declaraes de viso,
de polticas e valores da empresa as quais iro orientar e alinhar a direo de todos os que tm
interesse no sucesso da organizao, sejam acionistas, fornecedores, colaboradores,
prestadores de servio, clientes, administradores, governo ou comunidade em geral, os
chamados stakeholders.
A viso uma ideia predominante do que a empresa pretende ser no futuro e, muitas
vezes, ela reflete o sonho dos fundadores e lideres. A declarao da misso uma imagem da
empresa no futuro. Para Cobra (2009, p. 46),
a viso ou sonho refere-se onde a empresa est e onde ela gostaria de star dentro de
algum tempo. Diante de vises bem definidas, a empresa pode lograr um
crescimento no curto, mdio e longos prazos. Uma empresa sem viso poder
desaparecer com o tempo.

Quando a viso de futuro bem formulada e bem definida, a declarao da misso se
torna ainda mais perfeita, o que afirma Las Casas (2006, p. 88): a viso a determinao
de onde a empresa quer chegar mais a longo prazo. o sonho de realizao. A viso auxilia a
determinao da misso.
A misso a razo de uma empresa existir e deve ser constituda para acompanhar a
organizao por um bom tempo. Silva et al. (2006, p. 24) afirmam que o enunciado da
misso deve ser construdo visando o longo prazo, pois a definio de misso tem vocao
para a eternidade; portanto, preciso resistir tentao de alterar a declarao de misso a
cada mudana na economia. Las Casas (2006) afirma que a empresa deve formular a sua
misso incluindo os seus objetivos como sendo uma funo social, para aprimorar o produto e
os resultados para os acionistas. Para ele, a determinao de uma misso serve para dar
coerncia e ajudar os administradores a tomar decises (LAS CASAS, 2006, p. 88).
25

Uma organizao existe para determinado fim. Geralmente, quando o negcio
iniciado, sua misso ou objetivo especfico claro. Com o passar do tempo, a misso mudar
para aproveitar novas oportunidades ou responder a mudanas nas condies do mercado.
(KOTLER; KELLER 2006, p. 43). Os autores afirmam que quando uma empresa inicia as
suas atividades a sua definio de misso bastante clara, mas, as condies do mercado
podem fazer com que essa organizao repense a sua misso com o intuito de obter de traar
novas metas diante de um mercado que est em constante mutao. Para Cobra (2009), a
misso subdividida em misso econmica e misso social. Assim, as organizaes que viso
o lucro tem as seguintes misses:
Misso econmica definida como a razo de ser de toda e qualquer organizao
que opere em um sistema capitalista. Ou seja, o pressuposto bsico de todas as
empresas, independentemente do porte ou natureza da operao, visa obter
lucratividade em seu negcio. Ou seja, todo negcio precisa ser vivel e rentvel.
Misso social entendida como o papel da organizao perante a sociedade ou
comunidade da qual faz parte. Ou seja, existe sempre uma responsabilidade social
em relao ao ambiente, a sociedade e a comunidade externa, ou seja, a cidade, o
bairro, ou mesmo o pais (COBRA, 2009, p. 46, grifo original).

As organizaes devem constituir a misso para acompanh-la por um bom tempo,
pois ela em suma a rao da sua existncia. Silva et al. (2006, p. 24) afirmam que o
enunciado da misso deve ser constitudo visando o longo prazo, pois a definio de misso
tem vocao para a eternidade; portanto, preciso resistir tentao de alterar a declarao da
misso a cada mudana na economia.
Para Kotler e Keller (2006), as declaraes de misso devem ser compartilhadas,
com todos os que estiverem envolvidos com a organizao visando fazer com que os
funcionrios e todos os que estiverem envolvidos com a empresa estejam mais engajados e
dispostos a fazer com que a organizao alcance os seus objetivos. as organizaes
desenvolvem declaraes de misso, compartilhadas com gerentes, com funcionrio e (em
muitos casos) com clientes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 43, grifo original).
Las Casas (2006) considera que a empresa deve formular a sua misso incluindo seus
objetivos como sendo uma funo social para ento buscar o aprimoramento dos seus
produtos e os resultados para os acionistas. Para ele, a determinao de uma misso serve
para dar coerncia e ajudar os administradores a tomar decises (LAS CASSAS, 2006, p.
88).
Os valores de uma organizao englobam as suas crenas bsicas, os seus princpios,
os ideais de tica que devem ser levados em considerao por ocasio da tomada de deciso
na empresa (JOYCE, 1999 apud SILVA et al., 2006). Quando se formula valores positivos, a
26

organizao pode levar vantagens sobre as demais, mas isso acontecer somente se todos
estiverem envolvidos e comprometidos com os valores pr-estabelecidos pela empresa.
Segundo Martins (2007, p. 33), enquanto que os valores, as crenas e os princpios
se referem ao comportamento nas relaes da organizao com os clientes, funcionrios e
fornecedores, as polticas esto relacionadas ao conjunto de parmetros e medidas que iro
nortear a tomada de deciso. Para Tavares (2005, p. 59),
as polticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a
tomada de deciso [...], referem-se, geralmente, as relaes materializadas em suas
funes e reas [...]. As polticas devem cobrir reas essenciais da organizao e ser
mutualmente compatveis e interligadas, visando facilitar a consecuo de objetivos
preestabelecidos.

Os objetivos preestabelecidos pela organizao s podero ser alcanados mediante o
envolvimento de todas as reas e funes da empresa, o que facilitar o processo de tomada
de deciso uma vez que elas esto elas interligadas entre si.
Ainda citando Tavares (2005), para que as polticas sejam delineadas
adequadamente, algumas condies bsicas devem ser consideradas: estar orientada para a
viso, enfatizando o negcio e permitindo e facilitando o exerccio da misso; orientar
pessoas no quadro da organizao para o sentido fundamental dos seus esforos; estabelecer
parmetros para a tomada de decises (TAVARES, 2005, p. 260). Para Silva et al.(2006, p.
23), a definio de polticas, dentro da organizao, agrupada em dois principais
documentos.
o compromisso pblico, voltado para o pblico externo abrange a declarao dos
princpios e valores da organizao e seus compromissos com os clientes, com os
scios e investidores, e com os colaboradores. O cdigo de conduta, voltado para o
pblico interno, trata das regras de conduta dos colaboradores e dos scios
envolvidos na gesto do negcio (grifo dos autores).
O negcio ou os negcios da organizao necessitam ser bem definidos, para que o
planejamento estratgico possa ser considerado completo. Para Silva et al. (2006), essa
providncia requer sempre algum esforo, pois h muitos fatores internos (endgenos), tais
como o processo tecnolgico empregado, ou modelos dos equipamentos utilizados, que
podem interferir na definio (SILVA et al., 2006, p. 28).
Por fim, Cobra (1991, p. 30) afirma que preciso tambm avaliar as oportunidades
externas (exgenas), pois uma empresa pode estar hoje em um negcio e amanh em outro.
Para ele, essa avaliao sugere fazer o levantamento dos clientes da empresa, inclusive, os
potenciais, alm de mensurar o que eles esto comprando, o que eles poderiam comprar e o
que eles podem vir a comprar.
27

O segundo passo discorre sobre os fatores crticos do sucesso e a anlise de cenrios,
que podero se adequar ao negcio. A identificao dos fatores contribui para o sucesso de
uma organizao. Quando se faz a anlise dos fatores, possvel observar que alguns deles
contribuem mais do que outros para o sucesso da empresa e uma anlise bem detalhada desses
fatores pode permitir um crescimento acentuado da empresa, mesmo em mercados altamente
competitivos. De acordo com Silva et al. (2006, p. 30),
por meio da mensurao desses fatores, poderemos avaliar desempenhos,
acumulando informaes que sero muito teis na seleo das estratgias a serem
adotadas agora e no futuro, permitindo a organizao prosperar mesmo em mercados
altamente competitivos.
Os fatores crticos de sucesso (FCS) ento so aqueles considerados cruciais ou vitais
para a conduo do negcio e, geralmente, so representados por um pequeno nmero de
elementos decisivos para o desempenho da organizao. Os FCS so identificados
atravs da anlise comparativa entre os vencedores e os perdedores de determinado mercado,
ou entre lderes e as demais empresas que compem o setor. Entender os fatores crticos de
sucesso essencial na arquitetura de um planejamento estratgico eficaz. Eles so os pontos
chave que definem se a empresa ir alcanar o sucesso ou o fracasso dos objetivos planejados.
Quando so bem definidos, os fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia
para a empresa em todas as suas atividades.
Silva et al. (2006, p. 31) afirmam que o ponto de partida para uma lista de FCS a
identificao dos fatores decisivos para o sucesso da organizao a longo prazo. Segundo os
autores, os FCS, a longo prazo, no coincide necessariamente com as capacidades atuais da
organizao.
Para Cobra (1991, p. 94), diferentemente da fora motriz que provoca a
alavancagem interna na empresa, agindo de dentro para fora, o fator de sucesso muitas vezes
independe do esforo da empresa e ocorre motivado por fatores vrios de fora para dentro. O
autor defende a ideia de que muitas vezes quem direciona os fatores para o sucesso da
organizao o mercado.
Diversos aspectos podem influenciar o ambiente em que a organizao est inserida
e importante ressaltar que este ambiente organizacional est em constante mudana.
Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, necessrio que se criem e se
analisem os diversos cenrios e tendncias (SILVA et al., 2006, p. 32).
Oliveira (2002) evidencia que a organizao pode utilizar a tcnica de cenrio para
estabelecer a situao futura da organizao e a situao projetiva e prospectiva do
diagnstico estratgico realizado. Para o autor, a elaborao de cenrios estratgicos o fim
28

de um processo em que todos os executivos devem estar totalmente envolvidos. Tavares
(2005, p. 146) afirma que:
cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotticos de possveis
ambientes futuros que afetam ou podero afetar positiva ou negativamente o
desempenho organizacional. O cenrio uma representao de um futuro que pode
descortinar-se, um futuro plausvel. Consiste em um processo sistematizado para
identificar, classificar e avaliar as variveis ambientais e analisar como afetam ou
podero afetar, transformando-se em oportunidades e ameaas, o desempenho da
organizao.

O estudo de cenrios se apresenta como uma ferramenta de prospeco do futuro e
poder dar ao administrador a possibilidade de construir mapas e modelos mentais e fazer
com que ele haja proativamente no presente visando alcanar o sucesso no futuro.
No terceiro passo, so apresentadas as oportunidades que o mercado oferece. Nesta
etapa do planejamento, o uso de algumas ferramentas pode ajudar o profissional de marketing
a entender que nem sempre os oportunismos podem tornar-se oportunidades para o negcio.
O PEM, quando bem elaborado e usado da maneira correta, uma ferramenta capaz
de transformar os problema encontrados na organizao em grandes oportunidades de
negcio. Silva et al. (2006, p. 41) observam que, as pesquisas e inteligncias de marketing
chegam sua competncia mxima quando conseguem detectar oportunidades de negcios,
que podem estar num novo mercado, novo produto ou inovao tecnolgica. Kotler (2005, p.
76), evidencia que,
uma oportunidade de marketing uma necessidade do comprador que a empresa
pode atender de forma lucrativa, como, por exemplo, tornar o processo de compra
mais efetivo ou despertar motivaes de compra por meio de informaes enviadas
ao segmento-alvo.

Para Richers (2000), a organizao pode vir a conquistar uma parcela maior do
mercado em que atua, quando ela consegue identificar melhor s oportunidades que o
ambiente externo propicia, seja buscando novos nichos, novas formas de financiamento ou
atravs de novas tecnologias. O autor relata ainda que a conquista de oportunidades, apesar
de estar ligada ao mundo externo da empresa, depende mais de ficar de olhos abertos ao
surgimento de qualquer chance do que a investigao sistemtica de problemas e solues na
organizao (RICHERS, 2000, p. 42).
Nessa etapa do planejamento, o auxlio de ferramentas que sero citadas a seguir
poder ajudar as organizaes a entender que nem sempre os oportunismos podem tornar-se
oportunidades para o seu negcio. As matrizes mais utilizadas para a identificao de
oportunidades so: SWOT, BCG, anlise das foras competitivas, CVA customer value
analysis, matriz de Ansoff e poltica direcional (SILVA et al. 2006).
29

A matriz mais simples a SWOT. SWOT a abreviatura de: Strenghts (foras),
Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). De acordo com
Etzel et al. (2001),
nessa atividade, uma empresa identifica e avalia suas maiores foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas. Para realizar sua misso, uma organizao precisa
capitalizar em cima das suas foras principais, superar ou aliviar suas maiores
fraquezas, evitar ameaas significativas e tirar vantagens das oportunidades mais
promissoras.
Silva et al. (2006) apresentam a matriz SWOT na Figura 3.
PONTOS FORTES
Strenghs
PONTOS FRACOS
Weaknesses
OPORTUNIDADES
Opportunities
AMEAAS
Threats
Figura 2: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 46).
O modelo SWOT fornece a direo para o desenvolvimento de planos de marketing
mais viveis. Para realizao dessa tcnica, necessrio fazer uma avaliao global das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, que se pode encontrar no ambiente externo e
interno das empresas. Para Boone e Kurtz (1998), a
anlise dos pontos fortes e fracos; ameaas e oportunidades uma ferramenta
importante no planejamento estratgico, ajudando os planejadores a comparar os
pontos fortes e fracos da organizao com as ameaas e oportunidades externas. Esta
anlise d a gerencia uma viso crtica do ambiente interno e externo organizao
(BOONE; KURTZ, 1998, p. 121).
A aplicao da anlise de SWOT destinada a avaliao de cenrios que so
divididos em: ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e
Ameaas) Assim, ela uma ferramenta importantssima no processo de tomada de decises
em qualquer Planejamento Estratgico. Esta ferramenta permite que a organizao visualize a
sua posio atual no mercado.
Existe outra matriz que muito utilizada para verificar se um produto gerador de
caixa e tambm se ele capaz de viabilizar recursos em novos investimentos. Essa matriz foi
criada nos Estados Unidos, pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group,
sendo chama de matriz BCG. Tambm pode ser chamada de matriz crescimento/participao
do mercado. Kotler (2005, p. 72) apresenta a matriz BCG na Figura 4.
30


Figura 3: Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Kotler (2005, p. 72)
De acordo com Silva et al. (2006), o eixo vertical representa o percentual de
crescimento do mercado ao ano. O eixo horizontal representa o market share relativo, ou seja,
a participao relativa da organizao em relao ao seu principal concorrente. Na viso de
Kotler (2005, p.71), as estrelas so lderes em um mercado de alto crescimento. Uma estrela
j foi ponto de interrogao, mas ela no produz necessariamente um fluxo de caixa positivo.
Para Etzel et al. (2001), a estrela representa os produtos que exigem muito dinheiro para
permanecerem competitivos em mercados em crescimento.
Silva et al. (2006) descrevem a vaca leiteira como sendo os produtos que no
apresentam um forte crescimento de mercado, porm, esses produtos so grandes geradores
de lucro para a organizao. Segundo Etzel et al. (2001), o ponto de interrogao representa
os produtos que tm certa dificuldade de participao no mercado e que requerem altos
investimentos sendo uma incgnita para a organizao.
Para Kotler (2005), o abacaxi o produto que no gera lucro e que tem pssima
participao no mercado e s mantido enquanto no trouxer prejuzos para a organizao e,
no momento em que ele gerar algum prejuzo, estar fora do mercado. Etzel et al. (2001)
completam dizendo que seria estupidez da organizao investir em produtos inseridos nessa
categoria.
Outra apreciao pode ser feita atravs da anlise das foras competitivas. De acordo
com Porter (1989), as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque
influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria
os elementos do retorno sobre o investimento.
31

a) Avaliao da rivalidade entre concorrentes: Silva et al. (2006) afirmam que
os produtos e os servios de uma empresa podem ser concorrentes com outros
semelhantes dentro da mesma rea. Os autores alertam que quando isso estiver
ocorrendo, a organizao deve definir as suas competncias estratgicas e
compar-las com as dos seus concorrentes, visando conhecer o posicionamento de
cada um deles no mercado para posteriormente estabelecer aes para maior
capacitao competitiva.
b) A avaliao dos entrantes potenciais: Para Porter (1989), os novos entrantes
podem sofrer a presso das empresas j existentes no mercado, uma vez que essas
j possuem economias de escala. De acordo com ele, a marca das empresas j
existentes est consolidada, ficando o acesso a distribuio bem mais fcil, a
poltica governamental mais favorvel e a exigncia de capital menor.
c) Avaliao de produtos substitutos: De acordo com Silva et al. (2006), as
empresas precisam fazer uma anlise detalhada dos produtos substitutos, pois eles
podem ser vistos como concorrentes indiretos ou mesmo diretos e, ao elaborar o
PEM, a empresa deve avaliar os produtos substitutos. Eles podem ser uma
surpresa atuando como concorrentes: ao elaborar o seu PEM, avalie os
substitutos. Eles podem nos surpreender como concorrentes (SILVA et al., 2006,
p. 65).
De acordo com Silva et al. (2006), a matriz CVA (Customer Value Analysis)
compara o desempenho dos produtos ou da prpria empresa em relao aos concorrentes
principais de forma qualitativa e quantitativa. Eles afirmam que a agregao de valor a um
produto ou servio de total importncia na elevada competitividade sendo de suma
importante para a empresa conseguir fazer com que o mercado perceba este valor. Assim
sendo, no seu PEM, preciso que uma anlise detalhada e profunda da percepo de valores
pelo seu cliente (SILVA et al., 2006).
SILVA et al. (2006, p. 69) destacam que a matriz de Ansoff uma forma simples
de perceber o crescimento, nas possibilidades do mercado e produto, sendo que cada uma com
dois desdobramentos: atuais e novos. Ele apresenta essa matriz na Figura 5.

32



Figura 4: Matriz Ansoff
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 70)

Segundo Etzel et al. (2001, p. 69), na estratgia de penetrao no mercado, uma
companhia tenta vender mais dos seus produtos atuais para seus mercados atuais. A
estratgia de desenvolvimento de mercado aumenta os negcios por meio de novos mercados
para os seus produtos atuais (SILVA et al., 2006, p. 70). J o desenvolvimento de novos
produtos exige que uma companhia desenvolva novos produtos para vender nos seus atuais
mercados.
Por fim, a ltima matriz constantemente utilizada a de poltica direcional ou grade
de negcios da General Eletric Corporation (GE). A matriz apresentada na Figura 6:



Figura 5: Matriz de poltica direcional
Fonte: Adaptado de Cobra (2009, p. 49)

Segundo Silva et al. (2006, p. 71),

a matriz de poltica direcional pode ser utilizada como auxiliar na anlise das
potencialidades de um determinado negcio da empresa, comparadas atratividade
do setor/mercado, indicando possveis direcionamentos estratgicos em seus
investimentos de expanso.

33

A matriz de poltica direcional uma tcnica que se baseia na identificao e na
classificao do mercado em que a empresa atua, onde o setor do negcio pode ser
considerado favorvel e desfavorvel, enquanto a posio estratgica ocupada pela empresa
pode ser considerada fraca ou forte. Nesse contexto, entende-se como favorvel o mercado
que possibilita um alto lucro e que est em pleno crescimento.
Etzel et al. (2001, p. 68) analisam as clulas da matriz de poltica direcional:
Investimentos: para reforar e construir esse tipo de negcio so necessrios
esforos corajosos de marketing bem financiado. Proteo: os recursos deveriam ser
distribudos seletivamente para os negcios ao longo de uma descida diagonal,
partindo da parte inferior esquerda da grade para a superior direita. Colheita: os
gastos deveriam ser reduzidos para maximizar qualquer lucro restante uma
alternativa vender esses negcios. Desativar: uma vez nessa localizao o negocio
no deveria receber recurso algum. Provavelmente a melhor abordagem seja
elimin-lo do portflio da organizao, vendendo ou fechando-o.

Na quarta etapa do planejamento estratgico de marketing, so apresentados os
objetivos, as metas e as estratgias, que contribuiro para que os objetivos se tornem
quantificveis permitindo um acompanhamento e controle do planejamento. Depois de feita a
anlise de SWOT, necessrio que a organizao estabelea metas que iro ajuda-la no
perodo de planejamento. Para fazer o acompanhamento e o controle do Planejamento
Estratgico de Marketing, segundo Silva et al. (2006, p. 76), preciso que se estabelea
metas, ou seja, diferentes pontos intermedirios que almejamos atingir no caminho em direo
aos objetivos, que so definidos de forma especfica e mensurvel. Silva et al. (2006, p. 77)
dizem que as metas so os objetivos quantificveis e com diferentes prazos intermedirios.
Eles afirmam que, quando a organizao traa metas, elas podem ter um bom planejamento,
uma boa implementao, um bom controle e um bom acompanhamento, o que ser muito
importante para o futuro da organizao.
Kotler e Keller (2006, p. 52) salientam que as unidades de negcio devem elaborar
um conjunto de objetivos visando alcanar uma maior participao no mercado, levando-se
em conta o que traz maior lucratividade, aumento nas vendas, conteno de riscos inovao e
reputao. Para eles, as unidades de negcio estabelecem os objetivos acima descritos e
pratica uma administrao por objetivos. Para que esse sistema funcione, os objetivos da
unidade devem atender a quatro critrios: os objetivos devem ser organizados
hierarquicamente, do mais importante para o menos importante; sempre que possvel, os
objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente; as metas devem ser realistas; os
objetivos devem ser consistentes.
Para Las Casas (2006, p. 88), os objetivos so resultados operacionais, financeiros
ou qualquer outro que a empresa deseja atingir em determinado perodo com o seu plano
34

estratgico. O autor conclui que, os objetivos organizacionais viro como consequncia da
estratgia adotada pela empresa.
Para Tavares (2005, p. 318), os objetivos, em relao abrangncia, podem ser
gerais e especficos:
os objetivos gerais abrangem toda a organizao. A estipulao dos objetivos nesse
nvel tarefa maior da alta administrao [...]. Os objetivos especficos relacionam-
se s suas reas ou projetos especficos da organizao. Esses objetivos esto mais
afeitos aos demais nveis organizacionais. Eles que so responsveis pelo seu
cumprimento.

Na viso de Cobra (2009), os objetivos de toda e qualquer organizao tm a
finalidade de gerar receita, aumentar o lucro, reduzir os custos e maximizar o retorno sobre o
investimento, mesmo que essa organizao no seja comercial. Para ele, essa ao muito
complexa e exige que os acionistas sejam firmes a fim de que os objetivos sejam alcanados.
Las Casas (2006, p. 91) classifica os objetivos em qualitativos e quantitativos:
os objetivos qualitativos so aqueles relacionados com uma qualidade qualquer,
como melhorar uma imagem da empresa, treinar vendedores, entre outros. Os
objetivos quantitativos so aqueles que expressam um nmero, um percentual ou
qualquer outra forma de quantificar os objetivos de marketing, podendo ser uma
quantidade de unidades a serem vendidas, um aumento de fatia de mercado, entre
outras.

Depois de definidas as metas e os objetivos organizacionais, preciso definir as
estratgias e o mix de marketing. Para Ferreira (2006, p. 380), a estratgia definida como:
1) arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou
avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis
a futuras aes tticas sobre determinados objetivos; 2) arte militar de escolher onde,
quando e com quem travar um combate ou uma batalha; 3) arte de aplicar os meios
disponveis com vista a consecuo de objetivos especficos.

Para Silva et al. (2006), existe uma diferena entre estratgia corporativa e a
estratgia de marketing mix. estratgia corporativa um direcionamento geral que ir
envolver e dirigir todas as atividades da empresa. Ao passo que as estratgias vinculadas ao
marketing mix so direcionamentos especficos e vinculados a cada atividade de marketing da
empresa (SILVA et al., 2006, p. 81).
Ao definir quais estratgias sero adotadas, a organizao estar dando um
importante passo em direo ao sucesso pretendido. Para Mintzberg (2006, p. 78), a estratgia
corporativa o modelo de deciso de uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para atingir essas metas e define o
escopo de negcio que a empresa vai adotar. Silva et al. (2006) dizem que existe uma
diferena entre estratgia coorporativa e mix de marketing. estratgia coorporativa um
direcionamento geral que ir envolver e dirigir todas as atividades da empresa. Ao passo que
35

as estratgias vinculadas ao mix de marketing so direcionamentos especficos e vinculados a
cada atividade de marketing empresa (SILVA et al., 2006, p. 81).
Porter (1989) estrutura sua anlise sobre estratgia levando em considerao trs
formulaes principais para a estratgia corporativa empresarial: liderana no custo total,
diferenciao e enfoque. Essas opes estratgicas so tambm chamadas de estratgias
genricas e so mostradas na Figura 7.

Custo mais Baixo Diferenciao

Alvo Amplo
Escopo
competitivo

Alvo Estreito




Figura 6: Trs estratgias genricas
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 10).

Para Porter (1989), a estratgia de liderana de custo pode se apresentar como a mais
clara das trs. O autor afirma que a lgica da estratgia da liderana em custo geralmente
exige que uma empresa seja a lder no custo, e no uma dentre vrias empresas disputando
esta posio (PORTER, 1989, p. 11). Sendo assim, o ponto central da estratgia da liderana
no custo que a empresa faa com que seu custo total seja menor que os de seus concorrentes.
O custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa de uma determinada empresa
contra a rivalidade dos seus concorrentes.
Autores como Silva et al. (2006) defendem a ideia de que a liderana no custo no
pode ser usada durante muito tempo por vrias empresas de uma mesma indstria. Segundo
eles, a busca incessante pela liderana no custo poderia gerar uma competio to acirrada
que acabaria com a rentabilidade de uma indstria a longo prazo, o que seria ruim para todos
os competidores (SILVA et al., 2006, p. 87).
A estratgia de diferenciao pressupe que a empresa oferea produtos que sejam
considerados nicos por seus clientes, ou seja, as caractersticas deles so totalmente distintas
daqueles que so ofertados pela concorrncia. Na estratgia de diferenciao, a empresa busca
ser exclusiva em sua rea. Para Porter (1989, p. 12), um diferenciador, deve, portanto,
procurar formas de diferenciao que levam a um preo-prmio superior ao custo da
1. Liderana de custo

2. Diferenciao

3A. Enfoque no custo
3B. Enfoque na
Diferenciao
36

diferenciao. Tal estratgia consiste basicamente em a empresa desenvolver atividades
buscando agregar valor aos seus produtos e servios. De acordo com Silva et al. (2006, p. 84),
dessa forma a empresa desenvolve uma oferta nica no mbito de todo mercado oferecendo
produtos e servios com atributos distintos e valorizados pelos clientes.
Segundo Porter (1989, p. 13), o enfocador seleciona um segmento ou um grupo de
segmentos na indstria e adapta sua estratgia para atend-los, excluindo outros. O autor
ainda afirma que, quando a empresa otimiza sua estratgia para segmentos-alvo, ela procura
obter vantagem competitiva, mesmo que no a possua de uma forma geral. Silva et al. (2006,
p. 89) afirmam que essa estratgia possui duas variantes: enfoque no custo (vantagem de
custo no seu segmento-alvo); enfoque na diferenciao (diferenciao em seu segmento
alvo).
Para que a organizao possa desenvolver quaisquer dessas estratgias genricas,
Porter (1989, p. 33) desenvolveu uma ferramenta extremamente til chamada de cadeia de
valor, apresentada na Figura 8.









Figura 8: Cadeia de valor
Figura 7: Cadeia de valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 33).

De acordo com Silva et al. (2006, p. 91),

uma empresa agrega valor para o seu mercado por meio de suas atividades,
classificadas em dois grupos: atividades principais aquelas diretamente
relacionadas ao sistema produtivo; e atividades de apoio aquelas que oferecem
suporte a todas as demais atividades, permeando toda a organizao.

Ambientes de competio bastante acirrada permitem que os clientes possam exigir
produtos diferenciados, preos competitivos, exclusividade no atendimento e prazos de
entrega reduzido. Para Silva et al. (2006, p. 93),
muitas empresas procuram desenvolver suas atividades de maneira mais eficiente,
obtendo melhores resultados atravs da produtividade. inegvel que a eficcia
operacional uma condio competitiva importante para qualquer empresa, mas no


Infra Estrutura da Empresa
Gerencia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio
Logstica
e Servios
Marketing
e Vendas
Logstica
externa
opera
es
Logstica
interna
Mar
gem
Atividades
de apoio
Atividades
primrias
37

suficiente, pois qualquer integrante de um determinado mercado pode atingi-la
usando novas tecnologias ou modelos gerenciais.

Uma vez definida a estratgia, o prximo passo para a organizao construir o seu
posicionamento. Kotler (2000, p. 320) afirma que alguns aspectos devem ser considerados
para construir o processo de diferenciao.
a percepo dos benefcios pelo pblico-alvo mais importante do que os tributos
aparentemente do que os atributos do produto em si. [...] A marca (nome) e o
produto com seus benefcios vo interagir numa ligao estratgica, fixando as
caractersticas e vantagens. [...] Para escolher o posicionamento mais adequado,
geralmente construdo, a partir das anlises estatsticas, um mapa de percepo.
[...] Convm no esquecer que o pblico-alvo vai classificar e hierarquizar o seu
produto em relao aos concorrentes. [...] Cada marca deve buscar um nico
benefcio central e ser o nmero um nele.

De acordo com Kotler (2000), a ltima linha do quadro acima, mostra a ao mais
adequada para cada uma das alternativas e a importncia da tecnologia para o consumidor
alvo, o qual est dando preferncia aos produtos mais sofisticados tecnologicamente. Dessa
forma, a organizao deve investir em desenvolvimento tecnolgico e em comunicao dos
diferenciais conquistados.
A estratgia que dever ser adotada pela organizao deve ser a mais adequada e
efetiva para a situao atual da empresa. Dessa forma, Whittington (2002) reuniu os pontos de
vista sobre estratgia em quatro abordagens principais: clssica, evolucionista, processualistae
sistmica.
A abordagem clssica a mais conhecida e utilizada. Para Silva et al. (2006, p. 100),
esta abordagem defende que a anlise objetiva e racional essencial para maximizar as
vantagens de longo prazo. De acordo com ele, a abordagem clssica pode levar vantagem
quando os ambientes da empresa so estveis, trazendo segurana para o futuro; quando
existe uma situao monopolista ou semelhante e quando os investimentos envolvidos so
muito elevados.
Para os evolucionistas, no h como fazer previses precisas do ambiente externo,
pois muito hostil, competitivo, agressivo e dinmico (SILVA et al., 2006). Eles afirmam
que o trabalho dos dirigentes tentar ajustar suas empresas o mais rapidamente possvel s
exigncias dos mercados em que atuam (SILVA et al., 2006, p.101).
Assim como os evolucionistas, os processualistas tambm no do muita
credibilidade ao planejamento de longo prazo. No entanto, a viso dos ltimos mais otimista
em relao s possibilidades de sobrevivncia das empresas que no conseguem se adequar
rpido s cobranas do mercado.
38

Os sistmicos acham que a estratgia importante, no entanto, no tem os mesmos
pontos de vista dos clssicos. Silva et al. (2006, p. 102) consideram que a abordagem
sistmica busca a racionalidade entre os vrios caminhos que o planejador dispe luz dos
diagnsticos da lgica operacional local.
Para a escolha da abordagem adequada, Whittington (2002) sugere que a empresa
deve adequar a estratgia ao mercado, aos ambientes e s organizaes. Ou seja, toda
abordagem pode ter a sua vez de atuao e isto implica em mais desafio aos gestores.
A quinta etapa nos mostra o programa de ao, implementao de projetos e
avaliaes financeiras, o que ir transformar os planos de marketing em aes especficas
assegurando a execuo dessas aes e transformando os objetivos estabelecidos pelos planos.
Para Kotler e Keller (2006, p. 56), depois de desenvolver as principais estratgias
das unidades de negcios, devem-se elaborar programas de apoio detalhados. Os autores
afirmam que, para uma empresa ser lder, faz-se necessrio que ela invista em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), obtenha informaes tecnolgicas, desenvolva, comercialize e
oferea produtos e/ou servios de ponta, invista em treinamento das vendas tcnicas e faa
anncios que informem a liderana em tecnologia. No basta apenas ter uma boa estratgia,
preciso saber implement-la. Caso essa estratgia no tenha uma boa implementao poder
ser totalmente arruinada.
Silva et al. (2006) apontam erros frequentes que contribuem diretamente para que um
bom plano de ao no tenha muita eficcia. Dentre alguns fatores, pode-se relacionar: a falta
de suporte da alta gerncia, a definio insuficiente das responsabilidades, a contradio
estrutural, a alocao inadequada dos recursos, as falhas na comunicao interpessoal e
endomarketing, a incompetncia gerencial ou operacional, as influncias polticas, a falta de
acompanhamento tcnico e o erro no cronograma durante o processo de implementao do
planejamento estratgico de marketing.
As projees dos resultados que a empresa deseja alcanar so de extrema
necessidade para a concluso do planejamento estratgico de marketing. De acordo com
Kotler (2000, p. 111), esta anlise fundamental, na medida em que permite prever e avaliar
o sucesso do negcio, permitindo ajustes e controles dos processos de implantao.
Para que o planejamento estratgico de marketing possa ser executado dentro de uma
organizao, necessrio fazer uma anlise criteriosa dos benefcios que ele venha a trazer
para a empresa. Silva et al. (2006, p. 109) salientam que o planejamento estratgico de
marketing ser considerado factvel quando for comprovado que os benefcios que ele trar
para a organizao ou para a comunidade sero superiores aos custos da sua implantao. Na
39

avalio dos autores, at as organizaes que no visam o lucro de alguma forma podem
contribuir positivamente para o bem da sociedade.
Para avaliar a relao custo/benefcio do planejamento estratgico de marketing,
necessrio que se faa uma anlise das projees financeiras. Segundo Silva et al. (2006, p.
109),
normalmente, as projees financeiras destinadas a avaliao do planejamento
estratgico de marketing so construdas a partir dos planos de ao, j que eles
costumam distribuir as diferentes tarefas ao longo do tempo e alocar os recursos
financeiros necessrios para a implementao de cada uma.

de fundamental importncia saber se a empresa est obtendo lucros ou prejuzos e,
para ter acesso a essas informaes, existem algumas ferramentas contbeis que ajudam neste
processo. O relatrio financeiro uma das mais utilizados pelas organizaes e se caracteriza
como um demonstrativo de resultados (DR). A partir dele possvel construir o fluxo de caixa
e concluir a avalio financeira da empresa. Atravs do demonstrativo de resultados,
possvel verificar as vendas, o custo das mercadorias vendidas como todas as despesas
contradas pela empresa em um determinado perodo e, ao final, mostrar se as atividades da
organizao foram superavitrias ou deficitrias.
Outra ferramenta contbil muito utilizada a partir dos demonstrativos contbeis o
retorno sobre o investimento (ROI). De acordo com Gitman (2002), o ROI faz uma anlise
dos investimentos operacionais na produo e maximizao das riquezas. O autor afirma que
quanto maior o ROI, maior ser a possibilidade da obteno de lucros pela empresa. Na viso
de Silva et al. (2006, p. 111), a avaliao s ganhar consistncia quando for comparada com
as taxas obtidas dos concorrentes. Ele afirma ainda que no possvel mensurar os ganhos se
ele no for comparado com os de outra empresa.
Gitman (2002, p. 81) afirma que o fluxo de caixa a principal ferramenta para o
planejamento financeiro, pois demonstra a movimentao financeira da organizao. Para
Silva et al. (2006, p. 112), uma opo para construir um fluxo de caixa para a organizao
listar todas as entradas e sadas que iro ocorrer em cada um dos perodos considerados. Para
os autores, o fluxo de caixa orienta a empresa na gesto financeira, mostrando o que vai entrar
e o que vai sair do financeiro em um determinado perodo.
Aps a avaliao do fluxo de caixa, necessrio que se faa a avaliao dos
investimentos a serem utilizados. Para Gitman (2002), existe um grande nmero de
ferramentas que ir dar suporte para tal avaliao, porm, trs delas so as mais utilizadas em
todo o mundo: payback, valor presente liquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). De
acordo com Brigham e Ehrhardt (2006), o payback analisa o tempo em que se lava para
40

recuperar o valor do capital investido em um determinado projeto. O mtodo do VPL
pressupe implicitamente que a taxa na qual os fluxos de caixa podem ser reinvestidos seja o
custo de capital. O mtodo da TIR pressupe que a empresa possa investir a taxa interna de
retorno.
Por fim, temos o feedback e o controle, que sero usados para o progresso das
estratgias implementadas. Essa resposta do mercado muito importante porque a empresa
tem a possibilidade de reavaliar todos os passos do planejamento, buscando a melhoria
contnua. De acordo com Kotler (2005, p. 79), medida que implanta a sua estratgia, a
empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos
ambientes internos e externos. Para o autor, no basta a empresa, implantar uma estratgia,
necessrio que haja um acompanhamento para verificar se a estratgia adotada oferece
resultados, pois o mercado est em constante mutao. Com isso, as empresas devem estar
sempre revendo e analisando a implementao, as estratgias e at mesmo os objetivos.
Silva et al. (2006) sugerem que, na ltima seo do relatrio, sejam descritos os
controles a serem utilizados para o acompanhamento do progresso das estratgias
implementadas. Ou seja, necessrio que o prprio plano traga uma previso de como se dar
o feedback e o controle das estratgias que foram implementadas. Para Kotler e Armstrong
(2007, p. 51),
o controle de marketing implica avaliar os resultados dos planos e estratgias de
marketing e adotar medidas corretivas para assegurar que os objetivos sejam
alcanados [...]. A administrao, em primeiro lugar, estabelece metas de marketing
especficas. Em seguida, mensura seu desempenho no mercado e, ento, avalia as
causas de quaisquer diferenas existentes entre o desempenho esperado e o real. Para
completar, adota medidas corretivas para acabar com a lacuna existente entre suas
metas e o seu desempenho. Isso pode requer mudanas nos programas de ao ou
at mesmo nas metas (grifo dos autores).

Na viso de Dias (2003, p. 471), o sistema de controle deve descobrir onde e
quando os desafios esto ocorrendo, determinar as possveis causas desse desvio e sugerir
para corrigir a situao. O autor completa enfatizando que os controles devem ser simples,
prticos e econmicos visando se adequar a cada caso especfico.
Para Silva et al. (2006, p. 115), os responsveis pelo planejamento estratgico de
marketing deveram relatar as divergncia entre o previsto e o realizado, e os eventuais
problemas encontrados, apresentando tambm as medidas corretivas para san-los.
necessrio que se apresente relatrios que detalhem a descrio do processo de controle e
acompanhamento escolhido e, com base nesses relatrios, se verifique se a implantao do
planejamento estratgico est conforme foi elaborado.
41

Existem vrios mtodos de controle e acompanhamento do planejamento estratgico,
dentre os quais se pode citar: o quadro de programao, os cronogramas e as redes Pert/COM.
Por ser uma ferramenta simples, composta basicamente de trs elementos, o quadro de
programao uma das ferramentas mais utilizadas para realizar tal procedimento.
Silva et al. (2006) destacam que ao elaborar a tabela de programao devem-se
descrever apenas as atividades principais, pois o grande nmero de informaes no ir
melhorar a qualidade do controle e acompanhamento do planejamento estratgico de
marketing. O autor ainda ressalta que as diferentes atividades devem ser colocadas em ordem
cronolgica crescente, pois, dessa forma, o trabalho de acompanhamento fica mais fcil.
Outra ferramenta de controle e acompanhamento bastante utilizada o cronograma.
Ele obedece aos mesmos princpios da tabela de programao, porm, a representao grfica
muito mais sofisticada.
De acordo com Ambrsio (2002), existem dois modelos de tecnologia de redes
Pert/CPM. So eles: a avaliao de programa e tcnica de reviso e o mtodo do caminho
crtico. Para Silva et al. (2006, p.118),
basicamente, esses dois mtodos consistem na das atividades em redes, avaliando os
prazos de execuo, as folgas no processo e alocao de recursos. Permitem a
laborao de um cronograma otimizado para o PEM. So mtodos sofisticados que,
muitas vezes, requerem o uso de software especializado, como o Microsoft Project.

O plano de marketing deve ser entendido como um complemento ao plano de
negcios e como um instrumento indispensvel ao desenvolvimento da empresa e para que ele
venha a surtir efeitos preciso ser bem implementado. Para lidar com as muitas surpresas
que surgem durante a implantao dos planos de marketing, o departamento de marketing
deve monitorar e controlar continuamente suas atividades (KOTLER, 2005, p. 88). O autor
ainda destaca os principais tipos de controle: o controle do plano anual, controle de
rentabilidade, controle da eficincia e controle estratgico.
De acordo com Silva et al. (2006, p. 118), o controle do plano anual verifica como
esta o desempenho do realizado versus o planejado, assegurando empresa atingir as metas
planejadas. Kotler (2005) considera que os responsveis para fazer esse controle so a alta e
a mdia gerncia. O controle da rentabilidade verifica se as metas financeiras esto sendo
atingidas (SILVA et al. 2006, p. 119). Para Kotler (2005), a responsabilidade desse controle
do setor de marketing. O autor afirma que o controle da eficincia tem como meta avaliar e
aperfeioar a eficincia dos gastos e os impactos das despesas de marketing (KOTLER,
2005, p. 88). Por fim, Silva et al (2006, p. 120). pontua que o controle verifica se a
organizao est buscando as melhores oportunidades. O autor destaca a importncia de se
42

fazer constantemente uma analise das oportunidades que o mercado oferece, pois com a
dinmica do mercado preciso adotar uma nova estratgia para que a empresa continue
conquistando as melhores oportunidades.

2.3 VANTAGEM COMPETITVA

A busca por vantagem competitiva est presente em quase todos os estudos sobre
estratgia, bem como na orientao das decises empresariais de modo que ela tida como a
principal hiptese para explicar o desempenho superior das empresas nos dias atuais e, assim,
passa a representar o objetivo fundamental da gesto estratgica.
Vantagem competitiva a busca por uma posio competitiva em uma organizao:
a arena fundamental onde ocorre a concorrncia e visa estabelecer na organizao uma
posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia no mercado e
deve surgir de uma compreenso sofisticada de regras da concorrncia que determinam a
atividade de uma organizao. Conclui-se, portanto, que para que uma empresa alcance
vantagem competitiva ela necessita gerar uma maior valor para os clientes e ser realmente
diferente das demais concorrentes. De acordo com Barney e Hesterley (2011),
uma empresa tem vantagem competitiva quando cria mais valor econmico do
que as suas rivais, e valor econmico a diferena entre os benefcios percebidos
pelo consumidor associados a compra de produtos ou servios de uma empresa e o
custo para produzir e vender esses produtos ou servios (BARNEY; HESTERLEY,
2011, p. 10).

Para alcanarem o sucesso desejado, as organizaes necessitam otimizar os seus
recursos criando mtodos competitivos que as faam superar os seus concorrentes. Em tempos
onde as mudanas so constantes e ocorrem de maneira muito rpida, preciso que as
empresas busquem algo que as diferenciem das demais concorrentes e a essa nova apreciao
chamamos de vantagem competitiva.
O termo vantagem competitiva nos reporta necessidade de obteno de requisitos e
ao desenvolvimento de atributos que nos proporcione melhores condies de competir em
relao aos nossos concorrentes. Assim a vantagem competitiva um conjunto de recursos e
das qualidades que uma empresa pode utilizar para alcanar um desempenho superior que os
diferencie dos seus concorrentes. Vantagem competitiva o resultado necessrio do conjunto
de recursos e qualidades para uma empresa alcanar um desempenho superior a dos seus
concorrentes (SERRA, 2004, p. 5). Para que se alcance a vantagem competitiva, a empresa
deve alcanar uma atuao superior, baseada em dois fatores: objetivos coerentes e
43

compreenso do negcio. Porter (1989, p. 2) afirma que: a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
A vantagem competitiva precisa levar valor para os clientes. No basta ser diferente
ou nica, essa diferena ou unicidade necessita ser desejada, buscada, almejada pelos seus
clientes. Uma vantagem competitiva que no agregue valor para os clientes, que eles no
tenham interesse, no pode ser chamada de vantagem competitiva, mas sim, de desperdcio. A
vantagem competitiva no pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponveis
prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes no podem copiar a vantagem competitiva,
mas podem substitui-la, ento, o impacto dessa vantagem competitiva pode ser neutralizado.
De acordo com Porter (1986), Ghemawat (2000) e Bezanko (2004 apud HEXSEL; PAIVA
2006, p. 5)
o valor de uma estratgia competitiva mede-se pela sua sustentao frente s
tentativas dos concorrentes em reproduzi-la. A vantagem em custo, de modo geral,
menos sustentvel do que a com base em diferenciao. Uma das razes da menor
sustentabilidade decorre do fato de que qualquer nova forma de reduo de custos,
mesmo no sofisticada, pode eliminar uma vantagem atual.

As organizaes necessitam saber que no basta apenas implementar uma vantagem
mas preciso se atentar em como far para sustentar a sua vantagem competitiva. Segundo
Porter (1990 apoud HEXEL; PAIVA 2006, p. 5 grifo original), a sustentao de vantagem
competitiva depende de trs condies: a origem da vantagem, o nmero de vantagens
aferidas, e o contnuo processo de melhorias e reposicionamentos mais elevados.
Na viso de Etzel et al. (2001, p. 58), a vantagem diferencial se refere a qualquer
caracterstica de uma organizao ou marca notada pelos consumidores como desejvel e
diferente daquelas da concorrncia. Na viso dos autores um produto ou marca precisa ser
identificada pelo consumidor para que possa se apresentar como uma vantagem competitiva.
Para Tavares (2005, p. 292), a vantagem competitiva tem como base as estratgias de como a
empresa procura diferenciar-se dos seus concorrentes atuais e futuros e de como ela procura
ser percebida e compreendida em termos de valores que proporciona para os clientes.
O sucesso da vantagem competitiva depende das estratgias que a empresa decide
adotar para proporcionar valor aos clientes. Portanto, de fundamental importncia saber que
as estratgias adotadas no devem ser tomadas de forma isolada, pois, caso isso acontea
corre-se o risco de no estabelecer alicerces que garantam o aumento do valor da empresa e,
em consequncia, a gerao de lucros. Tavares (2005, p. 292) afirma que:
44

a vantagem competitiva tem como base as estratgias de como a empresa procura
diferenciar-se de seus concorrentes atuais e futuros e como procura ser
compreendida e percebida em termos de valor que proporciona para os clientes. do
ponto de vista do consumidor e tendo como referencia a concorrncia que define
vantagens competitivas.

Finalmente, Zimmer e Reinert (2005, p. 1) completam dizendo que a vantagem
competitiva est no mago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Aps
vrias dcadas de prosperidade e expanso vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de
vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e diversificao.
Os efeitos da vantagem competitiva sobre o desempenho da empresa dependeram de
aspectos e decises de gesto estratgica. Alm de se manifestar em lucratividade, a vantagem
competitiva pode afetar a participao de mercado e o desempenho organizacional da empresa
nos mais diversos momentos e situaes. Caber ao gestor buscar a maximizao dos
resultados, buscando sempre ajustar a funo de utilidades dos parceiros envolvidos na
partilha de valor. Portanto, o estudo da vantagem competitiva deve ser norteado entre a
criao de valor para o cliente e a maximizao dos resultados para a organizao como um
todo.


















45


3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo busca caracterizar a pesquisa de acordo com a metodologia cientfica
utilizada para a abordagem do problema, quanto a natureza dos objetivos, ao delineamento do
mtodo de investigao e tambm no que diz respeito aos procedimentos de coleta e anlise
dos dados e ao contexto da pesquisa.

3.1. CARACTERIZAO DA PESQUISA

Marconi e Lakatos (2003, p. 155) afirmam que a pesquisa um procedimento
formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer tratamento cientfico e se constitui
no caminho para se conhecer a verdade ou para descobrir verdades parciais. As autoras
acrescentam que a finalidade da pesquisa descobrir respostas para questes levantadas por
meio de mtodos cientficos. A pesquisa parte de um problema, de uma interrogao que
suscita a busca por respond-la, e as hipteses levantadas podem ser confirmadas ou
invalidadas. Para isso, a pesquisa baseia-se em uma teoria que funciona como ponto de
partida para a investigao, pois utilizada para conceituar os fatos observados e provados.
Alm disso, a pesquisa um processo de sistematizao, no apenas de confirmao ou
reestruturao de dados j conhecidos, pois exige comprovao e verificao (MARCONI;
LAKATOS, 2003).
Gil (2002, p. 17) define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos mediante o
procedimento de mtodos cientficos, o que corrobora o pensamento de Marcone e Lakatos
(2003).
Para isso, faz-se o uso do mtodo de pesquisa, uma abordagem mais ampla que
pressupe um nvel maior de abstrao da natureza e da sociedade. Utiliza-se, por
conseguinte, mtodos de procedimentos que seriam as etapas mais concretas da investigao,
mais restritas e menos abstratas, podendo ser empregados vrios mtodos concomitantemente
(MARCONI; LAKATOS, 2003).
As pesquisas, de acordo com Chizzotti (2001) tm se caracterizado pelo tipo de dado
coletado e pela anlise que se far posteriormente desses dados, podendo ser qualitativas ou
quantitativas. Vergara (2004) prope que o pesquisador defina o tipo de pesquisa com
relao aos meios e aos fins de investigao. Com relao aos meios, a pesquisa pode ser
46

classificada como uma pesquisa de campo, de laboratrio, documental, bibliogrfica,
experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ao ou estudo de caso.
Gil (2002, p. 41) classifica a pesquisa em trs grupos e ainda considera que toda e
qualquer classificao feita deve obedecer a alguns critrios: com relao as pesquisas,
usual a classificao com base em seus objetivos gerais. Assim, possvel classificar a
pesquisa em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Marconi e Laketos
(2003, p. 188) afirmam que:
os estudos exploratrios so investigaes de pesquisa emprica cujo objetivo a
formulao de questes ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver
hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa, modificar e
clarificar conceitos.

Para Gil (2002) a pesquisa descritiva vai a busca das caractersticas do objeto de
estudo do pesquisador, sendo que uma das principais caractersticas a coleta de dados

a pesquisa descritiva tem como principal objetivo a descrio das caractersticas de
determinada populao ou de determinado fenmeno ou o estabelecimento de
relao entre as variveis, sendo que uma das suas caractersticas mais expressiva
a coleta de dados por meio de questionrios e a observao (GIL, 2002, p. 42).

Conclui-se ento que o presente trabalho caracteriza-se como terico-emprico uma
vez que ir em busca de um referencial terico sobre o assunto estudado buscando dar
subsdios para analisar os dados coletados na pesquisa de campo. A pesquisa pode ser
classificada como descritivo-exploratria, uma vez que possibilitar ao pesquisador explorar e
descrever o seu objeto de estudo.
O mtodo que ser adotado para a realizao deste trabalho ser o estudo de caso
tendo em vista que esta metodologia se apresenta como uma estratgia nas cincias sociais,
que busca a coleta e registro de informaes sobre um ou vrios casos, visando elaborao
de relatrio avaliativos crticos e elaborados para dar margem a intervenes e decises sobre
o motivo da investigao (BARROS, 2000, p. 95).
O estudo de caso se justifica, uma vez que um dos objetivos desse estudo descrever
o planejamento estratgico de marketing como uma ferramenta que pode favorecer a criao
de vantagens competitivas para lojas de materiais de construo situadas na cidade de Itamb
Bahia. Na viso de Gil (2002, p. 54), o estudo de caso uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas pesquisas sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimentos.

47

3.2 POPULAO E AMOSTRA

Segundo Marconi e Lakatos (2002, p. 41), universo ou populao: o conjunto de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. J
a amostra, segundo as mesmas autoras, uma poro ou parcela, convenientemente
selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo (MARCONI;
LAKATOS, 2002, P. 41).
Para este estudo, sero definidas como populao todas as lojas que comercializam
materiais de construo no municpio de Itamb Bahia. De acordo com pesquisas realizada
no Setor de Tributao da Prefeitura Municipal, existem 12 lojas cadastradas. O mtodo a ser
utilizado ser o de amostra por acessibilidade que constitui em um mtodo bastante simples o
qual no exige do pesquisador muito rigor estatstico cabendo a ele aplicar a pesquisa onde
tem acesso admitindo que estes possam de alguma forma, representar o universo. Na prtica
est situao acontece constantemente. Para Costa Neto (1977, p. 43) nem sempre possvel
ter acesso a toda populao objeto de estudo, sendo assim preciso dar segmento a pesquisa
utilizando-se a parte da populao que acessvel na ocasio da pesquisa.
Alm disso, utilizou-se o critrio de intencionalidade para se chegar a amostra desse
estudo. Para tanto estabeleceu-se como critrio, alm da acessibilidade a existncia de pelo
menos cinco funcionrios no quadro funcional da empresa. Com isso, das 12 (doze) lojas que
comercializam materiais de construo em Itamb, 8 (oito) participaram da presente pesquisa.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA

O instrumento de coleta de dados do presente trabalho ser a entrevista que deve ser
realizada com os gestores. J com os colaboradores, ser aplicado um questionrio
estruturado.
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 195) a entrevista um encontro de
duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de um determinado
assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. Ainda de acordo com Marconi
Lakatos (2003, p. 203), questionrio um instrumento de coleta de dados, construdo por
uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do
entrevistador.
48

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Por se tratar de uma pesquisa quantitativa os nmeros iro traduzir as opinies e
informaes as quais sero, posteriormente, analisadas e classificadas. Aps aplicao dos
questionrios, os dados sero tabulados e analisados em grficos atravs do Microsoft Excel,
separadamente. Para Gil (2002, p. 125), o processo de anlise dos dados envolve diversos
procedimentos: codificao das respostas, tabulao dos dados e clculos estatsticos. Com
isso, neste estudo, ir se privilegiar o tratamento quantitativo dos dados coletados.

























49

4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Esta parte do trabalho faz uma anlise das informaes passadas pelos proprietrios
das lojas de materiais de construo atravs de entrevistas tendo como objetivo identificar at
que ponto utilizado o planejamento estratgico de marketing e quais ferramentas
mercadolgicas so utilizadas por essas lojas visando obter vantagens competitivas. 08
proprietrios foram entrevistados.

4.1 CONTEXTUALIZAO DOS CENRIOS DE PESQUISA

O setor da construo civil tem alcanado um crescimento significativo nos ltimos
anos. De acordo com Cmara Brasileira da indstria da Construo CBIC a construo
brasileira retomou nos anos recentes o seu importante papel na receita do desenvolvimento,
refletindo em avanos qualitativos, com uma maior participao de empresas formais no PIB,
e o avano do emprego com carteira assinada.
Como acontece em todo Brasil o municpio de Itamb tem vivenciado essa nova
dinmica do setor, isso se reflete em um aumento no numero de lojas que comercializam
materiais de construo. Segundo dados do Setor de Tributao da Prefeitura Municipal, at
2008 existiam 6 (seis) lojas cadastras em 2013, o nmero de loja cadastradas so de 12 lojas
cadastradas, o que contribui para o aumento do PIB do municpio e tambm o aumento no
nmero de pessoal ocupado.

4.2 PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS

Este tpico traz uma anlise primria das empresas e dos colaboradores, sendo
possvel alcanar o primeiro objetivo da pesquisa que foi mapear o setor de materiais de
construo no municpio bem como o segundo que foi traar o perfil das empresas estudadas.
Os dados apresentados atravs dos Grficos far uma anlise sobre como as empresas
iniciaram as suas atividades, como elas esto organizadas e quais so os objetivos propostos
por elas ao longo da sua existncia.
No Grfico 1, so apresentados dados sobre o sexo dos proprietrios das lojas de
matrias de construo onde pode-se observar que 75% dos entrevistados so do sexo
masculino e 25% do sexo feminino. Esse percentual mostra que apesar das dificuldades
enfrentadas, as mulheres esto ocupando lugar de destaque e aumentado sua participao na
50

populao economicamente ativa e o nmero de novos empreendimentos administrados por
mulheres conforme menciona pesquisa da FGV (2006).


Grfico 1: Sexo
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Grfico 2, possvel verificar que 25% dos entrevistados possuem de 21 a 30
anos, 25% possuem de 31 a 40, 25% de 41 a 50 anos e 25% mais de 50 anos. Isso mostra que
h um equilbrio em relao a faixa etria dos proprietrios das empresas, demonstrando que
os jovens esto entrando no mercado de trabalho cada vez mais cedo. Isso faz com que as
empresas estejam mais abertas a novas tecnologias, rompendo as posturas tradicionais e
antigos administradores.


Grfico 2: Faixa etria
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
75%
25%
M
F
25%
25% 25%
25%
De 21 a 30
De 31 a 40
De 41 a 50
Mais de 50
51


Os resultados apresentados no Grfico 3 revelam que metade dos proprietrios (50%)
possui o ensino mdio completo, seguidos de 25% que possuem o ensino superior completo,
13% o ensino superior incompletos e apenas 12% que possui o ensino fundamental. A anlise
mostra que o percentual de proprietrios graduados baixa, mas demonstra a preocupao em
buscar uma formao que possa lhes dar suporte a administrao do negcio. Um dos
proprietrios informou que graduado em administrao de empresas, outro est em fase de
concluso do curso. Muitos informaram estar em busca de um diploma de ensino superior, o
que poder ajudar melhor a gerir a sua empresa.
.

Grfico 3: Grau de instruo
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A Tabela 1 apresenta o perfil dos funcionrios das lojas de materiais de construo
que participaram da presente pesquisa. Os dados da pesquisa mostra que a maioria dos
funcionrios do sexo masculino, isso demonstra, que apesar do crescimento do numero de
mulheres no mercado de trabalho. Referente a faixa etria a maioria possui de 18 a 30 anos,
quase metade dos entrevistados possuem o ensino mdio completo sendo que o nmero de
dos que possui o ensino superior completo pode ser considerado baixa 13%. Um dado
bastante relevante relacionado ao nmero de funcionrio que possui carteira assinada 73% o
que refora a tese de que o crescimento da indstria da construo tem elevado o nmero de
pessoas com emprego formal.


12%
50%
25%
13%
Ensino Fundamental Ensimo Mdio completo
Ensino Superior completo Ensino Superior incompleto
52


SEXO Masculino 63%
Feminino 37%

FAIXA ETRIA De 18 a 30 63%
De 31 a 40 27%
De 41 a 50 7%
Mais de 50 3%

GRU DE INSTRUO
Apenas Alfabetizado 0%
Ens. Fund. Incomp. 10%
Ens. Fund. comp. 20%
Ens. Md. incomp. 7%
Ens. Md. comp. 40%
Ens. Sup. incomp. 10%
Ens. Sup. comp. 13%

QUANTO TEMPO NA
EMPRESA Menos de 1 ano 33%
De 1 a 5 anos 50%
De 6 a 10 anos 17%
Mais de 10 anos 0%

GRU DE PARENTESCO 1 Gru 13%
2 Gru 7%
No possui 80%

VINCULO COM A EMPRESA
Estagirio 7%
Efetivo 93%
Terceiro 0%
Outro 0%

CARTEIRA ASSINADA Sim 73%
No 27%

PROCESSO DE ENTRADA NA
EMPRESA Seleo 10%
Ind. de outro colab 70%
Parente do Proprie. 20%
Outro 0%

FUNO QUE EXERCE Vendedor 47%
Caixa 23%
Gerente de Vendas 10%
Gestor de estoques 7%
Motorista de caminho 13%
Tabela 2: Perfil dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.



53


Grfico 4 revelou que a metade dos proprietrios participantes da pesquisa (50%)
informou que a sua empresa possui de 1 a 5 anos de atuao no mercado da construo civil, o
que refora a tese de que o setor da construo civil tem alcanado uma trajetria
exponencial. Em 2010, a atividade da construo civil foi impactada positivamente por muitos
fatores que diretamente dinamizaram o setor, tais como: a maior oferta do crdito imobilirio
e a manuteno da desonerao do Imposto sobre Produtos Industrializados, segundo dados
da Pesquisa Anual da Indstria da Construo PAIC (IBGE, 2010). 38% dos entrevistados
possuem o negcio h mais de 10 anos no mercado de materiais de construo e 12%
iniciaram suas atividades h menos de um ano.


Grfico 4: Tempo de atuao no mercado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A pesquisa revelou que a maioria das empresas, 62%, possui de 5 a 10 funcionrios,
outras 25% tm de 10 a15 e apenas13% tm mais de 15 funcionrios. O Grfico 5, revela que
a maioria das empresas de pequeno porte sendo que, em todas, os proprietrios so os
prprios gestores.

12%
50%
0%
38%
Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos Mais de 10 anos
54


Grfico 5: Quantidade de funcionrios
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando perguntados sobre os fatores que tiveram influncia na criao da empresa, a
maioria deles (29%) informou que um dos fatores mais importantes para a abertura do
negcio foi o crescimento do mercado, o que confirma mais uma vez que o ramo da
construo civil teve um crescimento acentuado nos ltimos anos. 18% dos entrevistados
disseram que iniciaram o negcio por no haver lojas de materiais de construo no
municpio. A anlise seguida por outros 18% que informou que o fator preponderante foi a
vontade de ter o prprio negcio. Outros 17% disseram que um dos motivos de maior
influncia foi a identificao com o setor de materiais de construo, ou seja, eles desejavam
ter uma loja que comercializassem materiais de construo independentemente do mercado
apresentar crescimento ou no. 12% dos entrevistados informaram que a lucratividades foi o
que pesou mais na hora de abrir o negcio e, finalmente, 6% dos entrevistados disseram que o
incentivo da famlia foi o fator que mais pesou na hora da deciso conforme pode ser
observado no Grfico 6. Esse incentivo se deu por um dos familiares dos entrevistados j
possuir uma loja de materiais de construo conforme apresentado em um trecho da fala de
um dos entrevistados proprietrio da (empresa A): meu cunhado j possua uma casa de
materiais de construo na cidade de Vitoria da Conquista, como eu estava pensando em
investir em alguma coisa, ele me aconselhou que eu investisse em materiais de construo.

62%
25%
13%
De 5 a 10
De 10 a 15
Mais de 15
55


Grfico 6: Fatores que influenciaram na criao do negcio.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Cobra (2009) evidencia que a opo quanto ao melhor tipo de praa para a
comercializao e distribuio de produtos deve ser influenciada pelo tipo de produto que ser
oferecido, pelo ambiente competitivo no qual ele ser disponibilizado, pelas polticas e
recursos das organizaes e pela necessidade dos consumidores.
Perguntou-se aos entrevistados, o que os levaram a optar pela instalao da empresa
naquele local. Pode-se observar atravs do Grfico 7 que: 58% dos proprietrios responderam
que se instalaram ali devido a boa localizao, ou seja, como o bairro no possua loja de
materiais de construo, eles observaram a necessidade e abriram o seu negcio, pois tinha
uma boa perspectiva de crescimento. 17% disseram ter escolhido o local por ser um ponto
estratgico, outros 17% disseram que o fator decisivo na hora de escolher o local foi a falta de
concorrentes e os 8% restantes disseram que a escolha do local foi pelo motivo de ali ter uma
grande concentrao de empresas: possua um comercio quando a feira funcionava no
mercado coberto e quando a feira livre foi trazida para c, resolvi abrir o meu comercio aqui
tambm, pois, h uma grande concentrao de pessoas que vem da zona rural e isso facilita a
venda dos meus produtos (Empresa B).

29%
17%
18%
6%
12%
18%
Crescimento do mercado
Identificao com o setor
Ter o prprio negcio
Incentivo da famlia
Lucratividade
Por no existir lojas na
poca
56


Grfico 7: Fatores que influenciaram na instalao da empresa no local
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Perguntados sobre o que a empresa poderia fazer para se diferenciar dos demais
concorrentes, os entrevistados ponderam: 58% disseram que se tivessem um maior mix de
produtos em sua loja poderiam se diferenciar dos seus demais concorrentes, pois muitas
vezes o consumidor procura por uma mercadoria e ns no temos para oferecer e se
tivssemos com certeza teramos uma maior fidelizao dos clientes (Empresa E), 25% dos
entrevistados disseram que poderiam oferecer produtos a preos mais baixos do que eles j
praticam. 17% disseram que poderia investir em logstica para se diferenciarem dos
concorrentes: gostaria de adquirir mais caminhes para transportar mercadorias para a zona
rural do municpio, tenho a pretenso de adquiri-los mais no momento as condies
financeiras no so favorveis, mais isto projeto para o prximo ano (Empresa B). 8%
revelaram que a informatizao da loja poderia lhe trazer um diferencial se comparado aos
concorrentes (Grfico 8).


Grfico 8: O que fazer para se diferenciar dos concorrentes.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
58%
17%
8%
17%
Localizao
Falta de concorrentes
Concentrao de
mercado
Ponto estratgico
17%
42%
8%
8%
25% Preos ainda mais baixos
Mix de produtos
Informaitizao
Divulgao
Logistica
57


No Grfico 9, so apresentados dados sobre o porte das empresas. De acordo com os
dados coletados, 87% das empresas que comercializam materiais de construo so micro
empresa e 13% so de pequeno porte, ou seja, apenas uma delas tem faturamento anual acima
de R$ 120.000,00, conforme dados do site da receita federal do Brasil. Consideram-se ME,
para efeito do Simples, a pessoa jurdica que tenha auferido receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e empresa de pequeno porte a pessoa
jurdica que tenha auferido receita bruta anual superior a R$ 120.000,00 e igual ou inferior a
1.200.000,00.


Grfico 9: Porte da empresa
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

Neste tpico, sero apresentados dados relativos ao planejamento estratgico de
marketing que as empresas desenvolvem visando uma maior divulgao e percepo dos seus
produtos. Tambm sero apresentados dados de como os colaboradores esto inseridos nesse
processo e como eles conseguem perceber resultados das atividades desenvolvidas pelas
empresas.
De acordo com o Grfico 10, possvel constatar que 75% dos entrevistados
afirmaram que o negcio dentro da sua empresa est bem definido e outros 25% disseram que
o negcio est razoavelmente definido. A definio do negcio dentro de uma organizao a
base para todo o processo de planejamento, como tambm para a orientao do processo de
tomada de deciso dos membros de uma determinada empresa (TAVARES, 1991).
87%
13%
Microempresa
Pequeno porte
58



Grfico 10: Definio do negcio da empresa.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando indagados se foi feito algum estudo para a implantao do negcio, 25% dos
entrevistados disseram que observaram os produtos com elevado crescimento no mercado
para depois implantar o seu negcio, outros 25% disseram no ter feito nenhum tipo de
anlise do que o mercado estava oferecendo no momento, como mostra o Grfico 11.
Segundo um dos entrevistados, se formos fazer uma anlise dos cenrios na nossa cidade
ningum nunca ir abrir um comercio. Por aqui a gente vai abre e depois v no que vai dar
(Empresa H).

Grfico 11: Anlise de cenrios
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Grfico 12, possvel observar que, quando indagados sobre o planejamento
estratgico de marketing, os proprietrios responderam: 87% dos entrevistados disseram ter
75%
25%
O negocio est bem
definido
Est razoavelmente definido
no est adequadamente
definido
0%
25%
0%
0%
0%
75%
Pontos fortes e fracos
Produtos com elevado
crescimento
Potencialidades dos
concorrente
Desemprenho dos produtos
Crescimento das
potencialidades do mercado
No foi feita nenhuma
anlise
59

pouco conhecimento do planejamento estratgico de marketing e 13% informaram
desconhecer. Na verdade, todos no tm muito conhecimento sobre planejamento estratgico.
Atravs dessa anlise possvel verificar que muitas empresas ainda no fazem um plano para
o desenvolvimento da sua empresa o que muitas vezes dificulta o seu crescimento. Ao criar
uma organizao, necessrio que os fundadores tenham uma viso de futuro e os valores
bem definidos para que a empresa possa crescer. Quando isso no acontece, a empresa corre o
risco de no se desenvolver estagnada e ao longo do tempo.


Grfico 12: Grau de conhecimento do PEM (proprietrios)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando a pergunta foi designada aos colaboradores sobre o conhecimento do
planejamento estratgico de marketing: 90% deles disseram no possuir nenhum
conhecimento e apenas 10% conhecem em parte, conforme apresentado no Grfico 13. De
acordo com os dados, pode-se analisar que h pouca interao dos proprietrios e
colaboradores em relao ao planejamento estratgico de marketing, o que os fazem ficar
cada vez mais distantes e consequentemente comprometem o desenvolvimento da
organizao.
0%
87%
13%
Muito conhecimento
Pouco conhecimento
No conheo
60


Grfico 13: Grau de conhecimento do PEM (colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Questionados sobre a utilizao do PEM em suas empresas, os entrevistados
responderam: 50% disseram que s vezes utilizam o PEM nas suas empresas, 25% disseram
que raramente utilizam, 13% disseram que nunca utilizam e 12% disseram que sempre
utilizam o planejamento estratgico de marketing nas suas empresas, de acordo com o Grfico
14. No trecho da entrevista de um dos proprietrios, possvel perceber que as pequenas
empresas ainda no possuem um planejamento: muito difcil utilizar o planejamento
estratgico de marketing em uma pequena empresa, s vezes no temos pessoas para fazer
isso e contratar um profissional apenas para desenvolver essa atividade seria muito
dispendioso, talvez os lucros no viessem a cobrir os custos (Empresa C).


Grfico 14: Frequncia com que as empresas utilizam o PEM
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

0%
10%
90%
Muito conhecimento
Pouco conhecimento
No conheo
12%
50%
25%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
61

No Grfico 15, possvel observar que dos colaboradores que possui algum
conhecimento do planejamento estratgico de marketing, 33% deles conseguem identificar a
sua utilizao dentro da organizao e 67% identificam em parte. De acordo com o Grfico
15, possvel analisar que existe uma lacuna muito grande entre os proprietrios e os
colaboradores da empresa, pois, mesmo tendo algum conhecimento do planejamento
estratgico, muitos deles no conseguem ver a sua utilizao.

Grfico 15: Identificao da utilizao do PEM pela empresa (percepo dos colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

De acordo com as informaes do Grfico 16, 47% dos colaboradores conhecem
pouco a misso, viso, valores, ferramentas de marketing e vantagens da empresa, 33%
desconhecem e 20% tm muito conhecimento. O percentual dos que tem muito conhecimento
sobre a misso, viso, valores e ferramentas pode ser atribudo a proximidade deles com os
proprietrios e/ou gestores das empresas.

Grfico 16: Grau de conhecimento da misso, viso e valores da empresa (percepo dos
colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
33%
67%
Sim
Em parte
20%
47%
33%
Conheo muito
Conheo pouco
Desconheo
62


No que diz respeito ao futuro da organizao, 75% dos entrevistados disseram que
faz planos para que a empresa seja a lder de mercado, 25% acreditam que a sua empresa
passar por mudanas, porm, no sabem dizer como veem a empresa daqui a 10 anos
conforme possvel observar no Grfico 17. Para Cobra (2009, p. 40), Planejar um
processo contnuo que inclui explicar objetivos e implementar aes necessrias para atingi-
los. De acordo com o autor, o planejamento uma importante ferramenta de gesto que
auxilia os gestores a alcanar os objetos propostos pela empresa.


Grfico 17: Futuro da empresa
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Ao serem perguntados se a empresa utiliza alguma ferramenta mercadolgica, os
entrevistados responderam: 75% disseram que a ferramenta mercadolgica que utilizam
constantemente o preo e 25% disseram que apostam na propaganda como ferramenta
mercadolgica, conforme apresentado no Grfico 18. Atravs dos dados coletados, conclui-
se que maioria dos proprietrios opta por ofertar um preo diferenciado, pois, essa ferramenta
um grande atrativo para os consumidores. Sabe-se que a determinao do preo de um
produto ou servio muitas vezes no parece ser uma tarefa simples. preciso considerar que,
quando bem posicionado, o preo de um produto ou servio fator primordial ao sucesso do
plano de marketing de uma organizao. A outra minoria adota a promoo, especificamente
propaganda, como ferramenta de marketing. Essa ferramenta de fundamental importncia
para a organizao na criao de valor para os clientes, pois, ela tem a finalidade de informar
o mix de produtos ofertados por uma determinada empresa, alm de informar os itens que
estejam em promoo.

75%
0%
25%
Lider de mercado
Como ela esta hoje
No sabe projetar
63


Grfico 18: Ferramenta mercadolgica
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Grfico 19, possvel observar que 73% do colaboradores no conseguem
identificar o uso de ferramentas mercadolgicas pelas empresas, outros 17% identificam em
parte o seu uso e apenas 10% conseguem identificar a utilizao de ferramentas
mercadolgicas pela empresa.


Grfico 19: Identificao das ferramentas mercadolgicas utilizadas pela empresa (percepo
dos colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O Grfico 20, apresenta os fatores crticos de sucesso. 87,5% dos entrevistados
entendem que muito importante que uma empresa tenha solidez financeira para que ela
tenha um bom valor no mercado e a confiana dos fornecedores e 12,5% consideram essa
varivel importante. Em relao qualificao da administrao, 87,5% afirma ser muito
importante e 30% ser importante. Esse dado revela que os proprietrios das lojas de materiais
de construo esto procurando se qualificar para poderem gerir melhor o seu negcio. No
75%
25%
Preo
Propaganda
10%
17%
73%
Sim
Em parte
No consegue identificar
64

quesito conhecimento de mercado, 50% creem ser muito importante e outros 50% ser
importante. Isso revela que o empresrio necessita conhecer de perto novas linhas de produtos
para que a sua empesa no fique atrs das concorrentes. 37,5% disseram ser muito importante
a imagem da organizao e outros 62,5% afirmaram que importante que a empresa passe
uma boa imagem junto aos fornecedores, clientes e funcionrios. Na viso de 37,5% dos
entrevistados, muito importante que a organizao controle os seus custos para que ela no
venha ter prejuzo e outros 62,5% dizem ser importante essa varivel. Quanto localizao:
62,5% dos entrevistados disseram que muito importante que a empresa seja bem localizada
para que ela possa vender o necessrio e outros 37,5% acreditam que esse fator importante.
Em relao linha de produtos, 25% disseram ser muito importante e 75% ser importante. Os
canais de distribuio e logstica muito importante para 25% e importante para 75%. E 25%
creem ser muito importante as campanhas promocionais e 75% importante. Alguns fatores
podem contribuir para que uma empresa desenvolva mais do que outras, importante
salientar que no existe uma receita pronta para a empresa alcanar o sucesso, pois, o que deu
certo em uma organizao pode no gerar frutos em outra.


Grfico 20: Anlise dos FCS
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.



Quando perguntados se a empresa fixa objetivos de crescimento, 62% disseram que
sempre fixa objetivos, 25% s vezes fixa e 13% nunca fixa objetivos de crescimento, como
pode ser observado no Grfico 21. Esses dados revelam que ainda existem muitas empresas
so criadas sem nenhum estudo prvio e que muitos proprietrios ainda administram as suas
87.5% 87.5%
50.0%
37.5% 37.5%
62.5%
25.0% 25.0% 25.0%
12.5% 12.5%
50.0%
62.5% 62.5%
37.5%
75.0% 75.0% 75.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Muito importante Importante Pouco importante Sem impotancia
65

empresas pelo mtodo de erros e acertos o que pode vir a prejudicar o seu desenvolvimento.
De acordo com Silva et al. (2006) para obter bons resultados necessrio que a organizao
estabelea metas e objetivos que possam ser mensurveis, pois quando existe um
estabelecimento de metas as organizaes podem ter um bom planejamento, uma boa
implementao, um bom controle e um bom acompanhamento o que poder ser muito
importante para o futuro da organizao. Mas de fundamentas importncia salientar que
para obter resultados preciso que os objetivos sejam organizados obedecendo a uma
hierarquia de importncia, que sejam quantificveis e as metas devem ser realistas.


Grfico 21: Fixao de objetivos e metas
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Atravs dos dados informados pelo Grfico 22, para aqueles que sempre fixam
objetivos de crescimento, o intervalo de tempo projetado para a obteno dos resultados de
um ano para 25% dos entrevistados, de dois anos para 50% dos entrevistados, mais de cinco
anos para 13% dos entrevistados e de dois a cinco anos para 12% dos entrevistados.


62%
25%
13%
Sempe
As vezes
Raramente
Nunca
66


Grfico 22: Tempo projetado para obteno dos resultados
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Em relao aos objetivos e metas, 25% dos proprietrios das lojas de materiais de
construo discutem esses temas constantemente com seus funcionrio. 37% disseram que s
vezes discutem. Outros 25% disseram discutir raramente e 13% afirmaram que nunca
discutem os com seus funcionrios (Grfico 23). Os objetivos de toda e qualquer organizao
tem como finalidade a gerao de receitas e busca a maximizao dos resultados, ou seja,
maior retorno sobre o investimento (COBRA, 2009). ..........


Grfico 23: Discusso de objetivos e metas com funcionrios.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Ao serem questionados se os proprietrios costumam consult-los na formulao de
aes, 46% dos funcionrios disseram que nunca so consultados para ajudarem na
25%
50%
12%
13%
Um ano
Dois anos
De dois a cinco anos
Mais de cinco anos
25%
37%
25%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
67

elaborao de aes que aumentem a participao de mercado da empresa, 27% responderam
que raramente so consultados, 17% que so consultados quase sempre e 10% disseram que
sempre so consultados. Atravs da anlise do Grfico 24 pode-se notar que a maioria dos
colaboradores no participa da formulao de aes para aumentar a participao de mercado
da empresa. A minoria que tem participao ativa na formulao de aes possui grau de
parentesco ou so pessoas de confiana dos proprietrios. Uma empresa pode vir a conquistar
uma parcela maior do mercado em que atua, quando ela consegue identificar melhor s
oportunidades que o ambiente externo propicia, seja, buscando novos nichos, novas formas de
financiamento ou atravs de novas tecnologias e esse processo pode ter uma participao ativa
dos colaboradores.


Grfico 24: Participao dos colaboradores na formulao de aes
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A pesquisa revelou que 40% dos colaboradores afirmaram que so informados
atravs de cartazes sobre as ferramentas utilizadas pela empresa para aumentar a participao
de mercado, 27% disseram que nunca so informados, 23% que so informados atravs de
reunies com os colaboradores e 10% que so informados atravs de explicao direta
(Grfico 25).

10%
17%
27%
46%
Sempre
Quase sempre
s vezes
Raramente
Nunca
68


Grfico 25: Maneira que os colaboradores so informados sobre a utilizao de recursos para
aumentar a participao de mercado.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O Grfico 26, mostra que, na viso de 44% colaboradores, s vezes as aes
desenvolvidas pela empresa podem contribuir para aumentar a participao de mercado. 23%,
disseram que raramente as aes tm alguma contribuio. Para 20%, as aes sempre
contribuem e para 13% dos colaboradores raramente as aes contribuem. Esses dados
mostram que por estarem distante e muitas vezes no terem conhecimento da misso, viso e
valores da empresa os colaboradores no conseguem perceber uma contribuio das aes que
as organizaes desenvolvem visando conquistar mais mercado. Se tivessem acesso a essas
premissas bsicas que toda organizaes precisa ter seria possvel uma maior participao dos
colaboradores na conquista dos objetivos traados pela empresa.


Grfico 26: Percepo das aes desenvolvidas para aumentar a parcela de mercado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

23%
40%
10%
27%
Reunies
Cartazes
Explicao direta
Nunca so informados
13%
23%
44%
20%
Sempre
Quase sempre
s vezes
Raramente
69

Em relao aos relatrios financeiros, o Grfico 27 mostra que: 37% dos
proprietrios afirmaram sempre elaborar relatrios financeiros, 50% disseram que s vezes
elaboram e 13% que raramente elaboram. Silva et al. (2006) apontam erros frequentes que
contribuem diretamente para que um bom plano de ao no tenha muita eficcia. Dentre
alguns fatores, pode-se relacionar: a falta de suporte da alta gerncia, a definio insuficiente
das responsabilidades, a contradio estrutural, a alocao inadequada dos recursos, as falhas
na comunicao interpessoal e endomarketing, a incompetncia gerencial ou operacional, as
influncias polticas e a falta de acompanhamento tcnico. Os dados apresentados no grfico
demonstram que metade das empresas no fazem relatrios financeiros constantemente o que
pode afetar gravemente a organizao, visto que de fundamental importncia saber se a
empresa est obtendo lucros ou prejuzos.


Grfico 27: Elaborao de relatrios financeiros
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O mercado est em constante mutao, seja rpida ou lentamente. Por isso, as
empresas precisam sempre fazer uma anlise e rever a implementao, os programas, as
estratgias e os objetivos, buscando sempre monitorar o ambiente interno e externo
(KOTLER, 2005). Em relao ao controle, 50% dos proprietrios os estabelecem sempre,
25% s vezes e outros 25% disseram que raramente estabelecem algum tipo de controle
dentro da organizao (Grfico 28).
37%
50%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
70


Grfico 28: Estabelecimento de controle
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Dentre os proprietrios entrevistados, 87% estabelecem o controle da rentabilidade e
13% o controle da eficcia. Os controles do plano anual e estratgico no foram citados pelos
entrevistados. (Grfico 29).


Grfico 29: Tipo de controle utilizado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O controle necessrio para que as organizaes identifique se os objetivos esto
sendo alcanados ou no. Esse processo envolve agrupar e organizar as atividades, os seus
prazos de execuo determinando os recursos necessrios, caracterizando implementao. O
controle deve estabelecer as variveis que sero utilizadas, as metas e a regularidade de
verificao de desempenho.

50%
25%
25%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
87%
13%
Controle do plano anual
Controle da rentabilidade
Controle da eficcia
Controlr estratgico
71


4.4 VANTAGENS COMPETITIVAS

A vantagem competitiva tem como base a diferena de uma empresa frente a seus
concorrentes e como ele procura ser percebida pelos valores que proporciona aos seus
clientes. Este tpico faz uma anlise de como as empresas de materiais de construo de
Itamb utilizam a vantagem competitiva visando criar mais valor para os seus clientes.
De acordo com a anlise do Grfico 30, possvel notar que 75% dos gestores tm
viso, uma vez que, no futuro, veem sua empresa como a lder de mercado e apenas 25% a
veem como ela est hoje. A viso permite que as empresas invista em projetos de longo prazo
alm de orientar as atividades do cotidiano e identificar oportunidades de negcio.
A viso de futuro a base de todo o planejamento estratgico. Atravs de exerccios
de imaginao, as chances de identificar oportunidades de negcios, de desenvolvimento de
produtos, de antecipao s barreiras e tendncias so maiores. Uma organizao que no tm
uma viso de futuro pode estar fadada ao fracasso uma vez que outras empresas podem
ocupar o seu lugar na mente do consumidor. Por isso, necessrio que as organizaes
estejam sempre analisando os seus objetivos para que ela venha se tornar cada vez mais
slida.


Grfico 30: Estratgias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Em se tratando de vantagem competitiva, 87% dos entrevistados afirmaram que a sua
empresa possui vantagens competitivas e outros 13% no souberam dizer se a empresa
possua ou no (Grfico 31). O sucesso de uma vantagem competitiva est diretamente ligado
75%
0%
25%
Lider de mercado
Como ela esta hoje
No sabe projetar
72

s estratgias que as empresas adotam. Essas estratgias no devem ser tomadas de forma
isolada, necessitando, portanto, que se faa um estudo antecipado para que se alcance o efeito
desejado e se aumente o valor da empresa e a obteno de lucros (TAVARES, 2005).



Grfico 31: Existncia de vantagem competitiva
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


No Grfico 32, possvel verificar que 46% dos entrevistados dizem que a sua loja
tem como vantagem competitiva o preo, 23% disseram que a sua vantagem competitiva est
nos produtos de melhor qualidade, outros 23% afirmam que o bom atendimento a sua
melhor vantagem competitiva e, por fim, 8% dos entrevistados disseram que so os prazos
oferecidos aos clientes.
De acordo com Porter (1989), a base fundamental para que uma empresa tenha um
desempenho acima da mdia a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Um
empresa pode ter inmeros pontos fortes e fracos. Em comparao a seus concorrentes,
existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo
custo ou diferenciao. No grfico, abaixo possvel observar que quase metade das empresas
tem como vantagem competitiva o preo, ou seja, elas adotam a liderana no custo visto que
esta pode ser facilmente imitada pelos demais concorrente podendo fazer com que a que se
diz lder no custo reduza os seus preos bem abaixo dos concorrentes. 23% optaram por
oferecer produtos de boa qualidade, o que poder ser considerada como uma estratgia de
diferenciao que a torna mais difcil de ser imitado pelos concorrentes visto que esta
estratgia pode gerar uma maior fidelizao dos clientes. Outra parte opta por oferecer prazos
e bom atendimento. No se pode dizer que essas duas ltimas so estratgias genricas, mas,
na viso dos proprietrios, isso as tornam diferentes das outras empresa e lhes gera uma
vantagem competitiva fazendo com que o clientes optem por elas.
Sim
87%
No sei dizer
13%
73



Grfico 32: Elementos de vantagem competitiva
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Estratgia o termo que se refere ao conjunto de tcnicas de gesto concebidas para
ajudar a empresa na tomada de deciso. Quando a organizao pe em prtica a gesto
estratgica, ela est criando alicerces para que, no futuro, venha ser uma organizao de
sucesso. Nesse sentido, 88% dos proprietrios entrevistados disseram que adotam a estratgia
de diferenciao. Eles procuram oferecer produtos que no so encontrados em outros
concorrentes, fazendo com que o cliente volte sempre a sua empresa para adquirir o produto.
12% informaram que lder no que diz respeito ao custo, ou seja, eles procuram oferecer
produtos a um preo mais baixo mesmo que, para isso, tenham que reduzir a sua margem de
lucro como mostra o Grfico 33. Atravs da anlise do grfico pode-se perceber que mesmo
no tendo muito conhecimento de planejamento estratgico de marketing os proprietrios
fazem uso de ferramentas que geram vantagens competitivas. A maioria das empresas optou
pela estratgia da diferenciao. Nesse tipo de estratgia, a empresa nica no mercado e,
assim, pode ser amplamente valorizada por seus clientes. A minoria optou por ser lder no que
diz respeito ao custo. Custos mais baixos que rivais podem se traduzir em retornos mais altos,
mas preciso que essas empresas fiquem atentas, de acordo com Porter (1989), se o produto
de uma empresa no for considerado aceitvel pelos consumidores, um lder de custo ser
forado a reduzir os preos bem abaixo dos concorrentes para ganhar vendas, podendo anular
os benefcios de sua posio.

46%
23%
8%
23%
Preo
Produtos de qualidade
Prazos
Bom atendimento
74


Grfico 33: Estratgias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Os dados do Grfico 34 trazem informaes de como as empresas se posicionam no
mercado de atuao. Para se posicionarem no mercado, as empresas devem fazer um estudo
visando obter informaes sobre qual pblico-alvo deseja atender. O posicionamento de uma
marca deve ser conhecido atravs do compromisso que a organizao assume consigo mesma
e com seus clientes. Quando perguntados sobre o posicionamento, os entrevistados
responderam: 50% trabalha com todos os segmentos de materiais de construo, 37%
trabalham com uma parcela e 13% trabalham com apenas um segmento. Atravs da anlise
dos dados, possvel perceber que metade dos proprietrios procura ter um mix de produtos
diversificado, visando atender melhor a sua clientela no deixando que eles v em busca de
produtos em outra loja. Outra parcela no tem um mix to diversificado, mas procura ter
sempre disposio os itens os quais trabalha, pois, dessa maneira, tem como manter uma
maior fidelizao dos seus clientes.


12%
88%
Lider no custo
Diferenciao
Enfoque
75


Grfico 34: Posicionamento
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Por fim, foi preguntado aos proprietrios o que leva o consumidor a optar por
comprar em sua empesa. O proprietrio da loja A informou que atua h mais de 10 anos no
setor de materiais de construo civil e procura oferecer produtos de boa qualidade que
satisfaa os desejos dos seus clientes. Outro ponto citado por esse mesmo proprietrio foi em
relao ao prazo que oferecido com diversas formas de pagamento. Para ele, isso faz muita
diferena. Muitas vezes, o cliente no possui carto de crdito e, portanto, costumamos
vender no carn da prpria loja (Empresa A). J o proprietrio da loja B, C e D informaram
que o diferencial o preo Os proprietrios das demais lojas disseram que procura oferecer
mercadorias com os menores preos do mercado. Segundo eles, isso faz com que o cliente
opte por comprar na nossa loja. Muitas vezes, o cliente no tem condies de pagar por um
produto de melhor qualidade por ser muito caro. Ento os proprietrios procuram oferecer
produtos intermedirios para que os clientes com menor poder aquisitivo possa adquirir os
seus produtos. (Empresa E, F, G e H).







50%
37%
13%
Trabalha com todos os
segmentos
Trabalha com uma
parcela
Trabalha com apenas
um segmento
76

5. CONSIDERAES FINAIS

Na tentativa de antecipar os acontecimentos futuros, visando alcanar os objetivos
estabelecidos, de vital importncia que haja planejamento. Neste sentido, o planejamento
estratgico de marketing (PEM) pode auxiliar empresas e organizaes na implantao de
aes que daro subsdios na tomada de deciso. O presente trabalho foi realizado com o
intuito de analisar as estratgias mercadolgicas utilizadas pelas lojas que comercializam
materiais de construo na cidade de Itamb Bahia.
Da anlise extrada das entrevistas realizadas junto aos proprietrios das lojas de
materiais de construo, observou-se que o PEM uma ferramenta pouco conhecida e, por
esse motivo, ainda pouco utilizada. Observou-se tambm que muitos instrumentos de suma
importncia dentro do planejamento estratgico de marketing deixam de ser utilizados e isso
pode acarretar srios problemas para a organizao a longo prazo. Alm disso, constatou-se
tambm que muitos deles utilizam de outras ferramentas para gerir o seu negcio.
Em se tratando dos questionrios aplicados junto aos colaboradores, importante
ressaltar que a grande maioria deles desconhece o planejamento estratgico de marketing e os
que possuem algum conhecimento raramente conseguem identificar a sua utilizao dentro da
organizao. Ressalta-se tambm que poucos conseguem identificar as ferramentas
mercadolgicas utilizadas pelas empresas e que poucas vezes eles so consultados para o
desenvolvimento de aes que possam interferir na ampliao e maior participao da
empresa no mercado.
O PEM uma ferramenta que, para apresentar os resultados esperados, necessita ser
contemplada em todas as suas etapas e requer a participao e o envolvimento das pessoas
que esto inseridas na organizao. Nesse sentido, os gestores devem estar sempre
aprimorando o seu conhecimento acerca dessa ferramenta e consultar sempre os seus
colaboradores na elaborao e adoo de instrumentos que sejam capazes de gerar vantagens
competitivas, uma vez que eles so os primeiros a ter contato com os clientes e os primeiros a
identificar o diferencial dentro de uma organizao.





77

REFERNCIAS


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2005.





























80

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA UESB
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS DCSA
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAO CCA

APENDICE A

Entrevista a ser realizada com os gestores das lojas de materiais de construo da cidade de
Itamb, visando estudar o perfil das referidas empresas.

(Entrevista com os gestores)
1) Sexo
( ) M ( ) F

2) Faixa Etria
( ) De 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 50 ( ) Mais de 50 anos

3) Grau de instruo dos proprietrios
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino mdio incompleto ____________________________

4) Grau de instruo dos scios
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino mdio incompleto ____________________________

5) H quanto tempo a sua empresa atua no mercado de materiais de construo?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

6) Quanto ao porte como a sua empresa classificada?
( ) Microempresa ( ) Pequeno porte ( ) Mdio porte ( ) Grande porte

7) Quantos scios a empresa possui?_____________
8) Quantos funcionrios trabalham na empresa?______________
9) Quais foram os fatores que influenciaram a criao da sua empresa?
_____________________________________________________________________

10) O que o levou a escolher este local para a instalao da sua empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
81

11) O que sua empresa poderia fazer para diferenciar-se dos principais
concorrentes?________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

12) Quanto ao Planejamento Estratgico de Marketing o Senhor Tem?
( ) Muito conhecimento ( ) Pouco conhecimento ( ) No conheo

13) Caso tenha conhecimento, a sua empresa utiliza o planejamento estratgico de marketing?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

14) Faz uso de alguma ferramenta mercadolgica visando obter vantagens competitivas?
___________________________________________________________________________

15) A empresa possui alguma vantagem com relao aos concorrentes? Se sim relacione quais
so elas.
( ) Sim ( ) No ( ) No sei dizer
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

16) Como o Senhor (a) v a sua empresa daqui a 10 anos?
( ) Como a lder de mercado
( ) Como ela est hoje
( ) No sabe projetar
( ) Outra. __________________________________________________________________

17) Em relao ao negcio da sua empresa, indique se ele:
( ) Est bem definido dentro do seu negcio
( ) Est razoavelmente definido
( ) Ainda no est adequadamente definido

18) Ao implantar a sua empresa, o senhor (a) fez um estudo dos cenrios que poderiam afetar
o seu negcio, (mudanas de governo, inflao, desemprego, elevao nos custos de
importao e exportao)? Se sim com foi Feito.
( ) Sim ( ) No
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

19) Referente aos fatores de sucesso da organizao, marque com um (X), o grau de
importncia que cada situao representa ou pode representar para o seu negcio.

(1) Muito importante (2) Importante (3) Pouco importante (4) Sem importncia
1 2 3 4
Solidez financeira
82
















20) O senhor (a) determina ou fixa objetivos de crescimento para a sua empresa? Se sim qual
o intervalo de tempo projetado para a obteno dos resultados.
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
_______________________________________________________________________

21) O senhor (a) discute objetivos e metas (financeiras, produo, tcnicos, de recurso, etc.)
de sua empresa com os seus colaboradores?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

22) Para se diferenciar dos concorrentes e conseguir maior parcela de mercado, a sua
empresa:
( ) lder no que diz respeito a custo
( ) Agrega valores aos produtos e servios
( ) Escolheu um segmento com poucos concorrentes.

23) Em relao ao posicionamento da sua empresa, ela:
( ) Trabalha com todos os segmentos de materiais de construo
( ) Trabalha com uma parcela de produtos de materiais de construo
( ) Trabalha com apenas um segmento de produtos de materiais de construo

24) A empresa elabora relatrios financeiros demonstrando o faturamento, despesas, receitas e
se a empresa obteve lucros ou prejuzos durante o ano?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca


25) elaborado algum tipo de controle dentro da sua empresa?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca.

Qualificao da administrao
Conhecimento de mercado
Imagem com colaborado- res,
fornecedores, clientes, prestadores de
servios e a comunidade em geral.

Controle dos custos
Localizao
Linha de produo e servios
Canais de distribuio e logstica
Campanhas promocionais
83


26) Caso Seja, aponte qual o modelo.
( ) Controle do plano anual verifica o desempenho realizado versus o planejado
( ) Controle da rentabilidade verifica se as metas financeiras esto sendo atingidas
( ) Controle da eficcia verifica se o plano de marketing da empresa est usando as melhores
ferramentas.
( ) Controle estratgico busca as melhores oportunidades.
27) Em sua opinio, o que leva o consumidor a optar pela sua empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________



















84


UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA UESB
DEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DCSA
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAO CCA

APENDICE B

Questionrio aplicado com os colaboradores das lojas de materiais de construo da cidade de
Itamb com o objetivo de traar o perfil das empresas com relao ao planejamento
estratgico de marketing e vantagens competitivas.
(Questionrio com os colaboradores)

1) Sexo
( ) M ( ) F

2) Faixa Etria
( ) De 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 50 ( ) Mais de 50 anos

3) Grau de instruo dos proprietrios
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino mdio incompleto ____________________________

4) H quanto tempo trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

5) Tem algum grau de parentesco com os proprietrios ou gestores?
( ) 1 grau ( ) 2 grau ( ) No possui nenhum grau de parentesco

6) Qual o seu vinculo com a empresa?
( ) Estagirio ( ) Efetivo ( ) Terceiro ( ) Outro ___________________________

7) Possui carteira assinada?
( ) Sim ( ) No

8) Qual a sua funo dentro da empresa_______________________________________

9) Como foi o processo de entrada na empresa?
( ) Por meio de seleo
( ) Por meio de indicao de outro colaborador
( ) Por ser parente do gestor ou do proprietrio
( ) Outro_______________________________________________________________

85

10) Qual o seu grau de satisfao no que se refere relao empresa/colaborador e ao
ambiente de trabalho?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito

11) Tem algum conhecimento sobre o planejamento estratgico de marketing?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) No conheo

12) Se conhece, consegue identificar a utilizao dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) No conheo

13) Qual o seu grau de conhecimento acerca da misso, valores, ferramentas de marketing e
vantagens da empresa?
( ) Conheo muito ( ) Conheo pouco ( ) Desconheo

14) Voc consegue identificar se a empresa utiliza alguma ferramenta mercadolgica?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) No consigo identificar

15) O gestor consulta os colaboradores na formulao de aes para que aumente a
participao de mercado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

16) Como voc informado acerca dos recursos utilizados pela empresa para aumentar sua
participao de mercado e seus resultados?
( ) Reunies com os colaboradores ( ) Cartazes fixados na empresa ( ) Explicao direta
aos colaboradores ( ) Nunca sou informado ( ) Outro _________________________

17) Voc acha que as aes desenvolvidas pela empresa para aumentar participao de
mercado apresenta algum resultado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca