CSMB Module3

Vers un programme entrepreneuriat-tudes
Attestation de spcialisation professionnelle (ASP) en
LANCEMENT DUNE ENTREPRISE
Module 3 : STRUCTURE DU PLAN DAFFAIRES
Guide dapprentissage
Dfi de lentrepreneuriat jeunesse / Plan triennal 2004-2005-2006
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DU
RIISSE
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Guide dapprentissage et recueil de textes
MODULE 3
STRUCTURE DU PLAN DAFFAIRES
Sommaire
La premire partie de ce module explique limportance de raliser un plan daffaires, et le rle de
celui-ci dans le dmarrage dune entreprise. Elle prsentera aussi lABC de la gestion.
Vous y tudierez aussi la structure dun plan daffaires type et les principales caractristiques de
ses diffrentes sections. Pour finir, chaque futur entrepreneur dfinira la structure de son propre
plan daffaires. Cest la premire tape de la gestion dune entreprise.
Ce module pose les bases thoriques qui encadreront llve dans son processus de cration dune
entreprise. En apprenant les bases de la gestion, llve saura comment crer une entreprise. Cette
formation lui sera utile tout au long de sa vie.
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Comptences du module 3
3.1
Situer limportance de faire un plan daffaires
3.2
Comprendre les notions de base en gestion : un pralable la planification
3.3
Dfinir et dterminer les caractristiques des diffrents plans daffaires
3.4
Concevoir et laborer la structure de son plan daffaires
Lancement dune entreprise
TABLE DES MATIRES

Section 3.1 Situer limportance de faire un plan daffaires
Introduction ...................................................................................................................................... 5
A) Dfinir un plan daffaires ........................................................................................................... 5
Activit 3.1 a) Initiation au plan daffaires ...................................................................... 9
Section 3.2 Comprendre les notions de base en gestion

Introduction .................................................................................................................................... 13
A) La planification ......................................................................................................................... 14
1) tablir la mission de lentreprise .................................................................................... 14

Activit 3.2 a) Rdiger une mission dentreprise ........................................................... 17
Activit 3.2 b) Formuler votre mission .......................................................................... 20
2) Dfinir des objectifs globaux .......................................................................................... 22

Activit 3.2 c) Formuler des objectifs ............................................................................ 24
3) Analyser lenvironnement .............................................................................................. 26

Activit 3.2 d) Les variables PESTES de votre projet daffaires ............................. 29
B) Lorganisation ............................................................................................................................ 34
1) Lorganigramme des dpartements ................................................................................ 34
Activit 3.2 e) Le cas de la firme Lamarre inc. .............................................................. 38
Activit 3.2 f) Lorganigramme de votre projet daffaires ............................................. 43
Activit 3.2 g) chacun son dpartement ...................................................................... 45
2) Les outils dorganisation de lentreprise ........................................................................ 50

Activit 3.2 h) Conception dun diagramme de Gantt ................................................... 52
3) La forme juridique dune entreprise ............................................................................... 56

a) Lentreprise individuelle ou propritaire unique .................................................... 57
Activit 3.2 i) Remplir un formulaire dimmatriculation .............................................. 59
b) Socit en nom collectif (socit de personnes) ........................................................ 60
Activit 3.2 j) Remplir un formulaire dimmatriculation .............................................. 62
Activit 3.2 k) Rdaction dun contrat entre associs ................................................... 65
c) La socit par actions ou compagnie ......................................................................... 70
Activit 3.2 l) Le cas de lentreprise Zole enr. .............................................................. 74
d) Les rgles de fonctionnement interne de la compagnie ............................................. 77
Activit 3.2 m) Votre convention entre actionnaires ..................................................... 81
Activit 3.2 n) La forme juridique de votre entreprise .................................................. 84
Adresses utiles ................................................................................................................................ 86
C) La direction ................................................................................................................................ 87
D) Lvaluation ............................................................................................................................... 87
Section 3.3 Dfinir les caractristiques des diffrents plans daffaires

Introduction .................................................................................................................................... 90
Activit 3.3 a) Association des sections et des sous-sections ........................................ 91
A) Les principales sections dun plan daffaires type ................................................................. 93
B) Les caractristiques des sections dun plan daffaires type .................................................. 97

1) La page couverture ......................................................................................................... 97
2) La table des matires ...................................................................................................... 97
3) Le sommaire ................................................................................................................... 98
Activit 3.3 b) Rdaction dun sommaire .................................................................... 100
4) Section 1 : Aperu de lentreprise ................................................................................ 104
Activit 3.3 c) Analyse de la section 1 dun plan daffaires ........................................ 109
5) Section 2 : Analyse de march ..................................................................................... 112
Activit 3.3 d) lments-cls de lanalyse de march ................................................. 115
6) Section 3 : Plan de vente et de marketing .................................................................... 120
Activit 3.3 e) lments-cls du plan de marketing .................................................... 122
7) Section 4 : Plan dexploitation ..................................................................................... 126
Activit 3.3 f) lments-cls du plan dexploitation ................................................... 130
8) Section 5 : Plan des ressources humaines .................................................................... 132
Activit 3.3 g) Vos besoins en main-duvre ............................................................. 134
9) Section 6 : Le calendrier de ralisation ........................................................................ 137
Activit 3.3 h) Dterminer la rglementation de base ................................................. 139
10) Section 7 : Le plan financier ........................................................................................ 141
11) Section 8 : Recherche et dveloppement ...................................................................... 144
Section 3.4 Concevoir et laborer la structure de son plan daffaires

Examen sommatif : La structure de votre plan daffaires ....................................................... 147
SECTION 3.1
SITUER LIMPORTANCE DE FAIRE UN PLAN DAFFAIRES
Introduction
La planification en entreprise est la premire tape du processus de gestion. Pour

lentreprise, loutil de planification par excellence demeure le plan daffaires. Cest la
premire tape dans la gestion de son entreprise.
A) Dfinir un plan daffaires
Un plan daffaires, cest :

9
Un carnet de route en affaires;
Le portrait-robot de votre entreprise;
Le rsum de vos dcisions daffaires;
La seule faon de russir son Attestation de spcialisation professionnelle.
En dautres termes, le plan daffaires dfinit les objectifs de l'entreprise et propose des
tapes pour atteindre ces objectifs dans une priode de temps prcise. Ce document
dcrit qui vous tes, ce que vous voulez accomplir, o sera situe votre entreprise,
quand vous prvoyez entrer en activit et comment vous surmonterez les risques
inhrents votre entreprise pour toucher les revenus anticips*i.
Toutes les notes relatives aux sources et auteurs sont prsents la fin du module. Vous tes invit consulter ces
sites Internet et ouvrages, outils utiles lors du dmarrage dune entreprise.
Environ 10 % des entreprises demeurent en activit plus de 10 ans; autrement dit,

90 % des entreprises ferment leurs portes avant leur dixime anniversaire. Il y a
beaucoup de rves briss, lorsque lon dmarre sa propre entreprise. Une tude du
SAJE Montral Mtro a dmontr que les entreprises qui prenaient le temps de faire
leur plan daffaires avaient une plus longue dure de vie que celles qui nen
faisaient pas.
En faisant leur plan daffaires, certains se rendent vite compte que leur ide nest pas
rentable. Ainsi, ils peuvent garder leurs conomies pour un projet faisable, viable et
rentable.
Le plan daffaires est utile afin de, premirement, dcider si, oui ou non, on se
lancera en affaires. Il aide bien se prparer et valuer la faisabilit et la
rentabilit de lentreprise.
En rsum, le plan daffaires, cestii

1) Un outil de planification
Le plan daffaires, cest dabord un PLAN. Cest litinraire de

votre entreprise. Cest le portrait-robot de lentreprise. Cest le
rsum de toutes vos dcisions daffaires.
2) Une discipline de travail
Prparer un plan daffaires, cest la premire tape du

dmarrage de lentreprise. Persistez au travail. La planification
vous forcera prvoir les problmes de demain.
Leffort que vous et vos associs y mettez sera probablement de

mme intensit que celui que vous consacrerez lentreprise.
Cest une bonne faon de mieux connatre ses associs.
3) Un outil de financement
tes-vous prt investir dans votre entreprise? Votre plan

daffaires vous permettra de dcider si, oui ou non, vous
investirez vos conomies dans lentreprise. Si vous le faites,
convaincre les diffrents bailleurs de fonds investir en vous
sera alors possible.
4) Un outil de gestion
Un plan daffaires, a ne doit pas finir sur une tablette. Cet outil
vous oriente plutt dans la gestion de votre entreprise :
Rejoignez-vous votre clientle? Respectez-vous votre
chancier de travail? Atteignez-vous vos objectifs de vente?
Comparez les rsultats de lentreprise avec les prvisions de
votre plan daffaires : voil une bonne faon de bien grer
lentreprise.
5) Un outil de crdibilit
Bien des gens le savent, la prparation dun plan daffaires est

longue et difficile. Ainsi, votre plan daffaires dmontrera votre
persistance au travail, votre connaissance de votre domaine,
votre dtermination. Cest votre premire action dentrepreneur.
Prouvez votre srieux en affaires.
Le plan daffaires permet de rpondre aux questions suivantes :

Quoi? Qui? Comment? Pourquoi? Pour qui? Quand? Combien? Avec qui?
QUOI
QUI
COMMENT
Projet : rsum, mission, objectif, structure de lentreprise
Promoteur : curriculum vitae, bilan personnel, alliance
Processus daffaires
Plan de marketing
Plan de production et dexploitation : technologie
Plan des ressources humaines
POUR QUI
Segmentation de la clientle, secteur dactivit
POURQUOI
Plan denvironnement ou dcologie
QUAND
Plan de gestion des risques : principaux risques et problmes

Calendrier gnral de ralisation, chancier
COMBIEN
Bilan personnel
Plan financier
AVEC QUI
quipe entrepreneuriale, alliance stratgique

Proposition de lentreprise
Le plan daffaires nous permet de russir en affaires. Les gens croient souvent tort que
seules les entreprises en dmarrage ou dsireuses d'obtenir du financement doivent tablir
un plan d'affaires. En fait, cet outil est essentiel la bonne gestion de toute entreprise.iii
Finalement, votre plan vous aidera dans votre carrire d'administrateur en vous habituant
penser la concurrence, aux possibilits promotionnelles, aux sources de
financement, etc.iv
Activit dapprentissage
3.1 a) Initiation au plan daffaires
BUT DE LACTIVIT
tablir un premier contact avec le plan daffaires et comprendre limportance de cet outil
dans le dmarrage dune entreprise.
CONSIGNES
Lisez individuellement le plan daffaires fictif de Fentres sur le monde ralis par la Banque
de dveloppement du Canada (BDC), offert en format PDF ladresse
www.sdecb.com/entreprises/bao/businessplanBDR.pdf.
Si possible, imprimez-le afin de surligner ou dannoter les parties incomprises.
Rpondez aux questions ci-dessous.
Analyse dun plan daffaires : lentreprise Fentres sur le mondev
Section 1 : Aperu de lentreprise

1) Quel est le but de cette section?
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2) Quelle est lutilit pour les propritaires de connatre les tendances socio-conomiques?
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3) En se rfrant la sous-section TENDANCES DU MARCH, de quel instrument important

les propritaires disposent-ils pour obtenir des donnes cruciales sur le march vis?
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4) Dans le cas de lentreprise Fentres sur le monde, pourquoi est-il pertinent de connatre les
forces et les faiblesses de ses concurrents?
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5) Quels sont les deux principaux avantages concurrentiels de Fentres sur le monde?
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Section 2 : Ventes et marketing

6) Si une entreprise est en phase de dmarrage, que peut-elle faire pour dterminer le profil type
de ses clients et pour trouver ses fournisseurs potentiels?
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7) Les dirigeants de Fentres sur le monde font trs peu de publicit directe auprs des
utilisateurs, concentrant plutt leurs efforts sur les distributeurs. Pourquoi est-il important
dtablir davance une stratgie de promotion et de publicit?
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Section 3 : Plan dexploitation

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9) Pourquoi, dans un plan daffaires, faut-il se soucier des normes environnementales?

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Section 4 : Plan des ressources humaines

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11) Dans le cas de Fentres sur le monde, les entrepreneurs dcrivent leur personnel cl, leurs
responsabilits, ainsi que leurs comptences. Quelle est lutilit de faire ce genre de prvision,
alors que lon nest pas encore en activit?
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Section 5 : Plan daction

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13) Quelle est lutilit de faire ce genre dchancier?

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SECTION 3.2
COMPRENDRE LES NOTIONS DE BASE EN GESTION
UN PRALABLE AU PLAN DAFFAIRES
Introduction
Aprs ce premier contact avec un plan daffaires, on serait tent de se lancer dans la rdaction de
son propre plan. Cependant, avant de se lancer, le futur entrepreneur doit connatre certaines
pratiques de base en gestion.
Quest-ce que la gestion en entreprise? quoi sert-elle? On peut la dfinir comme un

ensemble de pratiques et de politiques qui permet :
9 de donner une mission bien dfinie lentreprise;
9 de poursuivre des objectifs prcis et vrifiables;
9 de faire des gains de productivit;
9 de mieux utiliser son temps;
9 dorganiser la structure de lentreprise;
9 de dfinir les rles et les tches de chacun.
Malheureusement, la plupart des entrepreneurs consacrent tellement defforts grer les

activits de leur entreprise quils ne trouvent pas le temps ncessaire pour implanter des
politiques et des pratiques de saine gestion.
Cest dommage puisquune gestion bien planifie permet lentrepreneur dpargner

temps et argent. Par consquent, une bonne gestion permet dtre plus comptitif.
Il existe de nombreux outils de gestion. Nous vous en prsentons ici quelques-uns qui
pourront tre inclus dans votre plan daffaires ou utiliss lorsque vous aurez votre
entreprise.
14
Nous les avons classs dans quatre grandes catgories :

A) La planification
B) Lorganisation
C) La direction
D) Lvaluation
A) La planification
La planification est la prparation du futur, immdiat ou lointain, de lentreprise. Elle

permet dviter la dispersion des efforts.
Cest ltape du processus de gestion o lon dtermine :

1) La mission de lentreprise;
2) Les objectifs de lentreprise;
3) Lanalyse de lenvironnement de lentreprise et la dfinition de ses
contraintes.
1) tablir la mission de lentreprise

La mission, cest dfinir la raison dtre ou lobjectif ultime de lentreprise. Cest
souvent ce qui a pouss lentrepreneur passionn mettre son entreprise sur pied.
Mconnatre cette mission peut amener ceux qui agissent au sein de lentreprise oeuvrer
inefficacement, viser des cibles disperses et parfois incompatibles.
La mission doit tre claire et concise tout en rsumant la philosophie globale de
lentreprise.
15
Pour prciser lnonc de mission, vous devez rpondre ces questions :

9 Pourquoi dsirez-vous dmarrer une entreprise?
9 Pourquoi avez-vous prfr ce projet-l un autre?
9 Qui sont vos clients potentiels?
9 Que voulez-vous apporter vos clients?
9 Quelle est la raison dtre de votre entreprise?
En rpondant ces questions, vous pourrez formuler une mission qui inspirera les actions
de lquipe de direction autant que celles des employs. Ils la garderont en tte durant tout
leur cheminement au sein de lentreprise.
Ils sen inspireront lors de leur prise de dcision. Cette mission aide mobiliser les
employs.
Vous devez faire des phrases simples, intelligibles et sans trop de dtails. La mission
rpond aux questions suivantes :
Que fait lentreprise?

Exemple : Mon entreprise fabrique des contenants pices hermtiques qui permettent de garder
les fines herbes fraches pendant plusieurs semaines. Les contenants sont offerts en plusieurs
couleurs et chacun deux aura un thme spcifique li la nature. Etc.
Quelle clientle (march cible) vise-t-elle?

Exemple : La clientle vise est des femmes ayant une maison ou un appartement. Une autre
clientle vise est celle qui voudra offrir le produit en cadeau. Moyennant un petit supplment, il
sera possible de faire un emballage (cadeau) assorti au produit. Etc.
16
Comment allez-vous rpondre aux besoins de la clientle cible?

Exemple : Nous offrirons une gamme trs vaste de produits entirement fabriqus la main avec
des matriaux recyclables. La grande qualit dassemblage, le cot trs bas et les nouveaux
produits de chaque anne combleront nos clients.
Dans quel secteur gographique allez-vous offrir le produit?

Exemple : Sur le territoire qubcois, principalement dans les boutiques offrant des articlescadeaux.
Voici un exemple de mission dun fabricant automobile :
Notre mission consiste obtenir la loyaut des propritaires de nos voitures en

commercialisant des vhicules fabriqus en Amrique du Nord qui soient de
calibre mondial sur le plan de la qualit et du cot.
17
3.2 a) Rdiger une mission dentreprise

CONSIGNES
Formez une quipe de deux trois lves qui reprsentera un groupe de propritaires.
Les quatre entreprises suivantes offrent un seul produit et veulent prendre de lexpansion.
En tant que propritaires de ces petites entreprises, vous aimeriez favoriser la croissance
des affaires, et offrir plus dun produit votre clientle.
En tenant compte des tendances du march, en quipe, vous devez :
1. Lire et comprendre le service original offert par lentreprise;
2. Imaginer la mission de lentreprise qui offre ce produit original;
3. Identifier de nouveaux produits ou services dvelopper tout en respectant la mission que
vous avez choisie;
4. tre originaux et essayer de vous dmarquer des autres, afin que votre entreprise survive;
5. Prsenter vos rsultats lensemble de la classe.
EXEMPLE
PRODUIT ORIGINAL
MISSION DE LENTREPRISE
AJOUT DE PRODUIT OU SERVICE
OFFERT PAR
LENTREPRISE
Cablotron
La mission
Tlphonie mobile
Lentreprise offre des

produits et services de
cble classique, dInternet
par cble, de tlphonie
maison par cble optique.
Faire vivre la meilleure exprience

possible ses clients dans le
domaine des tlcommunications
et du divertissement maison grce
lexcellence de son soutien
technique, la puissance de son
rseau et des prix trs bas en lien
avec lintgration de ses services.
Dvelopper un service de
tlphonie
cellulaire
par
lemprunt dun rseau dj
existant un cot trs bas grce
lintgration de ses services.
18
PRODUIT ORIGINAL OFFERT

PAR LENTREPRISE
MISSION DE LENTREPRISE
AJOUT DE PRODUIT OU
SERVICE
1) Maxi MP3 inc.

Rput fabricant
amricain de
lecteurs portatifs
pour les fichiers
MP3.
2) Motorex inc.
Entreprise
canadienne qui
fabrique des
moteurs
lectriques.
3) Radio WCVR inc.

19
Station de radio
conventionnelle
de la rgion de
Montral.
4) Biomed AVG inc.

Compagnie
pharmaceutique
spcialise dans
les mdicaments
contre le diabte.
20
3.2 b) Formuler votre mission

CONSIGNES
En premier lieu, dans votre planification, formulez la mission de votre ide daffaires.
Rpondez aux questions suivantes et rdigez ensuite votre mission dentreprise.
Conservez prcieusement cette feuille de travail, car elle sera rutilise lors de la
rdaction de votre plan daffaires.
Que fait votre entreprise?

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Quelle clientle (march cible) vise-t-elle?
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Comment rpondez-vous aux besoins de votre clientle cible?
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Sur quel territoire votre entreprise agit-elle?
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Rdigez votre mission dentreprise.
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2) Dfinition des objectifs globaux

Tout individu, groupe, organisation ou entreprise doit avoir des objectifs afin de stimuler
la motivation lors de la mise en uvre dun projet, quel quil soit.
La fixation dobjectifs devient donc une source de motivation. Cependant, il ne faut pas
confondre objectif et rve. La fixation dobjectifs bien dfinis servira darrire-plan
llaboration de stratgies marketing et oprationnelle, tablir des priorits et planifier
la rpartition des ressources.
Il faut donc viter de fixer des objectifs imprcis, irralistes ou farfelus. Le lecteur a
besoin de savoir o lentrepreneur se dirige pour comprendre la nature du projet et
limportance des ressources dont il aura besoin. Lentrepreneur doit se fixer des objectifs
qualitatifs et quantitatifs qui sont complmentaires.
a) Lobjectif qualitatif : difficilement mesurable, il permet toutefois de prciser le type

dopration vers lequel lentrepreneur se dirige.
Exemples dobjectifs qualitatifs

Dvelopper un produit haut de gamme
Rendre un produit accessible aux gens dmunis
Fidliser la clientle nos produits
Offrir un service aprs-vente irrprochable
Dvelopper une notorit enviable auprs de nos clients
23
b) Lobjectif quantitatif : il permet de prciser lobjectif qualitatif. Il est mesurable,

vrifiable, atteignable et limit dans le temps. Ce type dobjectif doit converger vers
un rsultat et doit, lors de la rdaction, dbuter par un verbe. En dautres termes, il
doit tre S.M.A.R.T. :
Spcifique (Lobjectif est-il bien dfini?)
Mesurable (Y a-t-il un indicateur mesurer?)
Acceptable (sur le plan lgal, moral, de la scurit, etc.)
Raliste (tes-vous capable de le faire? Voulez-vous le faire?)
Situ dans le Temps (Quelle date dchance vous tes-vous fix?)
Objectif non SMART : Nous devons amliorer la qualit de lentreprise.

Objectif SMART :
Dans trois mois, les non-conformits internes passeront de 6,5 % 5 % du CA.
/
Situ dans
le temps
Spcifi
Mesurable
Exemples dobjectifs quantitatifs

Engager un chimiste ds la premire anne dopration pour faire de la recherche dans le but de
dvelopper et damliorer notre produit.
Vrifier la satisfaction de la clientle par le biais dun sondage postal auprs dun chantillon
reprsentant 10 % de nos clients.
Augmenter notre part de march 5 % pendant la seconde anne par le biais dvnements
promotionnels (publicit internet, annonce tlvision ou radio, etc.).
Offrir une gamme de tlphones hauts de gamme aux clients qui renouvellent leur contrat.
24
3.2 c) Formuler des objectifs
CONSIGNES
Vous tes maintenant ltape de dfinir les objectifs de votre projet daffaires.
Vous devez donc trouver cinq objectifs qualitatifs et les prciser avec cinq objectifs
quantitatifs.
Noubliez pas, vos objectifs quantitatifs doivent tre SMART!
Objectifs qualitatifs :
1) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
25
Objectifs quantitatifs (SMART) :

1) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
5) ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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3) Analyse de lenvironnement
Cette troisime tape consiste chercher mieux connatre son macro-environnement.
Pour cela, lentrepreneur doit rassembler des informations sur son secteur dactivit,
chose qui a dj t faite lors de lanalyse de secteur au module 2.
partir de ces informations, lentrepreneur doit analyser les lments ou vnements

extrieurs son projet quil ne matrise pas. Il peut sagir dune nouvelle loi, dune action
de la concurrence, dune dcouverte scientifique, de nouvelles tendances dans la
population, etc.
Ces variables incontrlables qui affectent les entreprises de chaque domaine dactivit
sont surnommes P.E.S.T.E., car elles se dcrivent comme suit :
9 Politique et lgal
9 conomique
9 Socioculturel/dmographique
9 Technologique
9 cologique
De telles variables ne peuvent pas tre contrles par les promoteurs. Cependant, les
connatre permet de mesurer deux choses : les menaces et les possibilits pour votre
entreprise.
27
Les menaces : Il sagit dlments ou dvnements externes et incontrlables qui peuvent

nuire un secteur dactivit, et menacer la survie de votre entreprise. Votre analyse PESTE
doit prvoir ces menaces et anticiper des solutions pour amortir leur effet, voire en tirer parti.
Exemple de menace politique/lgal : la loi antitabac a fait craindre aux tenanciers de bar une
baisse de la clientle, et donc de leurs revenus. Pour contrer cette menace, ils ont fait de la
publicit sur les avantages dun environnement sans fume dans le but dattirer une clientle de
non-fumeurs dans leurs tablissements. Ce qui devait tre une menace sest ainsi transform en
occasion potentielle.
Les possibilits : Il sagit dlments ou dvnements externes et incontrlables qui peuvent

profiter un secteur dactivit et amliorer la prosprit de votre entreprise en fonction de
votre stratgie pour en tirer parti.
o Exemple de possibilits socioculturelles :

La proccupation croissante de la population propos des OGM a fait monter en flche la
popularit des aliments bionaturels. Les dtaillants en alimentation ont donc utilis cette nouvelle
tendance de socit pour dvelopper un tout nouveau march dans leurs piceries.
En rsum, on peut dire que lentrepreneur doit analyser lenvironnement extrieur de

son entreprise dans le but de dterminer les tendances PESTE.
Il doit par la suite dgager les menaces ou les possibilits que reprsentent ces tendances,
et anticiper des solutions possibles pour en tirer parti ou en amortir leffet.
28
o Dans lexemple qui suit, nous vous proposons dexaminer les caractristiques de
chacune des tendances PESTE travers une entreprise de motoneiges du Qubec.
Caractristiques
Politique et lgal :
Connaissez-vous les lois et rglements
qui rgissent vos activits (accrditation
obligatoire, carte dentrepreneur, permis
dexploitation dun gte, certificat
environnemental, etc.)?
conomique :
tes-vous au courant de la situation du
chmage, des taux dintrt, du cycle
conomique, etc.?
Socioculturelle et dmographique :
Pouvez-vous expliquer les changements
dmographiques et culturels qui influent
sur
les
dcisions
dachat
des
consommateurs? Le plus marquant est le
vieillissement de la population, qui
amne de nouveaux besoins en sant, en
scurit, et services, et larrive massive
des femmes sur le march du travail, qui
ont besoin dassistance : mets prpars,
garderies, etc.
Technologique :
Les amliorations techniques et les
nouvelles technologies affectent-elles
votre entreprise?
cologique :
Votre entreprise doit-elle se proccuper
des questions cologiques?
Exemples de menaces ou de possibilits

Menace :
Si la loi limitant la vitesse des motoneiges
70 Km/h tait applique, cela risquerait
dentraner une baisse importante des ventes de
motoneiges.
Menace :
La baisse de revenus des mnages,ces dernires
annes, amne une augmentation de la location de
motoneiges au dtriment de son achat.
Possibilits :
En vieillissant, les baby-boomers , qui
reprsentent un groupe important de la
population, rechercheront des activits qui leur
permettront de vivre laventure (en milieu
naturel), mais sans trop deffort. La motoneige
convient exactement ce besoin.
Possibilits :
Les nouvelles motoneiges sont moins bruyantes,
sentent moins lessence, ont des poignes
chauffantes, etc., ce qui rduit les contraintes et
augmente lintrt de certaines clientles, les
femmes, notamment.
Possibilits :
La pratique de la motoneige tant bien encadre,
elle
comporte
peu
de
risques
pour
lenvironnement.
29
3.2 d) Les variables PESTES de votre

projet daffaires
CONSIGNES
Vous tes ltape de dfinir les variables PESTE de votre projet daffaires :
Il vous faut trouver une menace et une possibilit pour chaque variable;
Vous devez aussi proposer une solution pour tirer parti de la menace, et une solution pour
exploiter la possibilit;
Pour cerner les variables PESTE, vous devrez vous servir des donnes de votre analyse
de secteur.
Politique et lgal : Quels sont les lois et rglements qui menacent ou favorisent
votre secteur dactivit? Comment pensez-vous en tirer parti ou en minimiser les
impacts?
Menace et solution :
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Possibilit et proposition pour lexploiter :

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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
30
conomique : Quelles sont les variables conomiques actuelles qui menacent ou

favorisent votre secteur dactivit? Comment pensez-vous en tirer parti ou en
minimiser les impacts?
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31
Socioculturelle et dmographique : Quels sont les changements sociaux, culturels

et dmographiques actuels et venir qui menacent ou favorisent votre secteur
dactivit? Par exemple, quel serait limpact dune variation de limmigration, du
taux de natalit, du vieillissement de la population? Comment pensez-vous en tirer
parti ou en minimiser les impacts?
Menace et solution:
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32
Technologique : Quels sont les changements technologiques qui menacent ou

favorisent votre secteur dactivit? Votre secteur est-il soumis une volution
technologique rapide? Cette volution peut-elle rendre votre technologie dsute?
Comment pensez-vous en tirer parti ou en minimiser les impacts?
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33
cologique : En considrant la nature de vos activits, quelle est la situation

cologique dans votre secteur dactivit? La sensibilisation de la population la
protection de lenvironnement menace-t-elle ou favorise-t-elle votre secteur
dactivit? Comment pensez-vous en tirer parti ou en minimiser les impacts?
Menace et solution:
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34
B) Lorganisation
Lorganisation de lentreprise permet de poser les premiers fondements pour concrtiser

notre projet daffaires. Cest un processus trs pratique qui permet lentrepreneur de
prendre des dcisions importantes qui influenceront lavenir de son entreprise.
Cest ltape du processus de gestion o lon dtermine :
1) Lorganigramme et les dpartements de notre entreprise

2) Les outils dorganisation de lentreprise
3) La forme juridique de lentreprise
1) Lorganigramme et les dpartements

Lorganisation consiste crer des relations entre les activits et des individus; ainsi,
ceux-ci peuvent accomplir efficacement leurs tches en fonction de lobjectif de
lentreprise tout en y retirant une satisfaction personnelle.
La principale faon dorganiser les individus au sein dun projet daffaires est
lorganigramme. On peut comparer lorganigramme une photographie officielle dune
entreprise. Il montre comment la structure a t divise par secteurs de responsabilits et
par domaines de comptences.
35
Voici un exemple type dorganigramme :
Prsident
Vice-prsident marketing
Vice-prsident finances
Vice-prsident ressources humaines
Vice-prsident opration
Directeur des ventes rgional
contrleur
Directeur ressources humaines
Directeur de la production
Reprsentant
Reprsentant
commis
commis
commis la paye
Responsable des achats
contrematre
Lorganigramme est construit en fonction des besoins de lentreprise, mais est toujours
fait en fonction des quatre grands dpartements de lentreprise, soit :
Finances
Opration/production
Marketing
Ressources humaines
Le dpartement des finances
Les finances sont les ressources pcuniaires dont dispose une personne ou une
entreprise. La comptabilit est lenregistrement des transactions quotidiennes dune
entreprise et ltablissement des tats financiers annuels.
Voici quelques activits que lon retrouve au sein de ce dpartement :
9 Dresser les tats financiers et grer les capitaux

9 Prparer les budgets et tablir le bilan financier
9 Mettre jour les statistiques des pertes/profits
36
Le dpartement du marketing
Le marketing, cest le processus par lequel on planifie et effectue la conception, la

fixation du prix, la promotion et la distribution d'ides, de biens et de services pour
engendrer des changes qui permettent d'atteindre des buts individuels et
organisationnels vi.
Soccuper des tudes de march
laborer des stratgies de fixation des prix
laborer des stratgies de distribution de produits
9 laborer des stratgies de promotion et de publicit
Le dpartement de la production
La production, cest lensemble des activits et des moyens qui permettent de crer des
biens matriels ou d'assurer des services.
9 Voir ce que la production se fasse dans les dlais prescrits

9 Entretenir lquipement
9 Acheter des matires premires et lquipement ncessaire
9 Contrler la qualit et dvelopper de nouveaux produits
37
Le dpartement des ressources humaines
Les ressources humaines sont le capital humain de lentreprise; elles sont le

prolongement du rve et de la vision de lentrepreneur.
Les gens avec qui lon travaille contribuent lavantage comptitif de notre entreprise.
Les ressources humaines sont un facteur cl du succs qui est difficile imiter. Cest
une garantie de notre qualit. Il peut mme tre coteux de perdre certains employs.
Le capital humain de lentreprise est compos des ressources internes (employs) et

des ressources externes (rseau daffaires) de lentrepreneur.
9 Recruter, mettre pied et former le personnel

9 tablir des politiques de rmunration et de promotion
9 Ngocier et faire appliquer la convention collective
38
3.2 e) Le cas de la firme Lamarre inc.

CONSIGNES
9 Lisez le cas de la compagnie Lamarre inc.
9 Faites lorganigramme de la compagnie.
9 tablissez les forces et les faiblesses de la compagnie.
9 Rorganisez la compagnie en ralisant un nouvel organigramme qui permettra une plus
grande productivit.
Le cas Lamarre inc.

La firme Lamarre est une entreprise qui se spcialise dans la fabrication dquipements
lectroniques et lectriques pour les avions. Ses produits sont surtout utiliss dans la
construction davions civils. Cependant, depuis que la compagnie a dnich un contrat de soustraitance pour la construction des hlicoptres EH-101, le chiffre daffaires pour les pices
servant dans les avions militaires a considrablement augment.
La compagnie Lamarre inc. a t fonde en 1949, Montral, par Robert Lamarre. La
firme emploie aujourdhui 265 personnes, alors quelle nen employait que 9 lors de sa
fondation. Quant lusine, sa superficie est passe de 125 m2 1500m2. Depuis ses dbuts,
M. Lamarre a mis laccent sur la qualit de son produit. Il a russi se forger une rputation de
fournisseur ayant un produit fiable et dexcellente qualit. Sa clientle comprend toutes les
grandes entreprises de fabrication davions.
M. Lamarre est le prsident de son entreprise, lactionnaire principal et le prsident du
conseil dadministration. Il est responsable de toutes les ngociations avec le gouvernement
fdral; il connat personnellement la plupart des hauts fonctionnaires et les officiers les plus
importants de larme canadienne. Il les rencontre rgulirement Ottawa, ce qui ncessite de
nombreux dplacements. La responsabilit des autres dossiers est laisse trois directeurs
rgionaux des ventes; Bruce Hardy Toronto, Richard Wessel Victoria et Claude Therrien
39
Montral. Ce dernier est en fait le grand patron des ventes, car les deux autres directeurs
rgionaux doivent dabord le consulter avant de prendre toute dcision importante. Chacun des
trois directeurs rgionaux peut compter sur un directeur adjoint des ventes pour laider dans
son travail.
Depuis quelques annes, la publicit est devenue un outil important pour lentreprise,
surtout depuis lajout de filtres gaz, de filtres air et de filtres huile la gamme des
produits offerts. Claude Therrien est le responsable du budget de la publicit. ce titre, il
achte des espaces publicitaires dans les revues spcialises et envoie des brochures des
clients potentiels.
M. Lamarre agit aussi titre de directeur de la production. Lorsquil est Montral, soit
environ 10 jours par mois, il rencontre chaque matin les contrematres des diffrents services
de la production. Pendant son absence, ils sont laisss eux-mmes. Si un problme urgent
survient, le contrematre concern tente de contacter M. Lamarre. La plupart du temps, la
secrtaire peut le joindre facilement, mais il arrive que la production dun service soit arrte
pour une demi-journe ou quune commande soit perdue parce quil a t impossible de joindre
le prsident.
M. Lamarre respecte ses employs et le manifeste en leur accordant un salaire suprieur
la moyenne de lindustrie. Bien entendu, il attend deux un rendement en consquence. Il
favorise les relations directes et il se fait un devoir, au moins deux fois par mois, de visiter
toute lusine de Montral et de rencontrer ses employs. Il fait aussi quelques visites dans les
autres usines.
Il a confi lembauche aux contrematres, mais les griefs des employs sont ports
directement son attention. Il voit lharmonisation des relations et la satisfaction des
employs. Actuellement, il y a des rumeurs de syndicalisation lusine de Montral.
En plus des ventes et de la production, lentreprise a galement un service des achats,
un service de comptabilit, un service de contrle de la qualit, un service de recherche et un
magasin qui comprend lentrept, la rception et lexpdition. Chacun de ces services est sous
la responsabilit dun directeur qui rend compte de son travail M. Lamarre. Le responsable
de la recherche reoit tout de mme ses ordres de M. Therrien.
40
Faites lorganigramme de la compagnie Lamarre inc. et indiquez, sil y a lieu, le nom et

le titre de chaque personne responsable.
41
tablissez les forces et les faiblesses de lentreprise.

Forces :_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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Faiblesses :__________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
42
Comme suite votre analyse, rorganisez lentreprise et tracez un nouvel organigramme de

lentreprise de manire obtenir une plus grande efficacit.
43
3.2 f) Lorganigramme de votre projet

daffaires
CONSIGNES
En fonction de vos rflexions ce jour :
Dterminez dabord le nombre approximatif de personnes qui travailleront au sein de
votre entreprise;
Dterminez ensuite quels seront les postes-cls dans votre entreprise;
laborez un brouillon de lorganigramme de votre projet daffaires;

Une fois celui-ci approuv par lenseignant, utilisez le traitement de texte pour illustrer
lorganigramme de votre entreprise.
Combien aurez-vous demploys? ______________________
Quels seront les postes-cls dans votre entreprise et pourquoi?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
44
____________________________________________________________________________
Comme suite votre analyse, tracez un brouillon de lorganigramme de votre entreprise. Une
fois celui-ci approuv par lenseignant, tracez-le laide dun traitement de texte.
45
3.2 g) chacun son dpartement

MISE EN SITUATION 1
Une entreprise de distribution de matriaux industriels appele Excellence Industrie
doit livrer sa marchandise travers tout le Qubec. Lentreprise possde dj deux
camions ainsi que deux chauffeurs qui travaillent cinq jours par semaine temps plein.
Le directeur la distribution soulve le problme suivant : Nous ne russirons pas
livrer notre marchandise assez rapidement chez nos clients.
CONSIGNES
Apportez une solution au directeur la distribution.
Dcrivez ensuite limpact que cette solution aura sur les diffrents dpartements de
lentreprise. Notez un minimum dune consquence par dpartement.
SOLUTION
DPARTEMENTS
MARKETING
FINANCES
RESSOURCES
HUMAINES
46
PRODUCTION
MISE EN SITUATION 2
Lentreprise Meublebec et fils inc. confectionne des meubles de chambre pour enfants.
Elle est situe Drummondville et a une petite boutique prs de son usine, mais vend
aussi directement diffrents magasins de meubles situs Montral et Qubec. Le
Prsident de lentreprise voudrait lancer une nouvelle gamme de meubles denfant et
la faire connatre principalement Qubec pour la prochaine anne.
CONSIGNES
Proposez une solution au prsident.
Dcrivez au moins une action que devra entreprendre chacun des dpartements pour
le bon fonctionnement du projet.
SOLUTION
DPARTEMENTS
MARKETING
47
FINANCES
RESSOURCES
HUMAINES
PRODUCTION
MISE EN SITUATION 3
Il y a maintenant un an, Charles Landreville ouvrait son atelier aprs lobtention de son
diplme en bnisterie. Devant cet atelier, il possde une petite salle dexposition o il
prsente quelques meubles, mais il fait surtout des meubles sur mesure et prend des
commandes.
Un fleuriste du coin dcide de tout rnover son magasin et lui demande ses services
pour crer tous les meubles en bois de son magasin. Charles est content de la confiance
que lui porte lhomme daffaires renomm de la rgion, mais est conscient du temps
que cela va lui demander. Son carnet de commandes est dj bien rempli pour les
prochains mois et le fleuriste veut commencer les rnovations ds le mois prochain.
Ce contrat ferait connatre le menuisier encore plus dans la rgion, car le fleuriste
sengage exposer dans son commerce une affiche publicitaire de lbnisterie,
condition que Charles la conoive. Celui-ci aimerait bien relever le dfi, mais veut
dabord rorganiser son entreprise pour augmenter ses chances de russite.
48
CONSIGNES
Trouvez des solutions pour Charles.
Dcrivez les changements quil aura effectuer dans chacun de ses dpartements pour
rpondre cette demande croissante.
SOLUTIONS
DPARTEMENTS
MARKETING
FINANCES
49
RESSOURCES
HUMAINES
PRODUCTION
50
2) Les outils dorganisation de lentreprise

Le premier outil que nous verrons est le diagramme de Gantt.
Cet outil dorganisation sert grer lemploi du temps. Dabord, il faut tablir une liste
exhaustive des oprations raliser dans le cadre du projet. Il sagit didentifier les
dtails des oprations du projet.
Ensuite, il faut organiser une liste dactions selon un ordre logique. Aprs avoir
ordonn la liste, le gestionnaire attribue chaque action une dure comprise entre deux
dates. La liste deviendra un calendrier dactions.
Exemple : Projet de gestion de leau potable dans un village asiatique par des
tudiants de lUniversit de Sherbrooke.
En observant le tableau ici-bas, nous constatons que le projet se subdivise en 9 tapes
et quil se droulera du mois de janvier au mois de juin. Il reste identifier les
responsables de chacune des actions.
J
Actions
1. Sensibilisation des gens
2. Collecte des cotisations
Responsable
____ ____
____ ____
3. Achat du ciment
____
4. Achat des tuyaux
____
5. Fabrication des buses
____
6. Amnagement de la source
____ ____
7. Travaux de drainage
____
8. Installation des bornes
____
9. Inauguration officielle
____
51
Le deuxime outil dorganisation que nous verrons est la fiche-synthse.

Une fois le diagramme de Gantt tabli, lentrepreneur peut utiliser une fiche qui
synthtise les ressources ncessaires la ralisation dune action.
Voici un exemple possible pour le projet de gestion de leau potable dans un village
asiatique par des tudiants de lUniversit de Sherbrooke :
FICHE SYNTHSE
Type daction : Sensibilisation des gens
Objectifs atteindre*
(Critres de russite)
Contacter plus de 90 % des adultes du village et 100 % de

ses dirigeants avant le 1er mars.
Prsenter, par le biais de runions officielles avec les

dirigeants, les cots et les avantages financiers/cologiques
du projet.
Obtenir leur appui officiel par le biais des mdias locaux.
Prsenter, par le biais du porte--porte et laide

dinterprtes, les bienfaits dun tel projet pour le village.
Humaines : deux interprtes parlant le franais et le

vietnamien, deux tudiants dlgus auprs des dirigeants
du village, une quipe dtudiants pour le porte--porte, un
reprsentant pour contacter les mdias locaux ().
Matrielles : ().
* Les ressources doivent tre dcrites avec le plus de prcision

possible.
Financires : ().
*Ils doivent tre mesurables,

prcis, situs dans le temps et
lespace gographique.
Description des actions
entreprendre*
* Ils doivent commencer par un

verbe.
Ressources requises*
52
3.2 h) Conception dun diagramme de Gantt
MISE EN SITUATION
Vous faites partie dune entreprise tudiante qui a rcemment dmarr ses activits
dans votre cole. Le but est videmment dapprendre le bon fonctionnement dune
entreprise. Aprs avoir ralis une tude de march, les actionnaires ont dcid de
fabriquer des portes-cls.
Le dpartement des finances a dj vendu des actions pour la capitalisation. Le
dpartement de la production a utilis une partie du fonds de capitalisation pour
commencer la fabrication. De leur ct, les membres du conseil dadministration ont
approuv les dates pour tenir des kiosques de ventes.
Le vice-prsident du marketing vous confie un mandat important : vous devez
entreprendre une campagne publicitaire pour faire connatre lentreprise dans votre
cole et dans la rgion. Pour remplir votre mission, vous disposez de diffrentes
ressources matrielles, humaines et financires. Cependant, vous devez tenir compte de
lchancier impos par le CA propos des kiosques de ventes.
Le vice-prsident du marketing vous demande ensuite de venir prsenter votre plan de
campagne publicitaire au conseil dadministration sous la forme dun diagramme de
Gantt.
53
CONSIGNES
En quipe de trois quatre personnes, vous devez raliser un diagramme de Gantt

comprenant au minimum dix (10) actions spcifiques vous permettant de remplir votre
mandat.
Une fois le diagramme complt, vous devez concevoir une fiche synthse pour
chacune des actions du diagramme.
Le diagramme devra tre conu sur un chiffrier ou sur un tableau dans un traitement
de texte.
Les fiches synthses ainsi que le diagramme seront remis lenseignant pour
valuation.
DONNES DU VICE-PRSIDENT
Votre quipe de marketing est compose de 8 lves, soit Mlissa, Mathieu, Vanessa,
Joannie, Marie, Zacharie, Louis, Zo et vous-mme.
Vous disposez dun budget de 200,00 $ pour votre campagne de publicit.
Votre mandat vous a t confi le 1er octobre et les dates retenues pour les kiosques de
vente sont : le 10 novembre la rencontre des parents/professeurs lcole, le 30
novembre au brunch des finissants lcole, les 20 et 21 dcembre au centre dachat de
votre ville, les 22 et 23 mars la foire des artisans au Palais des congrs de votre ville
et, finalement, un midi par semaine lcole dans les mois davril et de mai.
54
Feuille de travail
Oct. Nov. Dc. Jan. Fv. Mar. Avr.
Actions
Mai
Responsable
55
FICHE SYNTHSE PLANIFICATION DUNE ACTION

Type daction :
Objectifs atteindre
(Critres de russite)
Description de laction
entreprendre
Ressources requises
Humaines :
Matrielles :
Financires :
56
3) La forme juridique dune entreprise

Les diffrentes formes juridiques dune entreprise vous ont t prsentes brivement
au module 1. tant donn que choisir la structure juridique de l'entreprise constitue une
tape cruciale lors du dmarrage, nous aborderons en profondeur, dans cette section,
les diffrentes options qui soffrent vous.
Le choix que vous allez faire aura des rpercussions sur le fonctionnement interne de
lentreprise, sur vous en tant que personne et sur vos relations avec les autres.
Il est trs important de bien le faire ds le dpart, car un changement ultrieur
entranera des frais et des inconvnients considrables.
Un notaire, un avocat ou un comptable peuvent vous aider faire le choix appropri.
Pour en savoir plus long sur les avantages et les inconvnients, de mme que sur les
modalits de chaque forme juridique, vous pouvez vous procurer diffrentes brochures
et informations en ligne, sur les sites suivants :
Les formes juridiques de l'entreprise au Qubec, disponible sur le site du

gouvernement du Qubec : www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
Vos droits, vos affaires, publi par la Fondation du Barreau du Qubec :
www.fondationdubarreau.qc.ca
La structure lgale de lentreprise, sur le site de la BDC : www.bdc.ca
57
La section qui suit est une synthse des renseignements que vous pouvez trouver sur
ces sites.
On y prsentera les principales caractristiques ainsi que les principaux avantages et
inconvnients des trois grandes formes juridiques. Nous tudierons galement les
moyens de financement relis chacune de ces formes.
Bien quil existe plusieurs formes juridiques dentreprise, nous prsentons les trois plus
courantes :
a) Lentreprise individuelle
b) La socit en nom collectif
c) La compagnie par actions
a) Lentreprise individuelle ou propritaire uniquevii

Caractristiques :
9 Elle est compose dun seul propritaire qui dirige toutes les activits de lentreprise.
Lentreprise appartient uniquement lentrepreneur.
9 tant donn quil ny a pas dassoci, lentrepreneur est responsable des dettes et des
pertes de son entreprise. De mme, il est le seul bnficier des profits et de la
croissance des actifs.
9 La loi ne reconnat pas de personnalit morale lentreprise individuelle. Cela implique
que vous et votre entreprise ne formez quune seule et mme entit. Par consquent, il
y a fusion de votre patrimoine personnel avec les biens de lentreprise.
9 Ce sont le plus souvent des entreprises caractre local ou des personnes qui se
lancent en affaires pour la premire fois et qui disposent dun capital limit qui
choisissent cette forme juridique. Les travailleurs autonomes y adhrent galement trs
souvent.
58
Financement :
9 Cest le propritaire qui doit fournir ou emprunter lui-mme les sommes ncessaires
pour financer les oprations de lentreprise. En dfinitive, cest le propritaire qui
sengage personnellement, mme si cela est parfois fait au nom de son entreprise.
tapes administratives pour le dmarrage :
9 Lancer ce type dentreprise est trs simple. Vous devez dposer une dclaration
dimmatriculation au bureau du Registraire des entreprises ou un bureau du
Ministre du Revenu du Qubec*. Cela entrane des frais minimes de 32 $.
9 Il existe cependant une exception lenregistrement. Si le nom de votre entreprise

comporte votre nom au complet, vous ntes pas tenu de vous immatriculer. Exemple :
Chocolaterie Joanie Lebrun.
Prenez note que le nom dentreprise que vous choisissez ne doit pas prter
confusion avec celui dune autre entreprise.
Avantages et inconvnients :
Avantages
Cest la forme juridique la plus simple
et elle exige peu de dmarches;
Les frais dtablissement minimes;
Inconvnients
Tous les risques de lentreprise sont
assums par le propritaire. Il est donc
responsable de toutes les dettes de
lentreprise, et les cranciers peuvent
saisir ses biens personnels et ses actifs;
Le propritaire exploite lentreprise et

dtient tous les revenus et les pouvoirs
dcisionnels;
Les taux dimposition sont plus levs

que pour une compagnie;
Le propritaire peut dduire des frais

dentreprise de ses sources de revenus.
Le dcs de lentrepreneur entrane la

fin de lentreprise.
Pour voir toutes les adresses et sites Web, consultez la rubrique Adresses utiles la fin de cette section, p.84.
59
3.2 i) Remplir un formulaire

dimmatriculation
CONSIGNES
Rendez-vous sur le site du Registraire des entreprises : www.req.gouv.qc.ca;

Faites dabord une recherche de nom pour savoir si le nom de votre entreprise est
disponible.
Tlchargez le formulaire dimmatriculation et imprimez-le.
Remplissez individuellement le formulaire.
60
b) Socit en nom collectif (S.E.N.C.) : la socit de personneviii

Caractristiques :
9 La socit en nom collectif (S.E.N.C.) est une forme dentreprise commerciale quon
exploite pour en retirer des bnfices et les partager entre associs.
9 Pour former une S.E.N.C., deux individus ou plus conviennent, verbalement ou par
contrat crit, de leur collaboration pour exploiter une entreprise.
9 Les associs sentendent aussi sur la faon de partager des bnfices, ainsi que sur
lapport de chacun des associs et sur la mise en commun de temps, de biens, dargent
et de connaissances.
9 Il existe trois types de S.E.N.C. : la socit de personne, la socit en participation et
la socit en commandite. Nous ne traiterons dans ce module que de la socit de
personne.
9 Tout comme lentreprise individuelle, la S.E.N.C. ne possde pas de personnalit
juridique. Cependant, elle possde un fonctionnement diffrent de celle-ci.
9 Les dettes de lentreprise sont lies aux associs. Par exemple, lorsque lactif de
lentreprise nest pas suffisant pour payer les cranciers, les biens et les actifs nets
personnels sont saisissables. La responsabilit des entrepreneurs est donc illimite.
9 Les associs sont galement solidaires des dettes de lentreprise. Cela signifie quun
crancier peut rclamer une somme due par lentreprise nimporte lequel des
associs, peu importe sa participation dans lentreprise. Ce sera cet associ de
sacquitter de la dette de lentreprise. Il pourra par la suite rclamer sa part aux autres
selon les modalits de leur contrat.
9 la fin dune anne financire, les bnfices doivent tre rpartis entre les associs
selon les termes du contrat qui les lie. Chacun devra alors inclure ceux-l sur sa
dclaration fiscale personnelle.
61
Financement :
9 Chaque associ est responsable de fournir un apport la S.E.N.C. Cet apport peut tre
de largent, des biens ou des connaissances. Les apports de chacun constituent le
patrimoine de la socit et sont distincts de celui des associs.
9 Lancer ce type dentreprise est plutt simple. Vous devez dposer une dclaration
dimmatriculation de S.E.N.C. au bureau du Registraire des entreprises ou un
bureau du Ministre du Revenu du Qubec*. Cela entrane des frais minimes de 43 $.
Avantages
Inconvnients
Il est peu coteux de la mettre sur pied

(hormis les frais davocat pour la
rdaction du contrat);
L'impt est au taux des particuliers et

donc plus lev que celui dune
compagnie;
Les pertes sont dductibles dans la

dclaration de revenus du particulier;
La responsabilit des associs par

rapport aux dettes est illimite et
solidaire;
La constitution et la rdaction du
contrat sont relativement faciles;
Largent, le temps, les connaissances
et les expertises sont mis en commun;
La gestion et la prise de dcision sont

plus complexes que dans une
entreprise individuelle.
Le dpart ou la mort dun associ ne

signifie pas la fin dune socit de
personnes.
62
3.2 j) Remplir un formulaire

dimmatriculation
CONSIGNES
Rendez-vous sur le site du Registraire des entreprises : www.req.gouv.qc.ca.
Faites dabord une recherche de nom pour savoir si le nom de votre entreprise est
disponible.
Tlchargez le formulaire dimmatriculation et imprimez-le;
En quipe de deux, remplissez le formulaire.
63
Le fonctionnement interne dune S.E.N.C.ix :
Connatre les rgles de fonctionnement interne dune socit de personnes est trs
important.
9 Vous devez dabord nommer un ou des administrateurs qui agiront au nom de la
socit et la reprsenteront. Ils reprsenteront lentreprise devant les tribunaux ou
auprs du Ministre du Revenu, par exemple. Le ou les administrateurs ne sont pas
ncessairement les associs.
9 Chaque associ a droit un vote lors de la prise de dcision, peu importe son apport
financier.
9 La plupart des dcisions requirent la majorit (50 % plus 1). Par contre, certaines
dcisions importantes ncessitent davantage que la majorit, comme celle de modifier
le contrat ou de mettre fin la socit.
9 Il est interdit par les rgles de fonctionnement interne dune S.E.N.C denlever le droit
de vote un associ, mme consentant, lorsque des dcisions touchant lensemble des
associs doivent tre prises (ex. : un vote sur la dissolution de la socit).
9 Tout au long de lexistence de la socit de personnes, une dclaration annuelle doit
tre effectue auprs du Registraire des entreprises.
9 Votre entreprise doit inclure la mention S.E.N.C. la fin de son nom pour tre
considre comme une socit de personnes et bnficier des rgles discutes plus haut.
64
Le contrat entre associs :
9 Dterminer le contenu dun contrat entre associs est une tape cruciale dans le
montage dune socit de personnes. Bien que ce contrat puisse tre verbal, il demeure
que les paroles senvolent et les crits restent . Cest pourquoi un contrat crit
demeure plus pratique pour bien dfinir les responsabilits de chacun, surtout en cas de
litige devant les tribunaux.
9 Une fois le contrat rdig, il serait sage de le faire vrifier par un avocat, qui pourra
dterminer si les clauses sont conformes au Code civil du Qubec.
65
3.2 k) Rdaction dun contrat entre

associs
MISE EN SITUATION
Bien que le Code civil du Qubec prvoie certaines dispositions pour dfinir le cadre
lgal dune socit en nom collectif, il serait plus sage de rdiger un contrat crit. Que
devrait contenir un contrat entre associs? Les clauses peuvent varier linfini.
Cependant, certains aspects devraient imprativement tre discuts et couchs par
crit.
CONSIGNES
En quipe de deux ou trois personnes, slectionnez un projet daffaires.
Vous devez maintenant discuter des principales clauses de votre contrat dassocis et le
rdiger, dans les espaces prvus cet effet.
Soyez le plus prcis possible pour viter les malentendus.
66
CONTRAT DASSOCIATION
SECTION 1
Quelle sera la proportion (%) de chaque associ :
A) Quant au partage des profits?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
B) Quant au partage des dettes?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C) Quant au partage des actifs de lentreprise?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.
67
SECTION 2
Quelle sera la contribution de chaque associ la socit :
A) Quant la contribution montaire de dpart?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
B) Quant la contribution dans la remise dactifs?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C) Quant la contribution dans les connaissances et le temps consacr la socit?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
68
SECTION 3
De quelle faon se fera la prise de dcision?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
SECTION 4
Aprs avoir lu le texte de la page suivante, Le dpart dun associ , dterminez quelle sera
lissue souhaite advenant :
A) Le dcs dun associ
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
B) Une faute grave commise par un de vos associs

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
69
C) Le dpart volontaire dun associ

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
70
c) La socit par actions ou compagniex
Caractristiques :
9 La socit par actions, aussi appele compagnie ou personne morale, peut tre mise
sur pied par une ou plusieurs personnes.
9 Contrairement la socit de personne ou lentreprise individuelle, la socit par
actions dtient une personnalit juridique (morale) distincte de ses actionnaires et de
ses administrateurs.
9 La socit par actions possde donc ses propres droits et obligations. Elle est
propritaire dun patrimoine distinct de ceux qui lont mise en place.
9 Les actionnaires ne sont pas propritaires des biens de la compagnie, mais seulement
des actions quils dtiennent.
9 Les actionnaires ont une responsabilit limite par rapport aux dettes de la compagnie.
Leur responsabilit est donc limite la mise de fonds, sauf s'ils ont fourni des
garanties personnelles pour contracter un emprunt en vue de l'investir dans lentreprise
lors de son dmarrage.
9 Au fil des annes, lors dune priode de croissance et de stabilit, les actionnaires
pourront demander linstitution financire de diminuer leurs cautions personnelles.
9 La compagnie doit prparer annuellement sa propre dclaration de revenus, et les
bnfices seront gnralement imposs un taux avoisinant les 19 %. Le taux est donc
beaucoup plus avantageux que celui dune entreprise individuelle ou celui dune
S.E.N.C. De plus, la socit bnficie dune exemption dimpt provincial au cours de
ses premires annes.
71
Financement :
9 Le financement dune socit par actions se fait par lentremise dmissions dactions.
Le montant de dmarrage ainsi amass est appel le capital-actions .
9 Voici un petit lexique utile :
Capital action : Ensemble de toutes les actions que la compagnie peut mettre.
Action : Titre qui confre son dtenteur certains droits dans la gestion de la compagnie.
Administrateur : Personne lue par lassemble des actionnaires.
Actionnaire : Personne qui dtient une ou plusieurs actions.
9 Les tapes requises pour dmarrer une socit par actions sont relativement complexes.
Laide dun notaire ou dun avocat est essentielle pour un non-initi.
9 La socit par actions peut tre constitue par une charte provinciale ou fdrale.
Votre notaire ou avocat peut vous aider dterminer celle qui vous convient le mieux.
9 Lors de votre incorporation, ces professionnels feront les dmarches ncessaires pour
vous inscrire au registre de la TPS/TVQ, de la CSST et de la Commission des normes
du travail. Leurs honoraires devraient se situer autour de 1000 $ pour une telle
dmarche.
72
Compagnie charte provinciale
9 La premire tape de cette dmarche est lincorporation. Avec laide de votre avocat ou
de votre notaire, vous devez remplir un certificat de constitution de la compagnie (voir
annexe). Pour ce service, les frais demands par le Registraire des entreprises sont
denviron 300 $. Bien sr, cela ne comprend pas les honoraires des professionnels qui
vous aideront.
9 Les statuts de constitution doivent obligatoirement tre accompagns par un rapport de

recherche (voir annexe) qui confirme que le nom de votre compagnie est disponible et
quil nest pas utilis par une autre entreprise. Cela comporte des frais denviron 42 $.
9 Dans un dlai de 60 jours suivant son incorporation, la compagnie est tenue de dposer
auprs du Registraire des entreprises une dclaration initiale, qui fait office
dimmatriculation et remplace la dclaration dimmatriculation. Cette dmarche est
gratuite si les dlais prescrits sont respects.
9 Si vous avez l'intention de faire des affaires uniquement au Qubec, il serait

probablement plus appropri que votre socit soit constitue sous le rgime d'une loi
provinciale. Par contre, si vous voulez tendre vos activits aux autres provinces, vous
devrez obtenir une autorisation qui vous cotera entre 75 $ et 500 $ selon la province.
73
Compagnie charte fdrale

9 La demande dune charte fdrale se fait par le dpt des statuts constitutifs auprs de
Corporation Canada*, et cote environ 250 $, excluant les honoraires de votre avocat
ou notaire.
9 Cette demande doit tre accompagne dun avis de recherche de nom, effectu
obligatoirement par une maison de recherche. Des frais denviron 75 $ sont prvoir.
9 Une entreprise qui ne dsire pas avoir de dnomination sociale se verra attribuer un
numro matricule (ex. : 8000-0000 Qubec inc. ou 12345678 Canada inc.).
9 Noubliez pas que votre dnomination sociale doit contenir le mot compagnie , ou
tre suivie de labrviation lte ou inc. .
Avantages
Inconvnients
Les responsabilits des actionnaires

sont proportionnelles son
investissement personnel dans
lentreprise;
Ltablissement juridique est assez

dispendieux;
Le propritaire peut recevoir de la

socit un salaire ou un dividende;
Cette forme dentreprise est reconnue
dans la plupart des pays du monde.
La rigidit et les exigences sont assez

importantes au niveau de la
comptabilit;
Certains professionnels ne peuvent
sincorporer, comme les dentistes, les
agents dimmeubles, les mdecins, etc.
Pour voir toutes les adresses et sites Web, consultez la rubrique Adresses utiles la fin de cette section, p.84.
74
3.2 l) Le cas de lentreprise Zole enr.
MISE EN SITUATION
M. Jacques Zole est entrepreneur en isolation Laval. La dnomination sociale de son
entreprise est Zole enr. . Il en est le seul propritaire, et il y a investi 60 000 $ voil
quatre ans.
Les affaires marchent rondement pour M. Zole. Il a isol une trentaine de petites usines
laide dune mousse dont la formule est de son invention. Or, lan dernier, huit clients
lont poursuivi pour dommages et fausse reprsentation. En effet, lisolation sest
avre peu efficace et les cots de chauffage de ces entreprises nont pas t la
hauteur des conomies promises. Dans lensemble, lentreprise fait face des
rclamations totalisant 200 000 $.
Aprs avoir comparu devant la cour, M. Zole se voit dans lobligation de payer les
compensations demandes. La valeur nette de son entreprise est de 75 000 $ et il
possde les biens personnels suivants : une rsidence personnelle, value 175 000 $,
mais pour laquelle il doit encore la banque une somme de 105 000 $ sous forme
dhypothque; des obligations du Qubec dune valeur de 10 000 $; une voiture value
18 000 $, mais pour laquelle il doit toujours 10 000 $ linstitution financire.
CONSIGNES
Rpondez aux questions ci-dessous en vous servant de vos connaissances sur la forme
juridique de lentreprise individuelle.
Justifiez chacune de vos rponses.
75
Jacques Zole devra-t-il dclarer faillite? Expliquez.

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quadviendra-t-il de son entreprise?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quadviendra-t-il de ses biens personnels?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
76
Comment Jacques Zole aurait-il pu viter cette situation?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
77
d) Les rgles de fonctionnement interne de la compagniexi

9 Tout comme la S.E.N.C., la compagnie possde son propre mode de fonctionnement
interne. Nous vous prsenterons tout dabord les deux principaux organes dcisionnels
dune compagnie, soient le conseil dadministration et lassemble des actionnaires.
Par la suite, nous exposerons les principales clauses qui devraient figurer dans une
convention entre actionnaires.
Le conseil dadministration
9 Le rle du conseil dadministration (CA) est de grer les affaires de la compagnie.
9 La majorit des dcisions importantes relvent du CA : contracter avec des clients,
engager des employs, acheter des biens, louer un local, dclarer et payer des
dividendes, etc.
9 Ce sont les administrateurs de la compagnie qui sigent au conseil dadministration,
aprs avoir t lus par les actionnaires.
9 En principe, toutes les dcisions se prennent majorit simple sur la rgle du 50 %
+1 .
Lassemble gnrale annuelle des actionnaires

9 Lors de lassemble gnrale annuelle, les actionnaires sont informs de la gestion de
la compagnie. Ils y adoptent les tats financiers et nomment, au besoin, un
vrificateur.
9 Cest galement lors de cette assemble que lon procde llection des membres du
conseil dadministration.
78
9 En principe, une action reprsente un vote. Par contre, il est possible denlever le droit
de vote certaines actions et en donner plus dautres (actions privilgies).
9 La plupart des dcisions requirent une majorit de votes.
Lassemble extraordinaire
9 Ce genre dassemble doit tre tenu dans toutes les autres situations que celles prvues
lors de lassemble annuelle et qui requiert laccord des actionnaires.
9 Par exemple, si les membres du CA dsirent changer le nom de la compagnie, ils
doivent au pralable obtenir laccord des actionnaires.
9 La majorit des dcisions prisent lors de ces assembles requirent plus du 2/3
(66,6 %) des votes. Il peut cependant arriver que lunanimit soit requise, comme dans
le cas o certains actionnaires ne souhaitent pas quun vrificateur soit nomm.
Les formalits exiges lors de la prise de dcisions

9 Les dcisions prises par un CA ou une assemble des actionnaires doivent tre
consignes par crit.
9 Cet crit prend la forme dun procs verbal et doit tre sign et vrifi par les membres
dsigns du CA.
9 Ces documents seront ensuite insrs dans le registre des procs-verbaux de la
compagnie. Ils seront ensuite classs dans le registre des procs-verbaux des
actionnaires ou des administrateurs.
9 La tenue jour du registre des procs-verbaux est trs importante et un non-respect de
cette procdure peut entraner des sanctions pnales (amendes).
79
La convention entre actionnaires

9 Une convention entre actionnaires est un contrat verbal ou crit par lequel les
actionnaires dune compagnie acceptent de se conformer certaines rgles dtermines
davance. Ces rgles ont pour but de rgir lensemble des relations de ceux-ci
lintrieur de la compagnie.
9 La convention devrait donc prvoir des solutions ou des procdures pour faire face
des vnements ventuels : maladie invalidante ou dcs dun actionnaire, arrive ou
dpart forcs dun actionnaire, etc.
9 Une telle entente nest pas obligatoire, mais est presque indispensable pour viter des
problmes juridiques trs coteux en cas de dsaccord.
9 La convention devrait tre organise au tout dbut de lexistence de la compagnie.
9 Quel devrait tre le contenu dune convention entre actionnaires? Les clauses peuvent
varier linfini, pourvu quelles respectent les rgles de base du fonctionnement
interne comme stipul dans la loi.
80
Types de clauses
Clause de
premier refus
Clause doffre
obligatoire pour
cause de dcs
Clause doffre
obligatoire pour
cause de retrait
des affaires
Clause avec droit

de premption
Clause shotgun
Clause de
conditions de
travail
Clause de vote
Objectifs des clauses
Effets des clauses
Droit de regard sur la vente Permet aux actionnaires daccepter ou

dactions une personne qui de refuser la vente dactions.
nest pas dj actionnaire de la
compagnie.
Prvoir ce quil adviendra lors Peut obliger la succession vendre
du dcs dun actionnaire.
aux autres actionnaires les actions de
la personne dcde;
Permet de prvoir les modalits de
paiement (assurance vie).
Prvoir des solutions des
situations (faillite, changement
de carrire, maladie) pouvant
entraner
le
retrait
dun
actionnaire.
Permet de prvoir un mcanisme

obligeant lactionnaire vendre ses
parts;
Permet de prvoir davance la valeur
des actions au moment dun dpart,
ainsi que les modalits de paiement.
Sauvegarder les droits et lgalit Permet de contrer le pouvoir du CA

dmettre de nouvelles actions sans le
entre les actionnaires.
consentement des actionnaires.
Prvoir les consquences dune Permet de prvoir la valeur de rachat

des actions et les modalits de
msentente entre actionnaires.
paiement advenant un conflit entre
actionnaires.
Prciser les conditions de travail Permet de dterminer les diffrentes
rgissant les actionnaires qui formes de rmunration, comme les
salaires, les dividendes, les avantages
travaillent dans la compagnie.
sociaux,
le
nombre
dheures
travailles, les vacances
Obliger les actionnaires slire
mutuellement comme
administrateurs.
Empche lexclusion dun actionnaire

du CA.xii
81
3.2 m) Votre convention entre actionnaires

CONSIGNES
En quipe de trois ou quatre, rdigez une convention entre actionnaires.
Vous devez vous servir de la grille ci-dessous.
Pour chaque type de clause (colonne de gauche) vous devez rdiger le nombre de
clauses (colonne de droite) indiqu par le chiffre entre parenthses.
Types de
clauses
Clause de
premier
refus
Les clauses de notre convention
(1) ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
82
Clause
doffre
obligatoire
pour cause
de dcs
(1) ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Clause
doffre
obligatoire
pour cause
de retrait
des affaires
(1) ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
83
Clause avec (1) _____________________________________________________________

droit de
_______________________________________________________________
premption
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Clause de
conditions
de travail
(1) _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
(2) _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
(3) _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
(4) ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
84
Clause
shotgun
(1) ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Clause de
vote
(1) _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
85
3.2 n) La forme juridique de votre

entreprise
CONSIGNES
Rpondez aux questions ci-dessous.

Justifiez vos rponses.
Faites-les approuver par lenseignant.
Quelle forme juridique avez-vous choisie pour votre projet daffaires?

____________________________________________________________________________
Par consquent, quel sera le nom complet (appellation lgale) de votre entreprise?
____________________________________________________________________________
Notez trois avantages de cette forme juridique en lien avec votre projet :
1) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
86
3) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Notez trois inconvnients de cette forme juridique en lien avec votre projet :
1) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3) __________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
87
Adresses utiles
Registraire des entreprises

Tl. : 1-888-291-4443
Web : www.req.gouv.qc.ca
Ministre du Revenu du Qubec
Tl : (514) 864-4155
Web : www.revenu.gouv.qc.ca
Industrie Canada (corporations)
Tl: (514) 496-1797
Web: www.ic.gc.ca
Agence des douanes et du
Revenu du Canada
Tl : 1-800-959-7775
Web : www.ccra-adrc.gc.ca
Commission des normes

du travail (CNT)
Tl : 1-800-265-1414
Web : www.cnt.gouv.qc.ca
Commission de la sant et de la
scurit au travail (CSST)
Tl : (514) 873-3990
Web : www.csst.gouv.qc.ca
Besoin dun avocat ?
Web : www.barreau.qc.ca
88
C) La direction
Un bon gestionnaire doit passer laction et agir de faon efficace : cest lart de
diriger. Il doit donner une direction son quipe. Il doit communiquer sa vision. Il doit
prendre les moyens ncessaires pour atteindre ses objectifs.
Les outils de la direction sont :

9 Lagenda
9 La gestion du temps
9 Lanimation de rencontres de travail
9 La motivation de son quipe
9 La cration dun milieu de vie sain et harmonieux
D) Lvaluation
Priodiquement et la fin de chaque activit, lentrepreneur value son action.
Les principaux critres dvaluation sont :

9 La pertinence : Est-ce que les objectifs poursuivis rpondent nos besoins?
9 Lefficacit : Est-ce que les objectifs viss par le programme ont t atteints?
9 Lefficience : Est-ce que les ressources utilises et les moyens mis en uvre
sont les meilleurs pour lobtention des rsultats viss?

9 La satisfaction : Est-ce que lquipe entrepreneuriale, les actionnaires, les
employs et surtout les clients sont satisfaits?
89
O en sommes-nous?
Il y a dj plusieurs tapes de compltes pour dmarrer votre entreprise. Nous voil
presque rendu la fin de litem 7.
TAPES POUR DMARRER UNE ENTREPRISE

1. Rflchir sur les exigences dun statut dentrepreneure ou entrepreneur;
2. Dterminer le produit ou le service que lon veut offrir;
Pour la formation : ces
tapes sont ralises
individuellement au
module 1.
3. Faire un prototype du produit ou un canevas de projet de service;

4. Valider lide daffaires (auprs de personnes ressources ou de confiance,
dun mentor);
5. Dterminer le type dentreprise btir;
6. Construire son quipe entrepreneuriale (au besoin);
Pour la formation :
cette tape est ralise individuellement
aux modules 2 et 3.
7. Acqurir les connaissances gnrales pralables llaboration dun plan

daffaires dans les domaines suivants :
h
outils informatiques,
structure dun plan daffaires;
8. Faire une tude de march (rsume dans le plan daffaires) :

h
Pour la formation :
cette tape est ralise individuellement et
en quipe au module 4.
Individuellement : vrifier quelle catgorie de clients est destin son

produit ou service, quel prix on peut loffrir, dans quelles circonstances,
etc.,
En quipe : mettre en commun ses tudes de march;
9. Faire un plan daffaires qui permettra de planifier et de dterminer les

Pour la formation :
cette tape doit tre
dabord ralise
individuellement aux
modules 4, 5 et 6;
par la suite, pour les
quipes entrepreneuriales ayant un mme
projet daffaires, les
lves devrons mettre
en commun leurs
visions.
lments suivants :
h
description de lentreprise,
description des entrepreneurs (rles et apport dans lentreprise),
calendrier de ralisation,
stratgies de marketing et de vente,
planification des ressources humaines, techniques et matrielles,
planification financire;
90
TAPES POUR DMARRER UNE ENTREPRISE SUITE
10. Concrtisation du projet (au dmarrage) :
Pour la formation : cette

tape laboratoire est
ralise individuellement
ou en quipe entrepreneuriale pendant la dure
de la formation. Le
calendrier de formation
(pour la partie laboratoire)
est dfini par la personne
enseignante.
obtention de permis,
constitution de la compagnie ou de la socit,
mission des actions,
tenue des procs verbaux et des livres de minutes,
rdaction de la convention d'actionnaire,
attribution des tches et embauche du personnel,
accord dun mandat de sous-traitance pour la gestion administrative ou autre,
amnagement de la place daffaires,
publicit,
production,
achats,
dclaration et rapports annuels,
etc.
SECTION 3.3
DFINIR ET DTERMINER LES CARACTRISTIQUES DES
DIFFRENTS PLANS DAFFAIRES
Introductionxiii
Comme nous lavons vu dans la section 3.1 du prsent module, un bon plan daffaires nous aide
dterminer les dfis que devra relever votre entreprise ainsi que les possibilits qui soffriront
elle. Il vous oblige bien cerner vos marchs cibles et la concurrence. Il vous incite bien
rflchir vos besoins oprationnels et financiers et la faon dont vous vous occuperez des
ventes et de la promotion.
Ce qui est peut-tre le plus important, cest quil sagit dun outil pratique que les investisseurs
potentiels pourront utiliser pour juger des possibilits que prsente votre projet dentreprise. Votre
capacit dattirer des investissements dpend grandement de votre capacit de fournir une
description claire de votre projet.
Les prcisions requises dans un plan peuvent varier selon la taille et lenvergure du projet
dentreprise. Les caractristiques des plans daffaires varient selon que lon est une entreprise de
fabrication, de service ou un commerce de dtail. Elles varient aussi selon quil est crit par un
travailleur autonome, une PME, une multinationale, une cooprative ou mme une entreprise
but non lucratif. La forme juridique de lentreprise ainsi que les buts poursuivis par ses
propritaires influencent aussi les caractristiques du plan daffaires.
Cette section du module 3 est trs importante puisque nous y exposerons les principales sections
dun plan daffaires ainsi que leurs caractristiques1. Par la suite, vous devrez choisir les parties
qui sappliquent votre projet et construire la table des matires de ce dernier.
Les sections proposes peuvent varier selon les auteurs et les exigences de vos partenaires financiers.
92
3.3 a) Association des sections et des soussections
Avant dexaminer la structure du plan daffaires, nous vous proposons un petit test dassociation pour
dterminer vos connaissances dans ce domaine.
CONSIGNES
Associez, de faon intuitive, chacune des sous-sections ci-dessous aux sections du plan daffaires
correspondantes.
Inscrivez le bon numro dans les parenthses.
93
Sections principales dun plan daffaires type :
1. Aperu de lentreprise
2- Calendrier de dmarrage et de ralisation
3- tudes de march
4- Stratgies de marketing
5- Planification des ressources humaines
6- Planification technique et matrielle

7- Financement de dmarrage
8- Revenus et dpenses pour la premire anne
Sous-sections :
(
) Stratgie de produit et/ou de service, stratgie de prix, liste des produits, stratgie de
communication, stratgie de service, stratgie de distribution, stratgie de vente.
) tape de production, mthodes de fabrication, technologies utilises, contrle de qualit, actions

envisages concernant la sant et la scurit au travail.
) Calendrier douverture.
) Secteur dactivit, analyse de la place daffaires, analyse de la concurrence.
) Dveloppement, partenariats possibles dvelopper, frais dexploitation et profit net aprs la

premire anne dexploitation.
) Revenus futurs, frais dexploitation et profit net.
) Organigramme de lentreprise, rles et tches des entrepreneurs, personne-ressource (mentor),

employs que vous prvoyez embaucher, besoins en ressources.
) Nom de lentreprise, quipe entrepreneuriale, coordonnes de lentreprise, forme juridique,

mission de lentreprise.
) Frais de dmarrage, investissement personnel, montant financer.
94
A) Les principales sections dun plan daffaires type
Avant dexplorer les principales sections dun plan daffaires nous vous proposons une vue
densemble des principales composantes dun bon plan daffaires.
Tout comme nous lavons mentionn prcdemment, il est possible que certaines sections ne
sappliquent pas votre projet.
Il est aussi possible que certains de vos partenaires et investisseurs potentiels demandent dajouter
certaines autres parties :
A) PAGE COUVERTURE
B) SOMMAIRE
C) TABLE DES MATIRES
D) SECTION 1 : APERU DE LENTREPRISE

1.1 Description du projet
1.1.1 Historique de lentreprise
1.1.2 Description sommaire du produit/service
1.2 Mission de lentreprise
1.3 Objectifs de lentreprise
1.4 Forme juridique de lentreprise
1.5 Analyse de secteur
1.6 Analyse de lenvironnement
1.7 Lentrepreneur/lquipe de gestion
1.8 Les conventions (associs/actionnaires)
95
E) SECTION 2 : LANALYSE DU MARCH

2.1 Identification de la clientle et valuation des marchs
2.1.1 Clientle cible (segment du march)
2.1.2 Lvaluation de la demande globale
2.1.3 Lvaluation de la demande pour le march cible
2.1.4
Les facteurs dterminants de la demande
2.2 Analyse de la concurrence

2.2.1 Concurrence indirecte
2.2.2 Concurrence directe
2.3 Le choix stratgique
2.4 Lvaluation du chiffre daffaires
F) SECTION 3 : PLAN DE VENTES ET DE MARKETING

3.1 La description du produit/service
3.2 La stratgie de prix
3.3 La publicit et la promotion
3.3.1 La publicit
i. Les promotions
3.4 La stratgie de distribution et de localisation
3.5 La politique de service aprs-vente
G) SECTION 4 : PLAN DEXPLOITATION

4.1 Processus d'exploitation
4.2 Capacit de production
4.3 Amnagement, quipements et outillage
4.4 Contrle de la qualit
4.5 Technologie utilise
4.6 Choix de l'emplacement
96
4.7 Plan damnagement

4.8 Sommaire des cots
4.9 Frais de dmarrage
H) SECTION 5 : PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

5.1 Les besoin en main-duvre (personnel cl)
5.2 Les investisseurs et le parrainage
5.3 Lquipe de gestion ou conseil dadministration
5.4 Conseil dadministration ou comit de gestion
5.5 Les conseillers
I) SECTION 6 : LE CALENDRIER DE RALISATION

6.1 Le calendrier de ralisation
6.2 Permis et licences
J) SECTION 7 : PLAN FINANCIER

7.1 Ressources financires personnelles
7.2 Les tats financiers prvisionnels
7.2.1 Le bilan douverture
7.2.2 Ltat des rsultats prvisionnels
7.2.3 Les mouvements de trsorerie
7.2.4
Les bilans prvisionnels
7.3 Lanalyse financire

7.3.1 Le seuil de rentabilit
7.3.2 Lanalyse des ratios financiers
97
K) SECTION 8 : RECHERCHE ET DVELOPPEMENT

8.1 Les objectifs long terme et la croissance de lentreprise
8.2 Le dveloppement futur de lentreprise
8.3 Lvaluation continuelle du march
L) LES ANNEXES
Annexe 1 : Curriculum vitae
Annexe 2 : Bilan personnel
Annexe 3 : Conventions et chartes (associs/actionnaires)
Annexe 4 : Liste des clients potentiels
Annexe 5 : Lettres dintention et de rfrence
Annexe 6 : Articles pertinents
M) BIBLIOGRAPHIE
98
B) Les caractristiques des sections dun plan daffaires type
Dans la section du module qui suit, nous allons effectuer un bref survol du contenu de chacune des
parties dun plan daffaires dans lordre prsent ci-dessus.
Vous remarquerez que certaines sections du plan daffaires ne seront que trs sommairement
survoles. En effet, le but de cette section du module est simplement de montrer la structure dun
plan daffaires pour que lapprenant puisse se faire une ide gnrale du contenu.
Nanmoins, la fin de ce module, le futur entrepreneur possdera suffisamment de connaissances

pour faire un choix clair quant la structure et au type de plan daffaires qui lui convient.
1) La page couverturexiv
La raison sociale de lentreprise.
Le nom du document Plan daffaires : Votre projet .
La date de rdaction ou de modification du document.
Le nom, ladresse et le numro de tlphone de lentreprise ou de la personne ressource.
Le nom, ladresse et le numro de tlphone du particulier ou de lentreprise qui a labor le plan
daffaires.
2) La table des matires

Prsenter une table des matires au contenu trs dtaill.
Indiquer le numro de page o se trouve le dbut de chaque section.
Les investisseurs potentiels lisent rarement un plan du dbut la fin. Le lecteur doit donc trouver
rapidement ce quil cherche laide de votre table des matires.
Cette partie devra tre ralise lors de lexamen final (section 3.4 du prsent module)
99
3) Le sommairexv
Le sommaire est habituellement rdig une fois lensemble du plan daffaires achev. Il vise
donner aux lecteurs un rsum bref, mais dynamique, des lments cls du plan et, idalement,
les convaincre dexaminer le reste du plan avec un intrt encore plus vif.
Cest donc un document qui met en vidence votre connaissance du domaine et qui dmontre que
tout investissement dans votre entreprise sera profitable et viable. Le but ultime du sommaire sera
donc dtre trs accrocheur pour capter lintrt du lecteur (partenaires, investisseurs
potentiels, institutions financires) et linciter continuer sa lecture.
Le nombre de pages dun sommaire ne devrait pas dpasser deux pages. Ceux qui recevront votre
plan daffaires sont souvent des gens trs occups et ils nont pas le temps de tout lire en dtail
pour savoir si le projet les intresse. Rappelez-vous que lobjectif poursuivi est de rsumer
rapidement votre projet pour motiver le lecteur continuer sa lecture.
Quelles sont principales parties du sommaire de plan daffaires? Il ny a pas de rponse absolue
cette question mais voici ce que recherche habituellement linvestisseur potentiel :
Description de l'entreprise
9 Dcrire brivement l'entreprise et les principales caractristiques de vos produits et
services. Inclure les principales stratgies dexploitation.
Proprit et gestion
9 Indiquer qui demande largent : sagit-il dune entreprise propritaire unique, dune
socit de personnes ou dune socit constitue. Dcrire brivement la structure de
l'entreprise, qui sont les principaux investisseurs et les comptences de l'quipe de gestion.
100
Mission et objectifs cls

9 Cerner la mission et les objectifs cls qui se retrouvent dans votre plan d'affaires.
Avantages concurrentiels
9 Faire le rsum des principaux avantages de votre entreprise par rapport la concurrence.
Stratgie de marketing
9 Dcrire brivement les lments cls de votre stratgie de marketing. Inclure le march
vis et son potentiel en ce qui concerne le chiffre daffaires.
Sommaire des prvisions financires

9 Rsumer les points les plus pertinents de votre plan financier. Indiquer en autre la valeur
totale des besoins financiers et les principales utilisations prvues de largent (achat
dinstallations, etc.). Dcrire les sources de financement (contribution du propritaire,
prts terme, etc.) ainsi que comment et quand le prt devra tre rembours. Le taux de
rendement espr devra galement figurer dans cette partie, de mme que les revenus
escompts et la prvision de votre bnfice net.
101
3.3 b) Rdaction dun sommaire
CONSIGNES
En quipe de deux personnes, vous devez prparer le sommaire dun plan daffaires fictif :
Faites dabord la lecture du plan daffaires propos par votre enseignant;
Remplissez ensuite toutes les sections du sommaire proposes ci-dessous;
Remettez lenseignant un sommaire par quipe.
Sommaire dun plan daffaires fictif
Description de l'entreprise
Proprit et gestion
Mission et objectifs cls
Avantages concurrentiels
Stratgie de marketing
Sommaire des prvisions financires
102
4) Section 1 : Aperu de lentreprisexvi
L'aperu de l'entreprise a pour but de prsenter votre entreprise au lecteur.
Dans cette section, nous vous demandons d'crire l'historique de votre entreprise, de dvelopper
un nonc de mission, d'crire les objectifs, de nommer les propritaires et de dcrire le lieu et les
installations de l'entreprisexvii.
Voici les principales caractristiques que lon retrouve habituellement dans cette section du plan
daffaires :
1.1 Description du projet

1.1.1 Historique de lentreprise
Le lecteur voudra en premier lieu connatre l'historique de l'entreprise.
Si l'entreprise existe dj, dites brivement quel moment et par qui l'entreprise fut fonde et
exposez les plus importants changements survenus dans l'entreprise.
S'il s'agit d'une nouvelle entreprise, expliquez les raisons qui vous poussent vouloir fonder une
telle entreprise.
1.1.2 Description du produit ou du service
Cette section est videmment trs importante puisquelle permet au lecteur de connatre les
produits et services que vous allez offrir.
Vous devez dcrire sommairement vos produits ou services, car cette partie sera aborde en dtail
dans le plan marketing.
Cette description sommaire doit quand mme permettre au lecteur de se faire une premire ide de
ce que vous voulez concrtiser comme occasion daffaires.
103
1.2 Mission de lentreprise
Il est important que vous ayez une vision long terme de l'avenir de votre entreprise. Autrement
dit, lnonc de mission doit reflter la raison dtre de votre entreprise.
De plus, certaines entreprises se servent d'un nonc de mission pour faire connatre les valeurs
privilgies par lentreprise ainsi que la technologie utilise pour produire.
Tout comme nous lavons vu dans la section 3.2 du prsent module, votre mission doit rpondre
certains critres bien prcis.
1.3 Objectifs de lentreprise
Il est aussi important de fixer des objectifs, pour pouvoir prendre le pouls de l'entreprise court
terme.
Vous pouvez tablir des objectifs sur la position que vous voulez occuper sur le march (ex. : nous
voulons devenir le plus grand atelier de rparation en ville), sur les ventes (ex. : nous voulons
augmenter le volume des ventes de 25 % dans les 12 prochains mois), sur la rentabilit (ex. : nous
voulons augmenter la marge de profit de 5 % en 1998), ou sur tout autre aspect important pour
votre entreprise.
Toujours selon la section 3.2 de ce module, vos objectifs doivent, eux aussi, rpondre certains
critres (S.M.A.R.T.).
104
1.4 Forme juridique de lentreprise
Votre entreprise est-elle une entreprise individuelle, une socit de personnes, ou une compagnie
constitue en corporation?
Quelle est l'appellation lgale (raison sociale) de votre entreprise et qui en sont les principaux
actionnaires? Pour plus de dtails sur la description des formes juridiques, veuillez consulter la
section 3.2 de ce module.
1.5 Analyse de secteur
Les entreprises fonctionnent lintrieur dun cadre conomique dfini et appel secteur
dactivits .
Quest-ce quun secteur dactivits? Le secteur dactivits est lindustrie de votre produit ou de
votre service. Vous devez le cerner et lanalyser.
Dans votre analyse, vous devrez traiter des sujets suivants :
9 Un bref historique de votre secteur

9 Les tendances de croissances des dernires annes (nouveaux marchs, nouveaux
produit, nouveaux clients, nouveaux concurrents)
9 Les obstacles lentre
9 La rglementation
Pour plus de dtails sur lanalyse de secteur, veuillez consulter lactivit 2.3 c) du module 2.
105
1.6 Lanalyse de lenvironnement
Il y a plusieurs variables incontrlables qui affectent les entreprises de chaque domaine dactivit.
On les surnomme PESTE , car elles se dcrivent comme suit :
9 Politique et lgale
9 conomique
9 Sociodmographique
9 Technologique
9 cologique
De telles variables ne peuvent tre contrles par les promoteurs. Mais les connatre permet de
mesurer les menaces et les occasions, donc amliore les chances de succs de lentreprise.
Pour plus de dtails, veuillez consulter la section 3.2 du prsent module.
1.7 Lentrepreneur, lquipe de gestion
Le but de cette section est dvaluer si vous ou votre quipe possdez les comptences et les
ressources ncessaires pour mener bien votre projet daffaires.
Cette section doit dmontrer aux ventuels investisseurs vos comptences et votre niveau de
motivation.
Voici ce qui devrait figurer dans cette section du plan :
9 Une description de votre exprience de travail (curriculum vitae)

9 Vos comptences, vos connaissances en lien avec votre projet
9
Vos stratgies pour combler vos lacunes
106
1.8 Les conventions (associs/actionnaires)
Tout comme nous lavons vu dans la section 3.2 du prsent module, la convention ou contrat entre
associs/actionnaires est trs importante.
La consultation dun avocat ou dun notaire est gnralement conseille pour cette tape du plan
daffaires.
Vous pouvez inclure cette section en annexe.
107
3.3 c) Analyse de la section 1 dun plan

daffaires
Cet exercice vous propose un jeu o vous devrez dtecter les erreurs qui se sont glisses dans un
plan daffaires fictif xviii.
CONSIGNES
Lisez dabord les diffrentes parties du plan daffaires proposes ci-dessous.
Analysez ensuite ces parties la lumire des notions thoriques apprises.
Aprs cette analyse, vous devez souligner les lments manquants et les noter dans les lignes
prvues cet effet.
Historique
Business Success Consulting est une entreprise consultative de gestion qui prvoit ouvrir ses portes
bientt. Ce sera une entreprise propritaire unique appartenant Mark B. Assets. Les grandes entreprises
de consultation comme Smith and Smith visent particulirement obtenir des contrats de grandes
entreprises et du gouvernement, crant ainsi pour Business Success Consulting l'occasion de fournir des
services de consultation aux PME un prix abordable.
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____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
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108
nonc de mission
Nous avons comme mission de devenir un chef de file dans notre domaine.
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____________________________________________________________________________________
Objectifs
Les principaux objectifs des trois prochaines annes sont les suivants:
9 Obtenir un prt bancaire pour couvrir les frais initiaux de dmarrage et d'exploitation de
Business Success Consulting.
9 Conclure un nouveau contrat en tablissant des liens avec les principaux dirigeants
d'entreprises et les tablissements de crdit de la rgion.
9 Gnrer un bon revenu net au dbut dans le but de faire toujours plus de profit.
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____________________________________________________________________________________
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109
Type de proprit juridique

Business Success Consulting est une entreprise. Des alliances stratgiques pourraient tre cres avec
d'autres compagnies au fur et mesure que l'entreprise prendra de l'expansion.
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
110
5) Section 2 : Analyse de marchxix
Aussi appele tude de march, cette section est lune des plus importantes de votre plan
daffaires.
Elle vous servira vrifier sil existe des dbouchs potentiels pour le produit ou le service que
vous dsirez offrir.
Votre objectif principal est ici de recueillir le maximum dinformations valables sur vos ventuels
clients et sur vos concurrents.
2.1 Identification de la clientle et valuation des marchs

2.1.1 Clientle cible (segments du march)
Le secteur d'activit peut aussi tre divis en segments du march. Par exemple, qui les
entreprises uvrant dans votre secteur d'activit vendent-elles leurs produits et services?
Divisez le march en diffrents groupes de clients, dterminez la taille et les particularits

de ces groupes. Par exemple, le march peut tre divis selon le type de client, la
gographie ou d'autres caractristiques.
Divisez le march de la faon la plus significative pour votre entreprise.
2.1.2 Lvaluation de la demande globale
Vos recherches vous permettront de dterminer les dpenses annuelles de vos clients
potentiels pour acheter les biens ou services que vous dsirez offrir dans une rgion cible.
Il est aussi pertinent dobserver lvolution de cette demande (augmentation ou baisse des
dpenses) depuis les dernires annes.
111
2.1.3 Lvaluation de la demande pour le march cible
En fonction des chiffres compils dans lvaluation de la demande et de votre clientle

cible, vous tes dsormais en mesure dvaluer la demande pour ces marchs.
Par exemple, si 200 personnes du segment vis dans votre rgion ont une demande globale
annuelle de 1000 $ par personne, la demande de ce march cible sera donc de 200 000 $
dollars.
2.1.4 Les facteurs dterminants de la demande
Dans cette partie, vous devez estimer la demande future pour votre produit ou votre
service.
De nombreux facteurs socio-conomiques, culturels et dmographiques peuvent

influencer positivement ou ngativement la demande.
Il sagit de prciser ces facteurs que vous avez relevs dans votre analyse de secteur.
2.2 Analyse de la concurrence
Chaque dollar investi par les consommateurs provient de la demande globale que se
partagent les entreprises dans votre march.
Votre clientle cible est susceptible dacheter chez vous conditions dy voir des
avantages. Pour cette raison, il vous faut absolument trouver le moyen de vous dmarquer.
Une analyse de vos concurrents vous permettra de trouver ce que vous pourriez offrir de
plus ou de diffrent que ceux-ci : les clients ont besoin dune motivation pour changer ses
habitudes dachat.
112
2.2.1 Concurrence directe
Il sagit didentifier les entreprises qui offrent le mme produit/service que vous, surtout
celles de votre rgion.
2.2.2 Concurrence indirecte
Il sagit des entreprises qui peuvent offrir un produit/service qui peut combler les besoins
de vos clients, mais de faon diffrente.
2.3 Le choix stratgique
Pour russir vos objectifs et accomplir votre mission, vous aurez besoin de mettre en
uvre une srie de mesures concrtes.
Ces mesures se retrouvent dans votre stratgie de pntration du march. Cest le

comment allez-vous faire ? pour vous approprier une part de la demande globale.
Allez-vous utiliser un prix moindre, un produit de meilleure qualit, etc.?
2.4 Lvaluation du chiffre daffaires
Il sagit dvaluer quel sera votre chiffre daffaires en fonction des donnes obtenues lors de
lanalyse de votre march, de la concurrence et des tendances globales du march cible.
Cette partie du plan daffaires est beaucoup plus facile faire si on a dj des commandes ou des
lettres dintention.
113
3.3 d) lments-cls de lanalyse de march
Cet exercice vous propose de faire ressortir les lments cls de lanalyse de march dun plan
daffaires fictif.
CONSIGNES
Lisez dabord lanalyse de march du plan daffaires propos ci-dessous.
Aprs la lecture, rpondez aux questions dans les lignes prvues cet effet.
Analyse de march de l'entreprise Pine of the Times Furniturexx
Nous visons principalement les petits marchands de meubles indpendants de la rgion de Pine
Ridge et des localits avoisinantes. Viennent ensuite les commerants indpendants dans d'autres coins de
la province. Au fur et mesure que l'entreprise prendra de l'expansion et que ses ventes augmenteront,
nous ciblerons les magasins rayons et les grands magasins de meubles faisant partie d'une chane.
l'heure actuelle, notre capacit de production ne peut pas rpondre aux besoins de ce march.
Parmi les consommateurs, la clientle que nous visons particulirement correspond aux jeunes
couples qui achtent une maison neuve. Ce segment du march s'accrot Pine Ridge, avec l'inauguration
de la nouvelle usine. Le bureau de dveloppement conomique de Pine Ridge prvoit une forte croissance
de la population et des mises en chantier de maisons. Le taux de chmage devrait galement diminuer, ce
qui accentuera la confiance des consommateurs et la demande de meubles.
114
En termes de production et d'expditions, l'industrie de l'ameublement a connu un recul dans

l'ensemble durant la dcennie 1990 en raison de la rcession. La demande de meubles est tributaire de la
situation conomique. La demande court terme dpend du revenu disponible des consommateurs, des
taux d'intrt et des niveaux d'emplois, tandis que la demande moyen et long terme est alimente par la
construction domiciliaire et les hausses de revenus.
D'aprs Industrie Canada, en 1995, l'industrie canadienne de meubles de maison a enregistr des
expditions d'une valeur de 1,79 milliards de dollars, une lgre diminution par rapport aux rsultats de
1994, qui taient de 1,8 milliards de dollars. titre de comparaison, en 1995, les expditions de meubles
produits en C.-B. ont atteint 125 millions de dollars, soit une hausse de 2 % comparativement 1994 selon
les statistiques provinciales. Bien que l'on s'attende une demande intrieure stable, correspondant une
croissance annuelle de 11 % entre 1996 et 2005, certaines rgions du pays connatront une croissance plus
rapide. En C.-B., la demande de meubles crotra en moyenne de 2 % 3 % par anne en raison de
l'immigration. L'immigration devrait d'ailleurs se poursuivre, les mises en chantier de maisons devraient
augmenter et le taux de chmage diminuer. Tous ces facteurs contribueront stimuler davantage la
demande dans cette province.
Au cours des dernires annes, plusieurs tendances ont influenc l'offre et la demande des meubles
de maison au Canada et en C.-B. court terme, cette demande dpend des revenus dont disposent les
consommateurs, tandis qu' long terme, elle est alimente par la construction domiciliaire. La rcession
survenue au dbut des annes 1990 a diminu la confiance des consommateurs et la demande envers les
meubles de maison. Malheureusement, la confiance des consommateurs et les mises en chantier au
Canada demeurent infrieures celles de l'avant-rcession.
Alors que la faiblesse de la demande au pays a provoqu la disparition du tiers des fabricants des
meubles de maison, le nombre de fournisseurs trangers, surtout amricains, a augment au cours des
dernires annes. D'aprs les statistiques fdrales, depuis trois ans, les importations en provenance des
tats-Unis ont fait perdre aux fabricants canadiens 20 % de leur part du march intrieur. Cela s'explique
en partie par l'Accord de libre-change conclu entre le Canada et les tats-Unis, qui a entran la
suppression des tarifs douaniers sur les importations amricaines. C'est le segment des meubles
rembourrs qui a le plus souffert des importations trangres.
Les perspectives commerciales pour des meubles de maison en C.-B. sont prometteuses. La
croissance de la demande est stimule par la croissance de certaines couches de la population, comme les
nouveaux immigrants. On prvoit que l'immigration dans la province se poursuivra un rythme soutenu
durant les cinq prochaines annes. En fondant un foyer, ces immigrants achtent des meubles. Or, ils
suivent les tendances qui prvalent en Amrique du Nord, achetant des meubles de style traditionnel ou
moderne.
115
Malgr la faible croissance annuelle globale au pays pour les meubles de maison fabriqus au
Canada qui, selon les prvisions, devrait s'lever tout au plus 1 % au cours des prochaines annes, des
portes restent ouvertes. Par exemple, la demande pour des meubles en bois augmente au pays cause de
l'volution des habitudes d'achat. Les consommateurs canadiens ne considrent plus l'ameublement
comme un achat vie. Par consquent, la demande pour des modles plus modernes augmente. Parmi les
modles et les styles en vogue, mentionnons les tons plus ples et un bois plus lisse, une finition plus
dtaille et les ferrures vieillies artificiellement. On assiste galement une hausse de la demande pour
des units murales et des armoires pour chanes audiovido, en raison de la demande croissante du
consommateur pour les appareils lectroniques.
Il existe en C.-B. deux autres fabricants de meubles qui offrent des gammes de produits en pin
semblables aux ntres. La compagnie Canadian Heritage Pine Furniture est une petite entreprise de trois
employs, situe sur l'le de Vancouver. Notre autre concurrent direct, Conklin Furniture, tabli dans les
basses terres du Fraser, compte 25 employs.
La compagnie Canadian Heritage Pine Furniture vend ses produits par l'entremise de petits
marchands de meubles indpendants sur l'le de Vancouver. Il s'agit d'une petite entreprise qui ne cherche
pas grandir davantage. Quant Conklin Furniture, cette entreprise produit plusieurs ensembles de
meubles en pin pour le salon, la chambre coucher, la salle manger et le patio. Bien que ces produits se
comparent aux ntres en ce qui a trait aux modles et la qualit, elle les coule par l'intermdiaire de
marchands de meubles importants faisant partie d'une chane, surtout dans les basses terres du Fraser.
Plusieurs compagnies amricaines fabriquent aussi des types de produits comparables aux ntres. En
gnral, elles emploient plus de 300 personnes et distribuent leur production par le biais des magasins
rayons et des magasins de rabais.
Notre gamme de produits prsente plusieurs avantages concurrentiels par rapport celles de nos
concurrents, notamment un modle exclusif, une bonne qualit et des prix abordables. La flexibilit de nos
produits permet aux clients de choisir parmi diffrents types de finis en fonction du style et du modle
qu'ils prfrent. Bien que d'autres fabricants de meubles en pin offrent un tel choix, aucun d'entre eux
n'coule ses produits Pine Ridge. Mme si les prix de nos produits sont concurrentiels comparativement
ceux d'autres produits vendus dans les magasins locaux, leur qualit est suprieure du fait que nous
n'utilisons pas de contreplaqu, de panneaux de particules ou de panneaux en fibre, mais seulement du
bois de pin. Par consquent, nos clients sont d'avis qu'ils en ont pour leur argent.
Autre avantage, la municipalit de Pine Ridge connat une expansion rapide en raison de la venue
d'une nouvelle usine. Le rythme des constructions domiciliaires dpasse de loin les moyennes provinciale
et nationale. Selon les prvisions du bureau de dveloppement conomique local, cette tendance se
maintiendra encore de trois cinq ans, avant de se stabiliser. Par consquent, la demande pour les meubles
demeurera forte dans la rgion. Actuellement, il n'y a pas suffisamment de marchands et de fabricants de
meubles dans le secteur pour rpondre la demande; ds lors, notre entreprise est trs bien place pour
tirer parti de cette situation.
116
Identifier la clientle cible (les segments du march) pour Pine of the Time Furniture :
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combien se chiffre la demande globale et quelle a t son volution ?

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117
Quels sont les principaux facteurs socioconomiques, culturels et dmographiques qui pourraient
influencer positivement ou ngativement la demande pour les meubles de cette entreprise?
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____________________________________________________________________________________
Quels sont les principaux concurrents de lentreprise ?

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Quelle est la stratgie principale de lentreprise pour accrotre sa part de march ?

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118
6) Section 3 : Plan de vente et de marketingxxi
3.1 La description du produit/service
Au dbut du plan daffaires (section 1), vous devez dcrire sommairement le produit/service que
vous allez offrir.
Dans cette section-ci, vous devez expliciter en dtails les caractristiques de votre produit/service.
Vous devez dcrire leurs caractristiques physiques et dire quel besoin ils rpondent.
De plus, vous devez souligner leurs avantages face la concurrence (avantage concurrentiel).
3.2 La stratgie de prix
Dcrivez brivement la faon dont vous allez fixer le prix de vos produits et services. Dans quelle
mesure ces prix sont-ils concurrentiels? Par exemple, allez-vous adopter une stratgie
d'tablissement des prix pour pntrer le march (ex. : abaisser les prix pour augmenter le volume
des ventes) ?
3.3 La publicit et la promotion

3.3.1 La publicit
Offrir un bon produit ou service n'est pas une garantie de succs. Vous devez faire en sorte que les
clients potentiels connaissent vos produits et l'endroit o ils peuvent se les procurer. Expliquez de
quelle faon vous comptez faire connatre vos produits et services.
3.3.2 Les promotions
Expliquez quelles activits de promotion vous allez employer pour rejoindre votre march cible
(ex. : publicit par les mdias, salons professionnels, publipostage, visite de reprsentants, etc.).
119
3.4 La stratgie de distribution et de localisation
Comment allez-vous distribuer vos produits et services vers vos marchs cibles? Dterminer
l'endroit o les clients pourront acheter vos produits et services.
3.5 La politique de service aprs-vente
Vous devez prciser quelles seront les stratgies de service aprs-vente que vous dsirez
dvelopper.
Indiquez aussi ce qui se fait chez vos concurrents et comparez avec vos politiques.
120
3.3 e) lments-cls du plan de marketing
Cet exercice vous propose de faire ressortir les lments cls du plan marketing dun plan
daffaires fictifs.
CONSIGNES
Lisez dabord le plan marketing du plan daffaires propos ci-dessous.

Aprs la lecture, rpondez aux questions dans les lignes prvues cet effet.
Plan marketing de l'entreprisexxii
CD-ROM Extra est un magazine trois couleurs de 64 pages relies sans couture dans un format
8 X 11. Produit sur du papier de haute qualit, le magazine est reconnu dans l'industrie pour sa mise en
page particulire et de qualit suprieure.
1/2
CD-ROM Extra Inc. a publi deux numros en 1996 et six en 1997. Actuellement, il est publi de
faon bimestrielle. CD-ROM Extra a vite conquis le march des publications axes sur les CD-ROM
vendues en C.-B. et en Alberta.
L'entreprise compte la fois sur le personnel interne et les collaborateurs invits pour son contenu
ditorial. Les clients peuvent acheter des numros dans les commerces d'informatique et les grandes
librairies ou peuvent souscrire un abonnement annuel.
CD-ROM Extra est particulier du fait qu'il se concentre seulement sur les produits CD-ROM du
march nord-amricain. En plus de sa propre quipe de rdaction, des spcialistes de Silicon Valley, de
Kanata en Ontario et de Chiba au Japon fournissent rgulirement des articles. Le magazine contient des
commentaires d'experts, des nouvelles de l'industrie, des exemples et des critiques d'applications CDROM, des ractions de lecteurs et des conseils sur l'utilisation des applications CD-ROM.
121
CD-ROM Extra est produit sur un rseau de systmes internes d'ditique (dition assiste par
ordinateur) comprenant Adobe Photoshop, Corel PhotoPaint et Micrografx Picture Publisher. Ces
technologies donnent une qualit suprieure et un contrle cratif un cot minimal.
Une fois que les textes sont prts, on les met sur film l'aide d'une composeuse. L'imprimeur
l'assemble avec les publicits qui sont dj sous forme de films. Ces films servent produire des planches
d'impression utilises pour le tirage du magazine. Toute l'impression est faite chez Total Print Inc.
Vancouver.
CD-ROM Extra est avantag bien des points de vue par rapport la concurrence en raison de son
contenu canadien. Le CD-ROM Buyer's Guide et le Multimedia CD traitent peine du march canadien et
ne prsentent aucune publicit d'entreprises canadiennes l'exception de Corel. En analysant les nouveaux
produits et les nouvelles technologies d'un point vue canadien plutt qu'amricain, CD-ROM Extra peut
attirer plus de lecteurs dans le march cibl.
Un but national plutt que rgional aidera aussi attirer des lecteurs et, du mme coup, tre plus
concurrentiel que les autres publications rgionales canadiennes. Des chroniqueurs invits venant des
grandes rgions de haute technologie (Silicon Valley, Kanata en Ontario et Chiba au Japon) amliorent
aussi, jusqu' un certain point, l'avantage concurrentiel.
La stratgie consiste fixer le prix un niveau comparable celui de la concurrence nationale, qui
se situe autour de 3 $ 4 $ l'exemplaire. Le magazine est vendu aujourdhui 2,99 $, TPS non comprise.
Si le magazine augmente 96 pages, il sera vendu entre 3,99 $ et 4,99 $, TPS non comprise. Le prix de
CD-ROM Extra tient compte la fois des cots de production, de distribution et de contenu ditorial et de
la sensibilit du client au prix. Un rabais de 30 % est consenti aux abonns annuels. Lobjectif est d'avoir
un produit abordable et de haute qualit et une saine marge de profit. Les dtaillants paient le magazine
2,25 $ l'exemplaire, ce qui leur laisse un gnreux profit de 0,74 $ l'unit ou 33 %.
La stratgie de promotion cible la fois les clients et les personnes qui dcident quels magazines
sont placs sur les rayons des grands magasins et des chanes. Ces dcideurs vont recevoir des chantillons
gratuits du magazine avant qu'un reprsentant leur rende visite. Ils auront galement accs un numro de
tlphone fonctionnant 24 heures sur 24 pour obtenir rponse leurs questions. Dans les rgions autres
que le Vancouver mtropolitain, un agent assurera la promotion du produit.
Les efforts de publicit dirigs vers les clients portent aussi sur les talages publicitaires dans les
magasins d'ordinateurs, la publicit dans les journaux et les dpliants promotionnels, la publicit sur
Internet et les annonces radio dans certains marchs. De plus, CD-ROM Extra continuera de participer
des salons sur l'informatique et sur les revues dinformatique au Canada et aux tats-Unis.
La distribution de CD-ROM Extra se poursuivra dans l'Ouest canadien par le biais de Western
Booksellers, qui est le distributeur actuel. Des ngociations sont prsentement en cours avec AllStar News
and Journals, une firme de Toronto, pour distribuer le magazine en Ontario. Les abonns vont recevoir
directement leurs exemplaires par la poste au tarif de deuxime classe des dpts en nombre.
122
Rsumez en une phrase la description du produit en incluant les caractristiques physiques :
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Daprs vous, quel besoin ce produit rpond-il?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quels sont les principaux avantages concurrentiels du produit?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
123
Quels sont les deux critres principaux sur lesquels la compagnie se base pour fixer un prix?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Nommez deux stratgies de promotions, une qui vise le client et lautre les distributeurs :
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Il y a six volets dans la stratgie de publicit de lentreprise, lesquels?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
124
7) Section 4 : Plan dexploitation
Cette section du plan sert planifier le processus de fabrication de son produit, la dmarche pour
rendre son service ou vendre les biens de consommation dans son entreprise.
Il sagit donc dorganiser les moyens matriels qui seront ncessaires la ralisation de son projet.
La structure de cette section peut varier selon que vous planifiez une entreprise qui produit des
biens manufacturs ou des services.
Cette partie du plan daffaires est plus importante et dtaille pour les entreprises de fabrication,
car cest ce moment quil faut prvoir toutes les ncessits matrielles de la future entreprise
(matires premires, quipement, transport, etc.).
4.1 Le choix de lemplacement
Vous devez dcrire l'emplacement (futur ou actuel) de votre entreprise et ses installations.
Vous pouvez donner l'adresse de l'entreprise, dcrire l'emplacement, la taille des installations,
l'quipement et la convention de bail.
Expliquer aussi en quoi la situation gographique de votre entreprise contribue son succs.
4.2 Le sommaire des cots de localisation
Quels seront les cots fixes : assurances, lectricit, chauffage, loyer, entretien, taxes municipales,
amortissement, etc.
125
4.3 Les besoins en matriaux et en fournitures (entreprises manufacturires)
Vous devez dterminer les matires premires, les fournitures et les produits semi-finis requis
pour dmarrer lentreprise.
Pour chacun des lments que nous venons de mentionner, vous devez estimer les quantits
ncessaires et le cot total lors du dmarrage de lentreprise.
Vous devez prvoir les modalits dapprovisionnement, les dlais de livraison relis ces achats.
Prcisez quels seront vos fournisseurs et les ententes qui vous lient eux.
4.4 Les besoins en biens revendre et leur disponibilit (entreprise commerciale)
Vous devez dterminer les biens revendre et les quantits ncessaires pour rpondre la
demande lors du dmarrage.
valuez le cot total de la constitution des stocks de dpart.
Prcisez les modalits dapprovisionnement, les dlais de livraison et la quantit de stock moyen
pour oprer lentreprise.
Prcisez quels seront vos fournisseurs et les ententes qui vous lient.
4.5 Technologie utilise et processus dexploitation
Vous devez prciser la technologie utilise pour produire vos biens ou vos services.
tes-vous propritaire de votre technologie ou fabriquez-vous sous licence?
Si vous tes une entreprise de fabrication, vous devez dcrire votre processus de fabrication; il
sagit de toutes les tapes et transformations ncessaires pour obtenir le produit fini.
126
Pour les entreprises de services, vous devez dcrire toutes les tapes de prestation.
Pour les entreprises de commerces de dtail, vous devez dcrire tout le processus de manipulation
des biens revendre.
4.6 Amnagement, quipement et outillage
Faites la liste et une description de lquipement et de loutillage ncessaire la production de

votre bien/service.
Indiquez les dlais de livraison et les sources dapprovisionnement.
Indiquez le cot de votre quipement.
4.7 La gestion des oprations
Il sagit de dvelopper un processus de contrle lors de la production dun bien ou service dans le
but dobtenir une qualit optimale au meilleur cot possible.
Par exemple, si vous tes une entreprise manufacturire, vous devrez prsenter la manire de
contrler la production partir du moment o la matire premire arrive lusine, jusqu sa
livraison au client.
Certaines entreprises font appel des processus de contrle de la qualit reconnu comme le
systme ISO (accept dans plus de 90 pays).
127
4.8 Plan damnagement
Prenez le temps de dcrire comment sera amnag le local :
Sil sagit dune entreprise de service, dcrivez o seront les bureaux, la salle dattente, le
secrtariat, etc.;
Sil sagit dune entreprise manufacturire, dcrivez lemplacement de la chane de production, la

disposition de lquipement, lentrept, etc.;
Sil sagit dune entreprise de commerce au dtail, dcrivez lemplacement des caisses
enregistreuses, la disposition de votre marchandise, votre entrept, etc.
128
3.3 f) lments-cls du plan dexploitation
CONSIGNES
Lisez les lments suivants tirs dun plan dexploitation.

Classez chacun deux dans la bonne section du plan dexploitation.
lments dun plan dexploitationxxiii

1) La socit utilise des machines pour la finition du bois et la gravure sur verre, mais la
majeure partie du matriel sert lassemblage (toupies, tours, etc.).
2) Fentres sur le monde possde sa propre usine, construite en 1980, Laserre (Qubec).
3) Il faut prvoir deux trois semaines de dlais pour recevoir les vitres tailles de notre
principal sous-contractant Vitraction.
4) Le btiment de 6 000 pieds carrs abrite deux chanes de fabrication : la premire, pour les
portes, et la seconde, pour les fentres.
5) La municipalit prvoit une augmentation des taxes municipales dici trois ans.
6) Les installations offrent lavantage dtre situes proximit des entrepts des dtaillants
canadiens.
7) Lagrandissement prvu nous permettrait pratiquement de doubler la superficie de nos
installations pour rpondre la demande accrue de production.
8) Lhypothque comporte des paiements mensuels de 1 234,00 $ par mois.
9) Fentres sur le monde a achet le btiment en 1987 pour la somme de 287 000 $.
10) Dans le cas de la gravure sur verre, nous faisons appel des sous-traitants spcialiss dans
la conception assiste par ordinateur.
11) La croissance de lentreprise ncessitera lachat de nouveaux matriels. La somme de
50 000 $ consacre cet investissement permettra dajouter une nouvelle chane de
production lusine.
129
12) Les bureaux noccupent que 10 % de la superficie. Nous prvoyons agrandir ce btiment de
4 000 pieds carrs; nous possdons dj le permis municipal ncessaire.
13) Lentreprise est certifie ISO 9000 depuis 1998.
14) Une entente avec Matriaux Briko permet lentreprise dobtenir dexcellents prix pour le
bois duvre.
15) Lensemble des frais fixes du btiment (sauf lhypothque) est de 4 800 $ par mois.
Sections du plan dexploitation (indiquez le bon numro)
Le choix de lemplacement : ______________________________________________________
Le sommaire des cots de localisation : _____________________________________________
Les besoins en matriaux et en fournitures : _________________________________________
Technologie utilise et processus dexploitation : ____________________________________

Amnagement, quipement et outillage : ___________________________________________
La gestion des oprations : _______________________________________________________
Plan damnagement : __________________________________________________________
130
8) Section 5 : Plan des ressources humaines
Le plan des ressources humaines constitue une section importante d'un plan d'affaires. De plus en
plus, les investisseurs accordent une grande importance la motivation et aux comptences des
entrepreneurs et de leur personnel-cl.
Le lecteur de votre plan voudra savoir si votre personnel possde les comptences et l'exprience
ncessaires la mise en pratique du plan d'affaires.
Cette planification vous oblige valuer vos comptences et laborer un plan qui comblera les
lacunes dans vos connaissances avec des employs ou des sous-traitants.
Comme votre temps est limit et trs prcieux, vous devez maximiser votre emploi du temps. Pour
ce faire, employez-vous travailler dans vos champs de comptences et embauchez du personnel
pour les tches o vous tes moins laise ou qui peuvent facilement tre dlgues.
5.1 Les besoins en main-duvre (personnel-cl)
Vous devez examiner la faon dont vous allez combler les postes cls qui ne font pas partie de la
gestion.
Vous devez dterminer le nombre de personne requis, mais aussi les comptences ncessaires, le
nombre d'annes d'exprience, le salaire, les bnfices et la formation que vous comptez offrir.
Vous devez ensuite prsenter la structure de lentreprise travers un organigramme et intgrer

votre main-duvre dans celle-ci.
5.2 Les investisseurs et le parrainage
Mentionnez les investisseurs qui sont intresss votre projet daffaires, mais qui ne veulent pas
prendre part la gestion de lentreprise.
Veuillez prciser leur implication financire.

131
5.3 Lquipe de gestion ou conseil dadministration
Prsentez un parrain ou un mentor qui pourra vous aider faire de votre entreprise un succs.
5.4 Conseil dadministration ou comit de gestion
Si vous avez choisi lincorporation comme forme juridique, vous devez choisir les membres de
votre conseil dadministration selon votre convention.
Si vous ntes pas incorpor, vous devez choisir les membres qui formeront le comit de gestion.
Dans les deux cas, vous devrez dterminer de quelle faon ils peuvent contribuer au succs de
lentreprise.
5.5 Les conseillers externes
Vous devez choisir des conseillers externes votre entreprise comme des avocats, des comptables,
des fiscalistes, des ingnieurs-conseils, des agences de publicit, etc.
5.6 Le sommaire du cot du plan des ressources humaines
Quels seront les frais de slection et de recrutement?
Quels seront les cots de formation des employs?
Quels seront les honoraires des conseillers et des gestionnaires?
132
3.3 g) Vos besoins en main-duvre
CONSIGNES
Faites une liste des postes cls ncessaires pour accomplir les tches oprationnelles, techniques
et administratives dans votre entreprise.
Dterminez ensuite les principales tches que chacun devra excuter.
Vous pouvez vous servir de votre organigramme (section 3.2).
Quelle est la mission de votre entreprise? _________________________________________________

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quelles seront les postes cls combler et quelles seront les comptences ncessaires pour bien
remplir leurs tches?
Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________________
Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
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Poste : _____________________________________________________________________________
Tches : _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
135
9) Section 6 : Le calendrier de ralisationxxiv

6.1 Le calendrier de ralisation
Ltablissement dun chancier est trs important lors de la planification.
Vous devez donc identifier une srie de mesures que vous comptez prendre pour mettre en
uvre votre projet.
Par la suite, vous devez dvelopper un calendrier afin de dterminer quand ces mesures devront
tre prises.
Lutilisation dun systme comme le diagramme de Gantt et de fiches synthses est trs pris
dans le domaine de la gestion de projet (section 3.2 b de ce module).
Pour tre efficace, vous devez dabord dresser la liste des tapes importantes qui permettront de
mener votre projet terme.
Incluez ces tapes dans le diagramme avec un chancier raliste.
Remplissez les fiches synthses en lien avec les actions du diagramme.
136
6.2 Permis et licences
Toute entreprise doit se conformer certains rglements. Dans cette section, nous vous
demandons de prciser ce dont vous aurez besoin pour tre en rgle :
9 brevets
9 droits d'auteur
9 marques de commerce
9 licences
9 exigences relatives aux permis
9 inscription au registre de la TPS/TVQ
9 inscription la Commission des normes du travail
9 obtention dun numro dentreprise au ministre du Revenu du Qubec et du Canada
9 inscription au registre de la CSST
9 autres questions de rglementation influant sur votre entreprise
Aprs vos recherches, vous devrez faire des dmarches pour vous soumettre la rglementation.
Par exemple, vous devrez communiquer avec certains organismes gouvernementaux afin de
pouvoir percevoir des retenues la source (impts, RRQ, RAQP, RPC, AE, CSST, etc.).
Quels rglements peuvent rgir vos activits? Selon votre produit ou secteur d'activits, tes-vous
soumis une rglementation spciale? Avez-vous besoin de vous procurer des licences et des
permis? Quelles sont les dmarches que vous entreprendrez pour rpondre ces questions?
137
3.3 h) Dterminer la rglementation de base
CONSIGNES
Vous devez explorer les sites Internet proposs.
Pour chacun des organismes gouvernementaux, dterminez le type de retenues la source pour
les entreprises.
Dcidez si votre entreprise est concerne par ces rglements.
Quels sont les divers types de retenues la source pour lesquels une nouvelle entreprise doit
sinscrire auprs du ministre du Revenu du Qubec? Que devez-vous obtenir pour avoir le droit de
percevoir des retenues la source? (signets : entreprise/dmarrage dentreprise)
Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Quels sont les divers types de retenues la source pour lesquels une nouvelle entreprise doit
sinscrire auprs de lagence du Revenu du Canada?Que devez-vous obtenir pour avoir le droit de
percevoir des retenues la source? (signets : entreprise/retenues sur la paie)
Informations sur le Web : www.cra-arc.gc.ca
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
138
Quels sont les critres qui obligent une entreprise sinscrire comme employeur auprs de la
Commission de la sant et de la scurit au travail (CSST)? Quand et comment doit-on sy inscrire?
(signets : employeurs/inscription)
Informations sur le Web : www.csst.qc.ca

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Quelle situation oblige une entreprise sinscrire au registre de TPS/TVQ?

Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca ou www.cra-arc.gc.ca
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
En fonction de votre projet, quel organisme devrez-vous vous inscrire? (cochez)
Ministre du Revenu du Qubec

Agence du Revenu du Canada
Commission de la sant et de la scurit au travail (CSST)
Commission des normes du travail (CNT)
Rgime des rentes du Qubec (RRQ)
Rgime dassurance-maladie du Qubec (RAMQ)
Rgime dassurance-emploi du Canada (AE)
139
10) Section 7 : Le plan financier
Pour beaucoup de lecteurs, le plan financier est la section la plus importante, car elle indique leurs
besoins financiers et les profits escompts par leur entreprise.
De plus, un bon plan financier montre quil comprend bien son entreprise, ce qui rassure le lecteur.
7.1 Ressources financires personnelles
Il est important de dtailler votre bilan financier personnel afin davoir une ide de votre potentiel
financier.
Vous devez prsenter votre passif et votre actif dans le but de dterminer votre valeur nette et de
savoir ainsi combien dargent vous pourriez fournir pour le dmarrage de votre entreprise.
7.2 Les tats financiers prvisionnels
Cette section du plan daffaires est assez complexe; en temps et lieu, vous devrez srement vous
faire aider par un conseiller (comptable, CLD, institution financire, etc.).
Nous vous prsenterons donc cette section de faon trs sommaire.
7.2.1 Le bilan douverture et le financement
Vous devez prsenter tous les biens, les stocks et largent dont vous aurez besoin pour
dmarrer votre entreprise : btisse, systme informatique, matires premires, etc.
Il comprend aussi toutes les sommes dbourses avant douvrir votre entreprise : frais
juridiques, publicit, recherche et dveloppement, etc.
De plus, le bilan douverture dcrit la faon dont vous allez financer le cot douverture
de lentreprise : mise de fonds personnelle, parts des associs, actions, emprunts, etc.
140
On peut ranger le financement dans trois catgories : le financement conventionnel, le

financement risque et le financement gouvernemental.
7.2.2 Ltat des rsultats prvisionnels
Il vous faut comparer vos revenus escompts aux dpenses prvues pour voir si vous allez
raliser des profits.
Il ne faut pas survaluer les revenus et sous-valuer les dpenses, car le lecteur vous
jugera svrement.
7.2.3 Les mouvements de trsorerie
Il rend compte des entres et des sorties dargent plutt que des revenus et des dpenses.
Cela permet de prvoir les moments de lanne o vous pourriez avoir besoin de liquidit
supplmentaire et donc bnficier dune marge de crdit.
7.2.4 Les bilans prvisionnels
Le bilan prvisionnel est un portrait de la situation financire de votre entreprise pour une
priode de temps prcise.
la fin de la premire anne, vous devrez effectuer un tel bilan.
Il indiquera la valeur nette de votre entreprise.
141
7.3 Lanalyse financire

7.3.1 Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit vous permet de dterminer les conditions o votre entreprise ne fera
pas de profits ni nen perdra.
Dans le cas dune entreprise de service, le seuil de rentabilit est gal au total des frais
fixes.
7.3.2 Lanalyse des ratios financiers
Le calcul des ratios financiers vous permet dvaluer la sant financire de votre
entreprise.
Les principaux ratios sont : le ratio de liquidit, le ratio de liquidit immdiate, le ratio
dendettement, la marge bnficiaire brute, la marge bnficiaire nette, le ratio de rotation

du stock, le rendement du capital investi et le retour sur investissement.
142
11) Section 8 : Recherche et dveloppementxxv
Le plan de dveloppement de lentreprise a pour objectif de planifier la direction que prendra

lentreprise long terme.
Linvestisseur potentiel pourra, laide de cette section du plan daffaires, mieux valuer le
potentiel futur de votre projet.
8.1 Les objectifs long terme et la croissance de lentreprise
Au dbut de votre plan daffaires, vous avez dtermin des objectifs court terme.
Vous devez maintenant prciser les objectifs atteindre pour les 5 ou 10 prochaines annes.
Ces objectifs devront tre le plus SMART possible et dcrire la croissance de votre entreprise
long terme.
8.2 Le dveloppement futur de lentreprise
Vous devez dcrire le stade de dveloppement de votre produit/service.
Il faut ensuite prciser les tapes franchir avant de mettre le produit/service sur le march.
Indiquez les nouveaux produits/services que vous pourriez dvelopper dans le futur.
143
8.3 Lvaluation continuelle du march
Pour demeurer comptitive et assurer sa croissance, lentreprise doit constamment demeurer

lafft des besoins de ses clients.
Par consquent, si les besoins changent, lentrepreneur doit tre au courant pour pouvoir sajuster.
Lentrepreneur doit donc faire une veille concurrentielle constante en effectuant une collecte
de donnes constante sur son segment de march.
144
SECTION 3.4
CONCEVOIR ET LABORER LA STRUCTURE DE SON PLAN
DAFFAIRES
Au dbut du prsent module, nous avons tabli limportance de faire un plan daffaires et son
rle dans le dmarrage dune entreprise.
Nous avons ensuite explor les notions de base en gestion dune entreprise et avons appris
utiliser quelques outils utiles pour grer notre projet.
Finalement, nous avons vu, dans la partie prcdente, la structure dun plan daffaires type et ses
principales caractristiques.
Vous voici donc rendus la dernire section du module 3, dans laquelle il vous faudra dterminer
la structure de votre plan daffaires.
Rappelons que cette section du module est sommative et que la russite de lexamen est
obligatoire pour obtenir lASP.
145
Examen sommatif : la structure de votre plan

daffaires
CONSIGNES
Vous devez rdiger la table des matires de votre plan daffaires.

Vous pouvez vous inspirer des sections examines dans la partie 3.3 de ce module.
Votre table des matires doit tre adapte votre type dentreprise; service, vente au dtail ou
fabrication.
Les critres mthodologiques doivent respecter les normes exposes dans la partie 2.4 (A) du
module 2.
Imprimez votre table des matires et remettez-la votre enseignant.
Bon examen tous!
146
BIBLIOGRAPHIE RFRENTIELLE DU MODULE 3 :

STRUCTURE DU PLAN DAFFAIRES
Entreprises Canada, prpar par Saskatchewan Regional Economic and Co-operative Development,
traduit par le Secrtariat national, Critres dun plan daffaires, 2006,
www.entreprisescanada.ca/servlet/ContentServer?cid=1081945275379&pagename=CBSC_FE/display&la
ng=fr&c=GuideFactSheet.
ii
Carole DEGUIRE, texte adapt du guide de Raymond CHABOT et Martin PAR, Le plan daffaires, 1990.
iii
Banque de dveloppement du Canada (BDC), Le plan daffaires, un argument de poids, 2006,

www.bdc.ca/fr/my_project/Projects/articles/starting_business_plan.htm?cookie%5Ftest=1.
iv
Entreprises Canada, idem, Critres dun plan daffaires, www.entreprisescanada.ca.
BDC (Hlne SIGOUIN dir.), Plan daffaires : Fentres sur le monde,

www.sdecb.com/entreprises/bao/businessplanBDR.pdf.
vi
Adaptation de la dfinition du marketing approuve par le conseil d'administration de la American

Marketing Association le 1er mars 1985.
vii
Fondation du Barreau, La forme juridique de votre entreprise, fascicule Vos droits vos
affaires , no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca.
viii
Ibidem, Vos droits vos affaires , no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca.
ix
xi
Idem, Votre convention entre actionnaires, fascicule Vos droits vos affaires , no 3,
www.fondationdubarreau.qc.ca.
xii
xiii
Agence de promotion conomique du Canada atlantique, Planifiez votre succs : Guide de prparation
dun plan daffaires, 2005, www.acoa.ca/f/business/business_plan/sucbis.pdf.
147
xiv
Agence de promotion conomique du Canada atlantique (APECA), Planifiez votre succs : Guide de
prparation dun plan daffaires, 2006 www.acoa.ca/f/business/business_plan/sucbis.pdf.
xv
Inspir de : Andr BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERT, Comment rdiger mon plan daffaires,
d. Transcontinental (Mtl), Fondation de lentrepreneurship (QC), 2006.
xvi
1.1, 1.2, 1.3, 1.7 inspirs de : Andr BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERT, Comment rdiger mon
plan daffaires, d. Transcontinental (Mtl), Fondation de lentrepreneurship (QC), 2006.
xvii
Voir : Entreprises Canada, www.entreprisescanada.ca.
xviii
Entreprises Canada (Business Services aux entreprises, Colombie-Britannique), Business Success

Consulting : Modle de plan daffaires,
www.smallbusinessbc.ca.previewmysite.com/francais/pdf/frsample_service.pdf.
xix
2.1, 2.2, 2.4 inspirs de : Andr BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERT, Comment rdiger mon
plan daffaires, d. Transcontinental (Mtl), Fondation de lentrepreneurship (QC), 2006.
xx
Entreprises Canada (Business Services aux entreprises), Pine of the Times Furnitre : Modle de plan
daffaires (Fabrication), www.smallbusinessbc.ca.previewmysite.com/francais/pdf/frsample_man.pdf.
xxi
Inspirs de Andr BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERT, Comment rdiger mon plan daffaires,
d. Transcontinental (Mtl), Fondation de lentrepreneurship (QC), 2006.
xxii
Entreprises Canada (Business Services aux entreprises), CD-ROM Extra : Modle de plan daffaires
(Autres), www.smallbusinessbc.ca.previewmysite.com/francais/pdf/frsample_publishing.pdf.
xxiii
BDC (Hlne SIGOUIN dir.), Plan daffaires, www.bdc.ca.
xxiv
Inspirs de : Andr BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERT, Comment rdiger mon plan daffaires,
d. Transcontinental (Mtl), Fondation de lentrepreneurship (QC), 2006..
xxv
Ibidem.
148

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Vers un programme entrepreneuriat-tudes

Attestation de spcialisation professionnelle (ASP) en

LANCEMENT DUNE ENTREPRISE

Module 3 : STRUCTURE DU PLAN DAFFAIRES

Dfi de lentrepreneuriat jeunesse / Plan triennal 2004-2005-2006

Situer limportance de faire un plan daffaires

Comprendre les notions de base en gestion : un pralable la planification

Dfinir et dterminer les caractristiques des diffrents plans daffaires

Concevoir et laborer la structure de son plan daffaires

Lancement dune entreprise

TABLE DES MATIRES

Section 3.2 Comprendre les notions de base en gestion

1) tablir la mission de lentreprise .................................................................................... 14

2) Dfinir des objectifs globaux .......................................................................................... 22

3) Analyser lenvironnement .............................................................................................. 26

Lancement dune entreprise

Activit 3.2 g) chacun son dpartement ...................................................................... 45

2) Les outils dorganisation de lentreprise ........................................................................ 50

3) La forme juridique dune entreprise ............................................................................... 56

Adresses utiles ................................................................................................................................ 86

Section 3.3 Dfinir les caractristiques des diffrents plans daffaires

A) Les principales sections dun plan daffaires type ................................................................. 93

Lancement dune entreprise

B) Les caractristiques des sections dun plan daffaires type .................................................. 97

Section 3.4 Concevoir et laborer la structure de son plan daffaires

Lancement dune entreprise

La planification en entreprise est la premire tape du processus de gestion. Pour

A) Dfinir un plan daffaires

Un plan daffaires, cest :

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Le rsum de vos dcisions daffaires;

La seule faon de russir son Attestation de spcialisation professionnelle.

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Environ 10 % des entreprises demeurent en activit plus de 10 ans; autrement dit,

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En rsum, le plan daffaires, cestii

Le plan daffaires, cest dabord un PLAN. Cest litinraire de

2) Une discipline de travail

Prparer un plan daffaires, cest la premire tape du

Leffort que vous et vos associs y mettez sera probablement de

tes-vous prt investir dans votre entreprise? Votre plan

Bien des gens le savent, la prparation dun plan daffaires est

Lancement dune entreprise

Le plan daffaires permet de rpondre aux questions suivantes :

Projet : rsum, mission, objectif, structure de lentreprise

Promoteur : curriculum vitae, bilan personnel, alliance

Segmentation de la clientle, secteur dactivit

Plan denvironnement ou dcologie

Plan de gestion des risques : principaux risques et problmes

quipe entrepreneuriale, alliance stratgique

Lancement dune entreprise

3.1 a) Initiation au plan daffaires

Analyse dun plan daffaires : lentreprise Fentres sur le mondev

Section 1 : Aperu de lentreprise

Lancement dune entreprise

3) En se rfrant la sous-section TENDANCES DU MARCH, de quel instrument important

Section 2 : Ventes et marketing

Lancement dune entreprise

Section 3 : Plan dexploitation

9) Pourquoi, dans un plan daffaires, faut-il se soucier des normes environnementales?

Lancement dune entreprise

Section 4 : Plan des ressources humaines