CONFLICTOS, NEGOCIACIN Y

COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL










Integrantes
Garcia Arias, Luisa
Hualpa Loli, Lucia
Medina Arteaga, Ruth
Sandiga Torres, Liliana
Pea Medrano, Bertha
Tamashiro Pachas ,Carmen
Ormeo Len, Mara Claudia




INTRODUCCION

Las fuerzas sociales en post de un trabajo interdisciplinario, establecen puentes de
conexin entre distintos profesionales de una organizacin, con el propsito de
ejercitar y promover una actividad innovadora que propicie el desarrollo.
Desde las iniciales teoras dedicadas al estudio de los grupos humanos, no se deja de
tratar el tema de la comunicacin y el conflicto. Uno de los ejes centrales sobre el que
se desarrollan las relaciones en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado
campo de la comunicacin.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como uno
negativo, es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.

Anteriormente haba la creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse.
Despus hubo la creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en
cualquier grupo.
Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo sino que es
absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia.

Ante un conflicto se debe buscar la negociacin, que es un proceso en el cual dos o
ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas.
El proceso de negociacin empieza con su preparacin y planeacin, luego se definen
las reglas bsicas, despus se aclaran y justifican, se negocia y soluciona el problema y
finalmente se cierra y se pone en prctica dicha negociacin. Existen temas sobre la
negociacin como el papel de las caractersticas de la personalidad, diferencias de
sexo, diferencias culturales, negociaciones de terceras partes.
Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que unen a dos
grupos organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un peso significativo


en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en la satisfaccin de sus
miembros.
Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como interdependencia,
incertidumbre de la tarea, orientacin hacia el tiempo y la meta.
Lo que se intenta presentar a continuacin, no es receta de procedimientos, ni mucho
menos, intenta ser un "cmo hay que hacerlo", muy por el contrario, creemos que
necesita ser enriquecido con toda la inteligencia, creatividad, dinamismo y
profesionalidad de los profesionales, en aras de hacerlos suyos.



















OBJETIVOS

Conocer las causas y consecuencias de un conflicto dentro de una organizacin
y as saber como manejarlos con el fin de que esto no influye de forma
considerable en el desempeo de los trabajadores y garantizar un buen clima
laboral.
Saber que tcnicas de negociacin aplicar con los proveedores y clientes con el
fin de satisfacer las necesidades de ambas partes y obtener mayores beneficios.
Determinar la influencia del comportamiento intergrupal dentro de la
organizacin, conocer cul es la relacin directa con la productividad y
coordinacin dentro de ella.















1. CONFLICTO

1.1 DEFINICIONES DE CONFLICTO
Todo conflicto es fundamentalmente contradiccin, discrepancia, incompatibilidad y
antagonismo (Aisenson Kogan)
1

El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o
afecta de forma negativa sus intereses (J. A. Walls, Jr.)
2

El conflicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o ms partes, ocasionado por
un choque de intereses, valores, acciones o direcciones.; es una parte constituida de la
naturaleza humana, y tenemos que convivir con l de modo cotidiano.

1.2 CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS
Como indica el apartado anterior sobre una mirada genrica de los conflictos,
entendemos que los conflictos pueden ser analizados o comprendidos desde diversas
perspectivas. La clasificacin se har de acuerdo al contexto social, su magnitud o ms
bien a sus caractersticas.
Clasificacin de los conflictos:
Teora de los conflictos latentes, emergentes y manifiestos (Moore, 1995):
3

Los conflictos latentes son aquellos en que las tensiones bsicas todava no se han
desarrollado por completo. Los conflictos emergentes se refieren a aquellos en los que
las dos partes son identificadas, las dos partes reconocen la existencia del conflicto,
pero si no se lleva un procedimiento de regulacin se puede producir una fuerte
escalada. Ya los conflictos manifiestos son aquellos en los que las dos partes se
comprometen habiendo iniciado negociaciones o la regulacin del conflicto, aunque
no signifique que llegue a una solucin.

1
www.gestionsocial.org http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf 21/05/2014
2
www.gestionsocial.org http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf 21/05/2014
3
www.eumed.net http://www.eumed.net/rev/cccss/04/lsb.htm 21/05/2014


Conflicto intrapersonal y colectivo Fisher (1990)
4
. Se entiende el conflicto desde una
perspectiva ms estricta desde el sujeto, o amplia desde el inters del grupo:
Los primeros son aquellos que afectan a una nica persona. Son contradicciones que
producen en el interior de una persona. Los conflictos colectivos son aquellos que
afectan a dos o ms personas. Dentro de este grupo se puede diferenciar en tres los
conflictos interpersonales, los conflictos intergrupales, los conflictos intranacionales,
los conflictos internacionales y los conflictos mundiales. Estos ltimos se caracterizan
en funcin del nmero de personas afectadas. En cada caso son ms los afectados
hasta que alcanzamos el conflicto que perjudica a toda la poblacin mundial.
Conflictos interpersonales, intrapersonales o sociales (Burguet, 1999):
Marta Burguet seala que los conflictos se pueden clasificar segn los colectivos
implicados (interpersonales, intrapersonales o sociales. Los sociales pueden ser
internacionales, ecolgicos o econmicos), el tipo de comportamiento (de evitacin,
competitivo, colaborador, complaciente y transigente) la temtica (de intereses,
estructurales, de relacin, de informacin y de valores) y la percepcin (latente, real,
pseudoconflicto).
Un mundo complejo es un mundo en conflicto, en el que los fines de los otros se
oponen a los nuestros. Donde frente a una realidad hay ms de una visin, y las
visiones se contraponen.
El conflicto est siempre presente y es el detonante de la estrategia.
1.3 PROCESO DEL CONFLICTO
Para Munich y Garca (1997) Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarias
para llevar a cabo una actividad"
5

Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas:
6


4
www.eumed.net http://www.eumed.net/rev/cccss/04/lsb.htm 21/05/2014
5
www.gestiopolis.com ; http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/conflicto-dentro-del-comportamiento-oragnizacional.htm; 22/05/2014


La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del
conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales: comunicacin,
estructura y variables personales.
La segunda etapa de cognicin y personalizacin consiste en el conocimiento
de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades
para que surja un conflicto.
En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y
las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones
son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.
La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen
declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en
conflicto.
La ltima etapa es la de resultados; stos pueden ser funcionales o
disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la
estimulacin de la creatividad, la innovacin, alienta el inters del grupo
inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son
consecuencias destructivas para el grupo.
Todas las personas tenemos diferentes actitudes, comportamientos y diferentes
maneras de poder ver y entender las cosas que suceden a nuestro alrededor. A raz de
estas diferentes opiniones que podemos generar cada uno de nosotros se van
originando los conflictos, entendemos el proceso del conflicto como los pasos que dan
origen al mismo y a su vez llegar posteriormente a una solucin correcta.


1.4 BENEFICIOS DEL CONFLICTO

6
www.gestiopolis.com/; http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/conflicto-dentro-del-comportamiento-oragnizacional.htm 22/05/2014



Cheryl A. Picard (2002)
7
seala un grupo de creencias bsicas que si las poseemos o
tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto
sea constructivo para las partes participantes:
Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse,
ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e
identidad personal.
Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.
Creer que mi punto de vista acerca de la situacin conflictiva puede ser errneo o
distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista del
otro u otros.
Creer que se puede encontrar una alternativa o solucin que concilie los intereses de
las partes implicadas.
Segn Fernndez, 1999
8
Incrementa la motivacin de los miembros del grupo:
El conflicto produce un aumento en el nivel de tensin del grupo que puede
favorecer la creatividad y la motivacin.
Promueve el pensamiento divergente y la innovacin a causa de la pluralidad
de puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos
formales pueden lograr la coordinacin, la cohesin y tambin la uniformidad,
pero no promueven la flexibilidad ni la innovacin.
Aumenta la calidad en la toma de decisiones. La expresin de puntos de vista
alternativos es un componente esencial de una buena toma de decisiones.
Como ya ha quedado plasmado en el tema anterior, los grupos muy
homogneos, con un lder muy directivo y fuertes presiones hacia la
uniformidad tienden a producir pensamiento grupal que perjudica la calidad

7
www.gestiopolis.com ; http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm ; 22/05/2014
8
http://ocw.unican.es/ciencias-de-la-salud/ciencias-psicosociales-i/materiales/bloque-tematico-iii/tema-9.-los-conflictos/9.3-los-aspectos-positivos-
y-negativos-del, 23/05/2014



de la toma de decisiones, al dificultar un anlisis detallado de la informacin
considerando diversos puntos de vista y analizando los costes y los beneficios
de las distintas alternativas propuestas.
Mejora del rendimiento.
Es el motor del cambio tanto en su aspecto poltico y econmico como social y
tecnolgico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de
interaccin y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
Demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad
personal y grupal.
Promueve la cohesin e integracin del grupo. Ante un conflicto con otro u
otros grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas
externas que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin
y la solidaridad con el propio grupo.
Induce la creacin de asociaciones y la formacin de coaliciones.
Los conflictos no solo podemos observarlos como un aspecto negativo en la empresa
sino que tambin podemos generar ventajas de ellos ya que nos permitir saber cmo
es el modo de actuar de cada persona y a su vez identificar cules son los problemas,
las causas y poder llegar a una solucin satisfactoria donde todos puedan dar sus
opiniones y luego llegar a acuerdos positivos.










2. NEGOCIACIN

2.1 CONCEPTO
Definiremos la negociacin como un proceso en la cual dos o ms partes
intercambian bienes y servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas. Observe que usaremos los trminos negociacin y regateo indistintamente.
En esta seccin, compararemos dos estrategias de negociacin, proporcionaremos un
modelo del proceso de negociacin, definiremos el papel de las caractersticas de la
personalidad en la negociacin, revisaremos las diferencias culturales en la
negociacin y echaremos un breve vistazo a las negociaciones de terceros.
9

La negociacin es el arte sistemtico que se lleva a cabo cuando dos o ms partes,
cada una de las cuales est en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entre
ellas para convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego.
10

Segn la definicin de ambos autores se puede definir que la negociacin es un
proceso que va acompaado de situaciones positivas y negativas para el beneficio,
solucin y resultados que se espera por parte de una buena negociacin. Adems,
podramos considerar que est presente en todas las reas de nuestra vida, y cada
decisin que tomemos porque tiende a someterse a ganar o perder.

2.2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Hay dos enfoques generales de la negociacin:
La negociacin distributiva: Negociacin que busca dividir una cantidad fija de
recursos; una situacin de ganar-perder.

9
Robbins, Stephen ; Comportamiento Organizacional, 8. Ed. PRENTICE HALL ; Mxico, 1999
Pg. 449 ; 22/05/2014


10
Eric de la Parra Paz y Maria de Carmen Madero Vega ; Estrategias y Negociaciones, Primera edicin
2003 y Segunda reimpresin 2005, Mexico. Pag. 204 ; 22/05/2014
http://books.google.com.pe/books?id=HGpXazBqgh0C&printsec=frontcover&dq=negociacion&hl=es&sa
=X&ei=IGl-U5W0EbfLsQTz0oCgBw&ved=0CFYQ6AEwBw#v=onepage&q=negociacion&f=false



La negociacin Integrativa: Negociacin que busca uno o ms arreglos que
puedan crear una solucin ganar-ganar.
11


Negociaciones Distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar- perder,
cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra
pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del
conflicto de imposicin y de compromiso.
Negociaciones Integrativas: es la solucin conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.
12


Si bien es cierto existe dos tipos de estrategias de negociacin, el cual nos
facilita la forma de poder negociar con la otra persona, teniendo en
consideracin de que se puede llegar a un cierto acuerdo si sabemos cmo
manejar el caso, de acuerdo al que se presente, de modo que se obtiene un
beneficio. Ya que se busca la mejor solucin al problema.
2.3 EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Considera Que La Negociacin Consiste De 5 Pasos:
Preparacin y Planeacin: es preparar una evaluacin de lo que se piensa, que
son las metas de la negociacin de la otra parte y cuando esto se pueda
anticipar, estar mejor equipado para argumentar con hechos y nmeros que
apoyen su postura.
Definicin de las Reglas Bsicas: Una vez que se haya realizado su planeacin y
ha desarrollado una estrategia, se est listo para empezar a definir las reglas

11
Robbins, Stephen ; Comportamiento Organizacional, 8. Ed. PRENTICE HALL ; Mxico, 1999
Pg. 450 y 451 ; 22/05/2014

12
Eduardo Amoros; Comportamiento organizacional Pg. 115 ; 22/05/014
http://books.google.com.pe/books?id=uRfl1b44BjEC&pg=PA115&dq=negociacion+comportamiento+or
ganizacional&hl=es&sa=X&ei=3mJ-
U6T4Dq7jsATS_IDACw&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=negociacion%20comportamiento%20organ
izacional&f=false



generales y procedimientos bsico con la otra parte acerca de la negociacin
misma.
Aclaracin y Justificacin: Este es el punto donde usted podra querer
proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a sustentar
su postura.
Negociacin y Solucin del Problema: La esencia del negocio describe
directamente algunas de las acciones que debera mejorar las probabilidades
de lograr un buen acuerdo.
Cierre y puesta en Prctica: el paso final en el proceso de la negociacin
consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar
cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica.

2.4 Etapas del proceso de negociacin
Primera etapa: Preparacin interna del grupo, El grupo debe definirse y
clarificar sus posiciones, anticipar posibles resultados, preocuparse sobre las
caractersticas de mi adversario, sobre mi propio grupo, sobre la situacin.
Segunda etapa: El primer encuentro, Se desarrollan las primeras
intervenciones que fijan los lmites de la negociacin, los procedimientos y
lmites de lo negociable, la creacin de
Tercera etapa : El segundo encuentro, En esta etapa se utilizan diversas
tcticas como: el juego del intransigente-negociador, las amenazas o
advertencias, las sobredemandas, la disimulacin de la informacin, las
ausencias o retrasos voluntarios, la agresividad verbal etc.
13


Sabemos que para hacer una buena negociacin, existe una serie de pasos que
permite llevar un proceso adecuado y esta depender de cuanto se emplea en la
prctica directa con la persona que se negocia, teniendo en cuanta la

13
Belkis Hernndez, Desimer Salazar, Karina Llovera, Lizbeth Snchez; Proceso de Negociacion, 2012.
http://www.monografias.com/trabajos96/proceso-d-negociacion/proceso-d-
negociacion.shtml#etapasdela


preparacin, la planificacin, ciertas alternativa y anticipacin de los resultados
para que se de lo esperado.

2.5 TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIN
El Papel de las Caractersticas de la personalidad en la negociacin: Todas las
evaluaciones de la relacin personalidad-negociacin demuestran que las
caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el
proceso de negociacin o en los resultados de la misma.
Diferencias de Sexo en las negociaciones: Hombres y mujeres pueden
negociar, Mientras los sexos sean relevantes en trminos de los resultados de
la negociacin de algunas mujeres son bastantes diferentes a la de los
hombres, aunque logran similares resultados.
Diferencias Culturales en las negociaciones: Los estilos de negociacin
claramente varan entre las culturas nacionales.
Negociaciones de terceras Partes: En algunos caso se podra acudir a una
tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin y estos pueden ser: un
mediador, un juez, un conciliador o un consultor.
14

En cuanto a los temas de Negociacin, se debe manejar bien ciertos puntos antes de
salir al campo a negociar con personas de las cuales no sabe nada, para ello hay
diversas caractersticas que se estudia el negociador para con su negociador que
posibilita una mejor estrategia de negociacin.






14
Robbins, Stephen ; Comportamiento Organizacional, 8. Ed. PRENTICE HALL ; Mxico, 1999 Pg. 454,
455 y 456 ; 22/05/2014


3. COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

3.1. QUE SON LAS RELACIONES INTERGRUPALES:
Segn Sherif: son aquellas que se establecen entre individuos o grupos en su conjunto en
funcin de sus pertenencias e identificacin con esos grupos. Aquel comportamiento que se da
siempre que los individuos que pertenecen a un grupo interactan colectiva o individualmente
con otro grupo o con sus miembros en funcin de identificacin del grupo.
15


Segn Robbins: constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales
distintos, as la eficiencia y la calidad de estas relaciones pueden tener un peso significativo en
el desempeo de uno o ambos grupos, as como en la satisfaccin de sus miembros.
16


Son las que se establecen entre los miembros de grupos diferentes en donde cada grupo
cuenta con su propia identidad y objetivos particulares pero que trabajan por un objetivo
comn conjugando sus esfuerzos para as conseguir la satisfaccin propia y un mejor
desempeo.

3.2. FENMENOS INTERGRUPALES
Estereotipos, prejuicio y discriminacin son trminos utilizados ampliamente, algunas veces de
manera muy laxa, como si fueran conceptos intercambiables. Esto se debe probablemente a
que estos fenmenos estn altamente relacionados, ya que son expresiones particulares de un
fenmeno ms general denominado aqu hostilidad intergrupal. Sin embargo, cada uno de
estos constructos hace referencia a una faceta distinta de antagonismo intergrupal y cada uno
de ellos posee mecanismos particulares de manifestacin, por lo que requieren de una
delimitacin conceptual precisa.
Estereotipos:

15
Sociopsicologia.files.wordpress.com
http://Sociopsicologia.files.wordpress.com/2009/06/relaciones-intergrupales-e-identidad.pdf
jueves 22 mayo 2014

16
Robbins: Comportamiento Organizacional capitulo 12(Manejo de Conflictos, Negociacin y
Comportamiento Organizacional. Consultado el 21 mayo del 2014.


Estereotipos y Estereotopia: Oakes, Haslam, & Turner
Los estereotipos son las percepciones sobre una persona a partir de su pertenencia a
ciertos grupos o categoras sociales, mientras que la estereotipia apuntara al proceso
cognoscitivo de atribuir ciertas caractersticas a las personas sobre la base de su
pertenencia a tales categoras.
Katz y Braly
Sobre generalizaciones rgidas, errneas y/o patolgicas acerca de los atributos de los
grupos sociales y sus miembros.
Es la imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad; a la vez es
la percepcin exagerada y con pocos detalles, simplificada, que se tiene sobre
una persona o grupo de personas que comparten ciertas caractersticas,
cualidades y habilidades, y que buscan justificar o racionalizar una cierta
conducta en relacin a determinada categora social.

Prejuicios:
Brown
Quien se refiere al prejuicio como la tendencia a poseer actitudes sociales o creencias
cognitivas derogatorias, expresar afecto negativo o presentar conductas
discriminatorias u hostiles hacia miembros de un grupo debido a su pertenencia a ese
grupo en particular.
Pettigrew y Meertens
Introducen los conceptos de prejuicio abierto y prejuicio sutil para distinguir la forma
caliente y directa de la variante fra, distante e indirecta de hostilidad intertnica.
De acuerdo a estos autores, el prejuicio directo apunta a un rechazo de las minoras
tnicas sobre la base de un sistema de creencias abiertamente racista; mientras que el
prejuicio sutil ms bien se nutre de una exageracin de las diferencias culturales, la
defensa de valores tradicionales y la negacin de emociones positivas hacia las
minoras.


Es el proceso de formacin de un concepto o juicio sobre alguna cosa de forma
anticipada, es decir un mito, antes de tiempo implica la elaboracin de un juicio
u opinin acerca de una persona o situacin antes de determinar la
preponderancia de la evidencia, o la elaboracin de un juicio sin antes tener
ninguna experiencia real. Consiste en criticar de forma positiva o negativa una
situacin o una persona sin tener suficientes elementos. Este tambin es una
actitud que puede observarse en todos los mbitos y actividades de la
sociedad, en cualquier grupo social y en cualquier grupo de edad, e implica una
forma de pensar ntimamente relacionada con comportamientos o actitudes de
discriminacin.
Discriminacin:
Behrman, Gaviria & Szkely
Se define como negar o denegar el acceso a oportunidades (de empleo, salud,
educacin, vivienda, etc.) a un grupo social y sus miembros. En este nivel de anlisis, la
discriminacin hace referencia a las instituciones, normas y prcticas sociales
responsables de que se perpete y legitime la exclusin o vulnerabilizacin de ciertos
miembros de la sociedad en virtud de su pertenencia a una determinada categora
social.
17

Giddens
La discriminacin o exclusin, en trminos macrosociales, hace referencia a un
complejo sistema de relaciones entre los grupos sociales que produce y reproduce
desigualdades en el acceso a recursos como salud, ingreso econmico, educacin,
propiedad, etc.
La discriminacin es una manera de ordenar y clasificar otras entidades; puede
referirse a cualquier mbito, y puede utilizar cualquier criterio. Si hablamos de
seres humanos, por ejemplo, podemos discriminarlos entre otros criterios, por

17
Pepsic.bvsalud.org
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S0258-64442006000100003&script=sci_arttext
jueves 22 mayo 2014



edad, color de piel, nivel de estudios, nivel social, conocimientos, riqueza, color
de ojos diferente, orientacin sexual, etc.

Hace que el individuo se sienta
identificado con el grupo de pertenencia mientras que se aleja de los grupos
que los rodean y con los cuales no existe ninguna identificacin, lo cual da lugar
a fenmenos de inclusin y exclusin.
3.3. FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES:

Segn Sherif: El comportamiento intergrupal es un resultado normal de las relaciones
funcionales entre los grupos.

Las relaciones funcionales se ven afectadas por la metas e intereses recprocos
de los grupos (p. ej. Amenaza real o imaginada, intereses econmicos, ventaja
poltica, el prestigio, etc).
El conflicto intergrupal se produce por la existencia de metas incompatibles
(competicin) y genera hostilidad y discriminacin intergrupal.
18


Segn Robbins: Identific los siguientes elementos que pueden afectar los esfuerzos
de coordinacin entre los grupos:

La interdependencia: esto quiere decir que tanto depende un grupo del otro,
los tipos de interdependencia ms frecuentes son: grupal, secuencial y
reciproco. La forma ms comn de interdependencia es la recproca.

Incertidumbre en las tareas: en toda organizacin existen actividades en donde
los procedimientos de operacin son estandarizados las cuales pueden ser
tareas rutinarias y no rutinarias. Las tareas rutinarias son las ms
estandarizadas, es por esto que aquellos grupos que las realizan no interactan
con otros grupos en la organizacin. Mientras ms grande sea la incertidumbre

18
Sociopsicologia.files.wordpress.com
http://Sociopsicologia.files.wordpress.com/2009/06/relaciones-intergrupales-e-identidad.pdf
jueves 22 mayo 2014



en una tarea, mas hecha a la medida ser su respuesta. Por el contrario, la baja
incertidumbre abarca tareas rutinarias con actividades estandarizadas.

Tiempo y Orientacin a la meta: la percepcin del grupo de trabajo sobre lo
que es importante pueden diferir sobre la base del marco de tiempo que
gobierna su trabajo y su orientacin a la meta. Esto puede dificultar que grupos
con diferentes percepciones trabajen juntos.
19


Los factores que afectan las relaciones entre los grupos y que pueden conllevar
a un conflicto que influira de forma considerable en la organizacin se deben
en su mayora a que los individuos que conforman dichos grupos se dejan llevar
por los intereses particulares o por el logro de las metas correspondientes a su
propio grupo de trabajo. Esto a su vez ocasiona cierto aislamiento, lo que
frecuentemente se ve reflejado en la perdida de la orientacin hacia la meta.
Tomando en cuenta los factores antes mencionados tambin hay que tener
presente que dentro de la organizacin existen factores a nivel individual como
la frustracin en donde los integrantes sienten que han fracasado en el
cumplimiento de sus metas o que para cumplirlas necesitan del apoyo de otros.
Los conflictos disfuncionales tambin afectan el desempeo de los grupos de
forma negativa y se da cuando se asignan tareas a integrantes que se
consideran poco capacitados para realizarlas o que simplemente no les
corresponden por tener un nivel jerrquico inferior.


3.4. MODELOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS:

TAYLOR Y MCKIRNAN ROBBINS
MODELO DE LOS 5 ESTADIOS DE LA
RELACIONES INTERGRUPALES: elaborado
desde la Psicologa Social, trata de
Propone siete mtodos que se enumeran en
un continuo orden de costo creciente, son
acumulativos, es decir, que los mtodos

19
Robbins: Comportamiento Organizacional capitulo 12(Manejo de Conflictos, Negociacion y
Comportamiento Organizacional. Consultado el 21 mayo del 2014.


incorporar en su explicacin las
aportaciones de otras teoras del conflicto
intergrupal que tienen un carcter ms
especfico. Concibe ste como un
fenmeno complejo que debe ser
abordado a mltiples niveles.
subsecuentes se agregan en lugar de ser
sustituidos por los mtodos inferiores.
Estos autores asumen que las sociedades
estn estratificadas existiendo siempre en
ellas grupos de alto y de bajo estatus. Las
relaciones entre grupos pasan siempre por
cinco etapas
Reglas y Procedimientos: es el ms simple y
de menor costo ya que especifican como los
miembros del grupo deben interactuar entre
ellos. La mayor desventaja es que es que
este mtodo funciona bien solo cuando las
actividades entre grupos son anticipadas y
cuando ocurren muy a menudo.
La duracin de cada una de las etapas es
imposible de prever y depende de las
circunstancias histricas especficas y de la
dinmica propia de cada relacin grupal. La
transicin de una a otra etapa se produce a
partir de dos procesos psicolgicos bsicos
bien estudiados por la Psicologa Social: los
procesos de atribucin causal y los
procesos de comparacin social.
Jerarqua: si las reglas y los procedimientos
se vuelven inadecuados entonces la
jerarqua en la organizacin se vuelve un
mtodo principal para monitorear las
relaciones intergrupales. La coordinacin se
logra al referir los problemas a un superior
comn ms alto. La desventaja es que
incrementa la demanda de tiempo para el
superior comn.
Relaciones intergrupales claramente
estratificadas: En esta fase est clara la
existencia de dos grupos, uno de los cuales
ocupa una posicin dominante sobre el
otro. En esta fase las pautas de atribucin y
comparacin sociales son totalmente
individualistas y se producen nicamente
en el seno de cada grupo.

Planeacin: si cada grupo de trabajo tiene
metas especficas por las cuales es
responsable, entonces cada uno sabe lo que
se supone que tiene que hacer. La
planeacin tiende a dividirse como un
instrumento de coordinacin cuando lo
grupos de trabajo no tienen claramente
definidas las metas o cuando el volumen de
contactos entre los grupos es muy alto.


Emergencia de una ideologa social
individualista: Durante esta fase sigue
persistiendo la estratificacin. Sin embargo,
debido al progreso relativo de la sociedad
en cuestin, empieza a valorarse la vala
o logros personales de los individuos y
empieza a pensarse que es posible la
movilidad social.

Papeles de Unin: son aquellos
especializados y diseados para facilitar la
comunicacin entre dos unidades
interdependientes de trabajo.
Movilidad social: En esta fase los miembros
ms competentes (la elite potencial) de los
grupos desfavorecidos intentan cambiar de
grupo. La motivacin para hacerlo radica en
la bsqueda de una identidad social
positiva.
Fuerzas de Tarea: es un grupo temporal
formado por representantes de diversos
departamentos. Existe solo el tiempo
necesario para solucionar el problema para el
cual fue creado.
Surgimiento de la conciencia: El ascenso
individual de algunos miembros del grupo
desfavorecido contribuye a mantener el
statu quo. Esto sucede principalmente por
dos razones, en primer lugar, porque hace
ver a los miembros del grupo subordinado la
justicia del sistema existente: si se trabaja
duro uno obtiene su recompensa. En
segundo lugar, porque priva al grupo
subordinado de los lderes potenciales que
podran fomentar el conflicto.
Equipos: se forman en torno a problemas que
ocurren frecuentemente, cuando el equipo
ha terminado su tarea cada miembro regresa
de tiempo completo a su tarea funcional.

Relaciones intergrupales competitivas: Esta
conciencia nacida en el grupo
desfavorecido da lugar a intentos de
mejorar su posicin con respecto al grupo
dominante. Esto puede realizarse a travs
Departamentos de Integracin: estos son
departamentos permanentes con miembros
formalmente asignados a la tarea de
integracin entre dos o ms grupos. Puesto
que son permanentes y resulta caro


de la competicin directa o a travs de La
redefinicin de algunas caractersticas del
grupos

mantenerlos, tienden a ser utilizados cuando
una organizacin tiene varios grupos con
metas en conflicto.

La relacin interpersonal estn presentes en todos los mbitos de nuestra vida.
Son conductas concretas, de complejidad variable, que nos permiten sentirnos
competentes en diferentes situaciones y escenarios as como obtener una
gratificacin social.
Todas las personas necesitamos crecer en un entorno socialmente estimulante
pues el crecimiento personal, en todos los mbitos, necesita de la posibilidad
de compartir, de ser y estar con los dems (familia, amigos, compaeros de
clase, colegas de trabajo, etc.). Baste recordar los esfuerzos que, tanto desde el
mbito educativo como desde el entorno laboral, se realizan para favorecer un
clima de relacin ptimo que permita a cada persona beneficiarse del contacto
con los dems, favoreciendo as un mejor rendimiento acadmico o
profesional.
3.5. CONDUCTA INTERGRUPAL COMO RESPUESTA A LOS INTERESES

EFICACIA Y CALIDAD (Robbins)

Sostiene que la eficacia de las relaciones entre grupos puede ser evaluada en trminos
de eficiencia y calidad. La eficiencia considera los costos para la organizacin de
transformar un conflicto intergrupal en acciones acordadas por los grupos. La calidad
se refiere al grado en el cual los efectos dan como resultado un acuerdo de intercambio
bien definido duradero. La alternativa menos costosa podra no ser la adecuada, as
que los gerentes tienen varias opciones para manejar las relaciones intergrupales.
20


20
Robbins: Comportamiento Organizacional capitulo 12(Manejo de Conflictos, Negociacin y
Comportamiento Organizacional. Consultado el 21 mayo del 2014.




CONDUCTA INTERGRUPAL (Sherif)

La idea clave de Sherif con respecto a la conducta intergrupal es que los cambios
sistemticos en la conducta de los sujetos son el resultado de los cambios en las
relaciones intergrupales. En definitiva, las relaciones de los grupos definen las
relaciones de los individuos que los componen.
21


La conducta proporciona el comportamiento que tiene cada individuo dentro
de una empresa; cuando buscan respuesta a algn problema que se suscita
dentro de ello, este es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la
situacin de cambio; la eficacia es el grado en el cual el personal alcanza las
exigencias de resultados de su posicin en la organizacin.
3.6. LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
En la sociedad actual muchas decisiones se toman en grupo. Resulta importante
estudiar los procesos que se generan en los grupos que llevan a tomar determinadas
decisiones, y tratar de conocer, y en su caso atenuar, determinadas dinmicas, como la
que describimos a continuacin, que en ocasiones pueden llevar a decisiones poco
adecuadas.
El pensamiento de grupo segn Janis:
El concepto de pensamiento de grupo trata de explicar por qu en ocasiones ciertos
grupos, a pesar de estar formados por personas altamente cualificadas, se empean en
una forma de pensar rgida que les lleva a tomar decisiones catastrficas y alejadas de
la realidad, haciendo caso omiso de informaciones que podran haberles ayudado a
tomar una decisin correcta.
El concepto de pensamiento de grupo fue acuado por Janis (1972) para referirse a un
modo de pensamiento que se da en los grupos cohesivos cuando los esfuerzos de los
miembros por mantener la unanimidad superan la motivacin por evaluar de forma
realista cursos de accin alternativos. Ello da lugar a un deterioro de la eficacia en la

21
Es.escribd.com
http://es.scribd.com/doc/3454026/TEMA-6


toma de decisiones. Segn el modelo de Janis, cabe distinguir entre los antecedentes y
los sntomas del pensamiento del grupo que finalmente llevan a los defectos en la
toma de decisin .Entre los antecedentes del pensamiento de grupo cabe distinguir: la
existencia de una alta cohesin grupal, la existencia de defectos estructurales en la
organizacin como, por ejemplo, el aislamiento del grupo o la existencia de un
liderazgo autoritario, y la existencia de un contexto situacional provocativo como, por
ejemplo, una amenaza externa o una situacin de baja autoestima colectiva dentro del
grupo debida a fracasos anteriores. Todo ello conduce a una necesidad imperiosa de
buscar acuerdo dentro del grupo.
Toma de decisiones en grupo ( Gouran e Hirokawa)
Afirman que gracias a la discusin es como los miembros de un grupo pueden
distribuir y reunir las fuentes de informacin necesarias para que el grupo tome una
decisin con efectividad. Esto es particularmente til cuando se desea una distribucin
homognea de la informacin. En este caso la comunicacin funciona como una forma
de aumentar el conocimiento del grupo como un todo y de esta manera incrementar la
probabilidad del grupo por conseguir la eleccin ms ptima.
A travs de la discusin es como los miembros pueden identificar y remediar sus
errores. Cuando se discuten las ideas, las sugerencias y las razones por las cuales e
toma un eleccin, existe la posibilidad de hacer evidente las deficiencias de
informacin, de juicio y de lgica en los miembros y que, en caso contrario, que no
hubiera discusin, pasaran desapercibidas para el grupo. Las discusiones permiten a
los miembros del grupo corregir este tipo de deficiencias antes de que llegue el
momento de elegir una opcin.
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin
de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma
de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe,
supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar
mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la
decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados,
convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les


tome en cuenta en el momento de decidir.
Conclusin:

A lo largo de este captulo hemos tratado de resaltar la importancia que tienen los
grupos en la vida de las personas. Hemos visto cmo los grupos influyen en las ideas y
conductas de sus miembros. Asimismo, hemos examinado las diversas fases por las que
pueden atravesar los grupos y las conductas que son ms probables en cada una de
ellas. Posteriormente, hemos analizado tambin las fuerzas que hacen que los
miembros de un grupo permanezcan unidos (cohesin grupal) y los efectos de la
grupalidad, a veces negativos, en la toma de decisiones (pensamiento de grupo). Por
otra parte, en nuestra sociedad actual, no existe ningn grupo aislado de los otros. Por
ello, el estudio de las relaciones intergrupales (que implica el estudio del conflicto
entre grupos) constituye tambin un tema de vital importancia. En este sentido, hemos
examinado las diversas teoras que, desde la Psicologa Social, tratan de explicar el
conflicto intergrupal para, finalmente, tratar de ofrecer algunas alternativas para su
reduccin. Todas estas cuestiones, de vital importancia para los seres humanos y la
sociedad, son, por la labor especfica que desarrollan, de especial inters para los
trabajadores sociales.






















CONFLICTOS, NEGOCIACION Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
APLICADO A UNA EMPRESA.














EMPRESA DE CONFECCIONES J.BICHOS S.A


Dueo/Administrador: Sr. Javier Tasayco Prieto
Trabajadores: 8
reas: A. de Tejido /A. de Bordado

1. MANEJO DE CONFLICTO: CONFECCIONES J. BICHOS
Confecciones J. Bichos es una empresa dedicada al bordado en tela, cuenta con 8
trabajadores los cuales trabajan los 7 das de la semana ganando 280 nuevos soles
trabajando alrededor de 16 horas al da.
Con la investigacin realizada hemos encontrado un conflicto de parte de los
trabajadores hacia la empresa, ya que no cumple con lo que dice la norma trabajar 8
horas diarias y con una remuneracin adecuado a su labor, nosotros como equipo de
trabajo dialogamos con el empresario hacindole llegar las opiniones de sus
trabajadores para que ellos sean escuchados y puedan tener una mejor calidad de vida
y as darles lo mejor a su familia.
2. LA NEGOCIACION APLICANDO EN LA EMPRESA J.BICHOS

La negociacin de dicha empresa textil, se encarga de elaborar bordados de telas y
esta a su vez como producto terminado se dedica a la venta de por mayor a los
empresarios y representantes laborales, que tambin negocian directamente con sus
trabajadores, de esta maneja hay un compromiso de haber realizado compra venta
del producto, concesionndolos y ampliando el objetivo de esta, siendo distributiva.


3. COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL EN LA EMPRESA CONFECCIONES
JBICHOS




Lo que se ha podido observar en esta empresa con respecto al comportamiento
intergrupal es lo siguiente:

Los trabajadores no tienen claro cul es la visin y misin de la empresa, por lo
que trabajan a ciegas ya que no tienen objetivos establecidos a donde dirigir
sus esfuerzos. Esto genera poco compromiso en cuanto al cumplimiento de las
metas.

La empresa por ser un negocio pequeo no cuenta con mano de obra
capacitada por lo que se tuvo que recurrir a contratar trabajadores sin
experiencia lo que dificulto la coordinacin entre las dos reas. Al ser
trabajadores relativamente nuevos y sin experiencia en bordados ni tejidos
cometan demasiados errores y retrasaban los pedidos provocando la
incomodidad de aquellos que llevan aos trabajando en la empresa.

La empresa no cuenta con un rea administrativo, por lo que se tiene que
evaluar al personal que se va a contratar; la empresa requiere de un personal
eficaz y confiable, que le demuestren su tica, valores y confianza, para poder
ser parte de esa empresa, ya que en un mismo sector se encuentran todas las
reas.