24 Tablero de Comando U3

Cmo armamos
nuestro CMI
TEMARIO
CONSIDERACIONES GENERALES
Breve comentario acerca del desarrollo de la estrategia de CMI
POR DONDE EMPIEZO?
TIPOS DE GRAFICOS
ELABORACION DE UN TABLERO DE COMANDO
ETAPA I: Los cimientos estratgicos
PASO I: Alineacin Estratgica
PASO II: reas Estratgicas
PASO III: Grillas Estratgicas
ETAPA II: Tres componentes crticos
PASO IV: Establecer las mediciones
PASO V: Valor ptimo y rangos para cada medicin
PASO VI: implementar los programas
ETAPA III: Implementacin
PASO VII: Consolidacin del CMI
Unidad 3
Tablero de Comando y Control de Gestin
64
CONSIDERACIONES GENERALES
En la primera Unidad desarrollamos los conceptos re-
lacionados con el CMI (Cuadro de mando integral), re-
pasamos la historia de su creacin, a quien debemos
su origen, y tratamos de vislumbrar para que sirve en
nuestra empresa o negocio la confeccin de un Table-
ro de Comando.
Luego analizamos las diferencias de conceptos entre Tablero de Comando, Dash
Board, Cuadro de Mando Integral (CMI), y Balanced Scorecard (BS).
Asimismo clasicamos las perspectivas de un CMI como nanciera, del cliente,
interna o del proceso de negocio propiamente dicho, y la perspectiva de creci-
miento y aprendizaje.
En la segunda Unidad vimos como el planeamiento estratgico est relacionado
con el CMI, y en forma particular analizamos cmo aplicarlo para los presupues-
tos de ventas, productivo, de inversin y nanciero.
Si bien no desarrollamos los conceptos que explican la tcnica de elaboracin de
un Tablero de Comando, vimos en qu consiste para cada caso en forma visual y
grca, analizando cmo podemos aplicar esta losofa a los distintos casos de
negocio y a los distintos tipos de objetivos.
Durante la presente Unidad veremos cmo se construye un Tablero de Comando
y cules son los elementos constitutivos del mismo.
Breve comentario acerca del desarrollo de la estrategia de CMI
La velocidad de cambio en el mundo de los negocios se encuentra en proce-
so de aceleracin. Para poder estar a la cabeza (que se traduce en no bajarse
de la carrera), las empresas, organizaciones, negocios y comercios, deber
hacer hincapi en el desarrollo de su estrategia. Este desafo se debe enca-
rar a travs de la bsqueda del funcionamiento ptimo de la estrategia y su
vericacin a lo largo del tiempo.
65
Unidad 3 :Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Esto se logra a travs de la alineacin de la es-
trategia del negocio con cada una de las reas
que componen nuestra empresa, poniendo
foco en los factores ms importantes consti-
tuyentes del negocio.
En las ltimas dos dcadas se desarroll y aanz un sistema de planeamiento
estratgico que permiti poner claridad y foco en el negocio, factores necesa-
rios para acelerar el ritmo de implantacin de la estrategia. Este sistema es pre-
cisamente el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El Tablero de Comando no es solo Una cosa nueva
ms. El CMI viene a presentar de un modo on-line, y
actualizado, lo que antiguamente los ejecutivos vean en
reportes impresos y en documentos.
El Cuadro de Mando Integral debe representar la llave
que abra la puerta que nos encamina hacia una nueva
cultura en toda la organizacin, empresa negocio o
comercio.
Para que un CMI contribuya con las mejoras en el desempeo de un negocio, se
debe vericar que:
Debe estar basado en los objetivos que se desprenden del plan estratgico.
Tiene que producir mtricas a travs de un proceso exitoso.
Debe incrementar la velocidad en la toma de decisiones.
Debe alertar a quienes toman decisiones, en forma proactiva, la necesidad
de una accin.
Debe estar sustentado en informacin dedigna y exacta.
Debe poder transmitir el comportamiento de los objetivos adaptndose a la
cultura del negocio o empresa.
66
A lo largo de la presente Unidad, iremos repasando uno a uno los conceptos que
componen el armado un Tablero de Comando, entendiendo cules son las posibi-
lidades existentes para cada tipo y volumen de negocio o empresa, as como su
aplicacin, ponderando aquellos conceptos que son de utilidad prctica.
Adoptaremos una visin simplicada que
permita comprender cmo logramos la
mayor utilidad de esta herramienta de ge-
renciamiento, marcando los hitos desta-
cados de cada seccin, de manera de po-
der entender cules son los pasos a seguir
a la hora de implementar un CMI en nues-
tra empresa o negocio.
Para todo aquel que desee indagar ms en profundidad sobre este tema, al nal
de la Unidad 4 se presenta una amplia bibliografa y referencia de trabajos dispo-
nibles.
Cualquiera puede hacer uso de esta herramienta de
gerenciamiento. No importa el volumen o el tipo de
negocio comercio empresa, o emprendimiento. Esta
losofa aplica en forma vlida para todas ellas, lo que
cambia es la cantidad de informacin y los indicadores
para cada caso
De todos modos podemos aseverar que si existe un elemento comn a todos, es
precisamente el benecio y los logros obtenidos una vez implementado el Cua-
dro de Mando Integral. No importa el tipo de negocio comercio o empresa que
tengamos, en todos los casos podremos sacarle utilidad al Tablero de Comando.
Por ltimo debemos tener en cuenta un aspecto fundamental de nuestro Cuadro
de Mando Integral:
67
Los tableros muestran informacin en forma dinmica,
(no esttica), esto signica que cuando visualizamos
nuestro Tablero de Comando estamos viendo una pelcula
continua a intervalos y no una foto.
Cuan continua es la pelcula, (o sea cuan bajos son los intervalos de tiempo en los
que se refresca la informacin), depende de lo que queramos y de la disponibi-
lidad de la informacin.
Esta informacin puede estar disponible de dos modos:
En forma de actualizacin automtica (mediante herramientas de
software).
En forma manual (asistencia humana).
La forma automtica es la que mejor aplica, ya que no
requiere de ingerencia humana (lo que lo hace falible),
para que la informacin este actualizada.
Esto se logra a travs de sistemas desarrollados espec-
camente, (interfases), para alimentar de informacin
a los tableros y actualizar la misma en forma peridica. En la Unidad cuatro ve-
remos qu alternativas de software (ms conocidas como enlatados), existen
en el mercado.
La forma manual implica realizar un proceso de carga de datos por un operador
en un sistema en forma peridica (es ms falible ya que depende de un recurso
humano quien debe acordarse de realizar dicha carga).
De este modo cuando visualizamos nuestro tablero
para cada una de las secciones, estamos visualizando
informacin fresca, lo que nos permite realizar un
proceso de toma de decisin exitoso
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SIMBOLOGA DEL CURSO
A lo largo del curso encontrarn en distintos apartados cierta simbologa, (ubi-
cados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasicar los conceptos.
BSQUEDA: Este smbolo representa los apartados donde
se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar
con mayor detalle.
RECORDATORIO: Este smbolo representa los aparta-
dos donde se debe prestar especial atencin a los conceptos desa-
rrollados.
COMENTARIOS: Este smbolo indica aquella seccin del
curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de
algn tema
HITO: Este smbolo representa un concepto importante de re-
cordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan
las ideas ms importantes a tener en cuenta
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POR DNDE EMPIEZO?
Entendamos cul es la utilidad de un CMI. En denitiva lo visto hasta ac se resu-
me en un solo objetivo, el de poder tomar las decisiones correctas.
Para esto debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Entendamos cul es el propsito del tablero: es importante, para la cons-
truccin del Tablero de Comando, entrevistar a los usuarios. Debemos en-
tender qu decisiones quieren tomar a travs del Tablero de Comando.
Entendamos cmo esperan los usuarios que el Tablero de Comando los
ayude: cmo puede el tablero ayudarme a tomar decisiones?. Qu varia-
bles quiero relacionar?. Qu tendencias quiero monitorear?. Qu alertas
quiero congurar?. Qu objetivos quiero controlar?
Entendamos cul es la expectativa del usuario en cuanto a la apariencia
del tablero: es importante que lo que se denomina usualmente look &
feel, o apariencia del tablero responda a las expectativas del usuario. Se-
guramente la direccin o dueos del negocio o comercio han visto ejem-
plos de tableros y ya tienen algo en mente. Parte del xito de esta imple-
mentacin radica en que la informacin sea entendida a simple vista y que
la presentacin no confunda al usuario.
Entendamos cules son las reglas de decisin del negocio: debemos com-
prender cules son las reglas del negocio, cules se pueden automatizar,
qu alertas pueden establecerse y qu limites de la informacin estable-
cer.
Aprenda cules son los parmetros: entendamos cual es el marco de
tiempo en el que se actualizarn las variables, as como el nivel de detalle
que se requiere de las mismas.
Recolecte los diagramas y reportes que actualmente se realizan en Excel:
es un buen punto de partida. Si su negocio utiliza Excel para realizar gr-
cos o reportes tome los que sean de relevancia y verique los clculos
que se estn realizando.
70
Verique el origen de la informacin: asegrese que la informacin est
disponible. Podemos tener un Tablero de Comandos brillante pero si ado-
lece de informacin, genera confusin, lo cual produce ms inconvenien-
tes que benecios. Debemos averiguar quien posee la informacin que
necesitamos y con qu frecuencia se actualiza.
Asegrese de contar con el feedback necesario antes de avanzar en la
construccin del tablero: una vez que tengamos las ideas presentes, co-
tejemos con los usuarios claves las mismas. A travs de una presentacin
PowerPoint podremos esbozar cmo se ver el tablero, cual es el ujo de
datos requerido y cmo ser la interfase de usuario. (Ver Figura 16)
Cree un borrador de tablero para asegurarse que cumple con las expecta-
tivas de los usuarios: lo ideal antes de avanzar en la construccin denitiva
del tablero es realizar uno o varios prototipos, de esta manera los usuarios
pueden visualizar como quedar el tablero una vez terminado, y de este
modo sugerir cambios previos en la construccin del mismo.
Construya el Tablero de Comando: para la construccin del Tablero de
Comando utilice alguna de las herramientas disponibles en el mercado,
desde la ms comn que es Microsoft Excel, hasta cualquiera de las he-
rramientas comercializadas para la construccin de tableros de control,
(veremos algunas en la Unidad 4) .
Cree una versin Beta para su prueba: la versin beta tiene el objetivo de
obtener feedback (o informacin) de los usuarios. (Ver Figura 16)
Realice las correcciones necesarias: una vez recibida la informacin, rea-
lice las correcciones de acuerdo a las indicaciones brindadas y publique el
Tablero de Comando. Actualmente el tablero se publica en una direccin
de internet, (Web), interna de la empresa con acceso restringido a usua-
rios vlidos, para que cualquiera, con los debidos privilegios, pueda visuali-
zar el tablero. Tener en cuenta que generalmente parte de la informacin,
(si no toda), es de extrema condencialidad, con lo cual se deben tomar
los recaudos necesarios para que sea accedida solo por los usuarios que
deben ver el tablero (usuarios calicados). (Ver Figura 16)
71
BETA
CMI
F
F
F
TestingCaja
Negra
CMI
FINAL
Figura 16 Proceso dedepuracindel CMI
En la Figura 16 vemos un diagrama del proceso que representa la puesta en mar-
cha de un proyecto, (en este caso un Cuadro de Mando Integral). Vemos cmo
partimos de un prototipo nal (versin beta, recuerden que pudo haber ms de
un prototipo previo). Los usuarios generan la realimentacin (F = Feedback),
que va depurando el prototipo hasta que coincida en su funcionalidad y aparien-
cia con el esperado por los usuarios.
72
Una vez aprobada la versin beta, se deber realizar una prueba general del ta-
blero para vericar que la funcionalidad se cumpla y se verique la consisten-
cia de los datos. Finalizada esta etapa podemos implementar la versin nal de
nuestro Cuadro de Mando Integral.
En la prctica, cuando los usuarios del CMI se familiarizan con sus benecios, con
la practicidad de ver los factores claves de un solo golpe de vista, se vuelven de-
mandantes de ms indicadores y de nuevos requerimientos para el CMI.
De este modo tendremos futuras versiones de nuestro CMI que debern pasar
por el mismo proceso de puesta en marcha que se describe en la Figura 16.
Recuerden
Si bien la plataforma para elaborar el CMI es
tecnolgica, (dependemos de software y hardware
para instalar el CMI y de computadoras personales para
visualizar el mismo), las decisiones funcionales del CMI
son exclusivas de la plana dirigencial de una empresa, o
de los dueos de un negocio o comercio.
TIPOS DE GRFICOS
Para la mayora de los negocios solo necesitamos un puado de grcos y re-
portes que representarn las variables, ndices y objetivos a monitorear a lo
largo de un perodo (por ejemplo un ao), en nuestro Tablero de Comando.
A continuacin veremos stos grcos y cmo se interpretan, ya que represen-
tan ms de un cincuenta por ciento de los grcos que podemos utilizar en la
construccin de un Tablero de Comando.
73
Grcos ms comunes
Grco de lnea
Es uno de los ms usados, y se utiliza generalmente para vericar tendencias.
Es muy til para poder comparar variables a lo largo del tiempo, y entender la
interrelacin entre ellas. La Figura 17 muestra un grco de lnea, que presenta
la ganancia anual para tres regiones distintas
GANANCIA ANUAL POR REGION
0
100
200
300
400
500
600
2006 2007 2008 2009
AOS
G
A
N
A
N
C
I
A

E
N

M
I
L
E
S
Litoral Cuyo Patagonia
GANANCIA ANUAL POR REGION
0
100
200
300
400
500
600
2006 2007 2008 2009
AOS
G
A
N
A
N
C
I
A

E
N

M
I
L
E
S
Figura 17 Ejemplo degrfico delnea
Grco de torta
Es un diagrama muy
usado para representar
proporciones o porcentajes
(gajos o porciones de
la torta), de distintas
variables sobre un total
(torta). Por ejemplo en la
Figura 18, siguiendo con
el ejemplo de la ganancia
podemos ver cual regin
aporta mayor ganancia al
negocio.
PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS
44%
32%
24%
PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS
44%
32%
24%
Figura18 Diagrama detorta
74
Grco de columna
El grco en columnas es til para comparar varios tems en un determinado ran-
go de datos. En la Figura 19 podemos ver como de un solo golpe de vista vemos
que regin aporta ms ganancia al negocio.
740
550
415
0
200
400
600
800
GANANCIA (En miles) POR REGION
Figura 19 Grco de columna
Grco de columna apilada
Un grco de columna apilada viene a representar un grado mayor de sostica-
cin por sobre el de columna ya que a parte de representar una comparacin de
variables en un rango dado, podemos ver a su vez sub-tems de cada variable
(cmo est compuesta cada variable). Por ejemplo en la Figura 20 no slo vemos
la evolucin de la ganancia ao a ao, sino que podemos analizar, para cada ao,
cmo la misma estuvo compuesta.
150
120
100
180
120
105
190
150
109
220
160
101
2006 2007 2008 2009
TOTAL GANANCIA (en miles) POR AO
Figura 20 grco de columna apilado
75
Grco de barras
El diagrama o grco de barras tiene aplicacin similar al de columna pero a di-
ferencia del anterior se destaca ms la categora que el rango de datos. En este
caso se visualiza ms en detalle el perodo que el rango de datos. Este diagrama
es ms til que el de columnas en el caso que se tengan que comparar muchas
variables. En la Figura 21 se observa cmo se representara en un graco de ba-
rras la ganancia por regin para el caso de 10 regiones.
GANANCIA POR REGION
1.580
1.460
1.260
740
550
415
330
260
165
133
0 500 1.000 1.500 2.000
Gran BsAs Bs.As. Capital Litoral Cuyo
Patagonia NOA Centro Pampeana Costa Atl
Figura 21 Diagrama de barras
Grco de barras apilado
Igual que el grco de
columnas apiladas este
grco permite no solo
comparar variables sino
tambin ver como esta
compuesta cada varia-
ble (sub-tems). En la Fi-
gura 22 vemos el mismo
grco que el de la Figu-
ra 21, pero entendiendo
cul es el aporte por
ao a la ganancia total
de cada regin.
GANANCIA EN MILES POR REGION POR AO
0 500 1.000 1.500 2.000
Gran BsAs
Bs.As.
Capital
Litoral
Cuyo
Patagonia
NOA
Centro
Pampeana
Costa Atl
2006 2007 2008 2009
Figura 22 Diagrama de barras apiladas
76
Grcos avanzados
Los grcos avanzados son de suma utilidad para situaciones especcas. Aqu
veremos dos casos de ellos.
Dispersin XY
Son diagramas no lineales que muestran la correlacin entre dos conjuntos de
valores (por ejemplo la temperatura con el consumo de helado). Los ejes x e y
representan conjuntamente puntos en el grco. La Figura 23 muestra como se
correlacionan el consumo de helados con la temperatura diaria.
CORRELACION ENTRE EL CONSUMO DE HELADO Y
LA TEMPERATURA DIARIA
0
20
40
60
80
100
120
0 5 10 15 20 25 30 35
Temperatura di ari a
C
o
n
s
u
m
o

d
e

H
e
l
a
d
o

e
n

m
i
l
e
s
Figura 23 Diagrama de dispersin XY
Como podemos apreciar existe una correlacin positiva entre la temperatura
diaria y el consumo de helado, a medida que sube la temperatura diaria el
consumo crece.
Diagrama de rea
El diagrama de rea es ideal para mostrar claramente la magnitud del cambio
77
entro dos o ms variables. Por ejemplo en el grco de la Figura 24, podemos
claramente comparar entre el volumen de ventas del producto A y el B por mes.
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
0
20
40
60
80
100
COMPARACION VENTA MEN. PRODUCO A vs. B
Venta Producto A Venta Producto B
Figura 24 Diagrama de rea
ELABORACIN DE UN TABLERO DE COMANDO
Repasemos el proceso de elaboracin de un Tablero de Comando. Podemos de-
nir tres etapas bien denidas a la hora de avanzar con este tipo de proyectos,
las cuales sern descriptas a continuacin.
Ahora que entendemos el propsito y la terminologa detrs el Cuadro de Man-
do Integral, avancemos con el proceso completo de su construccin.
Podemos identicar siete pasos distribuidos dentro de las tres etapas previa-
mente mencionadas (Ver Figura 25):
78
i. ETAPA I: Los cimientos Estratgicos
a. PASO I: Alineacin Estratgica
b. PASO II: reas Estratgicas
c. PASO III: Construccin de las grillas
Estratgicas
ii. ETAPA II: Los componentes crticos
a. PASO IV: Establecer las mediciones
b. PASO V: Establecer los indicadores
para cada medicin
c. PASO VI: Implementar los programas
iii. ETAPA III: Implementacin
a. Paso VII: Desarrollo de un sistema
que consolide al Tablero de
Comando de toda la organizacin
A continuacin describiremos cada uno de
ellos.
ETAPA I: Los cimientos estratgicos
Cuando el CMI fue introducido se cre una
moda de monitorear casi cualquier varia-
ble (nes de la dcada del 90). Sin embar-
go esto no signica lo que hoy entende-
mos por un Cuadro de Mando Integral.
Esto es as a tal punto que los inventores del
Balanced Scorecard luego de su primer libro sa-
caron un segundo libro titulado Organizacio-
nes focalizadas en la estrategia.
P 20 d 31
CimientosEstratgicos
AlineacinEstratgica
reasEstratgicas
GrillasEstratgicas
ComponentesCrticos
Mediciones
Indicadores
Programas
Implementacin
Consolidacindel CMI
Figura25FlujogramadeCuadrodeMandoIntegral
79
Necesitamos focalizarnos en la construccin de los cimientos estratgicos de
nuestra organizacin, negocio o comercio, que culminan en la confeccin de
diagramas o mapas estratgicos.
La combinacin de las grillas estratgicas, mediciones, objetivos y programas
representan los cuatro factores claves que conforman un apropiado Cuadro de
Mando Integral
A continuacin avanzaremos con la explicacin del modelo de siete pasos/ tres
fases, el que puede tomarse como gua o metodologa para la formulacin de
un CMI.
Cuando diseamos un CMI debemos empezar siempre
por preguntarnos cul es nuestra estrategia? Una vez que
comprendamos la estrategia de nuestro negocio comercio
o empresa, podemos construir el nuevo marco de trabajo
que describe la estrategia. Este marco de trabajo es elpa
Estratgico
PASO I: ALINEACIN ESTRATGICA
Se debe comunicar y alinear la organizacin acerca de una clara y concisa
estrategia. Este concepto es fundamental como punto de partida antes que
cualquier accin. Su estrategia es lo que alimentar el Tablero de Comando.
Entonces el primer paso es la construccin del plan estratgico, estableciendo
los procesos de negocio. Una clara estrategia de negocio requiere de tres
componentes:
Objetivos especcos y claros que sean fcilmente entendibles por todos los
involucrados en el plan.
Un conjunto de indicadores que comuniquen a los usuarios involucrados lo
que se espera de ellos.
Un Plan comunicacional.
80
Objetivos Especcos
De acuerdo a Michael Porter, famoso gur
estadounidense del Management, la esencia de la
estrategia est en las actividades que se desprenden de
ellas. Elegir actividades distintas o realizarlas de distinta
manera es lo que nos diferencia de la competencia.
Debemos denir cuales son estas actividades para poder garantizar una clara y
consistente estrategia.
Ejemplo I
Cmo los objetivos estratgicos se expresan en funcin a la accin y las actividades.
Objetivo Descripcin Accin & Actividad
Baja de clientes Alcanzar el 15% de baja
anual
Se implementarn planes de delizacin para
aquellos cliente clave y se desarrollar un nue-
vo centro de reclamos especico para aque-
llos clientes que quieran darse de baja.
Tiempo de entrega Reduccin de un 30 % Durante los prximos seis meses se reducir
el tiempo de entrega a travs de la apertura
de nuevos centros de distribucin en zonas
de alto consumo.
Tiempo de
operacin
Reduccin de un 10% Se incorporar un recurso por cada punto de
venta para reducir el tiempo de atencin en
agencias.
Indicadores
Los indicadores establecen como se deben cumplir los objetivos, por ejemplo la
estrategia se clarica a travs de la denicin de indicadores tales como: porcin
81
de mercado (Market Share), crecimiento de la ganancia, nuevos productos a
introducir, etctera.
Plan comunicacional
Una vez denidos los objetivos y los indicadores es conveniente realizar un plan
comunicacional que contemple los objetivos, los indicadores, las acciones, y las
actividades a realizar por los recursos asignados al cumplimiento de la estrategia.
Ejemplo II
Plan de comunicacin bsico
Accin Comunicacin
Reunin directiva Denir los objetivos, indicadores, actividades y accio-
nes a comunicar en los diferentes niveles.
Comunicacin en medios Establecer el mensaje a publicar en medios.
Comunicacin a gerentes Denir cules son los objetivos, indicadores, acciones,
y actividades que dependen de cada gerencia. Denir
responsables de cada uno de ellos por rea.
Comunicacin a operativos Denir los objetivos y los indicadores que debern con-
trolar las reas operativas.
Comunicacin a distribuidores Comunicar a los distribuidores las acciones que se des-
penden de plan estratgico relacionadas con el proce-
so de distribucin.
Comunicacin a empleados Establecer el contenido de la comunicacin a los em-
pleados hacindolos participes del cumplimiento de
plan estratgico.
Como mencionamos en los captulos anteriores la denicin de los objetivos se
deben desarrollar a lo largo de las cuatro perspectivas: nanciera, del cliente,
interna, de crecimiento y capacitacin.
82
PASO II: REAS ESTRATGICAS
Se deben denir las reas ms importantes que contienen la estrategia, de mane-
ra de agrupar objetivos y responsables por rea.
Uno de los errores ms comunes a la hora de denir lo que vamos
a medir, es empezar por listar aquellas variables que podemos
medir (facilidad de acceso a los datos), en lugar de denir las va-
riables ms importante acordes a nuestra estrategia.
Entonces la estrategia debe estar connada a unas pocas reas
para lograr un mejor foco y consecuente accin.
Adicionalmente, cada rea de la compaa, negocio, o empresa, uir a travs de
las cuatro perspectivas internas denidas previamente.
Ejemplo III
Flujograma bsico de un rea estratgica (Finanzas)
Perspectiva Objetivos
Financiera Mayor disponibilidad de fondos de caja.
Cliente Mayor diversidad y exibilidad en los mecanismos de
cobranza.
Interna Revisin de los mecanismos disponibles para realizar
la cobranza.
Crecimiento y Capacitacin Capacitacin en procesos de cobranza, y e-commer-
ce.
Vemos que cada capa del ujograma esta contenida en la anterior. De este modo
para lograr mayor disponibildad de efectivo debemos ampliar los mecanismos de
cobranza, lo que genera ms ingresos por ventas.
83
PASO III: GRILLAS ESTRATGICAS
Se deber construir una grilla que co-
rresponda a cada una de las reas
principales de la empresa o negocio.
Esta seccin representa el desafo
ms importante de todo nuestro pro-
yecto ya que representa convertir
nuestra estrategia completa en tr-
minos especcos que todos puedan
entender. A su vez todo tiene que estar Inter-relacionado de manera de darle
consistencia al modelo estratgico.
Como recordamos de captulos previos, las grillas estratgicas deben incluir
las cuatro perspectivas: nanciera, cliente, interna y de crecimiento. Se debe
dener, para cada perspectiva, los objetivos.
El proceso de formulacin de las grillas es top-down, desde la estrategia
principal del negocio hasta el nivel de mayor detalle.
Es recomendable no exceder de 15 objetivos por grilla para poder entender
el ujograma de la estrategia.
ETAPA II: Tres componentes crticos
Ya construimos nuestro proceso estratgico y las grillas para cada rea y sus
respectivas perspectivas. Ahora nos debemos avocar a medir nuestros objeti-
vos, establecer los rangos y valores ptimos para cada medida, comenzar los
programas diseados, para completar la construccin del TdC.
PASO IV: ESTABLECER LAS MEDICIONES
Para cada objetivo estratgico en cada grilla estratgica tiene que haber por lo
menos una medida. Las mediciones proveen la retroalimentacin acerca de si
cumplimos o no los objetivos estratgicos.
84
Si tienen varias mediciones para un objetivo, lo ms probable es que tengan ms
de un objetivo estratgico.
Es recomendable que se enlacen las mediciones con los objetivos para claramente
entender el cumplimiento o no del mismo.
Podemos establecer las siguientes caractersticas de las mediciones
Repetitivas: las mediciones son continuas a lo largo del tiempo lo que permi-
te realizar comparaciones.
Conducentes: las mediciones deben conducir a la toma de acciones proac-
tivas que rectiquen el comportamiento de los indicadores, y garanticen el
cumplimiento de la estrategia planicada.
Fiables: las mediciones deben ser ables, vericables y exactas.
Disponibles: las mediciones deben estar disponibles siempre que se lo re-
quiera.
El siguiente ejemplo muestra una plantilla que puede ser usada para ayudar a
construir una medicin apropiadamente.
Ejemplo IV
Plantilla para la medicin de un objetivo
tem Descripcin
OBJETIVO ESTRATEGICO (A completar por el que realiza el relevamiento)
DESCRIPCIN DE LA MEDICIN (A completar por el que realiza el relevamiento)
DEFINICIN DE LA FORMULA (A completar por el que realiza el relevamiento)
UNIDAD DE MEDICIN (A completar por el que realiza el relevamiento)
FRECUENCIA DE MEDICIN (A completar por el que realiza el relevamiento)
ASUNCIONES (A completar por el que realiza el relevamiento)
FUENTES DE INFORMACIN (A completar por el que realiza el relevamiento)
DISPONIBILIDAD (Disponible No Disponible Requiere Cambio)
SOPORTE REQUERIDO Soporte de IT Soporte de Administracin
85
PASO V: VALOR PTIMO Y RANGOS PARA CADA MEDICIN
La medicin por si sola no nos dice nada. Debemos guiar
su comportamiento hacia los valores que se establecen en
los objetivos del plan estratgico.
Para esto previamente debemos establecer cuales son los valores ptimos, y
los rangos dentro del Tablero de Comando.
Por ejemplo, si nos basamos en el rea de
atencin a clientes (perspectiva de cliente),
en donde tenemos durante el ltimo ao
360 reclamos (lo que da un promedio de 30
reclamos por mes o un reclamo por da),
podramos establecer un objetivo de 240
reclamos para el ao prximo, lo que
signicara 20 reclamos mes en promedio,
estableciendo previamente las medidas a tomar para garantizar que el nmero
de reclamos baje.
Entonces podramos realizar una medicin de los reclamos en forma diaria,
mensual y acumulada anual. De este modo podemos ver en el Tablero de
Comando, cmo cumplimos diariamente con el objetivo, cmo vamos en el
acumulado mensual y si alcanzamos el objetivo en el acumulado anual. As pues
podemos tomar medidas proactivas para evitar llegar a n de ao con un valor
que exceda el objetivo propuesto de 240.
PASO VI: IMPLEMENTAR LOS PROGRAMAS
Esto de monitorear los objetivos realmente resulta muy atrayente para todo
aquel que tenga bajo su responsabilidad el cumplimiento de un objetivo. Ahora
bien, podemos asegurar que todo lo visto hasta ac no tiene ningn sentido si
no llevamos adelante programas formales que tengan por nalidad sustentar la
estrategia pergeada, y que contemplen todas las acciones que produzcan los
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resultados esperados en el comportamiento de los objetivos (y por ende de sus
indicadores).
Los programas usualmente tienen las siguientes caractersticas:
Esponsoreados: deben estar apoyados por la plana mayor de la empresa co-
mercio o negocio.
Liderados: deben denirse los lderes adecuados, y los equipos funcionales,
transversales a la organizacin.
Modularizados: deben contener hitos, guas de tiempo, y entregables.
Alocables: deben poder asignar recursos fcilmente al cumplimiento de los
mismos (personas, presupuesto, herramientas, etctera).
ETAPA III: Implementacin
Una vez que hayamos diseado nuestro TdC, necesitamos avanzar con la imple-
mentacin a lo largo de toda la organizacin.
Esto requiere de un cuidadoso planeamiento as como de la coordinacin con
todas las partes de la organizacin.
El planeamiento debe resolver los siguientes tems:
Organizacin: cmo organizar y realizar el comienzo del proceso.
Coordinacin: coordinar las actividades y obtener el necesario consenso.
Identicacin: debemos identicar cules son los benecios y las diculta-
des asociadas a la implementacin de un CMI.
Entendimiento: debemos entender cuales son los entregables del proyecto.
Asimismo debemos entender cules son los factores que inuyen en la
implementacin de un CMI.
El tiempo total que lleva la implementacin del CMI.
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La disponibilidad de los datos y las fuentes de informacin necesarias para
alimentar a los indicadores.
El total involucramiento de la plana mayor de la empresa en todo el proceso
de implementacin.
PASO VII: CONSOLIDACIN DEL CMI
Una vez que el CMI est implementado, se debern empujar todos los procesos
hacia los diferentes niveles de la organizacin. De este modo podremos asegurar
que tendremos un sistema de gerenciamiento consistente, consolidado y
coherente.
Esto, por otro lado, produce un fenmeno de magnetismo, en el que todos los
miembros de la empresa o negocio, orientan sus acciones al cumplimento de la
estrategia.
88

24 Tablero de Comando U3

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