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ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA Dezembro/2013

Dezembro/2013

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 6 Edio n 006 Vol.01/2013 dezembro/2013


ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS
DE ENGENHARIA

Davi Hoffmann Ferreira davihoffmann@terra.com.br
MBA em gerenciamento de projetos
Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG
Cuiab, Mato Grosso, 09 de dezembro de 2012.

Resumo
Um dos maiores desafios para as empresas de projetos em engenharia como definir o prazo
necessrio para elaborao do projeto, em uma pesquisa benchmarking realizada pelo PMI
em 2009 cerca de 79% das empresas tem dificuldades em entregar os seus projetos no prazo
estimado. Existem algumas dificuldades em prever as variveis que exercem influencia direta
nas estimativas como, a produtividade da equipe, a experincia dos profissionais envolvidos,
encaixar as horas trabalhadas no cronograma, adequar o numero de horas de trabalho por
trabalhador e muitas outras. Mas para isso existem tcnicas para estimativa dos prazos,
como as recomendadas pelo guia PMBOK (PMI, 2008), onde tais como Mtodo do Caminho
Critico e Mtodo da Corrente Critica. Por isso, essa pesquisa tem como objetivo analisar
quais so os motivos para o atraso nos projetos de engenharia.

Palavras-Chave: gerenciamento de projetos, gesto do tempo, estimativa e produtividade.

1.Introduo
No gerenciamento de projetos uma das maiores dificuldades dos gerentes de projetos a
elaborao do cronograma dos projetos, que com o avano da tecnologia de softwares os
prazos exigidos para entrega dos projetos foram ficando cada vez menores.
Sabe-se que o projeto exerce influencia determinante no desempenho e sucesso da edificao,
e mais do que isso determina o ganho ou perda financeira durante sua construo.
Com o aumento tecnolgico as empresas foram substituindo seus funcionrios por mquinas e
softwares e assim diminuindo o numero de funcionrios, como consequncia as os
funcionrios comearam a ocupar mais tarefas que antigamente.
Uma frase popularmente dita que o cliente nunca tem tempo para planejar, mas sempre tem
dinheiro para refazer. Com essa cultura se torna difcil mensurar o tempo e adequ-lo ao custo
e necessidades que o cliente est disposto a pagar.
No se trata em controlar o tempo minuciosamente, nos dcimos ou centsimos de tempo,
mas sim encontrar a velocidade certa do projeto sem que as atividades atropelem umas as
outras, devendo-se saber quando a atividade ser acelerada e quando est dever ser reduzida,
regulando o termmetro sem interferir negativamente nas demais atividades.
As atividades que so distribudas entre os colaboradores do projeto so parte fundamental
para se estimar o prazo, j que cada colaborador tem a sua velocidade de produo e isso
acaba se tornando mais uma varivel, produtividade, que precisa ter a experincia para poder
ser mais bem estimada.
O tempo em que o projeto ser elaborado comea pela definio do escopo, se este no

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estiver bem definido ser muito difcil estimar o cronograma das atividades.
Segundo (Vargas) o escopo deve ser bem planejado com nvel de detalhamento maior, de
modo que se tenham mais pacotes de trabalho de pequenos tamanhos, com no mximo 25%
da tarefa, um dos fatores que levam ao atraso do prazo do projeto a reprogramao e o
replanejamento do projeto que so duas coisas parecidas mas que tem uma pequena diferena
que faz com que mude todo sentido.
O reprogramento revisar todas as nove reas do conhecimento do (PMI, 2008) que esto
sendo envolvidas no projeto.
E o replanejamento rever apenas uma tarefa realocando-a na execuo do projeto.
Assim que so definidas as atividades e quem ser responsvel por estas, preciso encaixa-las
no cronograma, atualmente existem inmeros softwares que so utilizados pelos gerentes de
projetos, segundo (Project Management Institute-Chapters Brasileiros, 2009) cerca 83% dos
gerentes utilizam algum tipo de software para isso (ver Grfico 1).


Grfico 1: Utilizao de softtares para gerenciamento de projetos
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)

Mesmo com essa tecnologia dos softwares, para montagem do cronograma, todos eles so
dependentes de algum que insira os dados para que sejam analisados pelo gerente de
projetos.
Segundo (Project Management Institute-Chapters Brasileiros, 2009) pesquisa de
benchmarking cerca de 79% das empresas tem problemas para o cumprimento dos prazos
estabelecidos nos projetos (ver Grfico 2).
A elaborao do cronograma costuma ser em geral subestimada, pelo fato dos colaboradores
sempre imaginarem que podem fazer mais rpido, sendo que muitas vezes existem
empecilhos no projeto que no foram previstos no escopo, fazendo assim com que haja
retrabalho nessas tarefas, aumentando ainda mais o tempo de durao das atividades.

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Segundo (Vargas) o cronograma se expande at atingir todo tempo disponvel, de modo que
se for estimado um prazo longo, os colaboradores trabalharo de modo a entregar o projeto no
ultimo dia disponvel, mas se este prazo for reduzido o projeto tambm ser entregue no
ultimo dia, no importando o tempo que se d para as atividades ento.
Ento de que maneira possvel estimar um prazo que seja exequvel para o desenvolvimento
do projeto sem que o prazo seja curto ou longo demais, de maneira que o colaborador se sinta
desafiado a conseguir atingir a meta do prazo.




Grfico 2: Problemas no cumprimento dos prazos em projetos.
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)

Tendo em vista esses fatores como ento estimar as atividades que cada funcionrio dever
executar? Quais so os fatores que influenciam no prazo do projeto? As dificuldades nas
estimativas de prazo so influenciadas pelo faturamento das empresas? Ser que o atraso nos
projetos influencia na satisfao do cliente em relao ao projeto?

2. Gerenciamento de Projetos Conceituaes

2.1 Projeto

Segundo (PMI, 2008) o projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino
definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo no for mais necessrio.

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2.2Atividades

Atividade a identificao de uma etapa ou uma tarefa exigida em um projeto que consome
tempo, recursos e certa quantidade de trabalho, estabelecida em nvel compatvel com as
necessidades e possibilidades de sua mensurao.
Segundo (Oliveira & Melahado, 2006), quando o resultado de uma atividade (ou parte dela)
a entrada para a atividade posterior, elas so consideradas sequenciais e interdependentes.
Quando duas ou mais atividades podem ser executadas paralelamente sem comprometimento
de seu resultado, so consideradas atividades paralelas e independentes.
E inicialmente, faz-se a confeco de uma lista sequencial das atividades que comporo o
desenvolvimento do projeto, identificando-se desde o inicio dos trabalhos de programao, as
atividades interdependentes e independentes.

2.3 Escritrio de projetos

Segundo (Nocra, 2012) um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um
departamento da organizao que centraliza o gerenciamento de projetos.
Sendo assim um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de
suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um
projeto.

2.4 Gerenciamento de Projetos

Segundo (Nocra, 2012) o gerenciamento de projetos sempre esteve presente na vida do
homem, comeando a ser estruturado e definido como disciplina autnoma a partir de 1940
quando programas como o Projeto Manhattan (construo da primeira bomba atmica) e o do
Submarino Polaris necessitavam de estruturao.
De acordo com (PMI, 2008) Gerenciamento de Projetos, por sua vez, a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender
os requisitos do projeto.
De acordo com (PMI, 2008) O gerenciamento de projetos realizado por meio da aplicao e
integrao de processos de gerenciamento de projetos, esses processos so agregados em
cinco grupos, denominados grupos de processo de gerenciamento de projetos:

Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento


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O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus
clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser
esquecidas, assegurando que os recursos disponveis so alocados da maneira mais eficiente e
eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber "o que est acontecendo" e "para onde
as coisas esto indo" dentro das organizaes.
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as ltimas dcadas em funo de
uma srie de mudanas significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanas
incluem:

Processos de Downsizing2 (menos pessoas para fazer mais tarefas).
Projetos e servios maiores e mais complexos.
Competio global e feroz.
Acesso informao mais fcil atravs de amplas redes de comunicao.
Clientes mais sofisticados que exigem produtos e servios de maior qualidade.
Crescimento tecnolgico exponencial.
Organizaes multinacionais que buscam estabelecer prticas uniformes para gerenciar
projetos.

2.5 PMI e o PMBOK

O PMI Project Management Institute foi fundado em 1969 nos Estados Unidos da Amrica,
visando expanso do conhecimento em gerenciamento e gerenciamento de projetos.
O guia PMBOK visa divulgao de conhecimentos e boas prticas em gerenciamento de
projetos que envolvem nove reas de Conhecimento:

Gerenciamento da Integrao do Projeto,
Gerenciamento do Escopo do Projeto,
Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Gerenciamento dos Custos do Projeto,
Gerenciamento da Qualidade do Projeto,
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento da Comunicao do Projeto,
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto.

2.6 Gerenciamento do Tempo

Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguir um planejamento de visando organizar e
priorizar atividades de forma que o projeto seja concludo no prazo estabelecido. O objetivo
do Gerenciamento do Tempo do Projeto, portanto, identificar a ordem de execuo das
atividades requeridos no projeto e estabelecer seus devidos tempos (cronograma) a fim de
controlar a execuo destas atividades conforme determinadas (de acordo com os prazos e a
ordem de execuo), garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos no
cronograma de atividades.

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Segundo (PMI, 2008) define no PMBOK (2008) seis processos para o gerenciamento do
tempo:

Definir as Atividades: O processo de identificao das aes especficas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as Atividades: O processo de identificao e documentao dos relacionamentos
entre as atividades do projeto.
Estimar os Recursos da Atividade: O processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade.
Estimar as Duraes da Atividade: O processo de estimativa mais prxima possvel do
nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas
com os recursos estimados.
Desenvolver o Cronograma: O processo de anlise das sequncias das atividades, suas
duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do
projeto.
Controlar o Cronograma: processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
cronograma.

Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades, a
estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimento
do cronograma esto to estreitamente ligados que considerado um nico processo, podendo
ser desenvolvido por uma pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto.
Entretanto, esses processos so apresentados aqui como aes distintas porque as ferramentas
e tcnicas para cada um deles so diferentes.
Segundo (Nocra, 2012) um projeto possui por definio inicio e fins bem definidos e
composto por fases intermedirias que definem seu ciclo de vida o Grfico 3: Ciclo de vida do
projeto e o nivel de utilizao dos recursos a seguir ilustra essas etapas, que contm as
seguintes etapas:
Inicio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto;
Encerramento do projeto;

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Grfico 3: Ciclo de vida do projeto e o nivel de utilizao dos recursos
Fonte: PMBOK (PMI, 2008)

3.Fatores que influenciam na estimativa

A razo da variao das estimativas que a durao de uma atividade uma varivel
randmica. Isso acontece porque os fatores que influenciaro a durao ns no conhecemos,
ento no possvel saber exatamente quanto tempo ser consumido.
A variao das estimativas est associada ao grau de preciso da estimativa da durao.
Um dos objetivos do processo de estimativa justamente definir o nvel de preciso da
estimativa. O ideal que as estimativas tenham a menor varincia.
Segundo (Nocra, 2012) existem dois fatores ligados ao comportamento humano que devem
ser considerados com relao as estimativas:

Sndrome do Estudante: Para projetos, as folgas que so negociadas no impedem a
ocorrncia de atraso e a utilizao de quantidade maior de recursos.

Lei de Parkinson: Se uma atividade pode ser realizada em 3 dias, mas, por solicitao do
executante so concedidos 2dias de prazo adicional, mesmo que a atividade seja iniciada no
instante zero a tendncia se estender pelos 5 dias. A tendncia do ser humano executa-la
mais lentamente possvel ou mesmo ficar afinando ou embelezando a atividade at alcanar
nesse exemplo o prazo concedido de cinco dias.
Segundo (Nocra, 2012) tambm existe um fator empresarial que deve ser considerado com
relao s estimativas:

Ambiente multiatividades: nas organizaes que executam vrios projetos simultaneamente
comum a utilizao de um mesmo recurso para dois ou mais projetos, fazendo com que a
produtividade desse recurso seja diminuda, tendo em vista o setup necessrio entre um
projeto e outro.

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As duraes das atividades tambm podem variar por conta de vrios motivos como:
Variao do nvel de conhecimento do profissional.
Interrupes no expediente.
Eventos inesperados.
Erros e mal-entendidos.
Produtividade
Disponibilidade dos recursos

Segundo (Oliveira & Melahado, 2006) para o planejamento e execuo do processo de projeto
necessrio garantir que os projetistas da empresa tenham, no mnimo, conhecimento bsico
sobre o instrumental terico sobre gesto de projetos, de maneira que possam contribuir para
a confeco do fluxo geral das atividades que compem o processo de projeto de edificaes
em sua empresa e a, partir das alocaes feiras pelo titular do escritrio, das tarefas e seus
respectivos responsveis, possam auxiliar no detalhamento do planejamento, ao nvel
efetivamente operacional. Alguns momentos a equipe do projeto ter dvida sobre quanto
tempo ser necessrio para executar determinada atividade ou conjunto de atividades.
Entretanto, a equipe precisa fornecer uma estimativa.
Um dos fatores que exercem influencia mais impactante ao cronograma a produtividade dos
membros da equipe, segundo entrevista do economista e professor da Uiversidade de
Princeton (Scheinkman, 2012) diz que a produtividade significa fazer mais com os mesmos
recursos, ou seja cada trabalhador gerar mais riqueza por hora trabalhada e tambm mais
riqueza produzida com base no mesmo capital.
Segundo (Scheinkman, 2012), a produtividade brasileira se comparada com a americana que
referencia mundial, considerado o pais mais produtivo do mundo, o Brasil produz 5 vezes
menos que os Estados Unidos e 3 vezes menos que a Coreia do Sul.Como pode ser visto no
Grfico 4: Comparativo de produtividade dos trabalhadores por pas em um estudo realizado
pela consultoria americana Conference Board.


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Grfico 4: Comparativo de produtividade dos trabalhadores por pas
Fonte: Conference Board, (2012)

4. Metodologias para estimativas

4.1 Mtodo do Caminho Crtico.
Segundo (Nocra, 2012) o mtodo do caminho critico o caminho mais longo do projeto e
que qualquer atraso em uma de suas atividades causar atraso no projeto, os outros caminhos
deve, ser analisados do ponto de vista de trabalho critico.
O Mtodo do Caminho Crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo e incio
e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitaes de
recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede do
cronograma. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde
no so necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de
tempo dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dada as duraes do projeto,
relaes lgicas, antecipaes, esperas e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, podem ser
afetadas pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e pode ser
positiva, negativa ou zero. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode
ser medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de
folga total. Os caminhos crticos tm uma folga total igual zero ou negativa e as
atividades do cronograma que esto no caminho crtico so chamadas atividades crticas.
Um caminho crtico normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho
crtico. Redes podem ter mltiplos caminhos quase crticos. Ajustes s duraes da atividade,
relaes lgicas, antecipaes e esperas e outras restries do cronograma podem ser
necessrios para produzir caminhos com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folga
total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto , a quantidade de
tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer
atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crtico, pode tambm ser determinada.

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Segundo (Oliveira & Melahado, 2006) o mtodo do caminho critico permite uma visualizao
objetiva do conjunto de atividades do projeto, seus inter-relacionamentos, precedncias e
demais informaes necessrias para seu delineamento de forma clara e direta. Este
instrumento controla informaes no s sobrea durao de cada atividade, mas tambm das
datas mais cedo e mais tarde nas quais essas atividades podero iniciar.

4.2 Mtodo da Corrente Crtica

Segundo (Nocra, 2012) o mtodo da corrente critica ou cadeia critica uma aplicao da
teoria das restries.
De acordo com (PMI, 2008), a corrente critica uma tcnica de analise de rede do
cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.
A corrente critica combina abordagens determinsticas com probabilsticas.
O mtodo da corrente critica uma tcnica que visa a obteno de um cronograma com
prazos fortemente reduzidos atravs de tempo das atividades e da criao de pulmes de
recursos.
O foco principal do mtodo da corrente critica a utilizao de recursos e como as
estimativas podem ser influenciadas pelo comportamento humano.
O caminho crtico restrito por recursos conhecido como a corrente crtica. O Mtodo da
Corrente Crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem trabalho do cronograma
para gerenciar as incertezas. Um buffer, colocado no final da corrente crtica, conhecido
como o buffer do projeto e protege a data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da
corrente crtica. Buffers adicionais, conhecidos como buffers de alimentao, so colocados
em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que no est na corrente crtica,
aumenta ou converge para a corrente crtica. Portanto, os buffers de alimentao protegem a
corrente crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentao. O tamanho de cada
buffer deve levar em conta a variabilidade na durao da cadeia de tarefas dependentes que
leva a esse buffer. Uma vez que as atividades buffer do cronograma esto determinadas, as
atividades planejadas so agendadas para as suas datas planejadas de incio e de trmino mais
tarde possveis. Consequentemente, ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos da rede,
o Mtodo da Corrente Crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos buffers contra
as duraes restantes das cadeias de tarefas.

5.Ferramentas e tcnicas para estimativa
Segundo (PMI, 2008) estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero
de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os
recursos estimados. A estimativa das duraes das atividades utiliza informaes sobre as
atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessrios, quantidades estimadas de
recursos e calendrios de recursos. As entradas para as estimativas de durao da atividade se
originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza
do trabalho na atividade especfica. A estimativa da durao elaborada progressivamente e o
processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.


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5.1 Opinio especializada
Segundo (PMI, 2008), a opinio especializada guiada por informaes histricas podendo
fornecer informaes sobre estimativas ou duraes mximas recomendas para as atividades
de projetos anteriores que sejam similares. Pode tambm ser usada para determinar se seria
recomendvel combinar diferentes mtodos de estimativas e como reconciliar as diferenas
entre eles.

5.2 Estimativa anloga

Segundo (Nocra, 2012), estimativa anloga, um tipo de estimativa top-down, que uma
tcnica utilizada na fase inicial do projeto quando no houver informaes detalhadas das
atividades. Nessa tcnica utiliza-se identificao com projetos anteriores de atividades
semelhantes, para poder estimar a durao das atividades.
A estimativa anloga usa parmetros tais como durao, oramento, tamanho, peso e
complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar duraes, est
tcnica conta com a durao real de projetos semelhantes anteriores como base para se
estimar a durao do projeto atual. uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes
ajustado para diferenas conhecidas da complexidade do projeto.
Geralmente, menos dispendiosa e consome menos tempo que outras tcnicas, mas
normalmente tambm menos precisa. Estimativas anlogas de custo podem ser aplicadas a
um projeto ou segmentos do mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros mtodos.

5.3 Estimativa paramtrica

A estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras
variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma estimativa para
parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao.
As duraes das atividades podem ser determinadas quantitativamente atravs da
multiplicao da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mo-de-obra por
unidade de trabalho. Por exemplo, a durao da atividade pode ser estimada no planejamento
de um projeto pelo nmero de desenhos multiplicado pelo nmero de horas de mo-de-obra
por desenho, ou ainda, uma instalao de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo
nmero de horas de mo-de-obra por metro instalado. Esta tcnica pode produzir altos nveis
de preciso dependendo da sofisticao e dos dados bsicos colocados no modelo.
Estimativas paramtricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do
mesmo, em conjunto com outros mtodos de estimativa.

5.4 Estimativa de trs pontos

A preciso das estimativas de durao da atividade pode ser aperfeioada considerando-se as
Incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Tcnica de Reviso e
Avaliao de Programa (PERT). PERT usa trs estimativas para definir uma faixa
aproximada para a durao de uma atividade:

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Mais provvel (tM). A durao da atividade, dados os provveis recursos a serem
designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a
atividade, dependncias de outros participantes e interrupes.
Otimista (tO). A durao da atividade baseada na anlise do melhor cenrio para a
atividade.
Pessimista (tP). A durao da atividade baseada na anlise do pior cenrio para a
atividade.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (tE) usando uma mdia ponderada
dessas trs estimativas:


Estimativas de durao baseadas nessa equao (ou at mesmo usando uma mdia simples
dos trs pontos) podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de
variabilidade das estimativas de durao como pode ser vista no Grfico 5: Calculo de
durao PERT para atividade unica.

Grfico 5: Calculo de durao PERT para atividade unica
Fonte: Patricia Inez, (2010)




5.5 Anlise de Reservas

As estimativas de durao podem incluir reservas para contingncias, (s vezes chamadas de
reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do
cronograma. A reserva para contingncias pode ser uma porcentagem da durao estimada da
atividade, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida atravs do uso
de mtodos de anlise quantitativa.
medida que informaes mais precisas sobre o projeto se tornam disponveis, a reserva para
contingncias pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramente
identificadas na documentao do cronograma.

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6.Estimar os Recursos da Atividade
Segundo (Nocra, 2012) recurso considerado qualquer pessoa, equipamento, material ou
item que contribua para realizao de uma atividade do projeto.
Existem dois tipos de recursos:

Recursos de trabalho: so os quais o desempenho ou produtividade determina a durao
das atividades e, por conseguinte, do projeto. Pessoas, equipamentos e suprimentos so
recursos de trabalho que influenciam na durao das atividades.

Recursos materiais: so consumidos no processo, como suprimentos, estoques e outros
itens consumveis usados para concluir as atividades.

Em vrios projetos, h limitaes para a quantidade disponvel dos vrios tipos de recursos
necessrios para realizao das atividades. Vrias atividades podem requerer os mesmos
recursos ao mesmo tempo, desta forma, pode no haver recursos disponveis para atender a
demanda.
Os recursos podem limitar o cronograma do projeto. Eles podem ser um obstculo para a
concluso do projeto dentro do oramento quando se determina a necessidade de recursos
adicionais para concluir o projeto a tempo.
Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade. O processo Estimar os recursos da atividade estreitamente coordenado junto com
o processo de estimar os custos.
O clculo da quantidade de recursos necessrios para se cumprir a atividade com uma durao
preestabelecida pode ser feito, usando um determinado ndice de produtividade. Com isso, a
estimativa de recursos e durao fica mais precisa. No campo da engenharia civil, esses
ndices so facilmente encontrados em software e na literatura.
Quanto alocao de recursos, as atividades podem ser divididas em dois grupos: as que
possuem uma relao inversamente proporcional entre durao da atividade e nmero de
recursos, e as que no possuem essa relao. As que no possuem esta relao so menos
comuns, ou seja, neste caso mesmo aumentando a quantidade de pessoas em uma atividade, a
durao dela no influenciada. O primeiro grupo mais comum: aumentando a quantidade
de recursos influencia a durao de forma a diminu-la. Entretanto, no necessariamente de
forma proporcional Existem outros fatores que influenciam essa relao, como a
produtividade e a quantidade de trabalho (normalmente de pessoas ou mquinas): aumentando
estes fatores, diminuem a durao da atividade.
No Grfico 6pode ser visto a relao entre o numero de recursos e o tempo de durao da
atividade.

ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA Dezembro/2013
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ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 6 Edio n 006 Vol.01/2013 dezembro/2013



Grfico 6: Relao entre durao e numero de recursos
Fonte: Ismar Panigas, (2012)

7.Pesquisa de Bechmarking
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar processos
organizacionais onde as organizaes que participam deste processo tm a oportunidade de
compartilhar informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu
desempenho.
A pesquisa de benchmarking o resultado do trabalho voluntrio de vrios profissionais de
todo o pas, representando suas respectivas sees regionais do Project Management Institute
- PMI.
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem
das melhores experincias de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que
envolve excelente desempenho empresarial. A essncia deste instrumento parte do princpio
de que nenhuma empresa melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado
quem faz melhor do que ns. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando
se constata que a empresa est a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem
resultante de um processo de benchmarking aplicada de forma correcta facilita a melhoria
do desempenho em situaes crticas no seio de uma empresa.
O estudo com estatsticas sobre prticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas pelas
empresas no Brasil auxilia na reflexo das organizaes com referncia aos seus indicadores
de desempenho e suas prticas de trabalho.
No Grfico 7, a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas:


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Grfico 7: Problema do cumprimento dos prazos em projetos por faturamento
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)


No Grfico 8, a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde analisado as
empresas que utilizam softwares para o controle dos projetos.

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Grfico 8: Porcentagem de utilizao de softwares nas empresas
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)

No Grfico 9 a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde analisado as
empresas que tem problemas com a qualidades dos projetos.


Grfico 9: Qualidade nos projetos

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Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
No Grfico 10 a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde analisada a
satisfao dos clientes com os projetos.



Grfico 10: Satisfao dos projetos.
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)


8.Concluso
Com os avanos tecnolgicos, a utilizao de softwares para melhorar as estimativas dos
projetos e agilizar a entrega dos projetos, veio tambm o acumulo de tarefas que so
realizadas por cada membro da equipe.
Com tudo isso um trabalhador est fazendo mais atividades do que antes, sobrecarregando-o e
diminuindo assim sua capacidade produtiva.
Apesar de o pas ter avanado muito nos ltimos anos, ainda assim, est muito atrs dos
pases de primeiro mundo como os Estados Unidos e Coreia do Sul.
Mesmo com o essa tecnologia, ainda difcil estimar com preciso o prazo e os cronogramas
das atividades, tanto que na pesquisa de Benchmarking (Project Management Institute-
Chapters Brasileiros, 2009) cerca de 79% das empresas tem problema com a entrega de seus
projetos, e mais impressionante que isto o fato de que quanto maior o faturamento das
empresas, mais elas tem problemas com o cumprimento dos prazos.
Embora as empresas com faturamento maior tenham mais problemas com as entregas dos
projetos, a insatisfao dos clientes tambm aumenta.

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Uma das variveis que explica isso que quanto maior o faturamento da empresa mais ela
tem problemas com a qualidade do produto.
Embora a qualidade seja mais perceptvel aos olhos do cliente, ele tambm no quer que seu
projeto seja entregue fora dos prazos, at porque alguns projetos envolvem custos altos, e isso
pode acarretar em um prejuzo enorme ao cliente, ento preciso encontrar o ponto entre
custo, qualidade e tempo.
Por isso preciso elaborar uma boa estimativa dos prazos, com a utilizao das tcnicas do
gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI no guia PMBOK.
Com tudo uma das ferramentas que mais tem utilidade a opinio especializada e experincia
em gesto de projetos do gestor do projeto, ele quem deve regular a velocidade que o
projeto ser feito.

Referncias

Nocra, R. d. (2012). Gerenciamento de Projetos: Abordagem protica para o dia a dia do gerente de projetos.
So Paulo: do Autor.
Oliveira, O. J., & Melahado, S. B. (2006). Como administrar empresas de projeto de arquitetura e engenharia
civil. Janeiro: Pini.
PMI. (2008). Um guia do conhecimento em gernciamento de Projetos - Guia PMBOK (4 edio ed.). Newton
Square: Project management institute.
Project Management Institute-Chapters Brasileiros. (2009). Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2009. Acesso em 09 de 12 de 2012, disponvel em PMI-RIO: http://www.pmi.org.br
Scheinkman, J. A. (26 de dezembro de 2012). Ns no saimos do lugar. Exame, 46 e 47.
Vargas, R. (s.d.). Acesso em 10 de Janeiro de 2013, disponvel em RICARDO VARGAS: http://www.ricardo-
vargas.com/pt/