Вы находитесь на странице: 1из 27

SISTEMAS

UN DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
ADMINISTRACION EN EL SERVICIO AL CLIENTE
http://www.monografias.com/trabajos/departservi/departservi.shtml
RESUMEN DE CONTENIDO
INTRODUION
!"ITU#O I $U% %& %# D%"!RT!'%NTO D% &I&T%'!&
(. Definici)n
*. Organigrama
+. Descripci)n de p,estos
-. Normas . "rocedimientos

!"ITU#O II /UNION%& D%# D%"!RT!'%NTO
*.( "rincipales /,nciones . servicios 0,e ofrece
*.* lientes "rincipales
*.+ 'etas . Objetivos

!"ITU#O III "RINI"!#%& 1%RR!'I%NT!& UTI#I2!D!& "OR %# D%"!RT!'%NTO
+.( Rec,rsos Necesarios
1,manos
'ateriales
/inancieros
+.* Relaciones p3blicas como herramienta de Trabajo
+.+ Importancia de la com,nicaci)n
+.- #idera4go . 'otivaci)n

ON#U&ION%&

!"%NDI% !

5I5#IO6R!/I!

INDICE

INTRODUCCIN 7
CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS. 7
(.( Definici)n. 7
(.* Organigrama. 7
(.+ Descripci)n de ",estos. 7
",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas 7
",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones. 7
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs. 7
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88. 7
",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88. 7
",esto...................: &ecretaria. 7
",esto...................: Operador e Instalador. 7
(.- Normas . "rocedimientos. 7
Reglamento Interno. 7
"rocedimientos. 7
&olicit,d de "roceso. 7
Reembolsos. 7
&olicit,d de Orden de ompra. 7
&olicit,d de he0,e. 7
&alida de !lmac9n. 7
Orden de Trabajo. 7
ontrataci)n de "ersonal. 7
&eg,ridad. 7
CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO. 7
*.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece. 7
*.* lientes "rincipales. 7
*.+ 'etas . Objetivos. 7
CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO. 7
+.( Rec,rsos Necesarios. 7
Rec,rsos . apacidades. 7
Rec,rsos 1,manos. 7
aracter:sticas del "ersonal. 7
%strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos. 7
Rec,rsos 'ateriales. 7
Rec,rsos /inancieros. 7
+.* R%#!ION%& "U5#I!& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O 7
%ntrevista con el Us,ario. 7
U%&TION!RIO 7
+.+ #a Importancia de la om,nicaci)n. 7
+.- #idera4go . 'otivaci)n 7
#:der. 7
'otivaci)n al "ersonal. 7
"rincipio de %0,ilibrio. 7
"rincipio de fle<ibilidad. 7
"rincipio de /acilitaci)n del #idera4go. 7
"oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo. 7
%stilos de #idera4go. 7
CONCLUSIONES 7
APENDICE A 7
BIBLIOGRAFIA 7
INTRODUCCIN

! men,do c,ando nos referimos a los clientes= todos pensamos en a0,ellos 0,e vienen de la calle
a comprar o cons,mir n,estros bienes . servicios= . por ende a0,ellos 0,e nos dejan alg3n
dividendo. &in embargo no solo a ellos se les debe denominar clientes.
%<isten en las diferentes organi4aciones= personas 0,e forman parte de ella . 0,e re0,ieren
tambi9n de los servicios 0,e a s, ve4 ofrecen otros empleados o >reas. %ste es el caso de ,n
Departamento de &istemas= 0,e al ig,al 0,e el de mantenimiento= compras . m,chos otros=
brindan servicios . sol,ciones a las dem>s >reas de la empresa= 0,e re0,ieren de ellos para s,
b,en f,ncionamiento.
',chas veces los departamentos denominados como de servicios= no son considerados tan
importantes como los 0,e generan divisas= los 0,e tienen contacto directo con los clientes
cons,midores= los 0,e venden= etc9tera= sin embargo son tan importantes como a0,ellos= .a 0,e
sin los servicios 0,e estos ofrecen= las compa?:as dif:cilmente ser:an lo 0,e son.
#a ma.or:a de las veces= la falta de atenci)n hacia estos departamentos se debe al
desconocimiento de los mismos . de s,s actividades= se sabe 0,e e<isten= 0,e tienen gastos= pero
no se tiene ,n panorama amplio . real de lo 0,e hacen . de s,s alcances.
%ste trabajo pretende dar a conocer la e<istencia de los departamentos de servicios= enfoc>ndose
al Departamento de &istemas @llamado tambi9n Inform>ticaA . 0,e dentro de los anteriores es
reg,larmente el menos conocido= precisamente por el tab3 e<istente de 0,e es ,n >rea
completamente t9cnica llena de cibern9tica . t9rminos incomprensibles.
1asta la d9cada de los sesenta= las empresas no sab:an ni conoc:an nada acerca de los sistemas
. la a,tomati4aci)n= todas s,s operaciones las llevaban man,ales . cons,m:an ,n sin n3mero de
horas hombre para llevarlas a cabo= s, eficiencia era m,. pobre . s, confiabilidad m,. poca. on
la introd,cci)n de la comp,tadora= las empresas empie4an a refor4ar s,s procesos . a prod,cir
con menos costos . menos esf,er4os= a,n0,e la a,tomati4aci)n seg,:a siendo ,n tab3 . lo
sig,iera siendo por m,cho tiempo= poco a poco las organi4aciones empe4aron hacer cada ve4 m>s
,so de estas bondades= for4ando a la tecnolog:a a concebirse de ,na manera m>s pr>ctica .
tangibleB no obstante= . .a casi en el siglo CCI= e<iste desconocimiento . cierto recelo sobre este
tema.
%l trabajo dar> a conocer el departamento desde s, estr,ct,ra organi4acional . mostrar> los
diferentes servicios 0,e ofrece= haciendo hincapi9 en lo importantes 0,e estos son . la aplicaci)n
pr>ctica 0,e tienen. &e?alar> hacia 0,ien van dirigidos dichos servicios . demostrar> 0,e las
diferentes >reas de ,na organi4aci)n 0,e hacen ,so . re0,ieren de los servicios son tambi9n
considerados clientes= . 0,e a,n0,e no generen ingresos= son tan importantes como c,al0,ier
otro.
!l terminar de comprender este trabajo= el lector podr> responderse preg,ntas tales como:
D$,9 es ,n Departamento de &istemasE.
D$,9 es ,n &istema de Informaci)nE
D)mo es s, estr,ct,ra organi4acionalE.
D$,9 tipo de servicios ofreceE.
D$,9 tipo de herramientas ,tili4aE
D$,9 tan 3til es o p,ede ser dentro de la organi4aci)nE
D! m:= como parte de la empresa . cliente de 9l= en 0,9 p,ede a,<iliarmeE
%s p,es= ,n trabajo de gran ,tilidad 0,e deber> ser parte de los man,ales administrativos . de
operaci)n de la organi4aci)n.

CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.

(.( Definici)n.
Todas las empresas , organi4aciones= tambi9n llamadas instit,ciones est>n comp,estas por >reas
o departamentos= los c,ales permiten confortar ,na estr,ct,ra organi4acional basada en centros
especiali4ados de actividades . ,na distrib,ci)n mejor definida de responsabilidades. %s por eso
0,e es importante definir primeramente D$,9 es ,na instit,ci)nE.
Una instit,ci)n es ,na estr,ct,ra social estable . formal 0,e toma los rec,rsos del medio ambiente
. los procesa para la obtenci)n de prod,ctos. @(A
! lo largo de la e<istencia de dichas instit,ciones la e<periencia ha ido formando distintos tipos de
organi4aci)n . estableci9ndolos de ac,erdo al 0,e mejor satisface a s,s necesidades= . a la fecha=
podr:amos decir 0,e .a e<isten modelos bien definidos dentro de cada ,na de las compa?:as. #os
modelos cl>sicos establecen la e<istencia de gerencias o direcciones= las c,ales est>n formadas a
s, ve4 por departamentos 0,e se agr,pan de ac,erdo a las actividades 0,e llevan a cabo . a s,s
responsabilidadesB . as: encontramos a ,n departamento de ontabilidad= ,no de ompras=
'antenimiento= 'ercadotecnia= etc9tera= cada ,no con ,n objetivo . ,n sin n3mero de actividades.
Dichos departamentos m,chas veces est>n clasificados por s, importancia la c,al se basa en los
ingresos 0,e gracias a ellos se obtienen= debiendo ser m>s bien por lo vital 0,e res,ltan para el
b,en f,ncionamiento de la empresa.
!s: como ha. departamentos 0,e por definici)n deben e<istir= est>n a0,ellos 0,e se forman por
necesidades especificas . a s, ve4 los 0,e se les considera de l,jo para dar ,na mejor imagen o
por 0,e no= por 0,e est>n de moda.
1asta hace alg,nos a?os ,n Departamento de &istemas pertenec:a al 3ltimo gr,po= . solo lo
consideraban a0,ellas organi4aciones con los s,ficientes rec,rsos para mantenerlo= a3n c,ando
no generara ingresos= pero poco a poco esta idea ha dejado de e<istir para convertirse en la
convicci)n de 0,e ,n Departamento de &istemas es de vital importancia dentro de la compa?:a .a
0,e es el encargado de proveer a esta= de informaci)n= lo c,al en n,estros d:as es indispensable
para la sobrevivencia de las empresas.
"ero= D$,9 es ,n Departamento de &istemasE. %s la parte o >rea de ,na instit,ci)n 0,e se
encarga de proveer de informaci)n as: como de las herramientas necesarias para manip,larla. %s
el departamento 0,e a,<iliado con el e0,ipo de c)mp,to= es capa4 de convertir simples datos en
informaci)n= es el encargado= de satisfacer las necesidades . preparaci)n comp,tacional a todos
los miembros de ,na empresa= . es el responsable de ofrecer sol,ciones inform>ticas . el e0,ipo
necesario para s, implementaci)n.
@(A !dministraci)n de los &istemas de Informaci)n. Tercera edici)n. Fenneth . . ;ane . #a,don
apit,lo - pp GH.
&e le llama Departamento de &istemas por0,e es precisamente a trav9s de &istemas de
Informaci)n= 0,e se ofrecen la ma.or:a de las sol,ciones= sin embargo es llamado tambi9n
Departamento de Inform>tica por ser precisamente el proveedor de informaci)n.
%l trabajo med,lar de ,n Departamento de Inform>tica se hace= como lo mencionamos
anteriormente= a trav9s de ,n &istema de Informaci)n. %l conocimiento de sistemas de informaci)n
abarca tanto perspectivas t9cnicas como cond,ct,ales= destacando la conciencia de las
dimensiones de administraci)n= organi4aci)n . tecnol)gicas de los mismos. #os sistemas de
informaci)n definen cinco retos claves para los administradores de ho. d:a: el reto del negocio
estrat9gicoB el reto de la globali4aci)n= el reto de la ar0,itect,ra de la informaci)nB el reto de la
inversi)n en sistemas de informaci)n . el reto de la responsabilidad . control.
"roporcionas sol,ciones reales en los distintos tipos de sistemas de informaci)n en las
instit,ciones act,ales: &istemas de procesamiento de las operaciones comerciales= &istemas de
a,tomati4aci)n del conocimiento/trabajo en la oficina= &istemas de informaci)n para la
administraci)n= &istema de soporte a las decisiones= . &istemas de soporte para la gerencia. %stos
sistemas sirven para diversos fines al dar apo.o a los diferentes niveles . f,nciones de la
instit,ci)n.
Tambi9n se ,tili4an los &istemas de Informaci)n en los negocios para obtener ,na ventaja
competitiva. #os sistemas estrat9gicos de informaci)n han transformado los prod,ctos . servicios
de las instit,ciones= las estrategias de mercadotecnia= las relaciones con los clientes . los
proveedores . las operaciones internas. "ara emplear estrat9gicamente los sistemas de
informaci)n= las instit,ciones tienen 0,e s,frir cambios t9cnicos . sociales.
#os sistemas de informaci)n 0,edan delineados de ac,erdo con la estr,ct,ra organi4acional= la
c,lt,ra de los procesos pol:ticos . la administraci)n= .a 0,e la tecnolog:a de la informaci)n p,ede
infl,ir tambi9n a las instit,ciones.
Un sistema de informaci)n p,ede definirse t9cnicamente como ,n conj,nto de componentes
interrelacionados 0,e permiten capt,rar= procesar= almacenar . distrib,ir la informaci)n para
apo.ar la toma de decisiones . el control en ,na instit,ci)n. !dem>s= para apo.ar a la toma de las
decisiones= la coordinaci)n . el control= los sistemas de informaci)n p,eden tambi9n a.,dar a los
administradores . al personal a anali4ar problemas= vis,ali4ar c,estiones complejas . crear n,evos
prod,ctos.









(.* Organigrama.
Debido a 0,e cada empresa tiene diferentes necesidades= es 0,e cada ,na de estas debe
establecer s, organi4aci)n . modificarla en base a s,s re0,erimientos . posibilidades= en el caso
espec:fico n,estro= mostraremos el organigrama act,al aclarando 0,e debido al r>pido crecimiento
0,e estamos e<perimentando= es probable 0,e en breve deba ser modificado:
(.+ Descripci)n de ",estos.

Una de las partes m>s importante dentro de c,al0,ier organi4aci)n es sin d,da el tenerla bien
definida . saber perfectamente lo 0,e cada persona= 0,e forma dicha organi4aci)n= hace o debe de
hacer dentro de ella= es por eso 0,e se v,elve imprescindible trabajar con descripciones de
p,estos. %n ,n departamento de sistemas e<iste p,estos gen9ricos definidos los c,ales son
tomados por la organi4aci)n . adaptados seg3n s,s necesidades. ! contin,aci)n damos ,n
ejemplo de dichos p,estos gen9ricos . posteriormente de c)mo 9stos f,eron adaptados a n,estras
necesidades . casos espec:ficos.



Profesi A!"i#i$%$es & !oo!i'ie"os $ese%()es
Inform>tico 6eneralista on e<periencia amplia en ramas distintas. Deseable
0,e s, labor se ha.a desarrollado en %<plotaci)n . en
Desarrollo de "ro.ectos. onocedor de &istemas.
%<perto en Desarrollo de "ro.ectos !mplia e<periencia como responsable de pro.ectos.
%<perto analista. onocedor de las metodolog:as de
Desarrollo m>s importantes.
T9cnico de &istemas %<perto en &istemas Operativos . &oftware 5>sico.
onocedor de los prod,ctos e0,ivalentes en el
mercado. !mplios conocimientos de %<plotaci)n.
%<perto en 5ases de Datos .
!dministraci)n de las mismas.
on e<periencia en el mantenimiento de 5ases de
Datos. onocimiento de prod,ctos compatibles .
e0,ivalentes. 5,enos conocimientos de e<plotaci)n
%<perto en &oftware de om,nicaci)n !lta especiali4aci)n dentro de la t9cnica de sistemas.
onocimientos prof,ndos de redes. ',. e<perto en
&,bsistemas de teleproceso.
%<perto en %<plotaci)n . 6esti)n de
"DI&
Responsable de alg3n entro de >lc,lo. !mplia
e<periencia en !,tomati4aci)n de trabajos. %<perto en
relaciones h,manas. 5,enos conocimientos de los
sistemas.
T9cnico de Organi4aci)n %<perto organi4ador . coordinador. %specialista en el
an>lisis de fl,jos de informaci)n.
T9cnico de eval,aci)n de ostes %conomista con conocimiento de Inform>tica. 6esti)n
de costos.




Dentro del departamento e<isten diferente p,estos= a los c,ales se les asignan diferentes
actividades . responsabilidades= a contin,aci)n se describen las caracter:sticas de cada ,no de
estos.
&e c,enta con:
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
( &ecretaria


D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: 6,stavo 5onifa4 &.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas
Definici)n:
%s el responsable ante la direcci)n del establecimiento . f,ncionamiento del departamento= de
manera 0,e satisfaga las necesidades de la empresa a corto . largo pla4o.
%s el asesor de la gerencia en c,anto a la ,tili4aci)n de la comp,tadoras . es el director t9cnico .
administrativo de todas las actividades del procesamiento de datos.
!.,da a la gerencia a determinar las necesidades en lo referente a la informaci)n . e0,ipo
necesario para 0,e se p,edan alcan4ar los objetivos de la empresa.
Define . controla el pres,p,esto . medios necesarios para el departamento.
Interpreta las necesidades de la empresa . confecciona . da a conocer el plan de a,tomati4aci)n.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado . sean j,stificados . aprobados.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de e0,ipo de comp,to . accesorios.
&,giere la ampliaci)n o s,bstit,ci)n de las instalaciones e<istentes
%standari4a los m9todos . establece las normas de eficacia . los costos aseg,r>ndose 0,e el
personal las conoce . acepte.
&e informa de los distintos problemas por medio de s,bordinados . da seg,imiento para aplicar
sol,ciones r>pidas . efectivas.
%stablece la com,nicaci)n entre el personal del departamento . fomenta las b,enas relaciones
entre ellos.
&e aseg,rara 0,e los responsables de los servicios a ,s,arios c,mplan de tal manera= 0,e dicho
,s,ario 0,ede satisfecho.



D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: Ignacio 5a?,elos.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones.
Definici)n:
%s el responsable del establecimiento . f,ncionamiento de las redes comp,tacionales del gr,po.
%s el encargado del dise?o e implementaci)n de dichas redes.
%s el responsable de la config,raci)n e instalaci)n del software necesario.
%s el responsable de los e0,ipos de com,nicaci)n.
%s el encargado de mantener com,nicados los e0,ipos de comp,to.
%s el encargado de investigar . proponer sol,ciones de redes . com,nicaci)n.
%s el responsable de mantener . controlar el cableado.


D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: !lejandro &olares.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs.
Definici)n:
%s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren en la red . las
pcs.
%s el responsable de los pa0,etes instalados en la red . pcs.
Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para redes . pcs.
%s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo redes . pcs.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para redes . pcs.
%s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en las redes . pcs.


D%&RI"ION D%# "U%&TO

Nombre................: Rodolfo &eg,ra.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88.
Definici)n:
%s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren la !s/-88.
%s el responsable de los pa0,etes instalados en la !s/-88.
Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88.
%s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo !s/-88.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88.
%s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en la !s/-88.


D%&RI"ION D%# "U%&TO

Nombre................: ;,an ;os9 /ig,eroa.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88.
Definici)n:
%s el responsable de la instalaci)n . mantenimiento del sistema operativo de la !s/-88.
%s el responsable de la config,raci)n de la !s/-88.
%s el encargado de detectar fallas . de s, correcci)n.
%s el encargado del b,en rendimiento del e0,ipo.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88.
%s el encargado de instalar . config,rar el software de em,laci)n . com,nicaci)n "J!s/-88.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: !raceli &ilva.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: &ecretaria.
Definici)n :
%s la encargada de a,<iliar en los procesos administrativos del departamento.
%s la encargada de controlar las operaciones de mensajer:a.
%s la encargada de elaborar . recibir pedidos= correspondencia= memor>nd,ms= fa<es .
doc,mentos en general.
%s la encargada de recibir . contestar llamadas telef)nicas.
%s la encargada de organi4ar . mantener en )ptimas condiciones el archivo.
%s la encargada de la caja chica.


D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: 'a<imiano "erales.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: Operador e Instalador.
Definici)n :
%s el encargado de ejec,tar . controlar todos los respaldos de la informaci)n de los distintos
e0,ipos.
%s el encargado de controlar el inventario de e0,ipo= . accesorios as: como de los pa0,etes de
software para "c.
%s el encargado de elaborar pedidos de cons,mibles @DisKettes= intas= Tonners= art,chos para
respaldos= %tc.A.
%s el encargado de dar mantenimiento preventivo a las "s.
%s el encargado de hacer las instalaciones de 1ardware . &oftware a las "cs.
%s el encargado de hacer revisiones . reparaciones menores a las "cs.


(.- Normas . "rocedimientos.
!l ig,al 0,e en todas las organi4aciones . partes 0,e la conforman= el departamento de &istemas
debe tener ,na serie de Normas . "rocedimientos 0,e rijan el comportamiento tanto de los
empleados 0,e ah: laboran como de los 0,e hacen ,so de las facilidades 0,e este departamento
les proporcionaB a contin,aci)n presentamos dichas Normas . "rocedimientos.
Reglamento Interno.
Todos los empleados del departamento deber>n presentarse diariamente a s,s labores=
e<cepto domingos . d:as festivos 0,e considere la empresa.
%l horario 0,e deben c,mplir es de l,nes a viernes es de G:88 a (-:88 horas . de (H:+8 a
(L:88 horas= el s>bado de G:88 a (+:+8 horas.
Todos los empleados deben checar s, entrada en el programa de horario 0,e se
enc,entra en la red local de la empresa. Tienen ,n per:odo de (H min,tos como m><imo
para 0,e no se les considere retardo= si por alg,na ca,sa no p,eden llegar deber>n avisar
. la ra4)n deber> ser j,stificada.
%st> prohibido leer revistas= peri)dicos o libros ajenos al trabajo d,rante horas de labor.
Deber>n mantener limpio . en b,en estado s,s l,gares de trabajo.
%l tel9fono es para c,estiones de trabajo= por lo 0,e se debe ,tili4ar lo menos posible en
as,ntos personales.
ada 0,e alg3n empleado deba salir del departamento= es necesario 0,e notifi0,e a la
secretaria o anote en el tablero a donde va.
%l e0,ipo con el 0,e labora cada empleado es responsabilidad s,.a= por lo 0,e deber>
c,idarlo . mantenerlo en b,enas condiciones.
&omos ,n departamento de servicio por lo 0,e es re0,isito 0,e los empleados tengan trato
amable con los ,s,arios.
ada empleado deber> llenar s, reporte de actividades diarias.
No se debe /,mar= omer o 5eber dentro del c,arto de la m>0,ina.
&olo personal a,tori4ado p,ede entrar a las >reas de trabajo.
#a ,ltima persona 0,e salga de las instalaciones es responsable de cerrar . dejar
apagadas las l,ces.

&e deber> c,idar el comportamiento @vocab,lario= vestido= etc.A dentro del centro de trabajo
.
ada l,nes deber> llevarse a cabo ,na re,ni)n interna en la 0,e se revisar>n los planes
de trabajo as: como las actividades desarrolladas . a desarrollar.
Debe e<istir ,n ambiente cordial de trabajo= por lo 0,e en caso de haber alg3n mal
entendido= s9 deber aclarar inmediatamente= .a sea entre los invol,crados o con la
intervenci)n del jefe de departamento
Todo a0,ello 0,e no est> en este reglamento . 0,e p,diera generar d,das o conflictos=
deber> ser tratado directamente con el 6erente del departamento.

"rocedimientos.
!s: como e<isten Normas para reg,lar el f,ncionamiento del departamento internamente=
e<isten alg,nos procedimientos 0,e rigen la relaci)n con las dem>s >reas de la empresa=
cabe mencionar 0,e solo se nombrar>n a0,ellos 0,e afectan directamente al
departamento en relaci)n con los dem>s.
&olicit,d de "roceso.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
ada 0,e alg3n ,s,ario o departamento re0,iere de ,na actividad por parte del
departamento de sistemas podr> solicitarlo a este de ,na forma verbal= siempre . c,ando
la actividad no re0,iera de m,chos rec,rsos de lo contrario deber> hacerlo a trav9s de ,na
solicit,d de proceso.
Reembolsos.
%l departamento c,enta con ,na cantidad de dinero para s,fragar los gastos 0,e se
deriven de alg,na emergencia= la c,al deber> ser j,stificada . a,tori4ada por el gerente.
ada ve4 0,e los gastos han c,bierto el L8N de dicha cantidad deber> hacerse ,na
solicit,d de che0,e para reembolsarla. Dicha solicit,d deber> llevar adj,ntas las notas o
fact,ras 0,e c,bren los gastos debidamente llenadas con el nombre direcci)n . registro
federal de la compa?:a= as: como la firma del gerente . el Iva desglosadoB las notas
deber>n ser pegadas sobre hojas blancas . no deber>n estar alteradas.
&olicit,d de Orden de ompra.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
,ando el departamento re0,iera de ins,mos= e0,ipo o accesorios= deber> solicitar s,
compra a trav9s de dicha solicit,d= en la c,al deber> indicarse la fecha= el departamento
solicitante . 9l= o los art:c,los re0,eridos= adem>s de la@sA firma@sA de a,tori4aci)n.

&olicit,d de he0,e.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
ada 0,e se re0,iera hacer ,n pago .a sea por concepto de honorarios , alg3n otro gasto
0,e no sea de emergencia= deber> solicitarse ,n che0,e con mediante ,na solicit,d= en el
c,al se debe indicar la fecha= el nombre del beneficiario @a 0,ien se le va a pagarA= la
cantidad indicando si son d)lares o moneda nacional . el concepto= adem>s de la@sA
firma@sA de a,tori4aci)n.
&alida de !lmac9n.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
,ando el departamento re0,iera de alg3n art:c,lo 0,e se enc,entras en alg,no de los
almacenes de la empresa @"apeler:a= 6eneral= !limentos . bebidasA= deber> solicitarlo por
medio de la@sA correspondiente@sA re0,isici)n@esA= indicando el c)digo= descripci)n .
cantidad de 9l= o los art:c,los re0,eridos= el destino de la mercanc:a adem>s de la@sA
firma@sA de a,tori4aci)n.
Orden de Trabajo.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
&i se llegara a re0,erir alg3n trabajo o instalaci)n especial= se deber> solicitar al
departamento de mantenimiento a trav9s de ,na orden de trabajo= describiendo
brevemente el trabajo solicitado= el l,gar donde deber> llevarse a cabo . la@sA firma@sA de
a,tori4aci)n.
ontrataci)n de "ersonal.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
Debido a la rotaci)n de personal 0,e tenemos en el departamento de sistemas= . dada la
importancia 0,e este rec,rso tiene para el b,en f,ncionamiento del departamento= se hace
necesario dictar ,n procedimiento para 0,e las contrataciones se hagan de ,na manera
adec,ada.
!ct,almente el departamento c,enta con los sig,ientes p,estos= para los c,ales se hacen
las contrataciones.
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
( &ecretaria


(.J Una ve4 0,e se tiene conocimiento de 0,e ,na persona dejar> de laborar en el
departamento= se procede a enviar ,na solicit,d de contrataci)n al departamento de
Rec,rsos h,manos= en la c,al se debe especificar el p,esto a c,brir= a 0,ien s,bstit,.e= si
el re0,erimiento es de planta o no= . los re0,isitos 0,e deber> c,mplir el candidato. %sta
solicit,d deber> venir firmada por el 6erente del departamento . el encargado del >rea.
#os re0,isitos para cada p,esto son los sig,ientes:
6erente del Departamento.
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de - a?os en p,esto similar
J %<periencia en manejo de personal
J %dad entre *H . +H a?os
J Dominio del idioma ingles
%ncargado de Desarrollo !s-88
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . "Os compatibles
J onocimiento de obol= . herramientas de desarrollo en !s-88
J /acilidad de trato con la gente.
%ncargado de &oporte T9cnico !s-88
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . "Os compatibles
J onocimiento de &istema operativo O&/-88
J 'anejo de instalaci)n . config,raci)n de software para !s-88
%ncargado de Desarrollo en Redes
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo "
J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO&
. dem>s herramientas para manejo de ".
J /acilidad de trato con la gente.
%ncargado de Redes . om,nicaciones
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo "
J %<periencia en el manejo de com,nicaciones @h,bs=ro,ters=etcA
J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO&
. dem>s herramientas para manejo de ".
J onocimiento de &istemas operativos de redes
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de software
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de 1ardware
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de e0,ipo de
om,nicaciones.
Operador
J "asante o t9cnico en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de Q meses en operaci)n de as-88
J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de software
para "Os
J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de 1ardware
para "Os
J %dad entre (G . *L a?os
J onocimiento del idioma ingles
&ecretaria
J %st,dios de secretariado
J %<periencia m:nima de Q meses
J %dad entre (L . *+ a?os
J onocimiento en el manejo de teclados . e0,ipo comp,tacional
J onocimiento del idioma ingles
J Disponibilidad de tiempo completo
J Trato amable con la gente
J &e<o femenino

*.J Rec,rsos 1,manos debe recl,tar candidatos . enviarlos al Departamento de &istemas
con ,na solicit,d previamente llenada por el candidato.
+.J %l gerente del departamento deber> entrevistar a los candidatos . en relaci)n al
c,mplimiento de los re0,isitos previamente en,merados= aplicando s, criterio deber> elegir
a ,no. %n caso de 0,e ning,no c,bra satisfactoriamente el p,esto se com,nicara a
rec,rsos h,manos para proceder a m>s recl,tamientos.
-.J Una ve4 elegida la persona se env:a a rec,rsos h,manos para 0,e se pidan s,s
papeles= firme s, contrato temporal . empiece a laborar.
H.J !l inicio de s,s labores se le dar> ,na pe0,e?a ind,cci)n 0,e consiste en presentarle a
la gente . herramientas con las 0,e va a trabajar a partir de ese momento.
Q.J Desp,9s de ,n mes de estar laborando se eval3a . en caso de calificar se le hace s,
contrato definitivo.
&eg,ridad.
Un p,nto m,. importante dentro de ,n centro de c)mp,to . ,n Departamento de &istemas es sin
d,da la seg,ridad= los activos . la informaci)n 0,e ah: se manejan son tan cr:ticos 0,e c,al0,ier
da?o 0,e p,dieran s,frir se convertir:a en ,n gran desastre para la instit,ci)n. "or ello es de vital
importancia implementar ,n procedimiento 0,e reg,le precisamente este p,nto.
(.J ontrolar el acceso al >rea de &istemas.
*.J Utili4ar antivir,s act,ali4ados.
+.J Definir responsabilidades para la seg,ridad de datos= sistemas . programas.
-.J Invol,crar a varias personas en f,nciones delicadas. No depender de ,na sola para la
reali4aci)n de ellas.
H.J %nfati4ar al personal del departamento la importancia de la seg,ridad . s, responsabilidad
personal.
Q.J %stablecer planes de contingencia . para casos de emergencia.
R.J Dar a conocer solo a personal a,tori4ado donde se enc,entran . como obtener los datos
confidenciales.
L.J 'antener en b,en estado los detectores de incendios= e<ting,idores . dem>s e0,ipo para caso
de incendio , otro desastre.
G.J "roteger el e0,ipo de da?os f:sicos. @"olvo= h,mo= etc.A
(8.J !lejar todo material magn9tico dado 0,e p,ede da?ar las ,nidades de almacenamiento.
((.J ambiar claves de acceso con reg,laridad.
(*.J Tener . llevar a cabo ,n plan de respaldos.
(+.J Revisar peri)dicamente dichos respaldos.
(-.J Tener ,n procedimiento de rec,peraci)n de datos.
(H.J'antener el >rea limpia . ordenada.
(Q.J Utili4ar reg,ladores= acondicionadores . bater:as para cambios de corriente.
(R.J %laborar sistemas . programas seg,ros.
(L.J Implementar ,n sistema de seg,ridad para accesos @/ire wallA.

CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO.

*.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece.
#a principal f,nci)n de ,n Departamento de &istemas es crear . ofrecer sistemas de informaci)n
0,e permitan dar sol,ci)n a las necesidades inform>ticas . de toma de decisiones de la instit,ci)n.
%s necesario hacer notar 0,e nosotros como departamento de &istemas somos ,n departamento
de servicio= . 0,e n,estros clientes son precisamente los dem>s departamentos 0,e conforman el
gr,po. #os prod,ctos 0,e nosotros ofrecemos son servicios . se p,eden agr,par en las sig,ientes
f,nciones:
(.J #a administraci)n . mantenimiento de los sistemas e<istentes en el gr,po
*.J!sesor:a . capacitaci)n a los diferentes departamentos . empresas del gr,po.
+.J %st,dios de factibilidad= compra e instalaci)n de e0,ipo
-.J %val,aci)n . ad0,isici)n de software . pa0,eter:a.
H.J Desarrollo de n,evos sistemas.
Q.J %laboraci)n de man,ales . doc,mentaci)n
R.J !dministraci)n . mantenimiento de "cs= Redes . e0,ipo !s-88
L.J Revisi)n peri)dica de las necesidades de informaci)n.
G.J ontrataci)n de servicios . asesor:as e<ternas.
(8.J 'antenimiento . reparaci)n de e0,ipo de comp,to.
((.J ontrol de compras de todo lo relacionado con e0,ipo= software= cons,mibles .
accesorios comp,tacionales.
(*.J Implementaci)n . administraci)n de los servicios de Internet e Intranet . correo
electr)nico.
*.* lientes "rincipales.

"ara ,n departamento de servicios dentro de ,na empresa= s,s clientes son todos los
departamentos= >reas . personas a las 0,e brinda precisamente s,s servicios. %n el caso
especifico del Departamento de &istemas= s,s clientes van desde la alta gerencia o direcci)n=
hasta el personal a,<iliar administrativo 0,e re0,iere de informaci)n para ejec,tar s, trabajo de
,na manera adec,ada.
N,estros clientes p,di9ramos clasificarlos de la sig,iente manera:
aA #os ejec,tivos. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte s,perior de la estr,ct,ra
organi4acional= ellos re0,ieren de n,estros servicios en forma de informaci)n p,ra= es decir no
re0,ieren de sistemas o programas 0,e les permitan procesar ni capt,rar informaci)n= a ellos se
les debe proveer de herramientas sencillas 0,e les arroje informaci)n concisa 0,e les sirva para la
toma de decisiones.
bA #os jefes . coordinadores. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte media del organigrama=
ellos s,pervisan las labores . entregan res,ltados. Re0,ieren de n,estros servicios a trav9s de
programas . sistemas 0,e les permitan vis,ali4ar . s,pervisar el trabajo de s,s s,bordinados= 0,e
les permita tambi9n= manejar la informaci)n 0,e res,lta de las operaciones diarias . a s, ve4 0,e
p,edan= generar informes para presentar res,ltados. #a informaci)n a este nivel es ,n poco m>s a
detalle . este tipo de ,s,ario tiene la facilidad de operarla.
cA #os a,<iliares administrativos= operadores= secretarias 0,e operan directamente los sistemas.
&on a0,ellos 0,e s, trabajo es alimentar los sistemas con datos para obtener informaci)n= estos
son n,estros clientes m>s n,merosos . re0,ieren de n,estros programas para reali4ar s, trabajo.
dA #os trabajadores en general. %stos son los 0,e sin ,tili4ar sistema alg,no= re0,ieren tambi9n de
informaci)n o servicio= es decir para cobrar re0,ieren 0,e se ejec,te el proceso de n)mina 0,e es
sin d,da todo ,n sistema.
eA #os clientes e<ternos. $,e al ig,al 0,e los anteriores re0,ieren de la informaci)n generada por
los diferentes sistemas . servicios.
Todos los anteriores re0,ieren adem>s de sistemas= capacitaci)n= doc,mentaci)n= adiestramiento=
instalaci)n . dem>s servicios 0,e ofrece el departamento.
*.+ 'etas . Objetivos.
%l objetivo b>sico del Departamento de &istemas consiste en s,ministrar la informaci)n 0,e se
necesita para controlar la estrategia . llevar a cabo las diferentes f,nciones de la empresa= as:
como de las herramientas necesarias para s, manip,laci)n.
!,n0,e el objetivo es 3nico . primordial= se dice 0,e es inalcan4able .a 0,e es el fin al 0,e se
debe llegar= . el fin maraca la terminaci)n de todo. !l objetivo ,no se acerca . los avances hacia 9l=
se miden por medio de metas= las c,ales son concretas . alcan4ables.
Desde la creaci)n del departamento se marcaron ,n conj,nto de metas= las c,ales se han ido
alcan4ando conforme pasa el tiempo= sin embargo al c,mplir el ciclo administrativo @planeaci)n .
controlA . revisar los planes de acci)n . los logros obtenidos= se replantean n,evas metas 0,e
m,chas veces son las mismas con alg,nas innovaciones o mejoras= p,diendo centrarnos en las
sig,ientes como principales . constantes.
aA onstit,ir el gr,po como ,na sola instit,ci)n e implementar ,n sistema de informaci)n
3nico 0,e f,ncione para todas las >reas.
bA %standari4ar los e0,ipos . sistemas.
b. cA rear . aplicar ,n plan de capacitaci)n . adiestramiento constante . efica4.
d. rear . llevar a cabo ,n plan de renovaci)n . act,ali4aci)n de e0,ipo . software.
e. 'antener la integridad de la informaci)n.
f. rear ,n plan efectivo de contingencia.
g. %laborar programas . sistemas confiables . operativos 0,e faciliten las labores de los
empleados . logren ahorros considerables . la toma de b,enas decisiones.
h. Tener doc,mentados todos los sistemas.
i. rear ,n pres,p,esto real . confiable.
j. rear ,n plan . llevar a cabo las acciones necesarias para salvag,ardarnos del problema
del a?o *888.
K. rear ,n ambiente sano . cordial entre el personal del departamento . para con los dem>s
,s,arios.
l. 'antenernos como ,n departamento l:der en los servicios 0,e ofrecemos.


CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS
UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO.
+.( Rec,rsos Necesarios.
#a organi4aci)n= para lograr s,s objetivos re0,iere de ,na serie de rec,rsos= estos son elementos
0,e= administrados correctamente= le permitir>n o le facilitar>n alcan4ar s,s metas.
Rec,rsos . apacidades.
#as habilidades distintivas de ,na organi4aci)n s,rgen de dos f,entes complementarias: rec,rsos .
capacidades.@*A. #os rec,rsos se refieren a los medios financieros= f:sicos= h,manos= tecnol)gicos .
organi4acionales de la compa?:a. %stos se p,eden dividir en rec,rsos tangibles @terrenos=
edificaciones= plantas . ma0,inariaA . rec,rsos intangibles @marcas= rep,taci)n= patentes . KnowJ
how de marKeting o tecnol)gicoA. "ara crear ,na habilidad distintiva= los rec,rsos de ,na empresa
deben ser 3nicos . valiosos. Un rec,rso 3nico es el 0,e ning,na otra compa?:a posee. "or
ejemplo= la habilidad distintiva de "olaroid en la fotograf:a instant>nea est> f,ndamentada en ,n
e<cl,sivo rec,rso intangible: el KnowJhow tecnol)gico invol,crado en el proceso de revelado
instant>neo. %ste KnowJhow tecnol)gico de "olaroid era valioso debido a 0,e generaba gran
demanda de s,s prod,ctos fotogr>ficos.
#as capacidades se refieren a las habilidades de ,na compa?:a para coordinar s,s rec,rsos .
destinarlos al ,so prod,ctivo. %stas habilidades residen en las r,tinas de ,na organi4aci)n= es
decir= en la forma como ,na empresa toma decisiones . maneja s,s procesos internos con el fin de
lograr objetivos organi4acionales. %n general= las capacidades de ,na firma son el prod,cto de s,s
estr,ct,ras . sistemas de control organi4acional. %stas especifican c)mo . d)nde se toman la
decisiones en s, interior= el tipo de comportamiento 0,e retrib,.e . s,s normas . valores
c,lt,rales.
%<isten ,n sin n3mero de rec,rsos 0,e son necesarios e indispensables para el f,ncionamiento de
,na empresa o instit,ci)n= lo c,al se ve reflejado directamente en s,s distintas >reas o
departamentos p,esto 0,e son 9stos precisamente los 0,e la forman.
#os rec,rsos 0,e ,tili4amos en el Departamento de &istemas los podemos agr,par en tres grandes
ramas: 1,manos= 'ateriales . /inancieros.

Rec,rsos 1,manos.
D$,9 es el Rec,rso 1,manoE.

@*A &. 6hoshal and .!. 5arlet. Matsushita Electrical Industrial in 1987. 1arvard b,siness school
case +GGJ(--. (GGL.
&on todas las personas 0,e laboran en ,na empresa . es el elemento b>sico de la calidad.@+A.
#os rec,rsos m>s importantes con los 0,e c,enta ,na instit,ci)n= s,s hombres. @-A.

aracter:sticas del "ersonal.
No p,eden ser propiedad de la organi4aci)n= a diferencia de los otros rec,rsos. #os conocimientos=
la e<periencia= las habilidades= etc.B son parte del patrimonio personal.
#as actividades de las personas en las organi4aciones son= como se ap,nto= vol,ntariasB pero= no
por el hecho de e<istir ,n contrato de trabajo la organi4aci)n va a contar con el mejor esf,er4o de
s,s miembrosB por lo contrario= solamente contara con el si perciben 0,e esa actit,d va a ser
provechosa en alg,na forma.
#as e<periencias= los conocimientos= las habilidades= etc.= intangiblesB se manifiestan solamente a
trav9s del comportamiento de las personas en las organi4aciones. #os miembros de ellas prestan
,n servicio a cambio de ,na rem,neraci)n econ)mica . afectiva.
%l total de rec,rsos h,manos de ,n pa:s o de ,na organi4aci)n en ,n momento dado p,ede ser
incrementado. 5>sicamente e<isten dos formas para tal fin: desc,brimiento . mejoramiento.
#os rec,rsos h,manos son escasosB no todo m,ndo posee las mismas habilidades= conocimientos=
etc. "or ejemplo= no c,al0,ier persona es ,n b,en cantante= ,n b,en administrador o ,n b,en
matem>tico.
%<isten ,n sin n3mero de definiciones para el rec,rso h,mano= si embargo todas coinciden en 0,e
es ,n conj,nto de personas . 0,e son b>sicas para el f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n= por
tanto m,chos de los a,tores 0,e han escrito sobre este tema lo consideran el rec,rso m>s
importante.
No solo el esf,er4o o la actividad h,mana 0,edan comprendidos en este gr,po= sino tambi9n otros
factores 0,e dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos= e<periencias= motivaci)n=
intereses vocacionales= aptit,des= actit,des= habilidades= potencialidades= sal,d= etc.
#os rec,rsos h,manos= p,eden mejorar . perfeccionar el empleo . dise?o de los rec,rsos
materiales . financieros= lo c,al no s,cede a la inversa.
%s por eso 0,e se convierte en imperativo el establecer estrategias 0,e nos permitan manejar=
conservar . desarrollar este rec,rso.



@+A alidad en el &ervicio al liente. Diplomado en Administracin en el Servicio al Cliente. Modulo
VII.
@-A Re.es "once= !g,st:n. Administracin de personal. "rimera edici)n= (GRG.
%strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos.
#a prod,ctividad del empleado es ,no de los determinantes claves de la eficiencia . estr,ct,ra de
costo de ,na compa?:a. ,anto m>s prod,ctivos sean los empleados= menores ser>n los costos
,nitarios. %l reto para la f,nci)n de rec,rsos h,manos en ,na empresa es inventar formas para
incrementar la prod,ctividad del trabajador. %sta posee tres alternativas f,ndamentales: capacitar a
los empleados= organi4ar la f,er4a de trabajo en e0,ipos a,togestionarios . vinc,lar el pago al
desempe?o.
apacitaci)n del empleado #os individ,os son ,n importante ins,mo dentro del proceso de
prod,cci)n. %s probable 0,e ,na firma 0,e emplea personas con grandes habilidades sea m>s
eficiente 0,e a0,ella 0,e c,enta con personal menos calificado. #os individ,os m>s calificados
p,eden reali4ar tareas en forma m>s r>pida . precisa= . e<iste ma.or probabilidad de 0,e
aprendan tareas complejas asociadas a m,chos m9todos modernos de prod,cci)n 0,e 0,ienes
poseen menos habilidades. #a capacitaci)n p,ede mejorar los niveles de habilidad del empleado=
proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la prod,ctividad .@HA.
%n efecto= la investigaci)n reali4ada por la comisi)n sobre prod,ctividad ind,strial de 'IT indica
0,e ,na de las principales f,entes de la ventaja competitiva 0,e m,chas compa?:as japonesas
tienen sobre s,s rivales e,ropeas . estado,nidenses es s, compromiso con el mejoramiento del
nivel de habilidades de s,s empleados mediante permanentes programas de capacitaci)n.@QA. %stos
programas poseen c,atro componentes importantes. %n primer l,gar= rotar empleados a trav9s de
varios departamentos les permite ad0,irir habilidades generales. "or ejemplo= todos los
trabajadores n,evos contratados por &an.o= la empresa japonesa de electrodom9sticos= deben
pasar ,n tiempo en ventas . en rotaciones entre investigaci)n . fabricaci)n.
%n seg,ndo l,gar= m,chas firmas japonesas tienen amplia capacitaci)n f,era del trabajo..De
+8=888 empleados de &an.o= (8=888 pasan an,almente por el &an.o orporate %d,cational
Training enter= donde cada ,no permanece por lo menos tres d:as en 9l. %n tercer l,gar= m,chas
organi4aciones japonesas motivan a s,s empleados para 0,e desarrollen destre4as a trav9s de
c,rsos por correspondencia= c,.os costos a men,do reembolsan los empleadores al fin del
programa. "or 3ltimo= la participaci)n en actividades de e0,ipo concentradas en mejorar el
desempe?o de la compa?:a genera ,n incremento general en los niveles de habilidades del
empleado. #as compa?:as no japonesas 0,e desean mejorar las habilidades de s,s empleados
podr:an considerar la posibilidad de adoptar medidas similares.
%0,ipos a,togestionarios %stos e0,ipos son ,n fen)meno relativamente reciente en la ind,stria
norteamericana. Unas c,antas compa?:as los ,tili4aron hasta mediados de la d9cada de (GL8= sin
embargo= desde ese entonces se han dif,ndido en forma r>pida.

@HA !. &orge and '. Parner. 'anpower Training= 'an,fact,ring Organi4ation= and PorK "lace
Relations in 6reat 5ritain and Pest 6erman.. 5ritish jo,rnal of ind,strial relations= (L. (GL8. "p
+(LJ+++.
@QA '.#. Derto,4os= R.F. #ester= R.'. &olow. 'ade in !merica. 'IT "ress. (GLG
%l crecimiento de las c9l,las de fabricaci)n fle<ible= 0,e constit,.en e0,ipos de trabajadores= sin
d,da facilit) la e<pansi)n de los e0,ipos a,togestionarios.
%l t:pico e0,ipo comprende de H a (H empleados 0,e elaboran ,n prod,cto completo o ,n
s,bensamblaje. #os miembros del e0,ipo aprenden todas las tareas de 9ste . se rotan cada ,na.
%l res,ltado es ,na f,er4a de trabajo m>s fle<ible. #os miembros del e0,ipo p,eden rempla4ara los
compa?eros a,sentes. #os e0,ipos tambi9n as,men deberes administrativos como programaci)n
de labores . vacaciones= pedido de materiales . contrataci)n de n,evos miembros.
#a gran responsabilidad imp,esta a los miembros del e0,ipo . el empowerment 0,e implica se
consideran motivaciones. @%mpowerment es el proceso de dar poder a los empleados de nivel
inferior para tomar decisionesA. #as personas a men,do responden bien c,ando se les da ma.or
a,tonom:a . responsabilidad. #as bonificaciones por desempe?o ,nidas a la prod,cci)n en e0,ipo
. a los objetivos de calidad f,ncionan como ,na motivaci)n adicional.
%l efecto neto de la introd,cci)n de e0,ipos a,togestionarios es s,p,estamente ,n a,mento en la
prod,ctividad de ,n treinta por ciento o m>s= . ,n incremento s,stancial en la calidad del prod,cto.
#os ahorros adicionales en costos s,rgen al eliminar s,pervisores . crear ,na jerar0,:a
organi4acional m>s plana. $,i4> la combinaci)n m>s potente es la 0,e corresponde a los e0,ipos
a,togestionarios . c9l,las de fabricaci)n fle<ible. #os dos parecen hechos el ,no para el otro. "or
ejemplo= desp,9s de la introd,cci)n en (GLL de la tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible . pr>cticas
laborables con base en e0,ipos a,togestionarios= ,na planta en 6eneral %lectric locali4ada en
&alisb,r.= arolina del Norte= a,ment) la prod,ctividad en ,n doscientos cinc,enta por ciento
comparada con otras plantas de la compa?:a 0,e fabricaban los mismos prod,ctos en (GL-@RA. &in
embargo= estos e0,ipos no son ,na panaceaB a menos 0,e se enc,entren integrados con la
tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible= los e0,ipos p,eden no desarrollar todo s, potencial.
"ago por desempe?o. #as personas trabajan por dinero= por esta ra4)n= c,esta sorprenderse con
el hecho de 0,e vinc,lar el pago con el desempe?o p,eda a.,dar a incrementar la prod,ctividad
del empleado. &in embargo= el as,nto no es tan simple como s)lo introd,cir sistemas de pago
mediante incentivosB tambi9n es importante definir 0,9 tipo de desempe?o se retrib,ir> . c)mo.
!lg,nas de las compa?:as m>s eficientes del m,ndo= atentas a la necesidad de cooperaci)n entre
empleados para obtener beneficios en prod,ctividad= no vinc,lan el pago con el desempe?o
individ,al. "or el contrario= lo asocian con el desempe?o de gr,po o e0,ipo. "or ejemplo= en N,cor=
ampliamente considerado ,no de los prod,ctores de acero m>s eficientes del m,ndo= la f,er4a de
trabajo se enc,entra dividida en e0,ipos de treinta individ,os o m>s. %l pago de bonificaciones=
0,e p,ede ascender a ,n treinta por ciento del s,eldo b>sico= se vinc,la con la habilidad del e0,ipo
para satisfacer las metas de prod,ctividad . calidad. %sta instancia general f,erte motivaci)n para
0,e los individ,os cooperen entre s: en el logro de metas de e0,ipoB es decir= facilita el trabajo en
conj,nto.
*+, -. Hoerr. T.e P)%&off fro' Te%'/or0. B1siess 2ee0 -1)& 3454. P6 7898:.
%l rec,rso h,mano en el Departamento de &istemas es s, gente= el personal 0,e ah: labora . 0,e
esta integrado por:
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
(. &ecretaria

Rec,rsos 'ateriales.
&e refiere a todos a0,ellos objetos palpables 0,e se ,tili4an como herramientas para facilitar las
labores.
%s m,. importante tener ,n control estricto sobre ellos= por 0,e a,n0,e m,chos de ellos no sean
m,. costosos= los ha. tambi9n de gran valor tanto econ)mico como ,tilitario= generalmente se
re0,ieren . a veces hasta se depende de ellos= por lo 0,e es m,. importante obtenerlos=
mantenerlos en b,en estado . conservarlos.
%s necesario establecer procedimientos para s, ad0,isici)n . control .a 0,e si no c,mplen con los
re0,isitos de calidad . f,ncionalidad solo ser>n art:c,los . no c,mplir>n plenamente con s,s
objetivos.
%ntre los rec,rsos materiales necesarios para el Departamento de &istemas tenemos:
%0,ipo de )mp,to.
Instalaciones de cableado.
%0,ipo de com,nicaci)n.
!ccesorios . cons,mibles @cintas= toners= disKettes= etc.A
"apeler:a . art:c,los de oficina.
'obiliario . e0,ipo de oficina.
Instalaciones el9ctricas.
Oficinas.
#:neas telef)nicas.
!rt:c,los decorativos.
'an,ales= libros . doc,mentaci)n escrita.
!rt:c,los de limpie4a.
1erramienta.
&oftware . pa0,eter:a.
Refacciones para e0,ipo de comp,to e instalaciones de com,nicaci)n.


Dependiendo de la corriente . el criterio de alg,nos a,tores= otro rec,rso podr:a ser el T9cnico= en
el 0,e se agr,pan &oftware= 1abilidades= Tecnolog:a= Investigaciones etc.= sin embargo para
efectos de este trabajo= solo los agr,pamos en tres . en ellos colocamos los 0,e alg,nas personas
definen como Rec,rsos T9cnicos.


Rec,rsos /inancieros.
S6ran caballero es don dineroS= dice ,n dicho m,. certero. Son dinero baila el "erroS= dice otroB .
as: podr:amos nombrar ,na serie de refranes . oraciones 0,e hacen referencia a este rec,rso= lo
c,al no es otra cosa m>s 0,e reafirmar s, importancia en la vida diaria . cotidiana= m,cho m>s lo
es para la apert,ra . f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n. /,ertes inversiones . s,mas de
dinero se in.ectan a diario para la s,bsistencia . desarrollo de las empresas= . es por medio de
este factor 0,e se mide el rendimiento . res,ltado de la ma.or:a de las compa?:as mercantiles .
comerciales.
%s sin d,da alg,na 0,e el rec,rso financiero es m,. importante para la operaci)n de las
organi4aciones . s,s departamentos= . a,n0,e c,ando hablamos de rec,rsos financieros=
normalmente pensemos en dinero= s,s componentes son variados . en ocasiones complejos. %ntre
los principales componentes de los rec,rsos financieros podemos nombrar: Dinero= !cciones=
,entas por pagar= ,entas por cobrar= he0,es= "agares= Doc,mentos= Inversiones= r9ditos=
5onos= Tarjetas de r9dito . D9bito= . m,chos m>s.
"ara el caso espec:fico de n,estro departamento= p,di9ramos decir 0,e el m>s ,s,al es el dinero .
lo ,tili4amos para compra de los diferentes rec,rsos materiales= para pago de n)minas=
prestaciones e incentivos= compra de alimentos . pagos de serviciosB sin embargo para esto mismo
,tili4amos tambi9n che0,es= c,entas bancarias= bonos . en alg,nos casos cr9ditos o
financiamientos para la ad0,isici)n de e0,ipo.
%n la act,alidad se empie4a a ,tili4ar cada ve4 m>s el comercio electr)nico= . por el momento se
reali4a a trav9s de tarjetas cr9dito= pero en breve es probable 0,e se creen alg3n otro instr,mento
para este tipo de operaciones= . es seg,ro 0,e nosotros= como departamento . empresa lo hemos
de ,tili4ar.


+.* R%#!ION%& "U5#I!& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O
Una de las principales herramientas en el trabajo son las relaciones p3blicas= para ,na mejor
com,nicaci)n . alcance de ,n >rea de sistemas.
%ntre las relaciones p3blicas destaca la entrevista a ,s,arios= .a 0,e p,di9ramos decir 0,e todo se
basa en interacci)n entre las personas.


%ntrevista con el Us,ario.
#a entrevista se deber> llevar a cabo para comprobar datos proporcionados . la sit,aci)n de la
dependencia en el Departamento de &istemas. &, objeto es conocer la opini)n 0,e tienen los
,s,arios sobre los servicios proporcionados= as: como la dif,si)n de las aplicaciones de la
comp,tadora . de los sistemas en operaci)n.
#as entrevistas se deber>n hacer= en caso de ser posible= a todos los a ,s,arios o bien en forma
aleatoria a alg,nos de ellos= tanto de los m>s importantes como de los de menor importancia= en
c,anto al ,so del e0,ipo.


Desde el p,nto de vista del ,s,ario los sistemas deben:
,mplir con los re0,erimientos totales del ,s,ario.
,brir todos los controles necesarios.
No e<ceder las estimaciones del pres,p,esto inicial.
&er>n f>cilmente modificables.
"ara 0,e ,n sistema c,mpla con los re0,erimientos del ,s,ario= se necesita ,na com,nicaci)n
completa entre ,s,arios . responsable del desarrollo del sistema.
%n esta misma etapa debi) haberse definido la calidad de la informaci)n 0,e ser> procesada por la
comp,tadora= estableci9ndose los riesgos de la misma . la forma de minimi4arlos. "ara ello se
debieron definir los controles adec,ados= estableci9ndose adem>s los niveles de acceso a la
informaci)n= es decir= 0,i9n tiene privilegios de cons,lta= modificar o incl,so borrar informaci)n.
%sta etapa habr> de ser c,idadosamente verificada por el a,ditor interno especialista en sistemas .
por el a,ditor en inform>tica= para comprobar 0,e se logr) ,na adec,ada comprensi)n de los
re0,erimientos del ,s,ario . ,n control satisfactorio de informaci)n.
"ara verificar si los servicios 0,e se proporcionan a los ,s,arios son los re0,eridos . se est>n
proporcionando en forma adec,ada= c,ando menos ser> preciso considerar la sig,iente
informaci)n.
Descripci)n de los servicios prestados.
riterios de eval,aci)n 0,e ,tili4an los ,s,arios para eval,ar el nivel del servicio prestado.
Reporte peri)dico del ,so . concepto del ,s,ario sobre el servicio.
Registro de los re0,erimientos planteados por el ,s,ario.

on esta informaci)n se p,ede comen4ar a reali4ar la entrevista para determinar si los servicios
proporcionados . planeados por la direcci)n de Inform>tica c,bren las necesidades de informaci)n
de las dependencias.
! contin,aci)n se presenta ,na g,:a de c,estionario para aplicarse d,rante la entrevista con el
,s,ario.

CUESTIONARIO
(. Donsidera 0,e el Departamento de &istemas proporciona los res,ltados esperadosE.J
&i @ A No @ A
D"or 0,9E

*. D)mo considera ,sted= en general= el servicio proporcionado por el Departamento de
&istemas E.
Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A
D"or 0,9E

+. D,bre s,s necesidades el sistema 0,e ,tili4a. E
No las c,bre @ A "arcialmente @ A #a ma.or parte @ A Todas @ A
D"or 0,9E

-. D1a. disponibilidad del Departamento de &istemas para s,s re0,erimientosE
6eneralmente no e<iste @ A Ocasionalmente @ A Reg,larmente @ A &iempre @ A
D"or 0,9E

H. D&on entregados con p,nt,alidad los trabajosE
N,nca @ A Rara ve4 @ A Ocasionalmente @ A 6eneralmente @ A &iempre @ A
D"or 0,9E


Q. D$,e piensa de la presentaci)n de los trabajos solicitados al Departamento de &istemasE
Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A
D"or 0,9E

R. D$,e piensa de la asesor:a 0,e se imparte sobre inform>ticaE
No se proporciona @ A %s ins,ficiente @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A
D"or 0,9E

L. D$,e piensa de la seg,ridad en el manejo de la informaci)n proporcionada por el sistema
0,e ,tili4aE
N,la @ A Riesgosa @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A #o desconoce @ A
D"or 0,9E

G. D%<isten fallas de e<actit,d en los procesos de informaci)nE
D,>lesE
(8. D)mo ,tili4a los reportes 0,e se le proporcionanE

((. D,>les no Utili4aE
(*. De a0,ellos 0,e no ,tili4a Dpor 0,9 ra4)n los recibeE
(+. D$,9 s,gerencias presenta en c,anto a la eliminaci)n de reportes modificaci)n= f,si)n=
divisi)n de reporteE
(-. D&e c,enta con ,n man,al de ,s,ario por &istemaE
&I @ A NO @ A
(H. D%s claro . objetivo el man,al del ,s,arioE
&I @ A NO @ A

(Q. D$,e opini)n tiene el man,alE
NOT!: "ida el man,al del ,s,ario para eval,arlo.
(R. D$,i9n interviene de s, departamento en el dise?o de sistemasE

(L. D$,e sistemas desear:a 0,e se incl,.eranE

(G. Observaciones:





+.+ #a Importancia de la om,nicaci)n.

%l p,nto clave de la evol,ci)n h,mana radica en ,n b,en entendimiento entre las gentes= ,na
b,ena com,nicaci)n es la base para 0,e los problemas= antes de 0,e s,cedan= se analicen . se
traten de evitar.
! medida 0,e evol,cionan las jerar0,:as f,ncionales separadas= las f,nciones crecen m>s
distantes entre s:. omo res,ltado= se hace cada ve4 m>s dif:cil com,nicarse a trav9s de las
f,nciones . coordinar s,s actividades. %ste problema proviene de orientaciones f,ncionales. on
ma.or diferenciaci)n= las diversas f,nciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas
. dific,ltades 0,e enfrente la organi4aci)n. #as diferentes f,nciones tienen distintos tiempos ,
orientaciones hacia las metas. !lg,nas f,nciones= como fabricaci)n= consideran los pro.ectos a
per:odos limitados . se concentran en el logro de metas a corto pla4o= como la red,cci)n de los
costos de fabricaci)n. Otras= como investigaci)n . desarrollo= observan las cosas desde ,n p,nto
de vista a largo pla4o= . s,s metas @es decir= innovaci)n . desarrollo de prod,ctosA p,eden tener ,n
hori4onte de tiempo de varios a?os. %stos factores p,eden ca,sar 0,e cada f,nci)n desarrolle ,na
visi)n diferente de los aspectos estrat9gicos 0,e enfrenta la compa?:a. "or ejemplo= fabricaci)n
p,ede considerar ,n problema como la necesidad de red,cir los costos= para ventas p,ede ser la
necesidad de incrementar la capacidad de satisfacer al cliente= e investigaci)n . desarrollo p,ede
definirlo como la necesidad de crear n,evos prod,ctos.
%n tales casos= las f,nciones tienen problemas de com,nicaci)n . coordinaci)n entre s: . los
costos b,rocr>ticos se incrementan.
%s por eso 0,e en el Departamento de &istemas la base del trabajo es la com,nicaci)n
interdepartamental= esto es anali4ar los sistemas a reali4ar . la modificaci)n de los .a e<istentes.
!l e<istir la com,nicaci)n entre los departamentos invol,crados se anali4a la sit,aci)n a crear . se
llega a ,n p,nto= anali4ado por los departamentos= . se crea ,n sistema adoc a las necesidades=
tomando en c,enta las caracter:sticas del e0,ipo de c)mp,to donde se reali4ar> el sistema . todo
lo 0,e est> a s, alrededor.
%sto= por ejemplo= evita 0,e el programador de sistemas realice ,n trabajo sin cons,ltar al
interesado . hacer las cosas sin tomar en c,enta al mismo= evita la red,ndancia de trabajo as:
como reali4arlo m,chas veces. Tambi9n evita 0,e el ,s,ario se 0,ede con ,na idea vaga de lo 0,e
recibir> como prod,cto final.
#os ac,erdos a 0,e se llegan= se deben de registrar .a sea en ,na min,ta o en ,n memor>nd,m=
para tener anotado dichos ac,erdos.




%n el >rea de sistemas tenemos varios m9todos de com,nicaci)n:
om,nicaci)n
Merbal. ",ede ser
persona a
persona= a trav9s
de llamadas
telef)nicas= j,ntas
. sesiones de
trabajo.
om,nicaci)n
%scrita. artas=
man,ales= fa<=
doc,mentos .
memor>nd,ms.
om,nicaci)n
electr)nica. &e
hace ,tili4ando el
e0,ipo de
comp,to= las
comp,tadoras
personales= el
correo
electr)nico=
Internet e Intranet.
om,nicaci)n
"ictogr>fica !
trav9s de iconos
en los programas
. sistemas= .
letreros con
s:mbolos.


+.- #idera4go . 'otivaci)n
No se p,ede hablar de ,na empresa e<itosa= sin 0,e al frente de ella ha.a ,n l:der.
#:der.
&er l:der= significa tener la habilidad de conj,ntar las acciones 0,e se ejercen sobre las personas
para lograr de ellas 0,e afloren s,s sentimientos= intereses= aspiraciones= valores= actit,des=
aptit,des . en general todo tipo de reacciones h,manas.
Un l:der debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del
entorno de s, organi4aci)n= .a 0,e el b,en l:der no s)lo inicia el movimiento sino 0,e debe dirigirlo
o c,ando menos orientarlo.
Una organi4aci)n efectiva es a0,ella 0,e logra 0,e todas las personas 0,e forman parte de ella=
cono4can los objetivos 0,e 9sta persig,e as: como lo 0,e no es b,eno para ellaB en esta forma=
p,eden tomar las decisiones m>s adec,adas en el nivel 0,e les corresponde sin necesidad de
rec,rrir a niveles s,periores de dicha organi4aci)n.
"ara ser l:der es necesario saber administrar . ejercer la a,toridad . el poder sobre las dem>s
personas.
Un l:der es a0,el 0,e tiene la capacidad de resolver problemas= satisfacer necesidades . ense?a a
dar significado a la vida teniendo la fac,ltad de convertir a gente ordinaria en gente e<traordinaria.



#os tiempos act,ales llevan a ver al jefe como ,n ig,al= incl,sive a criticarlo . desafiarlo. %n a?os
pasados el jefe contaba con apo.o . respeto . se le ve:a como a ,n s,periorB ahora el jefe debe
contar con la habilidad para manejar sit,aciones . tratar a s,s empleados adec,adamente para
ganarse as: s, obediencia . lealtad= 9ste es ,n m9rito 0,e s)lo p,ede obtener el 0,e es l:der.
%l lidera4go no se est,dia en ning,na ,niversidad= es prod,cto del convencimiento personal de
hacerse l:der= es tener car>cter= visi)n= decisi)n= vol,ntad . confian4a en s: mismo. No basarse en
s,s limitaciones sino en s,s posibilidades= las limitaciones deben 0,edar en el a.er= las
posibilidades en el ma?ana.
"ara ser l:der= se debe pensar siempre en innovar= en desarrollar= en prever= decidir e inspirar
confian4aB vis,ali4ar a pe0,e?o= mediano . largo pla4oB enfrentar los problemas . no depender de
nadie para darles la mejor sol,ci)n en el menor tiempo posible.
&e debe estar disp,esto a aprender a diferenciar entre lo 0,e se 0,iere . lo 0,e se p,ede= entre lo
0,e se necesita . lo 0,e satisface . sobre todo entre los valores personales . los de la
organi4aci)n 0,e 9l dirige para lograr el dominio de s: mismo . obtener la fac,ltad creativa para
crecer en conocimientos . e<periencias.
Dirigir ,sando la palabra e inspirar confian4a= logra 0,e los empleados tomen la iniciativa de
reali4ar s, trabajo con ent,siasmo . dedicaci)n= motiv>ndolos para 0,e e<presen las necesidades
relacionadas con s, trabajo obteniendo as: la f)rm,la para saber c)mo motivarlos.
#a forma m>s sencilla de motivar= es saber 0,e el empleado corresponder> de ac,erdo a s,s
propios interesesB es decir= e<iste ,na relaci)n entre la motivaci)n . las necesidades del empleado.
%sto significa 0,e para lograr 0,e los seg,idores se motiven= se re0,iere 0,e los l:deres hagan
posible la satisfacci)n de s,s necesidades.
#as necesidades m>s com,nes son: %l alimento= vestido= vivienda . ed,caci)n entre otros.
%n s,ma: Un empresario l:der= es a0,el 0,e logra crear l:deres en s, organi4aci)n permiti9ndoles
bajo s, direcci)n enfrentar los problemas cotidianos de la empresa para 0,e= mediante s, sol,ci)n=
se capaciten obteniendo la e<periencia necesaria para aprender . ejec,tar mejor s, trabajo.


'otivaci)n al "ersonal.
#a habilidad es el poder de saber hacer las cosas= mientras 0,e la motivaci)n es 0,erer hacer las
cosas.
%n este orden de ideas= podr:a decirse 0,e la habilidad se obtiene como res,ltado de tener las
sig,ientes aptit,des:
%d,caci)n . formaci)n
onocimiento
%ntrenamiento
%<periencia
Inter9s
Destre4a

%l empleado 0,e tiene estas aptit,des es ,n b,en candidato para 0,e el l:der lo motive . obtenga
de 9l ,n b,en desempe?o en el trabajo al ,sar s,s habilidades en beneficio de la %mpresa.
&e debe tener presente 0,e entre todos los activos de la empresa= los rec,rsos h,manos @el capital
intelect,alA son los 3nicos 0,e se valori4an mientras todos los dem>s se deprecian.
Malori4arlos significa interesarlos= capacitarlos . desarrollarlos para obtener s, lealtad . s, mejor
deseo de 0,erer hacer las cosas.
#a falta de motivaci)n prod,ce ineficiencia . monoton:a en el trabajo= improd,ctividad . mala
calidad en el servicio . como res,ltado de todo esto= ,n alto porcentaje en la rotaci)n de personal.
#a motivaci)n prod,ce ,na reacci)n en cadena 0,e se inicia con el deseo interno de satisfacer
necesidades 0,e dan l,gar a la fijaci)n de metas= 0,e provocan acciones tendientes a s, logro .
por ende= a la satisfacci)n de esas necesidades.
'otivar es ejec,tar acciones tendientes a lograr reacciones= por lo tanto= motivar es ind,cir al
trabajador a act,ar.
%l l:der debe b,scar c,>les son estas acciones llamadas motivadores= 0,e debe ,tili4ar para lograr
0,e s, personal reaccione.
"ara lograr 0,e ,na %mpresa sea prod,ctiva es necesario 0,e el l:der valore 0,e el trabajador es
s, rec,rso m>s importante= . por ello debe trabajar en la constante satisfacci)n de las necesidades
de los mismos.
#a ma.or:a de las necesidades de ,n empleado se satisfacen c,ando 9ste siente 0,e tiene ,n
empleo seg,ro 0,e le permite estabilidad en s, medio . consistencia en s, econom:a familiar.



!ct,almente la moderni4aci)n de todos los sistemas del comercio= han provocado 0,e los
empleados posean ma.ores conocimientos . habilidades 0,e p,eden convertirse en contrib,ciones
significativas al mejoramiento de la calidad . prod,ctividad en el servicioB 0,e deben ser
aprovechados proporcionando ,n ambiente . condiciones adec,adas 0,e motiven al empleado a
,sar s,s habilidades en la optimi4aci)n del desempe?o laboral.

"rincipio de %0,ilibrio.
%n toda estr,ct,ra e<iste la necesidad del e0,ilibrio.
%l principio del e0,ilibrio es com3n a todas las >reas de las ciencias . a toda las f,nciones del
administrador. #as ineficacias de e<tensos tramos de administraci)n se deben e0,ilibrar con las
ineficacias de largas l:neas de com,nicaci)n. #as p9rdidas ocasionadas por el mando m3ltiple se
deben e0,ilibrar con las ganancias provenientes de la pericia . la ,niformidad para delegar la
a,toridad f,ncional en los departamentos de SstaffS . de servicios. #os ahorros de la
especiali4aci)n f,ncional en la departamentali4aci)n se deben e0,ilibrar con las ventajas de
establecer departamentos responsables de ,tilidades= semi independientes por el cond,cto o por
territorio. De n,evo res,lta evidente 0,e la aplicaci)n de la teor:a de la administraci)n depende de
la sit,aci)n espec:fica.

"rincipio de fle<ibilidad.
'ientras m>s medidas se tomen para otorgar ma.or fle<ibilidad a la estr,ct,ra de ,na
organi4aci)n= mejor podr> 9sta c,mplir con s, prop)sito. %n cada estr,ct,ra se deben incorporar
procedimientos . t9cnicas para anticipar . reaccionar ante el cambio. Toda empresa avan4a hacia
s, meta en ,n ambiente cambiante= tanto e<terno como interno. #a empresa 0,e s,fre de
infle<ibilidad= tanto si se trata de resistencia al cambio= procedimientos demasiado complicados o
l:neas departamentales demasiado r:gidas= se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos
de los cambios econ)micos= t9cnicos= biol)gicos= pol:ticos . sociales.


"rincipio de /acilitaci)n del #idera4go.
",esto 0,e la gerencia depende en alto grado de la calidad del lidera4go de 0,ienes se enc,entran
en p,estos gerenciales= es importante 0,e la estr,ct,ra organi4acional contrib,.a a crear ,na
sit,aci)n en la 0,e el administrador p,eda dirigir con ma.or eficacia. %n este sentido= la
organi4aci)n es ,na t9cnica para fomentar el lidera4go. &i la asignaci)n de a,toridad . los arreglos
estr,ct,rales crean ,na sit,aci)n en la 0,e e<ista la tendencia a 0,e los jefes de departamentos
sean considerados como l:deres . en el c,al se les a.,de en s,s tareas de lidera4go la
estr,ct,raci)n organi4acional habr> c,mplido ,na tarea esencial.

"oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo.
#idera4go es ,na palabra . ,n tema en boga. #a ambici)n por desarrollar habilidades de lidera4go
in,nda los niveles ejec,tivos de las organi4aciones en todo el m,ndo. !,tores . conferencistas=
l:deres empresariales= pol:ticos= religiosos . militares son esc,chados con inter9s= como f,ente de
conocimientos para desarrollar esta capacidad 0,e m,chas veces es observada como ,n don.
%ste conocimiento es ,n p,nto de partida necesario para preg,ntarse:

D!prendemos a ser l:deres desde este conocimientoE
D!prendemos a j,gar f3tbol hablando o esc,chando hablar de f3tbolE
D)mo podemos constr,ir n,estro propio lidera4go personalE
D)mo pasar del lidera4go carism>tico al lidera4go de e0,ipoE
Sl:der es el 0,e otros reconocen como tal;
"artimos de los sig,ientes post,lados:

#os l:deres constr,.en narrativas poderosas 0,e dan sentido a s, vida= . a la vida
de otros. Narrativas en las 0,e los seg,idores se reconocen como protagonistas.
%l lidera4go nace en la prof,nda esc,cha de las aspiraciones propias . de otros=
m>s all> de s, e<presi)n en palabras.
%l lidera4go basado en la constr,cci)n de narrativas poderosas genera lidera4go
de e0,ipo= en tanto este es el 0,e mantiene . desarrolla esa narrativa.
#a acci)n de liderar implica desarrollar competencias en:
%l >mbito de la creatividad= de la constr,cci)n de interpretaciones 0,e generen n,evas
oport,nidades para el entorno.
%n el >mbito del leng,aje= de la com,nicaci)n de visiones . narrativas 0,e movili4an a
otros.
%n el >mbito emocional= de la creaci)n de n,evas disposiciones para esc,char=
comprometerse . act,ar en pos de ,na visi)n.
%n el >mbito corporal= del desarrollo de presencia= empat:a= pro<imidad.
S!0,ellos 0,e tienen ,na misi)n claramente definida siempre han liderado a
a0,ellos 0,e no la tienenS


#iderar s,pone confiar en la capacidad de acci)n de los seg,idores= en s,
importancia= en s, rol enri0,ecedor de las propias visiones del l:der.
&)lo es l:der el 0,e hace el trabajo de liderar= de inspirar a s,s seg,idores.
D$,i9n necesito ser para prod,cir lidera4goE
#os l:deres son f,ente de inspiraci)n para otros. D! 0,i9n inspiro .oE
D$,9 inspiraci)n p,ede obtenerse de mi cond,cta . de las ideas 0,e transmitoE
#os l:deres sirven a otros= dan sentido a la vida de otros. D ! 0,i9n sirvo .oE= D$,9
sentido p,eden encontrar otros en mi disc,rso . mi acci)nE
%stilos de #idera4go.
"or s, parte= !braham NosniK emplea la diferenciaci)n de ;ames 'c6regor 5,rns de l:deres
negociadores . transformadores. %l l:der negociador da algo a cambio de algoB s, contacto con el
s,bordinado es ,na transacci)n de rec,rsos de prestigio= estat,s= materiales= de tiempo=
compromiso= etc9tera. %l l:der transformador cambia . es cambiado c,ando entra en contacto con
s,s s,bordinados.
%<iste ,na m,t,a satisfacci)n de necesidades .= como res,ltado de esa interacci)n= ambas partes
salen beneficiadas= transformadas. %l l:der transformador es el 0,e compromete a la gente con la
acci)n= 0,e convierte a seg,idores en l:deres= . 0,e p,ede convertir a l:deres en agentes de
cambio. @LA
'>s adelante afirma:

S%n n,estro medio= de ac,erdo con los est,dios disponibles . mi propia
e<periencia= son m>s a3n los l:deres negociadores 0,e los transformadores.S@GA
Tambi9n se ha mencionado la elevada resistencia a los programas de desarrollo organi4acional en
las instit,ciones me<icanas.
%sto se atrib,.e a 0,e los cambios amena4an dismin,ir el estat,s o el prestigio de los individ,os o
de los gr,pos. ,al0,ier cambio 0,e provo0,e 0,e ,n directivo o ,n gr,po pierda prestigio ser>
resistido. %n ocasiones los cambios p,eden res,ltar en ,na desventaja potencial para ,n individ,o
o gr,po. ",eden amena4arse empleos= red,cir el potencial de promoci)n= cambiar las
oport,nidades de desarrollo profesional= red,cci)n en s,eldos o beneficios= o a,mentar la carga de
trabajo.
@LA NosniK OstrowiaK= !braham= S%mpresarios transformadores . efectividad organi4acional: ap,ntes para el
caso me<icano.S= en ;avier %lg,ea &.= S#a %conom:a 'e<icana . s,s %mpresariosS= Universidad !n>h,ac del
&,r= '9<ico= (GLG= pp. R( JLG.
@GA 5erm3de4 Rold>n= %loisa= SRes,ltados obtenidos en empresas me<icanas con la implantaci)n de
programas de desarrollo organi4acionalS= Tesis para obtener el t:t,lo de #icenciado en !dministraci)n de
%mpresas= Instit,to Tecnol)gico !,t)nomo de '9<ico= IT!'= '9<ico= (GLH.
Uno de los retos m>s importantes 0,e enfrentan las organi4aciones es la administraci)n del
cambio. /rente a las demandas imp,estas por el ambiente din>mico se presenta la necesidad de
reali4ar cambios r>pidos . complejos. "ara poderlos reali4ar es necesaria ,na preparaci)n mental
. emocional. %l cambio de ,na organi4aci)n implica modificar los sistemas organi4acionales=
estr,ct,rales . c,lt,rales para llegar a ,n n,evo nivel de desempe?o o a ,n est>ndar diferente. #a
ma.or:a de los administradores reconocen 0,e si ,na organi4aci)n pretende mantener la
e<celencia debe responder a los cambios ambientales significativos.
"or ejemplo= !lfredo !cle Tomasini arg,menta en s, libro S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total
de alidadS:

S%n ,na empresa moderna J . esto es ,na forma de elevar la calidad de vida J
todos deben pensar . participar democr>tica mente en la sol,ci)n de los
problemas de s, >rea de trabajo. ada 0,i9n en la medida de s, responsabilidad .
nivel jer>r0,ico= pero siempre bajo la idea de trabajo en e0,ipo= lo c,al no s)lo
debe representar la s,ma aritm9tica de la capacidad de cada individ,o 0,e lo
integre= sino 0,e mediante el esf,er4o conj,nto se logre desarrollar ,na sinerg:a
0,e eleve el potencial del gr,po.S @(8A.
%l otro reto importante al lidera4go latinoamericano es el derivado del nacimiento de la %ra de la
Informaci)n. %n esta era= las empresas . el gobierno estar>n apo.ados en los conocimientos .
estar>n formados= en gran medida= por especialistas 0,e dirigen . disciplinan s, propio desempe?o
a trav9s de la retroalimentaci)n organi4ada recibida de colegas . clientes.

#a proliferaci)n de organi4aciones apo.adas en la informaci)n plantea n,evos problemas de
administraci)n= pero entre ellos destaca el desarrollo de recompensas= reconocimiento .
oport,nidades de desarrollo para los especialistas. %n general= las posibilidades de desarrollo en
las empresas tradicionales se han dise?ado para ascender a los profesionistas hasta p,estos
administrativos TIncidentalmente= en general= los especialistas est>n mal capacitados para p,estos
administrativosU.
%sto no ser> posible en las empresas del f,t,ro. &er> necesario crear oport,nidades de mejoras
salariales para los especialistas independientes de las act,ales estr,ct,ras salariales= 0,e est>n
enfocadas principalmente a rem,nerar de ac,erdo a la posici)n en la estr,ct,ra jer>r0,ica. De esta
forma= los especialistas deber>n poder ganar m>s 0,e los mismos administradores 0,e los dirigen.
%sto choca de frente con el act,al sistema jer>r0,ico 0,e prevalece en la ma.or:a de las empresas
latinoamericanas.


@(8A !cle Tomasini= !lfredo= S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total de alidad. Un aso Real 1echo en
'9<ico.S= %ditorial 6rijalbo= '9<ico= (GG8= pp. *G J +8.

CONCLUSIONES
%s ,n hecho 0,e ,n Departamento de &istemas es ,n departamento de servicios= 0,e s,s clientes
son los propios empleados . >reas de la empresa= . 0,e son ellos los 0,e oc,pan de s,s servicios=
los c,ales= son tan importantes como los 0,e se le ofrecen a los clientes e<ternosB por0,e a,n0,e
err)neamente se crea 0,e ,n departamento de servicios solo ocasiona gastos . no genera
ingresos= estos 3ltimos est>n impl:citos en los ahorros 0,e prom,eve . 0,e logra a trav9s de ,n
adec,ado manejo de la informaci)n.
D ",eden los sistemas de informaci)n aplanar las instit,ciones al red,cir el n3mero de s,s
nivelesE. D"ermitir>n los sistemas de informaci)n 0,e las instit,ciones operen con menos gerentes
. empleadosE. D",eden los sistemas de informaci)n dismin,ir la cantidad de trabajo con
doc,mentosE. D",eden ser empleados para hacer la Sreingenier:aS de las instit,ciones de manera
0,e se hagan m>s chicas= eficientes . 0,e ata0,en a fondoE. D",eden las instit,ciones emplear
tecnolog:a de informaci)n para descentrali4ar el poder hasta los trabajadores de los niveles bajos
.= por lo tanto= liberar los talentos creativos de millones de trabajadoresE
%stas se enc,entran entre las preg,ntas m>s importantes de car>cter administrativo. #as
c,estiones 0,e hacen s,rgir los sistemas de informaci)n contempor>neos @eficiencia= creatividad=
b,rocracia= empleo= calidad de la vida de trabajoA son c,estiones de largo alcance en la sociedad
ind,strial . son anteriores a las comp,tadoras. #os avances en los sistemas de informaci)n han
incrementado el inter9s por estas c,estiones= por0,e m,chos conocidos escritores sobre el tema
de negocios afirman 0,e la tecnolog:a de los sistemas de informaci)n= p,eden transformar
radicalmente a las instit,ciones en m>0,inas pe0,e?as . ligeras. Nadie p,ede negar 0,e los
sistemas de informaci)n han contrib,ido a la eficiencia . eficacia organi4acional.
#a innovaci)n en la instit,ci)n es dif:cil . compleja de alcan4ar. Implica m>s 0,e s)lo la compra de
tecnolog:a. on el objeto de obtener los beneficios de la tecnolog:a= las innovaciones deben ser
empleadas . administradas adec,adamente. %sto= a s, ve4= re0,iere de cambios en los valores=
normas . lineamientos de los gr,pos de inter9s dentro de la instit,ci)n.
#a f,nci)n de los l:deres es sacar ventaja de las circ,nstancias para solidificar s,
"oder . el de la empresa misma. #os l:deres deben ,sar las oport,nidades e<ternas para manejar
el conflicto interno en ,na instit,ci)n a s, favor . hacia el desarrollo e<itoso de ella= . de s,s
propias agendas.

APENDICE A

BIBLIOGRAFIA
lemons= %ric K. S%val,ation of &trategic Investments in Information Technolog..S Communications
o the !' @;an,ar. (GG(A.
Fennet . #a,don= ;ane ". #a,don. S!dministraci)n de los &istemas de Informaci)n.S !rentice
"all. Tercera edici)n @(GGQA.
harles P.#. 1ill= 6areth R. ;ones. S!dministraci)n %strat9gica.S
Mc#ra$ "ill. Tercera %dici)n @&eptiembre de (GGRA.
Departamento de &istemas. S'an,al Del Departamento.S
&. 6hoshal and .!. 5arlet. S'ats,shita %lectrical Ind,strial in (GLRS. "arvard %usiness school
case &99'1((. (GGL.
alidad en el &ervicio al liente. SDiplomado en !dministraci)n en el &ervicio al lienteS. Modulo
VII. (GGG.
Re.es "once= !g,st:n. S!dministraci)n de personalS. )imusa. "rimera edici)n= (GRG.
!. &orge and '. Parner. S'anpower Training= 'an,fact,ring Organi4ation= and PorK "lace
Relations in 6reat 5ritain and Pest 6erman.S. *ritish +ournal o industrial relations. (GL8.
'.#. Derto,4os= R.F. #ester= R.'. &olow. S'ade in !merica.S MI, !ress. (GLG.
;. 1oerr. SThe "la.off from TeamworK.S *usiness -ee. ;,l. (GLG.

NosniK OstrowiaK= !braham. S%mpresarios transformadores . efectividad
organi4acional: ap,ntes para el caso me<icano./0 en 1avier El2uea S.0 /. )a
Econom3a Me4icana 5 sus Empresarios/0 6niversidad An7huac del Sur0 M84ico0
1989.
5erm3de4 Rold>n= %loisa= SRes,ltados obtenidos en empresas me<icanas con la
implantaci)n de programas de desarrollo organi4acional.S. ,esis para o%tener el
t3tulo de )icenciado en Administracin de Empresas0 Instituto ,ecnol2ico
Autnomo de M84ico0 I,AM0 M84ico0 1989.
!cle Tomasini= !lfredo= S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total de alidad. Un
aso Real 1echo en '9<ico.S. Editorial #ri+al%o0 M84ico0 199:.
/ernando !rias 6alicia. S!dministraci)n de Rec,rsos 1,manos.S. Editorial ,rillas M84ico 1979.
Informaci)n tomada de Internet. Universidad de Ingenieros de 'adrid. Actuali;aciones desde 1999.
Idelberto hiavena. SIntrod,cci)n a la Teor:a 6eneral de la !dministraci)n.S.

Trabajo reali4ado por:
/ig,eroa Rangel ;,an ;ose
6,stavo 5onifa4
gbonifa4Vcaliente.com.m<