Diana Torres Angela Rodrguez John Piracun

1.1.7 DELEGACIN
NDICE
Qu es la delegacin
El proceso de delegacin
Facores de coningencia en la delegacin
!"s#culos para la delegacin e$eci%a
&uperacin de los o"s#culos
Auoridad conra poder
Fuenes de poder.
Diana Torres Angela Rodrguez John Piracun
' Q(E E& DELEGACIN)
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer
todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
*+!CE&! DE DELEGACIN
osiblemente es el captulo de m!s importancia en el desarrollo de la organizacin
como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser!
posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son"
Asignacin de de"eres
Delegacin de auoridad
Asignacin de responsa"ilidad
Creacin de con$ian,a
- Asignacin de de"eres.
#l responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que
ser!n asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladar!n a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
- Delegacin de auoridad.
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes asignados $ por lo tanto no se podr!n cumplir
los fines concretos de la organizacin como un todo.
Diana Torres Angela Rodrguez John Piracun
- Asignacin de responsa"ilidad.
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompa%ados de &obligaciones&
$ &metas concretas&. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin $ de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad
&final&. La responsabilidad final siempre ser! del 'ando que tiene a su cargo al
subalterno en el cual deleg. or lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos
exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a
nosotros. #ste punto es de primordial importancia $ no debe ser olvidado en
ning(n caso & Somos responsables de la delegacin de responsabilidad $ de los
resultados de esa delegacin ante nuestros superiores.&
- Creacin de con$ian,a.
#s inconsistente dar a una persona autoridad $ responsabilidad $ no completar el
proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
)ebemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad $ responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado $ tiene que desempe%ar su trabajo de la forma m!s relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr! las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el
proceso de realizacin.
FAC/!+E& DE C!N/INGENCIA EN LA DELEGACIN
*randes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas"
+ ,uanta autoridad debo delegar-
+ )ebo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor n(mero de
deberes-
+ .u/ factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser
delegada-
reguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos"
- /a0a1o de la organi,acin.
Diana Torres Angela Rodrguez John Piracun
#l tama%o de la organizacin ser! el punto principal de an!lisis, a ma$or
organizacin ma$or es el n(mero de decisiones que deben tomarse $ por lo tanto
ma$or cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tama%o solo pueden obtener informacin
limitada $ generalizada, $a que son dependientes de los responsables de cada
uno de los departamentos bajo su direccin.
- I0porancia del de"er o decisin.
#ste par!metro se puede expresar en t/rminos de costo e impacto sobre el
presente $ futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la
organizacin $ estas ser!n las pautas de poder de cada uno de los responsables
de los diversos departamentos.
- Co0ple2idad de la area.
La complejidad de la tarea a ser delegada, ser! la que establezca la condiciones
de la delegacin. 0 medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario
un ma$or conocimiento $ especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas
ser!n delegadas en expertos.
- Culura !rgani,acional.
La cultura organizacional est! apo$ada en la propia cultura de los mandos $
subordinados. Si la *erencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que ser! delegada tendr! grandes reservas. #l
resultado de una gestin de ese tipo ser! limitativa $ por lo tanto poco efectiva.
- Cualidades de los su"ordinados.
Las cualidades de los subordinados son la (ltima consideracin de contingencia.
La )elegacin requiere subordinados con las t/cnicas, habilidades e informacin
para aceptar la autoridad $ actuar en forma consecuente. Si se carece de estas
habilidades e informacin, el 'ando superior no podr! delegar autoridad $ por lo
tanto no podr! exigir responsabilidad.
- Conclusiones.
#s preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva" un
mando dispuesto a delegar $ un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad $
responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegacin ser! nefasta para el futuro de la organizacin.
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!3&/4C(L!& *A+A LA DELEGACIN EFEC/I5A
#n la pr!ctica, la delegacin es una de las tareas m!s complejas que existe.
'uchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin
lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no est/n debidamente
concienciados $ preparados para asumir la parte de responsabilidad que les
corresponde. Los mandos en algunos casos no est!n dispuestos a delegar por
temor a los errores que puedan cometer los subordinados. 1tro de los temores de
los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos $
experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas $ por lo tanto
obtengan un poder que &pondra& en peligro la &silla& del mando.
1tra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin
conlleva la &abdicacin& $ no existe nada m!s lejos de la realidad. La delegacin
no es abdicar la propia responsabilidad. 2o delegar es una gravsima
responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben
establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin
sobre el desempe%o de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el
mando tendra mu$ buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.
!3&/4C(L!& *!+ *A+/E DE L!& &(3!+DINAD!&
,ierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. #n algunos casos
ese temor es totalmente fundado. ,arecen de la informacin precisa $ de los
recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
#n la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que
son portadoras las responsabilidades. 1tro de los puntos de an!lisis es la carencia
de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos
para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de
fallar.
&(*E+ACIN DE L!& !3&/4C(L!&
0lgunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superacin de
obst!culos"
- Culura !rgani,acional *osii%a.6 #s preciso que por las m!xima autoridades
de la organizacin se fomente una cultura que apo$e la confianza $ la aceptacin
de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su
desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que
cometer!n sus subordinados, mu$ al contrario deben de permitir que la ense%anza
llegue a trav/s de los errores. 0s mismo los subordinados se sentir!n m!s
deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har! mas
vulnerables $ medidas punitivas.
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- Claridad de la Co0unicacin.6 #l subordinado que asume una responsabilidad
necesita conocer la misma en todos sus puntos. ,uando se asignan deberes, ha$
que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de
autoridad delegada $ la responsabilidad exigida. Los mandos informar!n en todos
los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida $
responsabilidad exigida. #sta forma de actuacin facilitar! que el resultado sea
una delegacin exitosa.
- Igualdad de auoridad 7 la responsa"ilidad.6 La delegacin efectiva debe de
definir perfectamente la autoridad $ responsabilidad exigida. Si la autoridad
excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen
con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad
excede a la autoridad, ser! materialmente imposible poder llevar adelante el
compromiso. #l punto ideal es" autoridad $ responsabilidad en proporcin de
igualdad.
- +eco0pensar la acepacin de responsa"ilidad.6 La aceptacin de la
autoridad $ la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene
una compensacin lgica. #sta compensacin debe reflejarse claramente $ no
solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de ma$or atractivo, el
elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo $ por lo tanto son
deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompa%ar al
reconocimiento afectivo.
- Esa"lecer conroles adecuados.6 Los controles fortalecen debidamente el
cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg
autoridad. #stos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los
componentes de la organizacin $ saber que son el barmetro por el cual se
medir!n sus resultados. 0dem!s estos controles servir!n para la retroalimentacin
al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.
A(/!+IDAD C!N/+A *!DE+
,onocemos la definicin de autoridad $ vamos a transcribir la de poder" &)ominio,
imperio, facultad $ jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa.
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0cto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar
su$o $ represent!ndole pueda ejecutar una cosa.&
La autoridad es un derecho cu$a legitimidad se basa en la posicin de la figura de
autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempe%ado. #l
poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar
decisiones. or lo tanto" & La autoridad es parte del concepto ampliado del poder3
esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo
que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer
influencia.&
#jemplo" La secretaria privada de un 'inistro, tiene poder para facilitar o dificultar
el acceso al mismo. ero no tiene autoridad para imponer su criterio.
F(EN/E& DE *!DE+
)iversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes t/rminos"
- *oder coercii%o.6
Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran
resultar si uno desobedece o no est! de acuerdo. #l poder coercitivo descansa en
la amenaza, en las sanciones, la frustracin $ el control.
#l mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. #l mando tiene
la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean
desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades $ algunas otras no
indicadas son acciones coercitivas. 2o solo el mando tiene a su alcance el poder
coercitivo, tambi/n el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener
conocimiento de alguna accin u omisin del mando $ se vale de ese
conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
- *oder de reco0pensa.6 #s el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo,
$a que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso3 por
lo tanto, qui/n puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr!
poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.
#n la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes" dinero8
e%aluaciones $a%ora"les8 asignaciones a oros ra"a2os8 ca0"ios a oras
secciones8 ec.8
Son as mismo recompensas" la a0isad 7 el apo7o para la superacin.
- *oder leg9i0o.6 4epresenta el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad inclu$en la
posibilidad de los poderes de coercin $ recompensa, pero el poder legtimo en
mucho m!s amplio que el poder de coercin $ recompensa. #l poder legtimo
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inclu$e la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento $
benepl!cito de todos los responsables de dar ese poder.
- *oder de e:pero.6 #l conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad
$ el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con
poder de experto.
- *oder re$erene.6 #l poder referente surge de la admiracin de otro $ del deseo
de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina
&carism!tica&. Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o
actitudes, /l posee poder referente sobre ti. 5nvestigaciones de mercado muestran
como 6ob 7ope, 8ac9eline Smith, 8ohn 7ouseman, ,arolina 7errera, 8ulius
#rving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una
gran variedad de productos. ,on una poco de pr!ctica, cualquiera de nosotros
podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero
no somos un modelo a imitar $ por lo tanto el p(blico no se identifica con nosotros.
#n una organizacin, el individuo carism!tico puede influenciar a otras personas,
$a sean estas sus superiores, iguales o subordinados.