WI SCHLAGWORT

Gamication
Gestaltung IT-basierter Zusatzdienstleistungen
zur Motivationsuntersttzung und Verhaltensnderung
DOI 10.1007/s11576-013-0368-0
Die Autoren
Dr. Ivo Blohm()
Institut fr Wirtschaftsinformatik
Universitt St. Gallen
Mller-Friedberg-Str. 8
9000 St. Gallen
Schweiz
ivo.blohm@unisg.ch
Prof. Dr. Jan Marco Leimeister
Lehrstuhl fr Wirtschaftsinformatik
Forschungszentrum IT-Gestaltung
(ITeG)
Universitt Kassel
Nora-Platiel-Strae 4
34127 Kassel
Deutschland
leimeister@uni-kassel.de
und
Institut fr Wirtschaftsinformatik
Universitt St. Gallen
Mller-Friedberg-Str. 8
9000 St. Gallen
Schweiz
janmarco.leimeister@unisg.ch
Eingegangen: 2013-04-15
Angenommen: 2013-05-13
Angenommen nach einer berarbei-
tung durch Prof. Dr. Sinz.
Online publiziert: 2013-06-14
This article is also available in English
via http://www.springerlink.com and
http://www.bise-journal.org: Blohm I,
Leimeister JM (2013) Gamication.
Design of IT-Based Enhancing Serv-
ices for Motivational Support and
Behavioral Change. Bus Inf Syst Eng.
doi: 10.1007/s12599-013-0273-5.
Springer Fachmedien Wiesbaden
2013
1 Gamication als Anreizkonzept
NikeFuel ist der Treibstoff der Nike+-
Community.
1
Ein Treibstoff, mit dem
zwei Millionen Nutzer ber 55 Mrd.
Kalorien verbrannten und der sich mit
jedem gelaufenen Kilometer vermehrt.
Sportliche Leistungen der Nike+-Nutzer
werden dafr mittels Sensoren in Nike-
Sportschuhen und eines Apple iPod bzw.
eines iPhone vermessen, dokumentiert
und in NikeFuel umgerechnet. Dadurch
knnen Nutzer ihre Fortschritte visuali-
sieren, ihre Leistungen mit anderen ver-
gleichen und verschiedene Statuslevel er-
reichen, die ihre Leistungsfhigkeit wi-
derspiegeln. Fr das Erreichen von be-
stimmten Meilensteinen (z. B. 100 KM)
werden Abzeichen (sog. Badges) verge-
ben, die, wie erfolgreiche Aktivitten, in
sozialen Netzwerken geteilt und einem
virtuellem Trophenschrank ausgestellt
werden knnen.
Durch diese Mechanismen hat Nike
Ausdauersport mittels IT in eine Art
Spiel verwandelt. Dieser Ansatz
stammt aus dem Bereich des Spiele-
Designs und wird als Gamication be-
zeichnet die Anreicherung von Produk-
ten, Dienstleistungen und Informations-
systemen mit Spiel-Design-Elementen,
um die Motivation, die Produktivitt
und die Verhaltensweisen von Nutzern
positiv zu beeinussen (Deterding et al.
2011, S. 1012; Huotari und Hamari
2012, S. 1920). ImKonsumentenbereich
nden sich bereits zahlreiche Erfolgsbei-
spiele. Zusammen mit der Schwedischen
Gesellschaft fr Verkehrssicherheit ver-
anstaltete Volkswagen 2011 die Speed Ca-
mera Lottery.
2
Eine Lotterie, bei der Au-
tofahrer automatisch teilnahmen, wenn
sie sich bei einer Geschwindigkeitskon-
trolle an das Tempolimit hielten. Finan-
ziert wurden die Preise von den Bu-
geldern der Temposnder. Carwings
3
ist
eine Smartphone-App fr Nissans Elek-
trofahrzeug Leaf, mit der Fahrzeughalter
zu einem kologischen Fahrstil moti-
viert werden sollen, um die begrenzte
Reichweite des Elektrofahrzeugs zu stei-
gern. BahnScout
4
motiviert Fahrgste
der S-Bahn Mnchen, Schden an Bahn-
hfen zu melden. Telefonica MoviPill
5
vergibt Abzeichen fr die korrekte Ein-
nahme von Medikamenten. Aber auch
fr den innerbetrieblichen Einsatz ent-
wickeln sich zunehmend erfolgreiche
Angebote. So bietet z. B. Level Eleven
6
Gamication-Plug-ins zur Steuerung von
Vertriebsmitarbeitern in Salesforce.com.
Bei all diesen Anstzen handelt es sich
nicht um Spiele im eigentlichen Sinne.
Vielmehr bedienen sich diese Konzep-
te der Mglichkeiten von IT zur Ent-
wicklung von Anreizkonzepten, die Nut-
zer durch Stimulation emotionaler Be-
drfnisse, wie z. B. das Streben nach Er-
folg und sozialer Interaktion, zur kon-
tinuierlichen Nutzung ihrer Produkte,
Dienstleistungen und Informationssyste-
me bewegen sollen. Laut Gartner (2012,
S. 4) handelt es sich bei Gamication
um einen Trend, der fr CIOs und IT-
Architekten bereits in naher Zukunft eine
zentrale Rolle spielen wird. Bereits 2015
sollen 40 % der weltweit 1000 grten
Unternehmen Gamication als Ansatz
zur Transformation ihrer Geschftspro-
zesse einsetzen.
2 Gamication imKontext
bisheriger Forschung
Gamication ist eine Persuasive Techno-
logy, mit der das Verhalten von Nutzern
1
http://nikeplus.nike.com/plus/.
2
http://www.thefuntheory.com/.
3
http://www.nissanusa.com/innovations/carwings.article.html.
4
http://www.bahnscout.de
5
http://www.tid.es/es/Research/Paginas/TIDProjectProle.aspx?Project=MoviPill.
6
http://leveleleven.com/
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4|2013 275
WI SCHLAGWORT
Abb. 1 Gamication als Gestaltungsansatz
Tab. 1
Spiel-Design-Elemente und
Motive
Spiel-Design-Elemente Motive
Spiel-Mechanik Spiel-Dynamik
Dokumentation von Verhaltensweisen Exploration Wissbegierde
Punktesysteme, Badges, Trophen Sammeln Leistung
Ranglisten Wettbewerb Soziale Anerkennung
Rnge, Levels, Reputationspunkte Statuserwerb
Gruppenaufgaben Zusammenarbeit Sozialer Austausch
Zeitdruck, Aufgaben, Missionen Herausforderung Kognitive Stimulation
Avatare, virtuelle Welten, virtueller Handel Entwickeln/Organisieren Selbstbestimmung
ber das Aktivieren einzelner Nutzungs-
motive durch Spiel-Design-Elemente be-
einusst werden soll (Petkov et al. 2011,
S. 2). Bei diesem Ansatz handelt es sich
daher nicht um die Gestaltung von Spie-
len, die regelbasierte Systeme zur Lsung
knstlicher Konikte mit einem eindeu-
tigen Ergebnis darstellen (Deterding et al.
2011, S. 11; McGonigal 2011, S. 21). Ga-
mication ist daher von Konzepten, wie
z. B. Serious Games oder Games with
a Purpose, abzugrenzen. Serious Games
umfassen Spiele, die mit einem spezi-
schen Lernziel verknpft sind (Simes
et al. 2013 S. 345346). So ist z. B. IBM
Innov8 2.0
7
ein Spiel, das den Nutzen
von Business Process Management n-
her bringen soll. Games with a purpose
beschreiben einen Ansatz, bei dem Pro-
bleme, die nicht befriedigend von Infor-
mationssystemen gelst werden knnen,
so aufbereitet werden, dass sie in Spielen
von menschlichen Individuen bearbeitet
werden knnen (von Ahn 2006, S. 96).
ARTigo
8
ist hier ein von der LMU Mn-
chen entwickeltes Spiel, bei dem zwei
Teilnehmer gegeneinander antreten, um
einzelne Bilder aus dem digitalen Ar-
chiv des Instituts fr Kunstgeschichte mit
mehr Schlagwrtern als der Mitspieler zu
beschreiben.
Im Gegensatz dazu umfasst Gami-
cation die Gestaltung spielizierter
Leistungsbndel (Leimeister 2012). Die-
se Leistungsbndel bestehen aus einer
Kernleistung (z. B. ein Produkt, eine
Dienstleistung oder ein Informations-
system) sowie einer IT-basierten, spie-
lizierten Zusatzdienstleistung (Huota-
ri und Hamari 2012, S. 1920). Zur
Gestaltung dieser Zusatzdienstleistun-
gen mssen Kernleistungsanbieter, z. B.
durch Analyse des historischen Nut-
zungsverhaltens, konkrete Nutzungszie-
le fr die Kernleistung ableiten. Sol-
che Nutzungsziele werden anschlieend
in Spiel-Design-Elemente berfhrt, auf
deren Basis IT-basierte, spielizierte Zu-
satzdienstleistungen geschaffen werden.
Diese Zusatzdienstleistungen sollen bei
Nutzern der Kernleistung einzelne Nut-
zungsmotive hinsichtlich der Kernleis-
tung durch eine spiel-hnliche Nutzungs-
erfahrung aktivieren (Huotari und Ha-
mari 2012, S. 1920) und untersttzen
somit den Konsum der Kernleistung. Zu-
dem bedingt die Leistungsbndelung ei-
ne Anpassung der Kernleistung an die
Zusatzdienstleistung. Diese Zusammen-
hnge werden in Abb. 1 veranschaulicht.
Nutzungsziele: Die Nutzung von Pro-
dukten, Dienstleistungen und Infor-
mationssystemen hngt generell von
den Motiven einer Person ab (Ryan
und Deci 2000, S. 5455). Die Kernidee
von Gamication ist daher, bestimm-
te Verhaltensweisen durch das geziel-
te Aktivieren einzelner Nutzungsmoti-
ve hervorzurufen. Durch das gezielte
Eingreifen in die Verhaltensmuster von
Nutzern sollen diese damit hinsichtlich
a priori denierter Ziele eines Kern-
leistungsanbieters beeinusst werden.
In diesen Zusammenhang berfhrt
Gamication die Ziele eines Kernleis-
tungsanbieters in ein zu den einzel-
nen Motiven der Nutzer kompatibles
Zielsystem.
Spiel-Design-Elemente: Spiel-Design-
Elemente umfassen Spiel-Mechaniken
und Spiel-Dynamiken (Deterding
et al. 2011, S. 1112; Zichermann
und Cunningham 2011, S. 3536).
Spiel-Mechaniken umfassen verschie-
dene Bausteine zur Gamication einer
Kernleistung, wie z. B. Punktesysteme
oder Badges. Spiel-Dynamiken hin-
gegen beschreiben die Auswirkung
dieser Mechaniken auf die subjekti-
ve Nutzungserfahrung eines Nutzers
(Huotari und Hamari 2012, S. 19)
und korrespondieren mit spezischen
Nutzungsmotiven. So induzieren Me-
chaniken wie Ranglisten zwangslu-
g eine Wettbewerbsdynamik, welche
die Aktivitten eines Nutzers ins Ver-
hltnis zu anderen setzt und so ein
Streben nach sozialer Anerkennung
befriedigen soll (Petkov et al. 2011,
S. 35). Tabelle 1 gibt einen berblick
ber die wichtigsten Spiel-Design-
Elemente, wobei einzelne Mechaniken
je nach Ausgestaltung unterschiedli-
che Dynamiken entfachen knnen, die
mit jeweils unterschiedlichen Motiven
korrespondieren.
7
http://www-01.ibm.com/software/solutions/soa/innov8/index.html
8
http://www.artigo.org.
276 WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4|2013
WI SCHLAGWORT
Spielizierte Leistungsbndel: Vie-
le Spiele-Mechaniken sind per se
nicht neu. Abzeichen haben z. B. ei-
ne lange militrische Tradition (Zi-
chermann und Cunningham 2011,
S. 56). Auch werden Loyalittspro-
gramme seit Jahrzehnten im Mar-
keting eingesetzt. So bedienen sich
heutige Vielieger-Programme unter-
schiedlicher Spiel-Mechaniken, wie
z. B. Punktesysteme (z. B. Flugmeilen)
oder Statuslevels (z. B. Vieliegersta-
tus). Neu ist die Verdichtung solcher
Spiel-Design-Elemente zu umfangrei-
chen, IT-basierten und zunehmend
auch ubiquitren Zusatzdienstleistun-
gen. Diese bieten nicht nur einen ei-
genstndigen Nutzen, sondern fhren
auch zu einer neuen kognitiven, emo-
tionalen und sozialen Nutzungserfah-
rung der eigentlichen Kernleistung
(Lee und Hammer 2011, S. 34). Im
Gegensatz zu Vieliegerprogrammen
stiftet z. B. Nike+fr Nutzer nicht nur
einen eigenstndigen Nutzen (Trai-
ningsuntersttzung), sondern schafft
durch Bndelung mit der Kernleistung
Nike-Sportschuhe einen vollstndig
neuen Nutzungskontext fr diese.
3 Potenziale und
Anwendungsbereiche von
Gamication
Das Potenzial von Gamication basiert
auf einer umfassenden Motivationsun-
tersttzung und dem Vermitteln von
Flow-Erlebnissen. Ryan und Deci (2000,
S. 5665) unterscheiden zwischen intrin-
sischer und extrinsischer Motivation. In-
trinsische Motivation erwchst direkt aus
einer Aufgabe, whrend extrinsische Mo-
tivation immer auf ein externes Ziel, wie
z. B. nanzielle Entlohnung, gerichtet ist.
Traditionelle Anreizmechanismen basie-
ren in der Regel auf einer Erhhung ex-
trinsischer Motivation, wie z. B. auf dem
Setzen nanzieller Anreize. Solche An-
reize haben hug nur einen kurzfristi-
gen Einuss, der durch Gewhnungsef-
fekte schnell abnimmt (McGonigal 2011,
S. 4548). IT-basierte, spielizierte Zu-
satzdienstleistungen ermglichen jedoch
eine Erhhung der intrinsischen Nut-
zungsmotivation bzgl. einer Kernleistung
(McGonigal 2011, S. 52115):
Steigern von Zufriedenheit: Die kon-
tinuierliche Dokumentation des eige-
nen Verhaltens visualisiert gemachte
Fortschritte, ermglicht das Ableiten
erreichbarer, persnlicher Ziele und
erlaubt unmittelbares Feedback, so-
dass Gefhle hoher Leistungsfhigkeit
entstehen.
Vermitteln von Optimismus: Gami-
cation vermittelt Nutzern Selbstbe-
stimmtheit und das Erleben von Er-
folgserlebnissen bzw. die Hoffnung,
Erfolge aus eigenem Antrieb erzielen
zu knnen.
Ermglichen sozialer Interaktion: Das
mit Gamication verbundene Ein-
treten in eine soziale Gemeinschaft,
ermglicht mit dieser in Austausch
und/oder Wettbewerb zu treten.
Vermitteln von Bedeutung: Gamica-
tion vermittelt Nutzern oftmals die
Teilhabe an der Lsung bergeordne-
ter Probleme, die ber die eigenen
Mglichkeiten hinausgehen.
Diese Mechanismen ermglichen das
Erleben von Kontrolle, Autonomie und
Spa, zentrale Voraussetzung fr Flow-
Erlebnisse, die eine freiwillige Nutzung
spielizierter Leistungsbndel verstr-
ken und die Leistungsbereitschaft und
-fhigkeit von Individuen vergrern
(McGonigal 2011, S. 3538). Durch das
Setzen extrinsischer Anreize, knnen in-
trinsische Motive und Flow-Erlebnisse
aber auch gezielt aktiviert werden (Ry-
an und Deci 2000, S. 6365). So erfllen
z. B. Badges nicht nur ein intrinsisches
Sammelbedrfnis, sondern auch ein ex-
trinsisch motiviertes Streben nach Aner-
kennung. Dadurch lassen sich durchdrin-
gende Anreizmechanismen gestalten, die
weit ber nanzielle Anreize hinausge-
hen. Gamication besitzt daher ein hohes
Potenzial, Verhaltensweisen zu verndern
sowie dabei auftretende Lernprozesse ef-
fektiv zu untersttzen:
nderung von Verhaltensweisen: Ga-
mication ermglicht, Verhaltensn-
derungen mit einer positiven emo-
tionalen Rckmeldung zu verbinden.
Dadurch kann nicht nur die Einfh-
rung neuer Verhaltensweisen unter-
sttzt, sondern auch habitualisiertes
Verhalten verndert werden. Dieses ist
in der Regel unbewusst und automati-
siert, sodass traditionelle Anreize hu-
g ins Leere laufen. Durch das Vermit-
teln positiver Emotionen kann Gami-
cation bestehende Verhaltensweisen
aufbrechen, mit neuen berschreiben
und durch Setzen neuer Stimuli ver-
festigen (Ortiz de Guinea und Markus
2009, S. 438441).
Untersttzung von Lernprozessen: Ga-
mication zerteilt Aufgaben in eine
Vielzahl von Teilaufgaben und Meilen-
steine. Diese werden dann von Teilneh-
mern solange nach dem Prinzip Ver-
such und Irrtum wiederholt, bis die
zu bewltigende Problemstellung er-
folgreich gelst werden konnte und ein
bestimmtes Fhigkeitsniveau erreicht
wurde (McGonigal 2011 S. 127132).
Durch die Gestaltung in der Schwie-
rigkeit ansteigender Aufgaben knnen
dabei kognitive Strukturen zur Ver-
festigung der Lerninhalte gezielt auf-
gebaut werden (Simes et al. 2013,
S. 348).
Gamication ermglicht die Unter-
sttzung und Transformation betrieb-
licher Wertschpfungsprozesse. Derzeit
ndet es im Marketing die strkste Ver-
breitung, um z. B. Kundenbindung und
Image zu verbessern. Der derzeitige Ein-
satz in Innovations- (z. B. Smart Design
Contest
9
), Vertriebs- (z. B. LevelEleven),
After-Sales- (z. B. freshdesk
10
) oder Fh-
rungsprozessen (z. B. Work Simple
11
),
veranschaulicht die Anwendbarkeit des
Ansatzes entlang der Wertschpfungsket-
te. Die Untersttzung von Lernprozes-
sen ist ein zweiter Haupteinsatzbereich
(vgl. Simes et al. 2013). Microsoft mo-
tiviert Ofce-Nutzer mittels Ribbon He-
ro
12
durch Punkte und Belohnungen,
die whrend der Benutzung der Ofce-
Programme erworben werden knnen,
zur Erlernung neuer Funktionen. Deloit-
te konnte durch Gamication die Betei-
ligung an seiner Leadership Academy
13
bedeutend steigern. Ein weiterer Anwen-
dungsbereich umfasst den Bereich Ge-
meinwohl (Haller et al. 2011, S. 106).
9
http://www.smart-design-contest.com/matching-game.
10
http://freshdesk.com/gamication-of-support-help-desk/.
11
http://getworksimple.com/.
12
http://www.ribbonhero.com/.
13
http://www.deloitte.la/welcome/.
14
http://healthmonth.com/.
15
http://www.google.com/powermeter/about/.
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4|2013 277
WI SCHLAGWORT
Darunter fallen z. B. Anwendungen zur
Frderung des persnlichen Wohlerge-
hens (z. B. HealthMonth
14
) oder des Um-
weltschutzes (z. B. Google PowerMeter
15
).
Viele Unternehmen bedienen sich aber
auch einer solchen Ausrichtung, um ih-
re eigenen Gamication-Anstze mit ei-
ner bergeordneten Bedeutung (sog. Epic
Meaning) aufzuladen.
4 Bedeutung fr die
Wirtschaftsinformatik
und Konsequenzen
fr die Forschung
Aus der Konsumentenwelt kommen-
de Anstze wie Gamication bedingen
Vernderungsprozesse, die Unternehmen
vor groe Herausforderungen stellen
(Weis und Leimeister 2012, S. 354).
Diese werden im Folgenden auf Basis
des Business-Engineering-Ansatzes skiz-
ziert (sterle und Winter 2003). Auf der
Geschftsstrategieebene bedrfen spieli-
zierte Leistungsbndel oftmals neuer
Geschftsmodelle und Wertschpfungs-
netzwerke. Hier ist jedoch noch unklar,
wie diese im Detail ausgestaltet wer-
den mssen. Gamication impliziert die
Transformation bestehender bzw. die Ge-
staltung neuer Geschftsprozesse, um z. B.
Kunden bzw. Endnutzer in Leistungser-
stellungsprozesse einzubinden oder die
Produktivitt von Mitarbeitern zu stei-
gern. Zentrale Fragen sind hier z. B.
fr welche Art von Aufgaben sowie in
welchen Kontexten Gamication sinn-
voll ist. So wre es denkbar, dass Ga-
mication unter bestimmten Umstn-
den von der Kernleistung ablenkt und
zu Produktivittseinbuen fhren knn-
te. Auch die Frage des richtigen Aus-
maes an Gamication ist noch offen.
Auf Ebene der Informationssysteme um-
fasst Gamication Gestaltung und Be-
trieb spielizierter Leistungsbndel zur
Umsetzung transformierter bzw. neu ge-
stalteter Geschftsprozesse. Dies umfasst
nicht nur IT-basierte, spielizierte Zu-
satzdienstleistungen, sondern auch glei-
chermaen ein Anpassen der Kernleis-
tung, sodass eine Bndelung von Kern-
und Zusatzdienstleistung mglich wird.
So wurde z. B. Nike+ erst durch eine In-
tegration von Beschleunigungssensoren
in Nike-Sportschuhe ermglicht. Gami-
cation geht zudem oftmals mit Spei-
cherung und Verarbeitung personenbe-
zogener, kontextsensitiver und potenzi-
ell auch sensibler Daten einher. Dies ist
insb. in innerbetrieblichen Kontexten ei-
ne Herausforderung, wo Gamication zu
glsernen Mitarbeitern fhren knn-
te oder bermige, extrinsische Anreize,
intrinsische Motive untergraben knn-
ten (Ryan und Deci 2000, S. 63). Die
Ausgestaltung und Feinjustierung spie-
lizierter Leistungsbndel ist daher ei-
ne komplexe Aufgabe, die weit ber den
Einsatz von Punktesystemen und Badges
hinausgeht. Gartner (2012, S. 4) geht da-
von aus, dass ca. 80 % derzeitiger An-
wendungen an dieser Herausforderung
scheitern werden. Im Rahmen beglei-
tender Fhrungsprozesse erlaubt Gami-
cation die Umsetzung eines umfassen-
den Changemanagements. Zudem kn-
nen Akzeptanz und Nutzung neuer Pro-
dukte, Dienstleistungen und Informati-
onssysteme systematisch untersttzt so-
wie eine Anpassung habitualisierter Ver-
haltensweisen ermglicht werden (vgl.
Ortiz de Guinea und Markus 2009). Hier
ist jedoch noch unter anderem noch
zu klren, inwiefern Gamication von
verschiedenen demographischen Grup-
pen aufgegriffen wird. Insbesondere zwi-
schen Born Digitals und lteren Genera-
tionen knnten sich hier unterscheiden
(McGonigal 2011 S. 127132).
Danksagung
Dieser Beitrag ist im Projekt Produ-
se entstanden, das vom Bundesmi-
nisterium fr Bildung und Forschung
gefrdert wurde (FKZ 01FL10043).
Mehr Informationen: http://projekt-
produse.de/projektbeschreibung/ Zu-
dem danken wir Tobias Lehmkuhl und
Dr. Ulrich Bretschneider fr ihre hilf-
reichen Kommentare zur Verbesserung
einer frheren Version dieses Beitrages.
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