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=
a b
s (2)
Desvio padro:
6
a b
s
= (3)
Nos prximos pargrafos explica-se, de forma resumida, sobre o desenvolvimento da
metodologia em si.
Todos projetos so compostos por diversas atividades, cada uma delas tem relaes
de interdependncia entre si. Determinadas aes devem ser executadas em srie, ou
seqencialmente, e outras podem ser executadas em paralelo, ou simultaneamente. Essas
relaes so facilmente visualizadas nos diagramas Pert/CPM.
Utiliza-se o CPM nas empresas onde o fluxo de trabalho bem definido, assim o
tempo e custo das atividades podem ser estimados com uma preciso razovel.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 42-42
A tcnica Pert utilizada para gerenciar atividades de pesquisa e desenvolvimento,
onde o nvel de incerteza quanto a tempos e custos elevado.
Para diagramao das redes Pert, existem dois mtodos:
Atividade na seta ADM (Activity Diagramming Method): utiliza setas para representar
as atividades e as conecta por ns que representam as dependncias, conhecido
como atividade na seta (AOA - Activity on arrow), utiliza apenas relaes de
dependncia do tipo fim-incio.
Atividade no n PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza ns para
representar as atividades e as conecta por setas quer representam as dependncias,
conhecidas como atividade em n (AON Activity on Node). Possibilita 4 relaes de
precedncia, sendo elas:
o FS (Finish-Start): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte
possa comear;
o FF (Finish-Finish): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte
possa acabar;
o SS (Start-Start): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte
possa comear;
o SF (Start-Finish): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte
possa acabar.
No anexo I mostra-se o mtodo PDM.
Um tpico diagrama de redes, do tipo ADM, mostrado na figura 4.1. Nele pode-se
identificar alguns elementos bsicos, mostrados atravs de uma simbologia adequada:
Atividade: A (letra maiscula)
Durao: 3 (nmeros)
Evento inicial: 1 (nmeros dentro dos crculos)
Evento final: 2 (nmeros dentro dos crculos)
Data mais cedo do evento inicial: (0)
Data mais tarde do evento inicial: [0]
Data mais cedo do evento final: (3)
Data mais tarde do evento final: [10]
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 43-43
Figura 4.1 Exemplo de diagrama Pert/CPM
Segue a definio das principais variveis encontradas nos Grafos de tempo:
Atividade: um pacote mnimo de trabalho. Na rede representada atravs
de uma flecha.
Atividade Fantasma: uma atividade que no consome tempo nem
recursos. utilizada apenas definir relaes de interdependncia.
Evento: Marcam o incio e o fim de uma atividade. So representados por
crculos.
Evento marco: um evento de importncia maior em relao aos outros,
que deve ter a data de incio ou de concluso controlada.
Tempo mais cedo (tk): o tempo necessrio para alcanar um determinado
evento k, se as atividades que o antecedem no atrasarem.
Tempo mais tarde (ttk): Data limite para alcanar um evento k, alm do qual
o tempo total de execuo das atividades ser alterado.
Primeira data de incio (PDI): a primeira data de incio de uma atividade,
ou tempo mais cedo da atividade. igual ao cedo do evento inicial.
ltima data de incio (UDI): a ltima data possvel para iniciar uma
atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final menos a
durao da atividade.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 44-44
Primeira data de trmino (PDT): a primeira data possvel para o trmino
da atividade. igual a PDI mais a durao da atividade, ou ento, ao cedo do
evento inicial mais a durao da atividade.
ltima data de trmino: a ltima data possvel para a concluso da
atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final.
Folga total (FT): o mximo atraso permitido em uma atividade sem alterar
o prazo limite para o seu trmino. igual ao tarde do evento final menos o
cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Folga livre (FL): o atraso mximo em uma atividade sem alterar a data
mais cedo de incio da atividade seguinte. igual ao cedo do evento final
menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Caminho crtico (CC): o caminho formado por atividades com folga nula,
entre o evento inicial e o final, e Representa o menor tempo possvel para
execuo do projeto.
Na figura 4.1 o caminho crtico apresentado atravs das atividades com flecha
vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de trmino e a
ltima data de trmino so iguais.
Para calcular os cedos e tardes dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o
procedimento descrito nos prximos pargrafos.
Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a
durao da atividade A data mais cedo do evento 1, no caso:
3 3 0 2 = + = t
Repete-se o procedimento anlogo para os eventos 3 e 4.
O evento 5 alcanado atravs de trs atividades diferentes:
B 7 4 3 5 = + = t ;
D 11 4 7 5 = + = t ;
Atividade fantasma 7 5 = t .
Assim o evento 5 no pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a
sua data mais cedo.
Os cedos, ou primeira data de incio, dos eventos 6 e 7 so calculados de forma
semelhante.
Para o clculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou
ltima data de trmino, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 ser de:
11 9 20 6 = = tt .
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 45-45
O tarde do evento 5 ser de:
14 6 20 5 = = tt .
Para calcular o tarde do evento 4, h dois caminhos:
Atividade fantasma 14 0 14 4 = = tt ;
Atividade G 7 4 11 4 = = tt .
Se o evento 4 no for atingido antes de sete semanas, o projeto ir atrasar. Assim a
data limite para o mesmo de 7, sendo esta o tarde do evento 4.
De forma similar calcula-se os tardes para os demais eventos 3, 2 e 1.
O caminho crtico, com j foi dito, composto pelas atividades crticas, ou seja,
aquelas onde a data mais cedo igual a data mais tarde. Estas atividades no tem folga e
portanto no podem atrasar sob pena de o projeto ultrapassar o limite de 20 semanas.
Na tabela 4.1 so apresentadas as folgas livres e totais de cada atividade, calculadas
segundo a definio apresentada.
importante salientar que a atividade 4 5 no possui durao, pois apenas um
artifcio para mostrar a dependncia entre as atividades F e E. As atividades G e E
dependem de F, e E depende de D, mas G no depende de D. Caracteriza-se assim a
atividade fantasma. Esta tambm utilizada para evitar mais de uma atividade entre dois
eventos seqenciais, como mostra a figura 4.2.
Tabela 4.1 Clculo das Folgas no diagrama Pert/CPM
Atividade Folga Livre (1) Folga total (2)
A 3 0 3 = 0 10 0 3 = 7
B 11 3 4 = 4 14 3 4 = 7
C 7 0 7 = 0 10 0 7 =3
D 11 7 4 = 0 14 7 4 = 3
E 20 11 6 = 3 20 11 6 = 3
F 7 0 7 = 0 7 0 7 = 0
G 11 7 4 = 0 11 7 4 = 0
H 20 11 9 = 0 20 11 9 = 0
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 46-46
Figura 4.2 Utilizao da Atividade Fantasma
4.2 - Cronogramas
Por definio, o cronograma uma representao grfica do tempo planejado, ou
estimado, para que determinada atividade seja executada. O formato pode ser visualizado
na figura 4.3, onde a durao e o perodo de cada atividade so demonstrados atravs de
barras. O cronograma apresentado na Figura 4.3 um cronograma do tipo Gantt. As setas
so colocadas no intuito de visualizar a inter-dependncia entre as atividades do projeto.
Figura 4.3 Exemplo de cronograma do tipo Gantt
Um outro tipo de cronograma, denominado de cronograma Pert-CPM, pode ser
montado atravs do clculo das datas PDI, PDT, UDI e UDT. O Clculo demonstrado na
tabela 4.2, e diagrama resultante encontra-se na figura 4.4.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 47-47
Tabela 4.2 Clculo das datas para o exemplo apresentado
A) Atividade B) PDI C) PDT D) UDI E) UDT
A 0 3 7 10
B 3 7 10 14
C 0 7 3 10
D 7 11 10 14
E 11 17 14 20
F 0 7 0 7
G 7 11 7 11
H 11 20 11 20
Figura 4.4 Exemplo de Cronograma Pert/CPM
Na Figura 4.4 pode-se identificar facilmente o caminho crtico, composto pelas
atividades F, G e H, cujas folgas so nulas.
Nota-se que em ambos os tipos de cronograma, apesar da fcil visualizao do
andamento geral das atividades, a identificao perfeita das relaes de interdependncia
entre as atividades no pode ser feita. Assim geralmente utiliza-se o cronograma em
conjunto com o diagrama Pert/CPM. Essa unio permite um refino maior no controle do
projeto, pois so representados tambm as folgas, as datas das atividades, os fins de
semana, feriados e os eventos marcos do projeto.
5 10 15 20
A 3
B 4
C 7
D 4
E 6
F 7
G 4
H 9
Primeira chance de realizar a atividade
Folga livre
Folga Total
Tempo (Semanas)
Atividade Durao
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 48-48
Determinados tipos de projetos so mais complexos, exigindo um nvel maior de
detalhamento de cada atividade. Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de um
automvel, onde as atividades os sub-conjuntos do motor, cmbio, entre outros, constituem
um projeto a parte, com alto nvel de complexidade. Assim sendo, usual dividir co
cronograma em dois tipos, segundo o nvel de detalhamento das atividades:
Cronograma mestre: relaciona todos os sub-projetos, abrangendo todo o
perodo de desenvolvimento do projeto. A escala de tempo geralmente usada
de meses ou anos, possibilitando uma viso geral do que deve ser feito.
Cronogramas parciais: relacionam as atividades de terminado sub-projeto,
abrangendo apenas seu perodo de desenvolvimento. Cada sub-projeto deve
ter seu cronograma parcial. A escala de tempo geralmente utilizada de dias,
semanas ou meses.
Para finalizar, deve ser enfatizado que a confeco de um bom cronograma depende
bastante da experincia do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da
dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem
influncia na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando tambm no
clculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de clculo
pode levar ou a perda do negcio, ou a prejuzos no desenvolvimento do produto, ambos
fatores so extremamente indesejveis para a empresa.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 49-49
Exerccios propostos
1) A rede Pert/CPM, apresentada a seguir, com as respectivas duraes das tarefas,
refere-se a construo de uma hidroeltrica. Calcular os cedos e tardes de cada
evento. Indicar o caminho crtico.
Eventos Atividades Durao (meses)
1 2 Construo de caminhos de acesso 4
1 3 Construo de cidade para administrao 4
1 4 Especificao do material eltrico 12
2 3 Preparao de pedreiras e fundaes 6
2 4 Construo de galerias e canais de fuga 7
3 4 Construo de usina 10
3 5 Construo da barragem e diques 24
4 5 Montagem da usina e condutos 10
5 6 Teste de funcionamento 3
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 50-50
2) Mostra-se a seguir, um fluxograma para a construo de um prdio industrial, j
acompanhado de respectiva rede Pert/CPM. Calcule: as datas mais cedo e mais
tarde de cada evento; as folgas livre e total de cada atividade; o caminho crtico; faa
o cronograma de Gantt e o cronograma Pert/CPM.
Durao das atividades ( em semanas):
Fundaes: 4
Cercas : 2
Arruamentos: 3
Acabamentos: 4
Limpeza: 1
Alvenaria: 4
Instalaes: 6
Estruturas: 4
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 51-51
Captulo 5 Anlise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)
Todos os anos as grandes empresas tem de computar, alm dos custos fixos, alguns
milhares de dlares com prejuzos. Alm da flutuao cambial, da inflao, erros na
aplicao do capital financeiro, decises polticas mal elaboradas por parte do governo, uma
destas fontes de prejuzo so os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma
porcentagem alta de refugos e tambm de retorno do produto com reclamaes de garantia.
Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurana e para a sade dos usurios
do produto, acarretando em longas brigas judiciais, alm de uma pssima imagem da
empresa com relao aos consumidores.
Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas tcnicas para prever
e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas tcnicas, muito utilizada
na indstria automobilstica de uma forma geral o FMEA Failure Mode and Effects
Analysis ou Anlise dos Modos de Falha e Efeitos.
Segundo Palady em 1995, o FMEA uma tcnica que oferece trs funes distintas:
I. O FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas;
II. O FMEA um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos,
processos ou servios, novos ou revisados;
III. O FMEA o dirio do projeto, processo ou servio.
Como ferramenta, o FMEA uma das tcnicas de baixo risco mais eficientes para
preveno de problemas e identificao das solues mais eficazes em termos de custos, a
fim de prevenir estes problemas.
Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para
avaliao, conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos e processos em todas as
disciplinas da organizao. Pode ser utilizado para associar e manter vrios outros
documentos da organizao.
Como um dirio, o FMEA inicia-se na concepo do projeto, processo ou servio, e
se mantm atravs da vida de mercado do produto. Qualquer modificao durante esse
perodo, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e
documentada no FMEA.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 52-52
Ainda segundo Palady, existem dois tipos distintos de FMEA, que surgiram
desde o seu desenvolvimento, em meados da dcada de 60:
a. DFMEA Design Failure Modes and Effects Analysis consistindo no FMEA
de projetos;
b. PFMEA Process Failure Modes and Effects Analysis Consistindo no
FMEA de processos.
A diferena entre FMEA de projeto e processos est nos objetivos, cada um tem
finalidades diferentes que podem ser identificadas atravs de perguntas. No DFMEA deve-
se perguntar:
Como este projeto pode deixar de fazer o que deve fazer?
O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?
No PFMEA deve-se perguntar:
Como este processo pode deixar de fazer o que deve fazer?
O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?
O objetivo deste captulo o de apresentar de forma sucinta quais os passos, e as
dicas para se desenvolver um DFMEA, pois o projeto do produto o foco deste curso.
Existe uma vasta bibliografia sobre este assunto, e o aluno que se interessar deve buscar
mais informaes em livros e artigos.
5.1 Passos para construo de um formulrio de FMEA
O formulrio do FMEA consiste em uma planilha, apresentada na figura 5.1. Cada
coluna desta planilha ser apresentada com maiores detalhes nos prximos pargrafos.
Deve-se lembrar que o desenvolvimento do formulrio especfico a cada empresa,
podendo variar nos detalhes, mas sempre mantendo o ncleo que a listagem das falhas,
identificao das causas e sugestes para soluo dos problemas.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 53-53
Figura 5.1 Exemplo de Formulrio para desenvolvimento do FMEA
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 54-54
1) Cabealho
Para que a funo do FMEA de dirio seja observada, deve-se incluir no cabealho
do mesmo as seguintes informaes:
a. Do que se trata esse FMEA?
b. Quem est envolvido no desenvolvimento deste FMEA?
c. O que ser influenciado por este FMEA?
d. Quando esse FMEA foi iniciado?
e. Qual foi a ltima informao includa neste FMEA?
f. Quem o responsvel pela manuteno e quem aprova as revises desse
FMEA?
importante ressaltar que todas as informaes essenciais qualidade e
confiabilidade extradas do FMEA devem ser documentadas em um plano de produo e
transferidas ao processo. Normalmente este documento chamado de Plano de Controle
(PC). O plano de controle um conjunto detalhado de instrues que direcionam as
operaes no dia-a-dia, garantindo que a qualidade e confiabilidade do projeto sejam
preservadas durante a fabricao, embalagem e expedio.
2) As funes
Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa
pergunta pode ser reformulada: Quais so todas as funes?
Os problemas na prtica surgem quando:
a. Todas as funes no so identificadas;
b. A descrio da funo no concisa;
c. A descrio no exata;
d. A descrio no usa linguagem direta.
Como exemplo pode-se citar um copo descartvel: a funo tomar caf no
nica, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funes so:
i. Armazenar lquido;
ii. Isolar termicamente;
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 55-55
iii. Ter boa aparncia;
iv. Conter o lquido;
v. Permitir o empilhamento;
vi. Resistir a derramamentos quando se est dirigindo.
A equipe responsvel pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguada pois em certos
casos para que a descrio da funo seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como
por exemplo a funo isolar termicamente pode ser divida em:
i. Deve manter o caf quente;
ii. Deve manter as mos frias.
Esta subdiviso ajuda a preencher as colunas do FMEA posteriores pois como
pode ser observado no exemplo abaixo, levam a modos de falha, efeitos e
severidades bem diferentes entre si.
Funes Modos de Falha Efeitos Severidade (1-10)
Deve manter o caf quente O caf est frio Gosto ruim 3
Deve manter as mos frias Queima as mos Queimadura de primeiro grau 9
obvio que uma queimadura muito mais grave que apenas o resfriamento do caf.
Esses efeitos diferentes talvez no tivessem aparecido com a funo genrica de
isolamento trmico.
Um outro ponto que pode ser levantado a semelhana entre as funes conter
lquido e armazenar lquido. Se a equipe no chegar a um acordo sobre este ponto deve-
se incluir as duas funes no formulrio final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o
provrbio melhor prevenir do que remediar.
A equipe deve sempre lembrar de que o produto est sendo desenvolvido para o
consumidor final, portanto uma estratgia importante ao definir as funes para a anlise
dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes
usam correta ou incorretamente esse projeto?
3) Os modos de falha
Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira a funcional (F) onde deve-
se perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funes que se esperam
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 56-56
dele? O segundo tipo de abordagem abordagem de Hardware, que exige a listagem e
desenho de cada componente ou pea. Normalmente estas informaes no esto
disponveis ou no existem nos estgios iniciais de desenvolvimento do FMEA. A seguir
tem-se um exemplo para diferenciar tais assertivas.
Funes Modos de Falha F) Efeitos
Armazenar caf Baixa densidade do papel (H) ?
Cola insuficiente (H) ?
No contm o caf Queimadura leve ou manhas
Nota-se que a abordagem funcional dificulta a identificao posterior dos efeitos.
Duas dicas so importantes nesta etapa:
i. No inclua todos os modos de falha concebveis no FMEA;
ii. Restrinja a resposta apenas a pergunta correspondente do FMEA que est
sendo desenvolvida no momento.
O exemplo abaixo, apesar de ser um exagero do conceito, mostra claramente como
no devem ser includos todos os modos de falha no formulrio do FMEA.
Funes Modos de Falha G) Efeitos
Ser segurado nas mos No pode ser segurado por crianas com menos de um
ano de idade
Apesar da veracidade do modo de falha, ele no seria realizvel na prtica. Os
modos concebveis mas no prticos acabam congestionando esta coluna do FMEA. A
praticidade e o bom senso sempre devem estar presentes no uso da tcnica.
Quando h uma certa dificuldade na tentativa de diferenciar um modo de falha, um
efeito ou uma causa, deve-se considerar os modos de falha como expresses negativas da
funo.
No exemplo a seguir vazamento um modo de falha, um efeito ou uma causa?
Funes Modos de Falha H) Efeitos I) Causas
Deve conter o caf Vazamento? Vazamento? Vazamento?
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 57-57
Nota-se como fica mais claro com a expresso negativa:
Funes Modos de Falha J) Efeitos K) Causas
Deve conter o caf No contm o caf
A ltima dica neste item que deve-se sempre manter a simplicidade. As
ferramentas mais complexas e avanadas so utilizadas somente se a resposta no for
vivel usando as mais simples, isso torna a anlise menos dispendiosa.
4) Os Efeitos
A pergunta : qual o impacto de cada modo de falha no cliente?. O que os clientes
sentem quando este modo de falha potencial ocorre?
Ao desenvolver a coluna de efeitos, a equipe deve solicitar ativamente a contribuio
do cliente. Essas informaes podem vir do marketing, da assistncia tcnica, ou podem ser
encontradas em bancos de dados histricos. Pode-se utilizar:
Pesquisas de marketing
Estudos de benchmarking
Estudos da funo qualidade
Relatrios de garantia
Relatrios de reclamao dos clientes
Alguns tipos de FMEA fazem a distino entre tipos diferentes de efeitos que se
referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nvel superior, etc. Mas
esta ttica somente aumenta a confuso. Para clarear interessante que a equipe esteja
focada apenas nos efeitos globais e sistmicos.
O exemplo abaixo mostra claramente a intensidade do efeito quando se olha o ponto
de vista do cliente. Trata-se de uma agulha para suturas cirrgicas:
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 58-58
Funes Modos de Falha L) Efeitos M) Severidade
Penetrar no tecido Penetrao reduzida /
insuficente
Fora de
Penetrao
execessiva
Dor acentuada
Injria
Cicatrizes
4
7
6
10
Nota-se que adotando a perspectiva do cliente, o ndice de severidade aumenta
bastante, tornando o efeito de baixa para alta prioridade.
5) Severidade
Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliao feita em uma escala
de 1 a 10, uma sugesto se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de
severidade significa que:
A segurana dos clientes corre risco.
O custo da falha ser extremamente alto a ponto de ameaar o bem estar
financeiro da organizao.
Os modos de falha com severidade igual ou superior a 9 devem receber uma
considerao especial nos seguintes procedimentos:
Plano de Inspeo
Plano de Controle de Fabricao
Planta do Projeto
Contrato da Qualidade no Acordo de Compra
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 59-59
Tabela 5.1 Exemplo de escala de severidade
Descrio da Escala Grau
Efeito no percebido pelo cliente. 1
Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto no faz com que o cliente
procure o servio.
2
Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas no faz com que procure o servio. 3
Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o servio. 4
Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto no faz com que o mesmo procure
o servio.
5
Efeito menor, inconveniente ao cliente, fazendo com que procure o servio. 6
Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que
pode impedir a execuo das funes do projeto.
7
Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, no coloca a segurana do
cliente em risco e no resulta em custo significativo da falha.
8
Efeito crtico que provoca a insatisfao do cliente, interrompe as funes do projeto,
gera custo significativo de falha e impe leve risco de segurana (no ameaa a vida
nem provoca incapacidade permanente) ao cliente.
9
Perigoso, ameaa a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro custo
significativo da falha que coloca em risco a continuidade operacional da organizao.
10
6) As causas
Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou
razes possveis que poderiam resultar nesse modo de falha.
Os erros comuns cometidos nesta etapa so:
Limitao da pesquisa das causas atravs do procedimento
Todas as causas so inseridas no formulrio do FMEA
Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao
projeto, isso pode levar a solues ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira soluo.
Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem
para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo,
no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 60-60
Existem dois tempos onde se pode prevenir as causas de falhas nos projetos: nos
nveis iniciais ou posteriores. Estes ltimos so revelados abordando as causas de
processos antes de implementar as mudanas no projeto, ou enrijecendo os controles nos
nveis posteriores do processo. Os nveis iniciais so controlados atravs da mudana ou
atualizao do projeto, ou enrijecendo o controle da qualidade das causas que entram no
processo. Normalmente o controle inicial uma estratgia mais cara.
O segundo erro mais comum cometido com freqncia ao desenvolver a coluna
causa a incluso de todas possveis no formulrio. Nem todas as causas contribuem
igualmente para o modo de falha potencial, somente algumas delas, denominadas de
causas bsicas, tendem a contribuir com a maior parte do modo de falha. Utilizando o
diagrama de Pareto (ver figura 5.2), a equipe de FMEA pode quantificar ou avaliar a
contribuio de cada causa com o modo de falha.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
a b c d e f g
Causa
M
o
d
o
s
d
e
F
a
l
h
a
Figura 5.2 Diagrama de Pareto de um modo de falha imaginrio
No exemplo dado na figura 5.2, as causas a, b e c contribuem com 80% dos
modos de falha e portanto maior ateno deve ser dada as mesmas.
Uma outra estratgia adequada, caso no se tenha o Diagrama de Pareto disponvel
dada nos passos a seguir:
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 61-61
i. Descrever por escrito o modo de falha;
ii. Analisar o diagrama de blocos apropriado (DFMEA) ou diagrama de fluxo de
processo (PFMEA);
iii. Fazer o brainstorming de todas as possveis causas;
iv. Estruturar o resultado do brainstorming usando um diagrama em espinha de
peixe (ver figura 5.3).
Figura 5.3 Exemplo de diagrama Espinha de Peixe
7) A Ocorrncia
Com que freqncia o modo de falha ocorre? H duas abordagens a ser utilizadas
neste tpico:
A. Com que freqncia o modo de falha ocorre? Os esforos para tentar reduzir
este nmero podem levar a investigao das causas bsicas.
B. Com que freqncia a causa do modo de falha ocorrer? Nem sempre se
traduz na ocorrncia estimada do modo de falha pois o defeito pode estar
distribudo em diversas causas.
A escala de ocorrncia pode ser montada utilizando estatsticas do registro da
qualidade de fabricao, relatrios de garantia em campo ou testes de engenharia. Um
ndice muito utilizado o ndice de Capacidade do Processo (Cp, Cpk ou Cpm). Utilizando
estes indicadores pode-se montar a escala sugerida na tabela 5.2.
Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Modo de
Falha
Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Modo de
Falha
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 62-62
Tabela 5.2 Escala sugerida para ocorrncia dos modos de falha
Escala de Ocorrncia Percentual Grau
Extremamente remoto, altamente improvvel <0,010 1
Remoto, Improvvel 0,011 - 0,020 2
Pequena chance de ocorrncia 0,210 0,600 3
Pequeno nmero de ocorrncias 0,610 2,000 4
Espera-se um nmero ocasional de falhas 2,001 5,000 5
Ocorrncia Moderada 5,001 10,000 6
Ocorrncia Freqente 10,001 15,000 7
Ocorrncia Elevada 15,001 20,000 8
Ocorrncia Muita Elevada 20,001 25,000 9
Ocorrncia Certa >25,000 10
8) As formas de controle
A equipe deve avaliar a eficcia de detectar cada modo de falha, ou as causas
correspondentes. Informaes sobre os tipos de controles / sistemas atualmente em vigor
dentro da organizao ajudaro na avaliao da eficcia da deteco. A seguir encontram-
se alguns exemplos de formas de controle:
Controles de Projeto Controles de Processo / Servio
Revises de Projeto Planos de Controle
Planos de Teste Planos de Inspeo
Tcnicas Estatsticas Auditorias
Controle Estatstico do Processo
Deve-se ter em mente que nem sempre possvel prever todo problema potencial no
projeto, portanto existem controles que so estrategicamente colocados nos processos de
desenvolvimento do projeto e fabricao, a fim de detectar possveis problemas que no
foram previstos pela equipe.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 63-63
9) A Deteco
Qual a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste
modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de deteco:
a. O problema visto antes que o produto chegue ao cliente.
b. O cliente detecta o problema antes que ele provoque uma falha catastrfica.
Evidentemente que a alternativa b no muito saudvel para a imagem da
empresa no mercado. Se o problema no puder ser resolvido internamente, ento deve-se
fornecer ao cliente advertncias, ou sinais, para que o mesmo possa evitar uma falha de
grandes propores:
Rtulos de Advertncia
Rudos internos de alerta para mostrar a deteriorao interna do sistema
Sistema automtico que desliga a mquina antes da falha
A tabela 5.3 mostra o exemplo de uma escala de deteco. importante observar
que os valores mais altos so ruins. Isso foi feito para manter a congruncia com as escalas
de severidade e ocorrncia. No FMEA, os valores altos so ruins e os valores baixos so
bons.
Para o correto preenchimento dos valores nesta escala seguem ainda algumas
dicas:
Se a verificao do modo de falha/causa barata, atribua um valor menor.
Se o modo de falha/causa bvio, atribua um valor menor.
Se a verificao do modo de falha/causa fcil, atribua um valor menor.
Se a verificao do modo de falha/causa conveniente, atribua um valor
menor.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 64-64
Tabela 5.3 Exemplo para escala de deteco
Escala de Deteco Grau
quase certo que ser detectado 1
Probabilidade muito alta de deteco 2
Alta probabilidade de deteco 3
Chance moderada de deteco 4
Chance mdia de deteco 5
Alguma probabilidade de deteco 6
Baixa probabilidade de deteco 7
Probabilidade muito baixa de deteco 8
Probabilidade remota de deteco 9
Deteco quase impossvel 10
10) As aes recomendadas
Deve-se sugerir quais as aes recomendadas para: (1) prevenir os problemas
potenciais; (2) reduzir a severidade / conseqncias dos problemas potenciais; (3) aumentar
a probabilidade de detectar os problemas potenciais antes de chegarem ao cliente e (4)
fornecer ao cliente os mecanismos de deteco / advertncia precoce no caso de problemas
com alta severidade.
Nas organizaes geralmente no se consegue investigar todos os problemas
levantados no FMEA, assim recomenda-se as seguintes aes:
Atribuir prioridade a investigao de todos os modos de falha que resultam
em um grau de severidade igual ou maior que 9.
Modos de falha que resultam em altos ndices de severidade e ocorrncia
tambm devem receber prioridade e considerao especial quando se
definem as recomendaes.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 65-65
11) A situao das recomendaes
Nesta coluna deve-se descrever o que est sendo feito no momento para avaliar a
viabilidade das aes recomendadas. Freqentemente estas aes so implementadas sem
a avaliao adequada dos custos de implementao e benefcios da qualidade e
confiabilidade resultantes das referidas aes. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ao
deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.
5.2 Regras Bsicas do FMEA
A eficcia do FMEA depende do correto preenchimento do formulrio, assim para
concluir este captulo algumas regras bsicas so apresentadas:
I. No considerar todos modos de falha concebveis: este procedimento
aumenta o custo e durao da anlise sem nenhum benefcio real.
II. Redigir o modo de falha como a expresso negativa da funo: a equipe
sempre tem dvidas se os modos de falha so efeitos ou causas. Escrevendo
a expresso negativa ajuda a eliminar este entrave.
III. Selecionar uma abordagem para classificar os modos ou causas da falha:
devemos classificar a ocorrncia e deteco do modo de falha ou das causas
individuais do mesmo? A equipe deve decidir por uma das duas estratgias.
IV. Desenvolver independentemente cada coluna do FMEA: no auge das
discusses a tendncia sempre pular a discusso para a prxima coluna do
formulrio. Isso deve ser evitado de todas as formas, a discusso da prxima
coluna s deve ser feita aps o trmino da coluna atual.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 66-66
Exerccios Propostos
1) Fazer o FMEA para um dos seguintes produtos, escolhido pelo grupo:
Talha transportadora
Retroprojetor
Caldeira a lenha
Redutor
O grupo deve eleger um responsvel pela coordenao das atividades e um relator. Ambos
podem ser a mesma pessoa.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 67-67
Captulo 6 Projeto auxiliado por computador (CAD)
Os desenhos so documentos essenciais a manuteno das informaes
necessrias a fabricao de peas, subconjuntos e conjuntos constituintes do produto final.
Quando surgiu a tcnica da representao grfica, diversos problemas relacionados s
sadas inesperadas dos funcionrios que sabiam o que deveria ser feito foram reduzidos.
Por isso o desenho se tornou a pedra chave da indstria moderna. At bem pouco tempo
atrs ele era feito a mo utilizando-se de pranchetas e ferramentas tais como esquadros,
compassos, transferidores, rgua T, entre outros, como pode ser visualizado na figura 6.1.
Figura 6.1 Principais elementos utilizados no desenho de prancheta
Apesar da importncia deste tipo de representao, ele comeou-se a ficar
inadequado pois nenhum produto nasce isento de falhas e as correes de desenhos so
freqentes, tornando lento o processo da prancheta. Assim a tecnologia da computao
grfica, na qual o CAD est inserido, nasceu da necessidade de se produzir desenhos de
forma mais rpida e eficiente. A tcnica foi desenvolvida no incio dos anos 60, tendo como
pioneiro o MIT (Massachusetts Institute of Technology) e a General Motors.
A representao computacional melhorou a velocidade na confeco e atualizao
dos desenhos, constituindo em um grande passo para a Engenharia de Projetos. Apesar
disso os primeiros sistemas CAD permitiam a visualizao dos desenhos apenas em duas
dimenses (2D), o que induzia a erros no caso de peas altamente complexas. Alm disso
as interferncias de peas em grandes montagens, e erros bsicos como troca de
dimenses de roscas, eixos piloto e posio de furaes ainda eram freqentes. Os
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 68-68
problemas apresentados requeriam uma forma mais completa de representao grfica. O
avano da matemtica e da tecnologia grfica culminou finalmente com o surgimento dos
sistemas CAD tridimensionais (3D), tornando realstico o desenvolvimento de novos
produtos.
Atualmente existem diversos softwares 3D disponveis no mercado. Um dos mais
conhecidos o AUTOCAD, entretanto este no o mais adequado ao desenvolvimento de
desenhos mecnicos. Os softwares mais especficos a rea mecnica so:
Mechanical Desktop
Pro-Engineer
SolidWorks
SolidEdge
CATIA
Unigraphics
A existncia de diversas marcas dificulta a seleo de qual a mais adequada a um
determinado tipo de empresa e produto. Assim alguns critrios para seleo do melhor
software devem ser estabelecidos. A anlise feita considerando:
Complexidade do produto: blocos de motores, moldes para fundio,
matrizes, entre outros tem uma complexidade que exige robustez e mais
recursos do software.
Exigncias de Hardware: deve-se confrontar a capacidade das mquinas
existentes com as exigncias mnimas exigidas pelo fabricante do software.
Investimentos em hardware devem ser computados no custo total do
software.
Complexidade do software: a anlise da facilidade de aprendizado dos
recursos muito importante. Os funcionrios da empresa esto preparados
para absorver a nova tecnologia? Investimentos em treinamento devem ser
considerados no custo total do software.
Nmero e rotatividade de assentos: Quantas pessoas iro utilizar o
software? Todas utilizaro ao mesmo tempo? Deve ser considerada a
possibilidade da empresa em permitir uma rotatividade dos assentos, ou seja,
o software instalado em vrias mquinas pagando-se apenas uma licena,
com a condio de que o acesso no seja simultneo.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 69-69
Custo das atualizaes: os softwares assim como as mquinas tornam-se
obsoletos com o tempo. Assim no ato da compra de um novo software, pode-
se optar por uma taxa atual de atualizao do mesmo.
Observando estes critrios o sucesso na compra e implementao de um novo
sistema garantido. O passo seguinte o de quebrar os paradigmas dos usurios durante a
implantao, assim o envolvimento da alta administrao da empresa importante.
6.1 Entendendo o funcionamento dos sistemas CAD
Os programas de CAD, utilizam vrios recursos da Computao Grfica, que se
tornou uma cincia a parte, utilizando-se de recursos matemticos avanados na
representao de objetos na tela do computador.
A estrutura interna dos programas de CAD, assim como os de CAM, composta por
trs elementos bsicos:
Pr-processador: dados de entrada, definio e monitoramento de matrizes,
descrio dos programas auxiliares.
Solver: Responsvel pelo tratamento matemtico de todas as operaes
requeridas pelo programador.
Ps-processador: Responsvel pela visualizao dos dados na tela e pela
plotagem dos dados de sada.
Os softwares atuais trabalham com slidos paramtricos, ou seja, cada elemento do
desenho tratado como um objeto que contm, no apenas a informao de coordenas
(x,y,z), mas tambm parmetros grficos e funcionais tais como cor, densidade, tipo de
material, texturizao, entre outros. por isso que atualmente se fala em programas
paramtricos.
Exerccio proposto
Especifique, dentre os sistemas CAD disponveis no mercado, qual seria o melhor
para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefcio.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 70-70
Captulo 7 Engenharia auxiliada por computador (CAE)
Um dos fundamentos da Engenharia a previso do comportamento de sistemas
fsicos reais, de forma a dimensionar os componentes de um produto para resistir s cargas
a ele impostas. Entretanto, os modelos matemticos estudados em resistncia dos
materiais, tm diversas simplificaes geomtricas que impedem a sua perfeita utilizao
nos casos prticos, pois nestes ltimos, as geometrias so complexas, bem como a
composio de cargas, como mostra o exemplo da figura 7.1.
Figura 7.1 Mancais de Deslizamento como exemplo de sistema real
No passado, a estratgia utilizada para evitar este inconveniente, foi a elaborao de
modelos empricos, baseados em medies experimentais.
O advento da globalizao comeou a tornar proibitivo o uso de tais modelos devido
aos tempos e custos envolvidos. Era necessrio buscar alternativas para otimizar os
clculos tericos, fazendo com que os mesmos se aproximassem ao mximo da realidade.
Uma das alternativas para isso o uso da tcnica dos elementos finitos. O principio
simples: divide-se uma geometria complexa, onde a soluo da equao desconhecida,
em vrios elementos tais como tringulos, quadrados, retngulos, onde a equao
diferencial do sistema fsico pode ser resolvida.
A tcnica dos elementos finitos est inserida dentro do contexto do CAE Computer
Aided Engineering, sendo dentre outros programas uma das mais conhecidas e utilizadas,
por isso o enfoque deste texto ser dado a ela.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 71-71
Os principais programas CAE existentes no mercado so: Nastran, Ansys, Cosmos,
Adina. Para a anlise dinmica, existem programas especficos: Lsdyna, Dytran, entre
outros. Na rea da conformao existem os programas: Superforce, Marc, Pefor, Pan. Os
critrios para escolha de qual o melhor software so os mesmos j discutidos no captulo 6,
onde se discorre sobre o CAD.
Independentemente do programa utilizado, o mtodo dos elementos finitos o
mesmo. Seu escopo de utilizao demonstrado no fluxograma da figura 7.2, a seguir.
Figura 7.2 Modelagem de um sistema fsico
Os modelos computacionais so aplicados para reduzir o nmero de avaliaes
experimentais e com isso ganhar em custo. O melhor modelo o mais barato possvel que
atenda a necessidade especificada.
As vantagens do mtodo dos elementos finitos so:
Base conceitual slida e consagrada;
Interpretao fsica direta;
Matrizes em banda solues numricas otimizadas;
Enfoque modal direto.
As desvantagens do mtodo dos elementos finitos so:
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 72-72
Gerao de malha cara, podendo ser complexa;
Grande nmero de graus de liberdade.
Existem trs tipos de abordagem para resolver problemas em elementos finitos:
I. Mtodo Direto: Aplicado quando conhecida a soluo da equao
diferencial para os elementos simples, tais como: retngulos, quadrados,
tringulos, crculos e etc.
II. Mtodo dos Resduos Ponderados: Aplicado quando a soluo da equao
diferencial para os elementos simples desconhecida.
III. Mtodo da Energia: Aplicado na soluo de problemas no lineares.
A partir deste ponto importante deixar claro que o mtodo dos elementos finitos,
nada mais do que uma metodologia para soluo de equaes diferenciais complexas,
pois estas so a base para prever o comportamento fsico de todos os sistemas prticos.
No mbito das Engenharias Mecnica e Civil, um dos mtodos mais populares o
direto, e portanto, este ser exemplificado no prximo item, a fim de clarear como os
softwares comerciais trabalham.
Exerccio proposto
Especifique, dentre os sistemas CAE disponveis no mercado, qual seria o melhor
para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefcio.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 73-73
Captulo 8 Estruturas Organizacionais e Planejamento Estratgico
Todas as empresas tm uma forma de organizao administrativa, que visa a
distribuio de autoridades e subordinaes, de forma a coordenar as atividades dentro da
mesma para um fim comum. Estas estruturas influenciam em muito o desenvolvimento de
novos produtos, pois definem um fluxo de informaes e responsabilidade de cargos que
podem acelerar ou tornar lento o processo. Sendo assim o objetivo deste captulo o de
apresentar tais estruturas e o modo como elas iro interferir no Planejamento de Projetos.
Basicamente, existem dois tipos de estruturas organizacionais dentro de uma
empresa: a funcional e a por projetos, mostradas nas figuras 8.1 e 8.2, respectivamente.
Figura 8.1 Estrutura Funcional de uma organizao
Figura 8.2 Estrutura por projetos de uma organizao
Obviamente cada sistema tem suas vantagens e desvantagens. No caso da estrutura
funcional, as principais vantagens so:
Diretor
Gerente do departamento
de Engenharia
Gerente do departamento
de Processos
Gerente do departamento
de Controle de Produo
Estrutura Funcional
Especialistas em Engenharia
Do produto
Especialistas em Processos Especialistas em Controle
De Produo
Diretor
Gerente do departamento
de Engenharia
Gerente do departamento
de Processos
Gerente do departamento
de Controle de Produo
Estrutura Funcional
Especialistas em Engenharia
Do produto
Especialistas em Processos Especialistas em Controle
De Produo
Diretor
Estrutura por Projeto
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto E
Diretor
Estrutura por Projeto
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto E
Gerente do
Projeto E
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 74-74
Maior especializao;
Aumento da capacitao tcnica pela troca de experincias e formao de uma
memria;
Maior preocupao com o desenvolvimento tcnico dos indivduos;
Melhor qualidade tcnica dos trabalhos;
Melhor utilizao dos recursos humanos;
Melhor utilizao dos recursos materiais;
Administrao mais fcil de cada parcela do projeto.
Para a estrutura por projeto, as principais vantagens so:
Maior diversificao dos tcnicos
Melhor atendimento dos prazos
Melhor atendimento do cliente
Existncia de um nico responsvel pelo projeto como um todo
Administrao mais fcil do projeto como um todo
Visando a combinao das vantagens de ambas estruturas foram criadas as
estruturas: Matricial Balanceada, Matricial Funcional e Matricial por Projetos,
mostradas nas figuras 8.3, 8.4 e 8.5, respectivamente.
A comparao das vantagens e desvantagens de cada uma, encontra-se na
tablea 8.1. Vale lembrar que os itens apresentados podem ser interessantes ou no
com relao a atividade da empresa.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 75-75
Tabela 8.1 Comparao de desempenho das estruturas Matriciais
Figura 8.3 Estrutura Matricial Balanceada
FUNCIONAL BALANCEADA PROJETOS
Cumprimento dos prazos Fraco Bom Muito bom
Qualidade tcnica do projeto Muito boa Boa Fraca
Eficincia no uso dos recursos humanos e materiais Muito boa Boa Fraca
Controle do oramento Fraco Bom Muito bom
Satisfao no trabalho para especialistas Muito boa Boa Fraca
Satisfao no trabalho para no - especialistas Fraca Boa Muito boa
Desenvolvimento da capacidade tcnica da organizao Muito bom Bom Fraco
Nvel de conflitos Baixo Alto Baixo
ANLISE COMPARATIVA DOS TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL
FATORES
TIPOS DE MATRIZ
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 76-76
Figura 8.4 Estrutura Matricial Funcional
Figura 8.5 Estrutura Matricial por projetos
O Planejamento estratgico um conceito que vem sendo cada vez mais explorado
no mercado, os princpios do mesmo, so listados de forma resumida, a seguir:
A micro-administrao do processo de desenvolvimento levam a erros na
determinao das datas.
Planejamento estratgico: Administrao do conjunto de projetos.
Recursos necessrios: financeiros, humanos, equipamentos, etc.
Classificao do projeto por tipos: inovador, plataforma, derivativo.
Cronograma: controle da melhor alocao dos recursos.
Coerncia com as estratgias globais da empresa.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 77-77
Considerar atividades indiretas ao projeto: Treinamento, assistncia a produo,
assistncia a vendas, etc.
Os ganhos obtidos com o planejamento estratgico, podem ser observados na
figura 8.6. A tabela 8.2 mostra como fazer o planejamento operacional para o
desenvolvimento de um novo produto.
Figura 8.6 Caractersticas do Planejamento Estratgico
Alterao do
processo de
fabricao
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Pesquisa
& Desenvolvimento
+
_
+
_
Alterao do
processo de
fabricao
Alterao do
processo de
fabricao
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Alterao no
produto
Pesquisa
& Desenvolvimento
+
_
+
_
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 78-78
Tabela 8.2 Planejamento operacional para desenvolvimento de um novo produto
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Captao de Idi as
Anli se de Idias
Anali se de Viabil idade Tcnica
Dados de mercado
Caractersti cas tcnicas do produto
Adeso ao planejamento estratgico
Anli se econmica/fi nanceira
Planejamento do desenvolvimento do produto
Projet o do produto
Protti po / amostras / testes
Desenvol viment o de fornecedores
Desenvol viment o do processo
Definio da embalagem
Solicitao de marcas e pat entes
Aquisio dos mei os de produo
Try-out / lot e piloto
Validao do processo
Validao do produto
Estratgi a de Lanamento
Elaborao da document ao ext erna
Definio do preo de venda
Test e de mercado
Definio da logstica, distribui o
Validao final do desenvolvimento
Setor responsvel pela ati vidade
Setor envolvi do com a ati vidade
Pontos de controle no desenvol viment o do produto
V
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Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 79-79
Captulo 9 Conceitos Modernos em Planejamento de Projetos
Nos captulo 3 procurou-se mostrar o que o planejamento, e nos prximos foram
descritas as suas principais ferramentas. O conceito primordial de planejar imutvel,
entretanto as ferramentas e os mtodos no o so.
Como foi visto nas oito dimenses da qualidade, o conceito de produto muito mais
do que o bem-material em si, todo um processo que engloba tambm o atendimento, ou o
chamado ps-venda. Antigamente vendia-se o produto e s, ningum se preocupava com a
satisfao do cliente, se o mesmo havia quebrado ou no, se havia se adequado ao uso.
Alm disso a vida til de um produto atualmente muito curta, e as empresas tem que
constantemente adequar o seu parque fabril s inovaes tecnolgicas. Desse modo, hoje
em dia no se fala mais em planejamento do produto e sim em Gerenciamento do Ciclo de
Vida do Produto (PLM Product Lifecycle Management).
O PLM refere-se ao gerenciamento de todo o ciclo de vida do produto, desde sua
concepo, atravs do projeto e da manufatura, at o uso e descarte, ou seja, durante o
ciclo de produo e consumo que foi mostrado no captulo 2 (ver figura 2.1).
importante neste ponto distinguir o PLM do PLC (Product Life cycle Management).
O primeiro lida com o gerenciamento das descries e propriedades do produto durante o
seu desenvolvimento e vida til, enquanto o segundo lida com a vida do produto no mercado
no que diz respeito aos custos comerciais e a medida das vendas (ver figura 9.1).
Figura 9.1 Ciclo de vida de um produto em termos comerciais (PLC)
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 80-80
9.1 Gerenciamento do ciclo de vida do produto
O ncleo do PLM est na criao e no gerenciamento central de todos os dados do
produto. O PLM como uma disciplina surgiu de mtodos como CAD/CAM e o
Gerenciamento dos dados do produto (PDM Product Data Management - que ser
descrito posteriormente neste captulo), mas pode ser visto como uma integrao destas
ferramentas com organizao pessoas e processos ao longo de toda vida til do produto. As
fases do PLM so bem similares s j descritas no captulo 3, e podem ser resumidas
abaixo:
A - Concepo
As palavras chave desta etapa so: Imaginao, Especificao, Planejamento e
Inovao.
O primeiro estgio no desenvolvimento da idia de um produto a definio de seus
requisitos baseados nos clientes, na empresa, no mercado e nos requisitos legais. A partir
destes pode-se definir as principais caractersticas tcnicas. Paralelamente tambm se faz o
design visual do produto, definindo aparncia visual, ergonomia entre outros. Os modelos
podem ser vistos atravs de prototipagem rpida e/ou slidos feitos em CAD 3D.
B Projeto (Design)
As palavras chave desta etapa so: Descrever, Definir, Desenvolver, Testar, Analisar
e Validar.
Aqui onde se comea a detalhar o produto com desenhos, fabricando as primeiras
peas, progredindo ao teste do prottipo, at o lote piloto, terminando com a especificao
completa da plataforma do produto.
C Realizar (Fazer acontecer)
As palavras chave desta etapa so: Fabricar, fazer, construir, adquirir, vender e
entregar.
Uma vez que o projeto do produto est pronto, o mtodo completo de fabricao
definido. Isso inclui o projeto de ferramentas, a criao de programas CNC (Computer
Numeric Control), instrues complementares de fabricao. importante a simulao de
processos tais como fundio, injeo de plstico, forjamento, entre outros.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 81-81
importante a definio dos instrumentos de qualidade e os requisitos de controle
do processo.
D Ps-Venda
As palavras chave desta etapa so: Usar, manusear, manuteno, suporte, suprimir,
retirar, reciclar e descartar.
A fase final do PLM consiste em gerenciar as informaes de manuteno do
produto, fornecendo ao clientes servios e suporte de engenharia, com informaes de
reparo e manuteno, assim como o gerenciamento de desperdcios e a reciclagem de
informao.
9.2 Gerenciamento dos dados produto
O Gerenciamento dos Dados do Produto (PDM Product Data Management) uma
categoria de software usado para controlar os dados relacionados ao produto tais como:
modelos slidos, desenhos e seus documentos associados - o que significa requisitos,
especificaes, planos de fabricao planos de montagem, planos de teste e procedimentos
de teste. Este difere portanto do PLM por lidar apenas com o produto em si, enquanto o
primeiro lida com todo o ciclo de vida.
Este tipo de gerenciamento importante pois com os novos softwares de CAD, as
montagens esto amarradas com peas, que por sua vez esto amarrados com os
desenhos e estes com todos os outros documentos associados como foi descrito. Uma
alterao de desenho, afeta toda a cadeia descritiva, e esta deve ser revista em sua
totalidade. O PDM facilita esta reviso, com restries que evitam o esquecimento de
documentos sem alterao.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 82-82
Referncias Bibliogrficas
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Gerenciamento de Projetos; Editora Qualitymark; Rio de Janeiro; 2003.
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Qualidade; Editora LTC; Rio de Janeiro; 2000.
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[5] - Chiavenato, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao; Editora Campus;
Rio de Janeiro. 2000.
[6] - Filho, Nelson Casarotto; Fvero, Jos Severino; Escosteguy, Joo Ernesto; Gerncia
de Projetos / Engenharia Simultnea; Editora Atlas; So Paulo; 1999.
[7] Crainer, Stuart; The 75 Greatest Management Decisions Ever Made... and Some of
The Worst; Editora MJF Books, New York; 1999.
[8] - Palady, Paul; FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos; Editora IMAM; So
Paulo; 1997.
[9] Woiler, Samso; Mathias, Washington Franco; Projetos Planejamento, elaborao e
anlise; Editora Atlas; So Paulo; 1996.
[10] Collins, James C.; Porras; Jerry I.; Feitas para Durar Prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias; Editora Rocco; Rio de Janeiro; 1995.
[11] - Garvin, D. A.; Competing on the Eight Dimensions of Quality; Harvard Business
Review, vol. 65, nmero 6, pginas 101-109; Inglaterra; 1987.
[12] - Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; Computer Graphics: Principles and Practice,
Second Edition in C; Editora Addison-Wesley.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 83-83
ANEXO I EXEMPLO DE DIAGRAMAO EM REDES COM O MTODO PDM
Considere os dados na tabela a seguir:
Atividade Precedncia Durao
Incio 0
A Incio 6
B Incio 2
C Incio 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Trmino D, H, K, M 0
O diagrama Per/CPM mostrado na figura A.1. O caminho crtico facilmente
identificado pelas atividades que tem folga zero, ou seja: C, G, J e K.
Folga total: o prazo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o projeto
como um todo. calculado como sendo a diferena entre as datas de inicio mais tarde e
inicio mais cedo, ou trmino mais tarde menos trmino mais cedo. Por exemplo para a
atividade F tem-se:
FT=UDPDI=6-3= 3 ou UDT-PDT=7-4 =3
Folga livre: o tempo em que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra
atividade sucessora atividade em questo. Pode ser calculada como sendo a diferena
entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora, menos a dta de trmino mais cedo
da atividade predecessora. Para a atividade F tem-se:
PDI (atividade J) PDT (atividade F) 1 = 8 4 1 = 3
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 84-84
Figura A.1 Diagram em redes do tipo PDM
Exerccios: Faa o diagrama ADM do processo proposto. Descreva as diferenas, se
houverem.
A 6
1 6
4 9
B 2
1 2
4 5
C 3
1 3
1 3
D 10
7 16
10 19
E 3
7 9
12 14
F 2
3 4
6 7
G 4
4 7
4 7
H 5
10 14
15 19
J 8
8 15
18 15
K 4
16 19
16 19
L 6
8 13
12 17
M 2
14 15
18 19
Trmino
19
19
Incio
0
0
A 6
1 6
4 9
AA 66
11 66
44 99
B 2
1 2
4 5
BB 22
11 22
44 55
C 3
1 3
1 3
CC 33
11 33
11 33
D 10
7 16
10 19
DD 10 10
77 16 16
10 10 19 19
E 3
7 9
12 14
EE 33
77 99
12 12 14 14
F 2
3 4
6 7
FF 22
33 44
66 77
G 4
4 7
4 7
GG 44
44 77
44 77
H 5
10 14
15 19
HH 55
10 10 14 14
15 15 19 19
J 8
8 15
18 15
JJ 88
88 15 15
18 18 15 15
K 4
16 19
16 19
KK 44
16 16 19 19
16 16 19 19
L 6
8 13
12 17
LL 66
88 13 13
12 12 17 17
M 2
14 15
18 19
MM 22
14 14 15 15
18 18 19 19
Trmino
19
19
Trmino Trmino
19 19
19 19
Incio
0
0
Incio Incio
00
00
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 85-85
ANEXO II TRABALHO FINAL
O artito abaixo deve ser lida com muita ateno plo grupo. Trata-se de um conto
empresarial, escrito por Ovdio Barradas em 1974. Mas que tem muito a nos ensinar nos
dias atuais. O grupo deve escrever uma redao sobre o texto, justificando a importncia do
planejamento de projetos nos dias atuais e quais as principais vantagens e desvantagens da
metodologia apresentada ao longo do curso. Algumas das perguntas que devem ser
respondidas ao longo do texto:
A O texto, que foi escrito em 1974, tem alguma coisa parecida com a sua empresa nos
dias atuais?
B- Os requisitos para um projeto de sucesso foram preenchidos na concepo do
empreendimento?
C E os requisitos para um produto de sucesso?
D Existem especificaes tcnicas da arca? Foi feito algo similar ao FMEA?
E Foi feito um cronograma? Ele foi cumprido? Sim ou no e por que? Os caminhos crticos
(se houverem) forma analisados?
E Enfim, o papel da administrao foi ou no fundamental para o sucesso / fracasso do
empreendimento?
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 86-86
A arca de No
(Ovdio Barradas, em 1974 dC)
Absalo era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando
repetia os sbios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difcil
entend-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado a arte da guerra, onde
conceitos tcnicos e cientficos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela
organizao de foras de combate e no uso de armas avanadas, tais como lanas de grande
alcance, setas orientadas e na ultima novidade blica - o lanador de pedras! Era um verdadeiro
general! Com o Absalo tambm se preocupava com assuntos humanos, os quais, porm, o
perturbavam um pouco. O Criador j no era reverenciado como no seu tempo; os filsofos eram
ridicularizados, havia uma inverso completa na poltica - acreditava-se mais na energia e estultice
dos jovens, do que na ponderada orientao dos mais velhos. Um dia, Absalo andava pela ravina
imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaa apareceu,
acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALO !
Absalo prostrou-se. S podia ser o Criador! Em pessoa!
ABSALO - voltou a voz - NO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTO POLITIZADOS,
GUERREIAM ENTRE SI E S DEFENDEM INTERESSES PRPRIOS. O TRINMIO ADO-EVA-COBRA
DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, AT COBRIR A TERRA DE GUA. SER
CONHECIDO COM "O DILVIO". MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASA DE UM HOMEM
INTELIGENTE, PRTICO E OBJETIVO. V E CONSTRUA UM BARCO PARA VOC E SUA FAMLIA E
COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOC TER 4 MESES PARA ESTE
EMPREENDIMENTO.
MEU CONTATO COM VOC SER O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE "MINISTRO
DE DEUS"
- PUFF!? e a nuvem se foi?
Absalo levantou-se lvido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as
suas idias seriam propagadas para o futuro! Mas, Absalo nada conhecia de barcos nem de
navegao, porm no discutia para no perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalo
era um sexagenrio e estava difcil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Mas 4
meses era muito pouco tempo! Era preciso resolver um problema tcnico - construir um barco
enorme - que objetivo! Absalo provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapincia
dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!
Absalo rebuscou a memria. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, no,? No!
Sim, era este o nome. No poderia construir-lhe o barco - Absalo seria o coordenador do
EMPREENDIMENTO e No seria o elemento tcnico. To logo pensou, to logo j conversava com
No.
- Meu caro - dizia Absalo - quero encomendar-lhe um barco e dos grandes!
- Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegao??
- Sim, sim, No, isto so detalhes. um barco para grande carga e guas pesadas. Quero fazer
uma longa viagem com a famlia e levarei tudo.
- Est bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em
quantidade suficiente. Se a carga grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de
empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade.
Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um ms de trabalho duro, estaremos
com o barco pronto?
- Perdo, caro No, no quero interrompe-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da
madeira? Se os homens so realmente competentes? Se trabalharo com eficincia?
- Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens so carpinteiros, j meus
velhos conhecidos?
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 87-87
- No, no, No - disse Absalo com um sorriso de condescendncia - este EMPREENDIMENTO
grande e a coordenao minha. Serei como que um Presidente e voc ser o tcnico.
Combinado?
- Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor - retrucou No, dando de
ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalo e retirou-se.
Absalo pensou: puxa, no havia pensado nisso! So precisos carpinteiros para cortar rvores e
construir o barco. necessrio selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO no pode
fracassar.
Ah! J me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRS-PEDRAS fez tima seleo de lanceiros:
Roboo o seu nome. Hoje est selecionando beterrabas para a indstria, mas vir trabalhar
comigo, por um salrio um pouco maior.
- Mas Chefe, se o tcnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mnimo, de 15. O senhor sabe,
faltas, doenas, frias, "turn over"? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um
universo de pelo menos 150 a 200 homens.
Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.
- Confio em voc Roboo. J fez um bom trabalho para mim e tem grande experincia com
Pessoal. Realmente, achei No muito simplista. Convide quem voc achar melhor para realizar o
recrutamento e seleo de homens para a tarefa.
Mantenha-me informado!
- Certo, Chefe. Obrigado pela confiana. Sairei em campo imediatamente.
noite, Absalo dormiu satisfeito. Aps a misso do Senhor, em menos de 24 horas j tinha o
tcnico e o especialista em Pessoal.
Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua famlia (20 membros) na festa de inaugurao do
lanamento do EMPREENDIMENTO.
O 2 dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo, com boas notcias.
- Chefe, j tenho 5 homens anunciando no povoado - a fase do recrutamento. De acordo com o
mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.
- Mas Roboo, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? no ser pouco?
- Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da ltima batalha pagamos 8 dinheiros para valentes
combatentes. Estes so apenas carpinteiros, que no podem ser comparados com a sua senhora.
Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo - menos de 10% dos
candidatos esperados!
- E quanto ganharo?
- O salrio desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha
a mais. No quero responsabilidades com o Numerrio e no sou bom em contas. O trabalho com o
pessoal j bastante. No acha melhor termos um homem para a gerncia financeira do
EMPREENDIMENTO?
- Bem lembrado Roboo - mas no conheo nenhum e deve ser um homem de confiana!
- Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da fora de
combate.
- No, no Roboo. Este negcio de dinheiro, com o pessoal das armas, no d certo. Pensemos
em outro: deve ser um especializado na coisa? voc me compreende?
- Ento, Chefe, podemos fazer uma seleo entre candidatos. Sairei em campo!
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 88-88
O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleo j estavam
em plena operao. As finanas j tinham um responsvel. Mas, onde colocar este pessoal?
Absalo partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira j com
divisrias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de zeladoria e segurana, convidando
alguns conhecidos das foras de combate. Iniciou-se, assim, a operao em grande escala.
- Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - , est aqui o Dr. No com
alguns desenhos e...
- Minha filha, j lhe disse para no me interromper. Diga ao Dr. No que passe aps o almoo.
Absalo continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de
carreira.
- Pois , amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiana, para o sucesso do
EMPREENDIMENTO. Material uma rea delicada e no tolerarei desvios de estoque!
- Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lana no meu tempo.
Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife.
Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio.
- Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboo para o
recrutamento do pessoal necessrio.
Neste momento, entrou Clo, o secretario executivo do Presidente. Jacob afastou-se
discretamente.
- Senhor Presidente, acaba de chegar um relatrio da Segurana, indicando certos nomes que no
devem ser contratados. H suspeitas de que alguns no sejam bem confiveis.
- timo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuio. Precisamos estar alertas!
- Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. No telefonou novamente. Parece aflito para a aprovao
de alguns desenhos.
- Ora, este No! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxos. Ele
sabe que no posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovao desses desenhos. Diga-lhe que
nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer.
O rapaz bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administrao por objetivos! Mas
teremos tudo nos eixos, to logo chegue o meu chefe de administrao - vai colocar ordem e
mtodo nessa turma - quero ver produo!
Quinze dias se passaram e o organograma proposto j estava na mesa do Presidente. Uma
Diretoria das Coisas (DC) , uma dos Investimentos (DI), e uma do Barco (DB). O DB j havia
montado um laboratrio especializado para a medida de densidade de madeira, analise de fungos e
cupins e j estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade.
A Administrao, em apenas 15 dias, j havia elaborado as provas de seleo para a seleo do
pessoal de seleo e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboo, como cumprimento ao Chefe,
havia mandado comprar uma charrete, ultimo tipo, de 6 rodas e bolia separada j acompanhada
de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do material) mas, como
eram companheiros de batalhas, o incidente foi esquecido e contornada e auditoria.
Naquela noite, Absalo estava cansado, mas no pode esquivar-se de receber No em sua
residncia.
- Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto j esta pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. O material j est especificado, porm, o
laboratrio ainda no emitiu o laudo de aprovao da madeira e no consegui os carpinteiros para
o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado?
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 89-89
- No se preocupe No. Falarei amanh com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc
sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao, autorizando
diretamente seus carpinteiros. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. No se
preocupe que o EMPREENDIMENTO est nas mos de profissionais os melhores! - Boa noite,
No?
No afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora
estava as voltas com normas, instrues, exames de seleo. Balanou a cabea - as coisas devem
ser complicadas mesmo, e o Presidente um homem capaz, se no, no seria Presidente. Partiu
otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, porquetudo vai indo muito bem.
- Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?
- Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manh e
pela tarde, para todos. J est at codificado o material para o controle pelo computador. Mas,
para isso, foi necessrio adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial,
Chefe! Veja s: d 40 cabras por pastor e s ganham 10 dinheiros!
- Voc um craque na administrao de pessoal, Roboo. Falarei ao seu Diretor para propor sua
promoo na prxima vez. Como vai a sua avaliao?
- Realmente, no sei, Chefe, confidencial.
- Darei um jeito para que seja boa, afinal j temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO.
- Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboo com um sorriso de
modesta satisfao.
Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros!
- Roboo, no quero incomod-lo e nem por sombra desfazer do belssimo trabalho de sua equipe,
mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte?
- Ora, Chefe, No e um sonhador. S pensa nos seus desenhos. J lhe expliquei a complexidade da
contratao. Por exemplo: j aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porm, todos os carpinteiros
candidatos foram reprovados no 1 psicotcnico. No adianta contratar pessoal sem aptido psico-
profissional para o corte da madeira. Se no passaram nem neste exame, imagine nos outros!
- Realmente, voc tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Toque como
voc achar melhor.
Se o contratei porque tenho total confiana no seu trabalho?
40 dia - Finalmente, a primeira reunio de Diretoria.
Era o momento solene das grandes decises de cpula do EMPREENDIMENTO. Todos com
seu melhor terno, sentados mesa de reunies com suas pastas tipo 007.
O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia
muito trabalho e emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfao, o DC informou que havia feito um convnio com a
Escola de Carpinteiros, pois a mo-de-obra necessria estava aqum do treinamento requerido.
Alm disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a misso de retreinar os
carpinteiros para a tcnica naval; tambm treinar datilgrafas, secretrias, auxiliares para
administrao. Havia ainda criado um Departamento de Segurana e Higiene do Trabalho, por
fora de lei. O ambulatrio j atendia 20 pessoas por dia.
O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para
desenho e que a eficincia dos carpinteiros era baixa: havia s um, que cortou 3 arvores, sendo
duas bichadas, de acordo com o ltimo relatrio do Controle de Qualidade. No estava tentado
suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando rvores a noite, aps o expediente.
Quando o DB props aumentar o salrio de No para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido
de perto pelo DI.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 90-90
- Estes tcnicos no funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinio que
devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleo. Nossa equipe tcnica
deixa muito a desejar!
- Perdo, retrucou o DB. O laboratrio funciona! Veja como detectou as rvores bichadas. Acontece
que no temos o apoio necessrio. O Sr. est desviando recursos para a rea de Operao do
barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc.
- Mas lgico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedncia no treinamento. Treinar
investir no futuro!
80 dia - Absalo passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO
que j contava com 1.200 pessoas. As preocupaes de No eram infundadas. No passava de um
tecnocrata pessimista. Felizmente, j havia o Diretor de Barco para despachar com o No - menos
um aborrecimento.
Subitamente! PUFF! uma nuvem de fumaa.
- O MINISTRO DO SENHOR! Exclamou Absalo prostrando-se.
ABSALO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRRIO, O EMPREENDIMENTO
AFUNDAR - PUFF.
Absalo correu cabana de No.
- No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima!
- Mas Presidente, isto impossvel? Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se
aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar!
- No discuta alimentao agora comigo No! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no
topo, e isto o que vou fazer! e cumpra as minhas ordens!
No no retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Clo pudesse faze-lo ver mais claro?
No correu Secretaria Geral, mas l encontrou o Comandante de Operao do Barco, que j
esperava h duas horas. Com ele estavam o sub-comandante nvel 3, o imediato, o pr-imediato,
dois assistentes e trs assessores.
No - disse o Comandante - o seu projeto no anda! Como vou treinar meus homens sem barco?
Vou pedir aprovao do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrrio, no me
responsabilizo. O DI diz que minha Razo de Operao est horrvel, mas implantou custos s na
minha rea! J reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio?
No balanou a cabea e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia
dzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao
Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o
que estaria errado?
O Presidente entrou furioso, desabafando com Clo:
- Veja s! Faltam apenas 40 dias e a diviso de importao diz que h crise de transporte e a
madeira s chegar no prazo mdio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M, junto com o
CPD j fez tudo para diminuir o caminho crtico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe!
Quero uma reunio de emergncia com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e
contratar outro. Se no fosse o Roboo com a equipe de recrutamento, no sei o que seria?
- Mas, Presidente - perguntou Clo -, faltam 40 dias para o qu?
- Para o dilvio, minha filha, para o Dilvio! Envie o seguinte telex:
De: Absalo
Para: O SENHOR
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 91-91
SOLICITO PRORROGAO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONVEIS CRISE
INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAES - ABSALO.
O rudo montono da teleimpressora deixava Absalo ansioso, mas a resposta veio, finalmente.
Do: SENHOR
Para: Absalo
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGVEIS. ELEVAO DE GUAS EM ANDAMENTO.
Absalo desesperou-se e partiu para a reunio. Clo, pelotelefone interno, iniciou a telefofoca do
Dilvio.
82 dia - Gau adentra o gabinete do Presidente.
- Chefe, tenho aqui um relatrio de que h desvio de cips de amarrao do almoxarifado. A
listagem do computador no bate com a Auditoria?
- Que inferno, Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob est fora de suspeita por seu amigo.
Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboo para aumentar a equipe de
segurana. Clo, ponha o Roboo na linha?
- Roboo? Aqui o Presidente. J recrutou os carpinteiros?
- Infelizmente, no passam nos testes, meu Chefe. J afrouxamos as provas, mas o exame de
reconhecimento de tipos genticos de cupim reprova todo mundo. por isso que a madeira do
estoque est bichada, conforme o relatrio do Departamento de Material.
- Presidente! - interrompeu Clo - urgente: h dois pastores na ante-sala dizendo que h crise de
leite nas cabras e no haver distribuio aos funcionrios por uma semana. O Suprimento no
providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua deciso?
100 dia - Reunio de Diretoria
- Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos emprstimos internacionais,
com povoados vizinhos e o caixa no e suficiente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito
bem, mas, financeiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro um reduo de pessoal?
- Toda vez que se fala em redues, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operaes
- Sem meus homens, no ha operao do barco, que nem sair do porto. E meu simulador ainda
no foi aprovado!
- Sr. Presidente ? timidamente, tentou o DB - , acho que o Comandante tem razo, mas no
prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material?
- Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratrio no acha a madeira local e h crise
de transporte! Os carpinteiros so incompetentes? e este tal de No? Que fez ele at agora? E
ganha 10dinheiros!
- Senhores - falou gravemente o Presidente Todos o olharam esperanosos.
- A situao do EMPREENDIMENTO razovel, mas temos que tomar uma atitude mais seria
quanto ao projeto do barco?
- Presidente, no quero interrompe-lo, mas em nossos arquivos no constam os exames de
admisso de No e nem sabemos mesmo se ele engenheiro naval?
- Sim, a culpa minha - falou o Presidente -, mas quando convidei No, ainda no existiam as
normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar atravs
do Roboo.
No realmente ficou furioso com a notificao. Nem exigiu a frao do 13 salrio que lhe cabia.
Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a floresta e
reuniu 5 companheiros.
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 92-92
- Amigos, vamos cortar estas arvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui!
- Mas, No, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcas?
- No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada
com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns
bichos a bordo para comer na viagem! S falta meter mos a obra!
A madeira comeou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais
bichadas eram isoladas e jogadas fora.
Em poucos dias, o casco do barco j tomava forma.
125 dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas s 3 carpinteiros no
Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rpido para o escritrio, para evitar o
mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os cus.
Absalo foi direto ao telex. Clo, entretanto, s chegava s 10 horas? Correu, ento, ao CPD.
- Que h aqui? No comeou o expediente? Quem voc ?
- Sou um perfuradora, senhor. H dias no h ningum. Dizem que pelo Plano de Classificao de
Cargos e Salrios e pela poltica de promoes, no fica ningum?
Absalo voltou ao escritrio. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver
um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe?
Absalo ficou branco e correu ao telex.
- Clo, rpido:
De: Absalo
Para: SENHOR
DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAO
PRAZO.
A resposta foi imediata:
Do: SENHOR
Para: Absalo
PRORROGAO NEGADA.
E comeou a chover?
Absalo correu para fora, seguido de Jacob.
A chuva era forte, mas Jacob viu algo e gritou:
- Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa,tem alguma coisa escrita.. parece que o B caiu,
acho que ... ARCA DE NO
* * *
A histria sempre nos ensinou... e ensina..., ns que demoramos para ver o que evidente aos
olhos... Aprenda uma grande lio com a Arca de No...