CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL




















Obtener una visin general del rendimiento de la empresa es indispensable para planificar
cambios de mejora, A travs del diagnstico organizacional se va lograr conocer cuales
son los factores crticos que estn afectando el rendimiento de su empresa, como
remuneracin, condiciones de trabajo, supervisin, relaciones entre los trabajadores,
necesidades de capacitacin, entre otros. Este diagnostico es necesario para conocer lo
que aqueja o no a la organizacin y con el desarrollo organizacional se tomen las medidas
pertinentes para la satisfaccin del trabajador a su empresa y el logro de los objetivos de
la organizacin.

I. DEFINICIN


Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o
puesto; con el fin de descubrir las fuentes y reas que presentan posibles problemas y a
la vez conocer reas de oportunidad, llegando a corregir los primeros y aprovechar los
segundos para posibles mejoras.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin, tales como historietas, metforas, comentarios
que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se
utiliza una gran variedad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
especficos entre los que se van a aplicar.
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El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. La informacin
necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede reunirse mediante
cuestionarios, entrevistas u observaciones y los registros de la organizacin. Una ventaja
del proceso de recopilacin de informacin es que incrementa la conciencia de la
necesidad del cambio.

II.AREA QUE EVALUA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

En este caso ponemos a consideracin un modelo de cuestionario de Diagnstico
Organizacional dada por Sonia Palma, evala 7 factores que a continuacin cada una de
ellas se explicara.

PROPSITO :

Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un propsito organizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin
pretende para el futuro. Al alcanzar el propsito, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto.

Los propsitos son los fines hacia los cuales esta encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun
cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de
una considerable planeacin.

Un propsito se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.

Los propsitos son enunciados escritos sobre resultados a ser
resultados alcanzados en un periodo determinado.

Estos propsitos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en funcin de la estrategia que se elija.

Los propsitos son una obligacin que se impone una empresa por
que es necesaria, esencial para su existencia.
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Caractersticas de los Propsitos

Los propsitos deben servir a la empresa ; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.

Los propsitos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el
ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ellos); presentan
propsitos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresa.

Los propsitos deben reunir alguna de estas caractersticas:

v Claridad : un propsito debe estar claramente definido, de tal forma
que no registre ninguna duda en aquellos que son responsables en la
participacin de su logro.

v Flexibilidad : los propsitos deben ser lo suficientemente flexibles para
ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno

v Medible o Mesurable: Los propsitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su
cumplimiento.

v Realista : Los propsitos deben ser factibles de lograrse.

v Coherente : Un propsito debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse

v Motivador : Los propsitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin y
sobre todo su elaboracin se debe realizar con la participacin del
personal de la empresa (administracin por propsitos)




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LIDERAZGO

Se define como un proceso de influencia social, en que el lder busca la participacin

voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales.
Los lideres construyen equipos, generan cohesin y resuelven conflictos en el nivel
grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar
diferencias.

Caractersticas de un lder:

Entendemos al lder por las siguientes caractersticas:

v El lder debe tener el carcter de miembro; es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales que ah existen.

v La primera significacin del lder, no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura baja, aspecto, voz, etc); sino que cada grupo
considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o al ms brillante,
o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.

v Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn
sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.

v Por ultimo, otra exigencia que se la presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder.

ESTRUCTURA

Una estructura organizacional define como se deciden, agrupan y coordinan formalmente
las tareas en el trabajo. Existen 6 elementos bsicos que deben abordarse cuando se va
a disear la estructura de una organizacin.

1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la organizacin
estn divididas en puestos de trabajo.
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2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar

aquellos que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama
departamentalizacin.

3. Cadena de mandos: Es una lnea continua de autoridad que se extiende de
la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escaln y aclara quien
reporta a quien. Responda preguntas de los empleados como a quien acudir
si se presenta un problema o ante quien son responsables.

No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos conceptos
complementarios :

o Autoridad : se refiere al derechos inherente de una posicin gerencial
para dar ordenes y esperar que se acaten.

o Unidad de Mando : sostiene el control de lnea continua de autoridad,
donde un subordinado debe tener solo un superior ante el cual es
responsable directo.

4.Tramo de Control : Es importante porque, en buena medida, determina el
nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. Como
tambin el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.

5. Centralizacin y Descentralizacin:

o Centralizacin : Grado en que la toma de decisiones est concentrada
en un solo punto de la organizacin

o Descentralizacin : Grado en que la toma de decisiones est dividida
en varios puntos de la organizacin.

6. Formalizacin: Grado en el que las tareas de la organizacin se encuentran
estandarizadas.





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MECANISMOS UTILES

I .-SUPERVISIN : Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los
procesos de trabajo: el hombre , la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades
de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin
puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas, hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere de las siguientes funciones: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalminetar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple
esta misin

Objetivos de la Supervisin:

Y Mejorar la productividad de los empleados

Y Desarrollar un uso ptimo de los recursos

Y Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Y Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Y Monitorear las actitudes de los subordinados
Y Contribuir a mejorar las condiciones laborales.




II.- PLANIFICACIN : Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a
desarrollar para conseguirlo.

Planificacin es todo un proceso en la cual su primera fase es la ejecucin y hacer los
controles necesarios, de tal manera que nos permita detectar y corregir posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.


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Planificacin empresarial

La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los
planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 aos. Esta actividad es
desarrollada por la alta direccin, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en
trminos de actividad organizativa como de tiempo.
La planificacin operativa, donde se concretan los planes estratgicos y objetivos a un

elevado grado de detalles. As se establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan
los objetivos y planes a largo plazo. En esta etapa las actividades son un poco ms
limitadas y van de un ao a 18 meses aproximadamente.

La planificacin adaptativa, pretende eliminar la posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos relacionados con ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entre la planificacin estratgica y la
planificacin operativa, y que denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta
comparte algunas caractersticas de cada una de ellas y su misin es conectarlas.

En dicha figura se observa la lgica correspondiente entre las fases desarrolladas en el
rea productiva y los que representan a la planificacin en mbito del conjunto
empresarial.


III.- CONTROL: Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de
los planes.

Importancia

El control es de vital importancia dado que :

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes de manera exitosa.

Se aplica a todo : a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.

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Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.



IV .- COORDINACIN : Es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con
eficacia. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin.

Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiara un trabajo que no
es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. As mismo
podemos recalcar que sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de
la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.

RECOMPENSAS

Las recompensas sirven para reconocer un desempeo adecuado, estas incluyen tanto la
compensacin financiera (en base a la cual una organizacin paga a sus empleados)
como las compensaciones no financieras, tales como promociones, ttulos, autoridad,
status en la comunidad, oportunidades para el desarrollo personal y reconocimiento de
sus contribuciones.

Los incentivos sirven para motivar el desempeo del personal. Los incentivos a los
trabajadores pueden incluir el darles tiempo para que consulten fuera de la organizacin,
proporcionarles capacitacin dirigida a mejorar o a desarrollar sus habilidades,
reconocerles una programacin ptima y asegurarles un fuerte apoyo organizacional a
cualesquiera de sus nuevas iniciativas.
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ACTITUD AL CAMBIO

El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo; sin embargo existe una
evidencia considerable de que las organizaciones sean adaptables y flexibles a estos
cambios, teniendo una ventaja competitiva sobre las organizaciones rgidas y estticas;
dando como resultado una organizacin dispuesta a realizar retos y sobre todo cambios
en beneficio del xito de la organizacin dentro del mercado.

RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales se refieren a cmo todos los niveles del personal
interactan y cmo las decisiones son tomadas y comunicadas. Muchos aspectos de las
relaciones organizacionales son determinados por la estructura de la organizacin (vista
arriba). Las relaciones sirven a las funciones de colaboracin, comunicacin y
supervisin, permitiendo que el trabajo est dirigido hacia la misin y la visin.

Las relaciones tambin sirven para construir la cultura organizacional: por ejemplo, las
relaciones pueden ayudar a crear una organizacin centrada en el cliente o una centrada
en el donante.

Para concluir dir que un diagnstico es la representacin objetiva de las necesidades,
debilidades y fortalezas es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas
de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un
plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica nos va permitir
determinar la estrategia adecuada para la implementacin de actividades, enfocndose a
las necesidades reales y actuales de la organizacin, adems de establecer un punto
objetivo de partida, contra el cual se puede medir, comparativamente, el avance que se
obtenga como resultado de una intervencin de mejora, para el desarrollo organizacional.




Referencias bibliogrficas:
http://www.monografias.com/trabajos16/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml
http://www.rrppnet.com.ar/diagnostico%20organizacional.htm
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/diaz_gy/Cap3.PDF

http://www.innred.net/iber/Eventos/1997/C97_1.htm