AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

ATRAVS DO BALANCEAMENTO DAS

ATIVIDADES DOS OPERADORES
APLICANDO A METODOLOGIA
KAIZEN NO CHO DE FBRICA

Gece Wallace Santos Ren (UFSCar)
gece.reno@uol.com.br
Carolina Peres Diniz (UNICAMP)
carolinaperesdiniz@yahoo.com.br
Tacila Berkenbrock (Sociesc)
TACILAB@GMAIL.COM
Gustavo Sevegnani (Sociesc)
gustavos@tupy.com.br



Este artigo tem por objetivo apresentar a metodologia e resultados da
aplicao da ferramenta kaizen para melhoria contnua dos processos
produtivos. O estudo de caso detalhado neste trabalho teve durao de
7 meses e foi realizado em 11 diiferentes tipos de manufaturas de uma
empresa do setor qumico. O trabalho teve como principais metas o
incremento da produtividade, qualidade e segurana das atividades de
produo, envolvendo os operadores no processo de balanceamento de
suas atividades. Durante os 31 eventos kaizen com durao de 4 dias
cada um,os operadores representantes de diversos turnos em conjunto
com engenheiros de processo e equipe de manuteno puderam
apontar e executar diversas oportunidades de melhoria nos mtodos de
realizao dos trabalhos. Foram gerados mais de 100 melhorias de
segurana e ergonomia, alm de um incremento de produtividade
mdio de 47%. De forma a garantir a sustentao dos ganhos obtidos,
foi estabelecido um processo de auditoria trimestral, realizado de
forma cruzada entre as lideranas, gerando base para a padronizao
entre turnos e para a continuidade do processo de melhoria contnua.

Palavras-chaves: Kaizen, Melhoria Contnua, Grfico de
balanceamento de operaes, Sustentao.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.






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1. Introduo
Com a globalizao, a concorrncia entre as empresas se intensificou e o aumento da
estabilidade dos processos produtivos tido como parte essencial do desenvolvimento de
competncias estratgicas. A sobrevivncia depende da capacidade de inovar e efetuar
melhorias contnuas nos processos a fim de garantir uma posio consolidada no mercado.
A metodologia da produo em massa focava em melhoria das operaes, limitada
produo. Por outro lado, a produo enxuta, desenvolvida na Toyota como um novo mtodo
de gesto da produo, tem como objetivo promover a melhoria contnua de modo a eliminar
sistematicamente os desperdcios, buscando a estabilidade e sustentao dos resultados.
Atualmente, as empresas concentram investimentos em treinamentos para capacitao de
funcionrios e no apenas em tecnologias. Com o intuito de evitar eventuais problemas,
preciso garantir a estabilidade bsica, coordenando mquina, mo-de-obra, meio ambiente,
material, medies e mtodos com a inteno de aumentar os lucros e diminuir os custos,
buscando segurana, qualidade e produtividade atravs da melhoria contnua.
O objetivo deste trabalho mostrar como a utilizao de ferramentas de melhoria contnua,
como a filosofia Kaizen impacta profundamente na vida das pessoas em relao a um
ambiente de trabalho estvel e controlado que permite estabilidade geral dos resultados de
produtividade e custos, colaborando para a melhoria dos processos de produo e eliminao
de desperdcios.
2. Fundamentao Terica
2.1 Sistema Toyota de Produo
O Sistema Toyota de Produo se desenvolveu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, em
que ela possua um mercado reduzido, ao contrrio das outras montadoras que utilizavam
produo em massa. A flexibilidade de produo e alcance das metas de nvel de atendimento
como lead time curto, alta produtividade, servios padronizados e elevada qualidade fizeram
com que a Toyota se desenvolvesse e aperfeioasse seus processos com foco em baixo custo e
eliminao de desperdcios, as quais geram custos e no agregam valor (LIKER, 2005).
Algum tempo depois, na dcada de 80, a Toyota se destacou pela eficincia e qualidade na
produo e durabilidade de seus automveis, os quais duravam mais do que os automveis
americanos e europeus e necessitavam de menos manuteno. A Toyota mantinha um custo
competitivo quando comparada com outras indstrias automobilsticas, porm projetava
carros mais velozes e seguros com processos consistentes.
Todo o sucesso da Toyota vem do seu alto desempenho operacional que consiste em um
sistema alternativo de produzir mercadorias e servios que buscam enxugar o processo
produtivo das empresas para tentar produzir em fluxo somente o que valor para os clientes.
Isso tornou-se uma estratgia baseada em mtodos de melhorias de qualidade e ferramentas
fundamentadas pela compreenso e motivao de pessoas e organizao de aprendizagem
(LIKER, 2005).
A Toyota tem o mesmo objetivo da manufatura tradicional em termos de baixo custo, no
entanto, o foco principal a reduo de perdas. Sendo assim, os esforos para alavancagem
da competitividade organizacional devem ser focados na eliminao dos desperdcios e valor
agregado dos produtos. Durante dcadas a Toyota aplicou e melhorou seu sistema nas fbricas






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com operadores e administradores aprendendo novos mtodos por meio da prtica no seu
ambiente de trabalho.
As melhorias podem ser feitas por meio de kaizen, padronizao, 5S e eliminao de perdas,
que contribuem com a qualidade, custo e entrega. Essas atividades so fceis de implantar,
porm preciso comprometimento e dedicao para o desenvolvimento da autodisciplina
necessria para mant-los (IMAI, 1996).
2.2 Kaizen
O mtodo mais recomendado na literatura e tambm pelos praticantes do Toyotismo para se
conseguir desempenho consistente o estabelecimento de processos e procedimentos
padronizados. Somente quando estes so estveis que se pode iniciar o crculo virtuoso da
melhoria contnua.
Manter organizado o ambiente em que se vive e trabalha no uma tarefa fcil. preciso
praticar as atividades impostas para se adquirir padronizao e disciplina. Essas atividades
bem realizadas melhoram a qualidade de trabalho e consequentemente, aumentam a
produtividade (SUZAKI, 1987).
Melhoria contnua um processo focado na inovao incremental e contnua. A essncia da
melhoria contnua est na busca rumo evoluo constante e consciente, superando
obstculos, solucionando problemas, aprendendo com erros e acertos, ensinando, conhecendo,
contribuindo, assim, no somente para o crescimento pessoal e individual, mas tambm
profissional e organizacional.
A otimizao de processos produtivos estudada desde longa data, sendo evidenciada desde
os estudos iniciais de Taylor, buscando a diviso do trabalho e atravs desta o aumento da
produtividade e da capacidade de produo de bens em uma escala cada vez maior
(GOUNET, 1999).
Para acompanhar o ambiente em constante transformao, torna-se essencial ter pensamentos
e aes voltados para a melhoria contnua, enfim, desenvolver uma cultura com base nela. Sua
prtica facilita a criao de um ambiente de aprendizagem continuada, buscando o melhor uso
do conhecimento existente na organizao e potencializando a capacidade de criao de novos
conhecimentos.
Smith (1997) comenta que pesquisadores do campo da gesto e do comportamento
organizacional atribuem ao modelo de produo, a mo de obra flexvel e as ferramentas de
melhoria contnua com envolvimento dos empregados, como a base do sucesso no incremento
da produtividade, na reduo do absentesmo e diminuio da ocorrncia de acidentes e nos
desligamentos dos funcionrios das empresas. Entre ferramentas de melhoria contnua mais
difundida nas empresas est o Kaizen.
O Kaizen uma das ferramentas utilizadas pela Toyota que tem como foco a melhoria,
baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas
que se apiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus
processos de trabalho. Essencialmente o centro do Kaizen o modo de pensar de todos os
lderes e funcionrios, uma atitude de auto-reflexo e at mesmo de autocrtica, um ardente
desejo de melhorar. a mudana da situao atual de um processo, analisando-o e
rapidamente implementando melhorias que se traduzem em benefcios concretos (LIKER,
2005).
Pode-se dizer que o Kaizen uma estratgia de melhoramento que reflete um esforo






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constante para oferecer produtos melhores a custos menores. Essa considerada uma
ferramenta essencial de controle de qualidade e produtividade, pois quando executada
corretamente, fornece uma nova dimenso para a competitividade da organizao, trazendo
entre os benefcios conquistados, o aumento da produtividade sem investimentos
significativos, a reduo de custos de produo e a motivao dos funcionrios (PANAZZO,
2009).
A filosofia Kaizen implica em um estilo de vida focado em esforos de melhoria contnua.
Esse tipo de processo oferece resultados significativos ao longo do tempo, porm as melhorias
obtidas so pequenas e incrementais.
Kaizen um processo de resoluo de problemas. Para entender e resolver um problema
preciso reconhec-lo, coletar e analisar dados relevantes. Segundo Imai (1996), o evento
Kaizen visa obter melhorias e atingir os objetivos, considerando:
Construir uma linha capaz de produzir de acordo com o tempo takt;
Construir uma linha suficientemente flexvel para acomodar os desvios do tempo de takt;
Eliminar os fatores que prejudicam o ritmo suave das operaes;
Desenvolver procedimentos de trabalho que possam ser incorporados ao trabalho
padronizado;
Minimizar o nmero de operadores na linha.
O processo correto produzir os resultados corretos, a melhoria contnua s pode ocorrer
depois que o processo estiver estabilizado e padronizado. Quando os processos se tornam
estveis e um processo consegue tornar visveis as perdas e a ineficincia, tem-se a
oportunidade de aprender continuamente a partir das melhorias (LIKER, 2005).
2.3 Elementos e atividades de trabalho
Um elemento de trabalho pode ser definido como o menor incremento de trabalho que pode
ser transferido para outra pessoa. Os elementos de uma operao so as partes em que a
operao pode ser dividida, tendo como principal finalidade a verificao do mtodo de
trabalho.
O elemento ou atividade cclico uma poro repetitiva de trabalho para processar ou montar
cada pea ou grupo de peas num ciclo completo de trabalho, enquanto o elemento acclico
uma poro de trabalhos necessrios produo, que no se repete em cada ciclo de produo
embora ocorra com certa regularidade.
Atividades que adicionam valor diretamente ao produto como determinado pelo cliente, so
atividades que agregam valor. Algumas atividades como pintura e montagem agregam valor,
pois o cliente espera que seus produtos sejam pintados e montados. Ao contrrio atividades
que no agregam nenhum valor podem ser eliminadas, tais como re-trabalho, movimentao e
armazenagem.
A inspeo que realizada na fbrica, em determinado lote de produtos acabados,
considerada como uma atividade que no agrega valor, pois o cliente no quer pagar por uma
atividade adicional de qualidade.
Estimar o valor agregado para cada atividade do processo essencial para a elaborao de um
plano de aperfeioamento. Uma vez realizadas as estimativas de valor agregado, os esforos
de aperfeioamento devem se concentrar em encontrar maneiras de eliminar as atividades que
no agregam valor, e aumentar a eficincia e a eficcia das que agregam valor.






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As empresas procuram eliminar as atividades que no agregam valor ao produto, diminuindo
assim seus custos e aumentando a velocidade de seus processos.
Segundo Kishida (2005), o balanceamento de atividades atravs do Kaizen uma ferramenta
lean bsica, centrada no movimento e trabalho do operador, sendo aplicada em situaes de
processos repetitivos para a eliminao de desperdcio. Esta procura estabelecer
procedimentos precisos para o trabalho de cada operador em um processo de produo, e est
baseada em alguns elementos descritos por Shingo (1996), tais como:
Ritmo de trabalho, ou Takt Time, que o ritmo no qual os produtos devem ser produzidos;
Sequncia de trabalho que aquela que o operador realiza suas tarefas dentro do ritmo de
trabalho;
Estoque padro de processo o estoque mnimo necessrio para manter o processo
operando continuamente;
Tempo de ciclo, ou TC, o tempo alocado para fazer uma pea ou unidade;
Os tempos citados em todo o processo devem ser claramente explicitados com os
trabalhadores, e sempre que possvel estes devem ser envolvidos inclusive na medio
desses tempos.
3. Estudo de caso
3.1 Metodologia aplicada
Esse trabalho teve sua aplicao em uma empresa multinacional do ramo qumico presente no
Brasil a mais de 60 anos, na qual as fbricas possuem diversos tipos de produtos para
diferentes aplicaes, superando um total de mais de 15.000 diferentes itens.
Esse estudo de caso foi realizado em 11 manufaturas de diferentes produtos, cada processo
apresenta diferentes nveis de demanda e, por consequncia, diferentes valores de Tempos
Takt (valor referente taxa de produo de acordo com a demanda dos clientes externos).
Neste estudo, buscou-se analisar os mtodos atuais de trabalho e investigar oportunidades de
melhoria, sempre atuando no cho de fbrica e compreendendo o contexto dos mtodos
estabelecidos do ponto de vista dos operadores de diferentes turnos e das equipes de
Engenharia de Processos.
Em algumas reas, essa filosofia e metodologia Kaizen j est difundida, porm em algumas
reas ainda necessria a orientao de uma empresa de consultoria em Lean Manufacturing.
Os projetos de melhoria foram realizados com o intuito de determinar os melhores mtodos de
trabalho, aumentando a produtividade, reduzindo estoques, melhorando a qualidade e
diminuindo os custos.
Para desenvolver trabalhos de Kaizen, preciso definir metas em conjunto para alcanar o
resultado almejado. A formao da equipe envolve os principais atuantes, ou seja, os
operadores, porm esse trabalho deve estar de acordo e supervisionado pelos engenheiros,
supervisores e gerentes. Esse trabalho em equipe muito importante para que os resultados
sejam alcanados e se sustentam ao longo do tempo, e para isso necessrio motivao,
comprometimento e responsabilidade de todas as partes. Para estes eventos de melhoria
partiu-se de metas de incremento de produtividade entre 10 e 30% de acordo com a
complexidade e desconforto ergonmico das reas estudadas, alm da implantao de ao
menos 5 melhorias no processo produtivo que auxiliassem no incremento da Segurana e
Qualidade deste ambiete de trabalho.






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A implantao da metodologia Kaizen, consiste na aplicao de um evento de durao de
quatro dias divididos conforme a Figura 01, que define a agenda do evento:





Horrio 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia
08h00 - 09h00 Abertura / Compromisso
Propostas para o Estado
Futuro (kaizen no papel)
Consolidao do GBO
futuro com 2 3 nveis de
Tempos Takt
3 Simulao dados
finais, GBO consolidado e
validado entre turnos
09h00 - 12h00
Treinamento Conceitual /
Definio dos volumes e
Tempo Takt meta do
evento
1 Simulao do Estado
Futuro no Gemba
Execuo das aes de
melhoria possveis
Listagem das melhorias
pendentes e construo
do A3
12h00 - 13h00 Almoo Almoo Almoo Almoo
13h00 - 14h30
Validao dos tempos
balanceados em papel x
simulao real
2 Simulao e definio
da sequncia de
realizao (Padronizao
mnima)
Escrita das FIT Mestre
14h30 - 16h00
Priorizao das aes de
melhoria sugeridas
Anlise da Simulao
Preparao para
apresentao para
Gerncia
16h00 - 16h30
Report intermedirio 01
com Gerente / Supervisor
Manufatura
Report intermedirio 02
com Gerente / Supervisor
Manufatura
Report intermedirio 03
com Gerente / Supervisor
Manufatura
Apresentao oficial dos
resultados
Levantamento do estado
atual (GBO / tempos
atuais)

Fonte: Prprio Autor
Figura 01 Agenda do evento Kaizen
Por meio do uso de medio de tempos com uso de cronmetro e anotaes de sequncia de
mtodos e elementos de trabalho, foram avaliados as variveis tempo e os atributos de
movimento de cada um dos postos de trabalho estudados.
Deve-se evitar a precipitao de usar os dados de tempos padres ou tabelas de tempos e
movimentos preexistentes porque elas nem sempre capturam a verdadeira realidade do nvel
operacional na execuo das atividades no cho de fbrica.
preciso cronometrar cada atividade separadamente e no o tempo total necessrio para um
operador desempenhar uma seqncia de elementos de trabalho. Isto porque o tempo total
para uma sequncia ir incluir os tempos de desperdcios, em particular os tempos de espera
entre as tarefas e de movimentao para busca de insumos e ferramentas, que no devem ser
considerados como trabalho de valor adicionado.






7
Depois de cronometrar os elementos individuais, ento se cronometra o ciclo completo de
trabalho do operador, do incio at o final dos elementos. Este tempo dever quase sempre ser
maior do que a soma dos elementos de trabalho. A diferena o tempo de espera e
movimentao desperdiado entre os elementos.
Com os elementos de trabalho e os tempos em mos, usa-se uma ferramenta muito simples
mas ao mesmo tempo muito til, o grfico de balanceamento dos operadores (GBO),
conforme demonstrado na Figura 02:

Figura 02 - Grfico de Balanceamento do Operador
Fonte: Adaptado de ROTHER E HARRIS Criando Fluxo Contnuo, Lean Institute, 2002
A linha vermelha estabelece o limite de tempo previsto para execuo dos elementos de
trabalho por um operador localizado em seu posto, de forma a corresponder a taxa de
demanda (Tempo Takt) do cliente final. As barras representam cada operador e a soma dos
tempos de todas as atividades realizadas por eles.
Ao final do evento construdo um documento, no qual os operadores podem discutir a
melhor forma e sequncia de realizao das atividades, sempre cumprindo os requisitos da
engenharia de produto e de processos. Esse documento denominado de folha de instruo de
trabalho (FIT), destinado a auxiliar o operador a executar tarefas repetitivas no posto de
trabalho, indicando de forma descritiva em que sequncia devem ser executados cada
elemento de uma determinada atividade.
Conforme Liker e Meier (2007), a folha de instruo de trabalho pode estabilizar a operao,
melhorar a produtividade, realar a qualidade, e estabelecer os elementos fundamentais do
trabalho. Com isso a etapa de balanceamento da linha no tempo takt ou adicionar outros
elementos de trabalho fica muito mais fcil e curta, para uma descrio mais fiel das
operaes esta instruo deve ser escrita com o auxlio de quem executa as tarefas.
3.2 Anlise dos dados
No final de 2008, com a crise financeira mundial, a empresa resolveu inovar para melhorar o
desempenho e se manter competitiva em tal situao. Tornaram-se comuns os seguintes
cenrios em todas as operaes de fabricao:
Forte mudana na demanda, volumes e mix de produtos;
Migrao de itens e eliminao de turnos baixa capacidade de utilizao
Nenhum cenrio pr existente para mudanas no tempo takt, tornando difcil a realocao
da mo de obra.






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A escolha pelo grfico de balanceamento do operador da metodologia Kaizen foi feita para
abordar tais questes, mantendo o foco em segurana, qualidade e ganho de produtividade e
analisando as oportunidades de balancear a utilizao da mo de obra.
Esse formato de realizao de Kaizen foi uma inovao na maneira de conduzir projetos de
melhoria contnua no cho de fbrica. Criar cenrios e incluir os operadores em decises nos
processos de melhoria permitiram mudanas no gemba, respeitando a cultura local e com
envolvimento total da liderana.
De maio a novembro de 2009 foram realizados 31 eventos Kaizen, com mais de 450 pessoas
treinadas (80% operadores / 20% liderana membros presentes nos eventos) e como
consequncia, foram alcanados grandes resultados para os negcios e para a melhoria do
ambiente de trabalho, suportando os desafios para o perodo.
A aplicao dessa metodologia gerou alguns resultados significantes aps um ano de forte
implantao:

Indicadores Resultados
Quantidade de Kaizen 31
Pessoas treinadas 453
Aumento de Produtividade 47%
Vagas disponveis para atender incremento de demanda 78
Melhorias de segurana e ergonomia implementadas 100
Fonte: Prprio autor
Tabela 01 Resultados obtidos na realizao dos Kaizens
Uma inovao interessante dessa metodologia foi ter os operadores observando uns aos outros
executando seu trabalho no gemba e sugerindo melhorias para seus locais de trabalho,
mtodos e equipamentos.
Ao realizar observaes e anlises, eles so capazes de reparar situaes e atividades que eles
no percebem durante a jornada de trabalho, permitindo uma troca de sugestes e melhorias
entre os turnos, buscando o melhor mtodo de trabalho que ser padronizado e praticado por
todos.
Um ponto alto deste trabalho foi o compromisso escrito e verbal das lideranas antes do incio
dos eventos de que os ganhos de produtividade seriam revertidos para a prpria rea em
estudo, no havendo qualquer inteno de desligamento de operadores por conta de melhores
resultados produtivos. Este compromisso foi honrado em sua totalidade e com o aquecimento
das vendas reiniciado em Outubro/2009, foi possvel realocar 100% dos funcionrios das
reas otimizadas para novas reas com volumes de produo incrementados, gerando
satisfao dos empregados pelo interesse da empresa em reter mo de obra treinada e
capacitada em seus processos mesmo em momentos de forte tenso econmica.
Aps alguns meses da realizao desses eventos foram feitas auditorias para assegurar a
eficcia dos resultados obtidos e aes a serem implementadas, esta medida se repete
trimestralmente at que o Kaizen atinja seu plano de ao na totalidade ou tenha aes
redirecionadas para o melhor desempenho das atividades planejadas.






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3.3 Auditorias
Para garantir a sustentao e monitorao dos resultados foi desenvolvida uma auditoria
Kaizen (ANEXO 01), a qual questiona a evoluo da implementao das melhorias e planos
de ao determinados. Essa auditoria composta de 11 questes, com critrios/pesos
diferentes. A pontuao mxima de 33 pontos, obedecendo as faixas de classificao, sendo:
De 0 a 18 pontos (Faixa Vermelha 57%);
De 19 a 25 pontos (Faixa Amarela 58% - 78%);
De 26 a 33 pontos (Faixa Verde 79%).
A partir da pontuao obtida pode-se analisar a consistncia/sustentao do Kaizen realizado
e traar um novo plano de ao para concluir as atividades pendentes e alcanar o resultado
desejado.

Resultados Kaizens Porcentagem
Pontuao 79% (Faixa Verde) 18 58%
Pontuao 58% - 79% (Faixa Amarela) 9 29%
Pontuao 57% (Faixa Vermelha) 4 13%
Total 31 100%
Fonte: Prprio autor
Tabela 02 Resultados obtidos nas auditorias
Para os Kaizens que ficaram com pontuao na faixa amarela foram determinados novos
planos de ao para concretizao das atividades pendentes e novas oportunidades de
melhoria com prazos de execuo de at 45 dias.
Analisando as auditorias dos quatro kaizens que tiveram pontuao abaixo de 58%, clara a
no sustentao dos resultados e e a no implementao completa das atividades planejadas.
Para resolver essa questo, foi sugerida uma reunio em cada rea, envolvendo todos os
participantes e sua lideranas, a fim de se obter uma resposta e uma soluo da no
concretizao dos eventos realizados, gerando um novo plano com o mesmo prazo de 45 dias
para execuo.
O processo de auditoria levou ao compartilhamento de boas prticas entre as reas, alm de
uma competio sadia para classificar os kaizens com notas mais altas, gerando um espirto de
cooperao entre as lideranas e equipe de processos.
4. Concluso
Atravs dos dados obtidos, percebe-se que a aplicao dessa metodologia promove um
resultado benfico imediato na alterao de mtodo de trabalho, leiaute dos postos de trabalho
produtividade.
Como o foco do Kaizen de GBO o ganho de produtividade, com consequente ganho na
qualidade e segurana, ocorre uma mudana na forma de trabalho dos operadores, porm o
mais importante a mudana cultural. Mesmo apresentando os resultados durante os quatro
dias de evento, muito difcil para os operadores mudarem sua maneira de trabalhar
rapidamente, pois faz parte da natureza humana essa resistncia mudana. Na metodologia
de GBO no diferente e por isso preciso ter a liderana comprometida e atuante no gemba,






10
para que os operadores se sintam mais confortveis em fazerem sugestes e aplicarem as
alteraes necessrias de forma clara e objetiva.
Com a realizao das auditorias, percebem-se algumas diferenas nos resultados a mdio e
longo prazo. A maioria dos participantes se sente satisfeita com a realizao do evento e com
as melhorias alcanadas. Outros participantes j no tm a mesma opinio devido falta de
sustentao dos resultados por parte da gesto e da falta de comunicao na rea pelas
lideranas, pontos estes que convergem com os resultados internos de pesquisa de clima.
evidente que depois de um evento bem realizado, um acompanhamento e execuo das
oportunidades propostas e sustentao das metas e melhorias, os resultados so percebidos,
estimulando novas idias.
Esse processo de melhoria contnua implica em dois fatores: a cultura e envolvimento das
pessoas. Por meio dos resultados j mencionados do ponto de vista de produtividade e
melhorias implantadas, obtidos atravs de treinamentos, coleta de dados e auditorias, vlido
afirmar que para uma empresa ser mais competitiva no mercado e com processos estveis, um
dos caminhos mais curtos e eficazes de atingir saldos positivos atravs da implantao de
Kaizen, ou seja, da busca pela melhoria continua envolvendo todos os nveis da empresa.

Referncias
GOUNET, T. O Fordismo, Fordismo e toyotismo na civilizao do automvel. So Paulo: Boitempo
Editorial, 1999. p.18-23.
IMAI, M. Gemba Kaizen: estratgias e tcnicas do kaizen no piso de fbrica. So Paulo: IMAM, p. 9-18, 25-27,
69-77, 167-171, 1996.
KISHIDA, M., SILVA, A.H., GUERRA, E. Benefcios da Implementao do Trabalho Padronizado na
ThyssenKrupp. 2005. Disponvel em <http://www.lean.org.br>. Acessado em 11/07/2007.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, p. 25-29, 106, 154-156, 246, 2005.
LIKER, J.K., MEIER, D.P. O modelo Toyota: Manual de aplicao. Porto Alegre: Bookman, 2007.
PANAZZO, R., Kaizen, 2009. Disponvel em <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-
academica/kaizen/1759/. Acessado em 14/04/2010
ROTHER, M., HARRIS, R. Criando Fluxo Contnuo: um guia de ao para gerentes, engenheiros e
associados da produo, So Paulo: Lean Institute do Brasil, 2002.
SHINGO, S. O sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. Porto Alegre,
Bookman, 1996.
SMITH, V. New Forms of work organization. Annual Review of Sociology. v.23, 1997. P.315-339.
SUZAKI, K. The New Manufacturing Challenge: techniques for continuous improvement. New York: The Free
Press, p. 25-31, 1987.






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ANEXO 01
A auditoria Kaizen segue o questionrio abaixo, adaptado pelo autor.

STATUS
L K J
3 2 0 Notas
1 est na faixa
at +10% ou -
10%
at +20% ou -
20%
2 > 75% >60% <60%
3 > 75% >60% <60%
4
atualizado
bimestral ou
menor
atualizado
trimestral
sem atualizao
5
ganho de +20
30% produtividade
base
ganho de +10
15% produtividade
base
sem ganho de
produtividade
6
vagas reduzidas e
pessoas liberadas
100% ou NA
vagas reduzidas
parcialmente
vagas no
reduzidas
7
acima 100%
postos com FITs
mestres expostas
e ops treinados
acima 75% postos
com FITs mestres
expostas e ops
treinados
mtodo
parcialmente
documentado ou
falta treinamento
8 Positivo Neutro Negativo
9 Positivo Neutro Negativo
10
hora hora exposto
+ controle setup
(onde aplicvel)
intervalo maior
que 1 hora
sem controle e
sem quadro
11 No Relevante Pouco Relevante Primordial
Faixas > = 26 < 18 <= 25 < = 18 0
Nota Final
Auditoria Kaizen
Coordenador: Equipamento/Processo:
Auditados: Data da realizao Kaizen:
Faixas
Colete comentrios dos operadores quanto
a percepo aps o Kaizen.
Segurana / Qualidade / Produtividade - o
que mudou?
Colete comentrios do Eng. de Processos
quanto a percepo aps o Kaizen.
Segurana / Qualidade / Produtividade - o
que mudou?
Auditores:
O plano de ao de curto prazo foi
executado? Qual a porcentagem de itens
concludos?
O plano de ao de mdio/longo prazo foi
executado? Qual a porcentagem de itens
concludos?
Data da Auditoria:
Eng. Processos:
Manufatura:
O que est pendente e relevante para que
o resultado do Kaizen possa ser atingido
plenamente?
(Questione o Engenheiro Processos,
Coordenador e Supervisor)
Nome do lder do evento:
Existe controle visual hora a hora para a
produo aps o Kaizen?
(se foi contemplado Setup, questione se h
controle dos setups realizados)
A demanda atual convertida em Tempo
Takt corresponde aos cenrios estudados
no Kaizen?
Se no, comente qual a demanda atual.
H evidncia de FITs Mestres com a
sequncia das atividades acordadas no
Kaizen?
possvel evidenciar que a produtividade
planejada est sendo atingida?
Se no, comente quais itens impedem o
atingimento.
QUESTES
O nmero de pessoas estabelecida aps o
Kaizen est sendo seguido em todos os
turnos?
Supervisor:
L
O A3 foi atualizado? Indicadores / Plano.
RESPOSTAS