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PNQS 2010 Categoria IGS

Inovao da Gesto em Saneamento



RDPG Relatrio de Descrio de Prtica de Gesto





Gesto do Processo de
Manuteno Eletromecnica
A quebra de paradigmas em busca
da excelncia.






















Setembro 2010
Gesto do Processo de Manuteno Eletromecnica - A quebra de paradigmas em busca da excelncia

PNQS 2010 - IGS 2


ORGANOGRAMA






















Presidncia
Diretoria
Metropolitana
Superintendncia
Departamento de
Planejamento e
Relaes Comerciais
Departamento
Administrativo e
Financeiro
Departamento de
Engenharia da
Operao
Diviso
Eletromecnica
04 Unidades de
Gerenciamento
Regional
Polo de
Comunicao
Unidade de Negcio Organizao Candidata
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INTRODUO

A Organizao Candidata (OC) uma unidade de negcio de uma empresa de saneamento,
responsvel pela distribuio de gua, coleta e afastamento de esgoto de uma regio com 1.566 km e
de uma populao aproximada de 3,8 milhes de pessoas.
A Diviso Eletromecnica, unidade onde foi implantada a prtica descrita a seguir, a rea responsvel
pelo planejamento, execuo e controle dos servios de manuteno nas estaes de bombeamento de
gua e esgoto da OC. A unidade realiza manutenes corretivas, preventivas e preditivas de natureza
mecnica, eltrica e civil, alm de projetos e obras de pequeno porte e gesto do consumo de energia
eltrica.
A equipe composta por 48 profissionais altamente qualificados, formada por engenheiros, tcnicos,
mecnicos, eletricistas e ajudantes, distribudos nos sub-processos conforme abaixo:




A OPORTUNIDADE

A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gesto solucionada pela prtica de gesto
implementada?

Seguindo as diretrizes empresariais de universalizao do saneamento, a OC nos ltimos anos
acelerou seus investimentos no sentido de ampliar de forma significativa seu sistema de coleta de
esgotos e manter o abastecimento de gua tratada a 100% das residncias em sua rea de atuao. A
rea atendida pela OC uma regio com um crescimento populacional acelerado, com altas taxas de
crescimento, o que torna essa tarefa um grande desafio. O fato de sua rea de atuao possuir dois
grandes mananciais refora a necessidade de esforos e investimentos de grande vulto na ampliao do
sistema de esgotamento, grande parte deste atravs de estaes de bombeamento.
Aliado a essa demanda de crescimento constante, a OC adquiriu em 2004 o sistema de
saneamento de um grande municpio vizinho, e o que significou um grande aumento em sua
arrecadao. Significou tambm um acrscimo na quantidade de equipamentos a serem mantidos e
modernizados.
Diante desse panorama a Diviso Eletromecnica passou a ter um parque de equipamentos em
acelerado ritmo de crescimento e um desafio cada vez maior para mant-lo. A seguir podemos
acompanhar a evoluo do parque de equipamentos da OC para serem operados e mantidos:
Gerncia
Execuo da
Manuteno
Planejamento
e Controle
Gesto de
Contratos
Engenharia
de
Manuteno
Apoio
Logstico
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A questo da rea de atuao era outro dificultador, visto a Diviso possuir sua base
administrativa centralizada e atender reas em pontos extremos a cerca de 86 km de distncia em rea
urbana, demandando tempos de deslocamento elevados.













O problema, portanto, era como aumentar a capacidade produtiva da Diviso sem aumento de
quadro de pessoal e de forma que os padres de qualidade e metas estabelecida fossem alcanados e
mantidos.
O mtodo tradicionalmente utilizado dentro da companhia era a terceirizao dos servios ou uma
parcela destes, porm a forma e os resultados alcanados deste tipo de contratao no atendiam os
anseios que a equipe desejava. Outro fator importante a ser considerado era o impacto no clima interno
da Diviso, visto ser uma rea que sempre trabalhou exclusivamente com mo de obra prpria e o
processo de terceirizao poderia gerar um sentimento de perda de espao, insegurana e perda de
produtividade.
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O processo de terceirizar uma parcela do servio era inevitvel, precisvamos, porm, criar uma
forma diferenciada de fazer isso. O desafio era a criao de um contrato diferente, administrado e
fiscalizado de forma diferenciada, e implantado dentro da Diviso de uma forma que no causasse
desconforto para a equipe, adequando nossas prticas de gesto.
A quebra do paradigma da terceirizao com qualidade era o grande desafio.

A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?

A OC, desde 2001, vem desenvolvendo um programa de qualidade alinhado ao Modelo de
Excelncia da Gesto - MEG, o que possibilitou a conquista de vrios prmios de qualidade, entre eles
o PNQS e o prmio de qualidade regional, alm da certificao ISO 9001. Isso possibilitou que suas
unidades desenvolvessem mtodos de controle e rotinas de anlise crtica que permitissem gerar aes
corretivas e preventivas.
A Diviso Eletromecnica, sempre alinhada aos padres de qualidade e excelncia da OC, e
demonstrando ter entre seus fundamentos principais a viso de futuro, desenvolveu tambm a prtica de
anlise dos ambientes internos e externos, o que permitiu, no segundo semestre de 2008, detectarmos
que havia necessidade de iniciar uma ao diferenciada, visto a entrada em operao de grande
quantidade de equipamentos no perodo seguinte. A Alta Administrao da OC, seguindo diretrizes
empresariais, j havia sinalizado que no haveria possibilidade de aumento de quadro de pessoal, sendo
essa soluo fora de cogitao.
A identificao do problema, a primeira vista, pode parecer bastante simples, ou seja, o
crescimento da quantidade de equipamentos a serem mantidos sem incremento de mo de obra. Porm
era muito claro para as lideranas da Diviso que esse fato s seria um problema no momento que
fossem esgotadas todas as oportunidades de otimizao dos sub-processos e de aumento de
produtividade da equipe. Isso s foi possvel com um slido sistema de aprendizado.
A seguir demonstramos o ciclo de aprendizado da OC, onde est inserido e destacado o controle
e aprendizado das prticas.















O processo de anlise crtica do desempenho operacional da Diviso Eletromecnica realizado
mensalmente por todos os nveis da liderana, ou seja, pelo Gerente da Diviso e pelos lderes dos sub-
processos. Em algumas situaes so convidados outros participantes para subsidiar as discusses com
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informaes adicionais. Nesse processo so analisados os resultados dos indicadores conformes e no-
conformes, assim como as variveis internas e externas. Dessa forma foi possvel determinar a
necessidade de disparar, em tempo hbil, uma ao para manter o nvel de qualidade e desempenho
dos servios de manuteno.
A Anlise do Desempenho Operacional, juntamente com a auditoria do sistema de gesto
baseado na ISO 9001 so as principais prticas de aprendizado da Diviso.
importante destacar o carter proativo da deciso, naquele momento, visto que os indicadores
de desempenho no apresentavam tendncia desfavorvel ainda. A viso sistmica e a integrao com
as outras reas da OC permitiram o acompanhamento preciso do andamento dos investimentos e obras,
permitindo um planejamento adequado e tomada de aes no momento correto.
Fica claro neste caso a importncia do papel da Liderana, tanto da OC quanto da Diviso, na
determinao de diretrizes, na anlise crtica e na implementao e acompanhamento de aes.


A IDIA

B.1 De que forma a soluo foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?

Um grande processo de transformao ocorreu na Diviso Eletromecnica, a partir de 2008, com
uma mudana gradativa nos vrios nveis de liderana, o que possibilitou a ampliao da viso de futuro
e a consolidao de fundamentos essenciais que possibilitaram as melhorias na gesto da Diviso.
No final de 2008, durante o processo de anlise crtica, identificou-se que havia chegado o
momento de iniciar uma mudana no rumo dos trabalhos da Diviso. At esse momento todas as aes
para melhorar os indicadores e corrigir as falhas identificadas estavam baseadas no aumento da
produtividade, treinamento da mo de obra e adequao dos sub-processos internos. Com a anlise dos
cenrios externos, que demonstrava um grande crescimento do sistema de esgotamento sanitrio e de
abastecimento de gua, e consequentemente o proporcional aumento dos sistemas de bombeamento, a
equipe pode determinar que havia chegado o momento de iniciar o processo de terceirizao.
Tomou-se ento a deciso, aprovada pela alta liderana da OC, que iria ser terceirizado uma
parcela dos servios de manuteno eletromecnica.
A liderana da Diviso, composta pelo Gerente e os lderes dos sub-processos iniciaram as
discusses do modelo de contratao que atenderiam nossa necessidade. Foram identificados como
premissas bsicas:
A garantia da qualidade dos servios: o modelo de contratao e a forma de fiscalizao
deveriam garantir a continuidade ou a melhoria da qualidade;
Comprometimento da contratada: o modelo de contratao deveria estimular o
comprometimento desta com os objetivos, metas e valores da OC;
Valorizao da mo de obra prpria: o processo deveria gerar valorizao da equipe,
gerando oportunidades de desenvolvimento profissional.
A Diviso Eletromecnica seguindo as diretrizes da OC sempre viabilizou e estimulou seu corpo
tcnico a participar de congressos e seminrios, em particular os da ABES, Abraman, AESabesp, entre
outros, o que permitia que a equipe conhecesse as tendncias de mercado na rea de manuteno.
Paralelamente, dentro da empresa existiam em outras Unidades de Negcio iniciativas de terceirizaes
em reas similares.
Foram realizados benchmarkings nas outras Unidades de Negcio com o objetivo de conhecer os
detalhes dos contratos e o grau de sucesso destas iniciativas. Foi realizado tambm benchmarking em
empresas do setor de manuteno, para termos a percepo da viso da Contratada e do mercado
tambm.
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As tendncias do mercado fora do saneamento demonstravam uma grande tendncia aos
contratos com remunerao por desempenho. Existia iniciativa neste sentido dentro da empresa, porm
apenas para servios preventivos, o que no atendiam nossa necessidade. Optou-se, portanto, em criar
um modelo inovador e diferenciado, com remunerao por desempenho, que abrangesse todos os
servios de manuteno eletromecnica.
Determinado o modelo de contratao a discusso partiu para como implantar essa melhoria, de
forma a no causar conflitos e insegurana no ambiente interno, e as execues dos servios com mo
de obra prpria e terceirizada acontecessem de forma harmoniosa e integradas.
A participao de todos os nveis de liderana foi fundamental para determinar quais os pontos
que deveriam ser tratados para preparar os aspectos relacionados ao clima interno. Os sub-processos
precisaram ser readequados tambm, principalmente o planejamento e controle e a fiscalizao de
contratos, com vista a viabilizar uma nova forma de trabalho.
O produto do planejamento da nova prtica foi baseado em quatro pilares inter-relacionados que a
equipe julgou serem essenciais para o sucesso da prtica:













O CONTRATO POR PERFORMANCE: a elaborao, licitao e contratao de empresa
especializada com remunerao por desempenho, com indicadores de desempenho e
metas definidos em contrato, de forma inovadora, contemplando os servios de
manuteno eletromecnica preventiva e corretiva e de manuteno civil, dividido em dois
lotes determinados geograficamente para otimizao dos deslocamentos.

A FISCALIZAO: montagem de uma equipe de fiscalizao multifuncional e altamente
qualificada, de forma a garantir uma fiscalizao eficiente e de qualidade. Esta equipe foi
montada por integrantes da equipe de execuo e significaram uma oportunidade de
aperfeioamento profissional e melhoria da empregabilidade, desenvolvendo novas
competncias.

ENVOLVIMENTO DA EQUIPE: trabalho de envolvimento, conscientizao e
esclarecimento sobre o andamento dos trabalhos, benefcios e oportunidades geradas
pela prtica. Este processo iniciou e se desenvolveu paralelamente aos trabalhos de
montagem do modelo do contrato, de forma clara e transparente, permitindo uma quebra
de paradigmas dentro do grupo.

MODELO
DE
CONTRATO
CLIMA
INTERNO
ADEQUAO
DOS
PROCESSOS
FISCALIZAO
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ADEQUAO DOS SUB-PROCESSOS: com a mudana na forma de trabalhar era
necessria uma adequao dos processos internos da Diviso, principalmente no
planejamento e controle.

O resultado desse trabalho culminou que em 04 de janeiro de 2010 foi dada a autorizao de
servio para a empresa vencedora do processo licitatrio, iniciando uma nova fase na forma de se
trabalhar na Diviso Eletromecnica. Esse incio, fase mais complexa de um contrato, transcorreu de
forma tranqila, fruto do trabalho de planejamento, estruturado e participativo.
notrio que um processo estruturado de planejamento da prtica foi fator fundamental para o
sucesso da mesma, permeando a anlise dos ambientes, os processos internos e as demandas do
cliente, na figura das reas de operao. O fator pessoas foi decisivo na manuteno de um ambiente
favorvel implantao da prtica.


B.2 Como funciona a prtica de gesto?

A prtica de gesto fundamentada na implantao de um contrato de manuteno com
remunerao por performance, pelas ferramentas de administrao e fiscalizao, e ainda, pela
integrao desta com os processos de execuo por equipe prpria. O contrato dividido em dois lotes,
determinados pela regio geogrfica e pela quantidade de instalaes a serem mantidas, conforme
abaixo:















Durante a fase de elaborao e dimensionamento do contrato foi levado em considerao a
capacidade de execuo da mo de obra prpria, a demanda de servios de melhorias nas instalaes,
servios esses que seria impossvel realizar sem a entrada do contrato.
Dessa forma a mo de obra prpria continuou realizando as manutenes na rea central da
regio atendida pela OC, otimizando os deslocamentos e aumentando sua produtividade.
Os dois lotes do contrato, da mesma forma esto concentrados geograficamente e seus canteiros
so localizados obrigatoriamente na regio atendida, melhorando tambm os tempos de atendimento,
fator mais impactado com a nova prtica.
O parque de instalaes ficou assim dividido:
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Equipe prpria 107 estaes
Contratada Lote 1 55 estaes
Contratada Lote 2 68 estaes
A logstica de trabalho da contratada idntica a da equipe prpria, mesmo porque as demandas
e necessidades do cliente so as mesmas, e se constitui basicamente em duas tratativas: os servios
preventivos programados e os corretivos emergenciais.
A execuo dos servios segue o fluxo a seguir:
Servios preventivos programados:









Servios corretivos emergenciais:



Desde antes do incio das atividades da empresa contratada e desta nova forma de atuar, a
Diviso Eletromecnica manteve seus clientes internos, ou seja, as reas de operao dos sistemas,
informados sobre o andamento do processo licitatrio e das caractersticas do novo contrato. Essa
comunicao foi realizada diretamente pelo gerente da rea e foi possvel diminuir a insegurana e as
dvidas do cliente interno em relao a mudana da forma de seu fornecedor interno trabalhar.
Aps o incio do contrato todas as solicitaes de servios, comunicaes e possveis
reclamaes so realizadas diretamente para a rea de planejamento da Diviso, ou em casos mais
graves direto para a gerncia. Desta forma fica garantido o atendimento s demandas e a boa gesto do
contrato.
O principal diferencial desta prtica, ou seja, do contrato de manuteno por performance em
relao aos outros contratos existentes a remunerao varivel pelo desempenho dos indicadores.
Desta forma a empresa contratada estimulada a investir em treinamento, equipamento, tecnologia e
ainda manter uma equipe corretamente dimensionada.
solicitao do servio
pela operao do
sistema
SS
recebimento da SS via
sistema informatizado
e triagem
gerao da ordem de
servio OS e
direcionamento do
servio para equipe
execuo do servio
lanamento de dados
no sistema
retorno de informaes
ao solicitante
gerao de OS
programada pelo
sistema
programao
semanal junto
equipe de execuo
execuo do
servio
lanamento de
dados no sistema
retorno de
informaes ao
solicitante
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Os indicadores de desempenho para a empresa contratada, os quais so utilizados para
determinar a sua remunerao final so:
Disponibilidade, representando o percentual de tempo em que o equipamento est disponvel
para a operao a que se destina. Assim, a disponibilidade ser menor quanto mais ocorrncia
de falhas houver e quanto maior for o tempo de parada destinada s manutenes tanto
preventivas como corretivas. A meta de disponibilidade a ser alcanada no contrato de 99,4 %.
O fator de disponibilidade a ser aplicado sobre o valor base da medio mensal calculado pela
diferena entre a meta determinada e o valor alcanado.

Nmero de falhas, representando o nmero de ordens de servio originadas de falhas de
equipamentos devido a fatores relacionados manuteno.

Agilidade de atendimento, representando o atendimento s metas de tempo de atendimento,
definido como a mdia do tempo entre a comunicao da ordem de servio e o trmino da
parada do equipamento em casos de falha. As metas de agilidade de atendimento so
determinadas de acordo com o tipo de instalao e o impacto que esta falha causa sobre o
sistema.

Segurana no trabalho, representando o atendimento aos requisitos do Programa de Gesto
de Segurana e Sade Ocupacional. O indicador leva em conta a quantidade de acidentes
ocorridos no perodo, a gravidade representada por dias de afastamento e a quantidade de no
conformidades apontadas nas auditorias internas de segurana.


A fiscalizao outro fator primordial para o andamento do contrato. Esse um ponto de
destaque na prtica, pois gerou uma valorizao de profissionais da prpria rea. Teve-se como diretriz
interna a montagem de uma equipe de fiscalizao multifuncional e com formao diferenciada, alm de
slidos conhecimentos de execuo de manuteno. Essa nova diretriz gerou ganhos de qualidade na
fiscalizao dos outros contratos existentes na Diviso. A equipe de fiscalizao, coordenada por um
engenheiro composta atualmente:
01 oficial de manuteno com formao tcnica em eletrotcnica
01 oficial de manuteno com formao superior em tecnologia mecnica
01 agente de saneamento com formao tcnica em segurana no trabalho
Desta forma conseguimos garantir que todos os aspectos tcnicos, em todos os segmentos sero
bem fiscalizados, garantindo a qualidade final dos servios.
Detalhes menores, mas no menos importantes foram tambm previstos em contrato, tais como:
ferramental e equipamentos obrigatrios, veculos apropriados, meios de comunicao, comprovao da
formao dos profissionais em todos os nveis, etc.
Importante ressaltar que a integrao entre os processos foi e fundamental para o
desenvolvimento desta prtica. O processo de planejamento estabelecido e sistematizado gera ganho de
escala e eficincia. A proximidade e interao com o cliente interno demonstrou ser fundamental para
gerao de feedback e aes preventivas.


B.3 Como funciona a sistemtica de avaliao e de melhoria da prtica de gesto?

Os indicadores de desempenho para controle da prtica so os mesmos que so utilizados para
determinao da remunerao da contratada. O seu acompanhamento, juntamente com a avaliao de
fatores intangveis, tais como atendimento a feedback, cortesia dos profissionais, interao entre
equipes, entre outros possibilita gerar aes corretivas e preventivas e estabelecer uma rotina de
aprendizado integrado ao ciclo de aprendizado da Diviso.
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Mensalmente so apurados os resultados dos indicadores e elaborado a planilha de pagamento.
O representante da empresa contratada verifica e aprova os resultados. Toda vez que algum indicador
no atingir o resultado estabelecido, alm da reduo do pagamento so exigidas aes de correo
para restabelecer o nvel desejado.
Aps seis meses de funcionamento da prtica foi feito uma avaliao mais completa sobre o
desempenho do contrato, visto que foi considerado pela equipe que administra o contrato que as
dificuldades de um incio de contrato j estavam superadas e qualquer falha agora deveria receber uma
ateno adicional. Entre as aes requeridas dessa anlise citamos:
Melhoria no fluxo e controle de sobressalentes;
Agregao de um eletricista especializado na equipe de fiscalizao;
Necessidade de fortalecer a relao com a alta administrao da contratada com reunies
peridicas.

C.1 Resultados Relevantes

O principal indicador influenciado pela prtica o tempo de atendimento. O fato da equipe da
empresa contratada estar sediada na regio de sua rea de atuao, e a equipe prpria estar atuando
apenas na regio prxima base, impactaram de forma relevante, conforme podemos ver abaixo:















Anlise: o comportamento normal do indicador era o aumento do tempo de atendimento quando
houvesse aumento do n de intervenes. Aps a efetiva implantao houve o aumento no n de
intervenes e mesmo assim a melhora sensvel do tempo de atendimento, evidenciando a eficcia da
prtica.
A falta de referenciais comparativos pertinentes na rea de manuteno eletromecnica uma
realidade que dificulta a comparao. Os indicadores do setor industrial, de mais fcil acesso, no so
apropriados para serem comparados.


C.2 Quais so outros benefcios intangveis decorrentes da implementao da prtica, baseados
em fatos, depoimentos ou reconhecimentos?

262
269
376
240
463
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
1 Sem. 2008 2 Sem. 2008 1 Sem. 2009 2 Sem. 2009 1 Sem. 2010
Tempo de atendimento X n de intervenes de manuteno
Tempo n intervenes
n


d
e

i
n
t
e
r
v
e
n

e
s
h
o
r
a
s
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Essa prtica significou para a OC a viabilizao a mdio e longo prazo dos servios de
manuteno eletromecnica com qualidade, mantendo e preservando seu patrimnio. O cliente externo
tambm beneficiado diretamente, visto que o abastecimento de gua sofre impacto direto nas paradas
dos sistemas de bombeamento. Se tratando de esgoto, alm do cliente o meio ambiente tambm
beneficiado, afinal a garantia do bombeamento dos esgotos impede os extravasamentos e poluio dos
corpos dgua.
Para o segmento do saneamento, o interesse de outras empresas em conhecer a prtica
demonstrou ser uma excelente opo em uma rea da manuteno onde no existem grandes debates.
Durante o segundo trimestre de 2010 j recebemos duas empresas de saneamento para realizao de
benchmarking onde o interesse foi muito grande, motivo que nos levou a divulgar este case.
A adoo de prtica similar por outras empresas de saneamento poder originar fruns de
discusso sobre prticas relacionadas, gerando uma rede de referncia para benchmarking e de
referenciais para comparao.

















GLOSSRIO:

ABES: Associao Brasileira de Engenharia Sanitria
Abraman: Associao Brasileira de Manuteno
AESabesp: Associao dos Engenheiros da Sabesp
OC: Organizao Candidata nome genrico dado Empresa para no identific-la.