CUPRINS

1. DEFINIII, DEZVOLTARE ISTORIC I PERSONALITI ALE TQM ............................. 1

1.1. DEFINIII ALE CALITII ............................................................................................................. 1
1.1.1. Calitatea definit drept valoare ........................................................................................ 1
1.1.2. Calitatea definit drept conformitate cu specificaiile ...................................................... 1
1.1.3. Calitatea drept atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor .................................... 2
1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului ........................................................................................ 3
1.1.5. Implicaii ale modului de definire a calitii ..................................................................... 3
1.2. NEVOIA SALTULUI DE PARADIGM N MANAGEMENTUL CALITII ............................................. 4
1.3. DEZVOLTAREA ISTORIC A MANAGEMENTULUI CALITII: INSPECIE, CONTROLUL CALITII,
ASIGURAREA CALITII, MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) ................................................................ 7
1.3.1. Inspecia calitii .............................................................................................................. 7
1.3.2. Controlul calitii.............................................................................................................. 8
1.3.3. Asigurarea calitii ........................................................................................................... 9
1.3.4. Managementul calitii totale (TQM): definiii, concepte i principii .............................. 9
1.4. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 12
2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE PROMOVATE DE NOUA
SERIE DE STANDARDE ISO 9000:2000 ........................................................................................................ 15
2.1. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII PROMOVATE DE SERIA DE NOUA SERIE DE
STANDARDE ISO 9000:2000 ............................................................................................................................. 15
2.2. LEADERSHIP .............................................................................................................................. 16
2.3. ORIENTAREA SPRE CLIENT ........................................................................................................ 18
2.4. IMPLICAREA SALARIAILOR ...................................................................................................... 21
2.5. ABORDAREA BAZAT PE PROCES............................................................................................... 23
2.5.1. Modele i tipuri de procese ............................................................................................. 24
2.5.2. Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor .................................................... 27
2.5.3. Diagrama de flux metodologie pentru construcie ....................................................... 27
2.5.4. Diagrama de flux simboluri folosite ............................................................................ 29
2.6. ABORDAREA MANAGERIAL BAZAT PE SISTEM ....................................................................... 29
2.7. MBUNTIREA CONTINU ...................................................................................................... 32
2.8. ABORDAREA LURII DECIZIILOR PE BAZ DE FAPTE .................................................................. 33
2.9. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII ..................................................................... 35
2.10. EXERCIII PROPUSE CAZ AVTEC SRL ..................................................................................... 37
2.11. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 38
3. ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII ........................................................... 41
3.1. IMPORTANA I DEFINIREA COSTURILOR CALITII .................................................................. 41
3.1.1. Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii ....................................... 41
3.1.2. Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei .................. 42
3.2. BAZELE COSTURILOR CALITII ................................................................................................ 43
3.3. MODELE I LIMITRI ALE COSTURILOR CALITII ..................................................................... 45
3.4. CULEGEREA DATELOR NECESARE PENTRU ANALIZA I RAPORTAREA COSTURILOR CALITII ... 47
3.5. VALORIFICAREA INFORMAIILOR OFERITE DE COSTURILE CALITII ....................................... 48
3.6. STUDIU DE CAZ .......................................................................................................................... 49
3.7. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 52
4. SEMNIFICAIA VARIAIEI ....................................................................................................... 53
4.1. INTRODUCERE ........................................................................................................................... 53
4.2. EFECTE ALE VARIAIEI .............................................................................................................. 53
4.2.1. Variaia identificat la ieirile din procese..................................................................... 53
4.2.2. Variaia datorat intrrilor n procese ........................................................................... 53
4.2.3. Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie .............................................. 54
4.3. PRINCIPII PENTRU INTERPRETAREA CORECT A VARIAIEI ........................................................ 54
4.4. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 55


2
2
5. PARTICULARITI ALE SERVICIILOR I PROCESUL DE MSURARE A NIVELULUI
DE SATISFACIE A CLIENILOR ............................................................................................................... 56
5.1. INTRODUCERE ........................................................................................................................... 56
5.2. TRSTURI ALE CALITII SERVICIILOR ................................................................................... 56
5.3. ELEMENTE CARE DIFERENIAZ PRODUSELE DE SERVICII ......................................................... 57
5.4. EVALUAREA CALITII SERVICIILOR DE CTRE CLIENI............................................................ 58
5.4.1. Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor .............................................................. 58
5.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate .................................................... 60
5.5. EXERCIII PROPUSE ................................................................................................................... 62
5.5.1. Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client ........................................ 62
5.5.2. Crearea unui sistem de msurare ................................................................................... 64
5.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.) ................................. 65
5.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie : ............................................................................... 65
5.5.5. Percepia Dvs. privind calitatea ..................................................................................... 67
5.5.6. Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor ................................................... 67
6. BENCHMARKING ......................................................................................................................... 69
6.1. INTRODUCERE N BENCHMARKING ............................................................................................ 69
6.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking ............................................................................ 69
6.1.2. Benchmark i benchmarking ........................................................................................... 70
6.2. TIPURI DE BENCHMARKING ....................................................................................................... 72
6.3. REZULTATE POZITIVE ALE ACTIVITII DE BENCHMARKING ..................................................... 73
6.4. ETAPE DE REALIZARE A UNUI PROCES DE BENCHMARKING ........................................................ 74
6.5. EXEMPLU DE BENCHMARKING ................................................................................................... 76
6.6. ASPECTE ETICE N BRENCHMARKING ......................................................................................... 79
6.7. FACTORI CRITICI PENTRU SUCCESUL UNUI PROIECT DE BENCHMARKING ................................... 80
6.8. LIMITRI ALE PROCESULUI DE BENCHMARKING ....................................................................... 82
6.9. BARIERE N CALEA UNUI BENCHMARKING EFICACE ................................................................... 82
6.10. STUDIU DE CAZ .......................................................................................................................... 84
CRISTIAN DOROFTE IMPLEMENTAREA RECOMANDRILOR DE BENCHMARKING .................................. 84
6.11. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 85






1



1. DEFINIII, DEZVOLTARE ISTORIC I PERSONALITI
ALE TQM


1.1. Definiii ale calitii
Conceptul de calitate a reprezentat i continu s fie unul de mare actualitate datorit
utilizrii frecvente a cestuia i a nuanelor pe care le capt acest concept n contextul n care
l pune utilizatorul. O analiz a literaturii de specialitate a relevat existena a numeroase
definiii propuse pentru calitate. Astfel calitatea a fost definit ca valoare (Feigenbaum,
1991), conformitate cu specificaiile (Levitt, 1972), conformitate cu cerinele (Crosby, 1979),
potrivit pentru utilizare (Juran i Gryna, 1973; Juran, 1988), evitarea pierderilor (Taguchi,
1989) i atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor (Parasuraman i alii, 1985).
1.1.1. Calitatea definit drept valoare
Revoluia industrial a condus la o cretere fr precedent a numrului de produse
fabricate. Acestea nu se mai adresau doar pturii bogate i trebuiau s aib un pre accesibil
celor sraci. n consecin, nivelul calitii noilor bunuri fabricate n serie mare a avut de
suferit. n acest context, Feigenbaum (1951) propune ca noiunea de valoare (care include
preul produsului) s fie utilizat pentru a defini mai bine conceptul calitate.

Calitatea nu are nelesul obinuit de cel mai bun n sensul absolut. Calitatea
nseamn cel mai bun pentru anumite condiii puse de client. Aceste condiii sunt:
1) modul n care este utilizat bunul i 2) preul cu care se vinde produsul. Calitatea
produsului nu poate fi separat de preul produsului.
(Feigenbaum, 1951)
Trebuie remarcat faptul c deciziile consumatorului privind achiziia unui bun au la
baz raportul calitate-pre, sau valoarea produsului considerat.
1.1.2. Calitatea definit drept conformitate cu specificaiile
Primii care s-au confruntat cu fabricarea unor piese de precizie ridicat care urmau s
fie asamblate pentru realizarea unor serii mari de produse au fost productorii de armament
nainte de 1930. Acetia au re definit calitatea punnd un accent deosebit pe conformitatea cu
standardele i tehnologia stabilit, pentru a obine produse cu tolerane precise care s fie ntr-
adevr interschimbabile. Henry Ford, cu modelu T a fost nevoit din acelai motive s
foloseasc utilaje i dispozitive precise, care s asigure realizarea unor piese interschimbabile.
Walter Shewhart, statistician de profesie, a rezolvat problema uniformitii dimensionale a
pieselor prin cuantificarea calitii n procesul de fabricaie i utilizarea procedurilor statistice
pentru msurarea calitii.
Trebuie s definim calitatea unui produs astfel nct s existe o unitate de
msur numeric pentru calitate care s serveasc urmtoarelor dou scopuri:
1. S ofere posibilitatea ca cineva s stabileasc dac pentru o anumit
perioad de timp, calitatea unui produs difer sau nu fa de calitatea dint-o alt
perioad de timp ce a fost stabilit ca baz de comparaie.



2
2. S fac posibil compararea calitii produselor pentru dou sau mai
multe perioade de timp pentru a stabili dac diferenele constatate sunt sau nu mau
mari dect cele datorare doar variaiei ntmpltoare.
(Shewhart, 1931)

Shewhart subliniaz importana stabilirii unor standarde care s permit msurarea
obiectiv (numeric) a calitii. n acest scop, departamentului de proiectare i revine sarcina
de a transforma nevoile i ateptrile clienilor n caracteristici fizice ale produselor, dup care
trebuie s stabileasc i dezvolte ci adecvate de obinere a unor produse care s nu prezinte
diferene fa de standardele impuse, cu valori mai mari dect cele datorate doar variaiei
aleatoare (Shewhart, 1931).
1.1.3. Calitatea drept atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor
ncepnd cu anii 50, aproximativ jumtate din peroanele angajate n SUA lucrau n
servicii, comparativ cu doar 30% la nceputul secolului. Datorit creterii ponderii serviciilor
n economie i a numrului de persoane angajate n acest sector, in definirea conceptului
calitate au fost incluse referiri specifice asupra clientului i a serviciilor.
Abordarea calitii de ctre Juran face distincie ntre calitatea proiectrii care
stabilete ce funcii trebuie s ndeplineasc produsul pentru a satisface nevoile i ateptrile
clienilor i calitatea conformitii cu proiectul ceea ce presupune conformitatea produsului
cu standardele stabilite, necesare procesului de fabricaie.
Atunci cnd Juran definete calitatea drept potrivit pentru utilizare, se fac de fapt
referiri la gradul n care un produs servete cu succes scopurilor (nevoilor) utilizatorului.
Juran specific faptul c definiia calitii limitat la conformitatea cu un standard este
incomplet i propune o definiie care s includ satisfacerea nevoilor clienilor i lipsa
defectelor.
Feigenbaum recunoate i subliniaz importana serviciilor prin introducerea acestora n
definirea calitii.
Calitatea produselor sau serviciilor poate fi definit drept totalitatea
caracteristicilor compuse (produse i servicii) ale marketingului, proiectrii,
fabricaiei i mentenanei prin care utilizarea produselor i serviciilor vor satisface
ateptrile clienilor
(Feigenbaum, 1991)

Cu toate c recunosc importana serviciilor, nici Juran i nici Feigenbaum nu realizeaz
o demarcare clar ntre produse i servicii, innd cont de particularitile prin care serviciile
se difereniaz de produse: intangibilitate, producie i consum simultan ceea ce conduce la
imposibilitatea stocrii prealabile a serviciilor nainte de utilizare, implicarea clienilor n
realizarea majoritii serviciilor, etc.
Dezvoltarea calitii pentru servicii a condus la analiza experienelor pe care le are
clientul n timpul realizrii serviciilor. n acest context,
Calitatea este ceea ce spune clientul c este, iar calitatea unui anumit produs
sau serviciu devine ceea ce percepe clientul asupra produsului sau serviciului
respectiv.
(Buzzell i Gale, 1987)

Zethaml i alii (1990), subliniaz faptul c doar clienii sunt n msur s evalueze
calitatea; toate celelalte puncte de vedere sunt n esen irelevante!.



3
Dei msurarea nivelului de satisfacie al clientului fa de serviciul primit este o
operaie complex i de multe ori dificil de realizat, definirea calitii drept atingerea i/sau
depirea ateptrilor clienilor a devenit unanim recunoscut i acceptat.

1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului

Conceptul de calitate joac un rol central n analiza managementului calitii totale. Din
acest motiv, o definire clar va uura nelegerea conceptului i utilizarea corespunztoare a
diferitelor dimensiuni n cadrul cercetrii.
O definire general a calitii, cum ar fi potrivit cu scopul sau fitness for purpose,
prezint avantajul c este uor de neles i n acelai timp destul de cuprinztoare pentru a
permite utilizarea ei n toate situaiile. Apar ns dificulti n momentul n care se ncearc
operaionalizarea definiiei i aplicarea ei n cazul unor probleme concrete. Nu exist un adevr
general valabil n ceea ce privete scopul urmrit, care sunt criteriile utilizate pentru momentul n
care a fost atins nivelului de calitate ateptat, modul n care aceste criterii difer funcie de
persoana care face aprecierea, sau o metodologie clar de integrare a diferitelor criterii care ar
putea determina conformitatea.

Garvin (1984) propune cinci abordri diferite ale conceptului de calitate
1. Definire transcendent (drept calitate relativ):
Calitatea este absolut i universal recunoscut. Adevrata calitate nu poate fi definit
precis, ns poate fi recunoscut doar prin experien
2. Definire bazat pe produs:
O variabil precis i msurabil, pentru care diferenele n calitate reflect diferene n
cantitate pentru anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazat pe satisfacia clientului:
potrivit a fi utilizat n scopul propus, sau ct de bune sunt performanele produsului n
cadrul funcionrii preconizate. Reprezint o definiie foarte important din punct de
vedere managerial, subliniind importana clientului intern i extern.
4. Definirea pornind de la fabricant:
conformitate cu specificaiile tehnice stabilite.
5. Definire din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului i preului:
un produs de calitate este acela care ofer performan la un pre acceptabil, sau n
conformitate cu specificaiile tehnice la un cost acceptabil. Aceast abordare este
dificil de aplicat practic, deoarece implic dou concepte diferite: calitate i valoare
(Evans 1993, p.11).

1.1.5. Implicaii ale modului de definire a calitii

Un punct de vedere foarte des ntlnit n ceea ce privete definirea calitii l reprezint
bunul sim. Bowbrick (1992, p.2) l descrie foarte plastic prin nu se poate defini, ns o
recunoti dac o vezi. Autorul atrage atenia c o persoan care i ghideaz percepiile
privitoare la calitate doar dup acest principiu s-ar putea ca s nu fi acordat un timp suficient de
mare de pentru analiza consecinelor ce deriv dintr-o astfel de definiie, sau s cread exact
ceea ce spune n acest context.
Importana percepiei personale n definirea calitii const n faptul c ea poate s
reprezinte lucruri diferite pentru persoane diferite, sau chiar pentru aceeai persoan n momente
diferite de timp. n acest context dimensiunile conceptului trebuie s cuprind sublinierea



4
diferitelor faete i a modului de nelegere i utilizare a acestora de ctre diferiii participani la
procesului de producie.
Cei mai importani actori pe aceast scen sunt
inspectorul, care definete calitatea funcie de caracteristici msurabile, pentru c
funcie de aceste valori el sorteaz practic produsele n diferite clase. Rolul
deosebit de important al inspeciei n cadrul controlului proceselor ne oblig s
acordm toat atenia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul.
utilizatorul, va avea o percepie diferit asupra conceptului, pentru c decizia sa de
cumprare s-ar putea s nu se bazeze pe caracteristicile i proprietile msurabile
ale produsului.
cumprtorul, punctul su de vedere trebuie inclus n analiz deoarece de multe ori
cumprtorul i utilizatorul sunt persoane diferite.
distribuitorul , care este interesat de caracteristicile msurabile ale produsului, ns
pune un accent deosebit i pe timpul de livrare, corespondena exact dintre
numrul de buci comandat i cel livrat, condiiile de stocare i manipulare.
productorul , care va fi interesat de uurina asamblrii, costuri minime i alte
criterii care i focalizeaz atenia mai mult spre creterea eficienei proceselor dect
spre nevoile clientului i a pieei.
Doar prin nelegerea acestor dimensiuni divergente ale conceptului de calitate managerii
pot s inspire i conduc profundul proces de transformare al organizaiei necesar n vederea
mbuntirii continue. Aceste dimensiuni ofer un cadru complex pentru integrarea
divergenelor i mbuntirea valorii oferite clienilor.
1.2. Nevoia saltului de paradigm n managementul calitii
Handy (1985) definete o paradigm drept un cadru conceptual, un mod de a privi
lumea, un set de categorii considerate n care faptele sunt stivuite.
Noiunea este foarte important datorit puterii pe care o are simbolul oferit de
schimbarea paradigmei. Privit n spiritul definiiei de mai sus, n firme vor exista aceleai
fapte i activiti, care ns vor fi stivuite n ale seturi de categorii. Aceasta implic o alt
structur, deci alte concepte cu care planificm, operm i controlm activitile organizaiei.
O dat cu schimbarea setului de categorii, aceleai fapte vor cpta o nou semnificaie, pe
baza creia lumea la care privim va cpta o imagine total diferit.
Un exemplu n acest sens l poate constitui conceptul de zero defecte introdus de
Crosby. La o prim privire, acesta este perceput de cei mai muli dintre noi ca ideal, pur
teoretic i ne realizabil practic. O asemenea percepie este corect din punct de vedere statistic
dac sunt considerate defectele care vor apare inevitabil ntr-un proces de producie.
Dac apariia defectelor este considerat inevitabil, individul s-a mpcat cu ideea c
oricum acestea se vor produce i accept ca n rezultatele muncii lui s apar i erori. Nu
acelai lucru se poate spune despre acelai individ cnd va analiza rezultatele muncii altora.
Un exemplu general n aceast direcie l constituie faptul c majoritatea indivizilor se
ateapt n mod natural ca s primeasc valoarea exact a sumei convenite pentru munca
prestat sau scoas din banc. Tot zero defecte, sau lipsa apariiei unui accident se ateapt n
mod natural de la orice cltorie cu avionul, sau n funcionarea unei centrale nucleare.
Exemplele precedente ncearc s indice starea natural ateptat i nu cea real bazat pe
legile probabilitii.
Saltul la noua paradigm de zero defecte trebuie privit ca o necesitate de schimbare a
principiilor individului de la acceptarea apariiei defectelor ca inevitabile la dorina real de a
face bine de prima dat, de fiecare dat. Acest salt este de natur conceptual, reprezentnd un
pas important n interpretarea i nelegerea conceptului de TQM.




5
Un salt similar de paradigm l reprezint i trecerea de la orientarea spre control a
proceselor din organizaie care este o reacie la condiii de mediu static, la prevenirea apariiei
defectelor i mbuntirea continu a proceselor prin care se manifest adaptarea firmei la
condiiile externe ale mediului. Importana saltului se refer la procesul de schimbare. Noua
paradigm este o viziune a strii finale, reprezentnd un punct de plecare al procesului de
schimbare. Acesta marcheaz cadrul n care sunt exprimate noile concepte i legturile dintre
ele, crend n acelai timp un cadru conceptual pentru schimbare.
Bounds i alii (1994), discutnd saltul de paradigm, se concentreaz asupra a trei
teme: strategia pentru mbuntirea valorii oferite clientului, sisteme inter-funcionale i
mbuntirea continu. Acestea reprezint elemente importante ale conceptului TQM prin
orientarea spre client, procesul de mbuntire continu i abordarea sistemic a calitii.
1. Strategia pentru mbuntirea valorii oferite clientului. Prin aceast strategie,
organizaia mbuntete valoarea oferit clienilor prin caracteristicile produsului, modul de
livrare, serviciul aferent, etc. Descrierea principalelor elemente ale strategiei din vechea i
noua paradigm este dat n tabelul 1.1.


Tabel 1.1 Criteriile vechii i noii paradigme a strategiei pentru mbuntirea valorii oferite
clientului (Bounds i alii 1994)
Elemente Paradigm veche Paradigm nou
Calitatea
Realizarea specificaiilor, inspecia
produsului, compensri ntre calitate,
costuri i timp de livrare.
O component a valorii oferite clientului, este
condus n cadrul proceselor, se caut sinergie
ntre calitate, cost i timp de livrare
Msurare
Msuri interne ale eficienei:
productivitate, costuri i profit
Nu este neaprat legat de clieni
Toi indicatorii legai de valoarea clientului
Poziionare Competiie Segmentarea clienilor
Principalul
stakeholder
1

Acionarii (toate celelalte pri interesate
sunt pioni)
Clientul (toate celelalte pri interesate sunt
beneficiari)
Proiectarea
produsului
Intern, vindem ceea ce putem produce
Extern, producem ceea ce reprezint valoare
pentru clieni

2. Sistemele organizaiei reprezint toate mecanismele care contribuie la ridicarea
valorii oferite clientului. Aici putem include procesele tehnologice, aspectele umane,
practicile de munc, circulaia informaiei i modul de luare a deciziilor ( tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2 Criteriile vechii i noii paradigme a sistemelor organizaiei
(Bounds i alii 1994)
Elemente Paradigm veche Paradigm nou
Abordare
interfuncional
Negocierea ntre interfeele funcionale
pentru obinerea cooperrii
Sistemele inter funcionale sunt definite,
optimizate
Tehnologie
S fac fa la complexitate i s
elimine problemele oamenilor
S reduc complexitatea, o surs de
optimizare pentru creterea valorii oferite
clienilor
Implicarea
angajailor
Orientare spre factorii de igien Orientare spre factorii strategici

1
n acest concept sunt considerai toi cei care au un interes vis-a-vis de firm. Sunt inclui acionarii,
angajaii, organizaiile de sindicat, clienii, furnizorii, posibile grupuri de presiune, o parte a societii care
poate fi interesat de organizaie cu ar fi comunitatea local, etc. Utilizarea cuvntului n limba englez s-a
fcut datorit dificultii autorului de a gsi un echivalent n limba romn care s fie suficient de scurt i s
exprime n acelai timp semnificaia termenului. n literatura de specialitate a nceput s fie utilizat termenul de
parte interesat.



6
Managementul
resurselor umane
Vzut ca o responsabilitate a
conducerii privind administrarea
personalului, angajare, concediere i
rezolvarea reclamaiilor
Privit ca o resurs critic
Definirea rolului
angajailor
Limitare n cadrul sarcinilor i fiei
postului
Viziunea inspir flexibilitate
Cultur
Elementele sociale i emoionale sunt
suprimate; puterea i politica domin
Legat cu sensul de a exista a individului,
emoiile i semnificaia social
Structur
Specializare, ierarhie nalt cu
accentuare funcional
Integrare, ierarhie plat cu accentul pe echip

3. mbuntirea continu reprezint o schimbare necesar pentru a face fa la
modificrile factorilor din mediul extern. Organizaia trebuie s depun un efort susinut
pentru mbuntirea activitii n toate domeniile. Tabelul 1.3. descrie principalele elemente
ale mbuntirii continue.

Tabel 1.3 Criteriile vechii i noii paradigme a mbuntirii continue (Bounds i alii 1994)
Elemente Paradigm veche Paradigm nou
Ocazia
(oportunitatea)
Dezvoltarea episodic a unor produse
noi, reacii la probleme, doar realizri
deosebite
Focalizare pe sisteme largi, mbuntirea
continu a produselor, abordarea pro activ a
oportunitilor, att realizri deosebite ct i
pai mici
Abordarea ncercare i eroare Metod tiinific
Reacia la eroare
Pedeaps, team, ascundere, caut
remediere de ctre oameni, angajaii
sunt rspunztori
nvare, deschidere, caut remedierea prin
procese sau sisteme, conducerea este
responsabil
Perspectiva lurii
deciziilor
Convenabile politicii individuale,
termen scurt
Strategic, termen lung pentru binele
organizaiei
Rolurile
manageriale
Administreaz i menine status-quo-
ul, i controleaz pe ceilali
Provocare la adresa status-quo-ului, induce
mbuntire strategic
Autoritatea Conducere de sus prin reguli i politici
Condus de client prin viziune, autorizare i
mputernicire
Focalizare
Rezultatele afacerii prin cote impuse i
obiective
Rezultatele afacerii prin sisteme capabile i
legarea cilor de realizare de rezultate
Control Raportare i evaluare
Analiza statistic a variaiei pentru nelegerea
cauzelor
Cile de
mbuntire
Delegarea de la manageri la
subordonai
Conducerea nemijlocit a subordonailor

Saltul de la o paradigm veche la cea nou reprezint o necesitate n condiiile creterii
competitivitii pieelor interne i externe datorit globalizrii economiei mondiale.
Pentru Romnia, ridicarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor oferite
reprezint o cerin imperativ n condiiile integrrii europene i dorinei de aderare la
Uniunea Economic European.
n aceste condiii, procesul de mbuntire trebuie s sufere un salt spre o nou
abordare n care o atenie deosebit se acord valorii oferite clienilor, coordonrii tuturor
funciilor organizaiei pentru atingerea ct mai eficient a obiectivelor acesteia i angajarea
ntregii ntreprinderi ntr-un proces de mbuntire continu. Acest salt presupune o
schimbare radical n cultura organizaiei, prin concentrarea eforturilor acesteia asupra
satisfacerii nevoilor clienilor, implicarea i acordarea unei puteri mai mari de decizie
muncitorilor din secie, precum i un amplu proces de instruire i recalificare a ntregului
personal. Acest proces complex nu se poate desfura fr implicarea direct a directorului



7
general, care trebuie s cread n el i s l sprijine, nu doar s mimeze interesul i s i pun
pe alii s l coordoneze.
1.3. Dezvoltarea istoric a managementului calitii: inspecie,
controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii
totale (TQM)
n orice organizaie exist un sistem de management al calitii, care funcioneaz
eficace sau nu funcie de modul n care conducerea organizaiei a stabilit i organizat
elementele care compun structura sistemului, relaiile care exist ntre elemente, mecanismul
de autoreglare intern i pentru relaiile cu mediul socio-economic i politic n care
organizaia i desfoar activitatea.
Unul dintre primii care a atras atenia asupra gradului diferit de dezvoltare a
managementului calitii n diferite firme a fost Crosby (1979). Acesta definete cinci etape,
pornind de la incertitudine, pn la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecrei
etape se face pe baza a ase categorii de msurare: atitudinea i capacitatea de nelegere a
managerilor, statutul calitii n organizaie, modul de abordare a problemelor, evaluarea
costurilor calitii ca procent din vnzri, aciunile ntreprinse de organizaie n vederea
mbuntirii calitii i o caracterizare general a felului n care este abordat calitatea n
organizaie.
Dei unele criterii nu pot fi precis msurate, modelul propus are meritul deosebit de a
atrage atenia asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calitii n
organizaii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate, un important punct de plecare
n procesul de auto-evaluare a managementului calitii existent la un moment dat, precum i
la stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea managementului calitii.
Garvin (1988) continu ideea dezvoltrii managementului calitii propunnd un model
cu patru etape de dezvoltare: inspecie, controlul statistic al calitii, asigurarea calitii,
managementul strategic al calitii. Autorul subliniaz importana pe care trebuie s o acorde
firma orientrii spre nevoile clienilor i pieei, dezvoltrii oportunitilor competiionale i
implicrii ntregului personal pornind de la o viziune comun ntregii firme elaborat i
comunicat de ctre conducere.
O imagine sugestiv a dezvoltrii managementului calitii este sugerat de Dale i alii
(1994) n figura 1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare: inspecie, controlul calitii,
asigurarea calitii i managementul calitii totale (TQM).
1.3.1. Inspecia calitii
Standardul ISO 9000:2000 definete inspecia drept: Evaluarea conformitii prin
observare i judecare nsoit dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un
calibru.
Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice.
Procesul de comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor
fi comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii privind
rezultatele ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie.
ntr-un sistem de producie, procesul de inspecie are loc n mai multe etape: la recepia
materiilor prime, n anumite puncte ale procesului de fabricare i asamblare, la livrare, etc.
Latura filozofic a inspeciei sugereaz sortarea n bunuri conforme i ne conforme cu
specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate. n paralel, se ncearc repararea celor defecte
n msura posibilitilor.
Stagiul de inspecie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s
acioneze la nivelul sistemului calitii.



8
Garvin (1988) mai adaug acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului
obinut prin msurare, examinare i sortare efectuat de ctre personalul departamentului de
calitate. Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind rezultatele din domeniul
calitii, cu preponderen ctre departamentul de calitate.






















Kaye i Dyason (1995) ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii,
subliniaz i importana rolului jucat de client. Autorii subliniaz inexistena n acest stagiu a
cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestora
1.3.2. Controlul calitii
Acelai standard ISO 9000:2000 definete controlul calitii drept parte a
managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii. Se presupune
implicit existena i utilizarea unor tehnici i activiti operaionale coordonate pentru a
orienta i controla organizaia n ceea ce privete calitatea. Apare astfel o cretere a
complexitii metodelor i tehnicilor utilizate de ctre conducere pentru mbuntirea
controlului proceselor i reducerea numrului de defecte care ajung la client. Controlul
calitii reprezint astfel procesul de urmrire a realizrii produselor i serviciilor pentru a
putea fi siguri c munca prestat ndeplinete cerinele specificate n proiectare i acoper
ntregul proces de fabricaie incluznd proiectarea, producia, instalarea i activitatea de
service.
Gsirea i remedierea defectelor dup ce acestea au fost produse reprezint n aceast
etap principala direcie de aciune n organizaie. Aceast preocupare pleac de la nelegerea
greit a modului de conducere a proceselor care nu in cont de ideea c este mai uor s
previi dect s corectezi. Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i corectate,
fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori. Dale
i alii (1994) sugereaz c firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de
supravieuire i nu de mbuntirea calitii.
Apar primele elemente de planificare a calitii, precum i specificaii tehnice n ceea ce
privete desenele de execuie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clar de
TQM





mbuntire continu
Grij fa de om
Implicare
Conformitate cu
specificaiile
Alocarea
responsabilitii
(nvinuirea) pentru erori




Inspecie

Inspecie
Controlul calitii
Inspecie
I
Asigurarea calitii
TQM
TQM

Figura 1.1. Etape ale dezvoltrii managementului calitii
(Dale i alii, 1994)




9
examinare i testare a produselor, auto-inspecia i uneori utilizarea unor metode i tehnici de
control statistic al proceselor.
Trebuie menionate dou caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea
responsabilitii calitii de la departamentul de control, la cel de producie Garvin (1988) i
apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni care ns nu sunt
utilizate (Kaye i Dyason, 1995) pentru mbuntirea produselor i proceselor.
1.3.3. Asigurarea calitii
Asigurarea calitii este definit drept Parte a managementului calitii concentrat pe
furnizarea ncrederii c cerinele calitii vor fi ndeplinite(ISO 9000:2000).
Asigurarea reprezint o declaraie realizat n scopul de a inspira ncredere n
abilitatea organizaiei;
Asigurarea calitii - reprezint tot o declaraie realizat n scopul de a inspira ncredere c
o anumit organizaie este capabil s livreze n permanen produse i
servicii care ndeplinesc cerinele specificate i implicite.
n vederea realizrii acestui nivel corespunztor de ncredere, firma va pune un accent
deosebit asupra proiectrii i creterii eficienei proceselor. Se materializeaz astfel o nou
filozofie care pornete de la ideea prevenirii apariiei defectelor i nlturarea cauzelor
acestora n vederea atingerii nivelului corespunztor de ncredere.
Noua serie de standarde ISO 9000:2000 ofer un cadru conceptual i metodologic
general, de abordare sistemic a calitii. Noua definiie a managementului calitii propus de
ISO 9000:2000, activiti coordonate pentru orienta i controla o organizaie n ceea ce
privete calitatea stabilete c procesul de orientare i control al calitii include stabilirea
politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii, a planificrii calitii, a controlului
calitii, a asigurrii calitii i mbuntirii calitii.
Deoarece termenul managementul calitii definit n ISO 9000: 2000 include implicit
noiunea de asigurarea calitii, a fost modificat i denumirea standardului. Sintagma
Sistemele calitii a fost nlocuit cu cea de Sisteme de management al calitii iar
sintagma asigurarea calitii a disprut. (tefnescu i Rusu, 2001)
Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit
clientului gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date n ceea ce privete
calitatea. Sunt considerai toi factorii care pot influena procesul tehnologic incluznd aici
mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile, materiile prime i materialele.
nsi prin conceptul de asigurare a calitii este implicat ideea de prevenire a
apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin
ndosarierea documentaiei scrise privitoare la sistemul de calitate i a rezultatelor examinrii
i testrii produselor i serviciilor specifice. ntreaga documentaie trebuie s dovedeasc
abordarea sistemic a proceselor, ncepnd cu furnizorii de materii prime i materiale i
terminnd cu modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul garaniei i post-
garaniei (Sanders 1994, Pemberton 1993, Kalinosky 1990, Lofgren 1991).
Un alt criteriu important propus a fi inclus n acest stagiu generic de dezvoltare este
msurarea costurilor calitii (Kaye i Dyason 1995, Ciurea i Drgulnescu 1995).
1.3.4. Managementul calitii totale (TQM): definiii, concepte i principii
Acest nivel implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele
ntreprinderii, incluznd aici i clienii i furnizorii.
Standardul SR ISO 8402 definete managementul calitii totale drept mod de
management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor
membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului
precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. n primul rnd



10
trebuie subliniat c n acest caz, conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor
obiectivelor manageriale. Abordarea global se reflect i in implicarea ntregului personal
din toate departamentele i de la toate nivelurile structurii organizatorice.
Aceast abordare global implic un salt n ceea ce privete conducerea calitii n
cadrul firmei, prin integrarea activitii diferitelor funcii, cooperare ntre departamente secii
i ntreprinderii. Pentru atingerea acestui deziderat, este necesar o structur managerial
corespunztoare n domeniul tehnic, administrativ i uman, care s asigure integrarea tuturor
activitilor din ntreprindere.
Standardul britanic BS 4778 precizeaz c n acest concept, cuvntul total din TQM
se refer la management total i nu la definiia calitii. Acelai standard mai precizeaz
importana legturii dintre satisfacia clienilor i obiectivele afacerii. Creterea eficienei
ntreprinderii se realizeaz prin implementarea unor sisteme i procese care s asigure
integrarea tuturor activitilor n vederea satisfacerii clienilor i atingerii obiectivelor
organizaiei.
Aceast filozofie se bazeaz pe un set de principii, ntre care subliniem: dedicarea i
implicarea direct a directorului general, importana planificrii, utilizarea metodelor i
tehnicilor specifice de mbuntire continu, precum i rolul instruirii i recalificrii
personalului, lucrul n echip, importana sistemului calitii i a schimbrii culturii din
organizaie.
Conceptul de TQM este controversat n literatura de specialitate, diferii autori
propunnd definiii proprii care exprim puncte personale de vedere.
Discutnd cadrul mai larg al practicilor TQM fa de managementul tradiional, Grant i
alii (1994) este de prere c TQM reprezint un concept diferit de modelul tradiional al
firmei bazat pe maximizarea profitului acionarilor, cele dou modele fiind incompatibile.
Autorul este adept al unei abordri umaniste, prin sublinierea dimensiunii umane a
conceptului TQM cu implicaii att asupra muncitorilor ct i a conducerii:
Impactul controlului statistic al procesului este privit ca o implicare a operatorului
mainilor i echipamentelor, care devine astfel responsabil pentru performana proprie
dezvoltnd inovaia tehnologic . Astfel se inverseaz tendina general de reducere a
calificrii muncitorului, specializare i cretere a gradului de supraveghere printr-o
instruire i recalificare corespunztoare. Acest proces implic i o schimbare a
modalitilor de comunicare, muncitorul avnd nevoie de a participa la un schimb de
informaii i cunotine cu maitrii i tehnologii pentru identificarea corect a cauzelor
problemelor de producie.
Rolul conducerii n procesul de mbuntire continu se schimb datorit delegrii
ctre nivelele inferioare a unei pri a puterii de decizie i controlului, necesare depirii
barierelor interfuncionale. Se micoreaz astfel sensibil distincia dintre cei ce
gndesc i cei ce lucreaz, ceea ce afecteaz i fluxul de comunicaii i informaii
care devine mai orizontal n cadrul structurilor organizaiei. Micorarea rolului
managerilor de mijloc poate avea un impact deosebit asupra structurii i balanei de
putere din firm.

Cutarea unor definiii unanim acceptate ale conceptului, a dus la analiza a dou
standarde britanice care trateaz conceptul de TQM. n standardul BS 4778, TQM este definit
drept: O filozofie de management ce cuprinde toate activitile prin care nevoile i ateptrile
clienilor, a comunitii i obiectivele organizaiei sunt satisfcute n modul cel mai eficient i
cu costurile cele mai sczute prin maximizarea potenialului tuturor angajailor ntr-un efort
continuu pentru mbuntire.
Standardul BS 7850 este special dedicat conceptului de TQM. Definiia sugerat de
acest standard este apropiat de cea oferit anterior, n BS 4778: O filozofie de management



11
i practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim a resurselor
umane i materiale ale unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor acelei organizaii.
Obiectivele calitii trebuie s se ncadreze n obiectivele generale ale organizaiei. Pot
fi incluse satisfacerea consumatorilor, obiective interne cum ar fi creterea profitului sau
mbuntirea poziiei pe pia precum i oferirea unor servicii pentru societate. Ideea de
mbuntire a performanelor firmei n vederea satisfacerii cerinelor clienilor la costurile
cele mai reduse prin implicarea oamenilor este subliniat i de Jones (1992), atunci cnd
definete TQM. O strategie de mbuntire a performanelor afacerii prin dedicarea
ntregului personal n vederea satisfacerii totale a cerinelor prestabilite ale clienilor, cu cel
mai mic cost total, prin mbuntirea continu a produselor i serviciilor, proceselor afacerii
i a oamenilor implicai
Abordarea conceptului ca pe o strategie sugereaz orientarea pe termen lung a
procesului de mbuntire continu. Lipsa din definiie a nevoilor i ateptrilor clienilor,
prezent n standardul BS 4778, reprezint un pericol potenial la adresa satisfacerii pe termen
lung a dorinelor clienilor, pe fondul modificrii i evoluiei rapide a percepiei privind
calitatea.
n afara abordrii filozofice bazat pe satisfacerea clientului pe termen lung, care ine n
acelai timp seama de angajai i societate, trebuie menionate i prerile care subliniaz
dimensiunea tehnic de implementarea conceptului (Olaru, 1995).
Oakland (1995) propune un model bazat pe apte elemente definitorii ale TQM (figura
1.2.). n opinia autorului, acestea sunt: 1) procesele i lanul furnizor-client, 2) sistemul
calitii (care poate fi un standard din seria ISO 9000 fr ns a fi o condiie obligatorie), 3)
lucrul n echip, 4) metodele i tehnicile de mbuntire continu, 5) comunicarea
organizaional, 6) dedicarea pentru calitate i 7) elementul cultural.
Acest model este interesant i datorit
capacitii sale de integrare a dimensiunilor
filosofice i tehnice a TQM. Dup cum
subliniaz Oakland (1995) filozofia TQM
reprezint o serie de interfee soft din jurul
proceselor care trebuie susinute de lucrul n
echip, o serie de sisteme care asigur
eficiena, precum i de metode i tehnici de
mbuntire continu.
Elementul central al modelului este
reprezentat de lanul furnizor-client. Acesta
trebuie considerat att n interiorul ct i n
exteriorul firmei, subliniindu-se astfel
importana noiunii de client intern. Este
sugerat nevoia de a identifica cine sunt aceti
clieni interni, ce nevoi i ateptri au precum i
stabilirea unor ci de comunicaie care s
asigure determinarea nivelului de satisfacie a
acestora cu starea de fapte existent.
Ideea de filozofie de management este susinut i ali autori. De exemplu Noori i
Radford (1995) care definesc TQM drept o filozofie de management ce are la baz 4
principii: focalizare pe satisfacia clienilor, msurare precis a activitilor desfurate,
mbuntirea continu a produselor i proceselor i delegarea de autoritate i
responsabilitate ctre angajai.
















Figura 1.2. Elementele fundamentale ale
conceptului TQM (Oakland, 1995)
COMUNICARE CULTURA

METODE &
TEHNICI
DEDICARE
PROCESE
Furnizor/
Client
ECHIPE
SISTEME



12
Bounds i alii (1994) definete TQM drept o abordare managerial care studiaz
procesele interaciunile dintre angajai i resursele organizaiei i mbuntirea continu a
acestora pentru a deservi nevoile clienilor.
Autorul explic termenul managementul calitii totale astfel:
- Cuvntul total implic abordarea ntregii organizaii i din acest motiv TQM nu
poate s funcioneze dect atunci cnd deciziile i aciunile manageriale vizeaz
optimizarea activitii ntregii firme nu doar a unei pri a acesteia.
- Prin calitate se fac referiri att la nevoia organizaiei de a realiza produse i
servicii de calitate care s satisfac nevoile i ateptrile clienilor, ct i la definirea
unei atitudini care s i stimuleze pe angajai n vederea prestrii unei activiti de
nalt calitate. Munca n echip stimuleaz i faciliteaz interaciunea dintre
angajai, conducnd la o eficien i eficacitate crescut a activitii.
- n final, prin management se consider aciunile ntreprinse pentru gestionarea
ntregii activiti a organizaiei pentru a livra produsele i serviciile ctre clieni.
Pentru a sublinia importana abordrii managementului calitii la nivelul ntregii
organizaii, Bounds i alii (1995) consider organizaia ca un sistem i recomand o serie de
principii de management: focalizarea organizaiei pentru a livra valoare pentru clieni,
mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie, trebuie gestionate procesele
nu doar angajaii, identificarea cauzelor rdcin ale problemelor pentru rezolvarea i
prevenirea reapariiei acestora, culegerea de date i luarea deciziilor n urma analizei acestora,
angajaii reprezint principala resurs a organizaiei i munca n echip pentru creterea
eficienei i eficacitii proceselor. Acestea nu trebuie s fie considerate i aplicate separat, n
mod mecanic.

1.4. BIBLIOGRAFIE


1. Bounds i alii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,.
2. Bounds i alii, (1995), Management A Total Quality Perspective, Cincinaty, South-
Western College Publishing.
3. Bowbrick P., (1992), The Economics of Quality, Grades and Brands, Londra, Routledge.
4. Buzzell, R. i Gale, R., (1987), The PIMS Principle: Linking Strategy to Performance,
New York, Free Press.
5. Ciurea S. i Drgulnescu N., (1995), Managementul calitii totale, Bucureti, Editura
Economic.
6. Crosby, P.B., (1979), Quality is Free the art of making quality certain, New York,
McGraw-Hill Book Company
7. Dale i alii, (1994), Total Quality Management: an overview, n Managing Quality,
New York, Prentice Hall.
8. Evans J.R. i Lindsay M, (1993), The Management and Control of Quality, New York,
West Publishing Co.
9. Feigenbaum, A.V., (1951), Quality Control: Principles, Practice and Administration,
New York, McGraw Hill.
10. Feigenbaum, A.V., (1991), Total Quality Control, ediia a 3-a revizuit, New York,
McGraw Hill.
11. Garvin David, A., (1984), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New
York, The Free Press.



13
12. Garvin David, A., (1988), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New
York, The Free Press.
13. Grant M. R. i alii, (1994), TQMs Challenge to Management Theory and Practice, n
Sloan Management Review, Winter/1994, p25-35.
14. Handy C.B. (1985), Understanding Organisations, ediia a 3-a, Londra, Penguin
Business.
15. ISO 9000:2000, Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary.
16. ISO 9001:2000, Quality Management Systems Requirements.
17. ISO 9004:2000, Quality Management Systems Guidelines for Performance
Improvements.
18. Juran J,M. i Gryna jr. F. M., (1973), Calitatea produselor: Tratat de practic de
planificare, proiectare, realizare i control, Bucureti, Editura Tehnic.
19. Juran, J.M., (1988), Juran on Planning for Quality, New York, Free Press.
20. Jones C., (1992), Developing a total quality strategy, Management Services, Vol.36,
No.3.
21. Kalinosky S.J., (1990), The Total Quality System - Going Beyond ISO 9000, n Quality
Progress, vol. 23, no. 6, pp 50-58.
22. Kaye M.M. i Dyason M.D., (1995), The Fifth Era, n The TQM Magazine, vol. 7, no. 1,
pag 33-37.
23. Levitt T., (1972), Production line approach to servises, n Harvard Business Review, vol.
50, nr. 5, pag 41-52.
24. Lofgren G.Q., (1991), Quality System Registration, n Quality Progress, vol. 24, pp.
35-37.
25. Noori Hamid i Radford Russel, (1995), Production and Operations Management Total
Quality Response, McGraw-Hill Inc. New York.
26. Oakland John, (1995), Total Quality Management, Londra, Butterworth Heinemann.
27. Olaru Marieta, (1995), Managementul calitii, Bucureti, Editura economic.
28. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. i Berry, L. L., (1985), A conceptual model of service
quality and its implications on future research, Journal of Marketing, Volumul 4, nr. 4,
pag. 41-50.
29. Pemberton M.J., (1993), Looking for Excellence in Records Management, n Records
Management Quarterly, vol. 27, pp 62-72.
30. Sanders R.L., (1994), Will ISO 9000 Improve My Records Management Program?, n
Records Management Quarterly, vol. 28, pp 47-53.
31. Shewhart, W. A., (1931), Economic control of quality of manufactured product, New
York, Van Nostrand
32. SR ISO 8402, (1995), Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular
33. tefnescu Dan i Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor n asigurarea calitii,
Editura Economic, Bucureti
34. Taguchi, G., Elsayed, E. A. i Haisang, T. C., (1989), Quality Engineering in Production
Systems, New York, McGraw Hill.
35. Zethaml, V., Parasuraman A. i Berry, L. L., (1990), Delivering Quality of Service, New
York, Free Press.










14



15



2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE
PROMOVATE DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO
9000:2000


2.1. Principiile de management al calitii promovate de seria de
noua serie de standarde ISO 9000:2000
Dei noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definiie pentru TQM,
putem considera c acesta promoveaz managementul calitii totale prin abordarea bazat pe
proces, orientarea spre client, procesul de mbuntire continu a calitii n care trebuie s
angajeze organizaia n vederea mbuntirii eficienei i eficacitii i accentul pus pe
definirea elementelor sistemului (inclusiv a substructurilor ce compun elementele) i a
interaciunilor dintre acestea (tefnescu i Rusu, 2001).
n sprijinul TQM poate fi considerat i standardul ISO 9004:2000, sistem de
management al calitii linii directoare pentru mbuntirea calitii. Acest standard trateaz
problema managementului calitii din punctul de vedere intern, al conducerii, acionarilor,
angajailor i a altor pri interesate.
Standardul ISO 9000:2000 Sistem de management al calitii elemente de baz i
vocabular Acesta include o serie de principii de management al calitii care i permit
conducerii de la cel mai nalt nivel s coordoneze i s controleze activitatea organizaiei ntr-
un mod sistematic i transparent n vederea mbuntirii performanelor obinute de ctre
organizaie i nlocuiete vechiul standard ISO 8402.
Aceste 8 principii de management al calitii au fost definite de grupul de lucru 15 al
subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176 (TC 176 / SC 2 / WG 15).
Documentul care include aceste 8 principii de management a fost emis la 29.05 1997 i are
numrul N132.
Un principiu de management al calitii este o regul sau o convingere fundamental i
complet pentru conducerea i operarea unei organizaii, orientat ctre mbuntirea
continu a performanei pe termen lung prin focalizare asupra clientului lund n considerare
n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate.

Cele opt principii de management al calitii promovate de noua serie de
standarde ISO 9000:2000 sunt:

1. Orientarea spre client,
2. Leadership,
3. Implicarea salariailor,
4. Abordarea bazat pe proces,
5. Abordarea managerial bazat pe sistem,
6. mbuntire continu,
7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii


16
n figura 2.1. este prezentat un modelul al principiilor de management al calitii
promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000. Fr ca unul dintre principii s poat fi
declarat mai important dect celelalte, leadership a fost totui reprezentat n centrul diagramei
pentru c conducerea de vrf este singura n msur ca s iniieze procesul de mbuntire al
calitii i s i asigure resursele i sprijinul necesar. Sgeile din model sugereaz
interdependena dintre principii; aplicarea unuia va influen i la rndul ei va fi influenat de
punerea n practic a oricrui alt principiu.


2.2. Leadership
Practic toi cercettorii au care au preocupri n domeniul managementului calitii
subliniaz necesitatea leadership-ului pentru a realiza mbuntirea calitii. Din acest motiv
considerm c acest principiu de management al calitii reprezint fundaia pentru TQM, fr
de care nici unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus n practic.

Orientarea
spre client


Implicarea
salariailor


mbuntire
continu

Abordarea
pe baz de
proces

Abordarea
pe baz de
sistem
Relaii
reciproc
avantajoase
cu furnizorii
Abordarea
deciziei pe
baz de
fapte


Leadership
Figura 2.1. Model al principiilor de management al calitii propuse de noua
serie de standarde ISO 9000:2000

17
Liderii stabilesc direcia i unitatea obiectivelor organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s
menin un mediu intern n care salariaii s devin complet implicai n realizarea
obiectivelor organizaiei.
Pentru a defini termenul de leadership n cadrul organizaiei, Kotter (1990) face o
analiz comparativ ntre management i leadership. Aceasta evideniaz trsturile
distinctive care difereniaz cele dou concepte dup modul n care o persoan creeaz o
agend de lucru, dezvolt o reea uman pentru atingerea obiectivelor propuse n agend, o
execut i obine rezultate.
Din acest studiu se desprinde rolul pe care l are de jucat liderul n conducerea procesului de
schimbare. El este cel care dezvolt viziunea i strategia, aliniaz persoanele cheie n direcia
schimbrii, le motiveaz, ncurajeaz i sprijin n vederea depirii dificultilor, producnd astfel
schimbri de multe ori majore ale direciei de dezvoltare a organizaiei. Sublinierea acestor tipuri
de caracteristici ale leadership-ului nu reprezint o diminuare a importanei echipei manageriale
sau a locului i rolului jucat de management (Graham, 1994).
La nivel strategic, liderul trebuie s perceap i s neleag schimbrile din mediul
extern care afecteaz sau pot afecta organizaie i s stabileasc o serie de aciuni care s
rspund la aceste schimbri. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate i analizate
interesele tuturor prilor interesate.
Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare n ce privete viitorul organizaiei, a
misiunii i obiectivelor incluznd aici i o misiune i obiective pentru calitate. Tot liderul de
la cel mai nalt nivel trebuie s coordoneze activitatea de dezvoltare i implementare a unor
strategii adecvate pentru realizarea elurilor i obiectivelor propuse, care trebuie s fie
msurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.
La nivel operaional, pentru punerea n practic a planurilor dezvoltate, prin activitatea de
leadership trebuie asigurate resursele i libertii necesare personalului pentru a putea aciona
cu responsabilitate i discernmnt. Alinierea angajailor la noile obiective propuse trebuie
nsoit de un proces de educare, instruire i consiliere a salariailor, care sunt implicai n
procesul de creare a unor obiective i eluri personale ambiioase (Cristopher, 1994).
Cultura care se dezvolt astfel n organizaie are la baz o serie de valori comune i un
model de etic pentru toate nivelurile organizaiei, promovarea comunicrii deschise i oneste,
animarea, ncurajarea i aprecierea contribuiei salariailor iar ca rezultat va apare i se va
consolida un climat bazat pe ncredere i din care treptat va fi eliminat teama. Se poate
ajunge astfel la o for de munc motivat, bine informat i stabil.
O sarcin vital pentru conducerea de vrf este stabilirea obiectivelor calitii, a
politicilor privind calitatea i a planurilor care duc la ndeplinirea obiectivelor. Extrem de
important este ca obiectivele i politicile calitii s fie perfect nelese de ctre toi angajaii;
principala sarcin a firmei este satisfacerea clienilor externi, lucru ce se obine prin depirea
ateptrilor acestora.
Obiectivele calitii dau angajailor indicaii clare asupra rezultatelor ce trebuie obinute
n domeniul calitii. Politicile calitii sunt cele care descriu mai detaliat modul n care
angajaii trebuie s ating obiectivele stabilite.
Toate obiectivele calitii trebuie s fie urmate de planuri bine direcionate. Experiena a
artat c firmele trebuie s se concentreze pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) i pe
planuri pe termen lung (planuri pe trei ani), care s fie revizuite de un audit anual.
Auditul d posibilitatea punerii de ntrebri privind calitatea. n afar de ntrebrile
obinuite privind defectele i problemele de calitate se pun i ntrebri ca:
Cum au fost identificai consumatorii (att cei externi ci cei interni)?
Cum au fost identificate cerinele i ateptrile clienilor?
Ce cred consumatorii despre produsele i serviciile firmei i cum au fost culese aceste
date?

18
La crearea planului, managementul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Unde suntem acum? (situaia actual)
Unde vrem s ajungem? (viziunea)
Cum ajungem acolo? (planurile de aciune)
Pentru a rspunde la aceste ntrebri i pentru a realiza planul de aciune se folosesc
diferite metode de management, special dezvoltate n domeniul managementului.
Pentru a avea o imagine mai clar a situaiei firmei se impune folosirea benchmark-ul.
Ideile de baz a benchmark-ului poate fi urmrit pn la filosoful chinez Sun Tzu i la arta
rzboiului de la japonezi. Ar putea fi rezumate n urmtoarele puncte:
S-i cunoti propriile puncte tari i puncte slabe
Cunoate-i competitorii i cunoate-l pe cel mai bun n domeniu
nva de la cel mai bun
Pune n practic schimbrile necesare
2.3. Orientarea spre client
Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag nevoile curente i
viitoare ale clienilor, s satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc ateptrile
acestora.
Deoarece o organizaie nu poate exista fr clieni, este absolut necesar s fie
identificat ntreaga gam de nevoi i ateptri ale clientului n ce privete produsul, livrarea,
preul, dependabilitatea etc.
Scholtes (1992) propune o metodologie n 6 pai (figura 2.2) pentru identificarea
nevoilor clienilor. Dezvoltarea i aplicarea practic a acestei metodologii trebuie s
porneasc de la cerinele specificate de ctre client, dar trebuie s includ i celelalte cerine
prevzute de ctre ISO 9001:2000 la punctul 7.2.1. cerine ne specificate de ctre client,
cerine legale i de reglementare referitoare la produs i alte cerine suplimentare identificate
de ctre organizaie. Metodologia trebuie s asigure un echilibru ntre nevoile i ateptrile
clienilor i cele ale celorlalte pri interesate.
edina de brainstorming. Persoana sau echipa care a fost desemnat pentru a rezolva
aceast chestiune trebuie s evalueze i valoarea diferenei dintre nevoile i ateptrile reale
ale clienilor i ceea ce consider organizaia c ar reprezenta nevoile i ateptrile clienilor.
n acest scop, o edin de brainstorming ar putea avea ca rezultat o list cu nevoi ale
Brainstorming privind nevoile clienilor
Planificarea modului de culegere a informaiilor
Culegerea informaiilor
Analiza rezultatelor
Verificarea validitii concluziilor
Acioneaz

Figura 2.2. Metodologie n 6 pai pentru culegerea informaiilor despre clieni

19
clienilor aa cum sunt percepute de ctre organizaie. O dat scrise, acestea trebuie comparate
cu datele reale care vor fi culese ulterior prin contact direct cu clienii
Planificarea modului de culegere a informaiilor trebuie s includ tipul de informaii
necesare i grupurile int care vor furniza acele informaii. Vizitele i interviurile luate
clienilor, dei consum mai multe resurse, ofer informaii bogate i complexe cum ar fi
mesaje non verbale, impresii i ntrebri adiionale care nu sunt furnizate de ctre
chestionarele trimise prin pot. Un exemplu de plan de culegere a informaiilor este prezentat
n figura 2.3.
Culegerea informaiilor este bine s nceap cu o faz pilot, n care s identifice i
soluioneze problemele poteniale ce pot apare n metodologia de culegere a datelor. Deoarece
poate fi un proces destul de lung, trebuie realizat o planificare a desfurrii n timp a
acestei activiti.
Analiza rezultatelor trebuie realizar cu obiectivitate i mult atenie. Ct sunt de
aproape de rezultatele identificare n faza de brainstorming? Care sunt domeniile n care se
regsesc i care nu? Ce probleme au identificat clienii? Care sunt punctele tari i punctele
slabe? Utiliznd datele culese anterior de la clieni, care este tendina? Ct de muli dintre
clieni au identificat i semnalat aceleai probleme? Ce schimbri au fost sugerate de ctre
clieni privitor la produsele i serviciile oferite de ctre firma noastr?
Rezultatele analizei trebuie validate. O modalitate simpl de validare a rezultatelor
const n discutarea acestora cu un grup de clieni, pentru a evalua msura n care acetia sunt
de acord cu rezultatele artate. Trebuie consultate i persoane din interiorul organizaiei, care
s i exprime punctul de vedere. n final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de
vedere ce provin din interiorul i exteriorul organizaiei.
Acioneaz pe baza rezultatelor. Dup ce s-a czut de acord asupra concluziilor trebuie
stabilite schimbrile ce trebuie ntreprinse. Care sunt pe termen scurt i care pe termen lung?
Care pot fi fcute imediat i pentru care este necesar o perioad mai ndelungat de timp?
Dup ce s-a rspuns la aceste ntrebri trebuie realizat un plan pentru punerea n practic a
Pinea Cald S.R.L.

Clienii ce trebuie contactai
Douzeci de puncte de vnzare a pinii i a produselor de panificaie (cozonac,
specialiti de pine i patiserie) reprezint 75% din vnzrile noastre. nafar de clienii notri
locali, mai aprovizionm lanurile de magazine Metro i Gima din trei judee limitrofe.
Informaii vor fi culese din toate cele douzeci de puncte de vnzare ale clienilor notri.
Ce informaii vor fi cerute
Fiecrui client i vor fi puse urmtoarele ntrebri.
1. Te rugm s ne acorzi o not pentru fiecare produs al nostru de la 1 la 10, unde 10
reprezint cea mai bun not.
2. Ce probleme specifice avei cu produsul nostru?
3. Ce ar trebui s facem produsului nostru pentru a ridica nota la 10?
4. Care este ordinea de prioriti pentru mbuntirile sugerate de Dvs.?
Metoda de culegere a informaiilor
Jumtate dintre clieni vor fi vizitai, iar cu ceilali se va discuta la telefon.
Analiza informaiilor
Informaiile culese vor fi analizate de ctre o echip ce conine reprezentani din urmtoarele
departamente: aprovizionare, producie, transport, calitate, marketing, financiar contabilitate i
resurse umane.

Figura 2.3. Exemplu de plan de culegere a informaiilor


20
schimbrilor identificate. Clienii trebuie informai asupra aciunilor, duratelor i a
momentelor n timp la care vor ncepe aceste schimbri. Este bine s se nceap cu activitile
care au fost considerate drept prioritare de ctre clieni.
Focalizarea organizaiei asupra clienilor trebuie realizat printr-un management adecvat
al relaiei cu acetia. Astfel, nevoile i ateptrile clienilor mpreun cu cele ale altor pri
interesate, vor fi mai bine identificate i comunicate angajailor, n vederea alinierii
activitilor ce se desfoar n cadrul proceselor, pentru a crete nivelul satisfaciei clienilor.
Procesul de msurare a satisfaciei reprezint una dintre noutile pe care le introduce
standardul ISO 9001:2000.
Nivelul satisfaciei clienilor fa de produsele oferite de o organizaie devine un obiectiv
esenial pentru un numr tot mai mare de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul
satisfaciei, acesta trebuie msurat. Hill (1996) menioneaz c n prea puine organizaii exist
un proces sistematic de msurare a satisfaciei i c de multe ori (n opinia sa) acesta nu se
desfoar corect. Un sondaj n rndul clienilor, care este proiectat i administrat incorect va
produce date care vor fi inutilizabile n luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte.
Nu trebuie ns neles c singura metodologie acceptat pentru monitorizarea i
msurarea nivelului de satisfacie a clienilor este sondajul. Discuii libere cu clienii,
interviurile structurate, focus grup i observaia, mpreun cu o metod adecvat de nregistrare
i analiz a informaiilor culese pot reprezenta metode foarte utile n special pentru organizaiile
care au un nivel redus de activitate sau un numr mic de clieni.
Orientarea spre client nu este nou i nici revoluionar. Noul mesaj al TQM este:
1. n plus fa de concentrarea pe cerinele i ateptrile clienilor externi, este
necesar i concentrarea pe aa numiii clieni interni.
2. Pentru a oferi satisfacie clienilor, nu este de ajuns s te ridici doar la ateptrile
acestora, trebuie s le depeti.
Primul punct arat c angajaii sunt o parte a proceselor din firm i c mbuntirea
calitii poate fi realizat numai dac ntreprinderea are angajai satisfcui i care se implic.
nainte de a satisface clienii externi trebuie satisfcui cei interni (angajaii i / sau
compartimentele funcionale considerate clieni), adic trebuie s le crem condiiile necesare
pentru ca ei s poat produce i oferi calitate. Cele 14 puncte ale lui Deming conin cele mai
importante obstacole ce trebuie ndeprtate i condiiile necesare pentru a mbunti calitatea
cu costuri mici.
mbuntirile trebuie s fie orientate spre proces. Numai atunci cnd angajaii vor
cunoate att clienii interni ct i pe cei externi (cerinele acestora), ei vor putea ncepe
mbuntirea proceselor.
Al doilea punct este atribuit profesorului Noriaki Kano, al crui concept conine
urmtoarele cinci tipuri de calitate:
1. Calitate ateptat sau trebuie s se obin calitate
2. Calitate proporional
3. Valoarea adugat prin calitate
4. Calitate indiferent
5. Calitate advers
Pentru a putea oferi calitatea ateptat de clieni, firmele trebuie cunoasc i s neleag
ateptrile clienilor; satisfacia apare n atunci cnd nivelul calitii depete aceste ateptri.
Pentru muli clieni nu este de ajuns s le fie satisfcute nevoile, aceasta nltur doar
insatisfacia (nevoia), Crearea de satisfacie nseamn mai mult. Acest mai mult reprezint
calitate interesant (atrgtoare, nou). Productorul adaug una sau mai multe caracteristici sau
trsturi produsului sau serviciului oferit clientului care i confer acestuia extra-valoare
surprinzndu-l i fcndu-l mai fericit, mai satisfcut de produs.

21
Un exemplu destul de clar sunt serviciile oferite de hoteluri. De obicei oamenii se ateapt
s primeasc o camer curat i aranjat, s se fac curenie n fiecare zi, s aib ap cald i
prosoape curate. i totui nu se obine prea mult dac sunt ndeplinite aceste cerinele minime.
Valoarea adugat prin calitate n serviciile hoteliere poate prea complicat i greu de
atins. Este suficient ns culegerea i analiza dorinelor clienilor. Fr cheltuieli mari se pot
astfel modifica trsturile serviciilor oferite prin includerea suplimentar a unor elemente
adiionale, care sunt percepute ca importante i valoroase pentru confortul clienilor. Astfel n
camer de hotel de dou stele se poate asigura existena unei plite electrice, a un ceainic, dou
pliculee de ceai sau ness i dou pliculee de zahr, clientul putnd s-i prepare oricnd ceea
ce dorete.
Pe de alt parte hotelurile pot oferi i alte servicii gratuite care nu le sunt specifice:
informaii i sfaturi privind traficul rutier, bilete la teatru sau cinema, pot livra clienilor ziarele
locale etc.
n cele mai multe cazuri valoarea adugat prin calitate are un efect foarte mare asupra
nivelului de satisfacie a clientului i se poate realiza cu investiii minime.
Calitatea proporional este mult mai direct. Dac un produs sau serviciu sau un
atribut al acestora se ridic la nivelul cerinelor atunci apare satisfacia, n caz contrar apare
insatisfacia. Trebuie avut n vedere c ceea ce este calitate proporional pentru un client
poate fi valoare ateptat pentru altul.
Calitatea indiferent este reprezentat de anumite atribute ale produselor/serviciilor a
cror existen/inexisten nu este perceput de clieni. De exemplu, firma Toyota a stabilit n
urma cercetrilor c un numr foarte mare de clieni nu au perceput existena sau inexistena
semnului cu o igar aprins de pe bricheta electric din modelele sale. n consecin au decis
scoaterea semnului.
Calitatea advers nseamn c anumite atribute ale produselor/serviciilor produc
insatisfacie clienilor. Un exemplu interesant l constituie anumite sortimente de brnz
mucegit. Acestea sunt consumate de unele persoane, mirosul nederanjndu-i. Pentru alte
persoane ns, mirosul reprezint factorul care i determin s resping total acest produs (nu
vor nici s guste).
i anumite articole de mbrcminte pot constitui un exemplu de calitate advers. O
pereche de pantaloni cu un buzunar amplasat mai jos de genunchi este respins de unii clieni,
cu toate c materialul i croiala sunt foarte bune.
Walt Disney Corporation este una din firmele care a ncorporat noile concepte n definiia
sa de servicii de calitate. Disney d urmtoarea explicaie definiiei:
Oaspeii notri trebuie considerai VIP-uri;
De fiecare dat cnd un client se rentoarce se atept s primeasc mai mult.
De aceea atenia la detalii i tratamentul special sunt foarte importante pentru succesul
Corporaiei Disney.
Aceste definiii sunt valabile pentru orice firm. Clienii, inclusiv cei interni, sunt
punctul de pornire n toate eforturile pentru mbuntirea nivelului calitii.

2.4. Implicarea salariailor

Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total
favorizeaz utilizarea abilitilor lor n beneficiul organizaiei.
Angajamentul pentru calitate i TQM, dei pornete de la managementul
organizaiei, care poart principala responsabilitate, i implic pe toi angajaii care trebuie s

22
fie dedicai procesului de mbuntire continu. Ei reprezint sursele de cunotine care pot
genera idei inovatoare, conducnd astfel procesul de mbuntire a calitii.
Generarea i implementarea ideilor nu se poate face ntr-un climat n care aceste
activiti nu sunt stimulate, apreciate i ncurajate. O evaluare a climatului din firm se poate
face pe baza datelor furnizate de fluctuaia de personal i absenteismul, moralul angajailor i
stilul de management.
Pentru a-i convinge pe angajai de rolul pe care acetia trebuie s l joace n procesul de
mbuntire a calitii, este nevoie de entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului
cuvenit activitii oamenilor, implementarea practic a ideilor i recompensarea rezultatelor
obinute.
Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn abdicarea de
la putere a managementului. Presupune ns un proces n care cei care conduc solicit celor
condui informaii i feed-back ce vor fi analizate sincer i cu mult grij.
Cei condui sunt mai aproape de munca pe care o fac i deci au o nelegere mai bun a
modului n care ea trebuie executat. Am presupus existena unui comportament etic i onest
din partea ambelor pri.
Managerilor le rmne ntreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, ns cu
ajutorul informaiilor provenite de la angajai va crete probabilitatea lurii unor decizii mai bune.
n mod natural, ca fiine umane, ne punem foarte des ntrebri cum ar fi: De ce un lucru
este realizat ntr-un anume fel? Cum ar putea fi fcut mai bine? Va dori clientul un produs sau
un serviciu realizat n alt mod?
Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariailor, fr a aborda i
problema rezistenei la schimbare ce poate s apar att din partea conducerii ct i din partea
angajailor.
La nivel individual, salariaii pot s manifeste scepticism i inerie la modificarea
modului tradiional de desfurare a activitii. Organizaiile de sindicat pot fi preocupate
att de obieciile pe care le ridic angajaii ct i de noua poziie din punct de vedere a
balanei de putere i a rolului pe care l va avea organizaia de sindicat n cazul succesului
noului sistem. Din acest motiv, reprezentani ai conducerii sindicatelor trebuie consultai i
implicai o dat cu nceputul planificrii implementrii acestui nou sistem n organizaie.
Barierele exercitate din partea conducerii pot aprea astfel:
Lipsa unui angajament fa se acest proces, va mpiedeca implicarea angajailor
Cunotinele reprezint putere implicarea angajailor presupune un schimb
bilateral de informaii, care poate genera percepia pierderii puterii
Sistemul de valori personale angajaii trebuie s munceasc nu s gndeasc
i trebuie s existe un singur ef, iar acela s fiu eu.
Lipsa de instruire privitor la principiile i metodele de mbuntire abordarea
bazat pe procese, etc.
Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de ctre
conducere, care trebuie s joace simultan mai multe roluri cel de model / exemplu de urmat,
cel de antrenor care ncurajeaz i ajut cu expertiz i ofer sprijin atunci cnd este necesar.

Managerul pentru a promova implicarea salariailor trebuie s:
Cread c subordonaii lor au abilitile necesare pentru a reui,
Manifeste rbdare ca subordonaii s nvee cum s participe,
Ofere direcia i structura n care s se desfoare procesul de participare,
i instruiasc pe subordonai n metodele i tehnicile specifice, modul de
funcionare al sistemului de implicare, etc.
Aib simul umorului
Recunoasc rezultatele i progresele fcute de salariat.

23
Paii pe care i poate urma conducerea n implementarea unui sistem de sugestii din
partea salariailor sunt:
1. Stabilirea unei politici care s descrie angajamentul organizaiei fa de sistemul de
sugestii, tipul de recompense acordate modul n care vor fi evaluate sugestiile i
modul n care va fi evaluat funcionarea sistemului de sugestii.
2. Stabilirea unui sistem de sugestii din partea salariailor
Solicitarea i culegerea acestor sugestii de la salariai;
Declararea i nregistrarea sugestiilor;
Monitorizarea sugestiilor primite;
Decizia de a implementa sau nu a sugestiilor analizate;
Implementarea prompt a sugestiilor acceptate;
Recompensarea angajailor bani, recunoatere public, etc.
3. Rafinarea i mbuntirea sistemului. Fiecare punct anterior prezentat reprezint un
proces care poate fi mbuntit.
Prin implicarea salariailor acetia vor participa direct n luarea deciziilor i n
mbuntirea proceselor. Implementat corect, acest principiu va conduce la o cutare activ a
posibilitilor de mbuntire, mrind valoarea pe care organizaia o ofer clienilor si.
Salariaii vor deveni mndri c sunt membri ai organizaiei i vor avea o mai mare satisfacie
a muncii i vor fi contieni de relevana i importana activitilor i de modul n care
contribuie la realizarea obiectivelor calitii (vezi i ISO 9001:2000 cap. 6.2.2.d).
Procesul de implicare nu se poate materializa ns fr o instruire corespunztoare
asupra metodelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. i fr un climat
de ncredere care s ncurajeze inventivitatea i creativitatea i care s promoveze acceptarea
ownership-ului i a responsabilitii de a rezolva problemele.
2.5. Abordarea bazat pe proces
Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cnd resursele i activitile implicate
sunt coordonate ca fiind un proces.

Oameni, sisteme,
proceduri,
Instruciuni de
lucru, etc.

Transformare
I
n
t
r

r
i

M
a
t
e
r
i
a
l
e
,

i
n
f
o
r
m
a

i
i
,

d
a
t
e
,

e
t
c
.

I
e

i
r
i

R
e
z
u
l
t
a
t
u
l

t
r
a
n
s
f
o
r
m

r
i
i

i
n
t
r

r
i
l
o
r
;

p
o
t

r
e
p
r
e
z
e
n
t
a

m
a
t
e
r
i
a
l
e

p
r
o
c
e
s
a
t
e
,

i
n
f
o
r
m
a

i
i

s
a
u

d
a
t
e





Resurse sau
Mecanisme
Constrngere
Control (meninere sub control)
Politica si obiectivele
referitoare la calitate,
Reglementri, legi, etc.
Figura 2.4. Model al unui proces

24
2.5.1. Modele i tipuri de procese
Importana acestui principiu este scoas n eviden i de faptul c noul standard
include drept de la nceputul su un capitol dedicat acestui subiect.
n acelai timp, standardul menionat prezint chiar i un model al unui sistem de
management al calitii bazat pe aceast abordare.
Ce este un proces? un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care
are nevoie un client intern sau extern (Tricker i Sherring-Lucas, 2001). Procesul de
transformare al intrrilor in ieiri consum resurse ale organizaiei i este guvernat de o serie
de constrngeri (figura 2.4).
Aceast abordare poate implica existena n cadrul organizaiei a urmtoarelor categorii
de procese (figura 2.5):
procese principale - acele procese care conduc i mping produsele spre
client.
procese suport acele procese care susin procesele principale din organizaie.
La rndul lor, procesele suport pot fii clasificate n procese la nivel strategic i
procese suport propriu zise.
n cadrul standardului ISO 9001 procesele principale sunt tratate n capitolul 7 i
cuprind urmtoarele grupe de procese referitoare la procesul de planificare a realizrii
produsului, la relaia cu clientul, la proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producie i
furnizare de servicii i la controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.
Procesele suport sunt tratate n acelai standard n capitolele 5,6,7 i 8. Acestea sunt
responsabilitatea
managementului,
managementul
resurselor i
msurare, analiz
i mbuntire.
Pentru
aplicarea abordrii
bazat pe procese,
o organizaie
trebuie
s
identifice i
defineasc
principalele
procese necesare
organizaiei pentru
a-i atinge
obiectivele propuse i
sa identifice modul n care aceste procese intersecteaz i interacioneaz cu
structura funcional a organizaiei.






Figura 2.5. Procese de baz i procese suport (adaptat dup
QUASARO SRL)

PROCESE SUPORT
PROCESE DE BAZ
Aprovizionarea

Proiectare
i
dezvoltare
Marketing
(Identificarea
nevoilor i
cerinelor
clientului)
Realizare
a
produsulu
i
Strategie, Misiune,
viziune, obiective
ale calitii
Asigurare
de
resurse
Procese
de msurare,
analiz i
mbuntire

25
Majoritatea structurilor din organizaiile romneti sunt verticale. Astfel grupuri
funcionale cu experi care au pregtire n domenii similare, snt grupate pentru a oferii
deprinderi i cunotine temeinice
capabile s rezolve cu competen
sarcinile primite. Acest mod de
organizare este simplu i eficient
,ns prezint un dezavantaj
important: fluxul proceselor nu este
aranjat vertical i ierarhic ci
orizontal, astfel nct acesta
traverseaz mai multe departamente
(Harrington ,1991). i (sau) funcii
ale organizaiei (figura 2.6). Pentru
exemplificare, au fost
notate cu A, B, C i D patru dintre
departamentele funcionale ale
organizaiei. Se observ c procesele
sunt orizontale i nu toate trec prin toate departamentele
Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaie trebuie s nceap
cu dou activiti importante:
Identificarea proceselor necesare n cadrul sistemului care se dorete a fi
implementat;
S se determine secvena i interaciunea acestor procese.
Determinarea secvenei i interaciunilor acestor procese poate fi realizat prin crearea i
dezvoltarea aa numitei hri a proceselor. Conceptul de hart nu trebuie limitat la o
imagine ci trebuie completat cu punctul
de plecare, destinaia i traseul de urmat.
nsi procesul de creare a acestei
hri are o importan aparte. Prin natura
proceselor, acestea traverseaz mai multe
funcii ale organizaiei. Din aceste motiv
realizarea hrii devine o munc n
echip i i oblig pe participani s vad
c pot exista puncte de vedere proprii
fiecrui departament asupra modului n
care se desfoar acel proces.
Pentru a uura procesul de
construire a hrii se pornete cu
nivelul A0, care reprezint o diagram
sintetic (figura 2.7). dezvoltarea hrii se
face n spaiu putndu-se obine o
imagine stratificat, deoarece n cadrul
unei organizaii procesele se desfoar
pe mai multe niveluri. Procesele de la un
nivel inferior se obin prin expandarea n
subprocese a fiecrui proces de la nivelul
imediat superior. Schematic, aceast
corelaie ntre procesele unei organizaii
ar putea arta ca n figura 2.7.

0
1 4
2
3

1 3 2

2 4 3 1

Figura 2.7 Stratificarea proceselor
A
D
B C
Proces 1
Proces 2
Proces 3
Figura 2.6. Procese care traverseaz mai
multe departamente ale organizaiei

26

ORGANIZATIE EXTERNA CLIENT EXTERN
FURNIZOR EXTERN ORGANIZATIE EXTERNA
FURNIZOR/
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT


Figura 2.8. Lanul calitii
Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea
legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri
pentru urmtorul.
Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre
verigile sale.
Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea
legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri
pentru urmtorul.
Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre
verigile sale. Acest lan scoate n eviden c i n cadrul organizaiei pot exista relaii de tip
furnizor-client (vezi figura 2.8).
ntr-o astfel de relaie,
furnizorul intern este procesul
care livreaz ieirile sale ctre
un proces ulterior, n timp ce
client intern este procesul care
primete drept intrri ieirile
procesului precedent.
Un alt lucru interesant de
constatat n cadrul unui astfel de
lan, este c un proces joac n
acelai timp rolul de furnizor
(care livreaz datele sale de ieire
procesului anterior) i client
atunci cnd primete datele sale
de intrare de la procesul
precedent (vezi figura 2.9).






Din figur reiese dublul rol pe care l joac un client (intern sau extern) att la nceput
prin comunicarea de ctre acesta a cerinelor fa de produs, ct i la sfrit prin comunicarea
de ctre acesta a feedback-ului fa de produsul obinut, exprimat prin nivelul satisfaciei,
repetarea vnzrii, numrul de reclamaii, etc.
Dup definirea hrii proceselor o organizaie trebuie s aplice o metodologie pentru
definirea fiecrui proces n parte.
O astfel de metodologie ar putea s cuprind urmtoarele etape:
Definirea scopului procesului;
PROCES
anterior
PROCES
CURENT
PROCES
ulterior
F
U
R
N
I
Z
O
R

F
U
R
N
I
Z
O
R

C
L
I
E
N
T

C
L
I
E
N
T

Identificare
cerine
Satisfacie
Identificare
cerine
Satisfacie
Figura 2.9. Bucl dubl de feedback: identificare cerinelor i
satisfacia clientului

27
Definirea limitelor proceselor (activitatea de nceput, activitatea de sfrit);
Identificarea clienilor, procesului i a elementelor de ieire care sunt transmise
ctre client;
Identificarea furnizorilor i a datelor de intrare n proces care sunt livrate de
ctre furnizori;
Descrierea propriu zis a procesului;
Stabilirea caracteristicilor de produs i a parametrilor de proces care trebuie
monitorizai i msurai;
Stabilirea nregistrrilor care se menin n cadrul procesului;
Stabilirea sistemului de raportare referitor la performana procesului.
Una din etapele importante ale acestei metodologii o reprezint descrierea produsului.
Aceasta poate fi realizat cu ajutorul diagramei flux (flow chart).

2.5.2. Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor
Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces l constituie utilizarea unor imagini.
Diagrama de flux este cel mai des folosit pentru reprezentarea grafic a etapelor unui
proces. Diagramele de flux au fost foarte mult folosite de programatori calculatoarelor mai
ales n perioada anilor '60 i ''70 sub denumirea de scheme logice.
Utilizarea diagramelor de flux pentru descrierea proceselor din cadrul sistemului
calitii asigur urmtoarele:
O nelegere uniform a procesului descris;
Scoate n eviden eventualele probleme sau locuri nguste, paii inutili din
cadrul procesului, redundanele, buclele de reprelucrare etc.
Reprezentarea clar a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea
diagramelor de flux, lund n considerare urmtoarele elemente :
o Diagrama de flux ilustreaz secvena evenimentelor, fluxul de circulaie
a materialelor i modul n care informaia este comunicat ;
o Diagrama de flux ar putea fi o parte esenial a procedurilor /
instruciunilor sistemului calitii;
o Majoritatea sistemelor implic interaciuni ntre mai multe
compartimente. Diagrama de flux poate ilustra modul de interfaare ntre
compartimente ;
o Majoritatea problemelor ce pot apare se localizeaz la nivelul interfeelor
ntre compartimente;
Diagrama de flux se poate defalca n alte diagrame de flux mai detaliate pentru a
indica aciuni individuale. Acestea sunt utile pentru exemplificarea
instruciunilor de lucru.
2.5.3. Diagrama de flux metodologie pentru construcie
Etapele principale pentru realizarea unei diagrame de flux sunt:
1. Pregtirea. De regul la redactarea unei diagrame de flux a unui proces trebuie s
participe o echip de lucru care s includ pe toi cei care cunosc foarte bine
diferitele segmente ale procesului. n unele situaii este recomandabil o ntlnire
prealabil a membrilor echipei pentru dezvoltarea unei diagrame sintetice a
procesului. Dac procesul este mult prea complex atunci este recomandabil
mprirea lui pe mai multe sub-procese i discutarea lor separat. Membrii echipe
trebuie s aib cunotine nu numai despre procesul n sine dar i despre tehnica de
construire a unei diagrame de flux.

28
Camera n care va avea loc ntlnirea trebuie amenajat astfel nct s faciliteze
desfurarea ntlnirii de lucru a echipei. Se recomand utilizarea unei camere
suficient de mari pentru numrul de participani. Unul dintre perei trebuie amenajat
pentru construirea diagramei fie prin tapetarea acestuia cu hrtie fie prin utilizarea
unui panou, flip-chart etc. Persoana care coordoneaz procesul de realizare a
diagramei trebuie s se asigure de existena unor materiale posibil necesare cum ar fi
markere, scotch sau pioneze, etichete auto-adezive, diagrama sintetic elaborat
anterior (dac este cazul), copii cu exemple de diagrame de flux, imagini ale
simbolurilor ce urmeaz a fi folosite, etc.
2. Stabilirea tipului de diagram ce urmeaz a fi dezvoltat
3. Definirea limitelor procesului. n acest scop se identific activitatea de sfrit
respectiv de nceput a procesului. Pentru a identifica nceputul procesului trebuie s
se rspund la ntrebarea: "Ce anume declaneaz procesul ?". Pentru a identifica
sfritul procesului trebuie s se rspund la ntrebarea: "Cum tim c procesul s-a
finalizat ?". Trebuie avut n vedere c un proces poate avea att mai multe modaliti
de a ncepe ct i de a se sfri.

Exemple de limite ale unor procese:
Procesul nceput Sfrit
Fabricaia
Scoaterea materialelor din
depozit
Livrarea produsului la ncercrile
finale
Depozitarea
Sosirea mijlocului de transport
la ramp
Introducerea produselor
aprovizionate n depozit
Comandarea
mesei
Intrarea clientului n restaurant Chelnerul d comanda la buctar
Tehnoredactarea Primirea ciornei de la autor nmnarea documentului redactat
Activitatea de nceput consemnat pe o etichet auto-adeziv se aplic pe
panoul de lucru n colul din dreapta sus sau n centru sus.
Activitatea de sfrit consemnat pe o alt etichet auto-adeziv se aplic pe
panoul de lucru n colul din dreapta jos sau n centru jos.
4. Definirea fiecrei etape a procesului n secvena lor logic de efectuare. n
acest scop se poate porni att cu activitatea de nceput ctre sfrit dar nu este
exclus nici varianta descrierii procesului de la sfrit ctre nceput. Pentru
definirea etapelor se pot folosi diferite metode cum ar fi: observare direct,
brainstorming, consultarea celor care efectueaz diferitele etape ale procesului etc.
Se identific de asemenea cine i pentru ce rspunde. Este recomandabil s se
foloseasc diferite tipuri de ntrebri pentru obine informaii despre datele de
intrare, fluxul intern i datele de ieire ale fiecrei etape a procesului. Exemple:

29

5. Aranjarea activitilor din cadrul procesului n ordinea succesiv de executare a
lor folosindu-se simbolurile agreate.
Dac se ntlnete o activitate de decizie se alege una dintre ramuri i continu
diagrama.
Dac decizia este legat de o verificare se urmeaz calea pentru care rezultatul
verificrii este favorabil.
Dac decizia este o ramificare se urmeaz ramura / direcia care se folosete
cel mai frecvent sau care pare cel mai logic de a fi urmat.
Dup finalizarea unei ramuri pn la activitatea final se revine la ramurile
nefinalizate.
6. Verificarea diagramei se realizeaz prin parcurgerea ei n sensul inversul celui
urmat la elaborare.

2.5.4. Diagrama de flux simboluri folosite









2.6. Abordarea managerial bazat pe sistem

Identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru
realizarea unui anumit obiectiv mbuntete eficacitatea i eficiena organizaiei.
Prezentarea acestui principiu i propune s l ajute pe cititor s perceap mai bine
ansamblul pe care l constituie organizaia, dincolo de execuia unor procese sau
evenimente disparate care au loc. Gndirea sistemic permite gsirea eficient i eficace a
unor rspunsuri la situaiile constatate, deoarece reacia la acestea consider n analiz
Activit
atea
De
cizie
A
teptare
Co
nector
Doc
ument
Baz de
date /
nregistr
are
L
inii de
flux
Start /
Stop
ntrebri despre datele de intrare:
Cine furnizeaz datele de intrare
Cine primete datele de intrare
ntrebri despre fluxul intern:
Care este primul lucru care se face asupra datelor de intrare
Ce verificri sau ncercri se efectueaz
Ce se ntmpl dac rezultatul la verificare / ncercare este
necorespunztor
ntrebri referitoare la datele de ieire:
Unde se transmit datele de ieire rezultate
Cine pred datele de ieire
Cine primete datele de ieire
Ce se face mai departe cu datele de ieire

30
elementele considerate individual, modul n care apar i se dezvolt interaciunile dintre
acestea ct i structurile de autoreglare a sistemului. Prin msurarea rezultatelor sistemului n
ansamblu i recunoaterea legturilor dintre elementele componente vom putea s nelegem
mai bine modul n care acestea interacioneaz i s le influenm mai uor.
Un sistem este o entitate care i menine existena i funcioneaz ca ntreg prin
interaciunea dintre elementele componente. Datorit interaciunilor dintre elementele unui
sistem, acesta se schimb dac adugm elemente noi sau nlturm o parte dintre ele.
Schimbarea structural survenit influeneaz la rndul ei proprietile i funcionarea
sistemului.

O alt trstur foarte important a sistemelor o reprezint apariia unei trsturi sau
caracteristici noi, care nu este prezent n nici unul dintre elemente (OConnor Joseph i
McDermott Ian, 1997). Astfel, exist proprieti ale sistemului care ns nu sunt incluse n
prile componente. Din acest motiv, analiza individual a elementelor unui sistem nu poate
s prevad apariia sau existena unei proprieti a sistemului, pentru c legturile sau relaiile
dintre elemente nu devin vizibile dect in momentul studierii legturilor luate mpreun.
Sistemul considerat ca o reea. Acest model de sistem consider elementele
componente plasate n nodurile reelei, iar legturile dintre elemente reprezint interaciunile.
Probabil c nu exist legturi i interaciuni ntre toate elementele i n plus legturile care
exist vor diferi din punct de vedere al complexitii i triei legturilor.
ntr-o organizaie, schimbarea structurii prin adugarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect profund asupra proprietilor sistemului. n mod similar, introducerea unor
procese noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect important.
n realitate, sistemul rezit la schimbare. Dac dorim s modificm poziia unui
element, nu se opune doar acel element ci ntreaga structur. S considerm exemplul nevoii
de re aranjare a utilajelor dintr-o secie de producie n care acestea sunt grupate pe tipuri de
maini (strunguri, freze i maini de rectificat), pentru a reduce drumul total pe care l parcurg
piesele n secie i timpul necesar pentru ntreaga prelucrare (figura 2.10).
O prim analiz a rezistenei la schimbare poate releva trei factori importani:
STRUNGURI
[S]
MAINI DE
FREZAT [MF]
MAINI DE RECTIFICAT [MR]
SECIA DE
TRATAMENTE
TERMICE
[TT]
[S], [MF] i [MR] [S], [MF] i [MR]
[S], [MF] i [MR]
SECIA DE
TRATAMENTE
TERMICE
[TT]
S
i
t
u
a

i
a

i
n
i

i
a
l

S
i
t
u
a

i
a

d
o
r
i
t

Figura 2.10. Modul de aranjare al echipamentelor n situaia actual i
n cea dorit

31
1. Grupurile care lucreaz pe fiecare categorie de echipamente [S], [MF] i [MR],
deoarece acetia vor trebui s i schimbe locul de munc, ambientul, colegii etc. Pot
apare ntrebri, nu cumva vom munci mai mult? Sau poate mai exist elemente care nu
ne-au fost comunicate?
2. Maitri sau efii de echip, care vor fi
pui n situaia de a avea n subordine alte
persoane pe care nu le cunosc i vor trebui s
rspund de mai multe tipuri de echipamente.
3. Cele dou categorii prezentate pot
aciona individual sau colectiv (cu ajutorul
organizaiei de sindicat) prin pe reeaua
informal ctre persoane cu influen din
cadrul organizaiei, ncercnd s ncetineasc
sau s blocheze punerea n aplicare a acestei
propuneri.

Schimbarea poate s apar ns n
momentul n care exist o tensiune n reea,
care poate polariza i cataliza schimbarea.
Un exemplu de astfel de presiune poate
proveni din partea clienilor sau a
competitorilor de a reduce costurile. In aceste
condiii reorganizarea va fi probabil mult mai uor de realizat.
Fat de schimbrile planificate este foarte probabil ca s apar i efecte secundare.
Unele pot fi prezise, ns nu toate.
Bucla de autoreglare (feed-back) reprezint un element esenial al funcionrii unui
sistem (Fig 2.11).
Feedback-ul reprezint o metod de control a sistemului prin re inserarea n sistem a
unor elemente de ieire (McCaughan i Palmer, 1994).

Un exemplu de feedback pentru o organizaie care are probleme nc ne identificate
legate de calitate l constituie cel exemplificat n figura 2.12
Conduce la
Conduce la
Figura 2.11. Bucl de autoreglare
(feedback)
Schimbarea
unei pri a
sistemului
Schimbarea
Altei pri a
sistemului
Angajatul ne motivat (pltit
puin, ne implicat n luarea deciziilor,
munc monoton, etc)
Angajatul nu se implic
la nivelul posibilitilor sale
Calitate
necorespunztoare
Clieni nemulumii
Scderea vnzrilor
Managementul are alte
preocupri, orientate ctre
rezolvarea unor crize
(stil pompieristic)
Prea puin preocupare i
grij att fa de angajai ct i fa
de viitorul organizaiei
Figura 2.12 Exemplu de feedback negativ intr-o organizaie

32
Alte exemple de bucle feedback cerute de standardul ISO 9001:2000 care ajut la
controlul sistemului de management al calitii sunt auditul intern, controlul produsului
neconform, aciunile corective.
2.7. mbuntirea continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei

Se poate face o distincie important ntre mbuntirea pentru a aduce procesul napoi
n toleranele prevzute n specificaiile tehnice i cea care conduce la un salt, la o
mbuntire important a calitii.

Pentru mbuntirea calitii poate fi utilizat urmtoarea metodologie:
1. Identificarea unor probleme.
2. Se presupune existena unei structuri dedicate care s coordoneze i conduc acest
proces. Aceast structur are dou componente.
3. Un comitet de coordonare (steering committee, quality council) i echipe de lucru.
Comitetul de coordonare reprezint un grup de persoane cu autoritatea i
responsabilitatea de a identifica unele probleme i de a le aloca spre
rezolvare unor echipe nfiinate ad-hoc.
Echipa de lucru este nfiinat special pentru rezolvarea unei anumite
probleme i are n componena sa persoane care au cunotine din mai
multe domenii, necesare pentru a rezolva o problem inter-departamental.
4. Comitetul respectiv are mai multe sarcini:
Culege problemele cu ajutorul unui sistem definit, cum ar fi de exemplu
propuneri i sugestii venite din partea angajailor, clienilor, furnizorilor i
a altor pri interesate, un chestionar special pentru propuneri de
mbuntire a activitii
Realizeaz periodic o analiz a problemelor identificate n vederea
stabilirii prioritilor de rezolvare. Rezult o list de probleme care vor fi
naintate imediat spre rezolvare echipelor de lucru i o alt list cu
probleme care vor fi abordate ulterior.
Formuleaz problema. O problem bine formulat este pe jumtate
rezolvat. Din acest motiv, formularea trebuie s fie suficient de general
i specific dar fr s indice cauzele, vinovaii sau s propun soluii.
Formuleaz mandatul de rezolvare a problemei, prin stabilirea
componenei echipei, a bugetului de timp, a resurselor i a datei la care
echipa trebuie s termine de rezolvat problema ncredinat .
Aloc problema echipei
5. La rndul ei, echipa de lucru are i ea o serie de sarcini:
S verifice problema primit spre soluionare din punctul de vedere al
formulrii i datelor. Se confirm cele propuse de ctre comitetul de lucru?
Dac da, s stabileasc o metodologie strngere de a datelor pe care s o
urmeze i s culeag datele necesare, n cazul n care acestea nu exist
deja. Dac nu confirm cele propuse de comitetul de lucru, problema va fi
re-formulat.
Analiza datelor adunate
Stabilirea unor ipoteze de lucru cu privire la cauzele rdcin poteniale
ale problemei

33
Verificarea acestor scenarii
Identificarea cauzei (cauzelor) reale dup experimentare
Stabilirea soluiilor pentru eliminarea cauzelor reale
Experimentarea soluiilor
Stabilirea soluiilor optime
Aplicarea soluiilor optime
Dezvoltarea i implementarea unui proces de monitorizare pentru
meninere
6. Comitetul de lucru, mpreun cu echipa trebuie s caute modaliti de diseminare
a rezultatelor. Astfel pot fi identificate ci de extrapolare a soluiilor pentru alte
cazuri similare sau identice observate n alte zone a organizaiei. Este posibil ca
soluiile gsite s poat fi aplicate i la alte probleme identificate pe parcursul
proiectului.
Aplicarea practic a acestui principiu presupune din partea conducerii a unei atitudini i
alocarea de resurse care s promoveze activitile de prevenire a apariiei problemelor.(
Chang, 1995)

2.8. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.

Decizia managerial are o component foarte important bazat pe intuiie, fler i
experien. Datorit complexitii organizaiilor, intuiia trebuie ajutat cu informaii bazate
pe date semnificative care au fost culese i analizate.
Datele reprezint fapte, n special numerice, strnse mpreun pentru referin sau
informare. Luarea deciziilor reprezint un proces de activiti logice prin care se alege o
variant de aciune din mai multe posibile.
Fr a subestima importana flerului i a experienei managerilor n momentul lurii
deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care duc faptele ca elemente obiective i reale la
opiniile fa de o problem sau o situaie. Prin opinie ne referim la o prere, o presupunere
care are o ncrctur subiectiv i emoional.
n orice organizaie exist probleme, definite ca domenii unde situaia care exist difer
de cea dorit. Cu ct diferena dintre fapt i dorin este mai mare, cu att problema este mai
important.
Procesul de mbuntire a
calitii prin rezolvarea i
prevenirea apariiei problemelor
implic dou categorii de decizii.:
subiective i obiective. Procesul
de analiz a datelor i
informaiilor i ajut pe manageri
s micoreze subiectivitatea i s
mreasc obiectivitatea.
Procesul lurii unor decizii
obiective implic existen a trei
elemente importante (figura 2.13).
Managerul trebuie s aib suficient timp, acces la date sigure i exacte i libertatea de a alege
soluia optim. n realitate ns, activitatea zilnic din organizaie nu permite culegerea tuturor
datelor, presiunea altor evenimente limiteaz timpul disponibil pentru analiz iar restriciile
Decizii luate
n mod obiectiv
Libertatea de a
alege soluia optim
Date Timp
Figura 2.13 Elemente necesare pentru luarea
unei decizii obiective

34
interne i externe organizaiei pot limita uneori numrul de variante aplicabile din cele
posibile de aciune.
In aceste condiii, cel ce va
lua decizia va apela la intuiie,
experien i datele incomplete de
care dispune pentru a putea lua
cea mai bun decizie n condiiile
date.
Pentru a face deciziile ct
mai obiective, n organizaie
trebuie s existe un proces
organizat de strngere,
nregistrare i analiz a datelor
(figura 2.14).
Figura 2.14 prezint un
model sub form de piramid cu
trei trepte. La baza piramidei stau
datele. n model nu sunt incluse
dect datele provenite de la
clieni, procese i produse, care
ns trebuie completate i cu alte
categorii de date ce pot proveni
din mediul extern, pentru alte
pri interesate, etc.
Pe treapta a doua a
modelului sunt propuse trei
activiti legate de date:
culegerea, analiza i raportarea acestora. Astfel datele se transform n informaii, pe baza
crora se pot lua decizii de ctre management, privitor la produse, procese i clieni.
Cunoaterea experienei clienilor privind produsele/serviciile este esenial nainte de a
ncepe mbuntirea proceselor necesare crerii satisfaciei pentru clieni. Din ce n ce mai
multe firme ajung la concluzia c trebuie s stabileasc un sistem de msurare continu,
culegere i raportare a informaiilor referitoare la calitate.
Milliken recomand celor care doresc s msoare nivelul calitii: nainte de a ncepe
orice schimbare, stabilii parametrii de performan de la care pornii, deoarece procesele
calitii trebuie s nceap cu msurtori. Datele culese n urma unor astfel de msurtori vor
reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile i aciunile viitoare ale firmei.
Deoarece orice schimbare trebuie s nceap cu stabilirea poziiei curente, este necesar
msurarea principalelor elemente de ieire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaie ar trebui
s msoare:
1. Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt)
2. Nivelul satisfaciei clienilor interni (SCInt)
3. Alte msurtori ale calitii n procesele interne ale firmei.
Orientarea spre client i angajat reprezint un factor fundamental pentru mbuntirea
pe termen lung al nivelului calitativ al organizaiei. Din acest motiv, este necesar ca ntre
rezultatele monitorizate periodic de ctre firm s fie incluse i rezultatele nivelului de
satisfacie al clienilor interni i angajailor.
Muli manageri sunt reticeni fa de procesul de msurare i utilizarea informaiilor
obinute n urma analizei, motivnd prin lipsa timpului, birocraia inerent procesului de
nregistrare i analiz. De obicei acetia folosesc principiul PRINCER :
Figura 2.14 Model pentru luarea
deciziilor pe baz de fapte.

35
PR = PuteRe IN = INtuiie
C = Curaj E = Experien
R = Raiune.
Nu poate fi pus la ndoial coninutul PRINCER, dar complexitatea i dinamica pieei,
n special o dat cu accentuarea procesului de globalizare, imun realizarea i monitorizarea
rezultatelor unor msurtori care s suplimenteze i s ofere conducerii noi date pentru
fundamentarea deciziilor. Alese i analizate corect, rezultatele msurtorilor pot reprezenta
noi provocri i aduce satisfacii.
Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt) poate fi influenat de un numr mare de
factori care acioneaz simultan. Cei mai importani sunt: preul, timpul de livrare,
instruciunile de utilizare, imaginea firmei, experiena trecut cu firma sau produsele acesteia,
personalul care realizeaz serviciu asociate produsului livrat, operatorii telefonici, modul de
rezolvare a reclamaiilor, etc.
Din acest motiv, satisfacia clienilor trebuie msurat din mai multe puncte de vedere,
care consider cei mai importani factori din cei enumerai mai sus. Clienii evalueaz
individual fiecare dimensiune. n plus apare i o ponderare a dimensiunilor considerate. Dac
D
i
este evaluarea dimensiunii (factorului) i i P
i
este ponderea asociat acestei dimensiuni,
atunci nivelul de satisfacie al clienilor externi, SCExt devine:

SCExt = P
1
D
1
+ P
2
D
2
+ P
n
D
n


Principala calitate a acestui indice este c ofer firmei informaii privind dimensiuni
importante pentru satisfacia clientului, ajutnd astfel firma s realizeze o utilizare eficient a
resurselor.
Nivelul satisfaciei clienilor interni i a angajailor. Pentru mbuntirea calitii este
foarte important asigurarea unei caliti umane. Principalele resurse ale unei organizaii sunt
: materiale (aparatur, utilaje, cldiri, etc), cunotine (know-how, experien, soft, etc) i
resursa uman. Pentru a obine calitate, organizaia trebuie s realizeze i menin calitatea
resursei umane. Un mod de msurare al nivelului acestei caliti este nivelul de satisfacie al
angajailor, care trebuie s primeasc acelai nivel de importan ca i nivelul de satisfacie al
clienilor.
Alte msurtori. Deoarece o organizaie poate fi descris printr-un grup de procese n
interaciune, rezultatele (ieirile) unor procese reprezint elemente de intrare pentru alte procese.
Funcie de nivelul de detaliu la care considerm analiza proceselor, msurarea rezultatelor
acestora poate varia de exemplu de la o dimensiune a unei piese sau numrul de piese defecte
raportat la numrul total de piese realizate, pn la msurtori realizate la nivelul ntregii un
rezultat finale importante cum ar fi nivelul de satisfacie al clienilor cu produsele i serviciile
oferite de organizaie.

2.9. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie este ntr-o relaie de interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie
reciproc avantajoas sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.
Dac aceste relaii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaii sunt privite
ca a lucra mpreun pentru beneficiul natural atunci se poate vorbi despre un parteneriat.
Beneficiul maxim n lanul care are drept ultima verig pe client se obine atunci cnd
toate prile coopereaz. n mod tradiional ntre furnizori, organizaie i clieni exist relaii
adverseriale deoarece ntre ei exist nite bariere invizibile (Fig.2.15).


Furnizor
Utilizator final
sau client
Organizaie

36








Figura 2.15 Model al relaiilor tradiionale a organizaiei cu furnizorii

elul unui parteneriat cu furnizorii l reprezint crearea, dezvoltarea i meninerea unor
relaii bazate pe loialitate i ncredere. Aceste noi relaii vor putea permite ambilor parteneri
s aib avantaje n timp ce promoveaz mbuntirea continu a calitii i productivitii
pentru a crete nivelul competitivitii ambelor organizaii n mediul economic n care
acioneaz (Fig.2.16).










Figura 2.16 Model de relaiilor reciproc avantajoase a organizaiei cu furnizorii

Paii ce pot fi urmai pentru obinerea unor relaii reciproc avantajoase sunt:
1. Stabilirea domeniilor n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase ntre
furnizori i organizaie;
2. Crearea unei liste cu parteneri poteniali;
3. Identificarea persoanelor cu putere de decizie din interiorul organizaiei furnizorilor;
4. Formarea unei echipe care s rspund pentru dezvoltarea noilor relaii;
5. Dezvoltarea misiunii i obiectivelor care s stea la baza parteneriatului;
6. Implementarea noilor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii alei pornind de la
obiectivele prioritare alese de comun acord.

Succesul acestui parteneriat va fi determinat n mare msur de angajamentul i de
preocuparea permanent pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor dintre organizaie i
furnizori. Poirier i Houser (1993) propun mai multe aspecte ce trebuie considerate.
Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurat de procesele i
sistemele ce exist n organizaia furnizorului, nlturnd nevoia de inspecie
dup livrare. Marile firme productoare de autoturisme au implementat deja
aceast cerin.
Preul s nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie
s includ alte criterii importante cum ar fi calitatea, trsturile produsului i
termenele de livrate. Rezultatul negocierilor va produce un optim ntre cele patru
criterii propuse.
Micorarea stocurilor pn la livrare Just In Time (JIT). Dei rmne nc un
deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea European i Statele Unite,

Furnizori
Organizaie Utilizator
final sau client
Zone de interaciune n care s-ar putea
dezvolta relaii reciproc avantajoase

37
lipsa stocurilor care apare n sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce
costurile pentru c mai puini bani sunt imobilizai n stocuri i n acelai apare o
mbuntire a calitii deoarece numrul eventualelor produse identificate drept
neconforme sau defecte va fi mult mai mic.
Reducerea birocraiei datorate hrtiilor prin implementarea unui sistem
electronic a datelor i informaiilor.

Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun identificarea i alegerea
furnizorilor cheie cu care trebuie stabilit un sistem de comunicare clar i deschis.
Parteneriatul trebuie s aib la baz o nelegere comun a nevoilor clienilor, pe baza
creia sunt iniiate aciuni comune de mbuntire a produselor i proceselor i o planificare a
prioritilor de aciune viitoare (Saylor, 1996).
Acest nou tip de relaii cu furnizorii nu poate avea loc fr un schimb deschis de
informaii i fr recunoaterea succeselor i realizrilor ambilor parteneri.


2.10. Exerciii propuse Caz AvTec SRL

La nceputul anului 2001 domnul Axinte Viorel se ntorcea la Suceava cu autoturismul
de la Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, AvTec
SRL, cu sperana c l va convinge s redevin client. Viorel a lucrat timp de 20 de ani n
industria de aviaie iar n 1991 a nfiinat AvTec SRL care produce mai multe tipuri de
pistoane pentru motoare cu ardere intern.
Domnul Axinte Viorel i-a amintit de ultima vizit fcut domnului Dan Moraru
acum 5 ani. A fost o ntlnire neplcut. Directorul liniei de asamblare motoare a fabricii de
autoturisme CoRFi (Compania Romn Fictiv) i-a spus c este foarte nemulumit de nivelul
calitii i fiabilitii i c analizeaz cu mare atenie mai multe oferte ale altor firme care
produc pistoane: una din Romnia i nc trei din Comunitatea European. Domnul Dan
Moraru i-a demonstrat c pentru CoRFi este mai ieftin s cumpere pistoane un pic mai
scumpe, dac care prezint un nivel mai nalt al calitii i fiabilitii.
Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Axinte Viorel. S-a ntors la Suceava
decis ca s vad dac ntr-adevr calitatea AvTec era aa de slab i dac da, s neleag
motivele.
n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor fisuri. Mai grav a
fost constatarea c aproximativ 0.5% din pistoane se defecteaz dup ce acestea au
fost montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul
a fost vndut.
Natura asamblrii pistoanelor n motor, necesit tolerane strnse. AvTec acord
atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Axinte Viorel dorete s afle
cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a
preului pistoanelor.
O s i solicite directorului tehnic s repare mainile defecte i s i pun pe muncitori
s fie mai ateni atunci cnd lucreaz. Probabil c se grbesc, n special la sfrit de
lun sau cu cteva zile nainte de livrare.
S analizeze i departamentul de aprovizionare, deoarece acum i aduce aminte c au
fost de mai multe ori discuii aprinse spre sfritul edinelor lunare de analiz a
produciei. Este adevrat c nu a putut acorda prea mult timp acelor probleme,
deoarece avea probleme importante cu returul de marf de la clieni i cu cei de la
departamentul vnzri i CTC.

38
nainte ca AvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Axinte Viorel a luat
dou decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor.
Prima a constat n triplarea inspeciei 100% care se face nainte de livrare.
Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi pentru toate produsele firmei
care se dovedeau a fi defecte.
S gseasc o modalitate de a nu eroda situaia financiar a firmei. Cel mai probabil
va explica furnizorilor nevoia de a micora preurile cu 10 pn la 15% pentru a putea
recupera astfel o parte din cheltuieli. Dac nu vor accepta, va solicita departamentului
de aprovizionare s gseasc de urgen ali furnizori.
Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte
scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit
confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X,
care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecie magnetic pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot
de piese de ctre inspecia final ce are loc n AvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
i re prelucrate.
Domnul Axinte Viorel a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n AvTec
care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac AvTec putea nva s nu produc defecte,
nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe.
Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu s-au grbit s rspund la propunerea
fcut de a deveni clieni ai firmei AvTec la un pre al pistoanelor cu 5% mai mic dect al
furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze oferta fcut cu mare atenie.
Domnul Axinte Viorel era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali
ai firmei CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa
este iminent.

NTREBRI
1. Comentai existena TQM n firma AvTec. Care sunt faptele care vin n sprijinul
observaiilor i concluziilor Dvs.?
2. Care dintre principiile promovate de noua serie de standarde sunt aplicate de domnul
Axinte Viorel?
3. Suntei n poziia de manager al calitii n firma AvTec i v bucurai de ncrederea i
sprijinul domnului Axinte Viorel. Ce propuneri de mbuntire a calitii considerai
necesar a fi implementate pe termen lung i scurt pentru mbuntirea eficienei i
eficacitii sistemului de management al calitii i care s conduc la creterea
nivelului de mulumire al clienilor?





2.11. BIBLIOGRAFIE

1. Chang Richard Y., (1995), Continuous process improvement, London, Kogan Press.
2. Cristopher I., (1994), Vision, Mission, Total Quality Leadership Tools for Turbulent
Times, Portland Oregon, Productivity Press..

39
3. Graham, I., (1994), TQM in service industries , -a practitioner's manual- , Letchworth,
Technical Communications
4. Harrington H., J., (1991), Business Process Improvement, New York, McGraw-Hill
5. Hill Nigel, (1996), Handbook of Customer Satisfaction Measurement, Aldershot, Gower
Publications Limited
6. ISO 9000:2000, Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary.
7. ISO 9001:2000, Quality Management Systems Requirements.
8. ISO 9004:2000, Quality Management Systems Guidelines for Performance
Improvements.
9. Kotter J.P., (1990), A force for change. How leadership differs from management, New
York, The Free Press.
10. McCaughan N. i Palmer Barry, (1994), System Thinking for Harassed Managers,
London, Karnac Books
11. OConnor Joseph. i McDermott Ian, (1997), The art of systems thinking - essential skills
for creativity and problem solving - London, Thorsons.
12. Poirier Charles C. i Houser William F., (1993), Business Partnering for Continuous
Improvement, San Francisco, Berret Koehler Publishers.
13. Saylor James H., (1996), TQM Simplified, Ediia a 2-a, New York, McGraw-Hill
14. Scholtes P.R., (1992), The team Handbook, Madison W.I., Joiner Associates.
15. SR ISO 8402, (1995), Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular
16. tefnescu Dan i Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor n asigurarea calitii,
Editura Economic, Bucureti
17. Tricker Ray i Sherring-Lucas Bruce, (2001), ISO 9001:2000 in Brief, Oxford,
Butterworth Heinemann.



























40






















41
3. ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII

3.1. Importana i definirea costurilor calitii

3.1.1. Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii
Organizaiile i comunic o mare parte din rezultate n termeni financiari, prin intermediul
nivelului vnzrilor, al balanei etc.
n acest context, deciziile conducerii de iniiere i implementare a unor programe de
mbuntire a calitii sau a altor eforturi ale organizaiei de orientare spre client, implementarea
unui sistem de management al calitii i certificarea acestuia conform sistemului de standarde
ISO 9000:2000 trebuie s conduc pe termen lung la rezultate financiare care s se reflecte n
final n creterea cifrei de afaceri i n mrirea profitului..
Conceptul de cost al calitii a aprut n anii `50 prin msurarea i raportarea separat a
costurilor legate de inspecie i testare (Pop, 1997). Celelalte costuri erau trecute la cheltuieli
generale. Unii specialiti n domeniul calitii care au studiat i costurile calitii i-au exprimat
urmtoarele preri :
- costurile calitii sunt cheltuielile ce apar pentru c lucrurile se fac greit. Aceste
costuri cumuleaz produsele defecte, reprelucrrile, service-ul pentru garanie, inspecii,
teste i alte activiti care devin necesare ca urmare a neconformanei produsului cu
specificaiile interne ale firmei sau cu cerinele clienilor.
- costurile calitii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor sau a serviciilor
la nivelul cerinelor stabilite de companie n urma cercetrilor de pia i/sau prin
contractele ncheiate cu clienii si. Deci costurile calitii sunt costurile antrenate de
produsele de proast calitate.
n prezent analiza costurilor calitii a fost extins i asupra msurilor pe care organizaia
trebuie s le ntreprind n vederea prevenirii apariiei defectelor i neconformitilor produselor
i serviciilor oferite de ctre firm. Sunt incluse costurile activitilor de prevenire i evaluare la
nivelul ntregii organizaii, nu doar n sectorul care realizeaz bunurile sau serviciile care vor
ajunge la client.
Transformarea problemelor de calitate n limbaj financiar a atras atenia conducerii, care a
nceput procesul de definire i izolare a costurilor referitoare la calitate. Analizele i studiile de
caz efectuate asupra mai multor surse n ultimii 40 de ani au relevat faptul c:
- n organizaiile occidentale, costurile de asigurarea calitii reprezint ntre 5% i 40%
din cifra de afaceri (Parker, 1998);
- costurile calitii nglobau elemente din ntreaga organizaie, nu doar din sectoarele de
producie;
- n baza analizei structurii acestor costuri o mare parte a acestor costuri sunt evitabile;
- nu exist o responsabilitate clar pentru identificarea, analiza i eliminarea costurilor
evitabile.





Tabelul 5.1. Identificarea defectelor i impactul acestora asupra costurilor

42
Defecte
identificate
n procesul
actual
n procesul
urmtor
La sfritul
liniei de
producie
La inspecia final
dup ambalare,
nainte de livrare
La client


Costul
Pentru firm











Impactul
asupra
firmei
Foarte mic
ntrziere
redus
Reprogramar
e a muncii
- reprogramare
semnificativ
- ntrziere n livrare
- inspecii adiionale

- creterea costurilor
datorit garaniei
- costuri de administrare
- reputaie
- pierderea cotei de pia
Prin urmare, exist posibiliti foarte mari de a crete profitul printr-un program de reducere a
costurilor asigurrii calitii (vezi tabelul 5.1.).

3.1.2. Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei
n conformitate cu practica economic costurile calitii se mpart n:
- costuri ale conformiti sunt acele costuri care apar pentru a ne asigura c produsul
realizat sau serviciul prestat este conform cu specificaiile:
costurile de prevenire;
costurile de evaluare;
- costuri ale neconformitii sunt cheltuielile asociate cu produsele sau serviciile care
nu sunt conforme cu cerinele clienilor:
costurile cderilor/defectrilor interne(care apar n interiorul companiei);
costurile cderilor/defectrilor externe(care apar dup ce produsul a prsit firma);
Pentru a permite o identificare ct mai bun a costurilor calitii n cadrul activitilor ce
exist n organizaie, este util analizarea acestora pornind de la principalele funcii ale firmei,
prezentate n tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Principalele funcii ale subsistemului calitii
Funcia
subsistemului
Activiti desfurate
Planificare
a calitii
Promovarea necesitilor beneficiarului;
Analiza evoluiei gradului de satisfacere a nevoilor i ateptrilor clienilor;
Prognoza parametrilor ecologici;
Determinarea dinamicii calitii produselor i serviciilor.
Cercetarea n
domeniul
calitii
Realizarea de cercetri;
Realizarea de documentarii pentru prevenire;
Omologarea prototipurilor;
Colaborri i cooperri;
Organizarea fabricaiei i a controlului de conformitate;
Specificaii de aprovizionare.
Realizarea
calitii
Asigurarea unor condiii de lucru identice cu cele prevzute n
documentaie (maini, utilaje, materii prime, parametrii tehnologici
prevzui n documentaie).
Controlul
calitii
Evaluarea nivelului de calitate, a sistemului de indicatori;
Evaluarea conceptelor (proiectelor) tehnologice, a resursei umane;
Controlul calitativ asupra intrrilor i ieirilor din sistem(trebuie motivat






43
personalul pentru calitate, trebuie determinate greelile i nu vinovaii,
trebuie dezvoltat o filozofie a calitii).
3.2. Bazele costurilor calitii

Principalele componente ale costurilor calitii sunt:
A. Costurile de prevenire - sunt costuri ale eforturilor de prentmpinare a apariiei
defectelor. Acestea ofer indicaii asupra progreselor fcute n domeniul calitii i
sunt direcionate ctre micorarea valorii costurilor de evaluare i defectare.
Elementele ce formeaz costurile de prevenire:
Marketing client/utilizator: n aceast grup sunt incluse cheltuieli legate de
activitile de cumulare a datelor despre nevoile, cerinele i ateptrile
referitoare la calitate ale clienilor sau utilizatorilor;
Definirea produselor i proceselor: aceast grup cuprinde cheltuieli
antrenate de traducerea nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor n
standarde ce se pot utiliza pentru realizarea produsului i n cerine pentru
calitate ce se utilizeaz n interiorul firmei;
Evaluarea furnizorului: aici sunt incluse cheltuielile legate de asigurarea
conformitii cu cerinele a materiilor prime, a materialelor sau a
subansamblelor aprovizionate;
Operaii(proces de producie sau service): cheltuieli antrenate de inerea sub
control a proceselor, cheltuieli efectuate pentru planificarea controlului
calitii pentru toate activitile de producie i service, precum i cheltuieli
legate de sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului;
Administrarea calitii: cheltuieli legate de implementarea unui sistem de
management al calitii;
Alte costuri de prevenire: cheltuieli cu etalonarea echipamentelor, cu
automatizarea proceselor de design, testare i inspecie, cheltuieli necesare
urmririi procesului de ambalare i a prezentrii produsului precum i
asigurarea unei ct mai bune livrri a acestuia.
B. Costurile de evaluare - sunt acele cheltuieli orientate spre meninerea i asigurarea
conformitii prin msurarea i analiza datelor n vederea identificrii i
corectrii/soluionrii problemelor. Elementele care pot compune costurile de
evaluare sunt urmtoarele:
Evaluarea aprovizionrii: cheltuieli cu inspecia i ncercarea materialelor
achiziionate;
Evaluarea operaiilor din cadrul procesului de fabricaie sau a service-ului:
cheltuieli cu inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie, cu recepia
produselor finite i cheltuieli cu mateialele/produsele distruse la ncercri;
Evaluri efectuate n exteriorul firmei de ctre personal specializat din
interiorul firmei: cheltuieli antrenate de diverse setri, instalri, verificri
ale produselor n cmp, nainte ca acestea s fie acceptate n mod oficial de
ctre client. Se mai pot include aici cheltuielile cu deplasarea personalului
specializat i celelalte cheltuieli aferente acestei deplasri;
Revederea datelor testelor i inspeciilor: cheltuieli legate de analiza cu
regularitate a datelor ce rezult n urma desfurrii testelor, inspeciilor
sau a verificrilor i concluziile ce se desprind din aceste date;

44
Alte cheltuieli de evaluare: salariile personalului CTC, documentaia
referitoare la inspecie, achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de
inspecie, evaluarea stocurilor i a pieselor de rezerv.
C. Costurile defectrilor (cderilor) interne - sunt costuri pentru corectarea
neconformitilor descoperite naintea livrrii
Cderi datorate design-ului i proiectrii: cheltuieli cu reparaiile
produselor, cu recondiionrile acestora i remedierile erorilor descoperite;
Cderi n aprovizionare: cheltuieli antrenate de aprovizionri
necorespunztoare, indiferent de cauz;
Cderi ale operaiilor sau ale procesului de producie: cheltuieli asociate cu
produse intermediare sau finale defecte ce rezult la sfritul unei operaii
sau a procesului de producie.
D. Costurile defectrilor (cderilor) externe - sunt costuri pentru corectarea
neconformitilor descoperite dup livrare. Principalele elementele sunt:
Investigarea plngerilor i a reclamaiilor clienilor i asigurarea service-
ului pentru produsele n garanie, dar i n afara garaniei;
Produse returnate, servicii refuzate: cheltuieli cu transportul, recepia i
depozitarea produselor returnate, despgubirile;
Garanii: cheltuieli antrenate de orice activiti n perioada de garanie;
Penaliti: pierderi ce rezult din orice fel de penaliti pltite pentru c
firma nu a ndeplinit cerinele nscrise n contracte;
Pierderea bunului nume i a bunvoinei clientului: pierderi ce rezult din
scderea vnzrilor i pierderea unei cote de pia ca urmare a scderii
bunului renume al produsului datorit problemelor de calitate i
cheltuielile pentru refacerea imaginii i reatragerea clienilor nesatisfcui;
Alte cheltuieli: salariile personalului din sectorul de investigare a
plngerilor, aferente comunicrii rezultatelor la plngerile clienilor.
Pentru exemplificare a fost ales departamentul de proiectare a unei firme. n tabelul 5.3.
sunt prezentate principalele elemente ale costurilor calitii, pe categorii.

Tabel 5.3. Costurile calitii la departamentul de proiectare
D
ept


Costuri de
prevenire
Costuri
de evaluare
Costuri de defectare
Intern Extern
P
r
o
i
e
c
t
a
r
e

1. Proceduri de
proiectare
2. Instruire
3. Analiza funcional
4. Stabilirea
specificaiilor pentru
materiale, produse i
servicii
5. QFD (nelegerea
cerinelor clienilor
NAINTE de
nceperea proiectrii)
6. Analiza funcionrii
fr defecte
7. Testarea i revizuirea
proiectrii
1. Stabilirea
specificaiil
or /
procedurilo
r pentru
inspectarea
echipa-
mentelor
2. Realizare
i testare
prototip
3. Verificarea
desenelor
i a
specificaiil
or tehnice
1. Produse pe
stoc /
excesive ca
numr
(design ne
popular)
2. Schimbri
n
proiectare
3. Depirea
bugetului
proiectului
1. Daune (Datorit greeli pr.)
2. Produse returnate (Datorit
deficienelor de pr.)
3. Reparaii /modificri (Datorit
deficienelor de pr.)
4. Reclamaii clieni (Datorit
deficienelor de pr.)
5. Trecerea produsului ntr-o clas
inferioar (Datorit deficienelor de
pr.)
6. Analiza produselor returnare
(deficiene de pr.)
7. Comenzi pierdute deoarece produsele
nu au fost lansate la timp pe pia


45
Organizaia care va realiza o analiz detaliat a costurilor calitii, trebuie s identifice
elementele de costuri ale calitii pe categorii i pentru celelalte departamente, cum ar fi
distribuie, financiar, mentenan, marketing, resurse umane, aprovizionare, controlul
materialelor i a produciei, calitate, vnzri i service.

3.3. Modele i limitri ale costurilor calitii

Se pare c nu exist un model general acceptat, cu privire la comportarea costului
asigurrii calitii, dat fiind dependena multor lucruri de specificul organizaiei, de poziia ei
pe pia i de ciclul economic al activitii ei.



















Modelul clasic al lui Juran (Juran i Gryna, 1973) ilustreaz modul n care se schimb
costurile asigurrii calitii dintr-o organizaie, odat cu modificarea nivelului calitii, aa
cum se vede n Figura 5.1.

















Costuri de prevenire
i evaluare

Costuri ale cderilor
interne i externe

Nivelul optim
Cost
Nivel de conformitate %

Conformitate
%
Costul total
Figura 5.1 Model clasic privind comportamentul costului calitii
Costul total
Cost
Nivel de conformitate %
Conformitate
%
Costuri de prevenire
i evaluare

Costuri ale cderilor
interne i externe

Figura 5.2. Model modificat privind comportamentul costului calitii

46
Modelul din figura 5.1. arat c, pe msur ce nivelul calitii crete prin utilizarea pe scar
mai larg a metodelor de prevenire i de evaluare, costurile defectelor scad n mod dramatic,
dar dup un anumit punct, utilizarea n continuare a acestor metode nu mai reuete dect s
produc reduceri modeste n costurile defectelor. Curba rezultant a costurilor totale ale
asigurrii calitii scade iniial pn la nivelul optim, dup care ncepe s creasc, pe msur
ce crete i nivelul de calitate. n partea stng a punctului de optim exist oportunitatea de
cretere a nivelului calitii prin intensificarea inspeciei i controlului. n partea dreapt ns
costurile asociate meninerii sub control a calitii depesc economiile generate.
Figura 5.2 prezint un model schematic diferit, care sugereaz pierderi financiare n cazul
operrii sistemului de management al calitii la un nivel de calitii diferit de conformitate
100%. Aplicabilitatea practic a modelului este restricionat ns de o producie stabil, cu
numr mare de produse n lot i de o categorie de clieni care sunt dispui s plteasc un cost
care acoper meninerea sub control a calitii dincolo de nivelul optim. Un asemenea nivel
calitativ nu poate fi asigurat fr un efort deosebit din partea organizaiei, care s reueasc
100% conformitate prin utilizarea unor tehnologii moderne, mecanizarea i automatizarea
proceselor ce conduc la reducerea erorilor datorate operatorilor umani. Este important de
remarcat faptul c este posibil s se ajung astfel la costuri finite ale produselor n condiii de
conformitate 100% a produselor realizate.

Limitrile ale conceptului de Cost al Calitii:

1. Msurarea Costurilor Calitii nu rezolv problemele de calitate
- datele contabile vechi nu spun managerilor sau oamenilor de la producie ce
trebuie reparat sau ce trebuie fcut pentru mbuntirea calitii.
2. Publicarea cifrelor Costurilor Calitii nu stimuleaz reducerea costurilor
- managerii arat c trebuie luate decizii i fcute schimbri dac se dorete o
modificare a Costurilor Calitii;
- aceste schimbri vor fi fcute n departamentele funcionale i rmne la
latitudinea managerilor s determine paii ce trebuie urmai i ce implicaii vor
avea aceste schimbri.
3. Rapoartele asupra Costurilor Calitii nu ofer aciuni specifice
- managerii trebuie s ia decizii pentru costurile din fiecare categorie
- se crede c o cretere a costurilor de prevenire i evaluare duce la scderea
costurilor cderilor interne i externe dar o cretere n exces a acestor costuri
va duce la o cretere a costului total.
4. Calculele Costurilor Calitii nu includ toate costurile
- prezena costurilor intangibile minimizeaz importana calculrii Costurilor
Calitii. Exemple de asemenea costuri: extra producie, timp de ateptare n
producie(reparaii), inventar adiional i manipulare excesiv.
5. Sistemul de contabilitate actual are reglementri care fac dificil implementarea unui
program al Costurilor Calitii
- majoritatea cheltuielilor pentru mbuntirea calitii se fac pentru
achiziionarea de echipamente i pentru instruire;
- datorit investiiilor msurarea beneficiilor n mbuntirea calitii este foarte
dificil.
6. Costuri importante ar putea fi omise din calcul
- acestea pot fi omise datorit estimrilor eronate sau a erorilor de calcul
7. Diferena de timp dintre realizarea calitii i momentul de raportare al costurilor
- creterea unor costuri de prevenire ar putea da rezultate de abia peste 2-3 ani.

47
8. Costurile Calitii sunt obiectul unor judeci i estimri, care pot crea distorsiuni
9. Investiiile n Costurile Calitii au tendina de a fi pe termen scurt
- multe investiii n calitate sunt pe termen lung, cum ar fi n echipamente de
testare, modernizarea procesului de producie sau training-ul angajailor pentru
mbuntirea calitii. Sunt costuri iniiale mari cu o posibilitate de beneficiu
peste civa ani.
3.4. Culegerea datelor necesare pentru analiza i raportarea
costurilor calitii

n analiza surselor poteniale de date care trebuie fcut la nceputul unui program al
Costurilor de Calitate trebuie s se stabileasc, pentru fiecare element de cost, ct de
accesibile sunt datele i ct de uor se poate face colectarea lor. Pe baza unei scale de la 1 la 4,
fiecare element de cost poate fi ncadrat ntr-o categorie (sau nivel) de accesibilitate, astfel:
Categoria I surse/date ce se pot colecta oricnd(sunt deja disponibile);
Categoria II surse/date colectate cu ceva efort din surse existente sau din
evidene care sunt parial disponibile;
Categoria III surse/date care impun o nou form de eviden i depunerea
unui efort semnificativ de a o pune n aplicare, sau este nevoie de o nou
facilitate n sistemul de colectare a costurilor;
Categoria IV surse/date care pretind un efort major i un sistem nou de
nregistrri a elementelor de cost (foarte greu de obinut) ,elemente care ar avea,
probabil, o contribuie minor pe ansamblu.
Rolul i responsabilitatea n culegerea datelor
- trebuie fcut un control al datelor;
- strategie scris i impus la toate nivelele privind colectarea informaiilor;
- consemnarea datelor colective;
- set de metode bine puse la punct pentru prelucrarea datelor.
Acurateea datelor:
Regula este s nu se ntrzie n mod inutil aplicarea PRCC, n ncercarea de a asigura
acurateea tuturor valorilor elementelor de cost. n unele cazuri, o precizie de 25% ar putea fi
satisfctoare pentru elemente cu valori relativ reduse sau medii. Trebuie s se in cont
oricum i de urmtoarele aspecte:
- adoptarea datelor la nevoile pe care le avem;
- estimarea msurii n care aceste date reflect realitatea;
- diminuarea valorilor costurilor calitii;
- ntocmirea de documente de evideniere a costurilor calitii;
- punerea la punct a procedurii de prelucrare a datelor;
- calificarea personalului care se ocup cu culegerea datelor.
Recomandri pentru culegerea datelor
- Adaptarea datelor la nevoi;
- Obinerea sprijinului din partea compartimentului de contabilitate i de la
departamentul de control al calitii;
- Orice analiz trebuie s aib o finalitate;
- Timpul consumat pentru descoperirea informaiilor care lipsesc dintr-un document
contribuie la costurile calitii;
- Firmele mici au posibilitatea de a estima costurile calitii mai uor dect cele mari.

48
3.5. Valorificarea informaiilor oferite de Costurile Calitii

Membrii grupurilor de interese financiare (cu excepia concurenei) acioneaz n
calitate de furnizori (surse) sau de beneficiari ai fondurilor organizaiei respective. Tabelul 5.4
ilustreaz un exemplu de surse de fonduri (care indic de unde vin banii) i de utilizri ale lor
(adic activitile n care sunt folosii n cadrul organizaiei).

Tabelul 5.4. Grupuri de interese ntr-o organizaie
Tipul de grup Interese principale Sursele de informaii
1. Angajaii Venitul i sigurana locului de munc Anunuri i publicaii interne
2. Acionarii Sigurana valorii aciunilor, ctiguri
prezente i viitoare
Bilanuri, conturile contabile
3. Concurena Stabilirea unor criterii de performan
pentru comparaie
Studii comerciale privind grupurile
i piaa
4. Clienii Prelungirea creditului, sigurana i
continuitatea livrrilor
Studiile privind achiziiile/livrrile
5. Creditorii Protejarea creditelor i a solicitrilor
viitoare de credit
Rapoarte de credite, certificate de
audit
6. Guvernul Impozitarea, planificarea economic i
social
Toate sursele i studiile specifice
7. Managerii Sigurana locului de munc, venituri,
realizarea de performane, eficiena,
autonomie decizional, optimizarea
folosirii resurselor
Toate sursele

Cele dou coloane trebuie s se echilibreze, aa cum se ntmpl n bilan. Sursele de
fonduri sunt numite pasive, iar utilizrile fondurilor sunt numite active.


Bilanul calitii este un instrument pentru managementul calitii ce reflect situaia
dinamic i static a produselor din punct de vedere al veniturilor i este prezentat n tab. 5.5.

Tabelul 5.5. Bilanul calitii
Activ Pasiv
Elemente activ (economii) Elemente pasiv (costuri)
1.Economii la productor
A. Efecte de baz directe
Spor de beneficiu, din care:
- creterea volumului fizic al produciei de calitate
superioar;
- modificarea structurii de calitate a produciei;
- creterea preului de vnzare pentru produsele de
calitate superioar
A. Valoarea absolut a costurilor legat
de :
- eecuri interne i externe;
- evaluare i prevenire;
- cost total;
B. Efecte de baz indirecte
- economii din diminuarea remanierilor i a rebuturilor;
- economii din reducerea cheltuielilor n perioada de
garanie;
- economii din micorarea duratei de achitare a
comenzilor ca urmare a reducerii refuzurilor.
B. Procente din producia marf
raportate:
- la eecuri externe;
- la eecuri interne;
- la costurile de evaluare;
- la costurile de prevenire.

49
2. Economii la clieni
A. Efecte de baz directe
Spor de beneficiu
B. Efecte de baz indirecte
Economii de resurse, economii legate de mentenan,
economii valutare
D. Procente din vnzri raportate:
- la eecurile externe;
- la eecurile interne;
- la costurile de evaluare;
- la costurile de prevenire.



3.6. Studiu de caz


Studiu de caz LvTec SRL

La nceputul anului 2001 domnul Lucian Vameu se ntorcea la Iai cu autoturismul de la
Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, LvTec SRL, cu
sperana c l va convinge s redevin client. Lucian a lucrat timp de 20 de ani n industria de
aviaie iar n 1991 a nfiinat LvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru
motoare cu ardere intern.
Domnul Lucian Vameu i-
a amintit de ultima vizit fcut
domnului Dan Marian acum 5 ani.
A fost o ntlnire neplcut.
Directorul liniei de asamblare
motoare a fabricii de autoturisme
CoRFi (Compania Romn
Fictiv)I-a spus c este foarte
nemulumit de nivelul calitii i
fiabilitii i c analizeaz cu mare
atenie mai multe oferte ale altor
firme care produc pistoane: una
din Romnia i nc trei din
Comunitatea European. Domnul
Dan Marian i-a demonstrat c
pentru CoRFi este mai ieftin s
cumpere pistoane un pic mai
scumpe, dac care prezint un nivel
mai nalt al calitii i fiabilitii.

Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Vameu. S-a ntors la Iai decis ca
s vad dac ntr-adevr calitatea LvTec era aa de slab i dac da, s neleag motivele. El
mai voia s neleag legtura dintre preul pltit pentru calitate i costurile calitii.
Pistoanele produse de LvTec sunt obinute prin turnare urmat de prelucrare mecanic.
n partea superioar a pistoanelor sunt prelucrate trei canale, n care urmeaz s fie montai
segmenii, iar n partea inferioar este frezat o fant. O reprezentare schematizat a unui
piston este prezentat n figura urmtoare.
Dac un piston are limea prea mare a fantei corespunztoare unuia dintre segmeni,
piesa reprezint un rebut ce nu poate fi reparat, deoarece segmentul va juca n canal i va
determina o funcionare ne corespunztoare a pistonului n motor.
Canal pentru segmentul
de foc
Canal pentru segmentul de
etanare
Canal pentru segmentul de
ungere
Fant
Zon n care s-a constatat
apariia fisurilor
Schema de dispunere a canalelor pentru segmeni i a
fantei

50
Pistoanele la care n urma prelucrrii apare unul sau mai multe canale care au o lime
mai mic dect cea din specificaiile tehnice sunt considerate defecte remediabile. Ele trebuie
ns marcate ca produs neconform, transportate la un atelier al fabricii specializat n re
prelucrarea mecanic a acestor pistoane. Verificarea reparaiei se realizeaz dup ce
pistoanele sunt transportate la locul n care se realizeaz controlul final, care se realizeaz
utiliznd calibre trece nu trece. Domnul Vameu a estimat cam la 1% procentul de
pistoane care reprezentau rebuturi i la 2% procentul de pistoane care trebuiau s fie re
prelucrate pentru a corespunde specificaiilor tehnice.
n partea inferioar a unor tipuri de pistoane este tiat o fant cu lime mic. Aceasta
se execut prin frezare i are rol funcional, pistonul devenind cilindric atunci cnd se
nclzete n funcionare. n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor
fisuri n dreptul fantei. Mai grav a fost fisurarea a 0.5% din pistoane dup ce acestea au fost
montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul a fost
vndut.
Natura asamblrii segmenilor pe pistoane i a pistoanelor n motor, necesit tolerane
strnse. LvTec acord atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Vameu
dorete s afle cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a
preului pistoanelor.
nainte ca LvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Vameu a luat dou
decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor. prima a constat n triplarea inspeciei
100% care se face nainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi
pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte.
Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte
scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit
confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X,
care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecie cu vopsele pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot
de piese de ctre inspecia final ce are loc n LvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
i re prelucrate.
n perioada de dup vizita fcut domnului Dan Marian, domnul Lucian Vameu a
urmat un curs de managementul calitii inut la Universitate de ctre un profesor din Statele
Unite care era i consultant de mai bine de 10 ani. Acesta a prezentat i filozofia lui Phil
Crosby care spune calitatea e gratis mpreun cu un film care exemplific sugestiv ideile
prezentate.

Tabel 1.
Istoric pentru 5 ani a vnzrilor si costurilor calitii (1996 2000)

Vnz
rile
Costuri
le
CQ luate
ca % al
A
NUL
anua
le
Caliti
i (CQ)
vnzrilor
anuale
1
996

690,300

143,417

0.2078
1
997

690,300

129,258

0.1872
1
998

759,330

126,744

0.1669
1
999

842,856

128,729

0.1527

51
2
000

943,999

106,357

0.1127

Domnul Lucian Vameu a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n LvTec
care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac LvTec putea nva s nu produc defecte,
nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe. PIC a nceput
printr-un audit al costurilor calitii n 1996. inta propus era s reduc la jumtate costurile
calitii ca procent din vnzrile anuale. Valorile defalcate ale costurilor calitii pe cei cinci
ani mpreun cu nivelul vnzrilor sunt prezentate n tabelul 1 i tabelul 2.


Tabel 2.
Desfurarea costurilor calitii ca procent al vnzrilor anuale in perioada 1996-2000
DEFECTARE DEFEC
TARE

ANUL Prevedere Evaluare INTERNA EXTER
NA
T
OTAL
1
996
0.0
104
0.
0312
0.0727 0.0935 0.
2078
1
997
0.0
208
0.
0416
0.0624 0.0624 0.
1872
1
998
0.0
253
0.
0405
0.0506 0.0506 0.
1669
1
999
0.0
241
0.
0544
0.0445 0.0297 0.
1527
2
000
0.0
237
0.
0487
0.0201 0.0201 0.
1127

n anul 2000, cel de-al cincilea an al PIC, costurile bugetate ale calitii au fost puin
depite, aa cum se observ n cel de-al treilea tabel. Bugetul are la baz idea c sunt fixe
costurile de prevenire, n timp ce toate celelalte costuri ale calitii sunt variabile. Rapoartele
generate pe baza costurilor calitii include valorile anuale i trimestriale bugetate i realizate.
Aparent unele cheltuieli cu calitatea coincid cu cele bugetate n timp ce altele par ntotdeauna
s difere fa de valoarea prevzut n buget.

Tabel 3.
Detalii privind costurile calitii pe categorii
Categoria de costuri
Bugetat in
2000
Realizat in
2000
Realizat in
1999
Costuri de prevenire
Planificarea calitii
11891 11891 9731
Instruire privind calitatea
1585 1585 1390
Raportare a rezultatelor legate de calitate
793 951 834
mbuntirea proceselor 6342 7927 8341
Costuri de evaluare
Inspecie vizuala
39636 41222 40314
Testare
3964 4756 5561
Costuri de defectare
Reparaii in fabrica
6388 6564 12949
De dou ori banii napoi
18518 18999 25023

52
Reparaii capitale ale echipamentelor
2264 2454 4842
Oprirea echipamentelor
4435 4376 8633
Rebuturi
5938 5632 11110
Costuri TOTALE ale CALITII 101,754 106,357 128,729
Vnzri anuale 929,177 943,999 842,856

Oricum, tendina de evoluie a costurilor calitii a fost n direcia bun, iar nivelul
vnzrilor a crescut permanent pe ntreaga durat a PIC. Datele provenite din analiza
costurilor calitii l-au ncurajat pe Lucian. n ultimii cinci aninu a fost introdus nici un produs
nou, aa c el era de prere c acea cretere a profitului era direct legat de mbuntirea
calitii. Pn la vizita de la Timioara, domnul Lucian Vameu era optimist asupra viitorului
firmei LvTec.
n timp ce domnul Vameu reflecta la vizita fcut la Timioara, el a simit un c l
cuprinde ngrijorarea asupra progreselor fcute n direcia mbuntirii calitii de ctre firma
sa. Erau pistoanele produse de ctre LvTec suficient de bune acum? Ct de aproape s-a ajuns
de punctul n care calitatea a devenit gratis? Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu
s-au grbit s rspund la propunerea fcut de a deveni clieni ai firmei LvTec la un pre al
pistoanelor cu 5% mai mic dect al furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze
oferta fcut cu mare atenie.
Domnul Vameu era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali ai firmei
CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa este
iminent.
NTREBRI
1. Realizai o reprezentri grafice care s prezinte tendina de variaie a PIC i a costurilor
calitii. Comentai datele pe baza reprezentrii grafice.
2. Suntei un consultant angajat de domnul Vameu. Propunei recomandri concrete pentru
mbuntirea situaiei.
3. Care sunt tipurile de costuri ale calitii care genereaz i conduc schimbarea n cadrul
unei organizaii?



3.7. BIBLIOGRAFIE

1. Graham W. Parker, (1998), Costurile Calitii, Editura Codecs, Bucureti.
2. Juran J. M. i Gryna Jr. F. M., (1973), Calitatea Produselor. Tratat practic de
planificare, proiectare, realizare i control, Editura Tehnic, Bucureti.
3. Pop Cornelia, (1997), Costurile Calitii: definire, clasificare, Tribuna calitii, nr. 9,
pag.8-15.









53

4. SEMNIFICAIA VARIAIEI

4.1. Introducere

Mediul n care trim se modific permanent. Pornind de la ritmicitatea cu care muncim,
ne este foame sau sete, vor fi afectate capacitatea noastr de concentrare, greutatea corporal,
starea fizic i psihic n care ne vom afla la un moment dat. Funcie de vreme, durata
cltoriei pe care o facem spre i de la locul n care muncim va fi diferit. Putem spune deci
c atunci cnd evalum una sau mau multe caracteristici ale unei mulimi de elemente sau
indivizi, rezultatele vor fi diferite, datorit existenei unor diferene ntre elementele care au
fost comparate.
Similar, o organizaie este supus unor factori externi i interni care vor determina
apariia unor diferene ntre aspectele comparate. De exemplu, managerii de pe diferite nivele
ierarhice vor trebui s fac fa unei game largi a modului n care se manifest variaia. Foarte
de ntlnite sunt variaia calitii materiilor prime de la furnizor la furnizor i uneori chiar la
acelai furnizor, de la un lot la altul sau de la un bun cu care firma s-a aprovizionat la altul. O
alt variaie frecvent observat o constituie diferenele n nivelul de performan a activitii
colegilor i subalternilor pe parcursul unei zile, sptmni sau a altei perioade de timp.
Mediul extern al unei organizaii este influenat de factori care variaz cum ar fi
fluctuaia cursului valutar, preul internaional al petrolului i nu n ultimul rnd modificarea
nevoilor i ateptrilor clienilor firmei.

4.2. Efecte ale variaiei

Pentru a putea mbunti nivelul calitii ntr-o organizaie, managerii trebuie s
perceap existena variaiei, s poat recunoate i interpreta forma n care se manifest n
organizaie, s identifice factori care o produc i s ia msurile care se impun pentru
diminuarea i eliminarea efectelor variaiei. Pentru eficacitate, analiza efectelor variaiei
trebuie fcut sistemic, n cadrul proceselor. Astfel, trebuie delimitat corect domeniul care va
fi supus analizei (stabilit frontiera sistemului, i elementele procesele care vor fi incuse n
aceast analiz). Pentru procesul (procesele) astfel identificate managerii trebuie s
stabileasc intrrile, ieirile, resursele i constrngerile (restriciile).

4.2.1. Variaia identificat la ieirile din procese
Deoarece la nivelul organizaiei rezultatul proceselor l reprezint produsele i serviciile
care ajung n final la consumator, variaia care poate apare n cadrul procesului va afecta
calitatea produselor i serviciilor livrate sub forma erorilor, ntrzieri n livrare, fluctuaia
cantitii cerute, o neuniformitate inacceptabil a caracteristicilor produsului sau serviciului.
4.2.2. Variaia datorat intrrilor n procese
Orice organizaie interacioneaz cu mediul socio-economic i politic n care i desfoar
activitatea. Astfel este nevoit s introduc materii prime, materiale, informaii, cunotine i alte
resurse de la furnizorii si. Acestea vor influena att nivelul productivitii ct i calitatea i

54
fiabilitatea produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie clienilor si. Diferenele
constatate n calitatea materiilor prime i materialelor achiziionate pot contribui la schimbarea
frecvent a tehnologiilor de fabricaie stabilite, cu repercusiuni negative asupra productivitii. n
cazul n care materiile prime i materialele au o calitate necorespunztoare, aceasta se va
influena produsul final.
Variaia calitii materiilor prime este favorizat de o politic a firmei care ncurajeaz
achiziia unor bunuri similare de la mai muli furnizori sau de a cumpra cele mai ieftine materii
prime de pe pia minimiznd rolul calitii produselor achiziionate n defavoarea preului.
Analiza variaiei intrrilor la nivelul ntregii organizaii trebuie s ia n considerare i
variaiile care ar putea s afecteze firma n viitor i care determina nivelul de incertitudine al
activitii de planificare. Starea economic va influena n mod direct abilitatea firmei de a obine
resurse financiare i indirect disponibilitatea i accesul la anumite deprinderi i abiliti ale
resursei umane de care ar putea avea nevoie la un moment dat n viitor. Gradul de dezvoltare al
economiei va provoca o modificare a nevoilor i ateptrilor clienilor care va obliga firma s i
intensifice activitatea de cercetare-dezvoltare, testare i lansare n fabricaie a unor produse care
au funcii ce satisfac dorinele clienilor, pentru care organizaia va trebui s aloce resurse
corespunztoare.

4.2.3. Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie
n cadrul proceselor de fabricaie care implic echipamente mecanice, apare o variaie
datorit faptului c acestea nu se repet identic datorit imperfeciunilor cu care sunt
construite prile n micare, uzurii car apare ntre aceste elemente, uzura sculelor i
dispozitivelor utilizate n procesul de prelucrare, precum i datorit defectrii i opririi
echipamentelor de lucru.
Cel de al doilea factor important care contribuie la variaia constatat n aceste procese
l reprezint factorul uman. Oboseala, modificarea condiiilor de lucru pe parcursul orelor de
munc, sau utilizarea unor metode de munc ce nu au fost standardizate vor conduce la
apariia unor diferene n calitatea produselor i serviciilor care se vor transmite n produsul
final care ajunge la client.

4.3. Principii pentru interpretarea corect a variaiei

Bounds i alii (1994) pornete de la observaiile fcute asupra reaciilor unor manageri
la efectele variaiei i propune trei teorii care ofer explicaii asupra comportamentului
observat.
1. Variaia nu ar trebui s existe. Acest punct de vedere i are originea n procedurile
standardizate de munc i o abordare mecanicist a procesului de producie.
Aceast teorie presupune c aderarea cu strictee la standardele i procedurile de
lucru stabilite va nltura complet posibilitatea apariiei variaiei. Astfel, managerii
vor ncerca s ignore manifestrile variaiei su s nlture efectele produse prin
implementarea unui sistem standardizat al activitii.
2. Variaia este rezultatul unei situaii excepionale (avnd de multe ori o cauz unic)
care trebuie analizat cu minuiozitate n vederea stabilirii i implementrii unui set
de aciuni corespunztoare. Utilizarea acestei teorii de ctre conducere genereaz
reacii exagerate, n sensul analizei i implementrii unor msuri pentru fiecare
eveniment care are loc n proces. Aceast abordare conduce la creterea nivelului
general de variabilitate a sistemului n comparaie cu lipsa interveniilor repetate

55
care ncearc s ajusteze valorile variabilelor care influeneaz funcionarea
procesului.
3. Orice fel de variaie apare ca efect al unui set de aciuni i interaciunii a unor
factori ce produc un anumit rezultat. Cauzele care determin variaia pot fi
clasificate n cauze aleatoare (comune) i specifice (speciale).
a. Cauzele aleatoare au la baz evenimente care apar aleator, n mod natural.
Apariia acestor evenimente este normal i nu poate fi eliminat n
ntregime. Cu toate acestea, rezultatul cumulat al efectelor acestor factori
este stabil i poate fi prevzut. Cteva exemple de cauze aleatoare ale
variaiei sunt diferenele. Dac variabilitatea unui proces este determinat
doar de influenat cauzelor aleatoare, acesta se numete stabil i este
meninut sub control statistic.
b. Cauzele specifice sau speciale, apar doar n anumite momente n timp sau
doar n anumite locuri ale procesului analizat. Aceast form a variaiei
poate fi atribuit unei anumite cauza specifice cum ar fi diferena n
performanele realizate de diferii operatori, echipamente, datorit variaiei
parametrilor materiilor prime i materialelor, etc. Este important de
menionat c aceste diferene nu sunt ntmpltoare ca n situaia cauzelor
aleatoare. n cazul n care variabilitatea unui proces este influenat i de
cauze specifice (pe lng cele aleatoare) n proces se va observa o variaie
excesiv de mare, iar procesul nu va fi stabil din punct de vedere statistic
(Saylor, 1992).
n cazul n care managerii nu neleg cauzele i efectele variaiei, acetia ar putea fi
tentai s o ignore, considernd c aceasta nu ar trebui s existe.
Un exemplu al acestei situaii l poate constitui impunerea unor cote de producie
uniforme pentru operaii complexe, care s nu in seama de particularitile angajatului, a
echipamentului pe care lucreaz, etc. Situaia n care angajaii din proiectare (dac piesele i
tehnologiile pe care trebuie s le dezvolte sunt diferite) nu au toi acces la tehnic de calcul iar
echipamentele disponibile au performane foarte diferite, i va determina pe angajaii s
lucreze mult mai repete, s fac greeli i s creeze stres. Un asemenea mediu de lucru l va
demoraliza pe angajai, fcndu-i s se simt incompeteni, cu repercusiuni asupra
entuziasmului i contribuiei pe care o aduc dezvoltrii organizaie din care fac parte.
Impunerea unor standarde arbitrare asupra rezultatelor proceselor, cum ar fi numrul
maxim de defecte admise, i va determina pe operatorii acelor procese s ascund acele
rezultate negative asupra evalurii performanelor muncii lor. De exemplu, conducerea unei
ntreprinderi mecanice au impus numrul maxim de defecte livrate la clieni ca fiind 1,5%.
Dac la clieni apreau defeciuni, acetia erau rugai s nu le raporteze prin sistemul formal
de contractare, rezolvarea amiabil prin nlocuirea sau activitatea de service costnd
organizaia n final mult mai mult. Singura cale corect de rezolvare a unei astfel de situaii
este abordarea statistic a variaiei ceea ce conduce la identificarea cauzelor reale i
nelegerea efectelor acestora mpreun cu setul de aciuni necesare a fi ntreprinse pentru
eliminarea efectelor negative constatate.
4.4. BIBLIOGRAFIE

1. Bounds i alii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,.
2. Saylor H.J., (1992), TQM Simplified a practical guide, ediia a 2-aNew York,
McGraw-Hill.


56



5. Particulariti ale serviciilor i procesul de msurare a
nivelului de satisfacie a clienilor


5.1. Introducere

Calitatea serviciilor poate fi definit ca rezultat al comparaiei ntre ateptarea clientului i
ceea ce a primit (msura n care serviciul prestat corespunde cu ateptrile consumatorului).
Adevratele criterii de apreciere a calitii unui serviciu le reprezint ateptrile
consumatorilor. nelegerea naturii i a factorilor determinani ai ateptrilor este esenial
pentru a fi siguri c serviciul satisface sau depete speranele beneficiarilor. Controlul
eficient asupra ateptrilor creeaz premisele necesare depirii lor, iar aceasta contribuie la
meninerea fidelitii clienilor.


5.2. Trsturi ale calitii serviciilor

Calitatea serviciilor este mai greu de evaluat dect cea a bunurilor materiale aceasta
datorit caracteristicilor serviciilor i anume:
Sunt intangibile este caracteristica esenial a serviciilor i se refer la faptul c
serviciile, spre deosebire de produse, nu pot fi vzute, pipite i rezultatul lor nu
poate fi testat nainte de cumprare;
Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea) producerea i livrarea
ctre client a serviciilor se realizeaz simultan sau la un interval de timp foarte mic.
Datorit acestei caracteristici, calitatea serviciilor nu poate fi apreciat i controlat
(prin inspecie urmnd remedierea posibilelor defeciuni sau neconformiti ca n
cazul bunurilor) naintea prestrii ci numai pe parcursul desfurrii activitii;
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciile depind de cine, unde, cnd i cum le
presteaz;
Perisabilitatea serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.

Pentru exemplificare, vom considera o firm fictiv care are drept obiect de activitate
amenajrile i decorrile interioare - DeSIgN S.R.L. Pentru cele patru trsturi n tabelul 7.1
sunt analizate consecinele asupra firmei i propuse soluii pentru rezolvarea problemelor.








57
Tabelul 7.1 Caracteristicile serviciilor i implicaiile lor asupra activitii firmei DeSIgN
S.R.L

Caracte
ristica
serviciului
Consecinele asupra activitii
firmei
Soluii pentru rezolvarea
problemelor
I
n
t
a
n
g
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

Serviciile nu pot fi cu uurin
expuse-etalate sau comunicate;
Grad mare de incertitudine pentru
client care are ca rezultat importana
indiciilor (prezentare, conduit);
Este foarte important impresia
creat clienilor anteriori.
Asocierea serviciului cu
elemente tangibile;
Crearea unei imagini ct mai
puternice a firmei;
Comunicarea post prestare
pentru consolidarea unei
relaii pe termen lung
(realizat i prin ncheierea
unor contracte de service);
Contabilizarea costurilor
pentru a stabili preuri ct
mai corecte.
S
i
m
u
l
t
a
n
e
i
t
a
t
e
a

Prestatorul este prezent pe durata
desfurrii serviciului;
Consumatorul este implicat n
desfurarea serviciului;
Grad mai mare de risc pentru
cumprtor, comparativ cu
achiziionarea unui bun material.
Acordarea unei atenii
deosebite n selecionarea i
recrutarea personalului;
Explicarea clar i detaliat a
serviciului care urmeaz a fi
prestat;
Intensificarea eforturilor de
comunicare.
V
a
r
i
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

(
e
t
e
r
o
g
e
n
i
t
a
t
e
a
)

Standardizarea, uniformizarea i
controlul calitii serviciului sunt
dificil de efectuat;

Imposibilitatea repetrii serviciilor,
n mod identic, de la o prestaie la
alta.
Personalizarea serviciilor;
nlocuirea personalului cu
echipamente pentru
executarea operaiilor
repetitive.
P
e
r
i
s
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a
Serviciile nu pot fi inventariate i
stocate;
Este dificil de sincronizat cererea cu
oferta.
Orientarea cererii (prin pre
sau alte avantaje);
Flexibilitate n strategia de
personal;
Policalificarea personalului

5.3. Elemente care difereniaz produsele de servicii

Principalele caracteristici care difereniaz produsele de servicii sunt:
Serviciile sunt imateriale
Preponderent performane i experiene, nu obiecte;
Este dificil asigurarea uniformitii cu ajutorul unor specificaii tehnice exacte, ca n
cazul produciei industriale;
Transporturile aeriene sau un masaj, nu pot fi msurate, testate i controlate nainte de
livrare pentru a ne asigura c vom livra o calitate corespunztoare.

58
Criteriile utilizate de clieni pentru evaluarea calitii serviciilor primite sunt de multe
ori complexe i dificil de evaluat cu precizie.
Serviciile sunt eterogene n special cele care conin o cantitate mare de munc manual
Calitatea variaz de la productor la productor, de la client la client i de la o or la alta;
Interaciunea cu operatorul bancar, agentul de asigurri sau cu reprezentantul de service nu
poate fi standardizat ca n cazul produciei industriale pentru a se asigura uniformitatea.
Producia i consumul nu pot fi separate de multe ori n cazul serviciilor
Calitatea serviciilor apare n timpul n care acestea sunt create i livrate, n cadrul
interaciunii ce apare ntre cel care realizeaz serviciul i client;
Este mai dificil pentru clieni s evalueze calitatea serviciilor comparativ cu cea a
produselor - un proces complex care implic multe criterii, ceea ce conduce la dificulti
sporite pentru cel care studiaz piaa.
Clienii nu evalueaz calitatea serviciilor doar pe baza rezultatelor obinute, ci consider
i procesul de livrare al serviciilor nu doar cum arat persoana dup coafat, ci i
implicarea, amabilitatea i atenia acordat pe parcursul realizrii serviciului.
Singurul criteriu care conteaz atunci cnd este evaluat calitatea serviciilor prestate este
definit de ctre client!


5.4. Evaluarea calitii serviciilor de ctre clieni

5.4.1. Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor
Calitatea serviciilor perceput de clieni este un proces complex i rezult n urma
comparrii nivelului serviciului primit cu cel ateptat. Elementele de care n mod contient
sau nu in seama clienii n acest proces i factorii ce pot influena ateptrile lor sunt
prezentai n figura 7.1.
Dimensiunile calitii serviciilor reprezint modul n care clienii percep calitatea
serviciilor. Dintre acestea putem enumera urmtoarele:
Elementele tangibile Modul n care arat magazinul, rafturile, depozitele, crucioarele,
personalul angajat, reclamele i brourile i materialele promoionale.
Fiabilitatea Abilitatea de a realiza i livra serviciul promis cu acuratee i seriozitate
(demn de ncredere).
Modul de rspuns Dorina de a-i ajuta pe clieni i de a le oferi servicii prompte.
Competena Existena abilitilor i a cunotinelor necesare pentru realizarea
serviciilor.
Curtoazia Politeea, respectul, consideraia i amabilitatea exprimat de ctre
personalul care intr n contact direct cu clienii.
Credibilitatea Modul n care prestatorul de servicii inspir ncredere, onestitatea celui
care livreaz serviciile.
Securitatea Lipsa pericolului, riscului sau ndoielii.
Accesul Uurina de a lua contact i de a aborda personalul firmei care livreaz
serviciile.
Comunicarea Informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i
ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia;

59
nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor Realizarea unor eforturi pentru
cunoaterea clienilor i a nevoilor acestora.






























Elementul fundamental al asigurrii unor servicii de calitate l constituie atingerea i
depirea nevoilor si ateptrilor clienilor. S lum, pentru exemplificare, cazul n care o
persoan are un mecanic auto la care merge periodic pentru revizii i reparaii la autoturismul
personal de civa ani. Pe parcursul prestrii serviciilor, acest mecanic i explic persoanei din
exemplu (la cererea acesteia) de ce s-a produs defeciunea i cum ar putea fi prevenit
reapariia acesteia.
n aceast situaie, factorii care influeneaz ateptrile clientului sunt:
Comunicarea verbal ce aud clienii de la ali clieni: recomandrile (pozitive sau negative)
fcute de prieteni, rude, cunoscui i persoane necunoscute car au avut o experien deosebit cu
serviciile respective. n cazul nostru modul n care mecanicul i explic clientului care au fost
cauzele defectrii mainii i eventual i d i sfaturi pentru a nu se mai produce aceeai
defeciune, poate s-l determine pe client s-i fac o publicitate pozitiv n cadrul cercului de
prieteni i cunotine ale acestuia.
Nevoile personale lipsa pericolului, riscului sau ndoielii. Spre exemplu, n cazul unor
clieni noi, acetia se ntreab dac serviciile efectuate sunt de calitate i atunci vor ncerca
supravegherea personal a prestrii serviciului (va sta lng mecanicul auto s vad modul
n care lucreaz pn se va convinge sau nu de calitatea serviciului).

C
o
m
u
n
i
c
a
r
e

v
e
r
b
a
l

N
e
v
o
i

p
e
r
s
o
n
a
l
e


E
x
p
e
r
i
e
n

e

t
r
e
c
u
t
e


C
o
m
u
n
i
c
a
r
e

e
x
t
e
r
n

Serviciul
ateptat
Calitatea
perceput
a serviciul
primit
Serviciul
perceput
Evaluarea de ctre clieni a calitii serviciilor
Dimensiuni
ale calitii
serviciilor




Elemente tangibile

Fiabilitate

Modul de rspuns

Competen

Curtoazie

Credibilitate

Securitate

Acces

Comunicare

nelegerea
nevoilor i
ateptrilor
clienilor
Figura7.1 Evaluarea de ctre clieni a calitii serviciilor (Parasuraman, 1985)


60
Experiene prin care a trecut cnd a mai utilizat serviciile respective unii clieni
care au avut contacte repetate cu reprezentanii de service, i-au micorat ateptrile
privind amabilitatea, simultan cu creterea cerinelor asupra cunotinelor tehnice pe care
acetia trebuie s le posede.
Comunicare extern mesajele directe i indirecte pe care firmele care presteaz servicii
le transmit clienilor, informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i
ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia. Degeaba explic
mecanicul corect din punct de vedere tehnic dac nu folosete un limbaj prin care s se
fac neles de ctre client.
5.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate
A. Parasuraman i alii (1994) au construit un model al calitii serviciului, care
evideniaz principalele cerine pe care trebuie s le ndeplineasc un serviciu pentru ca acesta
s ating nivelul ateptat de cumprtor. Modelul, reprezentat n figura 7.2 prezint cinci
tipuri de neajunsuri (decalaje) care pot determina o recepionare defectuoas a serviciului.

Figura 7.2. Model conceptual al calitii serviciilor
1.1.1.1.1.1.1 (Parasuraman 1994)

Comunicare
verbal
Nevoi
personale
Experiene
trecute
Servicii ateptate
Servicii percepute
CLIENTUL
P
R
E
S
T
A
T
O
R
U
L

D
E

S
E
R
V
I
C
I
I

Comunicarea
extern ctre
clieni
Livrarea
serviciilor
Specificaii ale
calitii serviciilor
Percepia conducerii
privind ateptrile
clienilor
Decalaj 5
Decalaj 4
Decalaj 2
Decalaj 3
D
e
c
a
l
a
j

1

Model conceptual al calitii serviciilor

61
Prima se refer la diferena dintre ateptrile clientului i nivelul la care serviciul a fost
prestat, aa cum este perceput de ctre conducerea firmei.
Cea de-a doua se refer la diferena dintre nivelul satisfaciei clienilor perceput de
conducere i caracteristicile de calitate ale serviciului. n acest caz, conducerea poate s
perceap corect dorinele cumprtorilor, dar fr s menioneze exact nivelul prestaiei ce
urmeaz a se efectua.
Diferena dintre caracteristicile de calitate ale serviciului i distribuia acestuia (discrepana
3) are n vedere insuficienta pregtire a personalului, epuizarea, rea voina, care contribuie la
nencadrarea n standardele de calitate propuse.
Diferena dintre distribuia serviciului i comunicaiile ntre client i firm reprezint a
patra discrepan care poate aprea. Aceasta face referire la importana pe care activitatea
promoional o are n minimizarea neajunsurilor legate de calitate.
Diferena dintre nivelul perceput al calitii serviciului de ctre client i serviciul ateptat
apare n momentul n care consumatorul apreciaz n mod diferit prestaia efectuat de ctre
firm i percepe necorespunztor calitatea serviciului.
n aceast etap a cercetrii, organizaia este n proces de analiz a rezultatelor sondajului
realizat. ntr-o faz urmtoare a cercetrii vor fi proiectate i aplicate chestionare conducerii i
angajailor organizaiei pentru identificarea discrepanelor posibil s existe n vederea
minimizrii efectelor acestora.









Zece reguli de aur ce trebuie urmate pentru a avea grij de
client

1. Cost mai mult s ctigi noi clieni dect s pstrezi pe cei deja
existeni.
2. Dac nu rezolvi problema repede, un client pierdut va fi pierdut
pentru totdeauna.
3. Clienii nemulumii au mai muli prieteni dect cei satisfcui.
4. Clientul nu are ntotdeauna dreptate, dar modul n care-l faci s
neleag acest lucru i poate afecta veniturile.
5. Bucur-te atunci cnd cineva i face o reclamaie deoarece afli de
existena acesteia i poi s o rezolvi.
6. ntr-o economie de pia nu uita niciodat c un client mai are
ntotdeauna mcar nc o alt alternativ.
7. Ofer aceeai atenie i tratament clienilor interni ca i cum ar fi
utilizatori i cumprtori ai bunurilor i serviciilor oferite de
firma Dvs.
8. Trebuie nti s-i asculi clienii pentru a le putea identifica
cerinele, nevoile i ateptrile.
9. Dac Dvs. nu avei ncredere n calitatea serviciilor oferite, atunci
s nu v ateptai ca alii (clienii) s aib ncredere?
10. Dac nu ai tu grij de clienii ti, atunci va avea grij de ei
concurena.


62
5.5. Exerciii propuse

5.5.1. Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client

Daca nu l (o) poi msura, nu l (o) poi gestiona (Peter Drucker)


Cine sunt Clienii? Rspunsul la ntrebare nainte de a dezvolta i implementa sisteme
i sondaje care s msoare i urmreasc percepiile clienilor
Care sunt variabilele importante? variabile ne importante: percepiile asupra mrimii
pantofilor, ...
Sunt necesari senzori acetia semnaleaz existena unor probleme, fr ns a oferi
soluii fa de datele culese.
Realizarea unei DIAGRAME: funcii i obiective / produse i servicii / clieni i
consumatori i nevoile acestora implic conducerea de vrf care
trebuie s asigure alinierea dintre domeniile funcionale, producie
i strategia firmei.
o Echipele reprezint un instrument ideal pentru harta proceselor

Urmtoarele ntrebri pot reprezenta un punct de plecare pentru o organizaie care
dorete s i autoevalueze orientarea spre client:













TREBUIE stabilite ieiri corespunztoare pentru fiecare proces Cel puin un
indicator pentru fiecare funcie sau proces cheie din organizaie

o Pot fi mai muli indicatori, unii interni, alii externi funciei din cadrul organizaiei
care este supus analizei
o Unii indicatori pot fi inter-funcionali
o Exist 6 categorii principale, prezentate n tabelul urmtor
o Descrierea principalelor proces utiliznd o diagram flux poate fi deosebit de util
o Trebuie analizate cu grij punctele de interaciune cu alte departamente
funcionale ale organizaiei
Mi-ai cumpra serviciile oferite de mine pe piaa liber ?

De unde tiu?

Pot s fiu la fel de competitiv ca principalul meu competitor (de
exemplu un S.R.L.)?

Care sunt principalii indicatori utilizai pentru evaluarea nivelul
de satisfacie al clienilor?

63

o ntrebarea cheie este : M VOR AJUTA ACETI INDICATORI S SATISFAC
NEVOILE I ATEPTRILE CLIENILOR I S MI MBUNTESC
MODUL DE PRODUCIE?


Legarea indicatorilor napoi la obiective Calea scurt i calea legat
o Calea scurt este forarea indicatorilor la obiectivele generale ale firmei
de multe ori nu se potrivesc
o Calea legat const n dezvoltarea unor obiective la nivelul departamentului
care sunt la rndul lor legate de obiectivele generale ale firmei. Astfel
indicatorii dezvoltai se regsesc mult mai bine n obiectivele generale ale
firmei

Stabilirea unor proprietari de indicatori Persoana care este cea mai implicat, are
cel mai mult de pierdut, a crei responsabilitate n munc este cea mai afectat
de o performan nalt. trebuie s fie interesat

Focalizarea asupra unor domenii prioritare i crearea att a unui el general, pe
termen lung, ct i a unor obiective msurabile, cu dat de realizare i
valori precise ce trebuie atinse Prin rspunsul la urmtoarele ntrebri

Cu ce ne confruntm? (analiza situaiei)
Ce dorim noi, drept consiliu al calitii, ca s se ntmple? (
stabilirea obiectivelor)
Cum vom obine ceea ce dorim? (planuri alternative de aciune)
Care sunt barierele i obstacolele ( analiza consecinelor adverse)

o Obiectivele i relaia dintre ele trebuie s fie clar
o Planuri care s conduc la realizarea obiectivelor trebuie realizate ori de cte
ori este posibil.

Focalizarea echipelor pentru eliminarea obstacolelor i ncurajarea strngerii de
date pe baza crora s se realizeze analiza Echipele de msurare au rolul
de a nltura rezistena i barierele din faa acestui proces. Membrii echipei ar
trebui s fac parte din domeniile funcionale n care va avea loc msurarea i
s cunoasc locul din care s-ar putea strnge datele. Datele culese trebuie s
Nivelul satisfaciei clienilor

Precizia cu care se realizeaz serviciul

Durata de realizare a serviciul

Viteza sau modul n care se rspunde la solicitrile clienilor

Costul produselor i serviciilor

Nivelul vnzrilor i /sau profitului

64
fie reprezentative, s aib neles i s nu fie amestecate sau combinate cu date
inutile / distorsionate sau eronate.

Utilizarea datelor pentru evaluarea unei anumite problematici o foaie extins de
calcul (tip Excell) poate fi utilizat cu succes pentru analiza datelor istorice,
introduse n sistem de exemplu sptmnal (sau ct de des este necesar i
fezabil). Rezultatele analizei trebuie comparate cu valorile stabilite prin
obiective i iniiate aciunile necesare.

Iniierea unor aciuni corective - participarea grupurilor la efortul de mbuntire este
prezent n organizaiile n care s-a delegat autoritatea i responsabilitatea spre
cel mai cobort nivel (rezonabil) ierarhic.
o Obiective pe termen lung sunt gndite i acceptate att DESCHIS ct i
impus i / sau implicit
o Presiuni puternice pentru IDENTIFICAREA FAPTELOR i iniierea unor
ACIUNI FERME pentru corectarea problemelor i informarea tuturor
celor care trebuie s primeasc informaiile.

5.5.2. Crearea unui sistem de msurare

Utiliznd tabelul urmtor drept cadru pentru generarea unor idei, dezvoltai un set de
msuri specifice optim pentru condiiile socio-culturale actuale a organizaiei Dvs.
Sistemul de msurare ar trebui s identifice factorii care urmresc schimbrile ce apar n
atitudinea clienilor.

10 pentru nregistrarea ideilor i 20 pentru discuii.
Sistem de msurare focalizat pe client
Factor cheie ce va fi
msurat
Frecvena de msurare Structuri suport


65
5.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.)
Etape ce trebuie parcurse:
1. Definirea proceselor auxiliare (service) critice pentru organizaie
2. Desemnarea unei persoane cu responsabilitatea pentru fiecare dintre procesele
identificate la punctul 1.
3. Pentru fiecare proces identificat, stabilirea punctelor de nceput i sfrit
4. Stabilirea clienilor i nelegerea i documentarea nevoilor, dorinelor, cerinelor i
ateptrilor.
5. Realizarea diagramei de flux a proceselor
6. Definirea intrrilor necesare pentru fiecare proces i stabilirea unor specificaii
tehnice pentru fiecare dintre acestea.
7. Stabilirea punctelor de control i a unei metodologii corespunztoare pentru fiecare
punct de control.
8. Dezvoltarea unei bucle de feed-back care furnizeaz feed-back asupra performanelor
individuale
9. Implementarea unui proces de mbuntire
10. Documentarea leciilor nvate pentru alte departamente auxiliare

TIPURI de Msurare

Precizie, Modul de rspuns, durata de rspuns
o MANIERA n care departamentul auxiliare i desfoar tranzaciile
n interiorul organizaiei.
Satisfacia clienilor ( i a angajailor)
Costurile i protecia muncii)
Responsabilitatea firmei


5.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie :














Scala Likert
Instruciuni simple
V invitm s marcai numrul care reprezint cel mai bine ceea ce simii faa de fiecare
declaraie
Cu totul Cu totul
n opinia mea mpotriv Neutru de acord
Oraul nostru are o vreme frumoas
n cea mai mare parte a anului 1 2 3 4 5 6 7

Aceast scal msoar tria acordului sau dezacordului.

66


DUP identificarea obiectivelor sondajului, trebuie GENERATE o serie de declaraii care
s MSOARE principalele aspecte ale chestiunii studiate



Dezvoltarea sondajului
p1
Stabilirea clar a obiectivelor sondajului naintea dezvoltrii chestionarului
Obiectivele trebuie exprimate n propoziii simple focalizeaz sondajul asupra
elementelor eseniale (ex: Identificarea satisfaciei clienilor cu servicii specifice)
Cele mai bune sunt sondajele sumare i bine focalizate
Identificarea domeniilor cu probleme majore din punctul de vedere al clienilor
(cldiri, echipamente, servicii primite, etc.)
nvarea ct mai multor informaii despre subiect
Realizarea unor interviuri extinse
Nivelul principal: clienii
Nivel auxiliar : angajaii, conducerea de mijloc / vrf, recepionerii, etc.
Nivelul secundar: prieteni i / sau rude care vin n organizaie

Dezvoltarea sondajului
p2

Trebuie considerat pe rnd cte un singur domeniu al chestiunii studiate
Trebuie generate declaraii care definesc problema studiat
Identificai i stabilii modul n care ar putea rspunde diferite grupuri care vor fi
incluse n sondaj
ATENIE LA:
o Utilizarea unor cuvinte simple
o Eliminarea ntrebrilor multiple n aceeai propoziie
o KISS (Keep It Simple, Stupid)
o Fii succint
o Sondajele scurt i bine focalizate sunt cele mai bune
Grupai declaraiile n domenii similare de probleme
Identificai ntrebrile demografice eseniale
o Formulai ntrebrile principale
o Evitai ntrebrile personale
Evitai acea elegan greoaie n exprimare
Un sondaj clar, concis i scurt are mult mai multe anse de a fi completat n comparaie
cu unul complex i lung
Evitai frazele compuse cum ar fi serviciile noastre sunt rapide i uor de utilizat.
Rspunsul DA propus de chestionat s-ar referi la rapide sau uor de utilizat?


67
5.5.5. Percepia Dvs. privind calitatea

Instruciuni :

Rspundei individual la ntrebrile din tabelul urmtor. Rspunsurile Dvs. sunt destinate
stimulrii discuiilor n grup.
NU EXIST RSPUNSURI CORECTE SAU GREITE.


PERCEPII ASUPRA CALITII
Percepia Dvs. Privind Calitatea
Prerea dvs. privind calitatea este c : Adevrat Fals

- Calitatea este un aspect al fiecrui post
- Sarcina unui manager este s rezolve probleme
- Angajaii nu au responsabiliti n domeniul lurii
deciziilor sau rezolvrii problemelor
- Un lucru ieftin probabil c nu este un lucru de
calitate
- Calitatea este un aspect al compromisului dintre
calitate, termen de livrare i cost.
- Dac urmreti calitate nalt sau foarte nalt,
produsul va costa la fel de mult ca un Rolls-Royce
- Clienii notri nu se plng; deci calitatea noastr este
destul de bun
- Eu pot s dovedesc nivelul satisfaciei clienilor
- Angajaii nu ar trebui chestionai asupra nivelului lor
de satisfacie pentru c chestiunile sunt mult prea
complexe pentru ei.





5.5.6. Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor

Instruciuni :
mpreun cu grupa dvs. stabilii un departament auxiliar al organizaiei. Identificai care
sunt principalii beneficiari / utilizatori ai serviciilor oferite de acel departament.

68
Utiliznd brainstrorming-ul gsii informaii despre segmentul de clieni (utilizatori ai
departamentului auxiliar) care sunt necesare pentru a lua decizii pertinente asupra calitii
serviciilor livrate.
Identificai att ntrebri tehnice, ct i umane.
Dezvoltai ntrebri demografice specifice care ar trebui puse.
MSURAREA PERCEPIILOR
Definiia clientului: ___________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________

Obiectivele sondajului:
__________________________
__________________________
__________________________

Acest chestionar v solicit opinia asupra
chestiunilor referitoare la _______________
____________________________________
din firma noastr. V rugm s alegei un
numr care reflect cel mai bine ceea ce simii
fa de declaraie. Cu ct mai departe de mijloc
(4), cu att mai puternic este senzaia fa de
declaraie.
De exemplu, dac ai fi ntrebat despre
calitatea mncrii noastre, i dac prerea
dvs. reflect o calitate bun dar care ar
putea fi i mai bun, putei ncercui
numrul 6 dup cum este artat mai jos,
sau s l marcai n alt mod preferat de
Dvs..

Cu totul Cu totul
n opinia mea mpotriv Neutru de acord
Nu tiu
1. Restaurantul nostru ofer mncare de
nalt calitate
1 2 3 4 5 6 7 0
2. 1 2 3 4 5 6 7 0
3. 1 2 3 4 5 6 7 0
4. 1 2 3 4 5 6 7 0
5. 1 2 3 4 5 6 7 0
6. 1 2 3 4 5 6 7 0
7. 1 2 3 4 5 6 7 0
8. 1 2 3 4 5 6 7 0











69
6. BENCHMARKING

6.1. Introducere n benchmarking
nc din cele mai vechi timpuri omul a cutat s descopere noi mijloace i tehnici de a-i
atinge mai uor obiectivele, de a obine performane proprii superioare celorlali. Dar n
acelai timp, omul nu a putut s ajung la rezultate de excepie acionnd n izolare ci doar
printr-o continu colaborare cu semenii si, nvnd permanent unii de la alii, prelund,
adaptnd, completnd i mbuntind experienele anterioare.
6.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking
Nu se tie cnd a fost inventat prima roat i mai ales de ctre cine a fost
inventat, cert este c astzi o gsim prezent n absolut toat lumea n viaa tuturor culturilor
i popoarelor, fr s se ntrebe cum a ajuns n proprietatea lor. Primii care au utilizat
benchmarking a fost probabil cei care a vzut tehnologia de realizare a unei roi sau a
modului de aprindere a focului i au replicat i apoi mbunti aceste procese.
n 1912 Henry Ford a vizitat un abator n care a vzut modul de tranare a crnii
(suspendate n crlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de
la modelul de asamblare static la fabricarea mainilor pe band, devenind lider mondial pe
piaa de automobile. Creterea de productivitate i-a permis creterea salariilor i micorarea
numrul de ore de lucru.
TOYOTA n anii 50 pe o pia sufocat de luxoasele americane, opulentul Mercedes,
aristocratul Jaguar i sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a
acestuia au fost incorporate nevoile i ateptrile cumprtorilor modelelor prezentate. La 18
luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vndut model din SUA (Black, 1994) depind
Mercedes, Jaguar i Porsche la un loc.
n perioada anilor 80 clienii firmei Remington i-au exprimat dorina modificrii
aspectului tubului de cartue n direcia realizrii unei suprafee lucioase i netede. Un angajat
al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. n urma acestui
benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniierea unor cercetri pe cont
propriu, i a soluionat problema n timp scurt.
Liniile aeriene au constatat o analogie ntre procesul de realimentare a unui avion i cel
de deservire a unei maini de formula 1 n timpul cursei. Au reuit astfel s scurteze mult
timpii de realimentare a avioanelor.
O companie minier din SUA a iniiat un proces de benchmarking dorind s nvee
modul n care parcul de distracii Disney World din Florida realiza procesul de mentenan a
echipamentelor hidraulice (Porter i Tanner, 1998).
Unul dintre primii care au iniiat i pus n practic un proces formal i sistematic de
benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziia de manager pe probleme de
benchmarking la Xerox (Loveday, 1997).
n anii 1980 firma Xerox a fost obligat de productorii japonezi s i organizeze i
dezvolte procese de bennchmarking pentru a rectiga segmentele de pia pierdute. n urma
cercetrilor i analizelor s-au constatat datele din tabelul 10.1.







70
Tabel 10.1. Performanele constatate de Xerox la firmele japoneze

XEROX Firme Japoneze
Costurile de producie = preul de vnzare pe piaa SUA
Numrul de furnizori de piese de schimb
i subansamble
de 9 ori mai mari dect la Japonezi
Numrul de rebuturi identificate pe linia
de asamblare
de 10 ori mai mari dect ale Japonezilor
Durata de realizare a unui produs
de 2 ori mai mari dect ale Japonezilor
% de echipamente care se defecteaz la
clieni
de 7 ori mai mari dect ale Japonezilor

Firma Xerox a repetat cercetrile i a obinut aceleai rezultate. De aceea au dedicat
resurse pentru realizarea unor studii de benchmarking i micorarea discrepanelor identificate
n vederea creterii performanelor peste nivelul firmelor japoneze pentru a ocupa locul de
lider mondial.
Caracterizat drept cele mai bune practici benchmarking-ul a devenit o disciplin care
permite identificarea celor mai buni i nvarea din realizrile lor prin adaptarea celor mai
bune practici la condiiile din organizaia proprie.
Cel mai simplu mod de descriere a unui proces de benchmarking este reprezentarea n
trei pai (vezi figura 10.1). Stabilirea bazei de referin (unde ne aflm acum?), stabilirea
nivelului de performan pe care dorim s l atingem (unde vrem s ajungem?) i identificarea
distanei dintre cele dou poziii, care va deveni motivul procesului de mbuntire (cum
ajungem?).
6.1.2. Benchmark i benchmarking
Exist o distincie important ntre benchmarks i benchmarking (CIPFA, 1996).
Bennchmark reprezint numere sau
rezultate ale unor msurtori utilizate
pentru a compara nivelul de performan.
Din acest motiv indic dac o analiz
detaliat a proceselor ar putea avea
rezultate importante pentru organizaie.
Activitatea de comparare i analiz
detaliat a proceselor din firma proprie
cu cele din alte organizaii poart numele
de benchmarking.

Bogan i English (1994) propun
cteva definiii pentru conceptele de
benchmark i benchmarking. Astfel
benchmark reprezint un

- SEMN DISTINCTIV realizat pe o stnc, perete sau construcie;
- PUNCT DE OBSERVARE din care pot fi fcute msurtori
- PUNCT DE REFERIN
o fa de care pot fi fcute msurtori;
o n procesul de determinare a poziiei curente sau altitudinii n cercetrile
topografice.
Unde ne
aflm ?
Unde dorim
s ajungem ?
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Figura 10.1. Etape generice ale
procesului de benchmarking

71
Iar benchmarking reprezint
A. activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor
manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele
companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu. (XEROX)
B. Un ansamblu de activiti car includ:
"Msurarea performanelor proprii fa de cele ale celor mai bune companii
din acelai sector economic;
Determinarea modului n care cele mai bune firme ating acele nivele de
performan;
Utilizarea informaiei pentru a dezvolta in interiorul organizaiei strategii
adecvate i obiective msurabile;
Implementarea (Evans, 1993)
C. O metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele
mai bune performane ntr-o anumit industrie, organizaie, funcie, sistem sau
proces. (Saylor, 1992);

D. Un proces pentru msurarea riguroasa a performanelor proprii, vis--vis de a
celor mai buni n domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru
surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firm de consultan
ce promoveaz Benchmarking)

Tabelul 10.2. prezint succint principalele caracteristici ale celor dou concepte, iar
figura 10.2 sugereaz modul n care cele dou concepte contribuie la implementarea celor mai
bune practici n organizaie


Masurri Procese
Benchmark
s
Benchmarking
Practici
Interpretare
statistic
CELE MAI BUNE
PRACTICI
Figura 10.2. Benchmarking-ul pentru cele mai bune
practici (Bogan i English, 1994),


72

Tabel 10.2. Trsturi ale benchmarking i benchmarks

Benchmarking Benchmarks
Cutarea continu a celor mai bune
practici ce conduc spre performante
superioare atunci cnd sunt implementate
n organizaia proprie
Msurtori pentru a determina valori
corespunztoare nivelului de performan al
unui departament sau funcie a organizaiei, al
proceselor de producie sau al ntregii firme
fa de altele.
ACIUNE
Descoperirea practicilor specifice
crora li se datoreaz nalta
performan
nelegerea modului n care opereaz
acele practici
Adaptarea i aplicarea lor la
organizaia proprie
FURNIZEAZ TERMINI DE
COMPARAIE I ELEMENTE PENTRU
MSURAREA PERFORMANEI:

Ct de muli?
Ct de repede?
Ct de mare ?
Ce valoare?
Ct de puin?

6.2. Tipuri de benchmarking

Exist mai multe clasificri ale procesului de benchmarking.
Bogan i English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking:
1. Benchmarking-ul Proceselor
Focalizat asupra proceselor i sistemelor de lucru (primirea i soluionare
reclamaiilor de la clieni, recrutarea personalului, ncasarea facturilor,
planificarea strategic )
Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firm
Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanei
Permite managerilor s evalueze poziia competitiv a firmei prin compararea
produselor i serviciilor
Focalizat pe elemente cum ar fi: preul, calitatea tehnic, trsturi auxiliare ale
produsului sau serviciului, vitez de rspuns la solicitrile clientului, fiabilitate
Metode folosite : Analiza modului n care s-a proiectat produsul, comparaia
direct i analiza statistic a funcionrii produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
Examineaz modul n care firmele sunt n competiie
Analizeaz strategiile urmate de diferite firme; nu se limiteaz la un singur sector
economic
Rezultatele activitii de benchmarking apar trziu



73
Zairi (1992) i Oakland (1999) propun o clasificare bazat pe existena a patru tipuri de
baz de benchmarking :
1. Intern o comparaie a operaiilor i proceselor interne
2. Competitiv compararea unui produs sau a unei funcii ndeplinite de acesta cu cel al
unui competitor
3. Funcional are la baz compararea unor funcii similare n cadrul aceleiai industrii
sau raportarea fa de liderul din acel domeniu
4. Generic comparaia unor procese sau funcii care sunt similare, indiferent de
domeniul industrial.

6.3. Rezultate pozitive ale activitii de benchmarking

Cu toate c acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de
munc) i materiale (documentare, deplasri i buget pentru implementarea eventualelor
recomandri rezultate) de ctre organizaia care iniiaz aceast activitate rezultatele pozitive
depesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt:
1. Stabilirea i mbuntirea strategiei
Ajustarea strategiei cu schimbarea condiiilor socio-economice
Dezvoltarea unor planuri i soluii alternative prin benchmarking este mai
simpl comparativ cu iniierea unor planuri proprii
Lecii de la firme din alte sectoare economice
2. Reengineering pentru procesele de munca i sistemele din organizaie
Prin benchmarking se confer abilitatea de a vedea n mod diferit lucrurile
3. mbuntirea continu a procesului de munca i a sistemului de afaceri
"Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care s serveasc
pe clienii care doresc s cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat i
utilizat n organizaia n care v desfurai activitatea pentru
4. Planificarea strategic i stabilirea misiunii, a elurilor ce trebuie atinse
Prin benchmarking organizaiile pot anticipa apariia unor schimbri majore n
pia
Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice i pot valida
eluri i obiective cuantificabile
5. Soluionarea problemelor
Multe procese de soluionare a problemelor ncurajeaz organizaiile s
"reinventeze roata" n loc s utilizeze experiena din exteriorul firmei i s
dezvolte soluii elegante
XEROX - fluctuaie mare a personalului din biroul Juridic Benchark alte
firme aveau aceeai problem modificarea procesului de recrutare,
orientndu-se ctre avocai care doreau dezvoltarea carierei
6. Educaia i stimularea ideilor
Fiecare vizit de benchmarking reprezint o vntoare n care trofeele cucerite
sunt ideile i tehnologiile noi
Dac "a VEDEA nseamn a CREDE" atunci att conducerea ct i muncitorii
trebuie s vad pe viu i alte modaliti de abordare a anumitor activiti
Expunerea angajailor la alte medii - "De unde tie un pete c este ud, dac nu
a ieit niciodat din ap?"
7. Compararea i evaluarea performanelor pe pia

74
Organizaia are o prere pozitiv despre produsele i serviciile oferite clienilor
fr a le compara cu cele ale competiiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv
8. Catalizator al schimbrii
"Spune-mi i am s uit
Arat-mi i am s mi aduc aminte
Implic-m i am s neleg".
Prin benchmarking - angajaii sunt expui la noi abordri, proceduri i
sisteme
- schimbarea devine mai tangibil i mai puin
amenintoare

6.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking

Decizia de a se angaja sau nu ntr-un proces de benchmarking aparine n totalitate
conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces l poate constitui interpretarea rezultatelor
evalurii.
Astfel de rezultate pot indica att performanele slabe pe care le are organizaia fa de
firmele cu care s-a comparat, ct i lipsa dedicrii i implicrii conducerii msurat sau
evaluat fa de activitile studiate n organizaiile partenere la benchmarking.
Teama ca rezultatul unor astfel de evaluri s devin cunoscut, reprezint o barier
important n calea iniierii i punerii n practic a unui studiu de benchmarking. Din acest
motiv, trebuie specificat nc de la nceput c scopul unui astfel de studiu nu este strngerea
de dovezi care s incrimineze activitatea, ci mbuntirea performanelor n domenii
importante pentru firm.
Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea s utilizm unul din modelele
prezentate n figura 10.3., care sunt utilizate de ctre respectiv Xerox i American
Productivity and Quality Center (APQC).

Principalele etape care trebuie parcurse ntr-un studiu de benchmarking sunt:

1. PLANIFICAREA STUDIULUI
Planificarea studiului e mprit n dou domenii: raional i procesual.
Se urmresc urmtoarele aspecte:
o Declararea inteniei de a realiza studiu de ctre conducerea de vrf. n
declaraie, conducerea ar trebui s specifice motivele alegerii unui anumit
domeniu de studiu concretizat printr-un proiect i modul cum acesta se
regsete n obiectivele strategice ale firmei.
o Stabilirea echipei i stabilirea responsabilitilor membrilor acesteia;
o Analiza i nelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizeaz
astfel o mai bun nelegere a propriei organizaii i a subdomeniilor relevante
pentru realizarea studiului.
o Identificarea surselor secundare de date (publicaii, rapoarte oficiale, etc.) i
utilizarea acestora pentru nelegerea performanelor proceselor ce urmeaz a fi
studiate i pentru a identifica potenialii parteneri
o Stabilirea unei metodologii de identificare i selectare a partenerilor de
benchmarking.



75










































2. CULEGEREA INFORMAIILOR
Punctele ce trebuie urmate sunt:
o planificarea pentru colectarea informaiilor
o metodologie de realizare a chestionarului
o modul de culegere a informaiilor (interviu, sondaj, vizit, etc.)





1. Identificarea obiectului studiului
de benchmarking
Planificarea studiului

1. Formarea echipei de lucru
2. Stabilirea obiectivului studiului de
benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a
procesului
4. Determinarea proceselor, practicilor,i
metodelor care sunt poteniale subiecte de
benchmarking
5. Definirea domeniilor de studiu n scopul
colectrii datelor


2. Identificarea partenerilor de
benchmarking
Culegerea informaiilor
1. Definirea criteriilor de performan ce vor fi msurate
2. Identificarea partenerilor poteniali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a
datelor
4. nceperea culegerii de date
5. Perfecionarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor s participe la proiect
7. Culegerea informaiilor

Analizarea discrepanelor

1. Gruparea datelor
2. Alinierea sistemului de msurare a performanelor la
partenerii de benchmarking
3. Compararea performanelor curente cu datele
4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
5. Identificarea elementelor cheie n procesele studiate
Adaptarea mbuntirilor
1. Evaluarea adaptabilitii elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatrilor ctre prile interesate
3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepane
4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea i raportarea etapelor de realizare a
planului
8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportuniti de brenchmarking

3. Stabilirea metodelor de
strngere a datelor i aplicarea lor

4. Stabilirea discrepanelor n
nivelul actual de performan

5. Stabilirea nivelelor viitoare de
performan
6. Comunicarea constatrilor din
benchmarking i obinerea
acceptului asupra rezultatelor

7. Stabilirea obiectivelor
funcionale

8. Dezvoltarea planurilor de
aciune

9. Implementarea planului

10. Recalibrare brenchmarkuri
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E

A
N
A
L
I
Z

I
N
T
E
G
R
A
R
E

A
C

I
U
N
E

Figura 10.3. Modele de benchmarking: Xerox i APQC

76
3. ANALIZAREA DATELOR
Datele culese trebuie analizate de ctre o singur echip care va trebui s prezinte o dat
cu rezultatele i urmtoarele aspecte:
o modul n care informaia a fost analizat
o concluzii i recomandri ce rezult din studiu
o aspectele practice din care ar trebui s nvee organizaia. Acestea trebuie
adaptate la condiiile concrete din organizaia proprie.

4. REZULTATE i MBUNTIRI
Acest aspect este mprit n dou domenii: planul de aciune i rezultatele
obinute. Dou puncte necesit a fi urmrite:
o rezultate obinute
o modul n care rezultatele reflect obiectivele studiului
6.5. Exemplu de benchmarking
Procesul de benchmarking ncepe cu intenia strategic a organizaiei de a iniia un
astfel de proces. Decizia trebuie s beneficieze de sprijinul i implicarea direct a conducerii
de vrf. n continuare este prezentat un exemplu pentru o firm fictiv ImobilRo SRL, care
acioneaz pe piaa ageniilor imobiliare dintr-un ora mare din Romnia.

1. PLANIFICAREA STUDIULUI are drept scop definirea i focalizarea studiului
Misiunea organizaiei rezultat n urma analizei strategice poate reprezenta un punct
focal al benchmarking-ului.

Misiunea noastr este de a deveni cea mai bun organizaie de pe piaa
serviciilor i intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare
spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni n ntmpinarea nevoilor i
ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a serviciilor, pe baza ridicrii
nivelului de pregtire al angajailor notri care s ofere sfaturi calificate la
ncheierea contractelor i dezvoltarea unei oferte variate de imobile.

Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea
procesului care va fi studiat. Acest aspect vizeaz stabilirea principalelor domenii de activitate
i modul de msurare al performanei n organizaie care au o contribuie semnificativ la
satisfacia clienilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt:
o Satisfacie - abilitatea de a satisface complet pe client
Msurare: - Numrul de reclamaii; evaluat periodic de ctre firm pe o scal
n 7 puncte.
o Eficacitate eficien i pragmatism n finalizarea tranzaciei
Msurare: - Procentul de clieni care finalizeaz tranzacia n 14 zile din
momentul contactului cu ImobilRo.
o Rspuns prompt la solicitri rapiditatea cu care se da un rspuns clientului
Msurare: - Procentul de clieni care primesc un rspuns la solicitrile fa de
ImobilRo n 24 de.
o Varietate mare a ofertei abilitatea de a oferi ntreaga gam de imobile.
Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit ne gsirii unui imobil care s
corespund unor nevoi, ateptri i cerine deosebite.

77
o Implicare total - abilitatea firmei de a oferi asisten n toate etapele tranzaciei:
din momentul in care clientul intra in firma, sau contacteaz
ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma
sa-i ofere un produs pe placul lui, asisten juridic la ncheierea
actelor, s propun idei de amenajare a spaiului,etc.)
Msurare: - Procentul de clieni care:
ncep actele la un imobil dup maxim primele 10 vizitate;
Beneficiaz de asistena juridic;
Solicit idei de amenajare a spaiului.
o Conveniena - Oferirea serviciului la locul i momentul stabilit de ctre client
Msurare: - Procentul de clieni la care serviciul a fost livrat la locul i
momentul stabilit de ctre client.
o Intlnirea ofertei cu posibilitile clientului - abilitatea de a livra servicii pe care
clientul s i le poat permite
Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit preului prea mare.
o Utiliti - Transportul asigurat pn la imobil i vizitarea acestuia
Msurare: - Procentul de clieni care:
Sunt transportai gratuit;
Reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta.

Identificarea surselor secundare de date are drept scop gsirea unor surse de date care s
poat fi utilizate nainte de realizarea studiului propriu zis.
Deoarece informaiile obinute prin benchmarking devin obiective pentru organizaie,
acestea trebuie identificate i analizate cu mare atenie. Exist numeroase surse de informaii
generale privitor la nivelul de performan al proceselor. Pentru un anumit proces ns,
singura surs viabil de date o reprezint procesul din firma partener, pe care o considerm
c are performane deosebite n procesul respectiv.
Date generale pot fi gsite n reviste i rapoarte de specialitate ce provin din partea unor
organizaii guvernamentale i neguvernamentale, firme de consultan, publicaii academice,
rapoarte anuale ale anumitor firme, conferine, seminarii, etc.

2. CULEGEREA INFORMAIILOR - are drept scop obinerea unor date reale i
precise asupra domeniului de interes.
Dup stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectiv a
acestora. n primul rnd, informaiile care vor fi culese trebuie s fie corecte. Acestea trebuie
s corespund nevoilor organizaiei care realizeaz procesul de benchmarking. Datele culese
trebuie ntr-adevr s reprezinte (reflecte) poziia de lider pe care o ocup organizaia
partener, din care provin datele.
Organizaia care iniiaz benchmarking trebuie s verifice i s valideze toate
informaiile privitoare la nivelul de performan al organizaiei partenere, pentru ca datele
culese s poat fi utilizate corect n organizaia proprie. Observarea direct a proceselor n
organizaia partener este un mijloc eficace de verificare i validare a modului de operare al
proceselor, din care organizaia proprie poate s nvee.
Funcie de datele ce vor fi culese, organizaia care a iniiat procesul de benchmarking
trebuie s i planifice metodologia de culegere a acestora, utiliznd metodele clasice ale
cercetrii pieei.
Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizat de ctre organizaia care
iniiaz procesul n vederea punerii n practic a misiunii propuse.

78
Prima coloan a tabelului 10.3. prezint principalii factori identificai de ctre firma
ImobilRo care au o contribuie important asupra nivelului satisfaciei clienilor.

Tabelul 10.3. Factori care influeneaz nivelul de satisfacie al clienilor

Factori cu o contribuie important asupra satisfaciei clienilor
Nivel actual de
performan
Obiectiv
bench-
marking
Satisfacie
Numrul de reclamaii;
Evaluat periodic pe o scal n 7 puncte
Nr. de clieni care dau referine pozitive
40 / lun
5,5
4 / lun
20 / lun
6,5
25 / lun
Eficacitate % clieni care finalizeaz tranzacia n 30 zile 30 % 50 %
Rspuns prompt % clieni care primesc un rspuns n 24 de. 70 % 90 %
Varietate
% clieni pierdui datorit lipsei unui imobil care s
satisfac anumite cerine
50 % 25 %
Implicare
% clieni care ncep actele dup primele 10 vizite
% clieni care solicit idei de amenajarea spaiului
20%
2%
40%
25%
Conveniena
% clieni la care serviciul a fost livrat la locul fixat
% clieni la care serviciul a fost livrat la ora fixat
40%
85%
60%
95%
ntlnirea
ofertei cu
posibilitile
% clieni pierdui datorit preului prea mare 30 % 15 %
Utiliti
% clieni la care sunt transportai gratuit
% clieni la care reuesc s vad imobilul la prima
deplasare la acesta
100%
75%
100%
85%

3. ANALIZAREA DATELOR
Dup culegerea datelor, acestea trebuie analizate n vederea obinerii unor informaii
utile organizaiei care a iniiat procesul de benchmarking.
Aceast analiz trebuie s includ nivelul actual de performan al organizaiei pentru
criteriile de performan alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organizaiile
partenere i stabilirea unor obiective de ndeplinit.
Nivelul actual de performan i obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt
prezentate n tabelul 10.4.

4. REZULTATE & IMBUNTIRI
Procesul de benchmarking i procesul de mbuntire reprezint activiti care trebuie
s se desfoare continuu. Organizaiile care doresc s i menin poziia de lider trebuie s
i stabileasc i implementeze un sistem care s le ajute ca periodic s le permit continuarea
auto evalurii performanelor proprii i compararea lor cu a principalilor competitori simultan
cu un proces de nvare a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese
similare.
O planificare judicioas a procesului de mbuntire pe baza rezultatelor obinute prin
benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie s fie difereniate pe
termen scurt, mediu i lung, ca n exemplul din tabelul 10.4. pentru firma ImobilRo.

OBIECTIVE STABILITE
An 1 An 2 An 3 An 4
Satisfacie
20 / lun
5,5
4 / lun
1 / lun
6,0
4 / lun
10 / an
6,5
25 / lun
0
6,9
25 / lun

79
Tabelul 10.4. Exemplu de obiective pe termen scurt i lung ale firmei ImobilRo

6.6. Aspecte etice n brenchmarking

American Productivity and Quality Center a elaborat un cod de conduit prin
intermediul departamentului su International Benchmarking Clearinghouse (pentru mai
multe amnunte vezi site-ul www.apqc.org).
Acest cod promoveaz o serie de principii menite a asigura un cadru protectiv din punct
de vedere juridic, att al firmelor ce se hotrsc s fac benchmarking ct i al organizaiilor
cu rol de benchmark. Aderarea la aceste principii are ca efect o cretere a eficienei,
eficacitii i a nivelului etic n benchmarkig (APQC, The Benchmarking Code of Conduct) .

Codul de conduit cuprinde urmtoarele opt principii:
1. Principiul Legalitii
2. Principiul Schimbului
3. Principiul Confidenialitii
4. Principiul Utilizrii
5. Principiul Contactului
6. Principiul Pregtirii
7. Principiul Finalitii
8. Principiul nelegerii i al Aciunii

Principiul LEGALITII implic o atenie deosebit din punct de vedere juridic, asupra
activitilor pe care benchmarkingul le implic. Nu se discut elemente de cost cu
competitorii dac acestea reprezint elemente n stabilirea preurilor. De obicei, prin aplicarea
acestui principiu se urmrete ca informaiile secrete ale competitorilor s nu fie divulgate
dac ei vor acest lucru. Pentru a putea face publice rezultatele obinute n urma studiului
acestea trebuie aduse la un caracter de anonimat, n ceea ce privete firmele participante la
benchmarking.
Principiul SCHIMBULUI face trimitere la o comunicare corect ntre firmele implicate
n benchmarking. Firma care face studiul de benchmarking trebuie s fie gata s ofere acelai
nivel de informaii pe care l cere de la parteneri.
Principiul CONFIDENIALITII informaiile obinute nu pot fi comunicate n
afara organizaiilor implicate fr un acord prealabil n acest sens.
Principiul UTILIZRII informaiile obinute prin benchmarking vor fi utilizate numai
n scopurile declarate partenerului de studiu.
Principiul CONTACTULUI conine o serie de articole ce vizeaz persoanele de contact
de la firmele implicate n benchmarking. Acestea trebuie s fie n permanen consultate n
Eficacitate 30 % 40 % 50 % 60 %
Rspuns prompt 70 % 75 % 85 % 95 %
Varietate 50 % 40 % 30 % 20 %
Implicare
20%
2%
30%
10%
40%
20%
50%
30%
Conveniena
40%
85%
50%
90%
65%
95%
70%
100%
Intlnirea ofertei cu
posibilitile
30 % 20 % 10% 5 %
Utiliti
100%
75%
100%
80%
100%
85%
100%
90%

80
manipularea oricrui tip de informaii ce vizeaz firma pe care ei o reprezint. Datele vor fi
fcute publice numai cu acordul persoanelor de contact implicate n studiu.
Principiul PREGTIRII ofer detalii cu privire la desfurarea studiului de
benchmarking. Firma interesat trebuie s dovedeasc angajament i implicare printr-o
pregtire corespunztoare nainte de iniierea contactului cu partenerii de benchmarking.
Partenerii de benchmarking trebuie s fie pregtii s ofere informaiile n timpul unei
vizite, dup ce, n prealabil, au primit ntrebrile i agenda ntlnirii. Acest aspect nltur
pierderi de timp ce ar putea aprea n desfurarea studiului.
Principiul FINALITII fiecare promisiune fcut partenerilor de benchmarking
trebuie pus n practic, dup programul stabilit. Finalul fiecrui studiu de benchmarking
trebuie s coincid cu satisfacerea tuturor cerinelor partenerilor conform
Principiul INELEGERII i al ACIUNII implic modul n care partenerul de
benchmarking dorete s fie tratat. Acest mod trebuie neles i aplicat. Trebuie, de asemenea,
neles i aplicat modul n care partenerul vrea s fie manipulate i utilizate informaiile.

6.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchmarking

Bogan i English (1994) subliniaz nevoia a 3A pentru succesul unui proces de
benchmarkig: Adopt noile practici, Adapteaz-le la organizaie i Avanseaz
progreseaz.
Dup cutarea i identificarea celor mai bune practici, organizaia care iniiaz un
proces de benchmarkig trebuie s decid adoptarea lor. Aceste practici trebuie adaptate la
condiiile socio-economice i tehnologice specifice organizaiei proprii i puse n practic
pentru a putea avansa n direcia mbuntirii performanelor.
Aceiai autori subliniaz importana urmtorilor factori critici pentru succesul unui
proces de benchmarking:
1. Susinerea managementului de vrf;
2. Instruirea echipei care se va ocupa de proiectul de benchmarking;
3. Utilizarea sistemelor tehnologiei informaiei;
4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea;
5. Resursele, n special timp, financiare i echipamente utile.

1. Susinerea managementului de vrf
i) Managementul trebuie s promoveze vizibil benchmarking-ul n interiorul
organizaiei: prin vorbe i fapte
ii) Managementul trebuie s declare i s sublinieze beneficiile ce decurg din
benchmarking-ul celor mai bune practici
s sprijin eforturile de benchmarking atunci cnd sunt n dificultate
recunoaterea meritelor i realizrii lui
iii) Managementul trebuie s traduc susinerea general pentru benchmarking n
specificaii i cerine clare pentru toi managerii
iv) Managementul trebuie s asigure sprijinul pentru cultura organizaional care s
ncurajeze atitudinea noi putem nva de la oricine
v) Managementul trebuie s-i pregteasc angajaii s neleag procesul i s se
comporte ca proprietari al unui sistem de performan i s-l adapteze celor mai bune
practici
lipsa simmntului de proprietate asupra proceselor de producie i
rezultatele muncii nu ncurajeaz nvarea, experimentarea i schimbri
pozitive n direcia mbuntirii

81
2. Pregtirea echipei care va realiza proiectul de benchmarking
i) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu un proces
standard de benchmarking care s fie utilizat n ntreaga organizaie. Acest
proces trebuie s faciliteze instruirea, comunicarea i colaborarea ntre
echipe, departamente i compartimentele funcionale ale organizaiei.
ii) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu
instrumentele de baz pentru a analiza, a nelege i a mbunti procesele
din firm: schema logic, diagrama de relaii modul n care se desfoar
activitatea n cadrul organizaiei
iii) Instruirea n benchmarking trebuie s pregteasc echipa n msurarea
performanei
Managementul proceselor i msurarea performanei trebuie s se
desfoare integrat
Diagrama sau harta procesului este o reprezentare grafic util
procesului de analiz a strii de sntate a procesului studiat, prin
msurarea principalelor caracteristici de performan (durate unui
ciclu de fabricaie, calitatea, nivelul de satisfacie al clienilor,
productivitatea i costurile de fabricaie )
Performana proceselor poate fi evaluat i monitorizat printr-un
set cuprinztor de indicatori de performan
iv) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze echipei deprinderi tehnice,
metode i instrumente necesare, pentru implementarea procesului de
benchmarking
Metode specifice unei cercetri de marketing: interviu, realizarea de
chestionare, analiza datelor i prezentarea utiliznd grafice i
diagrame;
Metode specifice managementului proiectelor planificarea,
implementarea i raportarea rezultatelor.
v) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze membrilor echipei
rezolvri eficace ale problemelor ct i crearea unor soluii noi
Metode specifice pentru rezolvarea problemelor analitice, de
creativitate
vi) Instruirea n benchmarking trebuie s prezinte procesul de benchmarking n
contextul iniiativelor care exist n direcia mbuntirii calitii
Benchmarking-ul reprezint o cale, un drum de urmat i nu o
destinaie
3. Utilizarea sistemelor tehnologie informaiei
i) Dezvoltarea software-ului care utilizeaz i integreaz foile de calcul i
bazele de date
Generare, diseminare, analiz i stocare rapid i ieftin a unor
cantiti mari de date
ii) Programa de prezentare grafic pentru diagrama proceselor i schemelor
logice
Analiza fluxului de activiti i reprezentarea grafic a datelor
iii) Reele de calculatoare echipate cu pot electronic i intranet
iv) Informaie stocat pe CD-ROM-uri , baze de date on-line pentru a uura i
facilita cutarea datelor necesare benchmarking-ului
4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea
i) ncurajarea potenialului angajailor n locul controlului lor

82
ii) ncurajarea gndirii pragmatice, sistemice i nvarea n paralel cu
rezolvarea problemelor mrunte
iii) Orientarea spre creativitate, inovare i nvare continu att de la
manager ct i de la angajat- este mult mai important dect conformitatea
iv) Cultura organizaional trebuie s ncurajeze crearea unor reelele de
informaii s contribuie la schimbul i transferul de informaii angajai
v) Cultura organizaional trebuie s educe integrarea i organizarea
funcional a echipelor de lucrtori

5. Resurse necesare
i) Timpul
Membrilor echipelor trebuie s li se acorde timpul necesar instruirii,
cercetrii i ntrunirilor pentru benchmarking
ii) Resursele financiare
Necesare instruirii, cercetrii, achiziiei de date, vizite la parteneri,
analiza datelor i crearea rapoartelor
iii) Echipamentul
Tehnologia informaiei i software

6.8. Limitri ale procesului de benchmarking

Cu toate c benchmarking-ul reprezint un instrument foarte puternic n sprijinul
firmelor care doresc s rmn competitive, organizaia care l utilizeaz trebuie s neleag
limitrile acestei metode (Munro-Faure L. i Munro-Faure M., 1992 ) :
n cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puin util.
Creterea productivitii proceselor, posibil a fi obinut, nu va reui
transformarea produsului ntr-unul competitiv.
Benchmarking-ul poate focaliza atenia conducerii asupra elementelor n care
trebuie mbuntit nivelul competitiv. Dac se urmresc doar elementele
actuale, organizaia poate pierde din vedere trsturile care vor determina
competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani
Benchmarking-ul reprezint doar primul pas din procesul de mbuntire
continu. O firm va beneficia de rezultate doar dac implementeaz corect
recomandrile din raportul final de benchmarking.
6.9. Bariere n calea unui benchmarking eficace

Care sunt cteva din principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de
benchmarking?

Exercitarea unor presiuni din partea clienilor proiectului de benchmarking de a
obine i prezenta rezultate nainte de efectuarea studiului.
Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor. Procedura de msurare trebuie
s diferenieze acele criterii de performan care se pot msura i compara direct cu
cele ale partenerilor fa de cele care trebuie adaptate i transformate nainte de a
putea fi utilizate de ctre organizaia care efectueaz studiul;

83
Subiectul ales a fost prea larg. Tabelul 10.5 prezint cteva exemple de alegere corect
i greit a nivelului de detaliu care s conduc la utilitatea i soluionarea cu succes a
unui proiect de benchmarking.
Dac proiectul nu a fost suficient de bine focalizat nc din etapa de planificare,
echipa poate ajunge n situaie de a aborda i studia prea multe probleme importante
mpreun cu procedurile operaionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la
disiparea energiei i frustrarea membrilor echipei datorit unei cantiti prea mari de
munc i obinerii unor rezultate modeste.
Firmele care au fost selectate pentru a participa n proiect au fost alese din cauza
reputaiei i mai puin din cauza performanelor demonstrate, nefurniznd exemple sau
practici de proceduri operaionale
Pregtirea insuficient a participanilor la studiu poate conduce la:
o proiectarea unor ntrebri ne adecvate. Chestionarul poate s pun un accent
prea mare pe aspecte care nu sunt necesare i s omit ntrebrile importante.
o O formulare imperfect a ntrebrilor. Acestea trebuie s fie simple, clare i s
evite elementele de jargon.
o Ne utilizarea ntregului potenial oferit de vizitarea partenerilor de
benchmarking. Pe parcursul vizitei exist oportuniti deosebite pentru
culegerea eficace a unei cantiti nsemnate de informaii. Oaspeii trebuie s
fie ateni la semnalele verbale i non verbale pe care le transmit gazdele.
Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizeaz studiul de benchmarking i
face recomandrile este diferit de grupul care este investit cu autoritatea i
responsabilitatea de a pune n practic cele identificate. Aparent este mai uor de
lucrat cu dou echipe datorit unui numr mai mic de persoane care trebuie organizate
i coordonate. Cu toate acestea, dificultile care pot apare n procesul de
implementare pot fi uor depite dac se formeaz o singur echip care s se ocupe
de studiu i implementare.


Tabel 10.5. Diferite nivele de detaliu n benchmarking

Procese sau zone
funcionale
Prea vast pentru
obinerea succesului
Prea ngust pentru
obinerea succesului
Nivele de detaliere
corect
Serviciu de
servire clieni
Cel mai bun proces de
msurare a satisfaciei
clienilor
Cel mai bun un salut la
telefon
Cele mai bune practici
manageriale ale
serviciului de servire
clieni
Managementul
resurselor umane
Cel mai bun proces de
transferare a autoritii
i responsabilitii ctre
nivelele ierarhice
inferioare
Cea mai bun politic de
recompensare a
salariailor cu pn la 50
000 lei
Cel mai bun sistem de
valori pentru
comunicarea n
organizaie
Distribuie i
logistic
Cel mai bun proces de
distribuiei
Marcarea celor mai bune
materiale recepionate
Cele mai bune practici
pentru managementul
stocurilor
Instruirea
angajailor
Cel mai bun proces de
instruire
Cea mai bun aranjare a
mobilierului i
echipamentelor n sala
de instruire
Cel mai bun proces de
evaluare a nevoilor
Angajailor

84
Dezvoltarea
angajailor
Cel mai bun proces de
dezvoltare
Cel mai bun formular
pentru cererea de
transfer
Cele mai bune practici
de orientare profesional

6.10. Studiu de caz

Cristian Dorofte implementarea recomandrilor de benchmarking

Domnul Cristian Dorofte are o bogat experien cu modul de munc i cultura
occidental. n urm cu 10 ani, a fost angajat de o prestigioas companie din Olanda. Este
fluent i scrie foarte bine n Olandez, pentru c a lucrat acolo aproape trei ani. Din momentul
n care s-a ntors n Romnia, activeaz la o firm belgian TechnoQuipmet S.A Romnia, sau
pe scurt TQ.
Domnul Dorofte a cheltuit un buget de mai multe mii de euro din banii firmei TQ n
eforturile sale de a localiza i identifica cele mai bune practici n procesul de distribuie.
Conducerea firmei TQ a fost alturi de el i l-a sprijinit n toat aceast perioad. n urm
cu o lun, domnul Dorofte a prezentat conducerii de vrf un raport final pe aceast tem.
Dup prezentare, efa lui, doamna Nicoleta Arcau l-a felicitat i i-a transmis c
vicepreedintele pentru Romnia care se ocup de vnzri i distribuie mpreun cu
preedintele firmei sunt informai de cercetrile ntreprinde de domnul Dorofte i c ei i-au
exprimat deschis sprijinul pentru punerea lor n practic.
Doamna Arcau l-a asigurat nc o dat pe domnul Dorofte asupra sprijinului declarat de
domnul Mihai Dumitra, vicepreedintele care se ocup de vnzri i distribuie, faptul c n
urma acestei prezentri nevoia punerii n practic a unui studiu de benchmarking a devenit
evident i pentru preedintele firmei TQ. .
Dei au trecut mai bine de dou sptmni de la edina de prezentare a raportului, cu
toate ncurajrile primite i declaraiile de sprijin venite din partea conducerii, domnul Dorofte
este de prere c nu au aprut nici un fel de schimbri semnificative n procesul de distribuie.
Dezamgit de lipsa unor transformri vizibile, domnul Dorofte s-a retras n cabinetul su i a
nceput s analizeze situaia existent pentru a identifica posibilele dificulti care stau n faa
punerii n practic a proiectului.
i aduce aminte cu plcere de momentul de acum mai bine de un an, n care doamna
Arcau l-a solicitat s realizeze cercetrile necesare ntocmirii raportului respectiv. Din poziia
de vicepreedinte financiar pe care o ocup doamna Arcau are toate datele financiare att
asupra costurilor de transport i depozitare a produselor ct i cele privitoare la cheltuielile cu
mentenana mijloacelor de transport. Responsabilitile doamnei Arcau includ i domeniul
planificrii, fcnd parte din comitetul de conducere care aprob comenzile clienilor i
gestioneaz stocurile de materii prime, materiale i produse finite ce urmeaz a fi livrate.
Datele culese de domnul Dorofte arat c alte firme care activeaz n aceeai domeniu
industrial cu TQ au o metod mult mai bun de gestionare a stocurilor reflectat n
performane superioare msurate n durata total a ntrzierilor livrrilor ctre clieni, la
valoarea stocurilor i viteza de circulaie a acestora. Ideea reducerii cu 80% a ntrzierilor la
livrarea ctre clieni i njumtirea valorii stocurilor a fost prezentat de ctre domnul
Dorofte att preedintelui TQ ct i domnului Dumitra. ntreaga conducere a fost de acord cu
faptul c aceste propuneri sunt suficient de importante pentru a face obiectul unui studiu de
benchmarking.

85
n echipa organizat de domnul Dorofte, necesar realizrii acestui studiu, a fost inclus i
pe domnul Marcel Croitoru, directorul responsabil cu activitatea de distribuie. Domnul
Croitoru s-a plns n repetate rnduri de numrul mare de sarcini care n revin deja n
activitatea curent i de lipsa timpului din care acum trebuie s aloce o parte i acestui nou
proiect. A acceptat s fac parte din aceast echip numai dup ce doamna Arcau i-a explicat
i subliniat importana realizrii acestui studiu de benchmarking.
Domnul Dorofte a identificat un numr de firme recunoscute pentru performanele
deosebite obinute n domeniul distribuiei mrfurilor i care au fost dispuse s ofere o parte
din experiena lor n acest domeniu. Cinci dintre acestea nu erau competitori direci ai firmei
TQ, avnd ns o tehnologie, gam de produse i o sistem de distribuie similar cu firma TQ.
Toi membrii echipei implicate n studiul de benchmarking au vizitat toate cele cinci firme
toi cu excepia domnului Croitoru. De fiecare dat, o situaie excepional a necesitat o
rezolvare urgent, ceea ce a fcut imposibil participarea domnului Croitoru la vizitarea
firmelor care au fcut obiectul studiului.
Dup fiecare asemenea eveniment nefericit ns, domnul Dorofte l-a informat pe domnul
Croitoru asupra celor observate i a rezultatelor vizitelor. Atunci cnd nu a reuit s l
ntlneasc direct, domnul Dorofte i-a trimis un raport asupra vizitei.
Domnul Croitoru a primit i un exemplar al raportului final, care ns a fost trimis apoi
domnului Dorofte a doua zi. Pe prima pagin a raportului era scrisul de mn al domnului
Croitoru. Drag Cristi, raportul este excelent. Tu i echipa ta ai fcut o treab excelent, care
o s fie de mare ajutor!
Astzi diminea, domnul Dorofte a discutat cu domnul Croitoru i l-a ntrebat care dintre
recomandrile propuse n finalul raportului au fost implementate.
Rspunsul primit a fost: Drag Cristi, dup cum bine tii, n ultimul timp am fost foarte
ocupat i nu am gsit nc timp pentru implementare. Toate recomandrile sunt grozave!
Problema este c nc nu am avut timp s gsesc o modalitate pentru a le integra n modul
nostru de lucru actual. Iar dup asta, trebuie s le discut cu domnul Dumitra. tii bine ct de
ocupat a fost i el n ultimul timp. Cred c nu l-am vzut de mai bine de dou sptmni. Un
asemenea rspuns vine din partea unei persoane care nu pare c va implementa prea curnd
recomandrile din raport.

NTREBRI

1. n baza analizei situaiei prezentate, identificai momentul n care domnul Dorofte ar fi
trebuit s i dea seama de dificultile n care se gsete proiectul de benchmarking?
2. Identificai factorii care au contribuit la dificultile implementrii recomandrilor din
raport. Motivai rspunsul Dvs.
3. Ce propuneri i sugerai domnului Dorofte pentru a crete ansele de succes ale acestui
proiect?


6.11. BIBLIOGRAFIE

1. American Productivity and Quality Center (APQC),
2. APQC, The Benchmarking Code of Conduct,
3. Black Jack, (1994), Programai-v succesul, Editura Teora, Bucureti.
4. Bogan E. Cristopher, Michael J. English, Benchmarking for best practices, McGraw-Hill,
New York.

86
5. CIPFA, (1996), Benchmarking to Improve Performance, The Chartered Institue of Public
Finance and Accountancy, Londra.
6. Loveday M., (1997), When only the best is good enough, n Measuring Business
Excellence, First quarter 1997, Volumul 1, Numrul 1.
7. Munro-Faure L. i Munro-Faure M., (1992), Implementing Total Quality Managemen,
Financial Times, Pitman Publishing, Londra.
8. Oakland J.S., (1999), Total Organizational Excellence Achieving world-class
performance, Butterworth Heinemann, Oxford.
9. Porter L.J. i Tanner S.J., (1998), Assessing Business Excellence, Butterworth
Heinemann, Oxford.
10. Rusu Bogdan, (2001), Benchmarking, Editura U.T Pres, Cluj-Napoca.
11. Zairi M., (1992), Competitive Benchmarking : An executive Guide, Technical
Communications (Publishing) LTD., Letchworth.