SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)





MANUAL DEL ALUMNO







2012





0


INDICE
1 Introduccin .................................................................................................................................. 1
2 Calendario de uso del simulador ................................................................................................ 4
3 Recomendaciones para el uso del simulador ........................................................................... 4
4 Servicios y funciones online ....................................................................................................... 6
5 Entrega del Plan de Negocio ....................................................................................................... 7
6 Modelo de navegacin ................................................................................................................. 8
7 Descripcin bsica del entorno de simulacin ....................................................................... 14
7.1 La compaa ........................................................................................................................ 14
7.2 Tecnologa del hogar ........................................................................................................... 14
7.3 Mercado ............................................................................................................................... 15
7.4 Lneas de producto .............................................................................................................. 15
7.5 Segmentos ........................................................................................................................... 16
7.6 Tipos de fbrica.................................................................................................................... 17
7.7 Nivel tecnolgico industrial................................................................................................... 18
7.8 Innovacin de producto........................................................................................................ 19
7.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa........................................................... 19
8 Los competidores....................................................................................................................... 21
8.1 Compaas participantes ..................................................................................................... 21
8.2 Factores de competitividad .................................................................................................. 24
8.3 Objetivos a conseguir........................................................................................................... 24
9 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin?.............................................. 25
10 Modelo de evaluacin ................................................................................................................ 26









1
Las personas recuerdan:
90%
de lo que hacen
70%
de lo que dicen o escriben
50%
de lo que escuchan y ven
30%
de lo que ven
10%
de lo que
leen
Las personas recuerdan:
90%
de lo que hacen
70%
de lo que dicen o escriben
50%
de lo que escuchan y ven
30%
de lo que ven
10%
de lo que
leen

1 Introduccin
La Gestin Empresarial es una de las ms excitantes aventuras que puedes realizar. Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasin? Te gustara ser el
Presidente Ejecutivo de una gran compaa multinacional? CompanyGame te ofrece esta
oportunidad on-line.
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en
Modelos de Simulacin.
Una adecuada combinacin del Contenido Formativo con el Modelo de Simulacin, asegura
una mayor eficacia en la Accin Formativa.
El autoaprendizaje o el aprendizaje por
descubrimiento son metodologas formativas
de valor contrastado, que suponen un reto
para muchos centros formativos.
Los simuladores de gestin son
herramientas formativas ampliamente
utilizadas en las escuelas de negocios y los centros de formacin de las grandes
corporaciones por la capacidad que tienen de integrar conocimientos, competencias y
habilidades, a la vez que predisponen a sus usuarios a su utilizacin tanto por la novedad
como por el reto profesional y personal que les
supone.

Debemos tener en cuenta algunas
consideraciones relevantes a tener en cuenta
sobre esta metodologa, como son las siguientes:
La simulacin no pretende aportar nuevos
conocimientos tericos, sino que busca
la aplicacin de los ya existentes.
Los alumnos deben demostrar su
capacidad de autogestionarse. El
Simulador facilita las herramientas y la
misin y son los equipos quin han de
utilizar la informacin para conseguir su
propsito mediante las decisiones.
El aprendizaje empieza cuando acaba
la simulacin.

Tu participacin en Businessglobal
consiste en asumir el mximo puesto
ejecutivo de una compaa que fabrica
tecnologa del hogar y tomar las principales
decisiones para su gestin. Los beneficios
obtenidos, el ritmo de crecimiento, la
competitividad de los productos ofrecidos o los planes de expansin futuros son algunos de
los factores que se tienen en cuenta para valorar la compaa y as analizar los resultados
obtenidos con tu gestin.
Se aprende ms de una persona
en una hora de juego que en 100
horas de conversacin.
Platn
"El xito es aprender a ir de
fracaso en fracaso sin
desesperarse.
Winston Churchill




2
Businessglobal te permitir aplicar de manera integrada diferentes conocimientos adquiridos
en las reas de Marketing, Economa y Finanzas y Recursos Humanos, trabajando en un
entorno o situacin de competencia en oligopolio. En concreto debers:


Estudiar el entorno y la competencia
Fijar unos objetivos estratgicos, unas
metas, unas estrategias y unas tcticas
de mercado.
Implantar los planes definidos.





Asimismo, te permitir profundizar en una serie de habilidades genricas o transversales,
planteadas, entre otras, para el conjunto del simulador como:
Aprendizaje autnomo
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Comunicacin escrita: elaboracin de informes, adecuando su presentacin y contenido
al destinatario final de la informacin.
Comunicacin oral: presentaciones pblicas.

En el actual escenario competitivo la anticipacin e innovacin son requerimientos
imprescindibles. A travs de la simulacin generars experiencias que despus podrs
trasladar al entorno real.








3
En el actual escenario competitivo la anticipacin e innovacin son requerimientos
imprescindibles. A travs de la simulacin generars experiencias que despus podrs
trasladar al entorno real.
Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas una estrategia de planificacin
basada en diferentes etapas como son las siguientes:

La Calidad de la Gestin de cada equipo estar condicionada a la correcta aplicacin de
estas etapas.
Dada una determinada posicin competitiva, los resultados de una compaa estarn
condicionados por la Calidad de la Gestin.





4

2 Calendario de uso del simulador
El uso del simulador esta sujeto a un calendario para su desarrollo. En este calendario se
detallan las diferentes acciones que debe realizar el alumno durante la simulacin. Las
etapas bsicas de este del calendario son:

Familiarizacin con la utilizacin del simulador online
Acceder al simulador con las claves de un equipo demo y crear tu cdigo de usuario
personal.
Familiarizarse con el simulador y realizar el cuestionario de autoevalucin
Sesin presencial
Presentacin del simulador y resolucin de dudas
Cuestionario autoevaluacin completado
Formacin de equipos y comunicacin claves de acceso definitivas
Elaboracin del borrador del plan de negocio
Presentacin de Plan de Negocio
Envo del plan de negocio al tutor donde se describa el plan estratgico que se
seguir durante el desarrollo de la simulacin
Toma de decisin de prueba (opcional)
Toma de decisin y revisin de los datos obtenidos para conocer el funcionamiento
del simulador. Los datos de esta toma de decisin sern eliminados
Toma de decisiones 1, 2 , 3 y 4
Toma de decisiones para cada uno de los perodos de la simulacin. Revisin de los
datos resultantes y modificacin de las estrategias para conseguir los objetivos
elaborados
Presentacin del informe de gestin
Envo del informe de gestin al tutor. En este documento se describe la estrategia
inicial adoptada, las decisiones tomadas y los resultados obtenidos con especial
hincapi en la reflexin de como se han alcanzado los resultados finales respecto a
los objetivos fijados.
3 Recomendaciones para el uso del simulador
Con tal de optimizar el funcionamiento del simulador a continuacin presentamos una serie
de recomendaciones a seguir durante su uso para evitar posibles situaciones de bloqueo del
servidor.
BusinessGlobal es una plataforma que depende de un servidor, que est online de forma
continuada. Los informes que se consultan en los diferentes apartados del simulador son
dinmicos, es decir se generan automticamente cada vez se consultan. Por ese motivo, al
pedir un informe, el programa va a buscar los datos correspondientes a la base de datos. El
proceso en algunos casos es complejo y requiere un tiempo de respuesta. Si al solicitar un
informe se observa que tarda unos instantes, la solucin no es volver a solicitarlo. Es
necesario esperar unos instantes. Cada servidor puede estar soportando el acceso de




5
diferentes grupos de usuarios. Si en cada caso se solicitan los informes 2 o 3 veces, el
servidor puede colapsarse.

Las primeras actividades que debe realizar antes de la clase presencial son
1. Acceder a la direccin del simulador que os proporcionen
2. Tras visionar unas pginas de introduccin llegars a la siguiente pgina de acceso
al simulador. Utilizar los datos con usuario de pruebas (demo) entregados por el
tutor.
a. Usuario equipo: ----
b. Password: ---
c. Usuario personal: Djala en blanco y presiona ENTRAR, se abrir un
formulario de registro donde introducir tus datos personales. En el bton
Cmo registrarse? dispones de un tutorial completo de cmo crear este
cdigo.
3. Familiarizarse con el simulador y realizar el cuestionario de autoevaluacin. Es
obligatorio realizarlo antes de la clase presencial. Este cuestionario lo encontrar en
el desplegable Otras opciones de la parte superior del simulador



4. Cualquier duda o problema utilice el correo soporte@companygame.com para
realizarla o selecciona la opcin Consultas del desplegable.





6

4 Servicios y funciones online
El simulador dispone de una serie de servicios y funciones para
ayudar al alumno durante el desarrollo de la competicin. Se
accede a estas opciones a travs del desplegable Otras
opciones. Se fomentan actividades como la comunicacin entre
los alumnos, ampliar la informacin sobre el desarrollo de la
competicin o consultar documentacin generada por los propios
alumnos. Las opciones existentes son las siguientes:


Documentacin: Hablar con los componentes de tu equipo o con el tutor durante el
desarrollo de la competicin y compartir archivos para el desarrollo de la misma. Esta
opcin est compuesta por los espacios de:
o Aula: en el que pueden interaccionar todos los alumnos de una misma
competicin.
o Equipo: dirigido a la interaccin entre los miembros de un mismo equipo.
o Tutor: facilita la comunicacin entre los equipos y el tutor.
o Compartir ficheros: permite guardar ficheros para que sean accesibles a
todos los miembros del equipo
Bloc de Notas: Anotar dudas, reflexiones, almacenar los documentos de trabajo y
recuperarlos en cualquier momento y por cualquier componente del equipo.
Calendario: Conocer cuando ha de tomar las decisiones y las fechas destacadas del
desarrollo de la competicin.
Autoevaluacin: Responder a las preguntas del cuestionario inicial para poder
empezar a trabajar con el simulador
Ficha/Perfiles equipo: Conocer a los miembros de su equipo mediante una ficha
con los datos bsicos
Preguntas frecuentes: Documento con las principales dudas que surgen en el
momento de desarrollo de la competicin.
Consultas: Enviar las dudas que presenten durante el desarrollo de la competicin.
Ranking: Conocer la posicin de su equipo en la competicin.
Mapa web: Comprobar la actividad y si ha visitado todas las opciones en mapa web.








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5 Entrega del Plan de Negocio
Durante el desarrollo de la simulacin ser necesario que
descargues el archivo de Plan de Negocio. Este
documento te permitir redactar el plan de forma completa.
Una vez redactado tendr que enviarlo a su tutor para su
revisin.

Esta entrega de documentacin se realiza
a travs de Documentacin. sta est
dividida en tres zonas: la del aula, donde
encontrars el documento a descargar, la
del tutor, donde debers entregarlo y la
del equipo, donde podrs compartir con
su equipo todos los archivos que
desees.

Tras abrir Documentacin aparece la
siguiente pantalla. El Aula es el primero
que se presenta. En el podrs ver el plan
de negocio y descargarlo mediante el
enlace determinado. Guarda este
archivo en tu ordenador y cambia el
titulo del archivo incluyendo el nombre
de tu equipo.




Para enviar el Plan a su Tutor, debers
entrar en el Documentacin y
seleccionar el icono inferior de Tutor.
Clicando en el icono superior de la
parte izquierda podrs enviar el archivo
al tutor. Si finalizas correctamente el
proceso vers como el archivo que
hayas enviado aparecer en la lista de
la izquierda.






8
6 Modelo de navegacin
En diferentes puntos de la web, vas a poder encontrar diferentes videos o tutoriales que le
van a ayudar a entender el funcionamiento de la plataforma y del simulador. Es importante
que los consultes, le pueden facilitar enormemente tu labor. No deje de hacerlo.
El siguiente esquema muestra el modelo de navegacin de la web. Para acceder al
simulador debes introducir la url que te proporcionen. Al inicio encontrars diferentes
pginas de presentacin, hasta llegar al formulario de entrada, en el que debers introducir
las claves de acceso.





9


Al acceder al simulador se muestra el
equipo y la persona que lo est
utilizando, recuerda comprobar que
este se corresponde con el equipo
que se te haya entregado. En la parte
izquierda encontrars el perodo de la
simulacin en que te encuentras,
adems del acceso a Otras opciones.

Para entrar en los cuatro apartados utiliza el men horizontal existente en la zona superior
de la pantalla. Estos apartados son:

Maletn.- donde podrs encontrar la informacin descriptiva del entorno sectorial en el que
se desarrolla la simulacin.


Situacin inicial.- permite el acceso a todos los datos que describen la situacin inicial de
la compaa.




10

La informacin de los apartados Maletn y Situacin inicial estar accesible en todo
momento para consultarla tantas veces como desees.
Despacho.- El Despacho constituye el ncleo central de la actividad para la gestin de la
Compaa. En el Despacho podrs acceder, mediante los mens Cuadro de Mando e
Informes, a toda la informacin de la empresa.


En el apartado Reuniones podrs tomar decisiones en cada perodo que afectan al
desarrollo de la competicin. Recuerda visitarlo en cada perodo.
En los mens de Consultor y Prensa encontrars informes y noticias que te pueden ayudar
en las decisiones que tomes.
Decisiones.- Como director de la Compaa debers tomar diferentes decisiones respecto a
la gestin de tu compaa, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situacin del mismo.
En el panel Decisiones tendrs la oportunidad de poner en prctica tu estrategia, a travs de
las diferentes reas de decisin.






11
Para tomar las diferentes decisiones selecciona el men adecuado y tmala con toda la
informacin. El simulador permite que una vez familiarizado con l e iniciado el plan de
negocio realices un primer test de toma de decisiones (Calendario, Toma de decisiones de
prueb). El objetivo es que os familiaricis con el simulador mediante la introduccin de datos
y el contraste de los resultados obtenidos frente al plan que estis elaborando. El objetivo es
que despus de la etapa de test seis capaces de controlar los diferentes niveles de
informacin y decisin necesarios para la realizacin de la competicin.
Las decisiones que se podrn tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes
acceder a travs de los diferentes mens son las siguientes:
Adquisicin de nuevas fbricas. La adquisicin de nueva fbricas es el camino para el
aumento de la produccin y la entrada en nuevos mercados.
Introduccin en un nuevo mercado. La introduccin en un nuevo mercado permite una
mayor y ms diversificada comercializacin de los productos.
Volumen de produccin por producto y fbrica. Debers decidir en cada perodo cuntas
unidades deseas producir por producto y para cada una de las fbricas. Aquello que no
vendas quedar en stock.
Precio de venta por producto y mercado. Debers decidir a qu precio deseas vender
cada lnea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si
deseas entrar en un nuevo mercado debers introducir el precio en las casillas
correspondientes. Si ests vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si
el precio quedara en cero, el simulador asumir el valor del perodo anterior.
Stock mnimo. Debers decidir el porcentaje de la produccin mnimo que quieres
mantener como stock en los almacenes de la compaa.
Inversin en promocin. Esta decisin debers tomarla por mercado y producto. Esta
inversin te permitir incrementar la notoriedad de tu compaa en el mercado.
Inversin en I+D en cada lnea de producto. La inversin en innovacin impacta en el
modelo del producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisin se toma para
cada uno de los productos ofrecidos.
Inversin en desarrollo tecnolgico por fbrica. La inversin en la mejora del desarrollo
tecnolgico de las fbricas ayuda a aumentar el nivel tecnolgico de las fbricas. Esta
decisin se toma por cada tipo de fbrica.
Inversin en formacin del personal. El aumento de la inversin en personal comporta
una importante fuente de beneficios para la empresa que se refleja en una disminucin
de los costes generales.
Solicitud de prstamos a largo plazo. Puedes solicitar prstamos a largo plazo al banco.
Su coste es menor que el de los prstamos a corto plazo pero el banco tiene unos
lmites de concesin dependiendo de los beneficios y cash-flow de tu compaa.
Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho, tanto en el men Consultor como en el de
reuniones. Estas decisiones se orientan hacia conseguir ms informacin (Consultor) o la
realizacin de actividades extras (Reuniones)




12
Compra de informes al consultor. Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada
equipo, puedes comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor. Accede Al
men Consultor en tu Despacho y podrs seleccionar entre diferente informacin que te
puede proporcionar. Los informes que compres en este perodo los recibirs en el
prximo y se referir al perodo en el que tomaste la decisin.
Peridicamente, debers tomar diferentes decisiones adicionales que correspondern a
la resolucin de diferentes problemticas o proyectos extraordinarios que aparecern en
Reuniones.
Cada perodo el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido
todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compaa. En caso de no
haber introducido la decisin de precio o unidades producidas asumir el valor del perodo
anterior.
Limitaciones a algunas decisiones
Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias
que se daran en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las
decisiones de los equipos, permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados ms
fiables y veraces.
A continuacin, se adjunta la explicacin de cada una de estas limitaciones:
Introduccin en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un
equipo puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introduccin en un mximo de 2 mercados por periodo.
o Introduccin en un mximo de 6 mercados en la simulacin.
Instalacin de una nueva fbrica: esta decisin estratgica est supeditada a
diferentes limitaciones, debido a su importancia tanto estratgica como al impacto
financiero derivado.
o Limitacin a un mximo de 1 fbricas por periodo.
o Limitacin a un mximo de 3 fbricas en la simulacin.
o Limitacin a disponer de un cash-flow en el periodo actual o tesorera
suficiente para hacer frente a las inversiones.
o Limitacin segn la capacidad de solvencia: la adquisicin de una nueva
fbrica queda sujeta a que la solvencia de la empresa sea superior a la
inversin requerida para la instalacin de la fbrica seleccionada.
Capacidad solvencia: representa la capacidad de disponer de
recursos, tanto propios como ajenos, para hacer frente a las
inversiones necesarias. Corresponde al sumatorio entre:
Prstamo mximo a l/p: tiene en cuenta la estructura patrimonial
de la empresa, el volumen de prstamo acumulado, los resultados
de la compaa, etc.
Excedente de tesorera: liquidez disponible.
Unidades de produccin: esta limitacin tiene como objetivo principal evitar
situacin de exceso de stock derivado de producciones (decisin) que no se asocian
con la capacidad real de venta de la empresa. La produccin se ajusta en base al




13
porcentaje de stock sobre las ventas.
Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de prstamos
a corto plazo variarn en base al montante total del prstamo. As, se penalizar en
mayor medida aquellos equipos que presenten desviaciones financieras ms
relevantes.
Inversiones operativas: se han establecido limitaciones a la capacidad de inversin
de la compaa en las partidas correspondientes a: inversin en innovacin,
inversin en capacidades (formacin), inversin en desarrollo tecnolgico e inversin
en promocin.
o Dicha limitacin establece que la suma de las decisiones de inversin por
estos conceptos no puede superar un porcentaje determinado del volumen de
ingresos del ao anterior. Con ello, se establece una primera restriccin,
ligando el volumen total de inversin a la capacidad de generar ingresos de la
compaa.
El porcentaje a aplicar vara en el tiempo (dentro de una escala de que va del
4% al 18%) en funcin de ciertos parmetros que definen la estructura
financiera de la cadena. Estos parmetros son:
o Flujos de caja (en caso de ser negativos)
o Evolucin de los flujos de caja entre periodos
o Resultados de los dos ltimos periodos
o Evolucin de la capacidad de endeudamiento entre periodos






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7 Descripcin bsica del entorno de simulacin
7.1 La compaa
Tu compaa est operando en el sector de la tecnologa del hogar, que cubre todos los
eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseo hasta la produccin y distribucin.
7.2 Tecnologa del hogar
El sector de la Tecnologa del Hogar ha sufrido un proceso de transformacin en los ltimos
aos, por el resultado de diversas tendencias:
Innovacin tecnolgica constante tanto en el hardware como en el software. El
desarrollo del entorno tecnolgico, Internet con los cambios que ha generado, las
tecnologas de computacin, las tecnologas inalmbricas, la integracin de los
componentes del hogar en la domtica, etc. etc. son algunos ejemplos del importante
avance y el esfuerzo realizado en innovacin de la tecnologa del hogar.
Crecimiento de la demanda gracias a la democratizacin del uso de la tecnologa
por parte del gran pblico en general, en contraposicin al uso casi exclusivista de
las tecnologas de las empresas y los centros de investigacin en los aos 60-70-80
del siglo pasado.
Globalizacin como proceso fundamentalmente
econmico que consiste en la creciente
integracin de las distintas economas a nivel
nacional en una nica economa de mercado
mundial. La globalizacin es un proceso que
depende del crecimiento econmico, del avance
tecnolgico y de la conectividad humana
mediante el transporte y las
telecomunicaciones.
Integracin de empresas debido a las fusiones y
adquisiciones fomentadas por la globalizacin,
formando grandes corporaciones empresariales
que dominan los sectores econmicos y de
actividad.
Actualmente, el mercado como resultado de este
proceso se encuentra dominado por cinco grandes
empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados nacionales.
Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto
no se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situacin como de excesivamente
tranquila. Cada una de las grandes empresas est rentabilizando su mercado, pero los
esfuerzos por conseguir cuota en otros mercados son mnimos.
Las empresas estn prximas a su capacidad mxima de produccin, esto dificulta el
crecimiento en el mercado y podra derivar en una escasez del producto y deterioro del
mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento.
Otros analistas afirman que, la estrategia idnea para ganar rentabilidad no est en ganar
volumen, sino en especializarse, a travs de un fuerte esfuerzo en innovacin.
No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los recientes cambios en los equipos




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directivos de los cinco principales competidores, se van a producir movimientos.
7.3 Mercado
Se definen un total de 9 reas geogrficas. Las diferentes reas geogrficas y el tamao de
su poblacin (en millones de habitantes) as como su PIB per cpita son:
Mercados Millones Hab.
PIB per cpita
(miles de euros)
Amrica central y Sur 400 3.500,00
China 1.300 4.300,00
India 1.098 2.142,99
Japn y Corea 161 27.382,81
USA y Canad 445 36.666,67
Resto de Asia 1.500 3.221,49
Rusia y Europa no UE 288 4.680,00
Unin Europea Occidental 335 40.810,00
Unin Europea Oriental 104 13.668,00

Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los
mercados en unidades. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la
situacin de cada uno de los mercados.
Mercados Unidades
Amrica central y Sur 34.346
China 735.294
India 430.252
Japn y Corea 870.115
USA y Canad 585.262
Resto de Asia 400.946
Rusia y Europa no UE 237.833
Unin Europea Occidental 366.608
Unin Europea Oriental 208.203


De todas formas conviene recordar que estos datos son nicamente estimaciones y no hay
plenas garantas de los datos para los mercados ms desconocidos.


7.4 Lneas de producto




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Se definen tres lneas de productos:
Alta tecnologa personal: Esta categora engloba una amplia diversidad de artculos
tecnolgicos de carcter complementario (DVD, conectores, mandos a distancia,
antenas,...).
Pequeo electrodomstico: En esta lnea se incluyen todos los pequeos
elementos que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras,
mquinas de afeitar, etc. son algunos de los Pequeos Electrodomsticos ms
populares.
Domtica para el hogar: La domtica para el hogar incluye una serie de
mecanismos que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interaccin
entre la TV, el ordenador, la calefaccin, aire acondicionado , intensidad de luz,
mecanismos para persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del
da, son los elementos de los nuevos hogares inteligentes.
El tamao de los mercados, segn estimaciones recientes, por lnea de producto es la
siguiente:
Unidades de producto
por mercado
Alta Tecnologa
Pequeos
electrodomsticos
Domtica
Amrica Central y Sur 3.103 25.651 5.592
China 152.660 569.020 13.614
India 65.600 352.119 12.533
Japn y Corea 200.000 590.575 79.540
USA y Canad 103.761 436.787 44.714
Resto de Asia 47.418 318.018 35.510
Rusia y Europa no UE 26.899 194.125 16.809
UE Occidental 96.591 266.717 3.300
UE Oriental 113.105 84.845 10.253

7.5 Segmentos
Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:
Innovacin. Segmento que otorga gran importancia a la tecnologa. El precio no es
un condicionante relevante para la compra. El consumidor quiere ver y disfrutar de
diferencias sustanciales con respecto a versiones anteriores del producto. Para tener
una posicin competitiva en este segmento es necesario disponer de un producto
tecnolgicamente muy avanzado.
Precio. Segmento que condiciona su compra al precio del producto. La gran mayora
de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o medio bajo. Para tener una
buena posicin competitiva resulta fundamental el control de costes y la mxima
fiabilidad del producto a precios ajustados.
Prestaciones. Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de
prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso ms relevante
para estos clientes.





17


7.6 Tipos de fbrica
Se definen tres tipos de centros de produccin. Las principales caractersticas son:
Fbrica 1 (BP) Big Producers: Fbrica de tamao grande poco especializada.
Fbrica de gran produccin.
Fbrica 2 (AIO) All In One: Fbrica de tipo intermedio. Realizan diversos
componentes y los montan.
Fbrica 3 (HT) High Technology: Muy especializada y alto nivel tecnolgico.
Destacan los productos de lnea 3, la domtica (mxima especializacin).

La capacidad de produccin por tipo de fbrica y lnea de producto es:

Produccin unidades / Lneas de producto
Lneas de producto
Fbrica 1 BP
Big Producers
Fbrica 2 AIO
All In One
Fbrica 3 HT
High Tecnology
Alta tecnologa personal 80.000 50.000 30.000
Pequeo electrodomstico 300.000 200.000 100.000
Domtica para el hogar 6.500 17.000 20.000

Esta capacidad de produccin puede verse incrementada hasta un 5% por el nivel industrial
de las plantas.
Las compaas podrn adquirir nuevas fbricas de diferente tipologa en distintos pases:
Alemania, Espaa, Polonia, Canad, Mxico, USA, Japn, China, India y Taiwn. Cada una
de las diferentes ubicaciones ofrecer un nivel de inversin y costes diferentes.
Seguidamente se presenta la inversin necesaria para la apertura de una fbrica en cada
uno de los pases previstos.




18

Nivel de inversin por tipo de fbrica y pas.
BigProducers All in One HighTecnology
Alemania 20.740.000 24.400.000 26.840.000
Espaa 18.740.000 24.400.000 26.840.000
Polonia 6.566.250 7.725.000 8.497.500
Canad 18.500.000 14.042.500 23.200.000
Mxico 12.566.250 11.725.000 12.497.500
USA 18.500.000 22.000.000 23.300.000
Japn 24.226.000 26.109.900 24.320.890
China 9.080.000 13.442.000 21.486.200
India 7.080.000 10.442.000 19.486.200
Taiwn 11.936.125 14.042.500 17.446.750

Adicionalmente, la adquisicin de una nueva fbrica conlleva unos costes de implantacin.
La siguiente tabla muestra la estimacin de estos costes.
Coste implantacin nueva fbrica.
BigProducers All in One HighTecnology
Alemania 900.000 900.000 765.000
Espaa 1.100.000 1.155.000 1.328.250
Polonia 750.000 862.500 991.875
Canad 900.000 1.035.000 879.750
Mxico 600.000 690.000 862.500
USA 750.000 862.500 733.125
Japn 900.000 1.035.000 879.750
China 1.400.000 1.610.000 1.851.500
India 1.200.000 1.380.000 1.587.000
Taiwn 900.000 1.035.000 879.750

Estos valores pueden reducirse hasta un 50% si la compaa ya est operando en el pas de
implantacin y si ya dispone de una fbrica similar a la de nueva adquisicin. El escandallo
para cada tipo de planta ser distinto y estar condicionado por el nivel industrial de la
fbrica y el pas en el que se ubique.
7.7 Nivel tecnolgico industrial
El nivel industrial de la fbrica podr incrementar (en una escala de 1 a 10) con la
realizacin de las inversiones oportunas, generando mejoras en costes, capacidad
productiva y fiabilidad.
Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los
requisitos de calidad. Vara por tipo de fbrica:
o Big Producers: Entre un 90% y un 98% de fiabilidad
o All in One: Entre un 88% y un 96% de fiabilidad.
o High Tecnology: Entre un 86% y un 98% de fiabilidad.




19
Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel industrial se puede reducir de forma
significativa los costes de produccin. La reduccin de costes depender del tipo de
fbrica:
o Big Producers: Hasta un 10%
o All in One: Hasta un 7%
o High Tecnology: Hasta un 11%
La reduccin de costes impacta directamente sobre los costes unitarios de personal, energa
y logstica.
Nivel de produccin: Aunque se trata de un ligero incremento (hasta un 5%),
tambin es una caracterstica del paso de un nivel industrial a otro.
Flexibilidad de produccin: permite ajustar la produccin anual a las ventas
estimadas con el objeto de reducir el stock de la compaa. Dicho ajuste, que puede
ser en trminos de un crecimiento o una reduccin de la produccin, puede alcanzar
variaciones de hasta un 15%. La capacidad de flexibilizar la produccin variar en
funcin de la tipologa de fbrica (de mayor a menor capacidad: High Tecnology, All
in One y Big Producers.
Un factor a tener en cuenta es el Gasto de no calidad. Tiene relacin directa con el nivel de
fiabilidad y el nivel industrial de las fbricas. Un nivel industrial bajo en las fbricas ocasiona
un nivel de fiabilidad bajo que se traduce en devoluciones de los productos, por lo tanto en
mermas.
7.8 Innovacin de producto
El nivel de innovacin de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 10
(mayor). Este nivel de innovacin afecta al atractivo del producto en el mercado,
especialmente, para determinados segmentos de demanda, pero tambin impacta sobre los
costes unitarios de produccin. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un
16%, como resultado del incremento del nivel de innovacin del producto.
7.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa
La fabricacin de las diferentes lneas de producto, as como el mantenimiento de las
diversas fbricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputacin de
estos costes en la Cuenta de Explotacin se realiza en base a las unidades vendidas en el
periodo actual, no a las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de
fabricacin de la compaa queda definida de la siguiente manera:
Coste del stock vendido: el valor de coste de las unidades en stock a final del
periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor
queda reflejado en el Balance de la compaa.
Costes de produccin (costes variables): aquellas partidas directamente
imputables a la produccin. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes
correspondientes a la produccin vendida, quedando el resto del coste como parte
del stock pendiente de venta. Entre las partidas ms relevantes, destacan:
o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricacin de las diferentes lneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de
produccin. A pesar de ser una partida directamente relacionada con las
unidades producidas, en caso de no haber produccin nueva en un periodo
concreto, sta reflejar un coste mnimo equivalente al 50% del coste de




20
personal del ao anterior.
o Costes energticos: consumos de recursos necesarios para la fabricacin
de las unidades correspondientes.
Costes logsticos (costes variables): corresponden a los costes derivados del
almacenaje y trasporte entre las fbricas y los mercados definidos de las unidades
de producto vendidas a lo largo del ejercicio.
o Costes de almacenaje: se imputar un 8% del coste total de fabricacin para
cada producto.
o Costes de trasporte: costes derivados del traslado desde fbrica a los
mercados finales de las unidades de producto vendidas. El clculo de dicho
coste se basa en las tarifas existentes entre las diferentes reas geogrficas
definidas en el simulador (pases y mercados), directamente dependientes de
la distancia existente entre el pas de fabricacin y el mercado en el que se
vende el producto.
Las tarifas actuales quedan categorizadas de la siguiente manera:
Categora 1: 0,3 euros por unidad vendida.
Categora 2: 3 euros por unidad vendida.
Categora 3: 5 euros por unidad vendida.
Categora 4: 7 euros por unidad vendida.
Categora 5: 10 euros por unidad vendida.

La distribucin de las categoras para las diferentes reas geogrficas es la siguiente:
Clasificacin de la relaciones pas-mercado por categoras, segn tarifas de transporte
aplicables.

Amrica
Central
China India
Japn y
Corea
USA y
Canad
Resto
Asia
Rusia y
Europa
UE
Occidental
UE
Oriental
Alemania 4 4 4 4 3 4 2 1 2
Espaa 3 4 4 4 3 4 2 1 2
Polonia 4 4 4 4 4 4 1 2 1
Canad 2 5 5 5 1 5 4 4 4
Mxico 1 5 5 5 2 5 4 3 4
USA 2 5 5 5 1 5 4 4 4
Japn 5 2 2 1 5 3 5 5 5
China 5 1 1 2 5 2 5 5 4
India 5 1 1 2 5 2 5 5 5
Taiwn 5 2 2 2 5 1 5 5 5

Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortizacin de las
instalaciones y la maquinaria de las fbricas que posee la compaa. Los porcentajes
de amortizacin varan segn la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.
Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administracin y direccin
de las fbricas. Son costes fijos. Estos costes varan en funcin de la tipologa de
fbrica y segn su ubicacin.
As mismo, y como queda reflejado en la Cuenta de Explotacin, se contemplan las




21
principales partidas de gastos operativos, imputables a la Central de la compaa. Estas
partidas son:
Gastos de marketing
Gastos de personal
Amortizacin (instalaciones de la Central)
Gastos de I + D
Gastos generales


8 Los competidores
8.1 Compaas participantes
La simulacin reproduce la competicin entre cinco compaas:
Alfa
Beta
Delta
Gama
Omega
El mercado se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte
liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compaas parten de mercados y
situaciones distintas pero todas comparten un escenario de excesiva confianza y
tranquilidad.
Conviene que ests muy atento a la primera decisin que tomen los diferentes equipos,
pues las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.

El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrs encontrarte con
el consultor. Los informes que compres en este perodo los recibirs en el prximo y se
referir al perodo en el que tomaste la decisin.
Los informes que puedes comprar al consultor son:
Informe ventas por mercado, segmento y producto de cada una de las compaas. El
precio de este informe es de 20.000.
Los informes siguientes tienen un precio de 10.000:
Beneficios por compaa
Nivel de capacidad por rea
Nmero de fbricas por compaa, tipologa y pas
Nivel de Innovacin por compaa
Volumen de Ingresos por compaa




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Nivel de Notoriedad por mercado
Inversin en Promocin por compaa
Nivel tecnolgico por tipo de fbrica
Informe de ventas total compaas por mercado, segmento y producto.

La situacin inicial y principales caractersticas de cada una de las compaas es la
siguiente:

Alfa
Su sede se encuentra en Alemania.
Los mercados a los que vende son Unin Europea Occidental y Rusia y pases
europeos no comunitarios.
Su mayor volumen de ventas es el Pequeo Electrodomstico en el mercado de
Rusia y Europa no Comunitaria.
Tiene dos fbricas:
o 1 All in One en Alemania.
o 1 Big Producers en Espaa.



Beta
Su sede se encuentra en China.
El mercado al que vende es China.
Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico.
Tiene dos fbricas Big Producers en China.





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Delta
Su sede se encuentra en Mxico.
Los mercados a los que vende es Amrica Central y Sur y Japn y Corea.
Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico en Amrica
Central y Sur.
Tiene dos fbricas:
o 1 All in One en Mxico.
o 1 High Tecnology en USA.


Gama
Su sede se encuentra en USA.
Los mercados a los que vende son USA y Canad y Amrica Central y Sur.
Su mayor volumen de ventas est en Alta Tecnologa Personal en USA y Canad.
Tiene tres fbricas:
o 1 All in One en USA.
o 1 High Tecnology en Canad.
o 1 All in One en Mxico.


Omega
Su sede se encuentra en Japn.
El mercado al que vende es Japn.
Su mayor volumen de ventas est en la Alta Tecnologa Personal
Tiene dos fbricas:
o 1 Big Producers en Japn.
o 1 High Tecnology en Japn




24

8.2 Factores de competitividad
Los factores claves de xito son los elementos que permiten a la compaa alcanzar los
objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica.
Los factores pueden variar segn el mercado y el nivel de competencia existente. Cada
equipo directivo deber identificar aquellos factores que sean ms relevantes para su
compaa y gestionarlos consecuentemente.
Aquellas compaas que consigan gestionar mejor los factores clave de xito alcanzarn
ventajas competitivas que podrn traducir en ventas y posiblemente en rentabilidad.
De acuerdo a un informe realizado recientemente
por una prestigiosa empresa de consultora,
algunos de los Factores Clave del xito son:
Comprensin y seguimiento de los cambios
en las necesidades y preferencias de la
demanda.
Desarrollo de una estrategia multimarca por
lneas de productos.
Deslocalizar el proceso de produccin, con
el objetivo de aprovechar las ventajas de
costes que ofrecen algunas de las
economas emergentes de Europa, frica y
Asia.
Hacer inversiones eficientes en marketing, I+D y formacin de personal.

8.3 Objetivos a conseguir
El objetivo ltimo de cualquier equipo de gestin es alcanzar el mximo valor de la
compaa al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genrico que cada equipo de gestin debe traducir en
objetivos estratgicos y operativos de su gestin. Consecuentemente, en primer lugar
es recomendable que cada equipo de gestin defina una estrategia de mercado y de
desarrollo de la compaa, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A
continuacin, ser necesario evaluar la situacin de la compaa para cada uno de los
factores clave de xito identificados por cada equipo. CompanyGame te propone una
decisin. A cada uno de ellos, deberis vincular un determinado indicador de negocio o de
gestin y fijar el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para poder hacer efectiva la
estrategia definida.
Puesto que el da a da de cualquier directivo es muy estresante y requiere el anlisis de
mucha informacin, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeas decisiones;
el xito de cualquier equipo de gestin requiere tener muy claramente definido el camino a
seguir, y despus saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberas ser
capaz de incrementar el valor de tu compaa, al menos un 10% cada periodo.




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9 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin?
Cada equipo de gestin deber tomar una serie de decisiones que les puede permitir
mejorar los resultados de su compaa, que dependen de diferentes variables:
Ventas
Cuota de mercado
Innovacin en los productos
Nivel de tecnologa industrial
Nivel de costes
Beneficios
Notoriedad
La evolucin agregada de todos estos indicadores queda sintetizada en el valor de la
compaa, que viene a representar la cotizacin que le asignan los inversores a dicha
compaa.
As pues, el valor de la compaa refleja la evolucin de los resultados en los ltimos
periodos y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta
los resultados que obtiene la compaa en este periodo como su capacidad para mejorar
sus resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compaas deben
tomar decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
Debes tener en cuenta que el Valor de la Compaa es el reflejo de una actuacin slida,
tanto desde el punto de vista estratgico como tctico. En base a las diferentes decisiones
que se vayan tomando en los diferentes perodos el valor de la compaa ir evolucionando
de forma positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado
las consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente perodo.

Recomendaciones




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Para facilitarte el desarrollo de tu gestin al frente de tu compaa, te sugerimos las
siguientes recomendaciones:
Define una sistemtica de trabajo: para que la toma de decisiones sea un proceso
ordenado y efectivo, es necesario adoptar una sistemtica de trabajo en equipo que
facilite la tarea. Esto os ayudar a optimizar el tiempo del que disponis y facilitar el
aprendizaje del grupo de trabajo.
Analiza detenidamente la informacin disponible: en los diferentes apartados te
ofrecemos una amplia informacin sobre el Entorno de Simulacin, la Situacin Inicial o
los Resultados obtenidos por tu compaa en cada perodo. Es conveniente que estudies
la informacin disponible con detenimiento. En concreto, te recomendamos leer la
informacin del Maletn minuciosamente, de esta manera acelerars el proceso de
aprendizaje y la calidad en la toma de decisiones.
Trabaja en Equipo: Uno de los factores ms importantes del trabajo en equipo, consiste en
la aportacin individual de los miembros del grupo, para conseguir el objetivo comn. Por
ello os proponemos la siguiente metodologa de trabajo:
Distribuir el anlisis de la informacin entre los diferentes miembros del equipo.
Exposicin de las conclusiones individuales y contraste de opiniones.
Anlisis individual y propuesta de decisin de cada miembro del equipo.
Debate conjunto del grupo y toma de decisiones conjunta.


10 Modelo de evaluacin
El modelo de evaluacin definido para los cursos de simulacin de gestin empresarial tiene
en cuenta diferentes ejercicios a los que, a lo largo del mismo, el alumno dar respuesta:
Plan de Negocio: corresponde a la definicin inicial de las directrices estratgicas de
la empresa, los objetivos prioritarios a alcanzar, el diagnstico inicial del mercado, la
organizacin interna del grupo, etc., que los alumnos realizan en el momento inicial y
que debe marcar las lneas de gestin de la empresa. Este documento debe ser
colgado en la intranet para su evaluacin.
Resultados obtenidos en el uso de la simulacin: el modelo de simulacin y el
conjunto de algoritmos que lo conforma, parametriza y computa el conjunto de
decisiones tomadas. El proceso de clculo es igual para todos los equipos por lo que
el resultado es objetivo, bajo las normas de comportamiento que se explican en la
presentacin inicial.
As mismo, y en base a nuestra experiencia, los resultados tienden a ser el reflejo del
esfuerzo que cada equipo a puesto en la simulacin. Entendemos que la complejidad
del ejercicio recae, principalmente, en la amplitud informativa existente, y no en la
dificultad real del mismo. Debido a ello, los resultados obtenidos suelen ser
directamente proporcionales al esfuerzo de planificacin y organizacin realizado y,
muy especialmente, al esfuerzo analtico.
Para poder valorar de forma objetiva este esfuerzo la aplicacin registra el nmero
de conexiones, las actividades realizadas y el tiempo total de




27
conexin que realiza cada alumno y equipo. Se almacena toda actividad de los
alumnos mediante su cdigo personal y la de los equipos mediante el cdigo de
equipo. El rendimiento y aprovechamiento de cada alumno se valora contabilizando
la forma y tiempo de utilizacin de todos los recursos existentes en el simulador.
Dado el carcter competitivo de la simulacin se otorga el mximo de puntuacin al
primero y de forma proporcional al resto de grupos/alumnos. Para valorar todos los
aspectos se han seleccionado los siguientes componentes en la generacin del
resultado:
Resultado simulacin (valor compaa): Cada equipo consigue un valor final de
compaa. Mediante este ranking se adjudica la mxima puntuacin al primer
clasificado y se utiliza ste como referencia para otorgar la puntuacin al resto de
equipos.
Trabajo grupo: clculo del mximo esfuerzo de trabajo (conexiones/tiempo
conexin/actividades realizadas) de todos los integrantes del grupo durante la
realizacin de la simulacin. Se le da el mximo de puntuacin al de mayor
esfuerzo calculado y se utiliza ste como referencia para el resto de grupos.
Trabajo individual: clculo del mximo esfuerzo de trabajo individual
(conexiones/tiempo conexin/actividades realizadas) dndole el mximo de
puntuacin y se utiliza ste como referencia para otorgar la puntuacin del resto
de alumnos de la simulacin.
Cuestionario individual: a diferencia de los tres anteriores su puntuacin slo
depende de la finalizacin correcta del cuestionario en su primer intento para
darle el mximo de puntuacin.
Todos estos factores se ponderan de forma separada para calcular el resultado de la
simulacin:
Componentes del resultado de la simulacin
Resultado simulacin (valor compaa)
Trabajo grupo
Trabajo individual
Cuestionario individual

Presentacin final de resultados: se evala la exposicin de las estrategias y
objetivos iniciales, la coherencia en relacin a las decisiones tomadas, la capacidad
de evaluacin de la evolucin del mercado, la capacidad de explicar los resultados,
la expresin oral y la presentacin grfica.
Cada uno de estos elementos mencionados tiene su importancia dentro del proceso de
aprendizaje desarrollado a travs del ejercicio de simulacin. Sin embargo, su ponderacin




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en la nota final del mismo se realizar segn los conceptos existentes en la siguiente tabla

Ejercicio
Plan de Negocio
Resultado simulacin
Presentacin final

Pregunta a tu tutor cual es la ponderacin que corresponde al curso que ests realizando.