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Supone:
La identificacin de los competidores actuales y
potenciales, sus caractersticas, estructura y
evolucin.
Estudiar los objetivos de los competidores.
Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
Anlisis de Competencias
Curso: Mar k et i ng
Gr upo For masel ec t
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2.- Qu es una Ventaja Competitiva?
La ventaja competitiva de un producto se debe a cualidades tanto externas como
internas: externas, debido a que se apoyan en unas cualidades distintivas del
producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes
de uso, bien aumentando su rendimiento; e internas, cuando se apoyan en una
superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de
administracin o de gestin del producto que aporta un valor al productor dndole un
coste unitario inferior al del competidor prioritario.
La ventaja competitiva externa: brinda a la empresa un poder de mercado
mucho mayor, pudiendo brindar al pblico objetivo un precio de venta
superior al del competidor. Es decir: si la empresa ofrece un valor adicional al
producto, podr incrementar el precio del mismo. La estrategia de
diferenciacin ser la que fundamente y la que soporte esta ventaja
competitiva.
Abre Fcil de Tetrapack
Modificar un producto o servicio de modo que se modernice ante los ojos del
consumidor.
Innovar
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9.2.- Desde el punto de vista del mercado
Otra manera de enfrentarse a la competencia es tener la mayor cantidad de
informacin del mercado. Hay una frase annima que siempre ha sido una especie de
lema en mi vida profesional y dice:
Si bien es cierto que el mercado es sumamente cambiante, es importante que
tengamos un amplio conocimiento de sus necesidades, para lo cual debemos valernos
no slo de las herramientas que nos ofrecen las empresas de investigacin de
mercados, sino que tambin tenemos que utilizar nuestros sentidos. Debemos
observar todo lo que nos rodea: cmo se comportan las personas dentro y fuera del
punto de venta, qu les agrada y que no, etc. La informacin que obtengamos de esta
observacin ser de primera mano y como el consumidor no sabe que est siendo
vigilado, actuar con naturalidad.
En el mercado automovilstico la
innovacin juega un papel muy importante
en la supremaca del mercado.
Nuevo Audi RS 4
En los artculos de belleza debemos
conocer de primera mano los
hbitos del comportamiento del
consumidor; es decir, sentir como
siente nuestra consumidora.
Conocer es competir con ventaja.
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Hay que tener en cuenta que no estamos rechazando, en ningn momento, la
efectividad de las investigaciones cuantitativas o cualitativas, las cules nos brindan
informacin de un grupo muy representativo del mercado, sino que estamos
recomendando sumar estas dos fuerzas, la investigacin de mercados y la
investigacin en el punto de venta realizada por nosotros, y as tendremos informacin
mucho ms real.
9.3.- Desde el punto de vista de la empresa
Es cuando nosotros, como empresa tomamos una postura estratgica frente a la
competencia. Entre estas formas de actuar destacan:
Estrategia de lder: cuando una empresa ocupa una posicin dominante en el
mercado. El lder debe enfrentarse a tres retos: captar nuevos consumidores
para el mercado, lo cual puede incrementar sus ganancias; proteger la
participacin de mercado, innovando por ejemplo, y conseguir una distribucin
intensiva en los canales.
Estrategia de retador: es cuando existe un lder pero no es reconocido por el
resto y una empresa toma la iniciativa de querer lograr ese lugar en el mercado,
para lo cual desarrolla estrategias como un ataque frontal o un ataque lateral
(utilizando los puntos dbiles del lder).
Estrategia de seguidor: es una estrategia ms bien pasiva, en donde una
empresa coexiste con el lder compartiendo la participacin del mercado.
Estrategia de especialista: esta empresa busca un mercado que no tenga
competencia y lo toma como suyo, de esta manera pasa a ser el lder sin tener la
amenaza de ser atacado. Se dedica a un producto especfico y con l logra unas
ganancias que le permiten subsistir.
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9.4.- Desde el punto de vista de la produccin
Debemos tener en cuenta que el sistema productivo tambin debe
adecuarse a los cambios para poder afrontar las exigencias del
mercado y la presin de la competencia. A continuacin
mostraremos posibles cambios que debera realizar una empresa
para mantenerse competitiva:
Organizacin de la produccin: acortando tiempos de
produccin mediante, por ejemplo, ensamblajes en cadena. De esta manera se
pueden cumplir con los requerimientos de nuestros consumidores en tiempos
establecidos.
Organizacin del desarrollo del producto: unificando el desarrollo, produccin
y comercializacin del producto de manera que se ahorre tiempo y dinero. De
esta forma los tres departamentos conocen el producto desde su nacimiento y
as, por ejemplo, el vendedor podr ofrecer mejor sus atributos.
Organizacin y relaciones de suministros: utilizando empresas
subcontratadas para el desarrollo de nuestro producto. De esta manera podemos
tener un sistema de produccin just in time (justo a tiempo) eficaz y que facilite
nuestros tiempos de entrega.
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10.- Niveles de Competitividad
Durante nuestra vida universitaria y profesional generalmente hablamos acerca de la
competitividad desde el punto de vista de las empresas que ofrecen bienes o servicios,
y si bien es cierto que es un factor importante en el cumplimiento de objetivos por
parte de la empresa, no debemos dejar de tomar en cuenta que tambin existe una
competitividad en niveles macroeconmicos, que se desarrolla en los mbitos de un
pas, una regin o dentro de la propia empresa, y que influyen de manera muy puntual
en su rentabilidad.
10.1.- Competitividad en un pas
Involucra la estabilidad econmica, la apertura y acceso a
mercados internacionales o la regularizacin del sector
empresarial. Por ejemplo, un pas proteccionista puede favorecer
de manera temporal a empresas nacionales, pero ocasionar que
dichas empresas no puedan incursionar en mercados
internacionales debido a su falta de competitividad. Otro ejemplo puede mostrase en
un pas con cambios de moneda fluctuante, en donde una empresa que es competitiva
en un momento, puede no serlo en otro debido a la inestabilidad monetaria.
10.2.- Competitividad en una regin
Donde se encuentran las carreteras, aeropuertos, sistemas de
comunicacin, infraestructura educativa, etc. Estos elementos
facilitan o dificultan la competitividad de la empresa frente a
otros mercados, es decir; la empresa necesita buenas
comunicaciones para gestionar pedidos, buenas carreteras para distribuir rpidamente
sus productos y viceversa, que otros productos o insumos lleguen. As tambin
podemos mencionar la educacin y la formacin de personal cualificado para
desempearse adecuadamente y conformar empresas competitivas regionalmente.
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10.3.- Competitividad dentro de la propia empresa
Tiene que ver con todo lo que sucede internamente en la
corporacin, como por ejemplo la capacidad del personal, el
nivel de desarrollo tecnolgico, la calidad de los productos, la
capacidad de relacin con otras empresas o la informacin
con la que cuenta.
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11.- Determinacin del Perfil de respuesta del Competidor
Como hemos visto anteriormente, un aspecto esencial para la formulacin de la
estrategia competitiva de la empresa es realizar en un primer momento el anlisis
detallado de los competidores que componen nuestro sector. Este anlisis tiene como
objetivo desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia
que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la
gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la
reaccin probable de cada competidor a los cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.
Existen cuatro componentes para realizar un anlisis de diagnstico de un competidor:
* Si es necesario profundizar en el perfil de respuesta del competidor, deberemos analizar cul es su
estrategia, sus clientes, su precio, su imagen, y los resultados que busca alcanzar.
ESTRATEGIA ACTUAL
Qu es lo que est haciendo y
qu puede hacer el competidor?
Forma en que la empresa est
compitiendo en la actualidad
OBJETIVOS FUTUROS
Qu impulsa al competidor?
En todos los niveles de la
direccin y en dimensiones
mltiples.
PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR*
Est satisfecho el competidor con su
posicin actual?
Qu movimientos o probables cambios de
estrategia har el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor?
Dnde se provocarn las represalias ms
efectivas y mayores del competidor?
CAPACIDADES
Tanto los puntos fuertes como los
dbiles
SUPUESTOS
Sobre s mismo y el sector
industrial
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Los mismos conceptos proporcionan a la
empresa un marco que le permite cuestionar
su propia posicin dentro del entorno. Y,
adems de esto, este ejercicio puede ayudar
a entender las conclusiones que
probablemente van a sacar nuestros
competidores al respecto.
La mayor parte de las empresas desarrollan, por lo menos, un sentido intuitivo sobre
las actuales estrategias de sus competidores y conocen sus puntos fuertes y dbiles
(mostradas al lado derecho del grfico). Por lo general, se presta mucha menos
atencin al lado izquierdo, o sea, entender lo que en realidad est impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su
sector industrial -. Estos factores motores son mucho ms
difciles de observar que el propio comportamiento del
competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportar en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados en trminos
de nuestros competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse para
proporcionar un marco para un autoanlisis de empresa .
Entender estos cuatro elementos (los objetivos futuros, la
estrategia actual, los supuestos y las capacidades) permitir
realizar un pronstico autorizado del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el
grfico.
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11.1.- Objetivos futuros
El conocimiento de los objetivos permitir a la empresa conocer los pronsticos
respecto a si cada competidor est satisfecho o no tanto con su posicin actual como
con sus resultados financieros y, por lo tanto, qu tan probable es que ese competidor
cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos o a los
movimientos de otras empresas.
Un diagnstico amplio de los objetivos futuros del competidor incluir el anlisis de:
Los objetivos financieros del competidor.
La actitud ante el riesgo.
La estructura organizativa del competidor y la forma como se distribuyen las
responsabilidades y el poder para tomar decisiones clave, como la
distribucin de los recursos, precios y cambios en los productos. Esta
informacin nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas reas
funcionales y lo que el competidor considera estratgicamente importante.
El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan
informacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la
forma en que los gerentes respondern a los acontecimientos en vista de sus
recompensas.
Los directivos y gerentes, sus antecedentes y su experiencia.
El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la empresa,
que nos informar sobre si puede haber o no
cambios sbitos en la estrategia.
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La composicin del consejo de administracin, que nos proporcionar pistas
sobre la orientacin de la empresa, su postura en funcin del riesgo y sus
mtodos estratgicos preferidos.
11.2.- Estrategia actual
Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada
uno de los supuestos de donde parte. Estos caen en dos categoras principales.
Supuestos del competidor respecto a s mismo.
Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas con l.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin.
Estos supuestos guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que
reaccione a situaciones especficas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser
exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica. Por ejemplo,
si un competidor cree que posee la mxima lealtad de sus
clientes en determinado mercado y no es as, y adems si
los competidores reducen provocativamente los precios,
puede ser que ste pierda una buena participacin en el
mercado y su competencia gane esa posicin. El
competidor bien podr rehusar igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendr
poco impacto en su porcin del mercado, slo para encontrar que pierde una posicin
de importancia en ste antes de que reconozca lo errado de su suposicin.
As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre
hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Dichas hiptesis
pueden ser correctas o no.
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Examinando los supuestos de todo tipo, se pueden identificar tendencias o puntos
ciegos que logran influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos
ciegos son reas en las que una empresa ve la importancia de los eventos que su
competidor percibe en forma incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud (por
ejemplo, un movimiento estratgico). Determinar estos puntos ciegos ayudar a la
empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias
inmediatas.
11.3.- La estrategia actual de cada competidor
El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La
estrategia de un competidor se considera de mxima
utilidad, as como sus polticas clave de operacin en cada
una de las reas funcionales del negocio y la forma en que
busca interrelacionar sus funciones.
11.4.- Los recursos de la competencia
La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del
diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos,
supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su
habilidad para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar
a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales
que se presenten.
Las reas en las que una empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del
competidor sern:
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Productos: condicin de los productos en cada segmento del mercado, amplitud
y profundidad de la lnea.
Distribucin: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.
Comercializacin y ventas: habilidad para la elaboracin de la mezcla de
Marketing, habilidad en la investigacin del mercado y el desarrollo de nuevos
productos.
Operaciones: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,
economas de escala y experiencia.
Investigacin e ingeniera: patentes, habilidad para la investigacin y
desarrollo.
Costes generales.
Estructura financiera: flujo de efectivo, capacidad de endeudamiento.
Organizacin: congruencia de la organizacin con la estrategia.
Habilidad directiva: cualidades del director, por ejemplo habilidades para
motivar, coordinar funciones, etc.
Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos,
estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas
crticas que conducirn a un perfil de la forma probable en que responder un
competidor.
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12.- Cmo se consigue ser Competitivo?
En la actualidad todos los mercados son sumamente cambiantes y competitivos, por lo
que es muy importante para la empresa tener en cuenta ciertos factores que le faciliten
mantenerse vigente en el sector en el que acta. Sobre esta cuestin se han
formulado muchas teoras, pero existen 7 pautas o principios sobre los que suelen
coincidir los autores:
Mantenerse en la cima de las tendencias: como por ejemplo lo lleva El Corte
Ingls Campaa Viva Mxico, en donde presenta moda, comida y artculos en
general de dicho pas.
Prepararse tanto fsica como mentalmente para los cambios: la perspectiva
sobre el cambio tendr un impacto en la perspectiva de los trabajadores.
Contratar, gratificar y promocionar a los mejores empleados: el
departamento de RR. HH deber desarrollar un sistema que premie al personal
competente para, de esta manera, motivar a los dems miembros del personal a
superarse.
Pensar globalmente y actuar localmente: pensar en como los productos o
servicios pueden satisfacer al cliente en una u otra parte del territorio.
Innovar: aquello que se hace actualmente debe mejorarse y ser ofrecido al
mejor precio posible, de la manera ms rpida y con los menores costos.
Invertir en tecnologa, personal y capacitacin: todo el dinero que se utilice
para cualquiera de estas tres reas ser inversin para la empresa.
Luchar contra el conformismo del xito: si la empresa es exitosa, algunas
veces nos llevar a pensar que ya no debemos mejorar. Cuando se es lder en el
mercado, no debemos sentirnos satisfechos aunque exista una brecha grande
entre nosotros y la empresa que ocupa el segundo lugar.
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13.- Estrategias para alcanzar la Competitividad
Definitivamente no existe una frmula matemtica que nos muestre la manera de ser
competitivos. En el transcurso de su vida muchas empresas han descubierto mtodos
que los han llevado a posicionarse en un lugar preferente de su sector. A continuacin
veremos tres de estas estrategias competitivas genricas, las cuales pueden ser
utilizadas solas o combinadas de distintas maneras.
13.1.- Liderazgo general de costes
El liderazgo en costes consiste principalmente en que stos sean lo ms bajos
posibles. Se logra a travs de una eficiente asignacin de recursos, apoyado en una
adecuada divisin del trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia
llevan una ventaja competitiva muy importante, para poder fijar
bajos precios y/u obtener mayor margen de ganancias que
permita realizar acciones promocionales atractivas. Una buena
poltica en costes nos acercar hacia la optimizacin de los
costes. A nivel industrial, se puede alcanzar este liderazgo
eligiendo proveedores adecuados a la hora de adquirir materia
prima y/o suministros, es decir, ...hay que saber comprar.
13.2.- Diferenciacin del producto
La diferenciacin del producto es otra estrategia bsica para
lograr la competitividad. Si el consumidor llega a considerar
nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el
nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto
de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se
considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no
ofrecen y la demanda no le considera sustitutivo a ningn otro producto. Por lo tanto,
seremos competitivos porque la demanda no consumir otros productos que considera
diferentes al nuestro. En la diferenciacin del producto predominan las actuaciones de
los departamentos de Marketing.
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13.3.- Enfoque o alta segmentacin
La actual economa mundial se caracteriza por la saturacin de los
mercados. Es difcil encontrar mercados que no estn saturados o
muy desarrollados. Por esa misma razn las empresas ya no
buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
segmentacin. Es necesario concentrarse en algn segmento del
mercado para competir mejor, sin tener que andar diversificando
esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial
donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l.
Podemos concluir diciendo que toda empresa que quiera mantenerse
en una unidad de negocio deber tratar de conseguir estos tres
aspectos. Lo ideal para la misma sera que tuviese las tres
caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una
empresa en una organizacin medianamente competente.
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14.- Aplicado a la Realidad
Si el Mundo fuera una Aldea
Pensemos un poco en el mundo y en nuestro lugar en l. Si redujramos el
mundo a una aldea de 1000 personas representativas de la poblacin mundial,
sta sera nuestra realidad.
Nuestra aldea tendra 520 mujeres y 480 hombres; 330 seran nios y
60 personas de ms de 65 aos; 10 graduados universitarios y 335
adultos analfabetos.
Tendramos 52 norteamericanos, 55 rusos, 84 latinoamericanos, 95
europeos, 124 africanos y 584 asiticos.
La comunicacin sera difcil: 136 hablaramos chino, 70 ingls, 58
ruso, 51 hind, 41 espaol, y 37 rabe. El resto hablara uno o ms de
otros 200 idiomas.
En nuestro seno tendramos 329 cristianos, 178 musulmanes, 132
hindes, 62 budistas, 3 judos, 167 personas no religiosas, 45 ateos y
84 de otras creencias religiosas.
Aproximadamente la tercera parte de la aldea tendran acceso a agua
potable limpia y segura. Ms o menos la mitad de nuestros nios
estaran inmunizados contra infecciones.
Los bosques de nuestra aldea estaran reducindose rpidamente y los
pramos estaran creciendo. El 40% de la tierra cultivable de la aldea,
fortificada con el 83% de nuestros fertilizantes, producira el 72% de los
alimentos para nutrir a sus 270 propietarios bien alimentados. El 60%
restante de la tierra y el 17% del fertilizante producira el 28% de los
alimentos para nutrir a las otras 730 personas. Quinientos habitantes
de la aldea sufriran desnutricin.
Slo 200 de los mil habitantes controlaran el 75% de las riquezas de la
aldea. Otros 200 recibiran slo el 2% de la riqueza. Setenta personas
tendran automvil. Una tendra un ordenador, y quiz ese ordenador
no estara conectado a Internet.
Este es un claro ejemplo del entorno en el que se mueve una empresa
perteneciente a nuestra aldea, y lo mismo sucede en la vida real.
Marketing Philip Kotler & Gary Armstrong
Octava Edicin Pearson Educacin