La difcil tarea de ser jefe

De aqu surge una controversia: si es mejor ser

amado que temido o viceversa. Se contesta que
correspondera ser lo uno y lo otro, pero como
resulta difcil combinar ambas cosas, es mucho
ms seguro ser temido que amado.
!icols "aquiavelo
#l arte de dirigir personas o de ejercer la funci$n del gobierno o la jefatura, es qui%s
una de las tareas que ms aptitudes y actitudes demandan de una persona. !o solo se
trata de reclutar, agrupar, instruir, contagiar la motivaci$n y dirigir a un grupo de
personas hacia el logro de un objetivo. Se trata, en cambio, principalmente de conocerse
a uno mismo, confiar en el propio instinto, conocer la naturale%a humana y de aprender
a gobernarse para evitar caer en las nefastas tentaciones de la blandura o de la tirana.
#n efecto, cuando uno se enfrenta por primera ve% a la responsabilidad de dirigir
personas no se est enfrentando tanto al desafo de lograr que un grupo de personas le
obede%can y le respondan &lo cual es resultado'( cuanto, en realidad, a la incertidumbre
de saber si somos personas lo suficientemente preparadas en lo intelectual y lo
emocional no solo ya para sobreponernos a nuestras propias dudas y equivocaciones,
sino a las de todo un grupo de personas. #n nuestra primera e)periencia como jefes
descubrimos si somos personas que de verdad nos conocemos a nosotros mismos,
aceptamos nuestras propias limitaciones y a partir de ellas podemos ser capaces de
establecer un marco operativo lo ms generoso posible para que nuestros empleados y
subordinados sepan c$mo actuar y qu* esperamos de ellos.
+ en este sentido, sea como dependiente o emprendedor, es natural, si uno es un poco
idealista, algo sofisticado en el ra%onamiento &por no decir embrollado o impractico' y
ha trabajado demasiado tiempo como subordinado o independiente, tener la intenci$n de
inaugurar una nueva forma de lidera%go y gesti$n &reinventar la rueda' frente a este
nuevo desafo de ser jefe. + con ello, habitualmente, incurrir en el error de afanarse
demasiado en el prop$sito de no cometer ninguno de los vulgares abusos, atropellos y
gratuitas demostraciones de poder a que habitualmente nos acostumbran los incapaces,
inseguros, vagos o resentidos con motivo de su nueva jefatura.
Si bien este afn de no incurrir en la tirana es muy loable y de ning,n modo conviene la
estupide% de pecar de tirano( en mi e)periencia, este anhelo de no cometer errores en el
ejercicio del poder, no puede, bajo ning,n punto de vista, transformarse en el eje rector
o la principal fuer%a motivadora del lder. + esto, a mi juicio, por dos motivos: primero
porque -aunque de .erogrullo/ a toda empresa humana la debe guiar la estrella de un
afn claro y positivo &tener un promedio de 01, hacer los mejores prendas, fabricar los
equipos con la mejor relaci$n costo2beneficio del mercado, lograr que los subordinados
produ%can lo suficiente como para que se justifique el costo de su permanencia en la
organi%aci$n, etc.' y no la mera negaci$n gen*rica de un mal &no fabricar equipos
defectuosos, no ser un proveedor costoso, no ser un mal jefe'. + segundo, porque
aunque as ingenuamente lo pretendamos, siendo biso3os en esta tarea de dirigir
personas, equivocar nos vamos a equivocar igual. + as, por ejemplo, por cobarda o
pusilanimidad, muchas veces trataremos con cierta dure%a al que no lo necesita para
enviarle el mensaje a uno que si lo necesita en ve% de encararlo personalmente. 4
qui%s, por desatenci$n o pere%a, permitiremos que los subordinados con un carcter
ms fuerte ejer%an jefaturas encubiertas sobre sus compa3eros desautori%ando con ello
de inmediato nuestra funci$n.
De esta partida, la de los blandos, fui yo en mis primeras e)periencias como jefe. #s
decir: mis primeras e)periencias como lder fueron una verdadera lecci$n. Digmoslo
de una ve%: un verdadero fracaso. Sin lugar a dudas, no dej* un solo error por cometer.
5h, si, uno: nunca hice valer mi condici$n de jefe para obtener el amor de mi
secretaria6 era mi cu3ada. + me gustara decir que encontr* una soluci$n para todos
estos errores( pero la verdad es que con muchos de ellos sigo trope%ando a diario. 5caso
sirva este peque3o catalogo de mis errores para dar nimos y algo de claridad a los que
reci*n comien%an con esta noble pero dificilsima labor de ser jefes o patrones.
7ompensar
Seguramente el principal error de mi primera gesti$n como lder, fue no confiar en mi
propia teora de la compensaci$n.
#sto es: creo que la esencia de las personas no cambia. + que esta imposibilidad de
cambiar la esencia, no es, tambi*n en general, una mala noticia como muchas veces
suele presentarse. Sino, aunque suene parad$jico, la ,nica llave para cambiar lo poco
que realmente podemos cambiar. Siguiendo esta lnea, el mal no procede de tener unas u
otras tendencias, como habitualmente damos en creer. Sino de no reconocerlas como
naturales a nosotros, como una auspiciosa certe%a dentro de un universo plet$rico de
incertidumbre. +, una ve% conocidas y aceptadas, casi con espritu l,dico o deportivo,
no permitirnos obrar de ve% en cuando en sentido contrario a las mismas, s$lo por temor
a dejar de ser eso que creemos que somos y a lo que habitualmente sindicamos al mismo
tiempo como principal responsable de nuestras desdichas.
8a trampa es bastante compleja: los griegos y los romanos la conocan. "uchos sabios
han refle)ionado sobre como los seres humanos nos enga3amos y mentimos para
alimentar nuestro sufrimiento interno. + como remedio para este mal, recomendaban el
nosce te ipsum o conocimiento de nosotros mismos. 8o cual evita que con la supuesta
e)cusa de tener consideraci$n por nuestro propio ser al que falsamente descontamos
como conocido &acaso fundados e)clusivamente en las ligeras opiniones que respecto de
nosotros otras personas nos dan'( temamos hacer cosas distintas u obrar en sentido
distinto al que lo hemos venido haciendo a lo largo de nuestra vida.
Siendo, en realidad, que si tanta certe%a tenemos respecto de lo que somos, injustificado
y poco ra%onable parece el temor de obrar consciente y consistentemente en sentido
contrario al menos cuando ello resulta necesario. #n efecto, permitirnos ser un poco lo
que no somos, desafiarnos mediante el ejercicio de tareas o conductas poco habituales
en nosotros, no constituye ninguna amena%a sino para el que de verdad cree o se ha
obligado a creerse alguien distinto a lo que de verdad es. .or lo dems, para el que
luego de un arduo autoconocimiento comien%a a tener certidumbre sobre lo que es, este
juego de cambiar un poco el disfra%, no resulta ni debera resultar de ning,n modo
problemtico o intolerable. Desde que, si en cualquier momento sospechara que el
ejercicio de esta conductas que no estn en su ser no le acercan las soluciones esperadas,
le bastara con volver a entregarse a la irrefrenable marea de su esencia para recuperar
su estado inicial.
#n pocas palabras: no importa si usted ha sido anarquista en su juventud, si quiere tener
imagen de progre, si le averg9en%a que le digan facho, si su ,nica preocupaci$n hasta la
fecha ha sido ms bien marcar tarjeta, si le gusta hacer todas las cosas a usted mismo
porque es la ,nica manera en que se hacen, si no le ha gustado comprometerse
demasiado, intervenir en conflictos o hasta ayer usted poda estar a las : de la tarde en la
comodidad de su casita o ser el piola de una oficina.
.or alguna ra%$n relacionada con sus aptitudes, la herencia de su padre, su capacidad
para reunir cierto capital o generar demanda, le guste o no le guste, hoy usted es jefe. +
por tanto, no puede actuar como si no lo fuese. + no debe tener temor a ser malo. +a
que si como lder novato se reconoce a s mismo como una buena persona guiada por
buenos intereses &y esto solo puede decrselo su cora%$n, el estudio de la a)iologa y la
orientaci$n psicol$gica', no debe temer el ejercicio de la autoridad ni a la reputaci$n de
tirano. .ues si de verdad se encuentra hecho de buena madera, y el lidera%go es una
buena manera de probarlo, aprender a ser bueno en todo lo que se pueda y a ser malo
cuando ello resulta inevitable.
;nstinto no es prejuicio
<ivimos en una sociedad en la que, a fuer%a de duras e)periencias, el prejuicio se
observa claramente como indicio de ignorancia y es con justa ra%$n censurado y
reprobado. !umerosas tragedias humanas, tales como genocidios, guerras,
persecuciones y matan%as, han tenido su origen o han sido ati%adas, sabemos, con
alguna clase de prejuicio u opini$n previa, tena% y desmesurada, acerca de algo que en
realidad no se conoce. .or la gravedad de sus consecuencias, parece ra%onable aunque
no necesariamente justo, que los seres humanos con cierto nivel de memoria y
conciencia temamos o desconfiemos, pues, casi absolutamente de cualquier capacidad
anticipatoria o facultad humana para elaborar con cierta prontitud un juicio con vistas a
escoger un determinado curso de acci$n.
.ero resulta que esta necesidad de no preju%gar o falsa equiparaci$n de la intuici$n con
el prejuicio, entra en contradicci$n con otra necesidad fundamental de las
organi%aciones: resolver con diligencia y prontitud. #n efecto, como emprendedor,
empresario o jefe, su tarea, es ju%gar la aptitud, actitud y resultados de sus candidatos,
empleados o subordinados. + con todos los matices o complejidades que usted quiera
ponerle: producir y vincular personas que producen o desvincular a las que nunca
produjeron o dejaron de hacerlo. .ero en la prctica, usted no tiene habitualmente el
mismo presupuesto, ni los mismos secretarios, ni los mismos generosos pla%os que tiene
la justicia argentina para emitir un fallo o e)pedirse sobre alguna cuesti$n. =sted
habitualmente no puede e)cusarse, ni presentar licencia por dos a3os porque su abuelita
se fractur$ la cadera, ni tiene la millonaria infraestructura estatal que tiene el #stado
para ju%gar o hacer. 5s, pues, que si bien debe aspirar a ser imparcial y justo, no puede
condenarse a creer que vaya a poder lograrlo siempre. + si acepta esto, qui%s acierte
ms de lo que falle.
4bservando los diarios abusos y errores que se cometen por simples prejuicios, parece
sensato, en efecto, que frente a esta nueva tarea de reclutar y de liderar a personas, el
lder novato ponga en duda cualquier se3al o advertencia que su intuici$n le informe
sobre el carcter de una persona o las consecuencias de una determinada acci$n( que
tome sus intuiciones como vulgares prejuicios. De hecho, este no querer preju%gar que a
menudo mal se confunde con el intuir, es, en algunas personas, tan o ms fuerte que la
misma vocaci$n directiva. + tanta influencia tiene en la conducta este prejuicio sobre el
juicio y la intuici$n, que esta solapada forma de negar la propia e)periencia y la
responsabilidad de una elecci$n, no pocas veces impulsa a muchos lideres novatos a la
severa torpe%a de anular por completo su intuici$n y dejar al e)clusivo cuidado de
complejas f$rmulas matemticas, algoritmos, test y evaluaciones psicot*cnicas, la
selecci$n o promoci$n del personal de la empresa.
>ien, por muy torpe que pare%ca esta operaci$n de sustituir a la intuici$n y al juicio por
formulas matemticas o n,meros, este fue otro de los soberbios errores que comet en
mis accidentados comien%os como jefe.
?ealmente la informaci$n recolectada sobre cada uno de los candidatos para un trabajo
importante era muy e)tensa, los ndices de aptitudes, bastante elaborados. + por esta
ciega confian%a en el calculo de aptitudes, en ning,n momento, fui capa% de prestarle
atenci$n al sospechoso e)ceso de confian%a y entusiasmo que presentaba uno de los
candidatos que mejores calificaciones haba obtenido durante un proceso de selecci$n.
#n efecto, si bien durante mi entrevista con *l, una vo% interna me alertaba sobre la
inconveniencia de incorporar al grupo de trabajo una persona para mi gusto demasiado
confian%uda e irreverente y no lo inclu para ese trabajo( las insistentes llamadas del
candidato para que lo pusiera a prueba y un cierto temor a estarme dejando guiar por el
prejuicio, obraron para que finalmente me decidiera incorporarlo.
!i esta persona era necesariamente una mala persona, ni yo un poco inteligente
empleador, si me hubiese negado a contratarlo pesar de sus calificaciones. Seguramente,
bajo el mando de una persona ms informal o de alguien que no tuviera tanto prurito
con el e)ceso de confian%a o el mal gusto, esta persona podra haber trabajado
perfectamente y desarrollar todo su potencial. .ero lo cierto es que durante los das que
dur$ la prueba, no tuve otra cosa que dolores de cabe%a. .uesto que, adems de
pretender averiguar los detalles de la vida y facturaci$n del cliente y de efectuar bromas
de mal gusto sobre amena%as de robar las instalaciones de nuestros clientes por
considerarla valiosas( todos y cada uno de los trabajos que llev$ a cabo estuvieron mal
hechos. + esto no es una opini$n. +a que afortunadamente en la electr$nica no es muy
difcil saber si un trabajo est bien hecho: el dispositivo o la instalaci$n funciona o no.
Semanas despu*s de haberlo despedido, no sin haberlo hecho yo con cierta angustia
personal, me encuentro con un amigo para el cul este candidato haba trabajado
&aunque no figuraba en su currculo'. 8o averig9* porque al poco de narrarle la
e)periencia me pregunta el nombre y me comenta las enormes dificultades que haba
tenido con esta persona a la que haba despedido por frecuentes inconductas. + ah
comprend que acaso deba yo empe%ar a aceptar como mi amigo con cierta resignaci$n
el mote de tirano. .orque compartimos una misma opini$n: hacer mal el trabajo o hacer
lo que a uno le da la gana no es una opci$n.
Despu*s de este episodio comprend que una persona con buenas calificaciones y cierta
e)periencia pero con cierta incapacidad para la discreci$n o la disciplina no te pare%ca
apropiada para integrar tu equipo, de ning,n modo significa que la est*s condenando al
desempleo perpetuo o la est*s preju%gando. Significa, en cambio, que aceptas tus
limitaciones para tratar con esta u otra clase de gente, y que conoci*ndote bien como te
conoces no vas a poder lidiar con esta clase de caracteres. + s$lo cuando lo aceptas y
empie%as por el principio, es decir dirigiendo y sumando gente responsable, puedes
darte el gusto ocasional de contratar alg,n dscolo con mucho talento.
@inalmente, si sirve la e)periencia: recomiendo a todos los nuevos jefes, que si no lo
tienen, elaboren un detallado reglamento de trabajo, que lo hagan revisar por un
abogado y suscribir por sus colaboradores: ya que no solo la justicia lo e)ige para
asumir la deliberaci$n de la falta del empleado, sino que de verdad sirve para lograr un
poco ms de compromiso, evitar malentendidos y accidentes laborales.
#spero que el relato de estas e)periencias le ayude a alg,n nuevo jefe y para que, como
dice un amigo, ustedes no tengan tambi*n que decir: cuando era empleado odiaba a mis
jefes. 5hora que soy jefe, me odio a mi mismo.