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INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin, est referido a una propuesta de
lineamientos para el diseo de un modelo de organizacin de un centro de
mantenimiento de vehculos administrativos de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (FANB) en funcin al sistema de apoyo logstico territorial para la
Regin de Defensa Integral (REDI) Central. El trabajo se ubica en trminos
generales dentro del contexto de las Ciencias Sociales, especficamente
dentro de las Ciencias y Artes militares, enfocada en el rea logstica, ya que
la misma se enfoca dentro de la especializacin en logstica y el objeto de
estudio es un centro de mantenimiento de la flota de vehculos
administrativos para la FANB, con el fin de asegurar un transporte efectivo y
seguro del personal adscrito a la Redi Central.
Los cambios imperantes hoy en da, a travs de los mltiples avances
tecnolgicos y diseo de las nuevas teoras de mantenimiento de flotas
vehiculares, exigen la constante revisin de los procesos y polticas de
mantenimiento empleadas en las diferentes unidades y dependencias de la
FANB, la recin creada Regin de Defensa Integral, caso especfico la Redi
Central, no escapa de ello, y se pretende asegurar los niveles ptimos de
funcionamiento y reduccin de costos en el mantenimiento de vehculos de
carcter administrativo que le han sido asignados a tan importante unidad
(Redi Central).
El objeto de la presente investigacin est orientada en hacer en
primera instancia una revisin de las teoras y conceptos actuales
relacionadas con mantenimiento de flotas de vehculos, cmo es el
funcionamiento de los centros de mantenimientos, si los mismos estn
adecuados y acondicionados para dar servicio y solucin a las fallas que
presentes los diferentes vehculos dada la diversidad de marcas, modelos,
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aos y si los mismos son a gasolina, diesel o a gas. Se pretende entonces
proponer un modelo organizacional de un centro de mantenimiento
automotriz para vehculos administrativos con la administracin de un
personal especializado y el manejo eficaz y eficiente de los depsitos de
almacenamiento de repuestos, equipos, herramientas que compondrn este
centro, todo ello, con la finalidad de proponer lineamientos valederos para la
planeacin y desarrollo de las diferentes polticas de mantenimiento que
permitan elevar y mantener la operatividad de los vehculos administrativos
asignados a la Redi Central.
As mismo, esto conlleva al propsito no slo de cumplir uno de los
requisitos para optar al ttulo de especialista en Logstica, sino a contribuir al
aporte de un centro de mantenimiento de vehculos para la Regin
Estratgica de Defensa Integral, en este estudio, la Redi Central.
La metodologa a emplear se fundamentar en una investigacin de
campo, a travs de un anlisis esquemtico del sistema administrativo y
operativo de mantenimiento de vehculos administrativos de los diferentes
componentes y del Ministerio del Poder Popular para la Defensa, que
permitirn sentar las bases y sustentar el mismo, para la creacin y
estructuracin organizativa de un centro de mantenimientos de vehculos
administrativos para las REDIS, en este caso especfico para la Redi
Central. En este orden de ideas, el diseo se enfoca en una investigacin
descriptiva, no experimental, con el fin de investigar la situacin actual
mediante la recoleccin de datos, describir las variables o factores crticos
del sistema y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
determinado.
En este sentido, para alcanzar el objetivo propuesto, el autor
estructur el trabajo en seis (06) Captulos, segn se menciona a
continuacin: el Captulo I, que contiene el Planteamiento del Problema,
objetivos de la Investigacin, Justificacin e importancia; el Captulo II
contiene le Marco Terico donde se pretende dar sustento a la investigacin
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basndose en las teoras; el captulo III, el Marco Metodolgico donde se
describe el modelo, tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, las
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, su validacin, confiabilidad
y sus variables. Posteriormente se expone el captulo IV, referido al anlisis e
interpretacin de los resultados. El Captulo V, est orientado a las
conclusiones y Recomendaciones, mientras que el Captulo VI, se establece
la propuesta, finalmente se incluye las referencias que fueron empleadas.

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CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa
globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable, donde
la velocidad de cambio sobrepasa en mucho la capacidad de respuesta. Ante
este panorama han estado inmersas las organizaciones; y vale la pena
considerar algunas posibilidades que siempre se han presentado, pero
ahora cobra mayor relevancia. Particularmente, la necesidad de
redimensionar la organizacin, privada y pblica, implica para el
mantenimiento, reto y oportunidades que merecen ser valorados.
El mantenimiento fue un problema, que surgi al querer producir
continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin
subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rpida y barata.
En ese sentido, Tavares (2000) sostiene que el mantenimiento incide
en el costo de produccin, calidad del servicio, capacidad operacional,
capacidad de respuesta de la empresa, como un ente organizado e
integrado (p. 26). De esta manera, a travs de la efectividad de
mantenimiento se logra generar e implantar soluciones innovadoras y
manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.
Basado en lo antes expuesto, cabe inferir que las industrias requieren
optimizar sus costos, tanto de calidad, como de cambios rpidos de
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productos, conduciendo a ello a la necesidad de analizar de forma
sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto
tcnica como econmica del mantenimiento. Si estas afirmaciones se dan
como ciertas y el mantenimiento pas a ser un mal necesario, a uno de los
pilares fundamentales del funcionamiento de las organizaciones, entonces se
puede concluir que es ste el tiempo de aprovechar las bondades que brinda
el mantenimiento, para utilizarlo como punta de lanza y lograr los aprestos
necesarios para hacer funcionar eficientemente los equipos de los cuales
dependen las mismas.
Siendo aceptada en la actualidad la necesidad del mantenimiento
efectivo de los vehculos, es impensable que no sea de igual o mayor
importancia para la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, donde la
funcionabilidad de los vehculos es tan trascendente, que puede ser
considerada como de vida o muerte, literalmente hablando.
En ese sentido, surge la necesidad de organizar adecuadamente el
centro de mantenimiento, con la introduccin de programas de
mantenimiento preventivo y el control de mantenimiento correctivo, desde
hace ya varias dcadas basado fundamentalmente, en el objetivo de
optimizar la disponibilidad de los equipos productores. De igual manera, se
agudiza la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento
mediante la introduccin de controles adecuados de costo.
Cabe sealar, que tanto las organizaciones como la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana no escapa de dicha exigencia, y estn requiriendo la
optimizacin de sus procesos, ms an los que estn directamente
relacionados con los costos y la calidad, lo cual conduce a la necesidad de
analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la
gestin, tanto tcnica como econmica de mantenimiento.
En el caso del mantenimiento, su organizacin e informacin debe
estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos:
a) optimizacin de la disponibilidad de equipo productivo; b) disminucin de
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los costos de mantenimiento; c) optimizacin de los recursos humanos; y d)
maximizacin de la vida de la mquina.
En otro orden de ideas, pero bajo este mismo lineamiento, cabe
destacar, que toda organizacin militar, requiere administrar
estratgicamente el transporte y almacenamiento de los recursos necesarios
para su funcionamiento y por consiguiente, el cumplimiento de las tareas que
tenga asignada para que se pueda proporcionar un apoyo logstico
adecuado, se hace necesaria una integracin entre los diferentes niveles
que compone la organizacin, a medida que se desarrollan estrategias a
nivel nacional para el logro de los objetivos planteados, se deben crear y
establecer tcticas o procedimientos para el logro de la misma, las cuales
deben estar apoyadas por un sistema logstico que le permita el logro de sus
objetivos.
La logstica la componen las funciones de transporte, abastecimiento,
sanidad, mantenimiento y servicio de bienestar, actividades que tienen como
finalidad mantener y apoyar a los soldados y sus sistemas de armas en
diversas operaciones en las cuales participen.
Segn Arias y Ramrez (1997) las unidades del ejrcito venezolano
no tiene un sistema de apoyo logstico que pueda satisfacer sus
necesidades, eficientemente, esto es evidente cuando no se cuenta con los
elementos de apoyo logstico directo, es decir, que cuenta con cuatro (4)
batallones de apoyo orgnico de las siguientes unidades superiores
21Brigada de Infantera, 11Brigada de Infantera, 41Brigada Blindada,
42Brigada de Paracaidista, las cuales no cumplen a cabalidad con el escaln
de apoyo para la cual fueron creada; por carecer de suficiente cantidad de
abastecimiento y material y equipo necesario para proporcionar el
mantenimiento de las unidades usuarias, por lo cual estas recurren a la
evacuacin del material orgnico a la regin capital.
La situacin anterior es una muestra de lo que ocasiona un retardo en
la reparacin de dicho material, equipo y vehculos de esas unidades.
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Tomando como punto de referencia el servicio de transporte del
componente Ejrcito, ste se crea en 1937, con la finalidad de dar
mantenimiento al material rodante del componente y dar asistencia tcnica a
las unidades. En 1982 se reactivaron los servicios tcnicos y el servicio de
transporte pas a formar parte del Comando Logstico del Ejrcito.
El servicio de transporte en las diferentes unidades de la FANB ha
evolucionado como consecuencia del incremento del personal tcnico,
incremento de la flota vehicular, as como la adquisicin de nuevos equipos,
con base a esta situacin, en 1998 fueron creados, por parte del componente
ejrcito, dos centros de mantenimiento de vehculos, uno de vehculos
administrativos y otro de vehculos tcticos ubicados en Fuerte Tiuna y
dentro del servicio de transporte, teniendo como finalidad prestar apoyo de
mantenimiento general al parque automotor del Ejrcito, este consiste en
realizar cambios de piezas, partes y repuestos mayores, tales como motores,
trasmisiones, cajas y carroceras, actividad que no ejecutan a cabalidad por
no contar con el personal, el material, ni las reas adecuadas para el
cumplimiento de la misin asignada, ya que estos centros funcionan en
antiguas reas de mantenimiento del servicio de transporte y con el mismo
material.
Al adquirir nuevos vehculos, estos centros de mantenimiento lo
asigna a las unidades de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y llevan un
control general de los mismos; quedando bajo la responsabilidad de la
unidad usuaria el mantenimiento preventivo y el mantenimiento de apoyo
directo, el cual no es ejecutado, segn las normas del fabricante del vehculo,
ya que la unidad no dispone del personal calificado y mucho menos las
instalaciones adecuadas para este tipo de mantenimiento, este consiste en
cambio de piezas, partes y repuestos menores, cambio de aceites, pintura y
latonera de vehculos. Al no recibir el mantenimiento adecuado, los
vehculos se van deteriorando en forma rpida, lo cual genera inoperatividad
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en las unidades militares y a la vez no permite el aprovechamiento adecuado
del parque automotor.
Las unidades con sus propios presupuestos realizan el mantenimiento
a sus vehculos, lo cual lo ejecutan de forma limitada, debido a que el
presupuesto no es suficiente, al presentarse algn desperfecto tcnico en
cualquier vehculo el encargado de transporte de la unidad, debe recurrir al
servicio de transporte del ejrcito donde normalmente no le solucionan el
problema y la unidad automotora pasa a estar inoperativa.
La manera como se ha venido conduciendo las operaciones de
mantenimiento en el rea de transporte muestra la inexistencia de un sistema
adecuado, lo cual se puede observar a travs de una carencia de talleres de
mantenimiento en todos los niveles. Al asignar un material rodante al igual
manera se debe crear una estructura logstica que permita su mantenimiento
acorde a las necesidades reales y requerimientos del sistema de transporte.
Continuamente las unidades militares de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana realizan actividades de transporte, lo que influye
considerablemente en el desgaste de este material. Hacindose necesario la
existencia de un centro de mantenimiento de vehculos adecuados y que
permita el mximo uso del equipo y en condiciones adecuadas, de all que es
conveniente crear un centro de mantenimiento de vehculos administrativos
para la Regin de Defensa Integral Central. Tomando en consideracin esta
realidad se formulan algunas interrogantes, cuyas respuestas podran
constituir la base para disear un nuevo modelo organizacional de un centro
de mantenimiento de vehculos administrativos de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana en funcin al sistema de apoyo logstico territorial para
la Regin de Defensa Integral Central, sin embargo, la presente
investigacin, se orienta a dar los lineamientos generales para que se disee
un modelo para un nuevo centro de mantenimiento.
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Cul es la situacin actual del parque automotor de las unidades
operativas de la REDI Central y los factores que afectan el sistema de
mantenimiento de los vehculos administrativos?
Es necesario crear un nuevo centro de mantenimiento de vehculos
administrativos para la Redi Central en funcin al sistema de apoyo logstico
territorial?
Cmo sera el diseo de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos de la FANB en funcin al sistema de apoyo logstico territorial
para la Redi Central?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Proponer el diseo de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos de la FANB en funcin al sistema de apoyo logstico territorial
para la Redi Central

Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual y los factores que afectan el sistema
de mantenimiento de vehculos administrativos de la Regin de Defensa
Integral Central.


Determinar la necesidad de crear un nuevo centro de mantenimiento
de vehculos administrativos para la Redi Central en funcin al sistema de
apoyo logstico territorial.


Establecer los lineamientos generales para un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos de la FANB en funcin al sistema
de apoyo logstico territorial para la Regin de Defensa Integral Central.

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Justificacin e Importancia

En toda rea de transporte y de logstica de empresa de servicio, es
fundamental contar con planes adecuados de mantenimiento que permitan
asegurar la vida til y elevar la operatividad de sus flotas.
Actualmente la Redi Central no cuenta con planes adecuados de
mantenimiento correctivo y preventivo que cumplan con este objetivo, de
igual manera es ineficiente la cultura de servicio de los usuarios de dichos
vehculos. Por tal motivo, se propone evaluar el plan de mantenimiento de la
FANB y de los distintos componente, apoyados en los modelos de de
procesos, y de disear un plan idneo de mantenimiento para la REDI
Central que minimice costos y maximice beneficios a la Institucin Armada.
Con el desarrollo de este trabajo de investigacin sustentado con el
anlisis de otras empresas encargadas de transporte, se podrn obtener
conocimientos sobre polticas de mantenimiento adecuadas e innovadoras,
as como la formas y procedimientos de realizarlos, lo cual sin duda alguna
contribuir al establecimiento de las responsabilidades permanentes que
corresponden a la dependencia de la Institucin y las personas que laborarn
en el centro de mantenimiento de vehculos.
El investigar sobre alternativas y modelos de sistemas de
mantenimiento de flotas administrativas, con empresas dedicadas al ramo
(empresas de transporte pblico del ejecutivo nacional, empresas de
consumo masivo, entre otras), permitir crear un modelo que se adapte al
tipo de flota vehicular administrativa en estudio, tomando las mejores
prcticas de stas.
El establecer procedimientos adecuados y oportunos para las
diferentes necesidades de mantenimiento, es til, ya que permitir revisar
constantemente los costos acarreados, minimizados, y maximizar beneficios
que con procesos actuales no se obtienen.
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Por otra parte, es necesario destacar que el desarrollo de un diseo
de un centro de mantenimiento de vehculos administrativos, puede generar
que el servicio de mantenimiento opere en ptimas condiciones, permitir
adems, mejorar la prestacin del servicio de movilizacin del personal
adscrito a la Redi Central con el fin de satisfacer las necesidades de traslado.
Es por esta razn que el uso y manejo racional de sistema de
mantenimiento conduce a asegurar una flota vehicular eficiente que cumpla
con su vida til estimada, y que permita obtener beneficios financieros.
Bajo este panorama, la investigacin aporta un conjunto de
conocimientos, acciones y estrategias orientadas principalmente a lograr el
fortalecimiento de la institucin militar y el mantenimiento de la seguridad y
desarrollo integral de la nacin. As mismo a travs de este trabajo se
consolida el aporte al desarrollo nacional, a la autogestn y posible
autofinanciamiento, minimizando los gastos que puede generar para la
institucin armada el hecho de tener que trasladar a agentes autorizados
para darle mantenimiento a los vehculos administrativos.
Por otra parte, bajo la visin acadmica investigativa este estudio
genera para los futuros investigadores una importante cantidad de datos e
insumos referidos a los estudios de factibilidad, viabilidad econmica, diseo
de ingeniera para el centro de mantenimiento de vehculos administrativos.
Finalmente, este estudio que puede ser objeto de discusin en las a
nivel superior (CEOFANB -CEO Logstico) para su posible aplicacin.



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CAPTULO II


MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes, son todas aquellas investigaciones que pueden
contribuir a aclarar e interpretar el problema planteado, hacia las revisiones y
estudios respectivos a fin de construir bases slidas y proponer la solucin a
dicho problema. En lo que respecta a los antecedentes, Tamayo y Tamayo
(2004), exponen que esta seccin constituye una sntesis conceptual de las
investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado. En este
sentido, se presentarn a continuacin la sinopsis de algunos trabajos
relacionados con el tema que ocupa el presente quehacer investigativo.
Por su parte, Noriega (1999) dise un modelo general de
mantenimiento centrado en la confiabilidad para el taller fecha de impresin
de fabricacin del departamento de tecnologa de la Universidad de Oriente
estado Anzotegui, este trabajo de investigacin le permiti obtener el grado
de especialista en Gerencia de materiales. Su trabajo estuvo referido a
definir las actividades de planificacin, programacin, ejecucin, control y
evaluacin del mantenimiento que aseguren mayor disponibilidad de los
equipos a fin de garantizar continuidad mayor calidad, cantidad y seguridad
en las actividades de formacin prctica dentro del taller, que sean aplicables
a talleres con caractersticas similares, como resultado de su trabajo
concluye que el modelo gerencial por el proyecto, permite ofrecer una
herramienta que de ser aplicada en los trminos, fases y condiciones
estables, aumenta la disponibilidad de los equipos del taller en estudio, as
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como la calidad, cantidad y seguridad de las operaciones de los mismos,
haciendo a la vez factible la ejecucin de actividad dirigida a la
autogeneracin de recursos para la elaboracin y ejecucin del cumplimiento
del plan de mantenimiento.
Este diseo de Noriega (1999), guarda relacin con el presente trabajo
investigativo, en virtud de que con esto se busca definir las actividades de
planificacin, programacin, control, evaluacin y organizacin del
mantenimiento de los vehculos administrativos para la Redi Central, con la
finalidad de asegurar mayor disponibilidad de los equipos de mantenimiento
a fin de darle continuidad a stos, aumentando de esta manera la
operatividad de los mismos.
Rodrguez (1999) para optar al grado de especialista en la Universidad
de Oriente, diseo un modelo predictivo de mantenimiento utilizando la tabla
de sobrevivencia, fallas y riesgos para la coordinacin de servicios generales
del ncleo Anzotegui de la Universidad de Oriente, a fin de implementar
estrategias de mantenimiento que conlleven a las mejoras del servicio, se
evidencia que el modelo de sobrevivencia, falla y riesgo, permite evaluar un
sistema y sus componentes, pudiendo estimar a partir de las curvas
correspondientes, el grado de confiabilidad de las misiones, con lo cual se
puede prevenir una situacin de colapso.
La Redi central en la actualidad no cuenta con un centro de
mantenimiento de vehculos administrativos, la misma debe recurrir a centros
de mantenimiento privados o apoyarse con los servicios de transporte de los
componentes.
Roa (2006). Realiz un trabajo de investigacin para optar al grado de
Magister en Ciencias y Artes Militares en la Escuela Superior del Ejrcito. Su
trabajo estuvo orientado a una Propuesta de un modelo de mantenimiento
del transporte terrestre del componente ejrcito. Caso Academia Militar de
Venezuela. Este trabajo investigativo, se ubica en trminos generales dentro
del contexto del rea de las ciencias sociales, especficamente en las
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ciencias y artes militares, enfocada en el rea de logstica. Para ello, realiz
una investigacin de campo a travs de un anlisis esquemtico del sistema
administrativo y operativo del mantenimiento de la flota de transporte
administrativo y tctico de la Academia Militar de Venezuela. As mismo, el
diseo se enfoca en una investigacin descriptiva, no experimental, con el fin
de investigar la situacin actual mediante la recoleccin de datos, describir
las variables o factores crticos del sistema y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento determinado. El desarrollo de la investigacin
sustentado con el anlisis de varios autores en el parea de mantenimiento
vehicular, permite obtener conocimientos sobre polticas de mantenimiento
adecuadas e innovadoras, as como las formas o procedimientos de
realizarlos, con el fin de obtener mejoras significativas en los procesos
aplicados actualmente y alargar la vida til y empleo eficiente de la flota de
transporte asignada. En consecuencia, la aplicacin de un mantenimiento
que opere en ptimas condiciones, permitir la prestacin de un servicio de
transporte terrestre, seguro y eficiente en la movilizacin de la poblacin de
cadetes a sus diversas actividades. Para cumplir los objetivos propuestos en
esa investigacin, el autor analiz algunos modelos gerenciales de
mantenimiento tales como, el mantenimiento total productivo y algunas
empresas lderes en el ramo de mantenimiento vehicular.
Este trabajo guarda especial relacin con la investigacin planteada,
ya que se propone unos lineamientos de estructura organizativa para el
empleo de un centro de mantenimiento de vehculos administrativos para la
Redi Central, trabajo que ha sido de significacin para abordar los
antecedentes al referido trabajo investigativo.
Moreno (2009) realiz un trabajo de Grado para optar el ttulo de
especialista en gerencia de mantenimiento, en la Universidad de Oriente. Su
trabajo fue titulado Diseo de un Plan de Mantenimiento de una flota de
tractocamiones en base a los requerimientos en su contexto operacional. El
objetivo principal de este trabajo es disear las estrategias de un plan de
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mantenimiento de una flota de tractocamiones bajo los requerimientos en su
contexto operacional. Para lograr este objetivo se realiz un diagnstico de la
situacin actual de los sistemas de los tractocamiones, verificando su estado
y comportamiento durante su operacin. Luego se aplic la tcnica del
Anlisis de Criticidad bajo la metodologa EQUICRIT, determinando el sub-
sistema del tractocamin ms crtico. Seguidamente se aplic la filosofa de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad junto con el anlisis FODA, para
crear un plan estratgico de mantenimiento aplicable al sub-sistema ms
crtico. Finalmente se realiz un anlisis de los resultados obtenidos, y con
ellos conclusiones y recomendaciones, para mejorar las condiciones actuales
del sub-sistema. El anlisis de MCC al sub-sistema ms crtico de los
tractocamiones permiti que las actividades no planificadas bajos las cuales
se realizaban las labores de mantenimiento, pasaran a ser actividades
totalmente planificadas con un 76 por ciento de actividades preventivas y un
24 por ciento de actividades correctivas. El beneficio que aport el siguiente
trabajo fue eliminar las actividades preventivas innecesarias que se venan
realizando en el frente de Transporte Oriente e implementar el nuevo plan de
mantenimiento basado en la metodologa del MCC

Bases Tericas
Es importante mencionar, que este cuerpo investigativo se
fundamenta en una serie de constructos tericos que fungirn como un
soporte gnoseolgico, entre ellos se tiene:

Modelo

Segn lo expresado por Thierauf y Grosse (citado por Rodrguez,
2001), el modelo es:
Una representacin o abstraccin de una situacin u objetos
reales, que muestra las relaciones (directas o indirectas) y las
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interrelaciones de la accin y la reaccin en trminos de causa y
efecto. Como un modelo es una abstraccin de la realidad, puede
parecer menos complicado que la misma. Para que sea completo,
el modelo debe ser representativo de aquellos aspectos de la
realidad que se est investigando. (p. 24).
Los modelos se utilizan con el fin de predecir el futuro, explorar
alternativas, desarrollar planes de contingencia mltiples, aumentar la
flexibilidad y tiempo de reaccin, constituyendo una herramienta consistente
para evaluar distintas polticas.
Para McClay (1992), un modelo puede ser descrito como una
representacin de alguien o algo y tal representacin puede ser variada y
tener varias formas. A su juicio, un modelo conceptual es realmente una idea
acerca de una cosa y de cmo funciona; y un modelo analtico es un modelo
conceptual, el cual existe con el propsito de estudiar una cosa, para
entenderla mejor.
Los modelos son medios para comprender lo que la teora intenta
explicar, enlazan lo abstracto con lo concreto. Al hacer referencia a lo
concreto, el modelo se presenta ms cercano a la imaginacin y ayuda a
comprender mejor; y tambin se presenta ms cercano a la experiencia.
Gracias al modelo, las teoras pueden someterse a comprobaciones
empricas con mayor facilidad.
Seala McClay (ob. cit.) que los modelos pueden tener una forma
iconogrfica (una representacin visual cercana), una forma anloga (distinta
en aspecto pero idntica con respecto a su propiedad funcional), o simblica
(descriptiva a travs del uso de ecuaciones, diagramas y de otros smbolos).
Estos modelos se subdividen en: (a) modelos verbales, en los que se utiliza
el lenguaje oral o escrito, el mismo consiste en la descripcin mediante el uso
de la palabra de lo que ocurre en la realidad; (b) modelos matemticos, en
los que el lenguaje utilizado son los smbolos matemticos y las relaciones se
indican mediante funciones matemticas.
De este modo el modelo, cualquiera sea el tipo utilizado, es de
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necesidad imprescindible para el establecimiento y desarrollo de la ciencia.
Para investigar acerca del objeto real que se encuentra bajo estudio, el
cientfico recurre al uso del modelo de manera que el mismo le permita: (a)
describir; (b) explicar; (c) conceptualizar y comunicar; (d) experimentar y
controlar.
En observancia a los tipos de modelos se tiene que en cuanto a la
tipificacin respecto de los modelos descriptivos y normativos, se recurre a la
conformacin que pueden contener en s mismos respecto de su aparicin
referida al objeto de estudio; de esta forma se debe considerar: los modelos
descriptivos, como su nombre lo indica, procuran explicar mediante la
descripcin, la conducta del objeto en estudio tal como ste se presenta en la
realidad en la cual se desenvuelve. Es decir que explica el fenmeno y sus
relaciones tal como son.
Los modelos normativos prescriben cmo debe ser el esquema de
relaciones y de la conducta, determinando normas de comportamiento de
modo tal de optimizar los objetivos del mismo.
Este tipo de modelo en particular, dadas sus caractersticas de
conformacin y "enfoque de actividad", se encuentra dependiendo del
anterior por cuanto es necesario conocer la realidad para estar en
condiciones de normatizarla.
En consideracin a lo expuesto y en concordancia con el objetivo
especfico planteado en esta investigacin referido a determinar los factores
que demandan la formulacin de lineamientos para que la Tercera Divisin
de Infantera disee un modelo de planificacin para las requisiciones de
medios de transporte terrestre automotor en caso de decretarse el estado de
excepcin, que coadyuve en la movilidad de las Unidades del Ejrcito
venezolano, si bien el tipo de modelo que luego ser posible disear, ser
normativo, en principio adoptar caractersticas de descriptivo.


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Organizacin

Segn los autores, Freemont y Kast (1988). El ser humano es social
por naturaleza; es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a
travs del desarrollo de las organizaciones sociales, las cuales se han
acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido
cambios dramticos en este campo: la sociedad se ha transformado de una
forma predominantemente agraria a otra de tipo industrial, caracterizada por
el surgimiento de grandes organizaciones formales.
De acuerdo a lo expresado por Dessler, (1.992). Las organizaciones,
las sociedades annimas, las escuelas y los gobiernos, tienen todas ellas
caractersticas comunes.
Son unidades sociales con un propsito y estn formadas por personas
que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a las
metas de la organizacin.
Adems, todas tienen uno o ms administradores, cuyas funciones son
planear el trabajo que se va a realizar, dotar de personal las operaciones,
organizar el trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados
midiendo la ejecucin en comparacin con los planes. Por otra parte, existen
tambin diferencias sustanciales entre las organizaciones.
Los Autores Burns , Stalker, Lawrence y Lorsch (citados por Dessler,
1.992 ), que escriben sobre organizacin y administracin, han venido
analizando estas diferencias; Este enfoque ha llevado a desarrollar una
teora de dependencia o situacional de la organizacin, segn la cual la
estructura, el liderazgo, la dotacin de personal, la planeacin y el control
dependen de la naturaleza del ambiente y de la tarea de la organizacin.
En la actualidad, una organizacin se visualiza como un sistema que se
ha definido como una entidad conceptual o fsica que se compone de partes
interdependientes.
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Una organizacin se observa, como un sistema abierto que puede
existir nicamente intercambiando materiales con su ambiente. De acuerdo a
lo sealado por Miller y Rice (citado por Dessler, 1.992):
Un sistema especial existe y solo puede existir intercambiando
materiales con su ambiente. Los importa, los transforma por
medio de proceso de conversin, consume parte del producto de
esa conversin para su mantenimiento interno, y exporta el resto.
Directa o indirectamente intercambia sus productos por otros
insumos, inclusive ms recursos para mantenerse. (p. 5)

Miller y Rice (1967) (citado por Dessler, 1.992), expresaron que toda
empresa puede verse como un sistema abierto, que tiene caractersticas
comunes con los organismos biolgicos. Un sistema abierto solo existe, y
puede existir, si intercambia materiales con su ambiente. Recibe materiales,
los transforma mediante procesos, toma parte de estos productos
transformados, para su sostenimiento interno, y exporta el resto. Directa o
indirectamente, intercambia los resultados (salidas) para lograr nuevos
insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales para sostenerse. Esos
procesos de importacin-conversin exportacin representan el trabajo que
la empresa debe realizar para vivir
La aplicacin de estos conceptos de sistemas a las organizaciones ha
sido importante porque, en primer lugar, ha recalcado que los diversos
aspectos sociales y tcnicos de la organizacin estn altamente relacionados
entre s, y que un cambio en un factor afecta a otras partes de la
organizacin. En segundo lugar, ha destacado la interrelacin entre la
organizacin y su ambiente.
Con el nuevo nfasis en el concepto de sistemas, se presto gran
atencin a la accin reciproca entre la organizacin y su ambiente, y se
entendi que la empresa y la manera como se administre tienen que ser
apropiadas a lo que el ambiente exige de ellas.
De esta manera los conceptos de Scott, (citado en Dessler, 1992), han
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sido sealados como los pilares de la teora clsica de la administracin, los
cuales se desarrollaron antes de la industrializacin.
Entre ellos se incluyen la divisin del trabajo y la especializacin, la
estructura organizacional, el alcance del control, el proceso escalar
jerarqua de autoridad y la delegacin de la misma.
Debe sealarse que en los siglos anteriores a la industrializacin
ocurrieron cambios significativos en el concepto de autoridad y poder. En ese
periodo la autoridad que se basaba en la tradicin paso a la legal, lo cual
facilita la industrializacin.
Por otra parte, los valores que prevalecan en cuanto al trabajo
cambiaron fundamentalmente, para el siglo XVIII el trabajo que haba dejado
de ser una actividad denigrante que realizaban principalmente los esclavos,
paso a ser signo de la inherente bondad y valor del hombre.
Por todo lo anteriormente expuesto, para iniciar el estudio de la
evolucin de las ideas sobre administracin, es necesario conocer sobre las
sociedades antiguas y modernas; puesto que las diversas teoras
administrativas se pueden entender mejor dentro del contexto de los
ambientes en que se han desarrollado.

Evolucin Histrica de las Organizaciones y su administracin

Segn Dessler (1992). Las primeras organizaciones en gran escala
fueron, entre otras, los monopolios estatales de Egipto, los cuales se
aprovecharon para ejecutar proyectos de riego artificial, construccin de
canales y de pirmides. Puede decirse que la economa egipcia era casi
totalmente agraria y la funcin principal de la burocracia consista en prever y
utilizar las crecientes peridicas del Nilo.
La poca comprendida entre la cada de Roma y el Renacimiento se
caracterizo por el estancamiento y la falta de desarrollo econmico y social.
El sistema feudal dominaba la vida econmica de Europa y el siervo
reemplazo al esclavo como base del orden econmico y social.
21

En el siglo XV se extiende el concepto extraordinariamente, se presenta
el intercambio internacional y comienza a diferenciarse la relacin entre la
riqueza nacional y la provisin de oro y plata. Estas ideas dan origen al
sistema mercantilista que se desarrolla en el siglo XVI. Con la prosperidad
del comercio, el capitalismo marca sus primeros pasos.
En el siglo XVI el comercio internacional y el surgimiento de los
gobiernos centralizados, haban trado la filosofa econmica del
mercantilismo, lo cual dio al Estado un papel central en la financiacin y
reglamentacin del comercio.
En el siglo XVIII la escuela fisiocrtica sostuvo el capitalismo de
Laissez, faire, filosofa que a su vez influy en Adn Smith.
Segn la teora de Smith (citado en Dessler, 1992), populariz la
maximizacin del beneficio social a travs del beneficio de cada individuo,
eliminando el control del estado y dejando a la competencia de mercado el
mecanismo de control, es decir, el valor basado en la oferta y la demanda.
Para el citado autor la divisin y la especializacin del trabajo era un
pilar del mecanismo del mercado libre y competitivo, lo cual llevara a
aumentos en la productividad y en la produccin.
Hacia los aos (1.750), ya se haba preparado el escenario ideolgico y
cultural para el advenimiento de la revolucin Industrial. La teora econmica
de la poca hacia nfasis en el racionalismo utilitario y el inters personal del
hombre.
Adems, se afirmaba que los beneficios de la divisin del trabajo
justificaban el sistema de fabricas. Junto con estos dos conceptos, el
protestantismo y el posterior puritanismo, suministraban la justificacin
religiosa del trabajo arduo, la especializacin y la competencia.
Sin embargo, la principal herencia organizacional de este ultimo periodo
preindustrial se fundaba en el concepto tradicional de autoridad de clase
social, la idea griega del trabajo y la filosofa de direccin que se ve en las
obras de Maquiavelo y Hobbes.
22

As lo anota Dessler (1992):
Las organizaciones eran altamente centralizadas, las tareas de
trabajo muy especializadas en unidades funcionales, y para
mantener el control se apelaban a la disciplina, el dogma y el
miedo. Una rgida jerarqua de mando era la norma, y la autoridad
y las comunicaciones emanaban de la cima. Estas organizaciones
inflexibles eran el producto de un ambiente relativamente estable.
(p.23)
Las nuevas ideas econmicas, religiosas y polticas se combinaron para
producir un clima catlico en que los descubrimientos cientficos y
tecnolgicos de Galileo entre otros, pudieron contribuir a la industrializacin.
La Revolucin Industrial tuvo su origen en Inglaterra hacia los aos de
1780, se caracterizo por un hecho fundamental, que fue la sustitucin de la
fuerza muscular del hombre por la fuerza mecnica. Durante este periodo,
los ingleses tenan un gobierno constitucional estable, una economa
sensitiva al Laissez-faire y un fuerte espritu de confianza en s mismo.
Segn lo expresa Chiavenato, (1994), a partir del ao (1.776), con la
invencin de la maquina a vapor por James Watt y su posterior aplicacin en
la produccin, una nueva concepcin del trabajo modifico completamente la
estructura social y comercial de la poca, provocando profundos y rpidos
cambios de orden econmico, poltico y social, este periodo se inicio en
Inglaterra y luego se extendi por todo el mundo.
A partir del ao (1776), con la invencin de la maquina a vapor por
James Watt y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva
concepcin del trabajo modifico completamente la estructura social y
comercial de la poca, provocando profundos y rpidos cambios de orden
econmico, poltico y social, este periodo se inicio en Inglaterra y luego se
extendi por todo el mundo.
La industrializacin dio por resultado un nfasis en la acumulacin de
recursos y crecimiento de las compaas. La divisin del trabajo y la
especializacin requeran volumen y estabilidad y por consiguiente el
23

crecimiento produjo rendimientos crecientes, pues los costos disminuan. Era
una poca donde no haba comunicaciones, transporte masivo, ni experto en
eficiencia, ni investigacin de desarrollo, ni intervencin estatal, por lo tanto
la acumulacin de recursos era efectiva para proteger la produccin contra
los caprichos del mercado.
Ante el problema de una vigorosa competencia y de una fuerza laboral
incierta, los empresarios adoptaron rpidamente las estructuras y principios
de organizaciones como la iglesia y la militar. Se pusieron en practica ideas
como las de centralizacin, clara jerarqua, divisin especializada del trabajo
y liderazgo autocrtico.

Origen de los Principios de la Organizacin

Al iniciarse el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los trabajos
pioneros respecto a la administracin, ellos fueron Taylor en (1911) y Fayol
en (1916) . Se les considera los pioneros de la teora clsica y los fundadores
de la administracin moderna.
De all que la Administracin Cientfica, fundada por Taylor (1856-1915)
y sus seguidores se constituyen el primer intento de la teora de la
administracin.
El tema principal era que el trabajo, sobre todo el de los obreros, se
poda estudiar cientficamente. Taylor crea que el anlisis objetivo de los
datos recogidos en los talleres dara la base para determinar la manera
optima de organizar el trabajo.
De acuerdo a lo expresado por Taylor, Chiavenato, (1994), Sugiri un
sistema de organizacin que se puede resumir en cuatro principios bsicos
los cuales son:
Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo, el criterio
individual del operario, la improvisacin y una actuacin
emprica y prctica, por los mtodos basados en procedimientos
24

cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin: Seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos en los procedimientos que debe seguir, con el fin de
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar
con el obrero para que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.
Para el autor, Taylor y sus seguidores el instrumento bsico para
racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de los tiempos y
movimientos, mediante la divisin y subdivisin de todos los movimientos
necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Los
movimientos intiles eran eliminados, mientras que los movimientos tiles
eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para
proporcionar economa de tiempo y de esfuerzo al operario.
A este anlisis del trabajo segua el estudio de los tiempos y
movimientos, o sea, la determinacin del tiempo medio en que un operario
comn ejecutara la tarea, mediante la utilizacin del cronometro. A este
tiempo medio de le sumaban otros tiempos bsicos y muertos, para obtener
el llamado tiempo-patrn. Con esto se patronizaba el mtodo de trabajo y el
tiempo destinado a su ejecucin
Un concepto muy importante para la administracin cientfica, lo
representa el concepto de eficiencia expresado por los autores Laudon.
Laudon (1995), el cual significa la correcta utilizacin de los recursos
disponibles.
25

La organizacin racional del trabajo busca los mtodos de trabajo para
establecer los patrones de desempeo de las tareas. Una vez establecido el
patrn de desempeo, la eficiencia pasa a ser la relacin entre el desempeo
real y el desempeo previamente establecido; de all la expresin porcentaje
de eficiencia.
As, la eficiencia est dirigida a la mejor manera por la cual las cosas
deben ser hechas o ejecutadas, a fin de que los recursos (personas,
maquinas, materias primas, etc.) sean utilizados de la forma ms racional
posible. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad.
La productividad puede definirse como la produccin de una unidad
productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de
alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia
mayor ser la productividad.
Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria
estadounidense y se extendieron rpidamente a todos los dems pases y a
casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el operario perdi su
libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser
confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada de
trabajo, de una operacin o tarea manual, simple y patroneada.
La idea era la de que la eficiencia aumenta con la especializacin:
cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor seria su eficiencia.
Para alcanzar la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salriales y de premios de produccin.
Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la
empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido y en
consecuencia mayor productividad y mayor rendimiento, con los intereses de
los operarios en obtener salarios ms elevados.
Con la administracin cientfica se implanto el concepto del homo
economicus (El hombre econmico). Segn este concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas salriales,
26

econmicas y materiales. Observaba en el operario de la poca, a un
individuo limitado y mezquino, prejuiciado y culpable de la holgazanera y del
desperdicio de las empresas, que debera ser controlado continuamente
mediante el trabajo previamente racionalizado de tiempo-patrn.
Muchos otros contribuyeron tambin al movimiento de la administracin
cientfica y su mensaje de eficiencia, entre ellos: Gantt, Gilbreth, Emerson,
Person y Cooke. (1909-1924), La administracin cientfica fue un producto de
su tiempo, naci y se alimento en una era de economa (citados en Dessler,
1992).
Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban
la llamada administracin cientfica, en 1.916 surga en Francia la llamada
Teora Clsica de la Administracin, la cual se difundi rpidamente por
Europa. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por el nfasis en la
tarea realizada por el operario, la teora clsica se caracterizaba por el
nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser
eficiente.

Principio Clsico de la Administracin

En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura
para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas.
El enfoque individual de cada operario con relacin a la tarea, s amplio
enormemente en el mbito de la organizacin como un todo en relacin con
su estructura organizacional.
Segn Fayol (1841-1925); fue durante 30 aos Gerente General de una
compaa de acero y carbn, desarrollo un sistema de administracin
general desde el punto de vista del ejecutivo y luego lo aplic a los
componentes inferiores de la organizacin.
Fayol (citado en Chiavenato, 1.994) identifico seis grupos de
actividades industriales:
27

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de las empresas.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones financieras relacionadas con la bsqueda y utilizacin
optima del capital.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa.
Por otra parte Dessler, (1992), observ que estas actividades existen
en los negocios de cualquier tamao y llego a la conclusin de que las cinco
primeras son entendidas suficientemente bien, de modo que dedico la mayor
parte de su trabajo al anlisis de las actividades administrativas.
Para Fayol (citados por Chiavenato, 1994), las funciones
administrativas engloban los siguientes elementos de la administracin de
acuerdo: (a) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin, (b)
Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la
empresa, (c) Dirigir: guiar y orientar al personal, (d) Coordinar: ligar, unir,
armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos, (e) Controlar:
verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el
llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otros
trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el
encargado cada cual en su nivel desempean actividades de planeacin,
28

direccin, coordinacin y control como actividades administrativas
esenciales.
Aun reconociendo el empleo de la palabra administracin como
sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas
palabras. Explica que administracin es un todo del cual la organizacin es
una de sus partes. Su concepto amplio de administracin como un conjunto
de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que
la organizacin por s sola no abarcara. La organizacin abarca solamente
el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica
y limitada.
Es a partir de aqu que la palabra organizacin pasa a ser utilizada con
dos significados diferentes, segn lo expresa el autor Chiavenato, (1994): (a)
La Organizacin: como una unidad o entidad social, en la cual las personas
interactan entre si para alcanzar objetivos especficos en este sentido, la
palabra organizacin denota cualquier iniciativa humana hecha
intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las empresas
constituyen un ejemplo de organizacin social; (b) La Organizacin como
funcin administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido,
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los rganos responsabilizados de su administracin y establecer relaciones
entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos.
El autor, Fayol, intent tambin definir los principios generales de la
administracin, para ello propone y codifica una lista de principios que haba
encontrado tiles durante sus aos de Gerente; aun cuando crea que estos
principios le haban servido muy bien, reconoca claramente su naturaleza
flexible y tentativa, y recalco que no eran absolutos; sugiri que podan
haber otros que el no haba reconocido y estudiado. La administracin
consista en elegir el principio adecuado a cada situacin.
Los principios de Fayol (citado en Chiavenato, 1994) son los siguientes:
Divisin del trabajo: consiste en la especializacin del trabajo en
29

forma tal que las distintas personas lleven a cabo actividades
diferentes.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar
rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es
una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de solo
un superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: Un empleado debe recibir rdenes de un
solo superior.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales: los intereses generales deben sobreponerse a los
intereses particulares.
Remuneracin del personal: Debe haber un sistema que sea
justo y recompense el esfuerzo bien dirigido pero que no
produzca pagos excesivos.
Centralizacin: En cada situacin existe un equilibrio ptimo
entre centralizacin y descentralizacin, y este equilibrio se
determina en parte por las capacidades de los respectivos
gerentes. Esto no significa necesariamente que la autoridad para
todas las decisiones sea centralizada al tope de la organizacin.
Cadena escalar jerrquica: Seala que debe haber una
cadena escalar de autoridad y comunicacin desde la posicin
ms alta hasta la ms baja.
Es el principio de mando los cuales son el orden, la equidad, la
estabilidad y duracin (en un cargo) del personal, la iniciativa, el espritu de
equipo.
La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura, la
30

manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada
por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar
y la organizacin eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este
aspecto, no se desligo completamente del pasado, aunque contribuyo a
sacar la organizacin industrial del caos primitivo que enfrentaba al inicio de
este siglo, como consecuencia de la revolucin industrial.
Durante la dcada de (1.920 - 1.930), otros escritores expusieron sus
ideas siguiendo los conceptos de Fayol. Entre ellos se encuentran, Gulick,
Urwich, Mooney y Reilly, figuran entre los primeros que reconocieron los
problemas personales en la administracin, si bien, estos problemas se
diferenciaron de las labores organizacionales primarias de la gerencia.
Los tericos de la gerencia administrativa restaban importancia al
elemento comportamiento mental en las organizaciones y hacan hincapi en
las relaciones estructurales entre produccin, abastecimiento y otras
unidades de la empresa, adems que consideraban a las organizaciones
como sistemas cerrados. (citado en Dessler, 1992).
Ms tarde, Mayo (1880-1949) y las conclusiones obtenidas de las
experiencias de Hawthorne, inicia una revolucin conceptual en cuanto a la
teora administrativa, el nfasis antes colocado en la tarea y en la estructura
organizacional se transforma en el nfasis en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones. A este nuevo enfoque se le llamo
Teora Humanista o Teora de las Relaciones Humanas.
La Teora de las Relaciones Humanas naci de la necesidad de
humanizar y democratizar la administracin, liberndose de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundose a los nuevos
patrones de vida del pueblo norteamericano. En este sentido, se convirti en
un movimiento tpicamente norteamericano y dirigido hacia una
democratizacin de los conceptos administrativos.
Por otra parte, el desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
principalmente la sicologa y la sociologa y su creciente influencia intelectual
31

y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial, vinieron a
demostrar la inadecuacin de los principios de la teora clsica.
Es con la llegada de la Teora de las Relaciones Humanas que un
nuevo lenguaje domina el repertorio administrativo, se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, entre
otros.
Los antiguos conceptos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, pasan
a ser duramente criticados. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre
Social. Esto ocurri en los inicios de la Segunda Guerra Mundial, resaltando
el carcter democrtico de la administracin.
A partir de la dcada de los 40, las crticas hechas tanto a la Teora
Clsica como a la Teora de las relaciones Humanas, revelaron la falta de
una teora de la organizacin slida y amplia que sirviese de orientacin para
el trabajo de administrador; por esto se vuelve necesario un modelo de
organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas.
Por otra parte, el creciente tamao y complejidad de las empresas paso
a exigir modelos organizacionales mejor definidos. Es as como surge la
sociologa de la burocracia, la cual se basa en los trabajos de Max Weber.
Weber (1864-1920), fue contemporneo de Taylor y de Fayol; y su
obra, publicada originalmente en Alemania en 1.921, no se tradujo ni se
public en Estados Unidos hasta 1.947. Weber no escriba desde el punto de
vista de un gerente sino de un intelectual. Se interesaba en la sociologa, la
religin, la economa y la ciencia poltica.
Hacia la dcada de los aos veinte (20), Weber (citado por Dessler,
1992) observa el crecimiento de las organizaciones en gran escala y predijo
correctamente que este crecimiento requera un conjunto ms formal de
procedimientos para los administradores. Y afirmo que ...es principalmente
la economa capitalista de mercado la que exige que la funcin oficial del
administrador se lleve a cabo con precisin, sin ambigedad, en forma
32

continua y con tanta rapidez como sea posible... (p.30)
De acuerdo con este criterio, adapt la idea de una forma ideal de
organizacin, a la cual llam burocracia. Este trmino, como lo desarrollaron
Weber y sus seguidores, no se usaba con el sentido popular y emotivo de
papeleo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas
estructurales de diseo que se encuentran en toda organizacin compleja y a
ellos se refiere el concepto.
Para Weber (citado por Chiavenato, 1994) la burocracia era la forma
ms eficiente de organizacin y poda utilizarse ms efectivamente en
organizaciones complejas que surgieron para satisfacer las necesidades de
la sociedad moderna. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes
caractersticas: (a) Una jerarqua de autoridad bien definida, (b) Una divisin
del trabajo basada en especializacin funcional, (c) Un reglamento que
abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos, (d)
Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situacin laboral, (e)
Impersonalidad en las relaciones interpersonales, (f) Seleccin para el
empleo y promocin basndose en competencia tcnica, (g) Especializacin
de la administracin separada de la propiedad, (h) Profesionalizacin de los
participantes, (i) Completa previsibilidad del funcionamiento.
La Teora Burocrtica pretendi sentar las bases de un modelo ideal y
racional de organizacin que pudiese ser aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad. Sin embargo, seguidores como
Merton (1957), Selznick (1947), Gouldner (1954) y otros comprobaron una
serie de distorsiones, difusiones y tensiones dentro de la burocracia, lo que
hacia critica su aplicacin a las empresas. La organizacin burocrtica se
mostr carente de la flexibilidad e innovacin necesarias e imprescindibles a
una sociedad moderna en proceso de continuo y acelerado cambio.
(Chiavenato, 1994)
Pese a la profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre
la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos nunca
33

dejaron de existir. Los nuevos enfoques de la administracin como sistemas
abiertos, comprueban que los principios administrativos, la
departamentalizacin, la racionalizacin del trabajo, la estructuracin lineal o
funcional, nunca fueron sustituidos por otro enfoque. Es ms, segn
Chiavenato (1994) todas las teoras administrativas se apoyaron en la teora
clsica, ya sea como punto de partida, o como critica para intentar una
posicin diferente, pero siempre relacionada con ella.
Finalmente, existen en la actualidad autores como Druker (1987), Dale
(1969), Koontz (1993), ODonnell (1991), Jucius (1972), Newman (1972),
Davis (1981), Terry (1986), entre otros, que no forman propiamente una
escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo; sin
embargo, son considerados neoclsicos. (Dessler, 1992)
Para Druker (1987), el enfoque clsico resurge ampliado, revisado y
mejorado con la teora neoclsica. Es ms, esta teora surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos validos y relevantes de la teora pionera y
condensndolos en otros conceptos igualmente validos y relevantes
ofrecidos por otras teoras administrativas.
La teora neoclsica define la administracin como una tcnica social
bsica, lo cual conlleva a la necesidad para el administrador de conocer
adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos
relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones.
Esta teora enfatiza las funciones del administrador: planeacin,
organizacin, direccin y control, las cuales, en su conjunto, forman el
proceso administrativo.
Es por ello que, Terry y Franklin (citado en Chiavenato, 1986) sostienen
que en todo tipo de organizacin humana existe alguna forma de
administracin. Los gerentes influyen en el establecimiento y en el logro de
muchos objetivos sociales, econmicos y polticos en cualquier pas. El
papel de un gerente es fijar objetivos, acumular y organizar los recursos
humanos, materiales, metodolgicos, financieros y de mercados para lograr
34

los resultados deseados dentro de las restricciones de tiempo, esfuerzo y
costo.
Se puede decir que el siglo XX ha sido un periodo de acelerada
diversidad y cambio. Abundan los ejemplos de rpidos cambios y mejoras en
las tcnicas de comunicacin, los transportes, la produccin y consumo de
energa, el crecimiento econmico y la acumulacin de conocimientos. Este
rpido cambio se ha manifestado en cambios ms diversos y entrelazado
como la aplicacin de tecnologas avanzadas, el amplio uso de especialistas
y estructuras organizacionales ms grandes y complejas. Esto, a su vez, ha
trado una mayor preocupacin por desarrollar una teora general de la
administracin, que los gerentes puedan utilizar para hacer frente al
creciente nmero de variables que ahora deben tener en cuenta el tomar
decisiones.
Simultneamente con todos estos hechos, se estaban llevando a cabo
muchos estudios sobre investigacin organizacional, finalmente se hace
nfasis en la necesidad de un punto de vista segn el cual la conveniencia
del sistema de organizacin y administracin dependen de la velocidad de
cambio en el ambiente y la tecnologa.
Por todo lo anterior, Lawrence y Lorsch, (citados por Dessler, 1992)
han expuesto:

Durante los ltimos aos se ha hecho evidente una nueva
tendencia en el estudio de los fenmenos organizacionales. En la
base de este nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento
interno de las organizaciones tiene que concordar con las
demandas de su tarea, su tecnologa o su ambiente externo, y
con la necesidad de sus miembros para que la empresa sea
efectiva. En lugar de buscar una panacea, un modo nico de
organizarse bajo todas las circunstancias, los investigadores
tienden cada vez ms a examinar el funcionamiento de las
organizaciones en relacin con las necesidades de sus miembros
particulares y las presiones externas a que deben hacer frente.
Bsicamente, este enfoque parece que est llevando al desarrollo
de una teora de dependencia segn la cual los procesos y
35

estados internos de la organizacin dependen de los requisitos
externos y las necesidades de los miembros...(p.46)

La investigacin y la teora sobre las organizaciones han llegado
progresivamente a ver la organizacin como un sistema abierto y complejo
en interaccin dinmica con mltiples medios, para tratar de alcanzar metas
y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad,
evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con el medio
cambiante determina nuevas adaptaciones internas. Schein, (1994).

Las organizaciones

La prctica de la organizacin ha existido desde los tiempos ms
remotos, los relatos judeo-cristiano de No, Abraham y sus descendientes
indican el manejo de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar
una variedad de objetivos. La civilizacin occidental ha sido afectada por las
iglesias catlicas y protestante, que ha desarrollado estructuras
organizacionales mundiales utilizando los conceptos de organizacin.
La palabra organizar se deriva de la palabra organismo, que es una
entidad con las partes de tal manera integradas que su relacin con una y
otra esta gobernada por su relacin con el todo, a tal respecto Antonorsi, M
(1991) seala que: ...organizar es, junto con los procesos de planificacin,
direccin y control, una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en
cualquier circunstancia y nivel... (p.13)
Cuando se organiza se establece relaciones de comportamiento entre
los individuos de manera de poder trabajar juntos con eficiencia y obtener
satisfaccin personal al realizar tareas seleccionadas con el propsito de
alcanzar alguna meta u objetivo, al respecto McOdonnel (1978) seala que:
...organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
36

para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la
estructura de la empresa... (p.262)
En efecto, para cumplir con sus objetivos la organizacin deber
organizar el recurso humano necesario, dividiendo el trabajo, asignando
responsabilidades, definiendo niveles de autoridad y coordinacin, de tal
forma que las actividades puedan ser llevadas a cabo, con eficacia y
eficiencia. En tal sentido, para dar un enfoque adecuado de la organizacin,
debemos definirla como un sistema complejo en el cual interactan varios
elementos, los objetivos y estrategias, la estructura organizativa, los
recursos humanos, sus sistemas y procesos, valores y cultura y las
habilidades ms resaltantes de la organizacin (Antonorsi, 1991)
Segn Robbins (1995), una organizacin es una unidad social
coordinada de manera consciente, compuesta por dos personas o ms, que
funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie
de metas comunes.
Para Simon (1987), una organizacin es un sistema total constituido
por sub-sistemas que sirven para producir resultados esperados. Establece
que ...de los elementos de la organizacin y sus relaciones, emanan las
caractersticas de los procesos humanos racionales... (p.23). Por lo tanto, la
organizacin se compone de personas que seleccionan y actan en funcin
de sus necesidades y del medio ambiente. Para el empleo practico de esta
conceptualizacin, se hace nfasis en los centros de decisiones y los medios
de comunicacin por donde pasa la informacin al interior del sistema de la
organizacin.
Debe sealarse que las organizaciones utilizan conocimientos y
tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica
actividades estructurales e integradas; es decir, los individuos que trabajan
juntos y cooperan en relaciones de interdependencia Fremont, (1988).
Sin embargo, para que exista un papel organizacional y sea
significativo para los individuos, habr que incorporar objetivos verificables,
37

los cuales dan una idea de los principales deberes y actividades, y un rea
de direccin o autoridad, de modo que quien cumple una funcin est al
tanto de lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

Tipos de organizaciones

El anlisis que se ha venido haciendo con respecto a las diferentes
definiciones de las organizaciones y de su realidad podra llevar a concluir
que todas las organizaciones tienen caractersticas que les son comunes y
son de una clase o tipo determinado.
Perrow (citado por Hall, R, 1990) seala por ejemplo, que:
Clases de organizaciones en trminos de su funcin variaran
dentro de cada clase y entre clases. Entonces, algunos colegios,
hospitales, bancos y siderrgicas pueden tener mas en comn,
debido al carcter rutinario, que colegios que son o no son
rutinarios, que hospitales, rutinarios y no rutinarios, etc. Suponer
que el hombre mantiene constante la variable principal para
comparar diferentes colegios o diferentes siderrgicas no tiene
sentido mientras no se mire la tecnologa que emplean los
diferentes colegios o las siderrgicas (p.40)
Sin embargo, tomando en cuenta que se puede poner en duda el
nfasis de Perrow en la tecnologa como la variable clave, su punto de vista
es muy importante. Son las caractersticas organizacionales las que deberan
servir como base de clasificacin.
El gran peligro que esta acotacin representa es que la mayora de los
esquemas de clasificacin, estn basados en una sola caracterstica. Segn
Katz y Kahn (1986) ...las tipologas pueden ampliarse indefinidamente a
medida que aparezca un factor nuevo que permita identificar una clase
adicional... (p.52). Se podra afirmar entonces que no existe un tipo de
organizacin que sea de general aceptacin a pesar del acuerdo o aceptado
por todos.
38

Por consiguiente al analizar organizaciones distintas es sencillo darse
cuenta de que estas son diferentes y semejantes a la vez. A simple vista se
puede apreciar que una organizacin tiene, por ejemplo, un sinnmero de
reglamentos, procedimientos y papeleos, mientras que la otra prescinde de
dichos formulismo; la primera controla rigurosamente el comportamiento de
sus miembros y la segunda no. Al comparar ambos tipos vemos que son
semejantes en cuanto a que las dos ejercen el control, pero difieren en el
grado y en los mtodos de control que emplean, estas semejanzas y
diferencias nos dan una imagen compleja y confusa. Cual seria nuestra
conclusin entonces si realizamos las comparacin de las organizaciones en
sus operaciones en conjunto, fascinante y desesperante a la vez. Por lo
tanto, es difcil ocuparse de ellas y analizarlas debido a que se asemejan y
diferencian en muchos aspectos. Cmo se puede estar seguro de que
cierta caracterstica de una determinada organizacin es comn a todas las
dems o se encuentra en algunas de ellas?. Suponen que existen ciertas
caractersticas comunes en algunas organizaciones pero no en otras
Presentados estos antecedentes, contina ahora la parte principal de
este tema. Los tipos son instrumentos tiles para analizar y entender
organizaciones. Presentan mtodos para el desarrollo de las teoras y
conocimientos mas apegados a la realidad de las organizaciones
verdaderas, pero que sin embargo se hallan vinculados a las caractersticas
bsicas de todo tipo de organizacin.
El criterio que se emplea para seleccionar la tipologa implcita, en lo
anterior, segn Katz y Kahn (1986), es el siguiente:
1. La tipologa debe estar basada en alguna variable o
caracterstica general importante de las organizaciones que
permita diferenciarlas adecuadamente.
2. Dicha variable debe formar parte de un conjunto de variables
importantes de la organizacin.
3. La variable elegida debe proporcionar informacin o un mejor
entendimiento, que sea de importancia para quien la utiliza. (p.53)

39

A continuacin, y basndonos en este concepto, se describir una serie
de tipologas que se han desarrollado con base en variables importantes de
organizaciones. Procediendo de esta forma, se seleccionara primero el
factor bsico en la sociedad y posteriormente las instituciones sociales
necesarias para lograr una sociedad estable. Dado que muchas de estas
toman la forma organizacional, habra una forma de diferenciarlas de
acuerdo con su contribucin a la sociedad.
A continuacin describiremos las cuatros funciones bsicas que las
organizaciones desempean en la sociedad, desarrollado en la obra de
Talcot Persons, (1960) Estructura y Proceso en las Sociedades Modernas
(citado por Katz y Kahn, 1986):

Produccin econmica: Se aplica a la empresa comercial; es un
tipo de organizacin que se dedica, segn definicin de los
economistas, a incrementar el capital.
Organizaciones polticas: las organizaciones bajo esta categora
se refieren a las circunstancias cambiantes o de adaptacin para
alcanzar metas valiosas; es decir, les interesa mejorar la sociedad
o parte de ella para lograr los fines deseados.
Organizaciones integradoras: A diferencia de las organizaciones
polticas, que contribuyen a una mayor efectividad, las
organizaciones integradoras contribuyen a que la sociedad
funcione mejor. Son organizaciones de control social. En este
tipo de organizaciones entran la mayor parte de la jurisprudencia:
los juzgados, las fuerzas de orden pblico, las instituciones
sociales, etc.
Organizaciones de conservacin de patrones: Algunas
organizaciones tienen que ver con la preservacin a largo plazo
de los valores, patrones y conocimientos de la sociedad; es decir,
con lo que los antroplogos llaman cultura. Bajo esta categora
estn las escuelas que ensean a los jvenes los valores y
aptitudes que la sociedad ha desarrollado para lograr que los
individuos acten como parte de la misma. (p.58-59)

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En esta tipologa se ha diferenciado a las organizaciones con un
conjunto de variables. Analicemos otro grupo que tambin cambia en sus
distintas categoras.
- Asociaciones de beneficio mutuo: En este tipo de asociaciones los
miembros o participantes son los beneficiarios principales. El principal
problema que se presenta en estas esta en mantener el control sobre sus
miembros. Esto es difcil por dos razones: La primera de ellas es la apata de
los miembros; a menudo cuando una organizacin inicia sus operaciones,
los miembros son entusiastas y predomina un excelente estado de animo y
una gran dedicacin. Al transcurrir el tiempo las actividades pierden la
novedad y carecen de inters, volvindose rutinarias, montonas y
absorbentes. La segunda razn por la que los miembros pierden el control
se debe a que el poder pasa de un grupo numeroso a uno reducido en un
esfuerzo por hacer que la organizacin funcione mejor o, sencillamente qu
funcione!. As pues la organizacin se burocratiza y los puestos pasan a
manos de un grupo reducido.
- Empresa productiva: Los propietarios son los beneficiarios
principales debido a la realizacin de una tarea inmediata. Entindase de
este modo: a los dueos no les interesa bsicamente el producto que se
fabrica mediante conversin o transformacin sino aquello en lo que se
convierte la produccin, es decir, en dinero, que es resultado de las
utilidades por las ventas. Sin embargo, debemos acotar que si a los
propietarios les preocupa nicamente las ganancias de su inversin, es muy
probable que se encuentren frente a un pblico molesto que considera que
los cambios arbitrarios de estilo ocasionan deliberadamente la obsolencia o
limitan el perodo de tiempo en el que pueden comprar refacciones para
obligar a la gente a comprar modelos nuevos.
- Organizaciones de servicio: Dentro de esta categora se incluyen
hospitales, escuelas, instituciones de trabajo social, etc. La razn que separa
a este tipo de organizacin de los dems son las dos dimensiones de las
41

que hablamos antes: los beneficiarios externos del producto principal y el
control legtimo interno de la organizacin. En estas organizaciones, el
beneficiario ignora cules son los medios que mejor protegen sus intereses,
y es obligacin de los que las controlan ver que se escojan los medios
adecuados.
- Organizacin de bienestar pblico: Nos enfrentamos a una situacin
diferente cuando la organizacin de control remoto o repartido no trabaja
directamente en los beneficiarios sino que estos se benefician con el
producto de la organizacin.
Estas son tan solo algunas de las formas posibles en las que se han
diferenciado las organizaciones. Cada una de ellas da informacin diferente
acerca de las que se ha estudiado y, frecuentemente, en apariencia es
contradictoria. Existen semejanzas entre las organizaciones y formas y
prcticas que pueden transferirse, pero tambin existen muchas que no
pueden hacerlo. Las tipologas son el instrumento de diferenciacin. Al saber
cmo se forman y que objetivo persiguen pueden crearse tipologas tiles
segn sea necesario.
Despus de haber definido las organizaciones e identificado aspectos
relacionados con sus clases o tipos, podemos pasar al anlisis de real de las
organizaciones con el examen de su estructura.

Estructura organizacional
Algunos autores tienen perspectivas ligeramente diferentes de lo que
es la estructura organizacional, al respecto citaremos algunos conceptos
(citados por Richard Hall, 1.990). Ranson, Hinings y Greenwood (1.980),
conciben la estructura organizacional como ...un medio complejo de control
que se produce y se recrea continuamente por la interaccin pero que
determina, al mismo tiempo, esa interaccin: las estructuras son constituidas
y constitutivas... (p.53). Meyer y Rowan (1977) y Kamens (1977) tienen una
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idea diferente de lo que es una estructura. Ven una estructura como un mito
creado por las demandas sociales.
Mientras que estos enfoques acerca del hecho de que la estructura
formal de las organizaciones puede ser lo que en realidad implica las
organizaciones, parecen estar muy alejadas de la realidad que confrontan
las personas que estn dentro y fuera de las organizaciones.
Cabe considerar que las organizaciones crean una estructura para
facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus
miembros. La estructura est compuesta por tres elementos. El primero se
refiere al grado en que las actividades de las organizaciones se
descomponen o diferencian, esto se llama complejidad. El segundo se
refiere al grado en que se usan las reglas y procedimientos, este
componente se llama formalismo. El tercer componente es la centralizacin,
se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estos
tres componentes constituyen la estructura organizacional (Robbins, 1995)
Por consiguiente, por estructura se entiende el conjunto de relaciones
de trabajo expresamente establecidas para facilitar el logro de los objetivos
de la organizacin. Al respecto Mintzberg (1983), plantea que: ...La
estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la
suma total de las formas segn las cuales se divide el trabajo en tareas
distintas y luego se logra su coordinacin entre estas tareas...(p.163).
La estructura comprende la divisin del trabajo en unidades
organizativas y puestos, la jerarqua de autoridad y las lneas formales de
comunicacin; una forma de representacin grfica de la estructura es a
travs de los organigramas.
El organigrama, segn Brown (1995) ...se usa para explicar las
relaciones estructurales, es una representacin esquemtica de las
relaciones de comunicacin dentro de la empresa...(p.124).
Frecuentemente los organigramas representan la forma en que se
encuentra organizada la empresa, las unidades organizativas y puestos que
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se representan en pequeos rectngulos unidos entre s por lneas que
representan los canales formales de comunicacin y de dependencia
(Antonorsi, 1991). Los organigramas dan lugar a diagramas con forma de
pirmide cuya base est constituida por las organizaciones y puestos
operativos, y cuya cima representa la mxima autoridad de la organizacin.
Finalmente definido lo que es estructura organizacional se quiere hacer
notar que estas le dan a la empresa: forma, consistencia, permite que las
organizaciones tengan una armazn que las sustente y la represente en su
totalidad su sistema formal de relaciones de trabajo que tanto dividen como
coordinan las tareas de mltiples personas y grupos para servir a un
propsito comn.

Tipos de estructura

La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo ejerce presiones en las
formas jerrquicas ms tradicionales de las organizaciones, y adems los
cambios tecnolgicos y el nfasis en los enfoques de control podremos
anticipar para un futuro formas estructurales diferentes.
Para cada organizacin, con su combinacin particular de objetivos,
tecnologa, gente, circunstancias, existe una estructura formal adecuada
pero hay otros que no lo son (Boldman y Deal, 1995).
La forma en la cual estn estructuradas las organizaciones para
manejar las contingencias que se les presentan, las enfocaremos a
continuacin, de acuerdo al trabajo realizado por Mintzber (1983), el cual
define los tipos de la siguiente manera:
Estructura simple: que esta ejemplificada por un nuevo
departamento gubernamental, una empresa distribuidora de
automviles con extravagante propietario, una pequea
universidad manejada por un presidente agresivo o un nuevo
gobierno presidido por un autcrata.
Mquina burocrtica: como el sistema postal, una siderrgica, una
aerolnea o una crcel. Comparten caractersticas tales como un
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trabajo estandarizado, gran tamao, un medio ambiente estable y
control ejercido por alguna unidad externa.
Burocracia profesional: como una universidad, una oficina de
abogados, una agencia de bienestar social, una empresa
productora de obras de arte o un centro mdico. Los factores
claves son aqu la habilidad y los conocimientos de los operarios
que son profesionales o personas con gran especializacin.
Forma divisionalizada: que esta ejemplificada por las grandes
cooperaciones, universidades con mltiples sedes o la economa
socialista. Cada divisin tiene su propia estructura que puede
adoptar una de las otras formas mencionadas ya en esta
tipologa.
La adocracia: esta es una forma compleja que esta ejemplificada
por las agencias espaciales, nuevas organizaciones artsticas y
laboratorios de investigacin y desarrollo en las fronteras de la
ciencia. Su medio es dinmico y desconocido y su estructura
puede cambiar rpidamente a medida que los eventos vayan
demandado ajustes (p. 76).

Como se puede observar Mintzber tiene un esquema complejo en el
cual se desarrollan estos tipos de estructuras; el autor sugiere por otra parte,
que se miren las caractersticas organizacionales como la base para este
esquema de clasificacin y que es exactamente lo que proponen quienes
estn de acuerdo con taxonomas empricas.
Sin embargo, partiendo de estos criterios, simplificaremos los tipos de
estructura organizacional ms frecuentes. La estructura funcional tiene
como criterio bsico de estructuracin la especialidad de la tarea. Al
respecto, plantea el siguiente ejemplo: ...las empresas petroleras se
estructuran usualmente en departamentos de exploracin, produccin,
refinacin, mercadeo, de acuerdo con las diferentes funciones o
especialidades de su proceso productivo.... La estructura divisional tiene
como criterio bsico los productos de la organizacin. Dentro de este tipo
tenemos estructuras que se dividen en clientes por mbito geogrfico, por
productos. Para este tipo tenemos como ejemplo un banco que se divide, de
acuerdo con sus tipos principales de clientes, en departamento de banca
comercial, banca corporativa y banca personalizada. La estructura de
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proyecto, como su nombre lo indica, tiene como criterio bsico la divisin por
proyectos, es decir, por conjuntos organizados de actividad que persiguen el
logro de un objetivo definido y que dejan de existir cuando el proyecto
finaliza. Es un tipo de estructura difcil de encontrar en forma pura.
Generalmente es parte de una organizacin de otro tipo bsico o de una
organizacin matricial. La estructura matricial es una estructura que combina
dos criterios de estructuracin, generalmente una estructura funcional por
especialidades con una estructura de proyectos.
En todo caso, el tipo especifico de estructura organizativa que adopte
una organizacin depende fundamentalmente de su estrategia. Dependiendo
de su misin, estrategia y planes una organizacin adopta una estructura
organizativa adecuada (Antonorsi, 1991)

El tamao y la estructura

El crecimiento o reduccin del tamao en una organizacin va
acompaada por las alteraciones necesarias en su estructura, el surgimiento
de problemas es inevitable. El impacto del tamao se vuelve menos
importante a medida que se expande la organizacin.
El tamao parece ser, a primera vista, una variable simple. Pero el
tamao es algo mucho ms complicado de lo que acaba de decirse. La
discusin de los lmites de las organizaciones sugiere que, en ocasiones es
problemtico saber quien est dentro y quien fuera de una organizacin.
Kimberly (1976) demuestra que el tamao tiene cuatro componentes:

El primer componente del tamao es la capacidad fsica de las
organizaciones. Las empresas de produccin tienen una
capacidad relativamente fija como l nmero de lneas de
ensamble y su velocidad para transformar materias primas.
El segundo aspecto relacionado con el tamao es el personal que
la organizacin tiene a su disposicin. En otras organizaciones el
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objetivo puede ser mantener el tamao al mnimo posible con el
fin de reducir costos.
El tercer aspecto lo constituyen los insumos a, y los productos de,
la organizacin lo cual puede involucrar como insumos tales como
l nmero de clientes.
El aspecto final respecto al tamao es la discrecionalidad de los
recursos que una organizacin tiene a su disposicin como
patrimonio o activos netos (p.55-56)

El tamao puede ser poco relevante como factor en la determinacin
de la estructura organizacional. La diferenciacin estructural es una
consecuencia del aumento en el tamao. Si se toma la decisin de aumentar
el nmero de las funciones o las actividades que se realizan en una
organizacin, se hace necesario agregar ms miembros al grupo directivo y
tambin nuevas reas funcionales. Esto no implica que el tamao no sea
importante sino que para entender la estructura tambin deben tenerse en
cuenta otros factores; segn el argumento de Argyris (1973) es: ...que
deben considerarse otros factores distintos al tamao como determinantes
de la estructura organizacional... (p.11). La tecnologa aparece en el anlisis
de Argyris como el principal determinante de la estructura.
Al respecto Deal y Borman (1995) sealan que:

Toda organizacin tiene tecnologa para convertir sus recursos
financieros, humanos y fsicos en productos o servicios. La
introduccin de nueva tecnologa afecta el trabajo de la gente el
cual altera las interrelaciones entre los individuos y grupos. Un
cambio tecnolgico implica un cambio estructural en la
formalizacin y especializacin (p.69-70)

La tecnologa en el tamao de la estructura afecta vitalmente sus
unidades administrativas; el nmero de niveles en la jerarqua administrativa,
la cobertura de control de los supervisores y la relacin existente entre
administradores y el resto del personal son factores que estarn afectados
tanto por la introduccin o por la tecnologa empleada; el xito o la
efectividad de las organizaciones estn relacionadas con la compatibilidad
entre la tecnologa y la estructura.
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Las organizaciones debe asimilar su crecimiento considerando si el
tamao actual de su estructura satisface los cambios que han venido
gestando, evaluando la problemtica que estos cambios producen en la
misma y su impacto en la organizacin.


Teora general de la organizacin

El primer paso para entender los campos de inters que abarca la
teora organizativa es definir el concepto organizacin. Aunque la Teora de
la Organizacin considera a las organizaciones como un dato de hecho, no
problemtico, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera
asegurada y fuese constante en el tiempo. March y Simon (1981), por
ejemplo, dicen que "el concepto de organizacin no es fcil y que es mucho
ms sencillo citar ejemplos de organizaciones que dar una exacta definicin
del trmino". Pero los estudiosos de las organizaciones se han esforzado,
tambin, en su definicin mediante la especificacin de sus elementos
fundamentales.
Una forma de definir a las organizaciones es partir de la consideracin
que stas son unas unidades sociales con unos objetivos particulares. Esta
afirmacin general se puede ir concretando resaltando los elementos
fundamentales que delimitan a las organizaciones:
1) un grupo de personas asociadas;
2) para el logro de un fin comn;
3) que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas;
4) con pretensin de continuidad en el tiempo;
5) legitimadas por el sistema social externo, y
6) con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que
peligre la supervivencia de la propia organizacin.
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Por otro lado, las dimensiones que definen el papel de la Teora de la
Organizacin son:
a) El principal objeto de la Teora de la Organizacin es la
comprensin de las organizaciones.
b) La Teora de la Organizacin mira el presente y el futuro.
c) La Teora de la Organizacin aspira a simplificar los
fenmenos organizativos.
d) La Teora de la Organizacin aspira a ser una ciencia.

La moderna Teora de la Organizacin tiene apenas un siglo de
antigedad, es una disciplina joven pero, en cambio, compleja debido a la
gran cantidad de escuelas, corrientes o enfoques que ha ido generando
durante este tiempo. Presentar de una manera clara, ordenada e
interrelacionada las diferentes lneas del pensamiento organizativo tiene una
tremenda dificultad ya que, tal como seala Pfeffer (1989), "el campo de la
teora de la organizacin se asemeja cada vez ms a un abigarrado matorral
en lugar de parecerse a un jardn cuidado con esmero" .
Las distintas perspectivas o teoras organizativas se pueden clasificar
en tres grupos en funcin de su aparicin en el tiempo:
- Enfoques clsicos: los paradigmas tericos clsicos son los enfoques
sobre los que se edifica la moderna Teora de la Organizacin y que
han canalizado la durante la primera mitad del siglo XX.
- Enfoques neoclsicos: los paradigmas tericos neoclsicos
representan los enfoques que modernizan a la Teora de la
Organizacin aportando una visin ms global e integral de los
fenmenos organizativos al intentar interrelacionar sus diferentes
dimensiones. Son las perspectivas dominantes durante las dcadas
de los cincuenta, sesenta y setenta.
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- Enfoques contemporneos: representan los paradigmas tericos en
los que figuran las tendencias y perspectivas que dominan el paisaje
actual de la Teora de la Organizacin. Representan enfoques muy
diversos que aportan pluralidad a la Teora de la Organizacin y
profundidad en el anlisis de unas determinadas dimensiones
organizativas. Son las perspectivas dominantes durante la dcada de
los ochenta y parte de los noventa.

Los enfoques clsicos de la Teora de la Organizacin.

Los paradigmas clsicos ms importantes de la Teora de la
Organizacin son: la direccin cientfica y administrativa, el estructuralismo y
la escuela de las relaciones humanas.
Las primeras escuelas en importancia desde el punto de vista
cronolgico y sustantivo, en el sentido de que descriptivamente sistematizan
la realidad organizativa y preceptivamente sientan una base para una mejor
gestin, son el scientific management (Taylor) y el administrative
management (Fayol, Gulick y Urwick).
La Direccin Cientfica impulsada por Taylor propugna, sobre la base
racionalista del hombre econmico, un nuevo estilo de direccin y
organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y el control. Se trata
de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposicin de
las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base del
sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la
simple ejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo.
Se pone un nfasis especial en el control y en la coordinacin del
trabajo por medio de la relacin jerrquico-personal. Se trata de un enfoque
de ingeniera e instrumental que apenas posee una base conceptual. Esta
circunstancia no empaa el notable cambio cualitativo y cuantitativo que
supuso esta corriente en el mundo de las organizaciones (especialmente en
50

las organizaciones industriales) cuyos postulados siguen gozando hoy en da
de plena vigencia. Fayol incide tambin en la concepcin cientfica y en los
problemas de una administracin eficiente pero aporta una mayor rigurosidad
y solidez terica.
La Direccin Administrativa de Fayol y los estudios de Gulick y Urwick
mostraron inters por los problemas de la direccin prctica y buscaron como
exponer y sistematizar su exitosa experiencia como gestores para que otros
la aprovecharan. El elemento fundamental de su pensamiento se basa en la
idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases
de muchas tcnicas de organizacin modernas, como la direccin por
objetivos, sistemas de planificacin, programacin, presupuestacin y otros
mtodos de planificacin y control racional. Llegaron a definir un tipo de
organizacin representada por un modelo de trabajo concreto y organizado
de forma jerrquica a travs de unas lneas precisas de mando y de
comunicacin.
La obra de Fayol fue muy importante para la comprensin global de
las organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus
anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy pocos
conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque fuera
de forma parcial o embrionaria, por este autor francs.
Por su parte, Gulick y Urwick fueron unos tericos organizativos
inusuales, y ms para su tiempo, en el sentido que sus estudios empricos se
centraron en organizaciones de naturaleza pblica. De esta manera
abordaron temas tan importantes para los estudiosos de las administraciones
pblicas como son las relaciones, siempre crticas, entre la dimensin poltica
y la dimensin funcionarial. Es decir, las tensiones y fricciones entre el
poltico y el profesional.
Una segunda escuela es la Estructuralista, weberiana o burocrtica.
Weber tambin aborda, pero desde un plano idealizado, el problema de la
51

administracin eficiente sentando las bases de funcionamiento de una
organizacin burocrtica.
La organizacin burocrtica es un sistema organizativo basado en un
conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales,
racionales, escritas y exhaustivas. El poder de cada individuo es impersonal
y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos estn ordenados
jerrquicamente, cada puesto inferior est bajo el control y la supervisin de
un puesto superior. El desempeo de cada cargo se basa en la preparacin
especializada de su ocupante, para ello los miembros se seleccionan bajo el
principio objetivo del mrito. Los integrantes de la organizacin no poseen la
propiedad de los medios de produccin; son profesionales, especialistas y
asalariados, el desempeo de las ocupaciones de su puesto representan su
actividad principal, y son nombrados por un superior jerrquico perfilndose
una carrera profesional dentro de la organizacin. La vinculacin de los
miembros de la organizacin con la misma es indefinida. Sleznick y Merton
son los dos autores ms representativos del enfoque estructuralista despus
de Weber, profundizan en el anlisis del modelo burocrtico haciendo nfasis
en sus problemas prcticos de funcionamiento y de control.
Hay que destacar los evidentes puntos de contacto entre los
supuestos del tipo ideal de dominacin legal de la concepcin weberiana con
el modelo de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor. Ambas
corrientes interpretan el fenmeno organizativo a semejanza de una
mquina, cuyos movimientos pueden preverse de antemano en una cadena
de relaciones causa-efecto y que es capaz de un rendimiento objetivo y
perfectamente medible.
La tercera perspectiva clsica de la Teora de la Organizacin es la
Escuela de las Relaciones Humanas que surge como reaccin a la
concepcin unilateral propia de la direccin cientfica segn la cual el
comportamiento humano en las organizaciones slo se explica mediante las
motivaciones de base econmica. La experiencia de Hawthorne demostr
52

empricamente como el hombre no slo se mueve por recompensas de
carcter econmico. La motivacin y la satisfaccin en el trabajo, en su
sentido ms amplio, pasan a ser los elementos centrales que explican el
comportamiento humano.
La motivacin se consigue mediante la extensin de la amplitud y de
la profundidad de los contenidos de trabajo (una mayor profundidad tambin
consigue superar la subutilizacin del elemento humano que se achacaba a
los modelos econmicos), mediante la adopcin de un liderazgo formal
alejado de los patrones autocrticos, mediante unos calculados sistemas de
satisfaccin de las necesidades fsicas, psicolgicas y sociales de los
trabajadores, etc. hasta configurar un modelo organizativo orientado a las
personas (teora Y) frente al viejo sistema orientado slo al trabajo y a las
tareas (teora X). Pero si potente es el modelo prescriptivo que presenta esta
corriente (en forma de recetas para favorecer la motivacin de los
empleados), tambin es importante su soporte analtico o descriptivo. Sus
anlisis dejan de lado los elementos normativos y centran su inters en la
denominada organizacin informal. En sta convergen diversas fuerzas y
actores: individuos, grupos y lderes informales los cuales poseen su propia
estructura, valores, intereses y objetivos. La combinacin sinergtica de
estos sujetos y posturas junto con los elementos normativos y los objetivos
explcitos de la organizacin son los que definen la actuacin organizativa.

Los enfoques neoclsicos de la Teora de la Organizacin.

Las corrientes neoclsicas ms importantes de la Teora de la
Organizacin son: el neorracionalismo, el neoestructuralismo y la teora de
las contingencias
La Teora Neorracionalista tiene como punto central el anlisis de la
eleccin (decisin) en las organizaciones. Rechaza la visin simplista del
hombre econmico (actor racional que busca la alternativa ptima) y
53

considera que el proceso de toma de decisiones es ms complicado,
fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se presuma.
Las obras de Simon y de March y Simon son las que elaboran la
mayor parte de los postulados sobre los que se edifica la teora
neorracionalista. El hombre no posee una racionalidad completa sino que su
racionalidad es instrumental ya que goza de forma limitada de la capacidad
de conocimiento, de clculo y de anticipacin de las alternativas que se le
presentan. Su eleccin, por lo tanto, jams ser la ptima y habr de
conformarse con ser slo la ms satisfactoria. March y Simon parten de la
concepcin de la racionalidad limitada para elaborar una compleja y
completa teora sobre los procesos decisionales intraindividuales,
interindividuales y organizativos. Elaboran una teora, con fuertes
connotaciones psicolgicas, que presta atencin a las variables formales
pero sobre todo a las informales.
La teora neorracionalista tambin forma parte de la Teora de las
Decisiones que es una disciplina con entidad propia pero que tiene muchos
puntos de contacto con la Teora de la Organizacin. Esta disciplina ha ido
evolucionando con el tiempo: comienza con la teora de la eleccin racional
del modelo econmico, evoluciona hacia la teora de la racionalidad limitada
(Simon) y prosigue con el incrementalismo propugnado por Lindblom, donde
se relativiza la capacidad misma de toma de decisiones y se percibe este
proceso como un simple paso adelante donde una decisin limita su
capacidad de innovacin a una mera mejora de la decisin anterior que acta
como referente.
La Teora de las Decisiones culmina con el garbage can de Cohen,
March y Olsen que es una perspectiva que, por su vigencia, se puede
considerar como contempornea. Segn este modelo, la eleccin no es ms
que el resultado de un proceso casual y de rechazos debido a la complejidad
que supone la existencia de una pluralidad de racionalidades dentro de un
entorno de extrema ambigedad.
54

Otra perspectiva bsica del pensamiento organizativo neoclsico es la
Escuela Neoestructuralista o institucional que arranca de los planteamientos
tericos weberianos para buscar una sntesis de la Teora de la Organizacin
con el propsito de delimitar un cuadro conceptual unitario que tomase en
consideracin tanto los aspectos formales e informales de la estructura
organizativa como los problemas de la colaboracin y del consenso, los de
poder y conflicto, los de la importancia de las recompensas materiales y
sociales, as como las relaciones entre organizacin e individuo y entre
organizacin y ambiente. La combinacin de tan diversos planteamientos la
configuran como una corriente sociolgica.
Los neoestructuralistas han seguido tres lneas bsicas de anlisis:
- Un examen crtico del modelo weberiano fundamentado en la empiria.
Aqu destacan los autores ms clsicos de la corriente: Merton,
Selznick y Gouldner. La revisin crtica del modelo weberiano llega a
su cnit con Crozier al considerarse que la burocratizacin, que frena
el proceso de racionalizacin, es una manifestacin patolgica de los
sistemas organizativos que comporta lentitud, ineficacia, bloqueos
decisionales, rigidez de comportamientos y escasa adaptacin a los
cambios del entorno.
- Una reconsideracin de la relacin organizacin-individuo en la que
no se acepta la visin economicista de los clsicos ni la visin dirigista
de los autores pertenecientes a la escuela de relaciones humanas. La
relacin entre estructura organizativa y el comportamiento individual
es el elemento que identifica a esta corriente.
- Un anlisis poltico de las organizaciones que tiene por objeto el
estudio de las relaciones de poder entre los actores intraorganizativos
y el conflicto.

El ltimo de los paradigmas que denominamos neoclsicos es la
teora de las contingencias que adopta los enunciados conceptuales y
55

metodolgicos de la teora general de sistemas. Utiliza buena parte de su
batera conceptual: entorno, sistema, subsistemas, entradas, salidas,
homeostasis, entropa, retroalimentacin, etc. El objetivo fundamental de la
teora de las contingencias gira en torno a la explicacin de las
caractersticas internas de las organizaciones en funcin de la situacin del
entorno. La organizacin, o sistema total, puede ser entendido en trminos
de conjunto de sistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros
sistemas. Estos sistemas o subsistemas generan una compleja red de
relaciones de interdependencia. En las organizaciones se pueden diferenciar
los siguientes subsistemas: subsistema ambiental (entorno de la
organizacin), subsistema estratgico (metas, objetivos y valores del
sistema), subsistema tecnolgico (tecnologa, sistemas de informacin,
recursos materiales, etc.), subsistema humano o psicosocial (recursos
humanos de la organizacin), subsistema estructural (puestos de trabajo,
rganos, criterios de diferenciacin y de integracin) y subsistema de
proceso administrativo o de direccin que representa aquella zona donde se
cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas internos.
De la relacin entre el entorno y el diseo interno de la organizacin
surge una categorizacin dual de las organizaciones. Por una parte, las
organizaciones mecnicas propias de entornos estables. Son organizaciones
rgidas y jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgnicas propias
de entornos variables e, incluso, turbulentos. Son organizaciones flexibles,
poco jerarquizadas y con sistemas de informacin muy potentes.

Los enfoques contemporneos de la Teora de la Organizacin

La mayora de las corrientes clsicas y neoclsicas mantienen, con
mayor o menor intensidad, su presencia en la actualidad. De ellas destaca el
sistema taylorista o fordista (como se conocen los mtodos que se derivan de
56

la direccin cientfica de Taylor) cuyas reglas siguen presentes en una buena
parte de las organizaciones de produccin industrial.
La teora de la organizacin industrial es el campo que ha
experimentado una mayor variedad de estudios organizativos. La mayora de
ellos se mueven en un espectro cuyos polos extremos son el taylorismo y la
escuela de las relaciones humanas. Los modelos que han experimentado un
mayor xito son los que han conseguido un equilibrio entre estas dos
concepciones a priori contradictorias. As ha aparecido un modelo
denominado Z elaborado por Ouchi (en contraposicin a los modelos X e Y
de McGregor) en el que, de forma libre, se pueden insertar las nuevas
aportaciones en organizacin industrial como son el just-in-time y los crculos
de calidad.
Resulta importante destacar que los paradigmas de la nueva Teora
de la Organizacin que posean una dimensin lo ms generalista posible, de
tal forma que se puedan proyectar sobre el mayor nmero y diversidad de
organizaciones.
El autor italiano Stefano Zan (1988) considera que los filones de
reciente surgimiento en el campo de la Teora de la Organizacin son:
1. El anlisis longitudinal.
2. El anlisis interorganizativo.
3. La economa organizativa.
4. La cultura y el aprendizaje organizativo.
5. Decisiones y ambigedad.

Tomando en consideracin a otros autores (Shafritz, Ott, Morgan y
Perrow) parece necesario ampliar el catlogo de paradigmas organizativos
contemporneos e introducir dos perspectivas que han alcanzado una gran
difusin durante la ltima dcada:
1. Poder y conflicto en las organizaciones.
57

2. Cambio organizativo.
Seguidamente se va a proceder a comentar de forma sumaria estos
paradigmas organizativos contemporneos:
- El Anlisis Longitudinal o desarrollo organizativo tiene como puntos
esenciales de inters el desarrollo a travs del tiempo de las
organizaciones. Estudia la evolucin de las organizaciones: su
nacimiento, su desarrollo (crecimiento, variacin, decadencia) y su
desaparicin. Se puede asociar el desarrollo organizativo con el
cambio organizativo, de hecho el primero es el resultado de una
sucesin de cambios de distinta intensidad y naturaleza.
- El Anlisis Interorganizativo es una de las perspectivas que en
trminos cuantitativos ha generado un mayor nmero de estudios,
sean stos investigaciones empricas o construcciones tericas. Estos
anlisis encuentran su fundamento en la idea que cualquier
organizacin est ubicada en un entorno con el que interacta
constantemente. Este entorno, en la mayora de los casos, est
constituido por otras organizaciones. Esto significa que la dinmica
organizacin-entorno es en realidad una dinmica interorganizativa.
Las interacciones interorganizativas son esencialmente relaciones de
intercambio entre dos o ms organizaciones. De esta forma el
intercambio se convierte en el concepto central para comprender la
naturaleza de las relaciones interorganizativas. A su lado, est
presente el concepto de red que es el conjunto de relaciones
interorganizativas. La utilidad de entender las relaciones
interorganizativas radica en que stas son las que condicionan y
configuran
- los diseos estructurales y los comportamientos de las propias
organizaciones. Esta idea, presente en la teora de las contingencias,
se deriva del hecho de que el entorno es una de las principales
58

variables que condiciona las caractersticas y el desarrollo interno de
las organizaciones. Estudios relevantes pertenecientes a este
paradigma cientfico son los elaborados por Cook y Wiewel y Hunter .
- Una tercera lnea de desarrollo de la Teora de la Organizacin
contempornea es la que surge del mbito de los estudios
econmicos y que tiene su fundamento ms claro y directo en los
trabajos de Williamson sobre los costes de transaccin. El tambin
llamado modelo de la economa institucional sirve pues de base a una
nueva forma de ver las organizaciones a travs de sus transacciones y
de los costes que stas implican adoptando como principio rector, de
todas las relaciones de intercambio, el de minimizar los costes de
transaccin. Ouchi hace una clara exposicin de este planteamiento
desde la teora de las organizaciones. Este autor analiza desde la
perspectiva de los costes de transaccin, el mercado, la organizacin
burocrtica y los clanes, como formas alternativas de organizar las
transacciones. Frente a la contraposicin entre mercado y jerarqua,
los clanes constituyen para Ouchi la mejor forma de reducir el
oportunismo en situaciones de ambigedad, puesto que se basa en la
confianza mutua y en las normas de reciprocidad entre las partes.

Estructura y Diseo Organizacional

La institucin militar hoy en da debe ser vista como una organizacin
de recursos humanos fundamentada de acuerdo a los principios
administrativos que la caracterizan como tal.
Esta organizacin la conforman personas encaminadas a realizar un
propsito especfico, para lograrlo los directivos deben plantearse metas,
planes y estrategias.
59

Una vez definidas las metas, los planes y las estrategias se debe
desarrollar una estructura efectiva que facilite el cumplimiento de las
mismas.
Melinkoff (Opcit), seala que la estructura de la organizacin sirve
para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organizacin. (p.35). Con respecto a lo expresado por el autor, la
estructura es considerada un instrumento de gran importancia porque a
travs de ella se logran los objetivos de la organizacin.
As mismo, Robbins y Coulter (1996), plantean que el termino
estructura de la organizacin: describe el marco formal o el sistema de
comunicacin y autoridad de la organizacin. (p.335).
De este planteamiento se puede expresar que la estructura, establece
el grado en el que una organizacin depende de reglas y procedimientos
para dirigir el comportamiento de sus empleados y describe donde esta la
autoridad para la toma de decisiones.
Los principios, bases y normas que rigen la concepcin, planificacin y
creacin de una estructura de organizacin y a la organizacin como un
todo, son los siguientes segn Melinkoff (Opcit):
1. La organizacin debe ser un medio para lograr una accin efectiva y
eficiente donde la empresa alcance los fines y objetivos planificados, con el
menor recurso y con el ms alto efecto.
2. Toda estructura de organizacin debe tener un orden jerrquico que
represente una lnea de autoridad.
3. Debe tener una autoridad suprema o quien debe corresponder la
mxima responsabilidad en cuanto a los fines de la institucin, empresa u
organizacin y la ejecucin de sus funciones.
4. Toda estructura de organizacin debe ser creada de acuerdo con el
trabajo que tiene que realizar y sus fines y objetivos.
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5. Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de
organizacin, debe generar una responsabilidad que concuerde con el grado
de autoridad.
6. Las actividades deben agruparse de acuerdo con las funciones de la
empresa para evitar la disgregacin y dispersin.
7. La autoridad, la responsabilidad de cada uno de los miembros de la
estructura y los cargos que se desempean deben ser escritos con detalles
en los manuales e instructivos correspondientes.
8. Las unidades de estructura horizontal deben crearse sobre la base de
uniformidad, que deben prevalecer para la autoridad, responsabilidad,
labores y deberes, es decir con el principio de equilibrio.
9. Las relaciones de funcin, coordinacin y directivas se deben
establecer de manera precisa con toda claridad, as mismo las vas de
comunicacin y las vas jerrquicas.

El proceso que emprenden los gerentes para desarrollar o cambiar la
estructura de una organizacin es el Diseo Organizacional. Este debe
permitir alcanzar las metas y los objetivos organizacionales con eficiencia y
eficacia.
Koontz y Weihrich (1998) sealan que:
Una estructura organizacional debe disearse para determinar
quien realizara cuales tareas y quien ser responsable de que
resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la
asignacin de actividades, y para tender redes de toma de
decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a
los objetivos empresariales. (p.246).

De este planteamientos se puede expresar la importancia que tiene la
estructura y el diseo para una organizacin porque: aclara expectativas
de que es lo que hay que hacer y quienes lo realizaran; divide el trabajo
para evitar la duplicacin, el esfuerzo innecesario, el conflicto y el mal uso
de recursos; proporciona un flujo lgico de actividades de trabajo;
61

establece canales de comunicacin; proporciona mecanismos de
coordinacin y enfoca el esfuerzo de trabajo en el cumplimiento de
objetivos.
Existen diferentes tipos de estructuras en los diseos
organizacionales, estos segn Robbins y Coulter (Opcit) son los
siguientes:

1. La estructura simple: Es una organizacin plana ya que
generalmente solo tiene dos o tres niveles verticales, una distribucin
informal de empleados y un individuo en quien est centralizada la toma de
decisiones.
2. La estructura funcional: Bajo una estructura de este tipo, la
administracin disea una organizacin basada en el agrupamiento de
especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
3. La estructura divisional: Es una estructura organizacional integrada
por unidades o divisiones autnomas y autocontenidas.
4. La estructura basada en equipos: En una estructura basada en
equipos, la organizacin entera est integrada en equipos de trabajo que
desempean las labores de la empresa. En este tipo de estructura la
delegacin de autoridad a los empleados es decisivo porque no existe una
lnea rgida de autoridad gerencial que fluya desde la cima hasta abajo. Los
equipos de empleados tienen libertad de disear el trabajo en la forma que
mejor les convenga y tambin son responsables de toda la actividad de
trabajo y los resultados de desempeo en sus respectivas reas.
5. La organizacin sin fronteras: Es aquella cuyo diseo no esta definido
por, o limitado a las fronteras impuestas por una estructura predefinida. En
su lugar quieren una estructura que les permita hacer frente a las demandas
de cada situacin conforme se presenta.


62

Mantenimiento

Para el presente trabajo de investigacin es importante sealar el
significado de mantenimiento, la gua de estudio de la Escuela Logstica del
Ejrcito (1998) establece como mantenimiento lo siguiente:
El mantenimiento consiste en todas aquellas medidas que se
toman para conservar el material en estado de prestar servicio o
para restaurarlo a ese estado. Comprende inspeccin, pruebas,
servicio de reparacin, clasificacin en cuanto a utilidad o
funcionabilidad, conservacin, reconstruccin y restauracin, son
todas aquellas medidas de aprovisionamiento y reparacin que se
toman para mantener una fuerza en situacin de cumplir su misin

El mantenimiento Se define como mantenimiento a una funcin
logstica cuyas acciones estn destinadas a preservar, a alargar la vida til
del material, equipo o bien, actividades orientadas a garantizar la
operatividad de los sistemas a fin de mantener en alto rendimiento, el buen
estado del material asignado a la unidad y evitar gastos por concepto de
adquisicin de nuevos materiales. (Manual de Logstica, p.36.)

Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento moderno ha llevado a la aparicin de diferentes
clases de mantenimiento con el objetivo de explicar las actividades
que lo involucran, es decir, se realiza para justificar una nueva
metodologa o filosofa. Esta metodologa clasifica el mantenimiento
en tres (3) tipos:
Mantenimiento Preventivo: consiste en un grupo de acciones
planificadas que se ejecutan peridicamente, con el objetivo de
garantizar que los equipos cumplan con las funciones requeridas
durante su ciclo de vida til dentro del contexto operacional donde se
63

ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la eficiencia de los
procesos.
Mantenimiento Correctivo: es aquel trabajo que involucra una cantidad
determinada de tareas de reparacin con el objetivo de restaurar la
funcin de un equipo una vez producido un paro imprevisto. Las
causas que pueden originar un paro imprevisto se deben a los
defectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a errores
operacionales, a la ausencia de tareas de mantenimiento y a
requerimientos de produccin que generan polticas como la de
reparar cuando falle.
Mantenimiento Predictivo: es un mantenimiento planificado y
programado que se fundamenta en el anlisis tcnico, inspecciones
programadas y el monitoreo de los equipos. Es aquel donde la accin
de mantenimiento est basada en las condiciones actuales del equipo.
Es un mantenimiento que detecta las fallas potenciales de un sistema
en funcionamiento y se lleva a cabo cuando los resultados del
diagnstico as lo requieren.

Importancia del Mantenimiento

La importancia de la gestin de mantenimiento viene dada, entre otros
factores por:
La calidad de los productos que est asociada ntimamente con la
gestin de mantenimiento. No se pueden mantener unas
especificaciones tcnicas de la produccin sin una buena gestin
de mantenimiento.
La operatividad y conservacin de los equipos, los cuales, son
fundamentales para lograr un volumen de produccin establecido.
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El desarrollo tecnolgico que asume equipos ms sofisticados y de
mayores precios, lo que presupone su conservacin.

Logstica

Desde un punto de vista general, la logstica es conocida por la funcin
de abastecimiento, que es el ciclo de obtener, almacenar y distribuir los
diferentes recursos y medios, que requieran las Fuerzas Militares para poder
conducir las Operaciones. (Esperanza, 1999: p.36).
La logstica militar es, segn seala Rodrguez (2001), aquella parte
del arte militar encargada del movimiento, alojamiento y suministros a las
Fuerzas Armadas (p. 16).
Toda operacin militar depende en alto grado del eficiente desempeo
de la organizacin logstica con que cuente para su apoyo.
Una eficiente logstica permitir una serie de facilidades integradas,
tales como: capacidad de transporte, rotacin de inventarios, comunicacin,
manipulacin y almacenamiento de materiales en armona con los sistemas
financieros.
La logstica permite solucionar problemas complejos de apoyo mediante
el diseo y control de sistemas necesarios para soportar las operaciones de
una organizacin.
La logstica tiene sus races en la economa nacional; en este mbito
est dominada por influencias civiles y por la autoridad civil y su criterio
primordial es la eficiencia en la produccin. Por otra parte, su producto final
reside en las operaciones de las fuerzas de combate; aqu est dominada
por la autoridad militar y su principal criterio es la efectividad en la creacin y
el sostenimiento de las fuerzas de combate en lucha contra el enemigo.
Como toda ciencia y arte, la logstica admite diversas clasificaciones
segn los puntos de vista que se adopten para su estudio. En esta
oportunidad se dividir de la siguiente forma: Logstica de Guarnicin y
65

Logstica de Campaa.
La Logstica de Guarnicin, estrechamente ligada con la infraestructura
econmica del pas, comprende la organizacin, sistemas y procedimientos,
conjuntamente con el equipo, materiales e instalaciones necesarios para
constituir, instruir y equipar fuerzas militares, desplegaras en las zonas de
empleo y apoyarlas como un todo.
La Logstica de Campaa, comprende la organizacin, sistemas y
procedimientos, conjuntamente con el equipo, materiales e instalaciones que
precisan en el Teatro de Operaciones para apoyar a las fuerzas desplegadas
segn su maniobra.
Normalmente interesar al ente responsable de tal apoyo, una
secuencia logstica que brinde la posibilidad de concebir, de la manera ms
simple, las fases necesarias para su ejecucin y eso es lo que en la prctica
se conoce como Ciclo Logstico.
Este ciclo posee tres fases: (a) determinacin de las Necesidades: que
consiste en darse cuenta de lo que se necesita y valorar esta determinacin
de acuerdo a la magnitud de la operacin a ser apoyada; (b) obtencin de los
Abastecimientos: consiste en transformar los resultados de la determinacin
de necesidades de medios logsticos reales para ser posteriormente
distribuidos a la Fuerza; (c) distribucin de los Abastecimientos: consiste en
hacer llegar los recursos a la unidad que lo necesita, mediante tareas de
acumulacin, transporte y entrega.
Estas fases del Ciclo Logstico estn ntimamente ligadas entre s, se
apoyan y se influyen mutuamente.

Sistema de Apoyo Logstico

El Sistema de Apoyo Logstico est conformado por un conjunto de
rganos coordinados, que actan en forma armnica, con la finalidad de
66

asegurar el apoyo logstico al cumplimiento de la misin de la Fuerza
Armada.
Del Apoyo Logstico dependen los Servicios Logsticos, a saber: el
Servicio de Intendencia, el Servicio de Armamento, el Servicio de Sanidad y
el Servicio de Transporte.

Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FANB)

La Fuerza Armada Nacional Bolivariana, organizacin que garantiza la
independencia y soberana de la nacin y asegura la integridad del espacio
geogrfico, mediante la defensa militar, la cooperacin en el mantenimiento
del orden interno y la participacin activa en el desarrollo nacional.
Nace el 19 de Abrilde1810. La defensa de Venezuela est a cargo de
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FANB).
Los padres de la Nacionalidad Venezolana desde el comienzo mismo
del proceso emancipador, concibieron la idea de formar una Institucin capaz
de garantizar la decisin de ser libres y de contribuir a dar al Estado naciente
las bases suficientes para su vigencia y desarrollo. Establecer con exactitud
un punto de origen del Ejrcito Venezolano por ejemplo, es casi caer en la
especulacin y nos obligara a establecer criterios que podran ser alegato de
discusin. No obstante podemos afirmar que en la gnesis de nuestro pas,
en el territorio de la conquista y colonizacin que tomara ms tarde nuestra
nacin, veremos en los fieros indios Caribes luchando por su libertad y por
sus propiedades una remota raz de la esencia guerrera del hombre propio
de las tierras venezolanas.
Pero, es la mezcla del indio con el no menos valeroso conquistador y
luego con el negro, donde se funde en un crisol de ardiente sangre, el
principio del Ejrcito que posteriormente rendir sus armas por la libertad del
hombre. En aquellos tiempos de gestacin, de mestizaje, vemos como las
67

autoridades espaolas, militarizaban 1745, las compaas de indios de las
provincias de Barcelona y Cuman; ya para1754 se establece con carcter
permanente, la primera Unidad tamao Batalln, determinada
indudablemente por las circunstancias internas de las provincias de
Venezuela. Otro hecho relevante es el inters estratgico que comienza a
despertar nuestro suelo, dadas las concepciones ultramarinas
predominantes, con una mayor valoracin de la guerra martima.
La Capitana General de Venezuela 1777 va a ser el marco poltico-
territorial de la Venezuela de hoy. En ella, para principios del siglo XIX, ya
haban unidades del Ejrcito Colonial, conformadas por venezolanos, que
cumplan las comisiones propias de esta Institucin de manera permanente,
las llamadas a pie firme y las de milicias, divididas stas de acuerdo con la
clase social a la que pertenecan los hombres que la integraban, por lo que
vemos milicias de blancos, de pardos y de indios.
Sin embargo, el alma de la Institucin Armada de Venezuela nace el
19 de abril de 1810. En esos extraordinarios sucesos, que vienen a
quebrantar el asfixiante Estado Colonial, figuran de manera activa en favor
de la Revolucin, valiosos Oficiales criollos y pardos, dignos de un homenaje
de reconocimiento eterno: Jos Flix Ribas, el hoy General de Divisin, Lino
de Clemente (el primero de los hoy denominados Ministros de la Defensa),
los Coroneles Nicols de Castro y Juan Pablo Ayala, el Capitn para ese
momento Simn Bolvar, que por su evidente actitud republicana, se hallaba
confinado en los Valles del Tuy, y quien muy pronto regresara a su ciudad
natal para cumplir con su deber.
Aos ms tarde una de las reformas ms importantes emprendidas
durante el rgimen de Gmez es la de las Fuerzas Armadas Nacionales, la
cual se inicia en 1910 con el objetivo de convertir al ejrcito nacional en una
fuerza homognea, moderna y altamente tcnica.
Designado por la Junta Suprema de Gobierno, la Secretara del
Despacho confiri al Capitn de Fragata Don Lino de Clemente las funciones
68

de "MARINA Y GUERRA", y al Coronel Fernando del Toro, la
responsabilidad de inspeccin, para el gobierno militar. Para la Junta de
Guerra y Defensa de las provincias de Venezuela fueron nombrados; el
Coronel Fernando del Toro; los Comandantes Generales Nicols de Castro y
Juan Pablo Ayala; el Coronel de Artillera Jos Salcedo y de Ingenieros Juan
Pires; el Comandante del Escuadrn de Caballera Don Antonio de
Solrzano; el Comandante del Batalln de Veteranos Antonio Jos Urbina y
el Capitn Don Jos de Sata y Bussy, Secretario de la Junta de Guerra. Ese
mismo ao, la Junta Suprema decreta la creacin de la Academia Militar para
la formacin de Oficiales.
La Junta tuvo que enfrentarse a los primeros actos de rebelda; los
influyentes de Guayana y Coro muestran su descontento por la decisin
tomada el 19 de abril y manifiestan su lealtad incondicional a la corona. Ante
la situacin, el Brigadier Francisco Rodrguez del Toro es nombrado para que
comande el Ejrcito que tendr que salir en campaa a fin de someter a la
provincia de Coro. Las condiciones precarias hacen fracasar la expedicin.
En Julio de 1811, declarada definitivamente la Independencia, fue
sustituido por el Teniente General Francisco de Miranda, quien igualmente
por razones adversas, va a fracasar y al ao siguiente capitula ante Domingo
Monteverde, en San Mateo. La reforma coincide con los centenarios de las
principales efemrides patrias, lo cual contribuye a cohesionar doctrinal y
polticamente al ejrcito.
Despus de la Campaa Admirable de 1813, comandada por el
Libertador Simn Bolvar y la expedicin de Chacachacare, al mando de
Santiago Mario, se suceden cruentos episodios militares, batallas,
combates y otras acciones, dignas de la pluma del Coronel Doctor Eduardo
Blanco, hasta que el 24 de junio de 1821, en las Sabanas inmortales de
Carabobo, el Ejrcito Libertador sella para siempre la independencia de
Venezuela. Ya en 1819, haba consolidado la libertad de Nueva Granada,
con el Paso de los Andes, mediante una serie de batallas que culminan en el
69

Puente de Boyac, el 7 de agosto. Desde Carabobo, el General en Jefe
Simn Bolvar emprende la realizacin de sus planes hacia el Sur, y alcanza
la independencia de Ecuador, Per y la creacin de Bolivia.
Despus de 1830, se suceden en el pas centenares de movimientos,
en razn del surgimiento del caudillismo, que cesan al iniciarse el presente
siglo, permitiendo la nueva institucionalizacin del Ejrcito y la Armada. Del
seno del Ejrcito, por evolucin de las ciencias, la tcnica y la administracin
va a nacer la Fuerza Area Venezolana y la Guardia Nacional.
1910 Se inicia el funcionamiento de la Academia Militar de Venezuela
que haba sido creada en 1903 y, dentro de ella, la Escuela Nutica (despus
llamada Escuela Naval de Venezuela). Se crea la Escuela de Aplicacin
Militar para oficiales en servicio activo, con la finalidad de que actualicen sus
conocimientos militares.1913 Se crea la Oficina Tcnica Superior, encargada
de la elaboracin de la doctrina militar, la organizacin y la instruccin del
ejrcito.
1920 Se crea la Escuela de Aviacin Militar de Venezuela. Es
instalada en Maracay e inaugurada en 1921.
1923/1930 Se aprueba un nuevo Cdigo Militar que sustituye toda la
legislacin militar anterior y responde a la nueva situacin poltica y militar del
pas. Este proceso va acompaado de la modernizacin de la infraestructura,
la dotacin de armamentos, equipos, uniformes y un crecimiento sostenido
del presupuesto militar, hecho que es posible gracias a los ingresos
petroleros. La reforma tiene una marcada influencia alemana. Ello se debe,
esencialmente, a que el ejrcito prusiano es el ms moderno de la poca y,
en este sentido, se ha convertido en modelo internacional.
Un vigoroso desarrollo aflora en la institucin desde1945y a partir de
1958 se hace resaltante. Ms tarde, en1975, se puso en vigencia el Plan de
Reorganizacin "CARABOBO" (1975-1990), el cual imparti un aliento de
gran utilidad para el cumplimiento de la misin y objetivos del Ejrcito
Venezolano, Forjador de Libertades.
70

Ms recientemente, en la dcada del 2000 en adelante y hasta el
presente, se ha iniciado un importante Plan de Re-equipamiento y sustitucin
de equipos obsoletos en las diferentes fuerzas que componen las Fuerza
Armada Nacional Bolivariana. Para sealar tan slo algunas de stas
adquisiciones, se pueden mencionar, la compra de aeronaves de combate y
entrenamiento Su-30, K-8 por parte de la Fuerza Area Nacional Bolivariana.
Las adquisiciones de Patrulleros de Vigilancia Costera y Ocenica a los
Astilleros Navantia de Espaa, por parte de la Armada Nacional Bolivariana y
por ltimo, las de Radares, avanzados Equipos Misilisticos Antiareos,
tanques T-72B y blindados de transporte de personal, por parte del Ejrcito
Nacional de Venezuela.
La Fuerza Armada Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela
est integrada por alrededor de 155.000 a 250.000 combatientes activos,
entre ellos, una creciente Milicia Nacional Bolivariana formada por cientos de
miles de hombres y mujeres en capacidad de prestar servicios como
reservistas. No obstante, esta cifra de efectivos activos se aproxima a
155.000 hombres y mujeres de primera lnea (incluyendo los ms aptos para
ser llamados primero, entendindose por stos, aquellos hombres y mujeres
en edades de 17 - 39 aos) distribuidos en cuatro componentes de Tierra,
Mar y Aire. Esto segn lo prescribe el Artculo 328 de la Constitucin
Nacional y el Artculo N 29 de la Ley Orgnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana. Dichos componentes se complementan con la Milicia
Nacional Bolivariana, la cual es un cuerpo especial de reservistas organizado
por el Estado Venezolano, integrado por la Reserva Militar y la Milicia
Territorial destinada a complementar a la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana en la Defensa Integral de la Nacin y garantizar su
independencia y soberana.



71

Componentes
Ejrcito Nacional Bolivariano
Institucionalizado en los albores del siglo XX, que se encarga de las
operaciones terrestres y proteccin de las fronteras territoriales. Su da se
celebra el 24 de junio, en conmemoracin de la Batalla de Carabobo. Cuenta
actualmente con unos 34000 efectivos (27000 reclutas. Adems en tiempo
de guerra se incluye como un componente ms a las milicias con no menos
de 33 batallones de infantera.
Armada Nacional Bolivariana
Existente ya desde el 1811, es el encargado de la defensa naval y de la
preservacin de la soberana sobre los espacios acuticos de Venezuela. Su
da es el 24 de julio, en conmemoracin a la Batalla Naval del Lago de
Maracaibo. La Armada consta de 18 300 efectivos, incluidos 7 800 de la
Infantera de Marina, 500 de la Aviacin Naval, 1000 del Servicio de
Guardacostas y 400 reclutas. Tiene 2 submarinos, 6 fragatas y 4 buques
anfibios.
Aviacin Militar Nacional Bolivariana
Creada en 1920, que tiene por objetivo el resguardo del espacio areo de
Venezuela. Su aniversario se celebra el10 de diciembre. Cuenta con seis
grupos de aviacin de combate, unos 7 000 efectivos, 125 aviones de
combate y 27 helicpteros.
Guardia Nacional Bolivariana
Fundada en 1937 por el General Eleazar Lpez Contreras, que tambin
se conoce como las Fuerzas Armadas de Cooperacin. Tiene por finalidad
ltima la facilitacin y ayuda de los tres componentes anteriores en el
desarrollo de actividades operaciones militares, adems de garantizar el
orden pblico. Su aniversario es el 4 de agosto.
72


Rol principal

La Fuerza Armada Nacional Bolivariana tiene como rol fundamental la
defensa de la soberana del territorio nacional, espacio areo, insular; el
combate al trfico de drogas, bsqueda y rescate y proteccin civil en los
casos de desastre.
Todos los ciudadanos venezolanos varones tienen el deber legal de
inscribirse en el registro militar al cumplir los 18 aos de edad, que es la
mayora de edad en Venezuela, aunque la prestacin como tal del servicio
actualmente es voluntaria. A parte del funcionamiento esencial de la
seguridad y defensa de la Nacin con el funcionamiento de los cuatro
componentes y la Milicia Nacional, la Ley Orgnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana seala tambin el funcionamiento de la Guardia de
Honor Presidencial de Venezuela en su artculo No. 8, as como su condicin
de cuerpo encargado de la seguridad, custodia y proteccin del Presidente(a)
de la Repblica as como sus familiares directos.

Cuerpos especiales
Milicia Nacional Bolivariana
Guardia de Honor Presidencial

Funciones

Son funciones de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
Asegurar la soberana plena y jurisdiccin de la Repblica en
los espacios continentales, reas marinas y submarinas,
insulares, lacustres, fluviales, reas marinas interiores histricas
y vitales, las comprendidas dentro de las lneas de base recta
73

que ha adoptado o adopte la Repblica; el suelo y subsuelo de
stos; el espacio areo continental, insular y martimo; y los
recursos que en ellos se encuentran;
Defender los puntos estratgicos que garantizan el
desenvolvimiento de las actividades de los diferentes mbitos:
social, poltico, cultural, geogrfico, ambiental militar y
econmico y tomar las previsiones para evitar su uso por
cualquier potencia o extranjero;
Preparar y organizar al pueblo para la Defensa Integral con el
propsito de coadyuvar a la independencia, soberana e
integridad del espacio geogrfico de la Nacin;
Participar en alianzas o coaliciones con las Fuerzas Armadas
de otros pases para los fines de la integracin dentro de las
condiciones que se establezcan en los tratados, pactos o
convenios internacionales, previa aprobacin de la Asamblea
Nacional;
Formar parte de misiones de paz, constituidas dentro de las
disposiciones contenidas en los tratados vlidamente suscritos
y ratificados por la Repblica Bolivariana de Venezuela previa
aprobacin de la Asamblea Nacional;
Apoyar a los distintos niveles y ramas del Poder Pblico en la
ejecucin de tareas vinculadas a los mbitos social, poltica,
cultural, geogrfica, ambiental, econmica y en operaciones de
proteccin civil en situaciones de desastres en el marco de los
planes correspondientes;
Contribuir en preservar o restituir el orden interno, frente a
graves perturbaciones sociales, previa decisin del Presidente
o Presidenta de la Repblica Bolivariana de Venezuela y
Comandante en Jefe de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana;
74

Organizar, planificar, dirigir y controlar el Sistema de
Inteligencia Militar y Contrainteligencia Militar de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana;
Promover y realizar actividades de investigacin y desarrollo,
que contribuyan al progreso cientfico y tecnolgico de la
Nacin, dirigidas a coadyuvar a la independencia tecnolgica
de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana;
Analizar, formular, estudiar y difundir el Pensamiento Militar
Venezolano;
Participar en el desarrollo de centros de produccin de bienes y
prestacin de servicios integrados de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana;
Formular y Ejecutar el Plan Estratgico de Desarrollo de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana de acuerdo con las lneas
generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin;
Participar y cooperar en las actividades de bsqueda y
salvamento de conformidad con la ley y en ejecucin de los
tratados vlidamente suscritos y ratificados por la Repblica
Bolivariana de Venezuela;
La funcin meteorolgica que se lleve a cavo con fines de
seguridad y defensa de la Nacin, as como la consolidacin y
operacin de su red;
Prestar apoyo a las comunidades en caso de catstrofes,
calamidades pblicas u otros acontecimientos similares;
La posesin y el uso exclusivo de armas de guerra, as como,
regular, supervisar y controlar la fabricacin, importacin,
exportacin, almacenamiento, trnsito, registro, porte, tenencia,
control, inspeccin, comercio y posesin de otras armas,
partes, accesorios, municiones, explosivos, artificios
75

pirotcnicos y sustancias precursoras de explosivos, conforme
a la ley respectiva.
Participar en la proteccin del patrimonio pblico en cualquiera
de sus formas de manifestacin;
Fomentar y participar en las polticas y planes relativos a la
geografa, cartografa, hidrografa, navegacin y desarrollo
aeroespacial, que involucren la seguridad, defensa militar y
desarrollo integral de la Nacin;
Participar en las operaciones que se originen como
consecuencia de los estados de excepcin, que sean
decretados de conformidad con la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y la ley;
Ejercer las competencias en materia de Servicio Civil o Militar,
de conformidad con la ley;
Ejercer las actividades de polica administrativa y de
investigacin penal de conformidad con la ley; y
Las dems que le atribuyan la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y la ley.

Regiones Estratgicas de Defensa Integral (REDI)

Activadas recientemente, el 13 de septiembre de 2008, dando
cumplimiento a lo dispuesto en la nueva Ley Orgnica de la Fuerza Armada
Nacional. Estn organizadas de la siguiente manera:
Regin Estratgica de Defensa Integral Central: comprende los
Estados: Vargas, Miranda, Aragua, Carabobo y Yaracuy, as como el
Distrito Capital.
Regin Estratgica de Defensa Integral Occidental: comprende los
Estados: Falcn Lara, Trujillo, Mrida, Tchira y Zulia.
76

Regin Estratgica de Defensa Integral Los Llanos: comprende los
Estados: Apure, Portuguesa, Barinas, Cojedes y Gurico.
Regin Estratgica de Defensa Integral Oriental: comprende los
Estados: Anzotegui, Delta Amacuro, Monagas, Sucre y Nueva
Esparta.
Regin Estratgica de Defensa Integral Guayana: comprende los
Estados: Bolvar y Amazonas.
Regin Estratgica de Defensa Integral Martima e Insular: comprende
todas las Dependencias Federales, Mar territorial y Zona Econmica
Exclusiva de la Repblica.

Bases Legales

El basamento legal de las instituciones est regido por el marco
jurdico que nos permite definir nuestros deberes y obligaciones, funciones y
polticas de Estado en la defensa de la Soberana Nacional y en los deberes
consagrados para la Fuerza Armada Nacional, entre las que cabe destacar.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de 1999,
establece en el captulo VI De los Derechos Culturales y Educativos en su
Artculo 102. La Educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir
como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y
modalidades, y como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y
tecnolgico al servicio de la sociedad.....
La Ley Orgnica de la Fuerza Armada Nacional en su Titulo I, Captulo
I, Seccin I en su Artculo 1Todo Venezolano est en l deber de defender
la Patria y de cooperar al sostenimiento de ella en su vida moral, econmica
y material.
77

En su Artculo 9 Al Ejrcito corresponde la defensa terrestre. y tendr
adems de las funciones que le atribuye el Artculo 8, las siguientes:
1-Organizar, equipar y adiestrar unidades para la ejecucin de
operaciones militares terrestres;
2-Establecer la doctrina y los procedimientos para la ejecucin de la
guerra terrestre.......
3-Realizar actividades de investigacin y desarrollo en rea cientficas
y tcnicas dirigidas a fortalecer la defensa nacional;
En la Ley Orgnica de Seguridad y Defensa en el Titulo I Artculo 2
establece lo relacionado con la permanencia de las previsiones necesarias
para la seguridad y defensa de la Repblica.
Ttulo I Artculo 3 Aparte 1, establece lo relacionado con la adopcin
de medidas destinadas a preservar el patrimonio nacional.


Definicin de trminos bsicos

Logstica Conjunto de previsiones, clculos y actividades de los servicios
para proporcionar a las Fuerzas Armadas los medios de combate y de vida
necesarios para el cumplimiento de la misin en los lugares adecuados y
momentos oportunos (Rodrguez, 2001, p. 15).

Modelo Representacin o abstraccin de una situacin u objetos reales, que
muestra las relaciones (directas o indirectas) y las interrelaciones de la
accin y la reaccin en trminos de causa y efecto (Thierauf y Grosse, citado
por Rodrguez, 2001, p. 24)

Vehculos Administrativos: Son vehculos de tipo comercial y conveniente
para uso rutinario, en conexin con el transporte de abastecimiento, personal
o equipo en las instalaciones. El uso administrativo de los vehculos, denota
78

cualquier empleo no directamente relacionado con operaciones de combate,
tctica o de unidades de servicio. (Manual de Logstica)

Mantenimiento Cualquier accin tomada para conservar o restaurar el
material, para dejarlo en buenas condiciones de servicio. El mantenimiento
del material incluye: limpieza, inspeccin, prueba, servicio, ajuste,
clasificacin de servicio, reparacin, reconstruccin, modificacin y
renovacin. (Manual de procedimientos administrativos 2002)

Las Variables

Hernndez y otros (1998), definen una variable como una propiedad
que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse (pp. 75). Por
otra parte, Korn (Citado por Balestrini 1998, pp.102) seala una variable
es un aspecto o dimensin de un objeto, o una propiedad de estos aspectos
o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto vara. Las
variables representan a los elementos, factores o trminos que pueden
asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan. En
las investigaciones, las variables constituyen el centro del estudio y se
presentan incorporadas en los objetivos especficos.
Para operacionalizar variables, segn Korn (citado por Balestrini 1998,
pp. 103), es necesario seguir los siguientes pasos: a) definicin nominal de la
variable a medir, b) definicin real, que consiste en enumerar sus
dimensiones; y c) definicin operacional, para seleccionar los indicadores, de
acuerdo a las dimensiones.

Cuadro 1: Las Variables
Objetivo especifico Variable Definicin conceptual
Diagnosticar la situacin actual y
los factores que afectan el
Sistema de
mantenimiento de

Ente encargado de dar el
79

sistema de mantenimiento de
vehculos administrativos de la
Regin de Defensa Integral
Central.

vehculos
administrativos

Regin de Defensa
Integral Central
servicio preventivo o
correctivo de los
vehculos



Ente encargado de la
seguridad y defensa de
las zonas de Distrito
Capital, Vargas,
Carabobo, Miranda
Yaracuy y Aragua
Determinar la necesidad de crear
un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos
administrativos para la Redi
Central en funcin al sistema de
apoyo logstico territorial.

Centro de
mantenimiento de
vehculos
administrativos

Sistema de apoyo
logstico territorial
Servicio en el que se
llevan los vehculos a su
respectivo
mantenimiento
Es cuando cada entidad
territorial desarrolla un
modelo de
administracin de su
suelo y territorio de
acuerdo con sus propias
caractersticas.
Establecer los lineamientos
generales para un nuevo centro
de mantenimiento de vehculos
administrativos de la FANB en
funcin al sistema de apoyo
logstico territorial para la Regin
de Defensa Integral Central.

Centro de
mantenimiento de
vehculos
administrativos de la
FANB

Sistema de apoyo
logstico territorial
para la Regin de
Defensa Integral
Central.

Servicio en el que se
llevan los vehculos a su
respectivo
mantenimiento


Resultado de estudios y
anlisis realizados por
expertos durante
muchos aos. Estn
encaminados a pensar a
futuro, en el desarrollo
de las ciudades,
municipios y entidades
territoriales que, por su
determinado nmero de
habitantes y extensin
geogrfica, lo requieran
Fuente: Ochoa (2013)






80

Operacionalizacin de Variables

Cuadro 2: Operacionalizacin de las variables
Objetivos
especficos
variable indicador dimensin Instrumento items
Diagnosticar la
situacin
actual y los
factores que
afectan el
sistema de
mantenimiento
de vehculos
administrativos
de la Regin
de Defensa
Integral
Central.

Sistema de
mantenimiento
de vehculos
administrativos

Regin de
Defensa
Integral Centra
Pertinencia
Eficiencia

Sistema
Logstico
Territorial

Encuesta-
Cuestionario
Anlisis
crtico
Resumen
analtico
1 a
la
10
Determinar la
necesidad de
crear un nuevo
centro de
mantenimiento
de vehculos
administrativos
para la Redi
Central en
funcin al
sistema de
apoyo logstico
territorial.

Centro de
mantenimiento
de vehculos
administrativos

Sistema de
apoyo logstico
territorial
Pertinencia
Adaptabilidad
Disponibilidad
Encuesta-
Cuestionario
Anlisis
crtico
Resumen
analtico
11
a la
21

Establecer los
lineamientos
generales para
un nuevo
centro de
mantenimiento
de vehculos
administrativos
de la FANB en
funcin al
sistema de
apoyo logstico
territorial para
la Regin de
Centro de
mantenimiento
de vehculos
administrativos
de la FANB

Sistema de
apoyo logstico
territorial para
la Regin de
Defensa
Integral
Central.

Ejecutable
Adecuado
Aceptable
Factibilidad
del diseo
del centro


Anlisis
crtico
Resumen
analtico
--
81

Defensa
Integral
Central.

Fuente: Ochoa (2013)

82



CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

La presente investigacin se desarroll bajo la modalidad de proyecto
factible; esta modalidad de investigacin consiste, segn lo expresa la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1998): en: ...la
elaboracin de una propuesta de un modelo operativo viable, o una
solucin posible a un problema de tipo prctico, para satisfacer las
necesidades de una institucin o un grupo social (p.7).
Bajo esta concepcin, el estudio emple como apoyo un trabajo de
campo, que segn Balestrini (2002), se entiende como una relativa y
circunscrita rea de estudio, a travs de la cual, los datos se recogen de
manera directa de la realidad en su ambiente natural, con la aplicacin de
determinados instrumentos de recoleccin de informacin, considerndose
de esta forma que los datos son primarios; por cuanto se recogen en su
realidad cotidiana, natural, observando, entrevistando o interrogando a las
personas vinculadas con el problema investigado, descriptivo, cuya
concepcin segn el mismo autor es que infieren la descripcin con mayor
precisin que otras investigaciones, acerca de las singularidades de una
realidad estudiada, podr estar referida a una comunidad, una
organizacin, un hecho delictivo, las caractersticas de un tipo de gestin,
conducta de un individuo o grupales, comunidad, de un grupo religioso o
electoral.
83

Por lo tanto, el esquema de investigacin en cuanto a su contenido,
ser diferente a los estudios de comprobacin de hiptesis causales,
mucho ms rigurosos (con o sin esquema experimental), que permiten
inferir acerca de la causalidad, y en los cuales, se aumenta el grado de
fiabilidad y se reducen las inclinaciones; de igual manera, el estudio es
documental, este tipo de investigacin segn Sabino, (1987) se entiende
como el diseo que se basa en una indagacin bibliogrfica en la cual se
puede cubrir una amplia gama de fenmenos, ya que no slo tiene que
basarse en los hechos a los cuales l mismo tiene acceso sino que puede
extenderse para abarcar una experiencia mayor. Esta ventaja se hace
particularmente valiosa cuando el problema requiere de datos dispersos
en el espacio, que sera imposible obtener de otra manera, es
indispensable cuando hacemos estudios histricos.
Atendiendo a las caractersticas de la investigacin, como ya se ha
sealado, se parti de un diagnstico previo, que se realiz a fin de
disear un nuevo centro de mantenimiento para vehculos administrativos
para la Redi Central.

Tipo, Diseo y Modalidad de Investigacin
Para toda investigacin es de importancia fundamental, que los hechos
y relaciones que establece, los resultados obtenidos o nuevos conocimientos
tengan el grado mximo de exactitud y confiabilidad; para ello se planea una
metodologa o procedimiento ordenado que se sigue para establecer lo
significativo de los hechos y fenmenos hacia los cuales est encaminado el
inters de la investigacin.
Segn Balestrini (2002), el diseo de la investigacin se refiere a la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o
inconveniente planteado en el estudio. (p.28).
84

En este sentido, la investigacin es No Experimental porque se realiza
sin manipular en forma deliberada variable alguna, as explican Palella y
Martins (2004) que el investigador no vara intencionalmente las variables
independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su
contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. (p.
81).
Ahora bien, partiendo del diseo del estudio se hace preciso
especificar el tipo de investigacin que se realiza, ya que se orienta sobre la
finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger las informaciones
o datos necesarios; es as como la investigacin es de campo porque segn
Bernal (2000) la recoleccin de datos se hace directamente de la realidad,
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables. Estudia los
fenmenos sociales en su ambiente natural (p. 99).
Es as como, la investigacin de campo permite indagar en el lugar de
los hechos, los efectos de la interrelacin entre los diferentes tipos de
variables que intervienen en el estudio. De igual manera, la investigacin
tambin es documental por tomar en consideracin informacin secundaria
de libros, leyes, publicaciones, ente otros.
La investigacin documental, es definida por la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador (2008), como: el estudio de problemas
con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza,
con apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. (p. 20).
Con relacin al nivel de la investigacin, plantea Arias (2006) que ste
se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenmeno
(p. 47); en tal sentido, la investigacin tiene un nivel descriptivo porque su
propsito es el de interpretar realidades de hecho e incluye la descripcin, el
registro, el anlisis y la interpretacin de la naturaleza actual de una
problemtica que se hace evidente al diagnosticar la situacin ante el
empleo tctico de un batalln de infantera en operaciones militares de
85

resistencia en reas urbanas, lo que se corrobora con lo sealado por Palella
y Martins (2004) el nivel descriptivo hace nfasis sobre conclusiones
dominantes o sobre como una persona o grupo de personas se conducen o
funcionan en el presente. (p. 86).
La presente investigacin ser un proyecto factible, estudio ste que
consiste, a juicio de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador
(2012) en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos (p. 7).
Ello obedece a que se presenta una Propuesta de diseo de un centro de
mantenimiento de vehculos administrativos de la FANB para la Redi Central.
Igualmente es descriptiva, en virtud de que se proceder a analizar el
marco terico y la normativa legal vigente con que cuenta actualmente la
Fuerza Armada Nacional para el mantenimiento de vehculos administrativos.
En este sentido se tiene que los estudios descriptivos "miden o evalan
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar"
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 1998, p. 60).
Para el desarrollo de la investigacin, el autor se apoyar en una
combinacin de diseo documental y de campo. En la investigacin
documental, seala Balestrini (2001), "los datos se obtienen a partir de la
aplicacin de las tcnicas documentales, en los informes de otras
investigaciones donde se recolectaron esos datos, y/o a travs de las
diversas fuentes documentales" (p. 132). En el caso de las investigaciones
de campo, refiere Balestrini, que las mismas permiten ''no slo observar, sino
recolectar los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en su
ambiente cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados
de estas indagaciones" (p. 134).
En la investigacin documental se procedi a la lectura, anlisis y
comprensin sistemtica de material documental y bibliogrfico relacionado
86

con el problema; la investigacin de campo se realiz a travs de la
aplicacin de los instrumentos diseados con el fin de recabar la informacin
necesaria relacionada con el tema en estudio.


Poblacin y Muestra

La poblacin o universo se refiere "a los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) a las cuales se refiere la investigacin"
(Morles, citado por Arias, 1997, p. 51). La muestra es un "subconjunto
representativo de un universo o poblacin" (dem.).
Al respecto, el investigador considerar como poblacin objeto de
estudio al personal profesional militar, adscrito a la Redi Central, totalizado
en la cantidad de 30 sujetos.
Dentro de este universo se seleccionar una muestra de un cincuenta
por ciento, mediante el muestreo al azar simple, entendido ste como "el
procedimiento en el cual todos los elementos tienen la misma probabilidad de
ser seleccionados" (Arias, 1997, p. 52). En este sentido, la muestra qued
conformada por un total de quince sujetos consultados.
En este sentido, se consultarn aquellos profesionales, cuyo mbito de
desempeo fuera el rea de seguridad y defensa, logstica y planificacin
estratgica, de igual forma se estimar como criterio para la seleccin de los
expertos, el conocimiento o experiencia y capacitacin en las reas
mencionadas, esto con el objeto de complementar la informacin necesaria
para formular la propuesta.

Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos

La investigacin documental se desarroll mediante las tcnicas del
fichaje, el resumen y el subrayado, hacindose uso de las fichas
87

bibliogrficas y de resumen, as como las matrices de anlisis, como
instrumentos para la recoleccin de los datos
La investigacin de campo se conducir mediante la tcnica de la
encuesta, utilizndose como instrumentos el cuestionario, los cuales sern
validados a travs del juicio de expertos.
La encuesta la define Arias (2006) como la tcnica que pretende obtener
informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de s
mismos, o en relacin con un tema en particular.
Entre tanto, el cuestionario, lo definen Pick y Lpez (1994) como un
"mtodo para obtener informacin de manera clara y precisa, donde existe
un formato estandarizado de preguntas y donde el informante reporta sus
respuestas" (p. 61). Los datos de inters sern recogidos en forma directa de
la realidad considerndosele por lo tanto "datos primarios o directos" (Sabino,
2000, p. 81).
El guin de entrevistas, segn refiere Sabino (ob. cit.), es:
una forma especfica de interaccin social que tiene por objeto
recolectar datos para una investigacin. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarle datos de inters,
estableciendo un dilogo peculiar, asimtrico, donde una de las
partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas
informaciones. (p. 155)

Este instrumento fue utilizado para la consulta a los expertos definidos
en la muestra de estudio.

Tcnicas para el Anlisis de los Datos e Interpretacin de los
Resultados

La presentacin de los datos obtenidos en el cuestionario, se ejecutarn
mediante el procedimiento de tabulacin simple con el fin de contar y ordenar
los datos en cuadros, facilitando as el anlisis de los resultados arrojados en
el proceso investigativo.
88

El anlisis de los resultados se efectu mediante el razonamiento
lgico, estableciendo con ello las inferencias a que haya lugar segn cada
uno de los tems administrados en el instrumento.
Respecto del guin de entrevista, posterior a la recoleccin de la
informacin de los entrevistados, se aplicar el proceso de anlisis cualitativo
del esquema general propuesto por Miles y Huberman (citado por Rodrguez,
Gil y Garca, 1996), el cual consiste en un proceso no lineal con carcter
terico y la interconexin de tareas, tales como: recoleccin, reduccin y
disposicin de datos.
Durante la tarea de reduccin de datos, una vez que el investigador
recopile las respuestas de los entrevistados, se efectuar la simplificacin
resumen, seleccin y descartacin de la informacin, considerando criterios
tericos y prcticos con relacin al tema de investigacin, para hacerla
abarcable y manejable.
Esta reduccin permitir obtener, a travs de la categorizacin de la
informacin recabada en la investigacin de campo y documental, identificar
y clasificar la misma para, posteriormente, agrupar y sintetizar, pudiendo
obtener as los hallazgos.
La presentacin de los datos implicar la confeccin de un cuadro
resumen, en el que se presentan las preguntas y las respuestas relacionadas
con cada tem.
Para los datos documentales se utilizarn las tcnicas de anlisis de
contenido, resumen analtico y anlisis crtico.

Procedimientos Metodolgicos


Para el Diseo de Investigacin de Campo
El proceso a utilizar para efectuar la validacin de los instrumentos de
recoleccin de datos, ser el siguiente: a) se entregar a los expertos un
ejemplar de los instrumentos, quienes lo devolvieron luego de su revisin; b)
89

se realizaron las modificaciones sealadas y se volvern a entregar a los
expertos; c) una vez aceptados y corregidos, se proceder a su aplicacin.
Posteriormente se seguirn las tcnicas para el anlisis de los datos e
interpretacin de los resultados, descritas anteriormente.

Para el Diseo de Investigacin Documental

Se realizar un arqueo bibliogrfico, el cual comprender la recoleccin
de los datos bibliogrfico-documentales que servirn de basamento terico
para la investigacin. Posteriormente, se llevar a cabo el siguiente proceso:
a) elaboracin de fichas y cuadros resumen por objetivo especfico; b)
aplicacin de tcnicas de anlisis de contenido; c) elaboracin de cuadros
analticos de texto para la presentacin de los resultados del anlisis crtico
del contenido; d) formulacin de la propuesta; y e) elaboracin del informe
final para su evaluacin y defensa.



90



CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presenta de forma detallada los resultados que se
obtuvieron a travs de cada una de las interrogantes que conformaron parte
del cuestionario por ello se tiene:

Exposicin de contenidos.
El mtodo utilizado para el anlisis de los datos, desde el enfoque
cualitativo se corresponde con el anlisis lgico, apoyado en la estadstica
descriptiva, enfoque cuantitativo, para hacer del dato una expresin grfica
ms comprensible al contrastarlos con las teoras referenciales y con el
marco jurdico si fuese el caso. Con el siguiente contenido se pretende dar
respuesta al logro del objetivo especfico Nro. 1, el cual expresa
textualmente: Diagnosticar la situacin actual y los factores que afectan el
sistema de mantenimiento de vehculos administrativos de la Regin de
Defensa Integral Central.
En el instrumento elaborado para la recoleccin de datos las
primeras diez (10) preguntas estn dirigidas a la consecucin de este
objetivo y su resultado se refleja a continuacin:





91

Situacin actual y los factores que afectan el sistema de
mantenimiento de vehculos administrativos de la Regin de Defensa
Integral Central.

Objetivo Nro. 1:
Diagnosticar la situacin actual y los factores que afectan el sistema
de mantenimiento de vehculos administrativos de la Regin de Defensa
Integral Central.

Pregunta Nro. 1
El personal responsable de conducir el mantenimiento de vehculos del
servicio de transporte del ejrcito se encuentra capacitado para apoyar y
atender la nueva flota de vehculos que ha adquirido la FANB?


Cuadro Nro. 1 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 1.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.1 El servicio de transporte del ejrcito se encuentra capacitado
para apoyar y atender la nueva flota de vehculos que ha adquirido la FANB

Ochoa (2013)
0%
100%
El servicio de transporte del ejrcito se encuentra capacitado para
apoyar y atender la nueva flota de vehculos que ha adquirido la
FANB
SI
NO
NO SABE/NO CONTESTA
92

Anlisis de la Pregunta Nro. 1
En la informacin presentada, se observa claramente que el 100% de
los consultados respondi negativamente, infirindose que el Centro de
mantenimiento del servicio de transporte del ejrcito no se encuentra
capacitado para prestar apoyo en el mantenimiento de los vehculos
administrativos adquiridos por el CEOFANB para la Redi Central, esto, puede
obedecer a varios factores, no se cuenta con personal suficiente, capacidad
financiera, personal entrenado en especificidades tcnicas en este tipo de
vehculos, estructura fsica, entre otros.

Pregunta Nro. 2
Cree ud que el servicio de transporte del Ejrcito se encuentre preparado a
nivel tcnico, operativo, tecnolgico y financiero para prestar apoyo en el
mantenimiento de vehculos recientemente adquirido por el CEOFANB para
la Redi Central?


Cuadro Nro. 2 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 2

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.2 Preparacin a nivel tcnico, operativo, tecnolgico y financiero
para prestar apoyo en el mantenimiento de vehculos recientemente adquirido
por el CEOFANB para la Redi central
93


Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 2
En la informacin precedente se observa que el 100% de los
entrevistados manifest que el servicio de transporte del Ejrcito bolivariano
no est preparado ni tcnica, ni operativa, tecnolgica ni financieramente
para prestar apoyo de mantenimiento a la reciente flota adquirida por el
CEOFANB para la Redi Central, lo que da muestra en la necesidad de crear
un centro de mantenimiento para vehculos administrativos para la Redi
Central.

Pregunta Nro. 3
Sabe Ud si se estn realizando el mantenimiento de los vehculos
administrativos correspondientes (asignados) a la Redi Central?


Cuadro Nro. 3 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 3.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 1 6%
SI 6 35%
NO SABE/NO CONTESTA 8 59%
TOTAL 15 100%

0%
100%
Preparacin a nivel tcnico, operativo, tecnolgico y financiero
para prestar apoyo en el mantenimiento de vehculos
recientemente adquirido por el CEOFANB para la Redi central
SI
NO
NO SABE/NO CONTESTA
94

Grfico Nro.3 Mantenimiento de los vehculos administrativos
correspondientes (asignados) a la Redi Central

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 3
En este tem se observa que el 59% de los entrevistados manifest
desconocer si en la actualidad se estn haciendo el mantenimiento a los
vehculos administrativos recientemente adquiridos por la CEOFANB, para la
Redi Central, sin embargo, el 35% manifest que si se le esta haciendo el
mantenimiento correspondiente a esta flota de vehculos administrativos, lo
que se demuestra que existe un desconocimiento por gran parte de los
encuestados en que en la actualidad existe un convenio con Toyota
Venezuela para hacerle el mantenimiento a este tipo de vehculo por un
perodo de un ao. Sin embargo, surge la duda, si este tipo de
mantenimiento se prorrogar con la Toyota Venezuela, o al cesar el convenio
por un ao, cmo quedar el mantenimiento y servicio para esta flota de
vehculos.

Pregunta Nro. 4
El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte del Ejrcito o de otro componente tiene establecidos los objetivos
35%
6%
59%
Mantenimiento de los vehculos administrativos correspondientes
(asignados) a la Redi Central
SI
NO
NO SABE NO CONTESTA
95

dirigidos a garantizar la disponibilidad operacional para atender la flota de
vehculos para la Redi Central?


Cuadro Nro. 4 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 4.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.4 Objetivos dirigidos a garantizar la disponibilidad operacional
para atender la flota de vehculos para la Redi Central por parte del servicio de
transporte del Ejrcito y/o de otros Componentes

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 4
En la informacin proporcionada por los entrevistados, se observa que
el 100% considera que ni el Servicio de transporte del ejrcito ni de ningn
otro componente tiene entre sus objetivos y planes orientarlos a garantizar la
disponibilidad operacional para atender la flota de vehculos para la Redi
Central, lo cual una vez ms, va dando indicios al presente autor, a la
necesidad de crear un centro de mantenimiento propio para la Redi Central y
que sta dependa directamente del CEOGFANB
100%
0% 0%
Objetivos dirigidos a garantizar la disponibilidad operacional para
atender la flota de vehculos para la Redi Central por parte del
servicio de transporte del Ejrcito y/o de otros Componentes
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
96

Pregunta Nro. 5
Se cuenta con personal suficiente para atender el mantenimiento de esta
nueva flota de vehculos?


Cuadro Nro. 5 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 5.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.5 Personal suficiente para atender el mantenimiento de esta
nueva flota de vehculos administrativos

Ochoa (2013)

Anlisis de la Pregunta Nro. 5
En este tem se observa que el 100% de la muestra respondi
negativamente, es decir, sealaron que en la actualidad no se cuenta con
personal suficiente para atender el mantenimiento de esta nueva flota de
vehculos.


100%
0% 0%
Personal suficiente para atender el mantenimiento de esta nueva
flota de vehculos administrativos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
97

Pregunta Nro. 6
Se cuenta con los materiales, herramientas y repuestos para la ejecucin
de mantenimiento de vehculos administrativos para la flota recientemente
adquirida por el CEOFANB?


Cuadro Nro. 6 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 6.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.6 Materiales, herramientas y repuestos para la ejecucin de
mantenimiento de vehculos administrativos

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 6
La informacin precedente da muestra que el 100% de los
entrevistados considera que no se cuenta con los materiales, herramientas y
repuestos para la ejecucin de mantenimiento de vehculos administrativos
para la flota recientemente adquirida por el CEOFANB.


100%
0%
Materiales, herramientas y repuestos para la ejecucin de
mantenimiento de vehculos administrativos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
98

Pregunta Nro. 7
El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte de los componentes posee las herramientas y equipos necesarios
para llevar a cabo sus actividades para los vehculos asignados a la Redi
Central?


Cuadro Nro. 7 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 7.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.7 Mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte de los componentes posee las herramientas y equipos necesarios
para llevar a cabo sus actividades para los vehculos asignados a la Redi
Central

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 7
El 100% respondi negativamente, es decir, consideran que los
servicios de transporte de los componentes no poseen las herramientas y
equipos necesarios para llevar a cabo las actividades de mantenimiento a los
vehculos asignados a la Redis.
100%
0% 0%
Mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte de los componentes posee las herramientas y equipos
necesarios para llevar a cabo sus actividades para los vehculos
asignados a la Redi Central
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
99

Pregunta Nro. 8
Cree Ud que la FANB disponga de un stock adecuado y necesario de
repuestos y materiales para ejecutar las actividades de mantenimiento a los
vehculos de la Redi central?


Cuadro Nro. 8 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 8.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.8 Stock adecuado y necesario de repuestos y materiales para
ejecutar las actividades de mantenimiento

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 8
En este tem se refleja que no se cuenta con un stock adecuado y
necesario en lo referido a repuestos y materiales que permitan ejecutar las
actividades de mantenimiento preventivo y correctivo a los vehculos
asignados a la Redi Central.


100%
0% 0%
Stock adecuado y necesario de repuestos y materiales para
ejecutar las actividades de mantenimiento
NO
SI
NO SABE / NO CONTESTA
100

Pregunta Nro. 9
Sabe Ud si la FANB dispone de un programa formal de mantenimiento
preventivo para los vehculos administrativos?


Cuadro Nro. 9 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 9.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 4 27%
SI 4 27%
NO SABE/NO CONTESTA 7 46%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.9 Disposicin de la FANB sobre un programa formal de
mantenimiento preventivo para los vehculos administrativos

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 9
La mayora de los entrevistados no tiene conocimientos si la FANB
tiene un programa formal de mantenimiento preventivo a los vehculos
administrativos recientemente adquiridos, sin embargo, cabe la aclaratoria,
que la FANB, tiene un convenio con la Toyota por un ao para el
mantenimiento de este tipo de vehculos recientemente adquirido.

27%
27%
46%
Disposicin de la FANB sobre un programa formal de
mantenimiento preventivo para los vehculos administrativos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
101

Pregunta Nro. 10
Sabe Ud si los centros de mantenimientos de los distintos componentes
disponen de manuales tcnicos y catlogos actualizados del material y
equipos que deben ser operados para el mantenimiento de estos vehculos?


Cuadro Nro. 10 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 10.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 6 43%
SI 3 21%
NO SABE/NO CONTESTA 5 36%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.10 Disposicin de manuales tcnicos y catlogos actualizados del
material y equipos que deben ser operados para el mantenimiento de estos
vehculos en los centros de mantenimientos de los distintos componentes

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 10
Un 43% es de la opinin que no se disponen de manuales
especializados, ni materiales y equipos para darle mantenimiento a los
vehculos de la Redi Central a travs de los distintos centros de
mantenimientos de los componentes de la FANB, esto implica, que se est
en la necesidad de crear un centro de mantenimiento para estos vehculos,
43%
21%
36%
Disposicin de manuales tcnicos y catlogos actualizados del
material y equipos que deben ser operados para el mantenimiento
de estos vehculos en los centros de mantenimientos de los
distintos componentes
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
102

ya que al vencerse la garanta de los mismos, y los convenios que se tienen
con la Toyota, estos vehculos corrern el riesgo de daarse y sin la
posibilidad de reparacin ya que no se cuenta con personal preparado para
solventar los problemas de mecnica que estos presenten.





Necesidad de crear un nuevo centro de mantenimiento de
vehculos administrativos para la Redi Central en funcin al sistema de
apoyo logstico territorial.

Con el siguiente contenido se pretende dar respuesta al logro del
objetivo especfico Nro. 2, el cual expresa textualmente: Determinar la
necesidad de crear un nuevo centro de mantenimiento de vehculos
administrativos para la Redi Central en funcin al sistema de apoyo logstico
territorial.
En el instrumento elaborado para la recoleccin de datos las
primeras quince (15) preguntas estn dirigidas a la consecucin de este
objetivo y su resultado se refleja a continuacin:

Pregunta Nro. 11
Tiene limitaciones el servicio de transporte de los distintos componentes
para atender los vehculos administrativos de la FANB?


Cuadro Nro. 11 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 11.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 0 0%
SI 15 100%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%
103


Grfico Nro.11 Limitaciones del servicio de transporte de los distintos
componentes para atender los vehculos administrativos de la FANB

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 11
El 100% respondi que el servicio de transporte de los distintos
componentes tiene limitaciones para atender los vehculos administrativos de
la CEOFANB, en el caso que atae a la presente investigacin, a los
vehculos de la Redi central, estas limitaciones, pudieran estar orientadas a
la falta de recursos financieros, personal calificado, falta de personal,
infraestructura necesaria, repuestos, entre otros.

Pregunta Nro. 12
Cree Ud que al crearse un nuevo centro de mantenimiento de vehculos se
disminuyan los gastos a la FANB, en vez de llevarlos a agencias
especializadas en estos vehculos?


Cuadro Nro. 12 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 12.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 1 7%
SI 14 93%
0%
100%
0%
Limitaciones del servicio de transporte de los distintos
componentes para atender los vehculos administrativos de la
FANB
NO
SI
NO SAB/NO CONTESTA
104

NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.12 Al crearse un nuevo centro de mantenimiento de vehculos se
disminuyan los gastos a la FANB, en vez de llevarlos a agencias
especializadas en estos vehculos

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 12
La gran mayora (93%) considera que debe crearse un nuevo centro
de mantenimiento de vehculos administrativos y de esta manera podran
disminuir los gastos a la FANB, lo cual permitira dar el mantenimiento
oportuno a dichos vehculos, evitndose que estos vehculos se vuelvan
inoperativos por falta de mantenimiento oportuno.

Pregunta Nro. 13
Cree Ud que el personal de mecnicos con los que cuenta la FANB est
capacitado y formado para atender este tipo de vehculos?


Cuadro Nro. 13 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 13.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 5 33,3%
7%
93%
0%
Al crearse un nuevo centro de mantenimiento de vehculos se
disminuyan los gastos a la FANB, en vez de llevarlos a agencias
especializadas en estos vehculos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
105

SI 5 33,3%
NO SABE / NO
CONTESTA
5 33,3%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.13 El personal de mecnicos con los que cuenta la FANB est
capacitado y formado para atender este tipo de vehculos

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 13
Se observa que las respuestas dadas fueron muy dismiles, las
mismas obedecen al desconocimiento que se tiene si el personal est
capacitado y formado para atender este tipo de vehculos. Sin embargo, se
observa que el personal puede estar capacitado para atender a estos
vehculos, pero que no tienen los cursos necesarios para esta tecnologa de
vehculos recientemente adquirido, por lo que se hace necesario preparar a
los mecnicos en esta tecnologa y tipo de vehculos.

Pregunta Nro. 14
El servicio de transporte del Ejrcito, a travs de su centro de
mantenimiento de vehculos administrativos est en condiciones de apoyar a
la Redi Central en el mantenimiento de la flota recientemente adquirida por el
Ceofanb para la Redi Central?
34%
33%
33%
El personal de mecnicos con los que cuenta la FANB est
capacitado y formado para atender este tipo de vehculos
NO
SI
NO SABE / NO CONTESTA
106



Cuadro Nro. 14 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 14.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.14 Condiciones de apoyar a la Redi Central en el mantenimiento
de la flota recientemente adquirida por el Ceofanb para la Redi Central a travs
de los servicios de transporte del Ejrcito.

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 14
El 100/ manifest que el servicio de transporte del ejrcito no est en
las condiciones de apoyar a la Redi Central para el mantenimiento de los
vehculos administrativos recientemente adquiridos, esto obedece, a no
contar con la infraestructura necesaria, as como la capacidad presupuestaria
y de personal para atender esta flota de vehculos.



100%
0% 0%
Condiciones de apoyar a la Redi Central en el mantenimiento de la
flota recientemente adquirida por el Ceofanb para la Redi Central
a travs de los servicios de transporte del Ejrcito
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
107

Pregunta Nro. 15
El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte del Ejrcito cuenta con los registros de mantenimiento necesarios
para la elaboracin de los planes de mantenimiento de la flota recientemente
adquirida por el Ceofanb?


Cuadro Nro. 15 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 15.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE / NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.15 Registros de mantenimiento necesarios para la elaboracin de
los planes de mantenimiento de la flota recientemente adquirida por el
Ceofanb

Ochoa (2013)
Anlisis de la Pregunta Nro. 15
En este tem se refleja que el centro de mantenimiento de vehculos
administrativos del servicio de transporte del Ejrcito no cuenta (100%) con
los registros de mantenimiento necesarios para la elaboracin de los planes
100%
0% 0%
Registros de mantenimiento necesarios para la elaboracin de los
planes de mantenimiento de la flota recientemente adquirida por
el Ceofanb
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
108

de mantenimiento de la flota recientemente adquirida por el Ceofanb para la
Redi Central

Pregunta Nro. 16
Se dispone en la actualidad de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos en el que se contemplen los programas, planes, recursos y
personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la forma ms eficiente y
eficaz posible para los vehculos asignados por el CEOFANB para la Redi
Central?


Cuadro Nro. 16 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 16.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.16 Disposicin de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos en el que se contemplen los programas, planes, recursos y
personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la forma ms eficiente y
eficaz posible para los vehculos asignados por el CEOFANB para la Redi
Central

Ochoa (2013)
100%
0% 0%
Disposicin de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos en el que se contemplen los programas, planes,
recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la
forma ms eficiente y eficaz posible para los vehculos asignados
por e
NO
SI
NO SABE / NO CONTESTA
109

Anlisis de la Pregunta Nro. 16
Efectivamente, el 100% es de la opinin que en la actualidad no se
dispone de un centro de mantenimiento de vehculos administrativos en el
que se contemplen los programas, planes, recursos y personal para ejecutar
mantenimiento correctivo de la forma ms eficiente y eficaz posible para los
vehculos asignados por el CEOFANB para la Redi Central

Pregunta Nro. 17
La Redi Central cuenta con centro de mantenimiento para vehculos
administrativos?


Cuadro Nro. 17 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 17.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.17 La Redi Central cuenta con centro de mantenimiento para
vehculos administrativos

Ochoa (2013)
100%
0%
La Redi Central cuenta con centro de mantenimiento para
vehculos administrativos
NO
SI
NO SABE/NO CINTESTA
110

Anlisis de la Pregunta Nro. 17
De lo anterior se desprende que la Redi Central no cuenta con un
centro de mantenimiento de vehculos administrativos, estos mantenimientos
en la actualidad se realizan a travs de un convenio con la Toyota, por un
perodo de un ao. Es por ello, que los indicios reflejados en la encuesta
realizada, da sustento para pensar en la creacin de un centro de
mantenimiento de vehculos administrativos

Pregunta Nro. 18
Cree Usted que sea necesario crear un nuevo centro de mantenimiento
para vehculos administrativos?


Cuadro Nro. 18 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 18.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 0 0%
SI 15 100%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.18 Necesidad de crear un nuevo centro de mantenimiento para
vehculos administrativos

Ochoa (2013)
0%
100%
0%
Necesidad de crear un nuevo centro de mantenimiento para
vehculos administrativos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
111

Anlisis de la Pregunta Nro. 18
Las respuestas dan muestra de la necesidad de crear un nuevo centro
de mantenimiento para vehculos administrativos, pero dirigidos a estos
nuevos modelos de vehculos administrativos y que estn dirigidos a la Redi
central.

Pregunta Nro. 19
Cree Ud que el servicio de transporte tiene la capacidad en cuanto a
personal y equipos para prestar apoyo de mantenimiento a los vehculos
administrativos del Ceofanb para la Redi Central?


Cuadro Nro. 19 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta Nro 19.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.19 Capacidad del servicio de transporte en cuanto a personal y
equipos para prestar apoyo de mantenimiento a los vehculos administrativos
del Ceofanb para la Redi Central

Ochoa (2013)

100%
0% 0%
Capacidad del servicio de transporte en cuanto a personal y
equipos para prestar apoyo de mantenimiento a los vehculos
administrativos del Ceofanb para la Redi Central

NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
112

Anlisis de la Pregunta Nro. 19
Lo anterior reporta que el servicio de transporte no tiene la capacidad
en cuanto a personal y equipos para prestar apoyo de mantenimiento a los
vehculos administrativos del Ceofanb para la Redi Central

Pregunta Nro. 20
Considera Usted que se deban establecer programas permanentes de
formacin y actualizacin del personal, para mejorar sus capacidades
tcnicas y ampliar su dominio tecnolgico?


Cuadro Nro. 20 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta
Nro 20.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 0 0%
SI 15 100%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro.20 Programas permanentes de formacin y actualizacin del
personal, para mejorar sus capacidades tcnicas y ampliar su dominio
tecnolgicos

Ochoa (2013)
0%
100%
0%
Programas permanentes de formacin y actualizacin del
personal, para mejorar sus capacidades tcnicas y ampliar su
dominio tecnolgicos
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
113

Anlisis de la Pregunta Nro. 20
El 100% respondi que se deben establecer programas permanentes
de formacin y actualizacin del personal, para mejorar sus capacidades
tcnicas y ampliar su dominio tecnolgico, esto con el fin de ofrecer un buen
servicio en el mantenimiento de vehculos, en el caso que atae, de los
vehculos administrativos.

Pregunta Nro. 21
Cree Ud necesario en que exista un ente que regule el mantenimiento de
los vehculos administrativos del Ceofanb, especficamente para la Redi
central?


Cuadro Nro. 21 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta
Nro 21.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 0 0%
SI 15 100/
TOTAL 15 100%

Grfico Nro. 21 Necesidad de crear un ente que regule el mantenimiento de
los vehculos administrativos del Ceofanb, especficamente para la Redi
central

Ochoa (2013)
0%
100%
0%
Necesidad de crear un ente que regule el mantenimiento de los
vehculos administrativos del Ceofanb, especficamente para la
Redi central
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
114

Anlisis de la Pregunta Nro. 21
El 100% manifest en estar de acuerdo que exista un ente que regule
el mantenimiento de los vehculos administrativos del Ceofanb,
especficamente para la Redi Central, este Centro de mantenimiento de
vehculos administrativos dependera del Ceo Logstico

Pregunta Nro. 22
Existe un centro de mantenimiento de vehculos administrativos para la
Redi Central?


Cuadro Nro. 22 Distribucin de Frecuencia y Porcentaje de la pregunta
Nro 22.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 15 100%
SI 0 0%
NO SABE/NO CONTESTA 0 0%
TOTAL 15 100%

Grfico Nro. 22 Existencia de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos para la Redi Central

Ochoa (2013)

100%
0% 0%
Existencia de un centro de mantenimiento de vehculos
administrativos para la Redi Central
NO
SI
NO SABE/NO CONTESTA
115

Anlisis de la Pregunta Nro. 22
Los entrevistados, en el 100%, confirman la inexistencia de un centro
de mantenimiento de vehculos administrativos para la Redi Central, en la
actualidad, lo que existe en un convenio con la Toyota para realizar el
mantenimiento de esta flota recientemente adquirida.



Establecer los lineamientos generales para un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos de la FANB en funcin al
sistema de apoyo logstico territorial para la Regin de Defensa Integral
Central.
.
En virtud de lo anteriormente expuesto, el autor del presente trabajo de
investigacin se permite recomendar una serie de lineamientos de carcter
logstico orientados al tema en estudio
Consolidar un Centro de Mantenimiento para vehculos administrativos
para la Redi centra, orientado a la satisfaccin de los diferentes
requerimientos de mantenimiento, consciente de su rol como ente de
servicio, con alta capacidad de respuesta y comprometido al cambio.
Preparar al personal de mecnicos en diferentes cursos relacionados
a la nueva tecnologa de los vehculos administrativos recientemente
adquiridos.
Asignar presupuesto para el mantenimiento de los vehculos
administrativos del CEOFANB-Redi Central.
Crear un ente que regule y supervise el nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos, que se encargue de
inspeccionar dicho Centro.
Adoptar programas de mantenimiento preventivo, que permita la
minimizacin del mantenimiento correctivo.
116

Al crearse el centro de mantenimiento de vehculos administrativos
para la Redi Central, se necesita que el miso sea dotado
adecuadamente de las herramientas, material, equipo y personal
necesarios para el cumplimiento cabal de su misin.
Asimismo, se debe crear un centro de diagnstico computarizado
adecuado a los nuevos sistemas de vehculos recientemente
adquiridos y capacitar al personal adscrito en esta rea.
Establecer la infraestructura donde ser instalado el centro de
Mantenimiento de vehculos administrativos, en el que se garantice un
ambiente fsico ptimo.
Como una manera de autofinanciamiento, y en virtud que distintos
cuerpos de seguridad del Estado ha adquirido de igual forma este tipo
de vehculos, se podran realizar convenios para el mantenimiento de
los mismos, generando ingresos extras, que servira de autogestin y
gastos de funcionamiento de este centro propuesto para la Redi
Central.
Si bien es cierto, que la implementacin de un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativo para la Redi Central,
amerita grandes costos para la Institucin a corto plazo, a mediano y
largo plazo esto representar ahorro sustancial al CEOFANB, ya que
permitir solventar los correctivos necesarios sin necesidad de acudir
a agentes autorizados para realizar dichos mantenimientos, asimismo,
la FANB, puede establecer el enlace necesario para importar los
materiales y equipos necesarios para el mantenimiento de estos
vehculos, minimizndose de esta manera los costos.
Los lineamientos planteados precedentes son de factible aplicacin, si
se considera que la creacin de un nuevo centro de mantenimiento requiere
de todos los recursos y medios logsticos adecuados para atender y
solucionar de manera rpida y efectiva las exigencias que amerita la
117

atencin de estos los vehculos administrativos en cuanto a nivel de
mantenimiento de apoyo general, lo que permitir que los niveles de
operatividad de este tipo de vehculos perdure por muchos aos,
minimizando as los gastos extras que pudiera generarle a la Institucin,
como lo sera pagos en agencias autorizadas, o que los mismos pasen a
formar parte del parque automotor en desuso por falta de mantenimiento
adecuado.
En este sentido, se tiene que la factibilidad que los lineamientos
presentados viene representada en el hecho de que permiten resolver la
problemtica planteada al crear y optimizar un nuevo centro de
mantenimiento de apoyo general a los vehculos administrativos para la Redi
Central, por lo que se debe contar con una infraestructura que permita el
asentamiento de este centro, as como una estructura organizativa que
permita la conduccin y capacitacin del personal; asi como, la asignacin de
recursos requeridos para la adecuacin no solo de la infraestructura, sino de
los materiales y equipos, y stock de repuestos, que permitirn dar el servicio
de mantenimiento de estos equipos.










118



CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
A continuacin se presentan las conclusiones a las que se arrib una
vez desarrollado el proceso investigativo del presente estudio.
Se observo que los centros de mantenimiento de los servicios de
transporte de los distintos componentes no tienen la capacidad, ni tcnica, ni
financiera, ni tecnolgica y mucho menos de personal entrenado y
capacitado para atender a esta flota de vehculos administrativos
pertenecientes a la Redi Central.
De igual forma, se presentan limitaciones en cuanto a escasez de
personal, infraestructura inadecuada, manuales desactualizados y no
cnsonos a la nueva tecnologa que presentan estos nuevos vehculos
administrativos que en su mayora pertenecen a la marca Toyota,
limitaciones en cuanto a equipos y herramientas, limitaciones en cuanto a
repuestos y materiales, falta de presupuesto para prestar apoyo a tan grande
flota de vehculos administrativos, entre otras limitantes. Es por ello, que
basado en la muestra de este estudio, se puede sealar en la necesidad de
crear un nuevo centro de mantenimiento para vehculos administrativos para
la Redi Central.

Recomendaciones
La recomendacin principal est basada en la propuesta que se
detalla en el siguiente captulo.
119



CAPTULO VI

LA PROPUESTA

Presentacin del Modelo
El presente modelo de Centro de mantenimiento para vehculos
administrativos se ha realizado en virtud de la necesidad de dar respuesta al
mantenimiento preventivo y correctivo que amerita y ameritar la flota
recientemente adquirida por el CEOFANB para las REDIS, especficamente,
en este campo de estudio, para la Redi Central.
Este diseo del Centro de mantenimiento de vehculos administrativos
para la Redi Central tiene como fin el diseo y la definicin de gran parte de
las instalaciones que componen el Centro de Mantenimiento de Vehculos
administrativos. El documento debe servir como base para la obtencin de
los permisos y licencias otorgados por los Organismos Oficiales necesarios
para su construccin, as como a partir de este documento se debe poder
acometer la completa ejecucin de las obras y la puesta en funcionamiento
del centro. La propuesta comprende a grandes rasgos la obra civil,
instalaciones mecnicas y equipamientos necesarios, as como su
organizacin.
El centro es de uso para la Redi Central, sin embargo, pudiera prestar
a poyo a otros organismos del Estado, como una manera de
autofinanciamiento.
Este Centro servir para realizar las revisiones, reparaciones o
limpiezas necesarias, tanto a nivel de mantenimiento como de correctivos
necesarios que ameriten dichos vehculos.
120

Se sugiere que se ubique una parcela que tenga forma rectangular
con unas dimensiones aproximadas de de 80 m de ancho por 140 m de
largo, por tanto con una superficie de 11.200 m2. La localizacin del Centro
de Mantenimiento se sugiere sea en las proximidades de Yaracuy, Aragua,
Valles del Tuy o Charallave.


Justificacin del Modelo
Este centro de mantenimiento dara servicio a los vehculos
administrativos que forman parte de los estados, Aragua, Yaracuy, Vargas y
Distrito Capital. Al ser la Redi Central un punto estratgico en sus rutas y
ante la crecientes necesidades de movilizacin, el autor plantea la
posibilidad de que el CEOFANB, a travs de la REDI Central instale y
construya un centro de mantenimiento de vehculos administrativos para
este nuevo parque automotor. En tal sentido, este Centro de mantenimiento
pudiera estar ubicado en la zona de Yaracuy, Aragua, Charallave o Valles del
Tuy, se propone esta zona, por lo que se permitira descongestionar la
ciudad Capital y que en esas zonas se cuenta con grandes espacios en el
que se pudiera implementar e instalar el nuevo Centro de mantenimiento. El
sitio especfico donde se decida ubicar el Centro de mantenimiento derivar
de un estudio de factibilidad que obedecer a otro trabajo de investigacin

Objetivos del Modelo
General
Disear el Centro de mantenimiento de vehculos administrativos
Especficos
Describir las distintas reas que conformaran el nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos
121

Explicar el modelo organizacional del Centro de mantenimiento de vehculos
administrativos

Factibilidad del Modelo
Objeto del Modelo

El proyecto tiene como finalidad la puesta en marcha del centro de
mantenimiento de vehculos administrativos perteneciente a la CEOFANB
(Redi Central).

El centro dispondr de las siguientes instalaciones:
rea de mantenimiento y suministro de combustible:
Taller mecnico.
Puente de lavado.
rea de aparcamiento de vehculos
Edificio auxiliar:
Pequeo Cafetn
reas externas
Pavimentacin, sealizacin, iluminacin exterior.
Zonas ajardinadas.
Oficinas
Caractersticas Generales del Centro de mantenimiento
El centro de mantenimiento dispondr de las siguientes instalaciones:

Un taller mecnico en el que se podrn realizar labores como cambiar
y equilibrar los neumticos, revisiones de los niveles de los distintos lquidos
(aceite, lquido de frenos, refrigerante, etc.) y cambiar o reponer en caso
necesario, de las suspensiones o ballestas en su caso, de la circuitera
elctrica (cambio de lmparas, bombillas interiores, bateras, etc.). Las
labores de mantenimiento se realizarn en dos lneas independientes. Cada
lnea permite la revisin de un vehculo. Adems en la misma nave del taller
122

se tiene proyectado instalar un vestuario, un despacho para el jefe de taller y
un almacn.
Un rea de aparcamiento que utilizarn tanto los vehculos que estn
a la espera de ser reparados como aquellos que, ya estn listo a entregar a
la Redi Central. El Centro tendr cabida para una flota de 35 vehculos
aproximadamente.
Un rea de lavado en el que se instalar un puente de lavado
automtico. Adems se instalarn equipos de aspirado para la zona interior
de los vehculos.
Un edificio auxiliar que dispondr de oficina de direccin, despacho de
administracin, almacn, cafetn y servicios.
El centro se deber contar con un cercado por una valla de seguridad.
Por otra parte, Se proponen tres redes de saneamiento para aguas
pluviales, fecales e hidrocarburadas. Las aguas recogidas en el
aparcamiento, en el rea de suministro y en el taller, al tener altas
probabilidades de contener hidrocarburos, pasarn por un separador de
hidrocarburos previo paso a su vertido en la red de saneamiento general del
centro. Las aguas procedentes de la cocina tambin sern tratadas mediante
un separador de aceites y las aguas del puente de lavado sern recicladas
para ahorro del centro.
Las conexiones elctricas del centro debern ser diseadas en un
proyecto posterior.
La red de tierras consistir en un anillo perimetral con las conexiones y
picas necesarias.
El centro se compone de cinco reas: taller mecnico, rea de
suministro, edificio auxiliar, zona de lavado y aparcamiento.
El taller mecnico, con forma rectangular de dimensiones 35x25 m., se
compondr de la zona de reparaciones (donde se dispondrn dos fosos para
las mismas), un almacn, el despacho para el director de taller y los
vestuarios para los trabajadores del mismo. La estructura estar formada por
123

seis prticos con una separacin entre ellos de 7 m y la luz de la nave ser
de 25 m y tendr una profundidad aproximada de 35 m. Contar con todas
las instalaciones necesarias para su funcionamiento como instalacin de aire
comprimido, ventilacin forzada, etc.
La zona de lavado est diseada para realizar tanto la limpieza
exterior como la limpieza interior de los autobuses. Se instalar un puente de
lavado y los aparatos de aspiracin.
El edificio auxiliar albergar la cafetera, las oficinas y un pequeo
almacn. La planta del edifico ser rectangular y tendr unas dimensiones de
40 x 20 m. La estructura estar formada por cinco prticos con una
separacin entre ellos de 10 m y la luz de la nave ser de 20 m. Contar con
aire acondicionado.
El rea de suministro de combustible dispondr de Gasoleo A y
Biodiesel. Est constituida por una isleta donde se ubicar el aparato
surtidor, todo ello protegido por una marquesina. Para el almacenamiento de
los combustibles, se ha decidido instalar dos tanques de doble pared con una
capacidad de 50.000 litros cada uno. Estarn ubicados dentro de un cubeto
que tendr el objetivo de contener el combustible en caso de rotura de la
doble pared del tanque. La red de tuberas, que tiene por objeto la
distribucin del combustible desde los tanques hasta el aparato surtidor, as
como la carga (acoplamiento en boca de hombre) y ventilacin.
El aparcamiento est dispuesto en tres lneas y dar cabida a un total
de 35 vehculos. Adems tambin se propone que se proyecte un jardn, el
cual servir de muro natural y reducir el impacto acstico de las autopistas.
El presupuesto total, el estudio de viabilidad econmica y las
precisiones de ingeniera servirn para que a futuro, otros investigadores la
desarrollen.



124

Red de saneamiento general
El saneamiento est dividido en tres tipos de aguas, las aguas
pluviales, las aguas fecales y las aguas hidrocarburadas.
Cada zona del centro generar un tipo de aguas que ser tratado de
una forma u otra atendiendo a si contiene o no hidrocarburos.
En la zona de aparcamientos se recogen aguas que pueden contener
hidrocarburos. En la zona de lavado se reciclarn las aguas para reducir el
consumo de agua del centro. Estas recicladoras, tienen incorporado un
separador de hidrocarburos que hace que el agua vertida a la red de
saneamiento general del centro, est libre de ellos. Por lo tanto, las aguas de
la zona de lavado irn directamente a la red general de saneamiento del
centro.
En la zona de suministro de combustible se generaran aguas con
presencia de hidrocarburos, luego sern tratadas primero por el separador de
hidrocarburos y despus sern vertidos a la red general de saneamiento del
centro.
El taller producir aguas con presencia de hidrocarburos y aguas
fecales, por lo tanto estas aguas sern tratadas de forma diferente. Las
fecales irn directamente a la red de saneamiento general del centro. Las
que contengan hidrocarburos pasaran primero por el separador de
hidrocarburos y luego se vertern a la red de saneamiento general del
centro.
El edificio auxiliar slo producir aguas fecales, por lo que sus aguas
irn directamente a la red de saneamiento general del centro, salvo las
aguas recogidas en la cocina, las cuales debern pasar primero por un
separador de aceites, tras lo cual tambin sern vertidas a la red general de
saneamiento del centro.
En el siguiente diagrama se muestra la mejor solucin para el
recorrido de las aguas de manera esquemtica:
125


Fuente: Ochoa (2013). Diseo mecnico de un centro de mantenimiento de
vehculos
Aguas pluviales

La red de aguas pluviales recoger las aguas que provienen de los
canales situados en los tejados del taller mecnico y el edificio auxiliar, as
como las aguas de lluvia de toda la instalacin.

Aguas fecales

La red de aguas fecales se instalar para recoger las aguas
procedentes de los aseos del edificio auxiliar y del taller.

Aguas hidrocarburadas

Las aguas hidrocarburadas aparecen en las zonas en las que pueda
realizarse algn vertido de hidrocarburos, es decir, en la zona de la estacin
126

de servicio, en el taller y en los aparcamientos. Para recoger estos residuos
utilizamos unas rejillas situadas en el suelo.
En el separador de hidrocarburos deber contar con dos etapas, una
primera en la que decantan lodos y arenas y una segunda en la que se
separan los hidrocarburos y los aceites. La separacin de los hidrocarburos
se realiza por unas placas coalescentes.
Una vez separados los residuos, las aguas van a la red de
saneamiento general del centro.

Red de saneamiento general

Una vez limpias de hidrocarburos, todas las aguas del centro se
recogen en la red de saneamiento general, la cual desemboca en el la red de
saneamiento propia del polgono hasta llegar a la depuradora
correspondiente.

Red de tierras general

La red de tierras est compuesta por un anillo perimetral que rodea la
zona del centro donde se puedan provocar derivaciones de corriente. Se
deber unir a este anillo todos los aparatos, instalaciones, etc. que puedan
provocar tensiones peligrosas para el ser humano. Tambin deber
conectarse los tanques de combustible a la red de tierras general, as como
las cimentaciones del taller mecnico, edificio auxiliar y marquesina, para
evitar las corrientes residuales errticas.

Proteccin contra incendios

Como queda definido en el apartado correspondiente al suministro de
combustible, el tipo de proteccin contra incendios queda determinada por el
tipo de lquido, la forma de almacenamiento, la situacin y la distancia a otros
almacenamientos. En el caso del centro de mantenimiento proyectado,
estamos exentos de instalar un sistema de aguas de proteccin contra
127

incendios siempre y cuando acrediten la misma por otros medios fijos o
mviles debidamente justificados y aceptados por la autoridad competente.
Es obligatorio poner extintores porttiles. Otro factor importante en la
prevencin y en la extincin de incendios es la sealizacin. Estar
constituida por carteles anunciadores que indicarn las normas bsicas para
un correcto funcionamiento del centro

Obra Civil

Taller Mecnico
El taller mecnico est pensado y diseado para realizar operaciones
bsicas de mantenimiento. Se podrn realizar labores como cambiar y
equilibrar los neumticos, revisiones de los niveles de los distintos lquidos
(aceite, lquido de frenos, refrigerante, etc.) y cambiar o reponer en caso
necesario, de las suspensiones o ballestas en su caso, de la circuitera
elctrica (cambio de lmparas, bombillas interiores, bateras, etc.). Las
labores de mantenimiento se realizarn en dos lneas independientes.
La planta del taller se estipula sea rectangular de 35 x 25 m, es decir,
que tenga una superficie de 875 m2. El taller albergar una zona de
reparaciones que dispondr de dos fosos y el equipamiento necesario,
adems de disponer de una oficina para el jefe de reparaciones, un vestuario
con duchas y servicios para los empleados y un almacn.

rea de Lavado

El rea de lavado realizar tanto labores de limpieza exterior como
interior de vehculos. Para realizar stas tareas se requiere principalmente de
varios elementos, entre los que destacan un puente de lavado, boxes para el
lavado a mano y a presin y aparatos de aspiracin de partculas.
128

El terreno se preparar, y posteriormente, se pavimentar con firme
rgido. Este firme es caracterstico por ser impermeable y resistente a los
hidrocarburos.

Edificio auxiliar

El edificio auxiliar albergar la cafetera y las oficinas. La planta del
edifico ser rectangular y tendr unas dimensiones de 40 x 20 m, es decir,
tendr una superficie total de 800 m2. En su interior se dispondr de:
- Cafetera para el uso del personal
- Despacho del Director del Centro de Mantenimiento
- Oficina con capacidad para dos administrativos
- Aseos
- Cocina
- almacn

La cafetera tiene una puerta doble de acceso y dos zonas. La primera de
ellas, en la que encontraremos una pequea barra y la segunda, en la que se
dispondr de mesas para mayor comodidad de las personas que utilicen este
servicio. El uso de la cafetera ser tanto para el personal administrativo
como para los mecnicos del taller.







129

Grafico del Modelo

Ochoa (2013)
Grafico Nro. 23 Imagen 3d del Centro de Mantenimiento de
Vehculos Administrativos para la Redi Central


Grafico Nro. 23 Ochoa (2013). Modelo de distribucin del Centro de
Mantenimiento

130



Grafico Nro. 24 Ochoa (2013). Modelo de Distribucin del edificio
auxiliar del centro de Mantenimiento.

Organizacin del Centro de Mantenimiento de Vehculos administrativos

a.- MISION:
Proporcionar mantenimiento de apoyo general a los vehculos administrativos
responsabilidad de la Redi Central.

b.- FUNCIONES:
1. Programar, Dirigir, Ejecutar, Supervisar y Controlar el mantenimiento
de Apoyo General al material rodante clasificado como Administrativo.
2. Solicitar los Recursos humanos, materiales y financieros necesarios
para el mantenimiento del Apoyo general de los Vehculos
Administrativos del Ejrcito.
3. Mantener actualizado los registros estadsticos de reparacin de los
vehculos administrativos del Ejrcito.
131

4. Entrenar los recursos humanos asignados al centro en las funciones
de mantenimiento de apoyo general a vehculos administrativos.

CONTROL DE PERSONAL
a.- MISION:
Administrar los recursos humanos asignado al Centro de Mantenimiento de
Vehculos Administrativos.

b.- FUNCIONES:
1. Formular los objetivos y las polticas del personal
2. Vigilar, con la ayuda de los jefes de las diferentes dependencias.
3. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser
mejores administradores de personal.
4. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

a.- MISION:
Coordinar las cargas administrativas del Centro de Mantenimiento,
asegurando el manejo eficiente de los recursos materiales y financieros
asignados.
b.- FUNCIONES:
1. Crear y desarrollar el registro de proveedores en funcin de los
requerimientos del parque Automotor de vehculos administrativos del
Ejrcito.
2. Verificar semanalmente el inventario de Bienes Nacionales Muebles y
herramientas del taller.
3. Formalizar las rdenes de compra.
4. Revisar e implementar los sistemas de controles administrativos.
132

5. Revisar solicitudes de materiales y servicio para su trmite
administrativo

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

a.- MISION:
Dirigir, coordinar, controlar y ejecutar el conjunto de operaciones necesarias
para asegurar un elevado rendimiento en el material y equipo de vehculos
administrativos.

b.- FUNCIONES:
1. Recibir los vehculos para su revisin.
2. Atender los vehculos para su reparacin.
3. Distribuir el trabajo entre los mecnicos del taller.
4. Realizar el mantenimiento correctivo que requieran los vehculos
administrativos
5. Supervisar el trabajo realizado por los mecnicos.
6. De acuerdo a un programa de mantenimiento afinar los motores de las
unidades del parque vehicular administrativo
7. Supervisar que todas las unidades del parque vehicular administrativo
de la Redi Central
DEL JEFE DE SERVICIOS GENERALES:

1. Realizara las acciones necesarias, para que oportunamente se haga
el mantenimiento preventivo a los diferentes ambientes del Centro de
mantenimiento de la Redi Central
2. Resolver oportunamente la problemtica que se presenta en las
instalaciones elctricas.
3. Mantener los sistemas de iluminacin en ptimas condiciones.
133

4. Apoyar en la reparacin de los vehculos.
5. Apoyar en la entrega de herramientas y materiales de trabajo a las
diversas reas del centro de mantenimiento

DEL REGISTRADOR B.N.M.

1. Controlar el movimiento de muebles y enceres, adquiridos, asignados
al centro de Mantenimiento
2. Elaborar el inventario fsico anual, de los BNM.
3. Efectuara las incorporaciones necesarias cada vez que ocurran
dotaciones o adquisiciones de BNM.

DEL JEFE DE ALMACEN
1. Establecer procedimientos para recibir, registrar y controlar los
materiales, refacciones, maquinaria y equipo.
2. Verificar que se almacenen adecuadamente los materiales y bienes
considerando sus propiedades fsicas y qumicas.
3. Verificar y cuantificar que los materiales y bienes surtidos por los
proveedores correspondan con los adquiridos por el Departamento de
administracin, de acuerdo a la orden de compra.
4. Verificar que los bienes recibidos vengan en las condiciones pactadas,
en su defecto las mercancas que vengan defectuosas, daadas o en
mal estado, no se podrn recibir o en su caso devolverse.
5. Supervisar que las instalaciones del almacn se mantengan en
ptimas condiciones.

DEL JEFE DE MANTENIMIENTO GENERAL

134

1. Recibir los vehculos para su revisin.
2. Atender los vehculos para su reparacin.
3. Solicitar los partes y repuestos necesarios para la reparacin de los
vehculos.
4. Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de los vehculos.

DEL JEFE DE EQUIPOS ESPECIALES
1. Analizar las deficiencias que presenten los equipos especiales y
presentar las recomendaciones para su operatividad.
2. Ejecutar el mantenimiento general a los equipos especiales.
3. Recomendar la incorporacin o desincorporacin de los Equipos
Especiales.
4. Mantener estadstica de las horas de trabajo de los Equipos
Especiales.

DEL SUPERVISOR DEL C.V.R
1. Recibir y supervisara el vehculo recibido.
2. Asignar el vehculo recibido a la seccin de mantenimiento general
para su diagnstico y su respectivo mantenimiento ya sea preventivo o
correctivo.
3. Supervisara la reparacin de los vehculos.
4. Deber realizar las coordinaciones necesarias para la entrega de los
vehculos una vez culminada la reparacin del mismo.
5. Deber llevar registro de las entrega de los vehculos reparados y
entregados a su respectiva unidad.


Aportes al rea de Logstica
135

Es de suma importancia el aporte que puede ofrecer el presente
trabajo de grado, ya que permite a los logsticos, especficamente a los de
transporte, ofrecer las direccionamientos que permiten el mejor
funcionamiento de determinadas reas. El mantener operativo las unidades
vehiculares de uso administrativo conlleva innumerables beneficios para el
traslado del personal que se encuentra adscrito a la Redi, permitiendo la
movilidad inmediata.
La investigacin se concatena con el el Sistema de Apoyo Logstico
Territorial que se encuentra enmarcado en el conjunto de misiones, medidas
y actividades, que realizan los comandos, unidades e instituciones de la
logstica de la FANB, conjuntamente con otras instituciones en cada territorio,
dirigidas a garantizar el oportuno, completo e ininterrumpido apoyo material,
el apoyo tcnico del equipamiento militar, el apoyo de sanidad, el metrolgico
y otros, en cualquiera de las variantes de agresin militar.
El Sistema de Apoyo Logstico Territorial tiene como esencia la
interrelacin entre la Logstica de la FANB y las unidades e instituciones del
territorio que la conforman, la cual emplea los recursos de todo tipo bajo una
idea y plan nicos de manera integral y satisfacer todo el territorio.












136



REFERENCIAS


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UDO, Barcelona, Venezuela

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137

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escalonamiento, distribucin y transporte de los abastecimientos para el
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Esperanza, O. (1999). Tctica y Estrategia. Gua Dinmica. Caracas, Escuela
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138

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Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A

Dessler, Gary (1991). Administracin de Personal. Ed. Prentice Hall

Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations,
(1989).

March, J y Simon, H (19987). Teora de la Organizacin. Barcelona: Ariel




























139













ANEXO
140

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
VICEMINISTERIO DE EDUCACIN
UNIVERSIDAD MILITAR BOLIVARIANA DE VENEZUELA
ESCUELA DE ESPECIALIZACIN DE LOGSTICA
GJ JOS GREGORIO PREZ

CUESTIONARIO
Caracas, junio 2013
Estimado Oficial. El presente instrumento va dirigido al personal de oficiales
del arma de Logstica. Quienes se hayan desempeado en unidades de servicio de
transporte y/o que actualmente desempeen estos cargos, y tiene como propsito
conocer su valiosa opinin sobre un la necesidad de creas un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos para la Redi Central.
Los datos del presente cuestionario sern utilizados en la escuela de
Especializacin en Logstica #GJ Jos Gregorio Prez, para reunir informacin
general tcnicamente confiable relacionada con el diseo de un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos para la Redi Central, con el objeto de
disponer de una base investigativa cientfica que permita desarrollar el Trabajo
Especial de grado titulado DISEO DE UN NUEVO CENTRO DE
MANTENIMIENTO DE VEHCULOS ADMNISTRATIVOS EN LA REGIN DE
DEFENSA INTEGRAL CENTRAL, con propsitos y fines meramente acadmicos
dentro del marco para optar al grado de especialista en Logstica por parte del
capitn Luis Laurencio Ochoa Silva.
Se le garantiza la ms absoluta confidencialidad y reserva de la informacin
que Ud pueda aportar, la cual ser utilizada para los fines que he declarado y que
en definitiva contribuirn con los objetivos trazados por la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela de realizar trabajos que contribuyan a la consecucin de
generacin de doctrina para la conduccin de operaciones bajo ambientes de
resistencia.
Reciba Ud un saludo y por su valiosa colaboracin, Muchas Gracias.

PARTE I
INSTRUCCIONES: A continuacin se presentan preguntas, para que seale con
una X u otra marca, aquella que considere correcta y/o pertinente.
1. El personal responsable de conducir el mantenimiento de vehculos del
servicio de transporte del ejrcito se encuentra capacitado para apoyar y
atender la nueva flota de vehculos que ha adquirido la FANB?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


2. Cree ud que el servicio de transporte del ejrcito se encuentre
preparado a nivel tcnico, operativo, tecnolgico y financiero para prestar
141

apoyo en el mantenimiento de vehculos recientemente adquirido por el
CEOFANB para la Redi central?

OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


3. Sabe Ud si se estn realizando el mantenimiento de los vehculos
administrativos correspondientes (asignados) a la Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


4. El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte tiene establecidos los objetivos dirigidos a garantizar la
disponibilidad operacional para la flota de vehculos de la Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


5. Se cuenta con personal suficiente para atender el mantenimiento de
esta nueva flota de vehculos?

OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


6. Se cuenta con los materiales, herramientas y repuestos para la
ejecucin de mantenimiento de vehculos administrativos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


7. El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte de los componentes posee las herramientas y equipos
necesarios para llevar a cabo sus actividades?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


8. Cree Ud que la FANB disponga de un stock adecuado y necesario de
repuestos y materiales para ejecutar las actividades de mantenimiento?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


9. Sabe Ud si la la FANB dispone de un programa formal de
mantenimiento preventivo para los vehculos administrativos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


142

10. Sabe Ud si los centros de mantenimientos de los distintos componentes
disponen de manuales tcnicos y catlogos actualizados del material y
equipos que deben ser operados para el mantenimiento de estos
vehculos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


11. Cules son las capacidades y limitaciones del servicio de transporte de
los distintos componentes para atender los vehculos administrativos de
la FANB?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


12. Cree Ud que al crearse un nuevo centro de mantenimiento de vehculos
se disminuyan los gastos a la FANB, en vez de llevarlos a agencias
especializadas en estos vehculos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


13. Cree Ud que el personal de mecnicos con los que cuenta la FANB
est capacitado y formado para atender este tipo de vehculos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


14. El servicio de transporte del Ejrcito, a travs de su centro de
mantenimiento de vehculos administrativos est en condiciones de
apoyar a la Redi Central en el mantenimiento de la flota recientemente
adquirida por el Ceofanb para la Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


15. El centro de mantenimiento de vehculos administrativos del servicio de
transporte del ejrcito cuenta con los registros de mantenimiento
necesarios para la elaboracin de los planes de mantenimiento de la flota
recientemente adquirida por el Ceofanb?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


16. Se dispone en la actualidad de un centro de mantenimiento de
vehculos administrativos en el que se contemplen los programas,
planes, recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la
143

forma ms eficiente y eficaz posible para los vehculos asignados por el
CEOFANB para la Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


17. La Redi Central cuenta con centro de mantenimiento para vehculos
administrativos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


18. Cree Usted que sea necesario crear un nuevo centro de mantenimiento
para vehculos administrativos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


19. Cree Ud que el servicio de transporte tiene la capacidad en cuanto a
personal y equipos para prestar apoyo de mantenimiento a los vehculos
administrativos del Ceofanb para la Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


20. Considera Usted que se deban establecer programas permanentes de
formacin y actualizacin del personal, para mejorar sus capacidades
tcnicas y ampliar su dominio tecnolgico?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


21. Cules son los tipos de mantenimiento de un nuevo centro de
mantenimiento de vehculos administrativos?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


22. Cul cree usted que sea el objetivo principal de crear un nuevo centro
de mantenimiento?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


23. Cree Ud necesario en que exista un ente que regule el mantenimiento
de los vehculos administrativos del Ceofanb, especficamente para la
Redi central?

144


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


24. Existe un centro de mantenimiento de vehculos administrativos para la
Redi Central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


25. El centro de mantenimiento del servicio de transporte del Ejrcito est
en capacidad tcnica, operativa, financiera y de espacio fsico para
apoyar en el mantenimiento de vehculos administrativos para la Redi
central?


OPCIN
SI NO NO SABE/ NO CONTESTA


PARTE II Opinin/ Desarrollo

1) Mencione Cules podran ser los lineamientos o propuestas a emplear
para el diseo de un centro de mantenimiento .
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

PARTE III Recomendaciones / Sugerencias

1) Exprese a continuacin aquellos aspectos que considere de importancia
para enriquecer el presente instrumento y la investigacin que se conduce.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_________________________________________

Reciba Ud mis ms sinceras palabras de agradecimiento por su valioso
aporte a la presente investigacin.
Capitn Jos Laurencio Ochoa

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