Variables e indicadores (Deming)

Indicadores tipologas.
Un indicador de calidad de una actividad de servicio, es una medida cuantitativa
que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad. Por tanto, sirve no
slo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, si no para
realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la
calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo
(obtencin de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector en
el mismo periodo de tiempo (obtencin de datos transversal).


La medicin que permite obtener el indicador puede ser directa o indirecta.
La medicin ser directa si la informacin que proporciona el indicador atae
concretamente al aspecto de calidad que se pretende medir (por ejemplo, el
tiempo medio de espera en una cola mide directamente la tardanza en el inicio de
la prestacin del servicio).'
Por el contrario, la medicin ser indirecta cuando la informacin que proporciona
el indicador slo est relacionada o vinculada con el aspecto de calidad que se
evala (por ejemplo, el indice de ocupacin hotelera medira indirectamente la
demanda del servicio).
En cualquier caso, los indicadores como medidas de aspectos de la calidad del
servicio deben tener carcter sistemtico (el protocolo de medicin debe seguir
siempre las mismas fases), normalizado (cualquier responsable de la medicin
debera obtener el mismo valor de la medida), homogneo (las unidades de
medida deben ser siempre las mismas y dicha medida siempre debe estar referida
al mismo patrn poblacional, lo que le proporciona "universalidad") y continuo (en
el sentido de replicacin a lo largo del tiempo).
De este modo, los indicadores de calidad permiten evaluar y realizar un
seguimiento de los diferentes aspectos de la calidad del servicio prestado y
facilitan la comparacin y el contraste entre diferentes servicios de un mismo
sector o entre distintos periodos dentro del mismo servicio. As, lo indicadores
permiten obtener conclusiones acerca de la calidad de los servicios prestados.
Tipos de indicadores
Se presentan dos posibles tipologas:
Segn la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado:
Indicadores centinela o Indicadores de suceso.
Son aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo evitable. Su
deteccin exige una investigacin completa del seguimiento de la actividad
asistencial (trazabilidad de la asistencia). Miden aspectos tan relevantes de la
prctica que su resultado se expresa en trminos absolutos, de modo que la sola
aparicin de un caso comporta un estudio a fondo del tema. Ejemplos pueden ser
"muertes consecutivas a una anestesia local" o "descarrilamientos de un tren de
cercanas".
Indicadores basados en ndices o Indicadores de Referencia.
Miden sucesos que nicamente deben ser investigados si se comprueba una
desviacin significativa respecto a un valor de referencia o una tendencia a lo
largo del tiempo que se aparta del umbral considerado aceptable en la misma
institucin o en centros o servicios similares. Miden aspectos de la prctica en los
que se puede aceptar un cierto nivel de aparicin del hecho. Un ejemplo podra
ser "infeccin de la herida en suturas realizadas en urgencias" o "retrasos en la
llegada del cercanas en periodo punta". En ambos procesos se puede esperar
algn suceso como los descritos, pero sera alarmante que ocurrieran
frecuentemente.
Segn el concepto que interese evaluar
Indicadores de demanda.
Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por
ejemplo, nmero de clientes atendidos por cada mil habitantes y ao). Estos
valores tienen un valor informativo para poder establecer una comparacin de la
actividad del centro con otros servicios similares.
Indicadores de calidad de las actividades
Por ejemplo, tiempo medio de demora en la atencin a los clientes. Dentro de
estos indicadores, podemos distinguir dos tipos:
Indicadores de proceso. Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde
su llegada y clasificacin hasta su finalizacin. Estos indicadores miden el
funcionamiento del servicio desde el punto de vista organizativo y de la calidad
de los procesos (nos reflejan el cmo se hacen las cosas)
Indicadores de resultado. Miden los resultados finales de las actividades
asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a un cliente despus de
haberle hecho (o no haberle hecho> algo. Informan por tanto de la calidad y
capacidad tcnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una actividad
sin importar el cmo se ha realizado)
Adems de las tipologas anteriores, podran establecerse clasificaciones de
indicadores alternativas. Por ejemplo, aquellos que evalan actividades
asistenciales desde un punto de vista estrictamente sectorial, con parmetros
tcnico-cientficos (por ejemplo: la tasa de hemorragias cerebrales en pacientes
con infarto agudo de miocardio sometidos a fibrinolisis). Otros indicadores evalan
las actividades desde otros puntos de vista (por ejemplo, nmero de pacientes que
reingresa en urgencias en las 48 siguientes al alta o proporcin de salidas falsas
en servicios de emergencia).
Asimismo, es necesario resaltar la importancia que tiene la construccin de
Indicadores internos o inherentes a un servicio con el objeto de conocer y evaluar
las caractersticas especficas del mismo.
Muchas veces, en la implantacin de sistemas de indicadores de calidad, el primer
paso es establecer indicadores de este tipo, pues reflejan hasta el grado deseado
de profundidad el comportamiento del servicio y permiten establecer un
seguimiento del mismo. Ulteriores pasos en la implantacin del sistema, pasan por
la creacin de los ya mencionados comits cientficos sectoriales, que aglutinan la
informacin, a menudo menos homognea, de los indicadores internos, con objeto
de poder establecer comparativas de carcter "universal".

CREACIN Y CONTROL DE INDICADORES

Dentro de las tcnicas de mejora de calidad en el proceso asistencial, podemos
destacar, entre otros: El Ciclo PDCA o rueda de Deming y los sistemas de
monitorizacin.
El ciclo PDCA
El ciclo PDCA define un proceso metodolgico elemental, aplicable en cualquier
campo de actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de los procesos
llevados a cabo en dicha actividad. Una empresa u organizacin capaz de aplicar
sistemticamente este mtodo de mejora continua a todas las actividades de la
misma obtendr una considerable mejora en sus resultados en un corto periodo de
tiempo.
El ciclo PDCA consta de 4 fases
PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los mtodos
adecuados, tcnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a
conciencia aquello que se desea mejorar (qu quiero, cunto quiero, quin lo va
a hacer, dnde se va a hacer, cmo se va a hacer y cunto nos va a costar).
DO (Hacer): Llevar a cabo lo que se ha planificado en la fase anterior,
efectuando la oportuna formacin y adiestramiento de los empleados.
CHECK (Comprobar): Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los
objetivos que se haban previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los
objetivos deseados, debe comenzar de nuevo la fase de planificacin.
ACT (Actuar): Extraer conclusiones basndose en la experiencia adquirida en la
fase de verificacin, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se ha
implantado y el proceso se ha consolidado. Se deben tomar las decisiones
correspondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones preventivas y
estandarizacin.




LOS 14 PUNTOS DE DEMING



1. Crear constancia en el propsito de
mejorar el producto y el servicio.
La innovacin requiere fe en el futuro
2. Adoptar la nueva filosofa.
La Calidad Total es una filosofa de
toda la empresa
3. Dejar de depender de la inspeccin
masiva para lograr calidad.
La calidad no se produce por la
inspeccin sino por el mejoramiento
del proceso.
4. Acabar con la prctica de adjudicar
contratos de compras, basndose
exclusivamente en el precio.
El mejoramiento continuo de un
sistema puede ser alcanzado si los
proveedores son capaces de rendir un
nivel de calidad predecible
5. Mejorar constante y continuamente
todos los procesos de planificacin,
produccin y servicio.
Incorporar la calidad durante la etapa
del diseo.
6. Instituir la capacitacin en el
trabajo.
La industria necesita
desesperadamente fomentar el trabajo
en equipo.
7. Instituir el liderazgo. Ser entrenador no polica
8. Desechar el miedo.
Las prdidas econmicas a causa del
temor son impresionantes.
9. Derribar las barreras entre los
departamentos.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar
todos para la empresa.
10. Eliminar los slogans,
exhortaciones y metas para la mano
Los slogans nunca sirvieron a nadie
para hacer un buen trabajo, pero s
de obra. generan frustraciones y
resentimientos.
11. Eliminar los cupos numricos. Esta es una supervisin cruel
12. Derribar las barreras que impiden
a las personas sentirse orgullosas de
un trabajo bien hecho.
La posibilidad de que la gente est
orgullosa de su trabajo significa ms
para el trabajador que los gimnasios,
campos de deporte o reas de recreo.
13. Establecer un programa vigoroso
de educacin y reentrenamiento.
La preparacin en tcnicas
estadsticas, sencillas pero poderosas,
ser necesaria en todos los niveles.
14. Tomar medidas para conseguir la
transformacin.
Ver ciclo Deming


Las 7 enfermedades de la gerencia:

1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimientos, clasificacin de meritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose sola mente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos excesivos de garantas



1.- Falta de constancia en el propsito: Aunque se cambie constantemente de
direccin, de metodologa, etc., se debera mantener la constancia en el propsito
de mejorar los procesos y los productos; y es aqu donde muchas empresas fallan.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es sumamente perjudicial pensar
solamente en qu sali mal, dnde estuvo el fallo que gener las prdidas, en vez
de preocuparse por lograr un cambio, transformar los procedimientos para mejorar
la calidad.
3.-Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
Lamentablemente en la mayora de las empresas, por no decir todas, cuando algo
sale mal, se le echa la culpa al nivel inferior, lo que hace irreal la evaluacin de
desempeo. Una gerencia desligada de lo procesos no va a lograr buenos
resultados.
4.- Movilidad de la Gerencia: Es muy difcil que se contrate a alguien que haya
trabajado en una empresa que cerr. Muchos gerentes buscan una posicin mejor
en una nueva compaa.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Las
cifras visibles solamente reflejan la contabilidad financiera. Si queremos ver lo que
vale una empresa, debemos basarnos en la calidad del producto, la fidelidad y
habilidades del personal, la capacidad gerencial y la participacin del mercado.
6.- Costos mdicos excesivos: Muchos empleados utilizaban la excusa de ir al
Seguro para salir de la empresa. Dndose cuenta de esto, se contrataron mdicos
para que se quedaran permanentemente en las empresas. Las ausencias de los
empleados son vistas como irresponsabilidad y haraganera, pero en muchas
ocasiones, los empleados no se sienten motivados a trabajar porque el ambiente
laboral es insoportable, les llaman demasiado la atencin, no se valoran ni
reconocen sus esfuerzos, etc.
7.- Costos excesivos de garanta: Existen quejas audibles y hay quejas
inaudibles, las audibles en ocasiones se refieren a reclamos que deben ser
atendidos y muchos de ellos hacer tienen que ver con la garanta. Pero existen
clientes que no se quejan y dejan de comprar, debido a que la empresa adopta lo
de lo toma o lo deja.