LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION PERSONAL.

Enfoque de la administracin activa puede. La administracin de personal

puede incrementar su contribucin a los empleados, ejecutivos y la organizacin
mediante la anticipacin de los problemas antes de que estos surjan. Si las
medidas adoptadas son meramente reactivas los problemas pueden crecer y es
probable que no se aprovechen las oportunidades.
SUMARIO
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las
organizaciones que la integran. La administracin de personal eiste para mejorar la
contribucin de los recursos humanos a las organizaciones.
!ara llevar a cabo funcin los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
m"ltiples, que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades
sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante
actividades diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y
conservar un fuerza laboral efectiva. Estas actividades son responsabilidades de todos los
ejecutivos de la organizacin# algunas de ellas especializadas, se reservan a los
responsables de la administracin para lograr estas metas.
Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en t$rminos de un
sistema de acciones interrelacionadas% &odas las actividades guardan una relacin
recproca y se afectan e influyen entre s. Los especialistas en personal consideran la
informacin y los recursos humanos como los insumos b'sicos, y los trasforman mediante
varias actividades para producir resultados que ayuden a la organizacin a cumplir sus
objetivos y mejorar su productividad. Los epertos en personal adoptan un estilo activo de
administracin para lograr esas metas.
VERIFICACION DE TRMINOS
(dministracin activa )oncepto de sistema (dministracin de
personal *elegacin de autoridad (dministracin de recursos
humanos !roductividad (dministracin reactiva
Sistema abierto (dministracin corporativa +etroalimentacin
(dministracin de lnea
PREPARACION Y SELECCIN
La organizacin contrata personal a fin de efectuar labores que contribuyan a los objetivos
que se han determinado. !ara poder adquirir el personal idneo, la compa,a determina
sus necesidades de recursos humanos y estudia los requerimientos de sus puestos. (
continuacin, el departamento de personal seleccin y contrata a los individuos que se
desempe,an esos puestos, apelando a fuentes internas y eternas de suministro de
personal.
En los cuatro captulos que integran esta segunda parte se tratan las actividades que
comprende el proceso de seleccin, una de las m's esenciales en la administracin de
recursos humanos y que repercute en toda la organizacin.
La calidad de los recursos humanos de una organizacin equivale a la calidad de la
organizacin misma, y es preponderante la importancia del proceso de seleccionar a las
personas que integrar'n la organizacin.
PLANEACON DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos -!+./ consiste en una t$cnica para determinar en
forma sistem'ticas la provisin y demanda que una organizacin tendr'. (l determinar el
n"mero y el tipo de empleados que ser'n necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras m's. La !+.
permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado
en el momento adecuado.
&radicionalmente se han llevado a cabo de labores de planeacin de la produccin,
financiera, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo,
que todas estas labores son llevadas a cabo por personal especfico# sin ese elemento,
todas las dem's labores no pueden llevarse a cabo# ello convierte a la !+. en un
actividad de la m's alta prioridad.
&ericamente, todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal
a corto y largo plazo.
( corto plazo se determinan las necesidades de personal a un a,o# a largo plazo se
estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez, y hasta veinte a,os.
En la pr'ctica, esta labor se ha difundido m's entre las empresas de gran tama,o, debido
a varias razones# la principal, el alto costo de la planeacin en gran escala. Es previsible,
sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de
cmputo m's eficientes y m's baratos la situacin se modificara.
Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazo
en lo referente a recursos humanos. Los planes a corto plazo determinan las vacantes
que es necesario llenar en el curso del a,o entrante. Los planes a largo plazo estiman la
situacin de recursos humanos a futuro. Entre las ventajas de la planeacin de los
recursos humanos se cuentan.
Se mejora la utilizacin de los recursos humanos.
Se permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organizacin.
Se economiza en las contrataciones
Se epande la base de datos personales , para apoyar otros campos
Se permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal m's capacitado.
0na organizacin de tama,o reducido tambi$n puede lograr esas ventajas, pero su
mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala
m's reducida de sus operaciones. *e hecho, las ventajas de la !+. probablemente
no igualan en algunos casos sus costos.
Las organizaciones m's peque,as, sin embargo, tambi$n pueden beneficiarse del
conocimiento de esta t$cnica, especialmente cuando se encuentren en estado de
crecimiento.
En este captulo se analiza la manera en que el departamento de personal calcula sus
necesidades futuras y se describen los m$todos empleados por los epertos en
recursos humanos para la determinacin de fuentes potenciales de empleados.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La demanda a futuro que eperimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte de
las compa,as eval"a sus necesidades a futuro en este campo. !or otra parte, la
oferta de personal dista mucho de ser limitada. 1ncluso en el caso de (m$rica Latina,
zona con gran eceso de poblacin y niveles notables de desempleo, la oferta de
personal conoce lmites muy precisos. Los desafos que determinan esa demanda y
los m$todos de anticiparla merecen un an'lisis general.
Causas de la demanda
( pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influenciada por muchos
retos, por lo general est'n presentes en el proceso cambios en el entorno, en la
organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a
corto como a largo plazo. Las causas de estos cambios se resumen en la figura 234.
(lgunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la organizacin, en
tanto otras no.
Desaf!s e"#e$n!s. Es difcil para los especialistas en recursos humanos predecir los
acontecimientos que se produciran en su entorno a corto plazo, y a"n m's difcil
calcular sus efectos a largo plazo
.
)(0S(S E5&E+6(S )(0S(S 16&E+6(S 70E+8( *E &+(9(:;
7actores econmicos
Elementos sociales,
polticos y legales
)ambios tecnolgicos
)ompetencia
!lanes estrat$gicos
!resupuestos
<entas y pronsticos
de produccin
6uevas operaciones
lneas y productos
+eorganizacin y
dise,os de puestos
:ubilaciones
+enuncias
*espidos
=uerte
Licencias
FI%URA &'(
Los retos de car'cter social, poltico y legal son de m's sencilla prediccin, pero en pocas
ocasiones se hacen claras sus influencias.
Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin. =uchas personas
consideramos que la introduccin de computadoras causara desempleo masivo en
(m$rica Latina. En la actualidad, el 'rea de computacin alcanza niveles record de
crecimiento en pr'cticamente todos los pases hispanoamericanos, y proporciona
empleos a probablemente m's de cinco millones de personas.
)on mucha frecuencia la planeacin de los recursos humanos se complica debido a la
introduccin de nuevas tecnologas, que tienden a disminuir el n"mero de puestos de
trabajo en varias 'reas -como el de auiliar de contador tradicional/ en tanto los
incrementos en otras -como la contabilidad incorporada a un sistema de cmputo/.
La competencia constituye otro reto eterno que afecta la demanda de recursos humanos
en una organizacin.
De)*s*!nes de la !$+an*,a)*-n. Las principales decisiones de la direccin inciden en la
demanda de recursos humanos. El plan estrat$gico de la organizacin constituye la
decisin m's significativa. !or medio de ese plan toda la empresa se fija objetivos a largo
plazo, como la obtencin de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos,
mercados o servicios. Estos objetivos determinan el n"mero de empleados que ser'n
necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. !ara alcanzar estos objetivos a
largo plazo los especialistas en recursos humanos desarrollan planes que coinciden con
el plan estrat$gico esencial. ( corto plazo, estos planes estrat$gicos se hacen operativos
en la forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen
el factor de influencia a corto plazo de m's alta significacin e en las necesidades de
recursos humanos.
Los pronsticos de ventas y produccin son menos eactos que los presupuestos, pero
pueden proporcionar informes m's r'pidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de
recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos.
)uando en una organizacin se genera internamente una nueva operacin, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y a largo plazo. )uando la nueva operacin se origina en una
fusin o en la adquisicin de un empresa, es necesario llevar a cabo una revisin
inmediata de las demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva
organizacin y a nuevos dise,os de puestos. 0na reorganizacin as puede alterar
radicalmente las necesidades de recursos humanos. *e manera similar, el nuevo dise,o
de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros
empleados.
Cam.*!s en la fue$,a de #$a.a/!. La demanda de recursos humanos eperimenta
variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y
licencias. )uando estos fenmenos, incluyen n"meros de considerables de empleados, la
eperiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin
que debe emprenderse, teniendo en cuenta.>, sin embargo, la aparicin de factores que
pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las practicas del pasado.
T0)n*)as 1a$a 1$!n!s#*)a$.
Los instrumentos que pretenden pronosticar las necesidades futuras de empleados en
una organizacin pueden ir desde t$cnicas muy elementales hasta muy complejas. 6i
siquiera en una organizacin las t$cnicas m's complejas son totalmente precisas# solo
permiten mayor grado de aproimacin. La mayor parte de las compa,as suele iniciar
sus actividades empleando t$cnicas sencillas, y despu$s, a medida que crecen la
organizacin y la necesidad de emplear instrumentos m's confiables, se puede recurrir a
t$cnicas m's avanzadas que requieren personal especializado. La figura 23? sintetiza las
t$cnicas de prediccin.
FI%URA &'(
T0)n*)as 1a$a 1$!n!s#*)as las ne)es*dades de $e)u$s!s 2uman!s
T0)n*)as de 1$!n-s#*)! .asadas en la e"1e$*en)*a. Estas t$cnicas se apoyan
principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. *ebido a que la mayor parte de las decisiones
acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de
planear los recursos de personal deben dise,ar m$todos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes. En las organizaciones peque,as el director de
operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la informacin necesaria. En
organizaciones mayores, el m$todo m's sencillo consiste en la consulta directa de a los
gerentes.
La t$cnica *elfos constituye ulterior hacia t$cnicas m's avanzadas. )uando se emplea
esa t$cnica tambi$n se solicitan c'lculos de un grupo de epertos, gerentes de lnea, por
lo general. El departamento de personal act"a como intermediario, resume las respuestas
y epone sus resultados a los gerentes, para cumplir nuevamente sobre sus c'lculos y
obtener retroalimentacin.
P$!n-s#*)!s .asad!s en #enden)*as. Es probable que la t$cnica m's epedita sea la
proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado. Los dos m$todos m's
sencillos son la extrapolacin y la indexacin. !or medio de la etrapolacin se prolongan
las tendencias del pasado.
La indeacin es un m$todo "til para el c'lculo de las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. 0n ndice muy empleado en la relacin de empleados en las 'reas de
produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los m$todos de etrapolacin e indeacin son aproimaciones muy generales y a corto
plazo, por que parten de que las causas de las demandas permanecer'n constantes, lo
TENICAS PARA PRONOSTICAR
9(S(*(S E6 L(
E5!E+1E6)1(
9(S(*(S E6
&E6*E6)1(S
9(S(*(S E6 ;&+;S
7()&;+ES
*ecisiones informales
1nvestigacin formal a
cargo de eperto
&$cnica *elfos
Etrapolacin
1ndeacin
(n'lisis estadstico
(n'lisis de
presupuestos y
planeacin
(n'lisis de nuevas
operaciones
=odelos de
computadoras
cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos m$todos son muy imprecisos para establecer
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los
an'lisis estadsticos m's complejos permiten prever los cambios de las causas que
motivan la demanda.
O#$!s m0#!d!s. Eisten otros m$todos para calcular la demanda futura de recursos
humanos. 0no de ellos es el anlisis de presupuestos y planeacin. Las organizaciones
que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.
Las t$cnicas de pronstico m's avanzadas implican el uso de computadoras. Los
modelos de computadora son una serie de frmulas matem'ticas que emplean de manera
simult'nea la etrapolacin, la indeacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
c'lculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo
real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener su capacidad de
prediccin.
:ames @alAer, sostiene que eisten cuatro niveles de complejidad en la prediccin de los
requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 232.
FI%URA &'&. %$ad!s de )!m1le/*dad 1a$a 1$!n!s#*)a$ las ne)es*dades de $e)u$s!s
2uman!s
Las t$cnicas m's avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con a,os de
eperiencia en la planeacin de recursos humanos. Las organizaciones peque,as suelen
recurrir a las t$cnicas m's elementales, as como las compa,as que se inician en esa
actividad.
Re3ue$*m*en#!s de $e)u$s!s 2uman!s.
La figura 23B representa los elementos b'sicos que es necesario considerar al calcular la
demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronsticos traducen las causa
de la demanda a c'lculos especficos, a corto y a largo plazo. Los planes a largo plazo
son3por necesidad3 c'lculos de necesidades probables. Las cifras son "nicamente un
c'lculo, por que inicialmente presentan un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida
E&(!( 4 E&(!( ? E&(!( 2 E&(!( B
3 Los gerentes
establecen sus
planes y objetivos y el
n"mero de personas
que necesitan a corto
plazo.
3 !rocedimientos muy
informales y
subjetivos
3 El proceso anual
de planeacin de
presupuesto incluye
las necesidades de
recursos humanos.
3 Se especifica en la
medida de lo posible
el n"mero de
personas y sus
caractersticas.
3 1dentificacin de
los problemas que
requieren accin
individual o general.
3 Empleo de an'lisis
por computadora,
eamen de causas de
los problemas,
an'lisis de las
tendencias futuras
sobre oferta de
trabajo.
3 Empleo de
computadora para
relevar a los gerentes
de tareas rutinarias de
pronstico -como
vacantes o tasa de
rotacin/.
3 =odelos de computadora
para procesamiento en
lnea y simulacin de
necesidades, flujo de
personal y costo de apoyo
en un proceso continuo de
actualizacin y proyeccin
de necesidades, planes de
contratacin,
oportunidades
profesionales y
programacin de planes
acorde con esa
informacin.
3 Suministro de
informacin ptima para
sustentar decisiones
gerenciales.
3 1ntercambio de datos con
otras compa,as y con
entidades oficiales,
encuestas regionales.
que se conocen mejor las causas de la demanda y las t$cnicas de prediccin los c'lculos
se hacen precisos.
FI%URA &'4. C!m1!nen#es de la demanda fu#u$a de $e)u$s!s 2uman!s
Los planes a corto plazo son m's especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones -7ig. 23C/. 0n cuadro de contrataciones lista las necesidades de
contratacin en el corto plazo# por lo general, no m's de un a,os. El listado puede
componerse de cifras especficas o de niveles aproimados de necesidad. Estos cuadros
no son totalmente precisos# son aproimadamente de gran utilidad. Estos c'lculos
permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades m's inmediatas.
1ndirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado ptimo de eficiencia.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
0na vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal
procede a llenar las vacantes. Eisten dos fuentes de suministro de personal% la interna y
la eterna.
C5l)ul!s de sum*n*s#$! *n#e$n!
Los c'lculos de suministro interno implican mucho m's que la mera cuenta del n"mero de
empleados. )omo se ilustra en la figura 23D, los encargados de la planeacin investigan y
clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta
informacin permite prever tentativamente que nuevos puestos se puedan llenar con los
empleados actuales.
CAUSAS
DE LA
DEMAND
A
Externas
De la
organizaci
n
De la fuerza
de trabajo
TECNICAS
DE
!EDICCI
"N
Externas
or an#lisis
de
tendencias
"tras
A corto
$lazo
De%anda de
recursos
&u%anos
A largo
$lazo
IN'ENTA!I"S DE
!ECU!S"S
(UMAN"S
NECESIDADES
E)TE!NAS
CUAD!" DE
SUSTITICI"N
"TENCIAL
NECESIDADES
E)TE!NAS
INTE!N
INTE!N
"*E!TAS DE
!ECU!S"S
(UMAN"S
La informacin del caso se registra en un documento que recibe el nombre de formato de
programaciones potenciales o inventario de recursos humanos. )onsiderar a los
empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el
clima laboral de la empresa y para dar a los empleados la certidumbre de que pueden
progresar.
F!$ma#! de 1$!m!)*!nes 1!#en)*ales. Los listados de promociones potenciales de
resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y promocionan un
instrumento de an'lisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la
organizacin.
Si los inventarios de recursos humanos de todo el personal son muy importantes, los
inventarios que sirven para el personal son esenciales. En estos caosos suele ampliarse
la forma empleada para incluir%
+esponsabilidad del puesto
6"mero de empleados a cargo
!resupuesto total a cargo
*eberes de los subordinados
&ipo de empleado que supervisa
)apacitacin gerencial que ha recibido
Labores gerenciales anteriores
Cuad$!s de $eem1la,! 1!#en)*al. Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una
representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una
organizacin. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. La figura
23E ilustra las formas com"nmente empleadas en una organizacin cualquiera.
(unque puede haber variantes en la informacin requerida, los cuadros de reemplazo
potencial de la ilustracin incluyen el mnimo necesario. En una estructura muy similar a la
de un organigrama, se describen varios puestos de la organizacin, y la situacin actual
de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables% el
desempe,o actual y la idoneidad de promocin. El desempe,o actual se determina en
gran medida por las situaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los
subordinados tambi$n pueden contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicolgicas, entrevistas y otros m$todos de evaluacin.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempe,o actual, y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el $ito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante
evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros m$todos de evaluacin.

7igura 23E. 7ormas de reemplazo potencial
P$!n-s#*)!s s!.$e la !fe$#a de $e)u$s!s 2uman!s
6o es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos
no se cuenta con la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueve o que
abandone la organizacin. ;tros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel
b'sico. En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes eternas de provisin de
recursos humanos.
DI!ECT"! DE
*INAN+AS ,-S"LIS
A- CA!!AN+A
A- E!EDA
A./
0./
SU0- DI!ECT"! DE
*INAN+AS *-
ADILLA
A- L"!EN+ANA
M- 1UE!!E!"
A./
0./
1E!ENTE
C"NTA0ILIDAD -
SIE!!A
!- 1ALLE1"S
A- 0A!!"S"
A.2
0.3
1E!ENTE
IN*"!MATICA A-
L"!EN+ANA
*- ME,IA
,- LA!I"S
A./
0./
SUE!'- N"MINAS
!- 1ALLE1"S
E- LEAL
!- LIM"N
C.3
0.2
SUE!'- N"MINAS
A- 0A!!"S"
L- "CAM"
E- MACIAS
0.2
0./
SUE!'IS"! S.34
*-ME,IA
A- "C("A
!- 'IESCA
C.3
0.2
SUE!'IS"! S.34
,- LA!I"S
M- M"!A+AN
- T"!!ES
C./
0.2
A- Listo $ara ser $ro%o5ido
0- M#s ex$eriencia deseable
C- No tiene $otencial $ara
$ro%ocin
/- Dese%$e6o sobresaliente
2- Dese%$e6o ace$table
3- Dese%$e6o deficiente
4- Dese%$e6o deficiente
Ne)es*dades e"#e$nas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento
de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes eternas. El
crecimiento de la organizacin constituye un factor principal en la creacin de puestos de
nivel b'sico, especialmente en las compa,as que alientan la promocin interna de su
personal. El n"mero de vacantes en niveles diferentes al b'sico depende tambi$n del
apoyo que el departamento del personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Si no alienta a los empleados a eplotar su potencial, es probable que no se preparen
para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
An5l*s*s del me$)ad! de #$a.a/!. El $ito en la localizacin de nuevos empleados
depende del mercado de trabajo, pero tambi$n de la habilidad de los especialistas en
personal para llevar a cabo esta importante tarea. 1ncluso cuando las tasas de desempleo
son altas, resulta difcil encontrar el personal idneo para ciertas ocupaciones.
1ndependientemente de las tazas de desempleo, las necesidades de personal pueden
satisfacer atrayendo a la organizacin empleados de otras compa,as. ( largo plazo, el
dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demografas constituyen
los elementos definitivos en los mercados laborales. El dinamismo de la comunidad puede
traducirse en hechos que afectan profundamente el futuro de una compa,a.
Fa)#!$es dem!+$5f*)!s. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo.
(fortunadamente para las empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias
son predecibles.
PUESTA EN PRACTICA DE PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En la figura 234F se resumen los conceptos clave presentados en este captulo. La parte
de la izquierda identifica las causas principales de la demanda de recursos humanos#
eternas, internas y de la fuerza de trabajo. El efecto que ejerzan estas causas se calcula
mediante la asesora de epertos, tendencias de los datos disponibles y varios m$todos
m's, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazo.
Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organizacin, mediante
promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado eterno de
trabajo. Las posibilidades internas se eval"an por medio de diversos documentos del 'rea
de inventario de recursos humanos de la empresa, en tanto las fuentes eternas de
aprovisionamiento se identifican mediante an'lisis de mercado de trabajo. Los resultados
se traducen en planes de recursos humanos acorto y a largo plazo. Estos planes se
ponen en pr'ctica mediante programas internos y eternos de provisin de personal.
&ras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. )uando la oferta interna de empleo ecede la
demanda de la compa,a, eiste exceso en la oferta de los recursos humanos. La mayor
parte de la compa,as responde a esa situacin con el congelamiento de las
contrataciones eternas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal
de abandono de la compa,a pro causas de jubilacin, enfermedad, etc. )orrige
lentamente esa situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, eiste
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal tienen poca fleibilidad en esas situaciones, en cuanto
se refiere a las acciones a corto plazo. *ebe apelar a los recursos eternos y localizar
nuevos empleados. ( largo plazo, sus planes pueden ser m's fleibles y reforzar sus
acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la eperiencia y
las habilidades que permitan su promocin a trav$s de la capacitacin.
!romociones potenciales
C
A
U
S
A
S
D
E
M
A
N
D
A
Externa
Interna
De la
fuerza de
trabajo
T
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De
ex$ertos
or
tendenci
"tros
DEMANDA
DE
!ECU!S"S
(UMAN"S
Corto
Largo
SUMINIST!
" DE
!ECU!S"S
(UMAN"S
Interno
Externo
ANALISIS
DEL
ME!CCAD"
DE
*"!MAS
DE
!EEMLA+
NESECIDAD
ES
E)TE!NAS
*"!MAT"
LAN DE !ECU!S"S
(UMAN"S Corto 7 largo
$lazo
roceso
interno de
su%inistro
roceso
externo de
su%inistro