Administracao Apostila PDF

______________________________ADMINISTRAO_____________________ Prof.
ZEIDAN

www.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141!""# 4141!"""
IFSC

Auxiliar em Administrao - questes especficas para cada cargo de nvel de classificao C
Documentao e redao oficial; conceituao: ata, atestado, certido, circular, comunicado, convite, convocao, edital,
memorando, ofcio, ordem de servio, portaria, requerimento; qualidade no atendimento: comunicao telefnica e formas de
atendimento! noes de administrao e as funes administrativas: plane"amento# organi$ao# direo e controle! tipo de
organi$ao: estruturas organi$acionais! departamentali$ao! organogramas e fluxogramas! noes de recrutamento#
seleo e capacitao! noes de liderana# motivao e comunicao! noes de protocolo! conceitos %&sicos de patrimnio
e almoxarifado'

______________________________ADMINISTRAO_____________________ Prof. ZEIDAN

Contedo
INTRD!"# $ %D&INI'TR%"#: ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )
*rocesso administrativo (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( +
*lane,amento ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( -
r.ani/ao (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 00
Direo (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 00
Controle ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 01
%profundamento: Controle adm( (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 0)
2fici3ncia (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 0+
2fic4cia ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 0+
2fetividade (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 0+
R5%NI6%"# 'I'T2&%' 2 &7TD'( (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 0-
r.ano.rama ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 08
Tipos de estrutura or.ani/acional ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 90
Rela:es de autoridade: (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 90
;lu<o.ramas e &anuais (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 99
Departamentali/ao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 99
*rincpios de Departamentali/ao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 91
R2=%CIN%&2NT INT2R*2''%= ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9)
&otivao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9)
*rincipais autores e teorias da motivao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9)
=iderana ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9-
Teorias so>re =iderana (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9-
C&!NIC%"# R5%NI6%CIN%=(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9?
Conceito (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 9?
>,etivos ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1@
*rocesso de Comunicao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1@
;orma (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1@
&eios de comunicao (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 19
Aarreiras B comunicao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 19
Rela:es interpessoais na comunicao or.ani/acional ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 11
R2C!R'' C!&%N' ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1)
Recrutamento (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1+
'eleo: ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 18
Capacitao ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 1?
N"D2' D2 %D&INI'TR%"# D2 R2C!R'' &%T2RI%I' 2 *%TRI&NI%I' (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )@
%T2NDI&2NT ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )9

%tendimento ao telefone ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( E@
N"D2' D2 *RTC= ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( E9
*rocedimentos de protocolo (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( E9


I()*+,-./+ 0
A,1I(IS)*A./+:
'e.undo CFiavenato G0??-, p( 0@H, administrao I a
aplicao de tIcnicas com o intuito de esta>elecer
metas e operacionali/ar o seu alcance pelos
cola>oradores participantes das or.ani/a:es a fim de
que se o>tenFa resultados que satisfaam as
necessidades de seus clientes assim como Bs suas
prJprias( 'ilva G0?--, p(0+H coloca que Kno se pode
ima.inar a e<ist3ncia de uma empresa Gvisando lucrosH
ou entidade Gsem fins lucrativosH sem o concurso da
administrao, pois no podemos alcanar um fim sem
usar os meios, e uma das vias que nos condu/em ao
o>,etivo das empresas ou entidades I a administraoL(
=evandoMse em considerao que vivemos numa Ipoca
de comple<idades, mudanas e incerte/as, a
administrao tornouMse uma das mais importantes
4reas da atividade Fumana( &a<imiano G9@@9, p(9EH,
um estudioso de administrao, di/ que essa palavra KI
usada to freqNentemente no diaMaMdia, que parece no
Faver dvidas com relao a seu si.nificadoL( &as
para comearmos o entendimento do que I
administrao, devemos levar em conta o fato de que
encontraremos muitas defini:es diferentes em v4rias
apostilas, livros, sites, te<tos e revistas, sendo todas, no
.eral, varia:es do mesmo tema( De acordo com
CFiavenato G0??-, p( 09H: Ka palavra administrao
vem do latim ad Gdireo para, tend3nciaH e minister
Gsu>ordinao ou o>edi3nciaH e si.nifica aquele que
reali/a uma funo a>ai<o do comando de outrem, isto
I, aquele que presta servio a outroL( !ma definio
mais atual nos I dada por 'toner G9@@@, p()H, onde a
administrao I o Kprocesso de plane,ar, or.ani/ar,
diri.ir e controlar o tra>alFo dos mem>ros da
or.ani/ao, e usar todos os recursos disponveis da
or.ani/ao para alcanar o>,etivos esta>elecidosL( O4
para PQasnicRa G0?80H administrao I a atividade
que utili/a mItodos da ci3ncia para tomar decis:es e
esta>elecer cursos de ao( u ainda, conforme,
&a<imiano G0??E, p( +@H onde administrar KI o
processo que tem como finalidade .arantir a efici3ncia
e efic4cia de um sistema ou or.ani/aoL(
%dministrao I plane,ar, or.ani/ar, diri.ir e
controlar os esforos de um .rupo de indivduos
para reali/ar os o>,etivos da or.ani/ao, >em como
de seus mem>ros( 'endo um comple<o processo de
tomar decis:es a respeito de recursos e de o>,etivos a
serem com ele alcanados( *ara melFor entendermos o
conceito de %dministrao, destacamos a se.uir os
pontos principais em relao Bs diferentes teorias so>re
o assunto( 2<istem semelFanas fundamentais que
devem ser o>servadas: 0H% %dministrao concentra a
ateno nos alvos a serem atin.idos, ou se,a, nos
o>,etivos, nos cursos de ao necess4rios para
concreti/ar os resultados or.ani/acionais;
9H 7 composta de ferramentas, instrumentos,
mItodos cientficos, os quais possi>ilitam a .esto
or.ani/acional;
1H 2st4 diretamente relacionada Bs pessoas, aos
.rupos de indivduos, aos participantes
or.ani/acionais(
Relacionadas Bs semelFanas fundamentais entre os
diferentes conceitos de administrao, podemos ainda
definir a administrao se.undo suas caractersticas,
que se.undo o modelo de 'cFol/ G0?-+H so: aH
o>,etividade S o requisito primordial da administrao
I a definio de o>,etivos e o sucesso da administrao
est4 implcito em alcan4Mlos;
aH situao de permeio S a administrao I um
importante meio atravIs do qual se e<erce um impacto
decisivo so>re a vida Fumana( %travIs da
administrao podeMse estimular ou frustrar o
desempenFo das pessoas de uma or.ani/ao;

>H esforo .rupal M a administrao I intrinsecamente
associada ao esforo .rupal, pois no F4 possi>ilidade
de se administrar so/inFo, Fa,a vista que o esforo
inte.rado I fundamental para o sucesso das
or.ani/a:es;
cH ser conse.uida atravIs de pessoas M o sucesso da
administrao depende da capacidade de formular
o>,etivos e conse.uir canali/ar os esforos das pessoas
para atin.iMlos;
dH impessoalidade S a administrao I atividade e no
uma pessoa ou .rupo de pessoas;
requerer o uso de conFecimentos M a administrao
eficiente requer o uso de conFecimentos, Fa>ilidades e
viv3ncia( % teoria e a pr4tica no podem ser
dissociadas;
intan.i>ilidade S a administrao I intan.vel, pois
e<iste uma invisi>ilidade na atividade que sJ I
evidenciada pelos resultados alcanados(
Considerando a comple<idade das or.ani/a:es nos
dias de Fo,e, a tarefa de administrar requer um aparato
de pessoas estratificadas em diversos nveis
Fier4rquicos que se ocupam de incum>3ncias
diferentes(
2<istem tr3s nveis de atuao do administrador, a
sa>er:
I S 2stratI.ico GinstitucionalH S de car4ter .erencial,
est4 relacionado a alta administrao da empresa(
II S T4tico Gintermedi4rioH S departamental,
intermedi4rio, .erentes;
III S peracional S nvel de e<ecuo(
% fim de o>ter efic4cia no desempenFo de suas
fun:es, nos distintos nveis de atuao, o
administrador necessita de Fa>ilidades especficas(
Neste conte<to, Ro>>ins G9@@E, p(1)H, afirma que
KFa>ilidades .erenciais so aptid:es ou
comportamentos fundamentais ao sucesso num car.o
.erencialL, complementando que essa a>orda.em
comea com a identificao de Fa>ilidades .erais e,
em se.uida, passa a >usca de Fa>ilidades especficas
relacionadas B efic4cia(
2m relao Bs Fa>ilidades .erais, so elencadas quatro
4reas de Fa>ilidades, nas quais os .erentes devem ser
proficientes, so elas: Fa>ilidades conceituais que
di/em respeito B capacidade intelectual de
compreender e de lidar com situa:es comple<as;
Fa>ilidades interpessoais, que incluem a capacidade de
se tra>alFar em equipe, compreender suas
necessidades, motivar, entender as outras pessoas;
Fa>ilidades tIcnicas que envolvem a aplicao do
conFecimento especiali/ado ou a e<peri3ncia, o
entendimento da or.ani/ao em .eral e a utili/ao
dos mItodos necess4rios para reali/ao das tarefas e
Fa>ilidades polticas para ampliar sua posio,
construir uma >ase de poder e fa/er contatos corretos
GRAAIN', 9@@EH( utro autor que no se pode
desconsiderar quando se fala em Fa>ilidades I Ro>ert
=( Pat/ G0?8+H, que escreveu o te<to K'Rills of na
2ffective %dministratorL G%s Fa>ilita:es de um
%dministrador 2ficienteH, pu>licado ori.inalmente
pela Carvard Ausiness RevieQ GAi>lioteca de CarvardH
de %dministrao de 2mpresas no desempenFo de uma
.er3ncia efica/( TrataMse de um tra>alFo cl4ssico que
tem fundamentado a poltica de desenvolvimento
.erencial de numerosas or.ani/a:es G%&%T!CCI,
9@@9H(
Pat/ G0?8+, p( +@H afirma que Ko principal critIrio de
Fa>ilitao deve ser uma ao eficiente em diversas
circunstTncias(L Deste modo, Pat/ G0?EE apud
&%UI&I%N, 9@@9, p( +EH corro>ora da idIia de que
a administrao eficiente se apJia em tr3s Fa>ilidades
>4sicas, so elas: aH Fa>ilidade tIcnica: relacionaMse

com a atividade especfica do .erente caracteri/ada
pelos conFecimentos, mItodos e equipamentos
necess4rios para a reali/ao das tarefas;
>H Fa>ilidade Fumana: que a>ran.e a compreenso das
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes(
cH Fa>ilidade conceitual que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a comple<idade de toda a
or.ani/ao e de usar o intelecto para formular
estratI.ias( Criatividade, plane,amento, raciocnio
a>strato e entendimento do conte<to so manifesta:es
da Fa>ilidade conceitual(
Diante dessas Fa>ilidades, Pat/ G0?8+, p( 8E,H
menciona os requisitos essenciais para o
administrador, sendo eles: Ksuficiente aptido tIcnica
para entender a mecTnica de seu car.o; suficiente
Fa>ilidade Fumana para ser capa/ de cooperar no
esforo comum da equipe que diri.e; suficiente
Fa>ilidade conceitual para conse.uir o m4<imo de
vanta.em para a or.ani/ao em .eralL( No entanto, I
importante ressaltar que esta diviso I utili/ada por
diversos autores e que estas Fa>ilidades esto
intimamente relacionadas, mas ainda assim I
interessante analis4Mlas separadamente, ,4 que
apresentam uma variao de importTncia em diferentes
nveis da estrutura Fier4rquica( Nesse sentido, tr3s so
as Fa>ilidades necess4rias para que o administrador
possa tra>alFar efica/mente( O4 &int/>er. G0?-1, apud
&%UI&I%N 9@@9, p(+-H identifica um maior
nmero de Fa>ilidades, su>dividindoMas em oito
cate.orias: Fa>ilidades de relacionamento com
cole.as, Fa>ilidades de liderana, Fa>ilidades de
resoluo de conflitos, Fa>ilidades de processamento
de informa:es, Fa>ilidades de tomar decis:es em
condi:es de am>i.Nidade, Fa>ilidades de alocao de
recursos, Fa>ilidades de empreendedor, Fa>ilidades de
introspeco( *ara entender o que si.nifica
administrao, I preciso ir alIm da interpretao da
palavra, ( 7 preciso tam>Im compreender o que I uma
or.ani/ao( 'e.ue, ento, outro tJpico(
%s or.ani/a:es: !ma or.ani/ao, se.undo =acom>e
e Ceil>orn G9@@1H, I formada por um .rupo de pessoas
que se articulam de forma or.ani/ada para atin.ir
o>,etivos comuns( O4 na viso de Ro>>ins G9@@E, p(10H,
Kuma or.ani/ao I um arran,o sistem4tico de duas ou
mais pessoas que cumprem papIis formais e
compartilFam um propJsito comumL( *ara &a<imiano
G0??9H, uma or.ani/ao I uma com>inao de
esforos individuais que tem por finalidade reali/ar
propJsitos coletivos( *or meio de uma or.ani/ao
tornaMse possvel perse.uir e alcanar o>,etivos que
seriam inatin.veis para uma pessoa( !ma .rande
empresa ou uma pequena oficina, um la>oratJrio ou o
corpo de >om>eiros, um Fospital ou uma escola so
todos e<emplos de or.ani/a:es( O4 para Ro>>ins
G0??@H, a or.ani/ao I Vuma entidade social
conscientemente coordenada, com uma fronteira
relativamente identific4vel, que funciona numa >ase
relativamente contnua para alcanar um o>,etivo ou
o>,etivos comunsV( !ma or.ani/ao I formada pela
soma de pessoas, m4quinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros( % or.ani/ao ento I o
resultado da com>inao de todos estes elementos
orientados a um o>,etivo comum( =o.o, podemos
concluir as or.ani/a:es como uma com>inao de
esforos individuais que tem por finalidade reali/ar
propJsitos coletivos( 2<emplo: empresas, associa:es,
Jr.os do .overno, ou se,a, qualquer entidade p>lica
ou privada( *ara os fins que se destinam esta apostila,
aos quais compreendem o si.nificado e estudo da
administrao, neste momento, discorreremos acerca
da teoria .eral da administrao(
2rocesso administrativo

*rocesso si.nifica uma seqN3ncia de fun:es que se
sucedem, uma maneira sistem4tica de fa/er as coisas(

7 um meio, mItodo ou maneira de condu/ir certas
atividades( ReferimoMnos ao processo administrativo
como um meio para enfati/ar que todos os recursos
sero utili/ados com maior efic4cia, independente de
seus nveis ou fun:es ou atri>ui:es( Deve se en.a,ar
continuamente nas atividades interMrelacionadas de
plane,ar, or.ani/ar, diri.ir e controlar, a fim de
alcanar os o>,etivos dese,ados( Da a denominao
processo administrativo dado o con,unto e seqN3ncia
das fun:es administrativas( Na ilustrao a se.uir
podeMse o>servar o ciclo das fun:es administrativas
que formam o ciclo administrativo(

Figura 3 2rocesso Administrativo

Na medida em que se repete o processo administrativo,
ocorre uma contnua correo e rea,ustamento por
meio de retroalimentao, ou feed>acR( %ssim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as
corre:es que devero ser introdu/idas no ciclo
se.uinte, e assim continuamente( Ca>e ento, discutir
>revemente cada uma dessas fun:es conforme se.ue
a>ai<o(

2lane"amento

plane,amento define o que a or.ani/ao pretende
fa/er no futuro e como dever4 fa/3Mlo para cFe.ar ao
dese,ado( *or essa ra/o, o plane,amento I a primeira
funo administrativa, definindo os o>,etivos para o
futuro desempenFo or.ani/acional e decidindo so>re
os recursos e tarefas necess4rios para alcan4Mlos
adequadamente( 5raas ao plane,amento, o
administrador se orienta atravIs dos o>,etivos visados
e das a:es necess4rias para alcan4Mlos >aseandoMse
em al.um mItodo, plano ou lJ.ica( plane,amento
produ/ planos que se >aseiam em o>,etivos e nos
melFores procedimentos para alcan4Mlos
adequadamente( %ssim, plane,ar envolve soluo de
pro>lemas e tomada de decis:es quanto a alternativas
para o futuro( plane,amento, portanto, I o processo
de esta>elecer o>,etivos e o curso de ao adequado
para alcanar esses o>,etivos(2le se d4 em tr3s nveis:

I S 2stratI.ico GinstitucionalH S lon.o pra/o, o>,etivo
.lo>al, a>ran.ente, diretores;
II S T4tico Gintermedi4rioH S mIdio pra/o,
departamental, intermedi4rio, .erentes;
III S peracional S curto pra/o, nvel de e<ecuo(

'endo a primeira funo administrativa, e<iste certa
dificuldade, quando da conceituao da funo do
plane,amento nas empresas, de esta>elecer a sua real
amplitude e a>ran.3ncia( *ara tanto, 'teiner esta>elece
as cinco dimens:es do plane,amento, cu,os aspectos
>4sicos so apresentados a se.uir(
% primeira dimenso do plane,amento corresponde ao
assunto a>ordado, que pode ser produo, pesquisa,
novos produtos, finanas, marRetin., instala:es,
recursos Fumanos etc( utra dimenso corresponde
aos elementos do plane,amento, entre os quais podem
ser citados propJsitos, o>,etivos, estratI.ias, polticas,
pro.ramas, oramentos, normas e procedimentos( !ma
terceira dimenso I a de tempo do plane,amento, que
pode ser, por e<emplo, de lon.o, mIdio ou curto pra/o(
utra dimenso corresponde Bs unidades
or.ani/acionais onde o ,ul.amento I ela>orado, e
nesse caso podeMse ter plane,amento corporativo, de

su>sidi4rias, de .rupos funcionais, de divis:es, de
departamentos, de produtos etc( !ma quinta dimenso
corresponde Bs caractersticas do plane,amento, que
podem ser representadas por comple<idade ou
simplicidade, qualidade ou quantidade, estratI.ico ou
t4tico, confidencial ou p>lico, formal ou informal,
econWmico ou caro(
Como conseqN3ncia, o plane,amento pode ser
conceituado como um processo, considerando os
aspectos a>ordados pelas dimens:es anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma
situao dese,ada de um modo mais eficiente e efetivo,
com a melFor concentrao de esforos e recursos pela
empresa( plane,amento no deve ser confundido
com previso, pro,eo, predio, resoluo de
pro>lemas ou plano, pois: Xpreviso corresponde ao
esforo para verificar quais sero os eventos que
podero ocorrer, com >ase no re.istro de uma sIrie de
pro>a>ilidades;
Xpro,eo corresponde B situao em que o futuro tende
a ser diferente do passado, mas a empresa no tem
nenFum controle so>re o seu processo e
desenvolvimento;
Xresoluo de pro>lemas a aspectos imediatos que
procuram toMsomente a correo de certas
descontinuidades e desa,ustes entre a empresa e as
foras e<ternas que lFe se,am potencialmente
relevantes;
Xplano corresponde a um documento formal que se
constitui na consolidao das informa:es e atividades
desenvolvidas no processo de plane,amento; I o limite
da formali/ao do plane,amento; I uma viso est4tica
do plane,amento; I uma deciso em que a relao
custoM>enefcio deve ser o>servada(

plane,amento pressup:e a necessidade de um
processo decisJrio que ocorrer4 antes, durante e depois
de sua ela>orao e implementao na empresa( 2ste
processo de tomada de decis:es na empresa deve
conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e
or.ani/acionais, >em como a ao nestes dois nveis
pode ser orientada de tal maneira que .aranta certa
conflu3ncia de interesses dos diversos fatores alocados
no am>iente da empresa( processo de plane,ar
envolve, portanto, um Vmodo de pensarV; e um salutar
modo de pensar envolve inda.a:es; e inda.a:es
envolvem questionamentos so>re o que ser4 feito,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde ser4 feito(Toda a atividade de plane,amento nas
empresas, por sua nature/a, dever4 resultar de decis:es
presentes, tomadas a partir do e<ame do impacto das
mesmas no futuro, o que lFe proporciona uma
dimenso temporal de alto si.nificado( propJsito do
plane,amento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, tIcnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situao
vi4vel de avaliar as implica:es futuras de decis:es
presentes em funo dos o>,etivos empresariais que
facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo
mais r4pido, coerente, eficiente e efica/( Dentro deste
raciocnio, podeMse afirmar que o e<erccio sistem4tico
do plane,amento tende a redu/ir a incerte/a envolvida
no processo decisJrio e, conseqNentemente, provocar o
aumento da pro>a>ilidade do alcance dos o>,etivos e
desafios esta>elecidos para a empresa(%lIm disso, o
fato de o plane,amento ser um processo de
esta>elecimento de um estado futuro dese,ado e um
delineamento dos meios efetivos de torn4Mlo realidade
,ustifica que ele anteceda B deciso e B ao( utro
aspecto a destacar, inerente ao processo decisJrio, I o
.rande nmero de condicionantes or.ani/acionais que
afetam a operacionali/ao, com a interveni3ncia de
inmeras restri:es de ordem pr4tica, contri>uindo
para reforar a idIia de comple<idade que lFe I
caracterstica(% atividade de plane,amento I comple<a
em decorr3ncia de sua prJpria nature/a, a de um
processo contnuo de pensamento so>re o futuro,
desenvolvido mediante a determinao de estados

futuros dese,ados e a avaliao de cursos de ao
alternativos a serem se.uidos para que tais estados
se,am alcanados( 2 tudo isso implica um processo
decisJrio permanente, acionado dentro de um conte<to
am>iental interdependente e mut4vel(
'em a preocupao de esta>elecer todas as
caractersticas >4sicas da funo plane,amento como
um processo contnuo, apresentamMse a se.uir al.uns
dos principais aspectos:
aH plane,amento no di/ respeito a decis:es futuras,
mas Bs indica:es futuras de decis:es presentes(
*ortanto, aparece como um processo sistem4tico e
constante de tomada de decis:es, cu,os efeitos e
conseqN3ncias devero ocorrer em futuros perodos de
tempo(
>H plane,amento no I ato isolado( *ortanto, dever
ser visuali/ado como um processo composto de a:es
interMrelacionadas e interdependentes que visam ao
alcance de o>,etivos previamente esta>elecidos( DeveM
se tam>Im considerar a necessidade de os o>,etivos
serem vi4veis com >ase na validade das FipJteses em
que se >aseiam(
cH processo de plane,amento I muito mais importante
que seu produto final( produto final do processo de
plane,amento I, normalmente, o plano, sendo que este
deve ser desenvolvido VpelaV empresa e no VparaV a
empresa( 'e no for respeitado este aspecto, t3mMse
planos inadequados para a empresa, >em como uma
resist3ncia e descrIdito efetivos para a sua
implantao(

*rincpios de *lane,amento

plane,amento dentro de uma empresa deve respeitar
al.uns princpios para que os resultados de sua
operacionali/ao se,am os esperados( *odemMse
separar esses princpios em .erais e especficos('o
quatro princpios .erais para os quais o administrador
deve estar atento:

aH princpio da contri>uio aos o>,etivos, e neste
aspecto o plane,amento deve sempre visar aos
o>,etivos m4<imos da empresa( No processo de
plane,amento devemMse Fierarqui/ar os o>,etivos
esta>elecidos e procurar alcan4Mlos em sua totalidade,
tendo em vista a interli.ao entre eles(

>H princpio da preced3ncia do plane,amento,
correspondendo a uma funo administrativa que vem
antes das outras Gor.ani/ao, direo e controleH( Na
realidade, I difcil separar e seqNenciar as fun:es
administrativas, mas podeMse considerar que, de
maneira .eral, o plane,amento Vdo que e como vai ser
feitoV aparece na ponta do processo( Como
conseqN3ncia, o plane,amento assume uma situao de
maior importTncia no processo administrativo(

cH princpio da maior penetrao e a>ran.3ncia, pois
o plane,amento pode provocar uma sIrie de
modifica:es nas caractersticas e atividades da
empresa, por e<emplo, modifica:es em sistemas,
tecnolo.ia e pessoas( %s modifica:es provocadas nas
pessoas podem corresponder B necessidade de
treinamento, su>stituio, transfer3ncias, fun:es,
avaliao etc(; na tecnolo.ia pode ser apresentada pela
evoluo dos conFecimentos, pelas novas maneiras de
fa/er os tra>alFos etc(; e nos sistemas podem ocorrer
altera:es nas responsa>ilidades esta>elecidas, nos
nveis de autoridade, descentrali/ao, comunica:es,
procedimentos, instru:es etc(

dH princpio da maior efici3ncia, efic4cia e
efetividade( plane,amento; deve procurar ma<imi/ar
os resultados e minimi/ar as defici3ncias( %travIs
desses aspectos, o plane,amento procura proporcionar
B empresa uma situao de efici3ncia, efic4cia e
efetividade(


2fici3ncia I fa/er as coisas de maneira adequada,
resolver pro>lemas, salva.uardar os recursos
aplicados, cumprir o seu dever e redu/ir os custos(
2fic4cia I fa/er as coisas certas, produ/ir alternativas
criativas, ma<imi/ar a utili/ao dos recursos, o>ter
resultados e aumentar o lucro(
2fetividade I manterMse no am>iente e apresentar
resultados .lo>ais positivos ao lon.o do tempo
GpermanentementeH( % efetividade representa a
capacidade de a empresa coordenar constantemente, no
tempo, esforos e ener.ias, tendo em vista o alcance
dos resultados .lo>ais e a manuteno da empresa no
am>iente( *ortanto, para que a empresa se,a efetiva, I
necess4rio que ela tam>Im se,a eficiente e efica/( 7
importante salientar que a efici3ncia, efic4cia e
efetividade so al.umas das principais medidas para
avaliar uma >oa administrao, pois normalmente os
recursos com os quais o administrador tra>alFa so
escassos e limitados(
Tipos de plane,amento: Na considerao dos .randes
nveis Fier4rquicos, podemMse distin.uir tr3s tipos de
tipos de plane,amento:
aH plane,amento estratI.ico;
>H plane,amento t4tico;
cH plane,amento operacional(

*lane,amento 2stratI.ico

plane,amento estratI.ico pode ser conceituado como
um processo .erencial que possi>ilita ao e<ecutivo
esta>elecer o rumo a ser se.uido pela empresa, com
vistas a o>ter um nvel de otimi/ao na relao da
empresa com seu am>iente( plane,amento estratI.ico
I, normalmente, de responsa>ilidade dos nveis mais
altos da empresa e di/ respeito tanto B formulao de
o>,etivos quanto B seleo dos cursos de ao a serem
se.uidos para a sua consecuo, levando em conta as
condi:es e<ternas e internas, B empresa e sua
evoluo esperada( RefereMse ao plane,amento das
metas de lon.o pra/o(

*lane,amento t4tico

plane,amento t4tico tem por o>,etivo otimi/ar
determinada 4rea de resultado e no a empresa como
um todo( *ortanto, tra>alFa com os o>,etivos e desafios
esta>elecidos no plane,amento estratI.ico(
plane,amento t4tico I desenvolvido em nveis
or.ani/acionais inferiores, tendo como principal
o>,etivo a utili/ao eficiente dos recursos disponveis
para a consecuo de o>,etivos previamente fi<ados,
se.undo uma estratI.ia predeterminada(
plane,amento t4tico voltaMse aos meios de atin.ir os
o>,etivos especificados, isto I, refereMse aos
componentes da or.ani/ao e B sua efici3ncia(Na
ela>orao do plane,amento t4tico encontramMse
dificuldades de ordem pr4tica, uma ve/ que I
necess4rio definir o>,etivo de mais mIdio pra/o, que
se,am parti:es de o>,etivos de lon.o pra/o, a fim de
que a consecuo dos primeiros possa levar B
concreti/ao dos ltimos

*lane,amento operacional:

plane,amento operacional pode ser considerado
como a formali/ao, principalmente atravIs de
documentos escritos, das metodolo.ias de
desenvolvimento e implantao esta>elecidas(
*ortanto, nesta situao, temMse, >asicamente, os
planos de ao ou planos operacionais( s
plane,amentos operacionais correspondem a um
con,unto de partes Fomo.3neas do plane,amento
t4tico( Cada um dos plane,amentos operacionais deve
conter com detalFes:
Xs recursos necess4rios para o seu desenvolvimento e
implantao;
Xs procedimentos >4sicos a serem adotados;
Xs produtos ou resultados finais esperados;

Xs pra/os esta>elecidos;
Xs respons4veis pela sua e<ecuo e implantao(

Na considerao dos nveis estratI.ico e t4tico podeMse
ter al.uma dificuldade de diferenci4Mlos, pois no
e<iste distino a>soluta entre am>os( 2ntretanto, o
primeiro nvel est4 voltado B dimenso estratI.ica da
empresa, referindoMse aos seus o>,etivos e B sua
efic4cia( %s decis:es estratI.icas t3m, .eralmente,
alcance temporal prolon.ado e elevado .rau de
impacto e irreversi>ilidade( *or sua ve/, o
plane,amento t4tico mais voltado aos meios de atin.ir
os o>,etivos especificados, isto I, refereMse aos
componentes da empresa e B sua efici3ncia(
De acordo com %cRoff, estratI.ia e t4tica so dois
aspectos de comportamento( % estratI.ia relacionaMse
com o>,etivos de lon.o pra/o e com modos de
perse.uiMlos que afetam o sistema como um todo; a
t4tica relacionaMse com metas de curto pra/o e com
meios de atin.iMIas, que .eralmente afetam somente
uma parte da empresa( 2m>ora no possam ser
separadas a princpio, freqNentemente os so na
pr4tica(
+rgani$ao

% or.ani/ao visa esta>elecer os meios e recursos
necess4rios para possi>ilitar o plane,amento e reflete
como a or.ani/ao tenta cumprir os planos( %
or.ani/ao I a funo administrativa relacionada com
a atri>uio de tarefas, a.rupamento de tarefas em
equipes ou departamentos e alocao dos recursos
necess4rios nas equipes e nos departamentos( 7,
portanto, o processo de arran,ar e alocar, esta>elecer a
autoridade e os recursos entre os mem>ros de uma
or.ani/ao para que eles possam alcanar os
o>,etivos esta>elecidos(%ssim sendo, a or.ani/ao I o
processo de en.a,ar as pessoas em um tra>alFo
con,unto de uma maneira estruturada para alcanar
o>,etivos comuns(

r.ani/ar I constituir o duplo or.anismo, material e
social Ga estrutura formalH da empresa( *ara Faver a
%dministrao I necess4ria a r.ani/ao(s
;undamentos da r.ani/ao ;ormal: I o con,unto de
car.os funcionais e Fier4rquicos, orientados para o
o>,etivo da empresa(
Diviso Do Tra>alFo: I a especiali/ao das pessoas,
atravIs da desi.nao de tarefas especficas a cada
uma das partes da empresa, para aumentar a efici3ncia(
Yuanto maior a diviso do tra>alFo, maior a efici3ncia
da empresa(

,ireo

% direo representa a colocao em marcFa daquilo
que foi plane,ado e or.ani/ado( Dessa forma, a direo
I a funo administrativa que envolve o uso de
influ3ncia para ativar e motivar as pessoas a alcanar
os o>,etivos or.ani/acionais( 2la envolve liderana,
comunicao e motivao das pessoas para
desempenFar tarefas essenciais(% direo, portanto, I o
processo de influenciar e orientar as atividades
relacionadas com as tarefas dos diversos mem>ros da
equipe ou da or.ani/ao como um todo(
Diri.ir I o processo de diri.ir esforos coletivos para
um propJsito comum(

M Diri.ir I a terceira funo administrativa que comp:e
o processo administrativo(
M Diri.ir I o processo de .uiar as atividades dos
mem>ros da or.ani/ao nos rumos dese,ados(
M Diri.ir I a maneira pela qual os o>,etivos devem ser
alcanados atravIs da atividade das pessoas e da
aplicao dos recursos or.ani/acionais(

M Diri.ir si.nifica interpretar os planos para as pessoas
e dar as instru:es e orientao so>re como e<ecut4Mlos
e .arantir o alcance dos o>,etivos( % direo I o
processo de .uiar as atividades dos mem>ros da
or.ani/ao nos rumos adequados( 2sses rumos,
naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos
o>,etivos or.ani/acionais e, de prefer3ncia, atendam
tam>Im aos o>,etivos pessoais dos mem>ros( %
direo envolve a focali/ao nos mem>ros
or.ani/acionais como pessoas e a a>orda.em de
assuntos como moral, ar>itra.em de conflitos e o
desenvolvimento de >oas rela:es entre os indivduos(
% direo I a funo administrativa que se refere ao
relacionamento interpessoal do administrador com os
seus su>ordinados( *ara que o plane,amento e a
or.ani/ao possam ser efica/es, eles precisam ser
complementados pela orientao e apoio Bs pessoas,
atravIs de uma adequada comunicao, liderana e
motivao( *ara diri.ir as pessoas, o administrador
precisa sa>er comunicar, liderar e motivar( 2nquanto
as outras fun:es administrativas M plane,amento,
or.ani/ao e controle M so impessoais, a direo
constitui um processo interpessoal que determina as
rela:es entre os indivduos( % direo est4
relacionada diretamente com a atuao so>re as
pessoas da or.ani/ao( *or essa ra/o, constitui uma
das mais comple<as fun:es da administrao( %l.uns
autores preferem su>stituir a palavra direo por
liderana ou influenciao(% direo I uma funo
administrativa que se distri>ui por todos os nveis
Fier4rquicos da or.ani/ao( No nvel institucional,
denominaMse direo; no nvel intermedi4rio, I
cFamada de .er3ncia e, no nvel operacional, rece>e o
nome de superviso de primeira linFa( %ssim, quando
falamos de direo, queremos di/er que, no nvel
institucional, o presidente e os diretores diri.em
pessoas; no nvel intermedi4rio, os .erentes diri.em
pessoas e, no nvel operacional, os supervisores
diri.em pessoas, cada qual dentro de sua 4rea de
compet3ncia( Contudo, o processo I e<atamente o
mesmo para todos: lidar com as pessoas que lFes so
su>ordinadas, atravIs da comunicao, liderana e
motivao(
+s estilos de direo:
!m dos mais populares e<poentes da teoria
comportamental, Dou.las &c5re.or pu>licou um
livro cl4ssico, em que procura mostrar com
simplicidade que cada administrador possui uma
concepo prJpria a respeito da nature/a das pessoas
que tende a moldar o seu comportamento em relao
aos su>ordinados( 2le cFe.ou B concluso de que F4
duas maneiras diferentes e anta.Wnicas de encarar a
nature/a Fumana( !ma delas I anti.a e ne.ativa,
>aseada na desconfiana nas pessoas( % outra I
moderna e positiva, >aseada na confiana nas pessoas(
&c5re.or denominouMas, respectivamente( Teoria U e
Teoria Z( %s pressuposi:es de cada uma delas esto
a>ai<o:
2ressuposies da )eoria 4
aH Detestam o tra>alFo e procuram evit4Mlo
sempre(
>H 'o pre.uiosas e indolentes(
cH No t3m am>io ou vontade prJpria(
dH 2vitam a responsa>ilidade(
eH Resistem Bs mudanas(
fH *referem sentirMse se.uras na rotina(
.H *referem ser diri.idas a diri.ir(
2ressuposies da )eoria 5

aH 5ostam de tra>alFar e sentem satisfao em
suas atividades(
>H 'o aplicadas e t3m iniciativa( M 'o capa/es
de autocontrole(
cH %ceitam responsa>ilidade
dH 'o ima.inativas e criativas(

eH %ceitam desafios
fH 'o capa/es de autoMdireo(
*ara a Teoria Comportamental, o papel do
administrador I promover a inte.rao e articulao
entre as vari4veis or.ani/acionais e as vari4veis
Fumanas, focali/ando o am>iente e, mais
especificamente, o cliente( De um lado, e<istem as
vari4veis or.ani/acionais S como misso, o>,etivos,
estrutura, tecnolo.ia, tarefas etc( M e de outro, as
vari4veis Fumanas M como Fa>ilidades, atitudes,
valores, necessidades individuais etc, que devem ser
devidamente articuladas e >alanceadas( *lane,ar,
or.ani/ar, controlar e, principalmente, diri.ir servem
e<atamente para proporcionar essa inte.rao e
articulao(

Controle

controle representa o acompanFamento, monitorao
e avaliao do desempenFo or.ani/acional para
verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com
o que foi plane,ado, or.ani/ado e diri.ido( Controle I a
funo administrativa relacionada com o
monitoramento das atividades a fim de manter a
or.ani/ao no caminFo adequado para o alcance dos
o>,etivos e permitir as corre:es necess4rias para
atenuar os desvios( controle, portanto, I o processo
de asse.urar que as atividades atuais este,am em
conformidade com as atividades plane,adas(
controle visa .arantir que as atividades se,am
desenvolvidas da forma que foram plane,adas,
or.ani/adas e diri.idas(
2tapas do processo de controle:

Figura 6 2rocesso de Controle

7 importe discorrer >revemente so>re a se.unda etapa
do processo de controle que I medir o desempenFo(
DesempenFo si.nifica: cumprir, e<ecutar, e<ercer
aquilo que estava plane,ado( Con,unto de caracterstica
ou de possi>ilidades de atuao para a e<ecuo de
uma determinada tarefa( 2<istem muitas maneiras para
se medir o desempenFo, a sa>er: >servao Ginspetor
que anda nas lo,asH; &Itodos autom4ticos Gvelocmetro
no carro; visor na m4quina indicando quantas unidades
ela est4 produ/indoH; Inspeo Gpolicial de trTnsitoH;
Controle I uma das fun:es que comp:em o processo
administrativo( % funo controlar consiste em
averi.uar se as atividades efetivas esto de acordo com
as atividades que foram plane,adas(liveira G9@@E,
p()9-H e<plica que controlar I comparar o resultado
das a:es com padr:es previamente esta>elecidos, com
a finalidade de corri.iMlas se necess4rio( % funo
administrativa de controle est4 relacionada com a
maneira pela qual os o>,etivos devem ser alcanados
atravIs da atividade das pessoas que comp:em a
or.ani/ao( plane,amento serve para definir os
o>,etivos, traar as estratI.ias para alcan4Mlos e

esta>elecer os plano de ao( % or.ani/ao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a se
tra>alFar de forma or.ani/ada e racional( % direo
mostra os rumos e dinami/a as pessoas para que
utili/em os recursos da melFor maneira possvel( *or
fim, o controle serve para que tudo funcione da
maneira certa e no tempo certo( Nesse sentido, o
controle consiste >asicamente de um processo que .uia
a atividade e<ercida para um fim previamente
determinado(
processo de controle tem quatro etapas ou fases:
0( 2sta>elecimento de o>,etivos ou padr:es de
desempenFo(
9( %valiao ou mensurao do desempenFo
atual(
1( Comparao do desempenFo atual com os
o>,etivos ou padr:es esta>elecidos(
)( Tomada de ao corretiva para corri.ir
possveis desvios ou anormalidades(
processo de controle se caracteri/a pelo seu aspecto
cclico e repetitivo( Na verdade, o controle deve ser
visuali/ado como um processo sist3mico em que cada
etapa influencia e I influenciada pelas demais(
Caractersticas do Controle
administrador deve compreender que um sistema
efica/ de controle precisa reunir os se.uintes aspectos:
aH rientao estratI.ica para resultados: o
controle deve apoiar planos estratI.icos e
focali/ar as atividades essenciais que fa/em a
real diferena para a or.ani/ao(
>H Compreenso: o controle deve apoiar o
processo de tomada de decis:es apresentando
dados em termos compreensveis( controle
deve evitar relatJrios complicadas e
estatsticas en.anosas(
cH rientao r4pida para as e<ce:es: o controle
deve indicar os desvios rapidamente, atravIs
de uma viso panorTmica so>re o local em que
as varia:es esto ocorrendo, e o que deve ser
feito para corri.iMlos adequadamente(
dH ;leilidade: o controle deve proporcionar
um ,ul.amento individual e que possa se
modificado para adaptarMse a novas
circunstancias e situa:es(
eH %utocontrole: o controle deve proporcionar
confia>ilidade, >oa comunicao e
participao entre as pessoas envolvidas(
fH Nature/a positiva: o controle deve enfati/ar o
desenvolvimento, mudana e melForia( Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimi/ar
o papel da penalidade e das puni:es(
.H Clare/a e o>,etividade: o controle deve ser
imparcial e acurado para todos( Deve ser
respeitado como um propJsito fundamental: a
melForia do desempenFo(
FH Yuanto aos tipos de controle temos:
*reliminar: I e<ercido antes da e<ecuo de
uma funo(
iH Concomitante: I aquele que se esta>elece ao
mesmo tempo em que as a:es vo se
desenvolvendo(
,H *JsMcontrole: I e<ercido apJs a e<ecuo de
uma funo(

Aprofundamento: Controle adm'
Conforme entendemos ao estudar o *rocesso
%dministrativo notamos que a funo controle visa
monitorar a consecuo dos o>,etivos de .esto por
meio da an4lise das a:es( 'e.undo D,alma de
liveira o KControle I uma funo do processo
administrativo que, mediante a comparao com
padr:es previamente esta>elecidos, procura medir e
avaliar o desempenFo e o resultado das a:es, com a

finalidade de realimentar os tomadores de decis:es, de
forma que possam corri.ir ou reforar esse
desempenFo ou interferir em fun:es do processo
administrativo, para asse.urar que os resultados
satisfaam aos desafios e aos o>,etivos esta>elecidosL(
%inda se.uindo a linFa de raciocnio do mesmo autor
cFe.amos aos principais o>,etivos da funo:
Identificar pro>lemas, falFas e erros que se
transformam em desvios do plane,ado, com a
finalidade de corri.iMlos e de evitar sua
reincid3ncia;
;a/er com que os resultados o>tidos com a
reali/ao das opera:es este,am, tanto quanto
possvel, prJ<imos dos resultados esperados e
possi>ilitem o alcance dos o>,etivos
previamente esta>elecidos
;a/er com que a empresa tra>alFe de forma
mais adequada;
*roporcionar informa:es .erenciais
periJdicas, para que se,a r4pida a interveno
no desempenFo do processo(
*odemos aprofundar esse conceito com os aspectos do
processo de controle definidos por Idal>erto
CFiavenato:
>,etivo, que pode ser um fim, padro, norma, re.ra,
critIrio etc;
&edio, ou se,a, o>teno de informa:es, por
meio de indicadores;
Comparao: procedimento que compara o que foi
medido com o padro;
Correo: mecanismos que permitem modificar os
rumos da atividade em curso, inclusive rea,uste do
plane,amento, de forma que possam ser alcanados
resultados satisfatJrios(
'e.undo 'tonner e ;reeman o controle est4 su,eito aos
se.uintes princpios:
2rincpio da segregao das funes: as unidades
or.ani/acionais respons4veis pelas outras fun:es, tais
como a e<ecuo, no devem ser as mesmas que t3m
como atri>uio o controle( %ssim, .aranteMse a
independ3ncia da unidade que tem o poder de auditar o
ato e verificar se ele ocorreu re.ularmente(
2rincpio da independ7ncia t8cnico-funcional: os
servidores respons4veis pela ao do controle devem
ter independ3ncia para ter acesso a documentos, dados
e informa:es relativas ao processo auditado( a.ente
do controle deve estar livre de quaisquer press:es,
podendo atuar com autonomia e ri.or tIcnico(
2rincpio do custo-%enefcio: enuncia que o custo do
controle ,amais poder4 ser maior que o >enefcio por
ele .erado( 2ntre os custos do controle, esto os
sal4rios dos tra>alFadores que controlam, manuteno
da estrutura fsica, suporte de TI etc( 2ntre os
>enefcios, esto as economias e melForias de
desempenFo .eradas a partir de oportunidades
identificadas em auditorias,fiscali/a:es etc(
2rincpio da qualificao adequada: os a.entes do
controle devem ter as compet3ncias necess4rias
pertinentes ao o>,eto auditado( Ima.ine que um
servidor p>lico v4 auditar a construo de uma
plataforma de prospeco de petrJleo( *ara lidar com
os auditores, a empresa auditada ir4 desi.nar
especialistas em pro,etos,construo, indstria
petroleira etc, e o servidor deve possuir as
compet3ncias e conFecimentos tIcnicos para analisar
os documento se colFer as informa:es necess4rias(
2rincpio da ader7ncia a diretri$es e normas: em
uma auditoria,sJ pode ser e<i.ido a conformidade com
a letra das leis e normas, ou se,a, sJ se pode analisar a
coer3ncia com o referencial normativo(

9fici7ncia
*odemos definir efici3ncia como o nvel de utili/ao
do recursos Gnormalmente o custo ou o esforoH e o
resultado proporcionado por estes(% relao
matem4tica e<pressando o GcustoH do recurso Gou dos
recursosH empre.ados para atin.ir determinado
>,etivo:
E
1=
RcsuItudo 0btdo
Rccuso Lmpcgudo

2fici3ncia I fa/er as coisas de maneira adequada,
resolver pro>lemas, salva.uardar os recursos
aplicados, cumprir o seu dever e redu/ir os custos(
'e.undo &a<imiano: 2fici3ncia I a relao entre os
custos e os resultados( K princpio .eral da efici3ncia
I o da relao entre esforo e resultado( Yuanto menor
o esforo necess4rio para produ/ir um resultado, mais
eficiente I o processo( % anttese da efici3ncia I o
desperdcioL Indicadores de efici3ncia so aqueles que
e<pressam a relao entre os custos de uma atividade e
os resultados alcanados( Auscar efici3ncia I >uscar
otimi/ao(
9fic&cia
*odemos definir efic4cia como o .rau de consecuo
dos o>,etivos plane,ados( Isso e<pressa em qual .rau
os o>,etivos plane,ados tornamMse resultados( *odemos
e<pressar matematicamente a relao efic4cia da
se.uinte forma:
E
2=
RcsuItudo 0btdo
0b]cto PIunc]udo (pctcnddo)

2fic4cia I fa/er as coisas certas para %tin.ir um
o>,etivo, produ/ir alternativas criativas, ma<imi/ar a
utili/ao dos recursos, o>ter resultados e aumentar o
lucro(
9fetividade
*odemos definir a efetividade como al.o muito
prJ<imo a KconstTnciaL( 7 a medida do .rau de
atin.imento dos o>,etivos que orientaram a
constituio de um determinado pro.rama, e<pressa
pela sua contri>uio B variao alcanada dos
indicadores esta>elecidos pelo *lano( Notamos que
diversos autores associam o conceito de efetividade
alinFando efici3ncia com efic4cia, de modo a produ/ir
um efeito concreto( 2fetividade I manterMse no
am>iente e apresentar resultados .lo>ais positivos ao
lon.o do tempo GpermanentementeH( % efetividade
representa a capacidade de a empresa coordenar
constantemente, no tempo, esforos e ener.ias, tendo
em vista o alcance dos resultados .lo>ais e a
manuteno da empresa no am>iente(
Como visto anteriormente# no con"unto# as quatro
funes administrativas : plane"amento#
organi$ao# direo e controle : formam o
processo administrativo' 2 por conseqN3ncia, I a
articulao desse processo que d4 suporte ao que
comumente cFamamos de modelo de .esto( &ais
especificamente tornaMse oportuno apresentar o
desdo>ramento dessas quatro fun:es nos tr3s nveis
or.ani/acionais, o que pode ser visuali/ado na fi.ura
que se.ue(

%lIm da distri>uio proporcional nos nveis
administrativos, al.umas outras caractersticas >4sicas
delineiam o processo administrativo:
0( 7 cclico e repetitivo: o processo I permanente e
contnuo e est4 sempre sendo completado e repetido

continuamente( 2m cada ciclo, o processo tende a
melForar e aperfeioarMse continuamente(
9( 7 interativo: isto I, cada funo administrativa
intera.e com as demais, influenciandoMas e sendo por
elas influenciada(
1( 7 iterativo: o processo administrativo I uma
seqN3ncia de passos que, em>ora no se,am
ri.idamente se.uidos, formam um itiner4rio su,eito a
a,ustamentos e corre:es, avanos e recuos, ao lon.o
de sua implementao(
)( 7 sist3mico: o processo no pode ser analisado por
cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas
pela sua totalidade e .lo>alidade( *ara se entender
cada uma das fun:es administrativas, I necess4rio
conFecer todas as demais( NenFuma delas pode ser
administrada sem uma estreita vinculao com as
outras(
!ma >oa dica I que: processo administrativo
I cclico, dinTmico e interativo( Yuando
consideradas em um todo inte.rado, as fun:es
administrativas formam o processo administrativo(
Yuando consideradas isoladamente, o plane,amento, a
direo, a or.ani/ao e o controle constituem fun:es
administrativas(

+*;A(I<A./+ SIS)91AS 9
1=)+,+S'

r.ani/ar I constituir o duplo or.anismo, material e
social Ga estrutura formalH da empresa( *ara Faver a
%dministrao I necess4ria a r.ani/ao(s
;undamentos da r.ani/ao ;ormal: I o con,unto de
car.os funcionais e Fier4rquicos, orientados para o
o>,etivo da empresa(
Diviso De Tra>alFo: I a especiali/ao das pessoas,
atravIs da desi.nao de tarefas especficas a cada
uma das partes da empresa, para aumentar a efici3ncia(
Yuanto maior a diviso do tra>alFo, maior a efici3ncia
da empresa(
Tipolo.ia
0H[ertical: 'e.undo o nvel Fier4rquico, definindo os
diferentes escal:es e seus nveis de autoridade Gcar.oH
9HCori/ontal: % diviso a nvel das atividades, num
mesmo nvel Fier4rquico Gfun:esH( 2<: Departamentos
ou se:es de uma mesma diretoria, com fun:es
distintas
2speciali/ao: a diviso de tra>alFo condu/ B
especiali/ao(
Responsa>ilidade: I a co>rana e<i.ida na reali/ao
dos deveres(
%utoridade: I o direito de dar e o poder Gmoral \
volunt4rio, ou coercitivo \ pela fora ou duploH de se
fa/er o>edecer, no comando da e<ecuo de al.o,
conforme a maneira considerada adequada pelo
possuidor da autoridade, para os o>,etivos da empresa(
% autoridade I o fundamento da responsa>ilidade(
%lcance de Controle: uma pessoa deve rece>er ordens
de apenas um superior Gunidade de comandoH,
formando uma linFa de autoridade do escalo mais alto
atI o mais >ai<o Gcadeia escalarH (
Yuanto mais o funcion4rio so>e na estrutura da
empresa, sua amplitude de controle diminui(
Yuanto maior o nmero de su>ordinados por cFefe,
menor o nmero de nveis Fier4rquicos da empresa(
XNmero de su>ordinados maior que a amplitude
administrativa: perda de controle, desmotivao,
inefici3ncia de comunica:es, decis:es demoradas e
mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de
tra>alFo
XNmero de su>ordinados menor que a amplitude
administrativa: Capacidade ociosa do cFefe, custos
administrativos maiores, falta de dele.ao,
desmotivao, pouco desenvolvimento dos

su>ordinados(
+rganograma

Conceito: or.ano.rama I um .r4fico que
representa os Jr.os ou unidades que inte.ram uma
determinada empresa e suas interdepend3ncias, ou
se,a, as rela:es Fier4rquicas de autoridade,
su>ordinao, coordenao, vinculao e servios(
+%"etivo: Representar a estrutura da empresa e
fornecer, de uma maneira .eral, a indicao da
finalidade ou funo de cada unidade componente,
atravIs do nome ou ttulo do .r4fico(
Import>ncia: %l.uns autores esclarecem que o
or.ano.rama est4 para a pessoa que analisa a
or.ani/ao, como o esqueleto est4 para o corpo
Fumano( No I possvel desenvolver um sistema
correto para um setor, sem conFecer os vnculos desse
setor com outros da 2mpresa( or.ano.rama de uma
empresa I um dia.rama Guma ilustrao .r4ficaH da
estrutura de uma or.ani/ao, mostrando as fun:es,
os departamentos ou as posi:es na or.ani/ao, e
como estes elementos se relacionam(%ssim, a maneira
pela qual as diversas partes de uma or.ani/ao so
formalmente dispostas I cFamada de organograma(
2m um or.ano.rama delineiaMse: os nveis de
administrao; as rela:es de superviso; as
su>unidades principais de uma empresa; a diviso de
tra>alFo instituda e; os flu<os formais de
comunicao(2<istem muitos variedades de
representao .r4fica para se desenFar um
or.ano.rama; entretanto o mais comum, simples e de
ampla aceitao I o que representa os Jr.os ou
unidades por cai<as ou retTn.ulos, e as rela:es de
autoridade por linFas( % se.uir veremos os tipos de
or.ano.rama(
)ipos gr&ficos de +rganograma'
Yuanto a estrutura utili/ada pela or.ani/ao, essa
pode assumir diferentes tipos a se>er: linear funcional,
linFa e staff, divisional matricial, cole.iado e estrutura
em redes(
aH 9strutura ?inear: 2sta estrutura I indicada para
pequenas empresas e situa:es est4veis e quando
contrataMse assessoria e<terna( 'uas caractersticas
so: autoridade linear ou nica, centrali/ao da
deciso, formato piramidal e comunicao formal
linear(
@antagens: Definio clara de autoridade e
responsa>ilidade
2strutura simples e de f4cil compreenso
,esvantagens: Centrali/ao e<cessiva S CFefes
.eneralistas demais
*ode tornarMse autocr4tica
Comunica:es indiretas e demoradas, su,eitas a
interfer3ncias
Tende a atrapalFar o crescimento da or.ani/ao
9xemplo +rgani$ao linear:

>H 9strutura Funcional: %plica o princpio funcional
ou especiali/ao( Caracteri/aMse pela autoridade
diluda, comunicao direta, descentrali/ao e
superviso tIcnica;
@antagens:2speciali/ao das cFefias
Comunica:es diretas, r4pidas e sem
interfer3ncias
Descentrali/ao nas decis:es
B.1 B." B.!
B
C.1 C." C.!
C
A

,esvantagens:'u>misso a autoridades
diferentes GBs ve/es contraditJriasH
CFefes tendem a pensar apenas na sua 4rea de atuao,
perdem a viso do todo
*ode .erar conflitos na or.ani/ao
9xemplo: +rgani$ao Funcional

cH ?inAa e Staff: &ais comple<a, com>ina as duas
anteriores
Autoridade de linAa
Cier4rquica e a>soluta, transmite ordens e espera
o>edi3ncia
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselFamentos e pareceres
tIcnicos
*ermite descentrali/ao nas decis:es que di/em
respeito a aspectos tIcnicos
Aastante utili/ada atualmente

9xemplo +rgani$ao ?inAa Staff:

dH 9strutura ,ivisional: % a>orda.em divisional
ou divisionali/ada ocorre quando os departamentos
so a.rupados ,untos em divis:es com >ase nos
resultados or.ani/acionais( Na estrutura divisional,
cada diviso I criada como uma unidade autocontida e
autoMsuficiente para produ/ir um determinado produto
ou servio( Cada diviso possui todos os
departamentos funcionais necess4rios para .erar o
produto ou servio ou parte dele( 2nquanto na
a>orda.em funcional todos os compradores so
a.rupados ,untos para tra>alFar so>re todas as
compras da or.ani/ao, na estrutura divisional
e<istem v4rios departamentos de compras que so
alocados em cada uma das divis:es( % a>orda.em
divisional pode ser feita por: produtos ou servios; por
clientes; por 4rea .eo.r4fica; por processos(
eH 9strutura matricial# matri$ ou organi$ao
em grade: I uma estrutura mista, com>inando dois
tipos de departamentali/ao G.eralmente funcional ]
produto^servio^processo^4rea .eo.r4ficaH( Nela, cada
departamento se.ue a orientao de dois .erentes
simultaneamente( 7 denominada or.ani/ao em
.rade ou matri/ e envolve cadeias de comando
funcionais e divisionais simultaneamente na mesma
parte da or.ani/ao( % matri/ tem duas linFas de
autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e
cada pessoa tem dois cFefes( !m para atender B
orientao funcional Gse,a finanas, vendas, etcH e
outro para atender B orientao divisional Gse,a o
produto^servio, cliente, locali/ao .eo.r4fica,
processo ou para o pro,eto especfico que est4 sendo
desenvolvidoH( 7 uma estrutura mista utili/ada quando
a or.ani/ao dese,a .anFar os >enefcios divisionais
e manter a especialidade tIcnica das unidades
funcionais(
$r%&o
A
$r%&o
B
$r%&o
C
$r%&o
C1
$r%&o
C"
$r%&o
B1
$r%&o
B"
'(r)*c+,
R(%+o*,-
$r%&o .(
STA//
D+r(0or+, .(
O1M


9xemplo +rgani$ao 1atricial:

eH Colegiado: 2ssa estrutura apresenta como
caracterstica principal a KcFefiaL cole.iada, a qual
apresenta uma pluralidade de componentes, que
dividem entre si as responsa>ilidades(
Jr.o cole.iado ou comissionado possui elevada
importTncia na definio das metas de mIdio e lon.o
pra/o da or.ani/ao(
2sse tipo de estrutura I muito utili/ada nas .randes
or.ani/a:es G.rupos de empresasH( *ara fa/er
cumprir as metas esta>elecidas pelo Jr.o cole.iado I
necess4rio que e<ista um Jr.o e<ecutivo, que
normalmente I a *resid3ncia da or.ani/ao(
@antagens
*repara e<ecutivos com viso .lo>al(
*romove a continuidade das polticas da
or.ani/ao(
;avorece o sur.imento de decis:es mais
ponderadas(
*estries
Dilui a responsa>ilidade(
*ode retardar o processo decisJrio(
*ode redu/ir a iniciativa do e<ecutivo(

9xemplo +rgo Comissionado

fH 9strutura em redes: 2ssa estrutura GnetQorRH
desa.re.a as fun:es principais da or.ani/ao,
transferindoMas para empresas separadas que so
interli.adas atravIs de uma pequena or.ani/ao
coordenadora, que passa a ser o ncleo central( CocaM
Cola, *epsi e &c Donald_s so empresas or.ani/adas
em rede no mundo todo(
r.ano.rama I de imensa utilidade em v4rias
circunstTncias: M *ara os diri.entes o>terem
uma viso .eral da empresa;
M*ara o %nalista de '&, nas fases de plane,amento,
levantamento de dados e na implantao ;
$r%&o
A
$r%&o
B
$r%&o
C
'(r)*c+,
A.m+*+20r,0+3,
'(r)*c+,
R(%+o*,-
'(r)*c+,
I*.420r+,-
%r45o
B1
%r45o
B"
%r45o
C1
%r45o
C"
Projeto 1
Projeto 2
$r%&o
A
$r%&o
B
$r%&o
C
$r%&o
C1
$r%&o
C"
$r%&o
B1
$r%&o
B"
'(r)*c+,
A.m+*+20r,0+3,
D+r(0or
E6(c40+3o
'(r)*c+,
I*.420r+,-
D(5.
P(22o,-
D(5.
Com5r,2
/AB. A /AB. B
COLE'IADO
Com+22&o
D+r(0or,

M*ara os funcion4rios GrecIm admitidosH se
locali/arem dentro do quadro Fier4rquico;
M*ara os Clientes e fornecedores ao manterem contato
com Divis:es especficas dentro da empresa(
)ipos de estrutura organi$acional
Todas as or.ani/a:es possuem uma estrutura
formal, composta por um or.ano.rama, flu<o.ramas,
crono.ramas, normas, re.ulamentos, processos,
manuais de or.ani/ao, entre outros(Yuanto a
formalidade da estrutura or.ani/acional, su>dividimos
em dois .rupos: estrutura formal, estrutura informal(%
formali/ao se refere ao .rau em que as tarefas
dentro da or.ani/ao so padroni/adas( Yuando uma
tarefa I muito padroni/ada, seu respons4vel tem pouca
autonomia para decidir o que, quando e como deve ser
feito(% estrutura formal representa essencialmente as
rela:es de autoridade, em que cada Fomem dentro da
empresa deve sa>er e<atamente quais so seus
comandados e a quem ele deve se reportar(% estrutura
or.ani/acional deve estar em constante mutao, de
modo a acompanFar a dinTmica empresarial e portanto
o instrumento pelo qual se formali/a essa estrutura
deve ser constantemente atuali/ado( Nas or.ani/a:es
altamente formali/adas e<istem descri:es e<plcitas
de tarefas, muitas re.ras or.ani/acionais e
procedimentos claramente definidos so>re os
processos de tra>alFo(% estrutura informa no define
nenFuma relao oficial de autoridade, prevalecendo
essencialmente as li.a:es puramente pessoais, de
acordo com conveni3ncias e interesses de cada
indivduo no conte<to empresarial(% estrutura
informal d4 3nfase Bs pessoas, enquanto a formal d4
3nfase Bs posi:es em termos de autoridade( %
autoridade informal vem daqueles que so o>,etos do
seu controle, enquanto que a autoridade formal vem
dos de fora que so os superiores(Yuando a
formali/ao I >ai<a, os comportamentos so
relativamente no pro.ramados e os empre.ados tem
uma >oa dose de li>erdade para decidir so>re o
tra>alFo( Como a autonomia individual I
inversamente proporcional B pro.ramao do
comportamento pela or.ani/ao, quanto maior a
padroni/ao, menor a interfer3ncia do funcion4rio
so>re como seu tra>alFo deve ser reali/ado(
*elaes de autoridade:
7 um con,unto de ordens e instru:es transmitidas
pelos cFefes e diri.entes a su>ordinados, >em como a
recproca, que so as presta:es de contas, su.est:es
para melForia do tra>alFo( Dependendo de sua
atri>uio a autoridade pode ser:
aB ?inAa: 2sta estrutura I indicada para empresas
em situa:es est4veis e quando contrataMse assessoria
e<terna( 'uas caractersticas so: autoridade linear ou
nica, centrali/ao da deciso, formato piramidal e
comunicao formal linear( !ma or.ani/ao onde sJ
e<ista esse tipo de su>ordinao I cFamada
or.ani/ao de linFa(
%B Assessoria CStaffB: 'ua principal caracterstica
I a presena de assessores que a,udam no
aconselFamento em relao ao seu superior so>re
tend3ncias de mercado, mItodos e modelos de .esto
que devem ser se.uidos( 2stas pessoas esto no
mesmo nvel que o 5erente de *roduo( 2les no t3m
autoridade oficial nenFuma so>re a linFa de produo;
no podem decidir o que ser4 fa>ricado, nem parar as
m4quinas, nem modificar os processos de fa>ricao(
cB Autoridade Funcional: Yuando o assessor
possui autoridade para dar ordens B linFa, di/Mse que
ele detIm autoridade funcional( 2ssa autoridade I
sempre restrita B 4rea de especiali/ao do assessor e
refereMse a mItodos de tra>alFo, e a procedimentos
tIcnicos(
dB +rgani$aes A%ridas: Na .randes
or.ani/a:es, nem sempre I possvel adotar um nico

tipo de rela:es de autoridade para todos os seus
nveis Fier4rquicos( Na realidade, as .randes
or.ani/a:es t3m uma mistura de formas estruturais:
elas so or.ani/a:es F>ridas, pois adotam diferentes
tipos de departamentali/ao: a funcional, matricial,
etc(5randes or.ani/a:es quase sempre apresentam
estruturas F>ridas com um ou mais tipos de estrutura
no nvel institucional, outros no nvel intermedi4rio e
outros ainda no nvel operacional( O4 no que tan.e o
.rau de centrali/ao e descentrali/ao, podeMse
afirmar que este refereMse ao quanto a autoridade para
tomar deciso est4 centrada no topo ou dispersa na
>ase da or.ani/ao( % centrali/ao si.nifica que a
autoridade para decidir est4 locali/ada no topo da
or.ani/ao( % descentrali/ao si.nifica que a
autoridade para decidir est4 dispersa nos nveis
operacionais mais >ai<os(%s principais vanta.ens da
centrali/ao so um melFor mItodo de controle e
reduo de custos( %s principais vanta.ens da
descentrali/ao so a a.ilidade no processo
decisJrio, a estimulao de independ3ncia e
criatividade nas pessoas e as novas tecnolo.ias, que
tem permitido uma maior descentrali/ao da
autoridade, uma ve/ que a TI Gtecnolo.ia de
InformaoH permite que a autoridade se,a dele.ada
aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao
rece>e informao em tempo real(
Fluxogramas e 1anuais
flu<o.rama I uma tIcnica de representao
.r4fica que se utili/a sm>olos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara e
precisa do flu<o, ou seqN3ncia, de um processo, >em
como sua an4lise e redesenFo(%spetos principais:
padroni/ar a representao dos mItodos e os
procedimentos administrativos; maior rapide/ na
descrio dos mItodos administrativos; facilitar a
leitura e o entendimento; facilitar a locali/ao e a
identificao dos aspectos mais importantes; maior
fleilidade; e melFor .rau de an4lise([anta.ens:
aumenta a compet3ncia e influ3ncia de quem os
ela>ora; seu desempenFo afeta a maneira como outros
usam determinada sada; desenvolve o esprito da
equipe; cria motivao pelas fontes de informa:es e
apoio disponveis; floresce a responsa>ilidade
individual; facilita o esta>elecimento de
o>,etivos(Desvanta.ens: apresentam dificuldades no
desenFo e altera:es; depurao e testes no so
f4ceis, em .eral; dificuldade na deciso do nvel de
detalFes a serem colocados nos flu<o.ramas; no
apresentam a or.ani/ao de dados e estruturas de
entrada e sada(
)ipos de Fluxograma: flu<o.rama vertical;
parcial ou descritivo; .lo>al ou de colunas(liveira,
G9@@9H, conceitua os manuais como Ktodo e qualquer
con,unto de normas, procedimentos, fun:es,
atividades, polticas, o>,etivos, instru:es e
orienta:es que devem ser o>edecidos e cumpridos
pelos e<ecutivos e funcion4rios da empresa, >em
como a forma como estes devem ser e<ecutados, quer
se,a individualmente, quer se,a em con,unto(L Tem
como o>,etivos: aH Reunir informa:es de forma
sistemati/ada, criteriosa e se.mentada
>H 'er instrumento de permanente consulta
cH 'er uma ferramenta acessJria, sem limitar a
criatividade
,epartamentali$ao
Definio: 7 a diviso de empresas em unidades
>4sicas, se.uindo o princpio de que a especiali/ao
permite o>ter maior produtividade e melFor qualidade
no tra>alFo( procedimento envolve @9 GduasH etapas:
M % identificao de todas as atividades necess4rias B
or.ani/ao e a com>inao das atividades em
Deptos(

M Rea.rupamento das atividades quando se estuda uma
or.ani/ao e<istente(
entendimento dominante I no sentido de que a
Departamentali/ao corresponde a uma
especiali/ao Fori/ontal, ou se,a, a.rupamento de
atividades em Jr.os que se situam em um mesmo
nvel Fier4rquico(
CritIrios de Departamentali/ao: a.rupamento das
tarefas administrativas fa/Mse de acordo com os
se.uintes critIrios: Departamentali/ao por funo:
%s fun:es constituem o principal critIrio em torno do
qual so construdas as estruturas or.ani/acional( 7
natural a.rupar atividades comuns ou Fomo.3neas
para conse.uir unidades funcionais, 7 lJ.ico por
e<emplo, para evitar duplica:es de servios e o>ter o
>enefcio da especiali/ao:
Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto
de Desenvolvimento de produtos; 2<( Reunir
inspetores em Depto de Controle de Yualidade
*eagrupamento: !nificao do Depto &ecTnico em
2lItrico em um Depto de manuteno, dando
prefer3ncia a funcion4rios que conFeam essas duas
fun:es(
,epartamentali$ao por 2roduto: 'e a produo I
>astante .rande para utili/ar, de maneira completa,
instala:es especiali/adas, a departamentali/ao por
produtos I economicamente vanta,osa( 2<emplo:
;4>rica de automJveis utilit4rios e de passa.eiros(
,epartamentali$ao por )erritDrio: *or este
critIrio, a administrao da atividade se fa/ se.undo o
local( % Diviso do Depto de [endas por territJrios
conveniente para uma empresa que distri>ua seus
produtos por todo o pas( 2<emplo: 2strada de ferro(
G2n.` por e<tenso quilomItricaH 2mpresa de
transporte aIreo( G>ase de manuteno autWnoma para
avi:es a CIlice, e para avi:es a ,ato(H
,epartamentali$ao por Cliente: 7 muito usada
para dividir atividades de vendas e propa.anda e, de
modo .eral, quando so importantes os contatos em
>ase pessoal( 2<emplo: !ma de uma montadora de
caminF:es cria um %lmo<arifado especial S
completamente separado do almo<arifado de produo
S destinado a suprir o mercado de reposio de
caminF:es usados, constitudo por revendedores e
oficinas de conserto(
,epartamentali$ao por 2rocesso: 7
e<tremamente usada para dividir as se:es fa>ris( %
prJpria seqN3ncia do processo de fa>ricao e a
disposio racional do equipamento convidam a
adotar esse tipo de diviso( 2<emplo: ;undio,
*intura, &onta.em, em>ala.em, 2<pedio
2rincpios de ,epartamentali$ao
s critIrios de Departamentali/ao no permitem,
por si sJ, construir o edifcio Fier4rquico, pois no
indicam como relacionar entre si os diversos
departamentos, nem di/em a que administrador eles
devem ser su>ordinados( % Departamentali/ao no
I um fim, mas um meio de or.ani/ar a empresa para a
consecuo de seus o>,etivos( 2ntretanto, a separao,
qualquer que se,a o tipo adotado, cria pro>lemas de
coordenao de difcil soluo( 2<istem certos
princpios de departamentali/ao que permitem ao
diri.ente solver esse pro>lema( *orIm, esses
princpios no so a>solutos e Bs ve/es, conflitam
entre si( Yuatro so os princpios utili/ados que
tendem a minorar esse pro>lema: *rincpio de maior
uso: Depto que maior uso fi/er de uma atividade,
deve t3Mla so> sua ,urisdio;
2rincpio de maior interesse: Depto que mais
interesse tenFa por uma atividade deve supervision4M
la, porque se torna proficiente nela;
2rincpio da Separao do Controle: %s atividade
de controle devem ser autWnomas, independentes e

separadas das atividades que esto sendo controladas(
DeveMse eliminar a concorr3ncia entre departamentos,
a.rupando atividades diversas em um sJ
departamento, para evitar a rivalidade
interdepartamental( 2m>ora em certos casos, a
rivalidade interdepartamental se,a saud4vel quando
cria uma competio natural e leal( [ale ressaltar que,
na pr4tica, a utili/ao de um ou outro tipo isolado de
Departamentali/ao I rara( comum I encontrarmos
a KDepartamentali/ao com>inadaL(
*9?ACI+(A19()+
I()9*29SS+A?
1otivao
7 a atividade administrativa que presume a reunio,
coordenao e a colocao de direo para todos os
recursos necess4rios, a fim de que a or.ani/ao possa
estruturar e coordenar o movimento do ne.Jcio(
%ssim, o que ficou delineado na funo or.ani/ao I
posto em pr4tica com a direo(
ConseqNentemente, I por essa funo que os .estores
diri.em a or.ani/ao, tendo em vista os o>,etivos,
normas e diretri/es prIMesta>elecidas( *ara tanto, I
necess4rio que o administrador ao e<erc3Mla emita
ordens e instru:es, acompanFe o desenvolvimento e o
desempenFo das tarefas e motive todos os
cola>oradores do processo para a ao Jtima(
Diante do e<posto, I apropriado ressaltar, que qualquer
or.ani/ao, para alcanar seus fins, deve ter a
aflu3ncia da direo, para que a equipe se,a condu/ida
e coordenada na e<ecuo das tarefas, indicandoMlFes
como, e de que forma deve ser feito( sucesso ou
fracasso da empresa est4 diretamente relacionado com
as pessoas que a condu/em(
De todas as fun:es administrativas, e<p:e nate
G0?89H, a direo I de maior teor de comple<idade,
devido a .rande varia>ilidade de indivduos e dos
elementos constituintes que tem uma or.ani/ao(
Desta forma, cada diri.ente adotar4 um mItodo de
ao diretiva( &esmo assim, o autor apresenta cinco
etapas fundamentais desta funo, as quais so:
0( planificar a ao diretiva a partir da
determinao do nvel motivacional, da indicao dos
meios de comunicao, da especificao dos contatos
Fier4rquicos necess4rios, da identificao das rela:es
informais e dos fatores fsicos, tIcnicos e financeiros a
serem empre.ados no processo;
9( transmitir ordens e informa:es;
1( coordenar as rela:es Fumanas;
)( motivar su>ordinados;
E( controlar o tra>alFo direto, o que consiste na
an4lise dos desempenFos particulares(
Dessa forma, durante a operacionali/ao do processo
de direo, o .estor deve utili/ar as se.uintes tIcnicas:
orientao, emisso de ordens, dele.ao de
autoridade, unidade de comando G;%RI%, 9@@9;
&NT%N% e CC%RN[, 9@@1H(
2rincipais autores e teorias da motivao
1) Maslow
% teoria da motivao de &asloQ G0?-EH, apresentou o
ser Fumano como um tipo de or.anismo psicolJ.ico
que luta para satisfa/er suas necessidades, numa >usca
de completo crescimento e desenvolvimento( 2ssa
teoria su.eriu que os seres Fumanos so motivados por
uma Fierarquia de necessidades de diferentes tipos, a
sa>er, fisiolJ.icas, sociais e psicolJ.icas(
%s necessidades fisiolJ.icas se referem Bs
necessidades >iolJ.icas dos indivduos, como a fome,
a sede, o sono( 'o as mais prementes, dominando a
____________________________

www.CARRE
direo do comportamento do ser Fumano quando este
se encontra insatisfeito G&%'=a, 0?-EH(
%s necessidades de se.urana sur.em na medida em
que as necessidades mais >4sicas esto
satisfeitas( 'e.undo o autor acima citado, so essas
necessidades que levam as pessoas a prote.erem
dos peri.os, se,am eles reais ou ima.in4rios, fsicos ou
a>stratos( or.anismo pode ser fortemente dominado
por tal necessidade e, assim como as necessidades
fisiolJ.icas, estas tam>Im podem dominar as fun:es
perceptivas e co.nitivas do ser Fumano, levando
pensar e a ter como prioridade a satisfao dessas
necessidades(
Tendo satisfeito ra/oavelmente as necessidades acima,
sur.em as necessidades de amor, afeio e
participao, ou se,a, sociais( 'o necessidades sociais
presentes em todo ser Fumano( &asloQ G0?-EH, afirma
que estas se referem B necessidade de afeto das pessoas
que consideramos Gnamorado, filFos, ami.osH(
%s necessidades de estima se referem Bs necessidades
ou dese,os das pessoas de uma autoMavaliao est4vel,
>em como, de uma autoMestima firme( % satisfao
destas necessidades .era sentimentos de autoconfiana,
valor, capacidade, sentimentos de utilidade( 'ua
frustrao leva a sentimentos de inferioridade,
fraque/a e desamparo G&asloQ, 0?-EH(
%s necessidades de autoMreali/ao so necessidades
de crescimento e revelam uma tend3ncia de todo ser
Fumano em reali/ar plenamente o seu potencial( K2ssa
tend3ncia pode ser e<pressa como o dese,o de a pessoa
tornarMse sempre mais do que I e de vir a ser tudo o
que pode serL G&asloQ, 0?-E, p(1E9H( aparecimento
destas necessidades sup:e que as anteriores este,am
satisfeitas: fisiolJ.icas, de se.urana, de amor GsociaisH
e de estima(
____________ADMINISTRAO_____________________
ww.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141!""#
direo do comportamento do ser Fumano quando este
se encontra insatisfeito G&%'=a, 0?-EH(
%s necessidades de se.urana sur.em na medida em
ra/oavelmente
satisfeitas( 'e.undo o autor acima citado, so essas
necessidades que levam as pessoas a prote.eremMse
dos peri.os, se,am eles reais ou ima.in4rios, fsicos ou
a>stratos( or.anismo pode ser fortemente dominado
como as necessidades
fisiolJ.icas, estas tam>Im podem dominar as fun:es
perceptivas e co.nitivas do ser Fumano, levandoMo a
pensar e a ter como prioridade a satisfao dessas
Tendo satisfeito ra/oavelmente as necessidades acima,
ecessidades de amor, afeio e
participao, ou se,a, sociais( 'o necessidades sociais
presentes em todo ser Fumano( &asloQ G0?-EH, afirma
que estas se referem B necessidade de afeto das pessoas
que consideramos Gnamorado, filFos, ami.osH(
de estima se referem Bs necessidades
avaliao est4vel,
estima firme( % satisfao
destas necessidades .era sentimentos de autoconfiana,
valor, capacidade, sentimentos de utilidade( 'ua
leva a sentimentos de inferioridade,
reali/ao so necessidades
de crescimento e revelam uma tend3ncia de todo ser
Fumano em reali/ar plenamente o seu potencial( K2ssa
a como o dese,o de a pessoa
se sempre mais do que I e de vir a ser tudo o
que pode serL G&asloQ, 0?-E, p(1E9H( aparecimento
destas necessidades sup:e que as anteriores este,am
satisfeitas: fisiolJ.icas, de se.urana, de amor GsociaisH
%lIm da autoMreali/ao, posteriormente, o autor
acrescentou B sua teoria, as necessidades denominadas
co.nitivas e inclui os dese,os de sa>er e de
compreender, sistemati/ar, or.ani/ar, analisar e
procurar rela:es e sentidos( *ara ele tais necessidades
viriam antes da autoMreali/ao(
&asloQ G0?-E, p(0+@H ressalta ainda que e<istem
certas precondi:es para que as necessidades
fundamentais possam ser satisfeitas: a li>erdade de
falar e a.ir como se dese,a, desde que no se fira o
direito alFeio, a li>erdade de auto e<pressar
investi.ar e procurar informa:es, de se defender e
>uscar ,ustia, equidade e ordem dentro do .rupo so
e<emplos de condi:es prIvias para que se,am
satisfeitas as necessidades fundamentais( *ara o autor,
sem essas precondi:es seria impossvel a satisfao
das necessidades(
*ara &asloQ, tais necessidades apresentam
Fierarquia de importTncia e prem3ncia, conforme
ilustrao, a se.uir(

Figura E 2ir>mide de 1asloF
2) Herzberg
'e.undo &ene.asso G0??8H, no final da dIcada de E@,
foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psicJlo.o
________ Prof. ZEIDAN
!""# 4141!"""
reali/ao, posteriormente, o autor
acrescentou B sua teoria, as necessidades denominadas
co.nitivas e inclui os dese,os de sa>er e de
compreender, sistemati/ar, or.ani/ar, analisar e
procurar rela:es e sentidos( *ara ele tais necessidades
reali/ao(
&asloQ G0?-E, p(0+@H ressalta ainda que e<istem
certas precondi:es para que as necessidades
fundamentais possam ser satisfeitas: a li>erdade de
falar e a.ir como se dese,a, desde que no se fira o
dade de auto e<pressarMse, de
investi.ar e procurar informa:es, de se defender e
>uscar ,ustia, equidade e ordem dentro do .rupo so
e<emplos de condi:es prIvias para que se,am
satisfeitas as necessidades fundamentais( *ara o autor,
es seria impossvel a satisfao
*ara &asloQ, tais necessidades apresentamMse numa
Fierarquia de importTncia e prem3ncia, conforme

'e.undo &ene.asso G0??8H, no final da dIcada de E@,
foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psicJlo.o

e consultor americano Cer/>er.( De suas desco>ertas,
ele relacionou diferentes fatores(
s primeiros, fatores Fi.i3nicos ou fatores e<trnsecos,
di/em respeito ao am>iente de tra>alFo( 2sses fatores
mant3m a satisfao no tra>alFo ou podem ser
causadores de insatisfao( %s condi:es de
manuteno so administradas e decididas pela
empresa( s principais fatores Fi.i3nicos so: sal4rios
e >enefcios, condi:es de tra>alFo, estilo de
superviso^.erenciamento, >enefcios sociais, polticas
e diretri/es or.ani/acionais etc GCCI%[2N%T,
0???; 5!ID%, 0?8@; &2N25%'', 0??8H(
%nteriormente a Cer/>er., ressalta CFiavenato G0???H
consideravaMse o tra>alFo como al.o desa.rad4vel,
demandando estmulos materiais GpositivosH para a sua
reali/ao ou, por outro lado, puni:es Gne.ativosH
pela noMreali/ao( Contudo, quando os fatores
Fi.i3nicos so Jtimos, apenas evitam a insatisfao,
no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a
mantIm continuadamente( *or outro lado, quando so
pIssimos, provocam a insatisfao( Devido a isso, so
caracteri/ados como fatores insatisfacientes(
%lIm dos fatores Fi.i3nicos, os autores acima citados
ressaltam que Cer/>er. denominou de fatores
motivacionais ou fatores intrnsecos aqueles que .eram
a satisfao intrnseca( 2sses fatores esto relacionados
com o contedo do car.o e com a nature/a das tarefas
que o indivduo desempenFa( 2les proporcionam
efeitos prolon.ados de motivao acrescida de
satisfao, com o alcance de produtividade em nveis
e<celentes( 2stes fatores Gprofundos e est4veisH,
quando Jtimos, levam B satisfao, mas quando
prec4rios, >loqueiam a satisfao, o que os caracteri/a
como fatores satisfacientes(
3) McGregor
'e.undo &c5re.or G0?8@H, seu estudo preocupouMse
em comparar dois estilos anta.Wnicos de
administrao: de um lado, um estilo >aseado na teoria
tradicional, e<cessivamente mecanicista e pra.m4tica
Ga que deu o nome de teoria UH e, de outro, um estilo
>aseado na concepo mais inte.ral do ser Fumano Ga
que denominou Teoria ZH(
&c5re.or G0?8@H su.eriu que os teJricos e .erentes
que sustentavam as premissas da Teoria U Grelacionada
B concepo cl4ssica de administraoH descreveriam a
pr4tica da administrao da se.uinte forma:
0( os .erentes so respons4veis pela or.ani/ao
dos elementos do empreendimento produtivo, dinFeiro,
matIriaMprima, equipamento, pessoal, unicamente no
interesse da efici3ncia econWmica(
9( a funo do .erente I motivar os tra>alFadores,
direcionar seus esforos, controlar suas a:es e
modificar seu comportamento para atender Bs
e<i.3ncias da empresa(
1( sem tal interveno ativa dos .erentes, as
pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes Bs
necessidades or.ani/acionais; os tra>alFadores devem
ser persuadidos, recompensados e casti.ados para o
>em da empresa(
%s premissas da Teoria U se.undo &c5re.or G0?8@H
so tr3s:
G0H a mIdia dos seres Fumanos tem uma averso
inerente ao tra>alFo e o evitar4, se isso for possvel;
G9H por detestar o tra>alFo, a maioria das pessoas deve
ser coa.ida, controlada, diri.ida ou ameaada de
punio para que se empenFe rumo B consecuo dos
o>,etivos or.ani/acionais; G1H a mIdia dos seres
Fumanos prefere ser mandada, dese,a evitar a
responsa>ilidade, possui relativamente pouca am>io
e, so>retudo, quer se.urana(
O4 a Teoria Z, ressalta &c5re.or G0?8@H, I uma verso
amena da Teoria U, e est4 relacionada aos estudos de

CaQtForne, pois os pesquisadores de CaQtForne
pareciam encarar a satisfao e as rela:es sociais,
principalmente como recompensas para funcion4rios
que acatavam ordens( 'endo tam>Im esta teoria uma
verso contr4ria a teoria U, &c5re.or atri>ua a
teJricos, investi.adores e .erentes adeptos B
a>orda.em das rela:es Fumanas, e estes veriam a
tarefa .erencial da se.uinte forma:
0( os .erentes so respons4veis pela or.ani/ao
dos elementos do empreendimento produtivo, dinFeiro,
matIriaMprima, equipamento, pessoal, no interesse dos
fins econWmicos(
9( devido ao fato de as pessoas serem motivadas
pelo desempenFo, possurem potencial para o
desenvolvimento, poderem assumir responsa>ilidades
e estarem dispostas a tra>alFar para alcanar metas
or.ani/acionais, os .erentes so respons4veis por
capacit4Mlas a reconFecer e a desenvolver essas
capacidades >4sicas(
1( a tarefa essencial da administrao I or.ani/ar
as condi:es or.ani/acionais e mItodos de operao
de forma que tra>alFar para reali/ar o>,etivos
or.ani/acionais tam>Im se,a a melFor maneira de as
pessoas alcanarem suas prJprias metas pessoais(
No que tan.e Bs premissas da Teoria Z, temMse cinco, a
sa>er: G0H despender esforo fsico e mental no
tra>alFo I to natural quanto o la/er e o repouso( %
mIdia dos seres Fumanos no I inerentemente avessa
ao tra>alFo; G9H o controle e<terno e a ameaa de
punio no so os nicos meios de diri.ir o esforo
para o>,etivos or.ani/acionais( %s pessoas praticaro o
autocomando e o autocontrole a servio de o>,etivos
com os quais se sentirem envolvidas; G1H a dedicao a
o>,etivos I uma funo das recompensas associadas B
sua consecuo( %s recompensas mais si.nificativas, a
satisfao do e.o e das necessidades de autoM
reali/ao, podem ser resultados diretos do esforo
voltado a o>,etivos or.ani/acionais; G)H a fu.a B
responsa>ilidade, a falta de am>io e a 3nfase na
se.urana no so caractersticas Fumanas inerentes(
2m condi:es adequadas, a maioria dos seres Fumanos
aprende no sJ a aceitar, mas tam>Im a >uscar a
responsa>ilidade; GEH ima.inao, invenci>ilidade,
criatividade e capacidade para usar essas qualidades na
soluo de pro>lemas or.ani/acionais so amplamente
distri>udas entre as pessoas(
%o contr4rio dos .erentes da teoria U, que tentam
controlar os tra>alFadores, os da teoria Z tentam
a,udar os funcion4rios a aprender como administrar a
si mesmos(
?iderana
% liderana I entendida como a KCapacidade Natural
ou atri>uda de e<ercer influ3nciaL ou se,a, um tipo de
influenciao entre pessoas: uma pessoa influencia a
outra em funo dos relacionamentos e<istentes entre
elas( % Influ3ncia est4 li.ada ao conceito de poder e
autoridade, a>ran.endo todas as maneiras pelas quais
se introdu/em as mudanas no comportamento de
pessoas ou de .rupos de pessoas(
=der I aquele que sa>e servir, que sa>e fa/er
funcionar a Farmonia das rela:es entre os operadores
de um conte<to Gempresarial ou outroH, para que e<ista
o m4<imo de produo especfica ou resultado inte.ral(
% melFor forma de definir o lder I como um Fierarca
de fun:es: as constrJi, as controla, as desenvolve, as
diri.e, sempre com refer3ncia a um escopo definido
)eorias so%re ?iderana
Das teorias so>re liderana destacamMse tr3s: a dos
traos de personalidade, a dos estilos de liderana e
liderana contin.encial Gou situacionalH( ConvidoMo a
revisit4Mlas com esprito crtico( Crtica no I falar mal;
I analisar, I identificar foras e fraque/as( *ara tanto I
necess4rio que voc3 v4 fa/endo pontes com FistJrias

que voc3 ,4 leu e ouviu >em como com a pr4tica que
voc3 vivencia(

1)Teoria dos traos de personalidade
'e.undo essa teoria, e<erceria influ3ncia so>re
indivduos e .rupos que nascessem com determinados
traos de personalidades, fsicos, intelectuais, sociais e
relacionados com a tarefa(
)raos fsicos
Apar7ncia Gtem de ser um .ato ou uma .ata, vestirMse
>em e estar cFeirosob nde ficam 5ramsci e Rosa
=uur., que tinFa um defeito fsicobH;
9statura Gtem de ser assim tipo de CFarles de 5aulle,
altssimob uIc 2 Citler, que era to >ai<inFob e
Napoleob onde ficambH;
9nergia Gtem de ser cFeio de .4sH;
Fora fsica GuIc 5Fandi, to fr4.il fisicamente, onde
ficab e &adri Teresa de Calcut4, um fiapobH(

)raos intelectuais:
%dapta>ilidade;
2ntusiasmo;
%utoconfiana;
2levado YI, coeficiente de inteli.3ncia Gvoc3 pensou
que era Yuem Indica, no IbH(
)raos sociais:
Cooperao;
Ca>ilidades interpessoais;
Ca>ilidades administrativas(
)raos relacionados com a tarefa:
Impulso de reali/ao;
*ersist3ncia;
Iniciativa(
'e.undo a teoria dos traos de personalidades, quem
nascesse com esses traos seria lder( 'empre( Yuem
no nascesse, certamente, seria liderado( InfereMse
dessa teoria que lder nasce feito, ou se,a, liderana I
nata( Como uma mancFinFa na perna, ou olFos a/uis,
verdes, castanFos, a pessoa carre.a os traos de
liderana pela vida afora(
*elos prJprios e<emplos que a CistJria nos d4# 8 f&cil
concluir que essa teoria no se sustentou por muito
tempo' =iderana no I nata( 'e a reporta.em da
revista ra, se essa pessoa no nasce lder, ento I
possvel aprender a ser( Nesse caso, o que se vai
ensinarb Yual o melFor estilo de lideranab 'ur.e,
ento, outra teoria(
2) Teoria dos estilos de liderana
'e.undo essa teoria, e<istem tr3s estilos de liderana:
o autocr4tico, o democr4tico e o laisse/Mfaire(
%utocr4tico I aquele que ilustra o cIle>re ditado:
Kmanda quem pode, o>edece quem tem ,u/oL(
Democr4tico I aquele que >usca a participao( $s
ve/es, atI nos fa/ crer que sJ temos direitos Gonde
esto os deveresbH
=aisse/Mfaire I aquele conFecido na intimidade por
dei<ar acontecer(
3) Teoria contingencial
% teoria contin.encial desfoca a ateno da fi.ura do
lder para o fenWmeno da liderana( %lerta que ela I
uma relao, ou se,a, no se pode falar em liderados,
no se pode falar em poder sem falar so>re quem ele I

e<ercido( Nessa relao, v3 tr3s pilares fundamentais:
lder, se.uidores e situao(
No que concerne ao lder, destaca a questo da
autoridade formal e a da personalidade( fato de
al.uIm ter a autoridade formal Gaquela posio na
FierarquiaH no .arante a liderana, mas pode facilit4M
la( *or outro lado, caracterstica de personalidade tanto
podem facilitar, como podem tam>Im criar o>st4culos(
Ima.ine uma pessoa altamente autorit4ria, que tente
e<ercer influ3ncia so>re um .rupo que valori/a a
participao, o tra>alFo em equipe( ;ica difcil, no
ficab ela pode atI conse.uir o que dese,a, pois coao
e<iste, entretanto, e<iste tam>Im corao, aquilo que
d4 toque diferencial num tra>alFo de qualidade, e as
pessoas no entre.aro a quem no a respeita(
No que di/ respeito aos se.uidores, a teoria a destaca a
questo da e<pectativa, dos interesses e das
motiva:es, para afirmar que e<istir4 liderana aquele
que a satisfa/er(
Aem, a teoria contin.encial destaca tam>Im a situao,
assim entendida, no sJ a or.ani/ao Gempresa ou
outro tipo de or.ani/ao: or.ani/a:es no
.overnamentais, setores da administrao p>lica,
clu>es, i.re,as, universidades e por a aforaH, cen4rio
onde as coisas acontecem, como tam>Im a tarefa I
e<ecutada( Yual I a cultura dessa or.ani/aob Como
est4 o clima psicolJ.ico no momentob Yual a
relevTncia da tarefa a ser e<ecutadab Yual sua
emer.3nciab Yuais os riscos de sua noMe<ecuob
Yuest:es desse tipo precisam, portanto, ser
consideradas(
C+1-(ICA./+
+*;A(I<ACI+(A?
No se sa>e ao certo quando o ser Fumano aprendeu a
falar, talve/ tenFa evoludo dos primeiros sons
emitidos entre os indivduos( % lin.ua.em sJ comeou
a e<istir a partir do momento em que o Fomem foi
capa/ de associar o som a al.uma coisa em particular(
Comunicao si.nifica >asicamente troca de
informao, e pode ocorrer de diversas formas:
&mica Gpor .estos e sinaisH; 'im>Jlica GatravIs de
sm>olos, taqui.rafia, sistema >raileH; ;alada Gr4dio,
oratJria, imprensa faladaH; 2scrita Gimprensa escrita,
propa.anda escrita, correspond3ncia, etc(H; *ro,etada
Gcinema, T[, videocassete, computador, etc(H Como
podemos ver, o processo de comunicao vem se
desenvolvendo F4 milFares de anos, mas mesmo assim
apesar de todos os recursos ainda e<iste dificuldade de
comunicao, e isto se transfere tam>Im para o
am>iente de tra>alFo Gescola, or.ani/ao etc(H(
Conceito
que I Comunicao r.ani/acional: 7 a
comunicao praticada nas empresas para condu/ir
a:es e alcanar os resultados dese,ados( 7 parte
inte.rante da nature/a e da reali/ao da maioria das
atividades empresariais( 'e.undo liveira G9@@EH, a
comunicao I o processo interativo e de
entendimento, assimilao e operacionali/ao de uma
mensa.em S dado, informao, ordem S entre o
emissor e o receptor por um canal, em determinado
momento e visando a um o>,etivo especfico da
empresa(K7 a comunicao que ocorre dentro dda
or.ani/aoe e a comunicao entre ela e seu meio
am>iente que dae definem e determinam as condi:es
da sua e<ist3ncia e a direo do seu movimento(L
GTC%Z2R, 0?-+, p(09@H(No am>iente interno I
utili/ada entre funcion4rios de departamentos, filiais,
escritJrios e permeia todas as fun:es e tarefas(
Caracteri/aMse pela nature/a administrativa e
operacional e destinaMse a produ/ir a:es e provocar
resultados( No am>iente e<terno I praticada na
comunicao com clientes, fornecedores, concorrentes
e outras entidades que formam o am>iente onde as
empresas atuam( Caracteri/aMse pela nature/a

administrativa e ne.ocial( Reali/aMse de duas formas:
ver>al e escrita( !tili/a lin.ua.em apropriada B
atividade empresarial e profissional reali/ada no
am>iente estratI.ico das empresas( 7 uma lin.ua.em
caracterstica do meio am>iente administrativo e de
ne.Jcios que empre.a o idioma, mas confere Bs
palavras, aos termos e ao modo como so usados,
conotao e sim>olo.ia prJprias ao e<erccio da vida
empresarial( % comunicao or.ani/acional praticada
no am>iente interno das empresas I respons4vel por
manter a unio e a coeso dos recursos Fumanos em
torno das atividades produtivas e na direo dese,ada(
+%"etivos
%o a>ran.er todos os nveis e todos os profissionais de
uma empresa, I respons4vel por:
X %poiar o processo decisJrio;
X %poiar o processo produtivo;
X %poiar o processo ne.ocial interno e e<terno;
X Documentar e controlar a:es e resultados;
X &anter informa:es e idIias circulando, novas ou de
rotina;
X &otivar, orientar e condu/ir o corpo funcional na
direo das metas;
X Disseminar conFecimento tIcnico e comportamental(
2rocesso de Comunicao
*rocesso de Comunicao: 'e.undo Ro>>ins G9@@-H, o
processo de comunicao I composto de sete partes:

0( 2&I''R ou ;NT2: inicia o processo de
comunicao(
9( CDI;IC%"#: converso de um pensamento ou
mensa.em em um forma sim>Jlica(
1( &2N'%52&: I o produto fsico concreto da
codificao da fonte S aquilo que I comunicado(
)( C%N%=: meio pelo qual uma mensa.em de
comunicao I transmitida(
E( R2C2*TR ou destinat4rio: a quem a mensa.em I
diri.ida(
+( D2CDI;IC%DR: retraduo da mensa.em
enviada por um emissor(
-( ;22DA%CP: verificao do sucesso o>tido na
transfer3ncia da mensa.em, tal como ori.inalmente
pretendida(

C%== G0?8), p(011H, conceitua que Kas rela:es
sociais que ocorrem no processo de comunicao
envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos
recprocos um no outro B medida que se comunicam(
Yuando um emissor I intimidado por seu receptor
durante o processo de envio de uma mensa.em, a
prJpria mensa.em e a interpretao dela sero
afetadasL(
padro de efic4cia de uma empresa I fortemente
impactado pelo modo como o processo de
comunicao or.ani/acional I administrado, pois ele I
fundamental para que se alcancem as metas
relacionadas B produtividade e a perpetuidade(
Forma
Yuanto B forma a comunicao se divide em dois
.rupos:
0HComunicao ;ormal: Con,unto de canais e meios
de comunicao esta>elecidos de forma consciente e
deli>erada(


9HComunicao Informal: AaseiaMse nas rela:es
sociais intraMor.ani/ativas e I uma forma mais r4pida
de atender a demandas mais ur.entes e inst4veis(

Na comunicao empresarial, no que tan.e os flu<os
comunicativos, valeMse de quatro mecanismos: a
comunicao de cima para >ai<o ou descendente; a
comunicao de >ai<o para cima ou ascendente; a
comunicao Fori/ontal e a transversal circular( %s
comunica:es de cima para >ai<o so as mais
utili/adas pelas empresas( rientam os profissionais
quanto ao tipo de tra>alFo que lFes ca>e, quando e
como devem fa/3Mlo( Informam so>re normas,
procedimentos, polticas, mItodos e processos para
todos, em qualquer nvel Fier4rquico( Comunica:es
de cima para >ai<o utili/amMse de quadros de avisos,
circulares, memorandos internos Gem papel ou via
intranetH, ou ainda reuni:es com cFefias com o
propJsito de informar, avaliar ou estimular na direo
dos resultados dese,ados(=i.aMse ao processo de
informa:es da cpula diretiva da or.ani/ao para os
su>alternos, isto I, a comunicao de cima para >ai<o,
tradu/indo a filosofia, as normas e as diretri/es desse
mesma or.ani/ao( Caracteri/aMse como comunicao
administrativa oficial( Comunica:es de >ai<o para
cima ou ascendente: este mecanismo I pouco utili/ado,
pouco incentivado e, em casos e<tremos
desestimulado( >,etiva permitir Bs cFefias ou
superiores Fier4rquicos em qualquer nvel, conFecer
pro>lemas, informa:es, situa:es ou su.est:es
necess4rias para a tomada das decis:es estratI.icas e
operacionais( *ermite conFecer como o tra>alFo dos
departamentos ou 4reas que diri.em est4 se
desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou
insucesso( Comunica:es de >ai<o para cima utili/amM
se >asicamente de reuni:es e dificilmente se produ/em
documentos escritos( % ra/o I simples: supervisores,
cFefes e .erentes so os receptores prim4rios das
mensa.ens Kpara cimaL e no incentivam e atI mesmo
>loqueiam, ou atI pro>em comunica:es escritas que
entendem serem desfavor4veis B sua posio ou nvel
de responsa>ilidade( Canais de comunicao diretas
com a alta administrao por telefone ou eMmail, vem
sendo introdu/idos nas .randes empresas como forma
de .arantir o rece>imento de informa:es para
cima('o as pessoas situadas na posio inferior da
estrutura or.ani/acional que enviam B cpula suas
informa:es, por meio de instrumentos plane,ados( %
intensidade do flu<o ascendente de informa:es
depender4 fundamentalmente da filosofia e da poltica
de cada or.ani/ao( O4 na comunicao Fori/ontal a
comunicao ocorre no mesmo nvel( 7 a comunicao
entre os pares e as pessoas situadas em posi:es
Fier4rquicas semelFantes(
*ara 5ortari e 5utiIrre/ G0??@H Ko flu<o Fori/ontal
fomenta a coordenao e atividades de uma
or.ani/ao, a definio de o>,etivos, polticas e
procedimentos, etc( % comunicao transversal I a
tend3ncia das or.ani/a:es or.Tnicas e fle<veis I
permitir que a comunicao ultrapasse as fronteiras
tradicionais do tr4fe.o de suas informa:es( *or
incentivarem a .esto participativa e inte.rada, as
empresas criam condi:es para que as pessoas passem
a intervir em diferentes 4reas e com elas intera.ir( 'e
d4 em todas as dire:es, perpassando todas as
instTncias e as mais diversas unidades setoriais( uso
equili>rado destes mecanismos I o fator que possi>ilita
a interao respons4vel entre os diversos setores de
uma empresa, para acompanFarem e contri>urem com
o crescimento, as mudanas e a perpetuidade(


1eios de comunicao
rais: Diretos: conversa, di4lo.o, entrevista,
reunio, palestra, encontros com o presidente face
a face, etc(
Indiretos: telefone, intercomunicadores
autom4ticos, altoMfalantes, r4dio, etc(
2scritos: Todo material informativo impresso,
Cartas, Circulares, Yuadro de avisos, NeQsletter,
*anfleto etc(
*icto.r4ficos: &apas, Dia.ramas, *inturas,
;oto.rafias
DesenFos, etc(
2scritoM*icto.r4fico: 'e valem da palavra escrita e
da ilustrao: carta/es, .r4ficos, diplomas etc(
'im>Jlicos: Ins.nias, >andeiras, lu/es, flTmulas,
sirenes, sinos, outros sinais visuais e ^ ou
audiovisuais
%udiovisuais: constitudos principalmente por
vdeos institucionais, de treinamento, tele,ornais,
televiso corporativa, clipes eletrWnicos,
document4rios, filmes, etc(
Garreiras H comunicao
'o resultantes das diferentes percep:es, valores,
e<peri3ncias, padr:es e preconceitos e<istentes entre o
emissor e o receptor de qualquer mensa.em, criando
dificuldades para a comunicao empresarial( %s
>arreiras B comunicao dividemMse em:
&ecTnicas: >loqueada por fatores fsicos, e<(,
aparelFos de transmisso, >arulFo etc(
;isiolJ.icas: pro>lemas .enIticos como a
.a.ueira, fonItica, audio etc(
'emTnticas: decorrem do uso inadequado de uma
lin.ua.em no comum ao receptor ou a .rupos
visados(
*sicolJ.icas: preconceitos, estereJtipos, atitudes,
crenas, valores etc((

%s principais >arreiras a comunicao so:
aH%s pessoais Gpersonalidade, estado de esprito,
conte<to, comportamentoH
>H%s administrativas^>urocr4ticas GdistTncia fsica;
especiali/ao das fun:esMtarefa; rela:es de poder,
autoridade e status; posse das informa:esH
cH e<cesso e a so>recar.a de informa:es
dH%s informa:es incompletas e parciais
eH%s pessoas podem facilitar ou dificultar as
comunica:es
fHTudo depender4 da personalidade de cada um, do
estado de esprito, das emo:es, dos valores e da forma
como cada indivduo se comporta no Tm>ito de
determinados conte<tos
.H%udio seletiva e ,u/o de valores FHCredi>ilidade
da fonte
iH*ro>lemas da semTntica
,H;iltra.em e press:es de tempo
RHDiferena de status
lH;alFa de transmisso ou erro de destinat4rio ou leitor(
7 a mais comum, nem sempre o contedo de uma
comunicao I uma ao >ilateral Gida e voltaH,
apro<imadamente E@f das pessoas a quem a
comunicao deve ser transmitida, ou no rece>e, ou
rece>e uma viso distorcida da mensa.em atravIs da
rede informal( Distor:es ou impedimentos Bs
comunica:es para cima( Aoa parte das comunica:es
Kpara cimaL I formatada apenas para informar K>oas
notciasL, suprimindo o que possa ser considerada ruim
ou de efeito ne.ativo pela Fierarquia superior, por duas
ra/:es:

M impedir que fatos ne.ativos relatados por
su>ordinados possam ser tomados como resultado do
seu prJprio desempenFo, que corre risco de ser
analisado como inadequado ou ineficiente(
M esta>elecer ,u/o de valor so>re o fato a ser
comunicado, concluindo que ele no I to importante a
ponto de merecer KincomodarL o nvel Fier4rquico
superior(
Nesses dois casos, o incentivo para informar via eMmail
M correio eletrWnico Gdesde que os canais com a
Fierarquia superior este,am a>ertosH poder4 que>rar
esta >arreira, mais encontrada na Fierarquia mIdia(
'o>recar.a de informa:es: nvel Fier4rquico
superior rece>e informa:es em e<cesso, isso se
a.rava com o uso das redes informati/adas( %
quantidade de eMmail rece>ida supera em muito a
capacidade de a>soro e conseqNentemente de a.ir
so>re a informao rece>ida( Dei<ar uma informao
sem resposta transmite um sentimento de despre/o a
quem comunicou( % soluo est4 em cada e<ecutivo
decidir de quais informa:es necessita, de onde, com
que freqN3ncia, etc( 2sta deciso deve ori.inar a
formali/ao de um procedimento para a recepo
e<clusiva das informa:es necess4rias B sua atividade(

*elaes interpessoais na comunicao
organi$acional

processo de comunicao or.ani/acional est4
diretamente relacionado com a qualidade das rela:es
interpessoais na empresa e com a efic4cia com que
cada profissional condu/ o seu tra>alFo e alcana seu
.rau de desempenFo( s principais fatores que
interferem na relao entre o processo de comunicao
e as rela:es interpessoais so:

*ercep:es S %s percep:es que temos so>re as outras
pessoas costumam resultar das nossas suposi:es so>re
as verdadeiras inten:es com que as pessoas a.em( 7
preciso ter consci3ncia de que as nossas percep:es
so>re os outros esto lon.e da o>,etividade( 'o na
verdade altamente su>,etivas( 7 necess4rio, portanto,
reconFecer e considerar o fator KpercepoL, para que
se consi.a efetivamente o>ter sucesso ao transmitir
uma mensa.em(

Necessidade *essoal S Todos tem necessidades e o
nosso comportamento sempre reflete estas
necessidades S reais ou ima.in4rias S que ,ul.amos ter,
e orientaMse para satisfa/3Mlas( 2m comunicao
or.ani/acional I fundamental comunicar com a
preocupao de ir ao encontro das necessidades dos
leitores(

Confiana S 2m comunicao or.ani/acional I
necess4rio que Fa,a um mnimo de confiana mtua,
construda pela conviv3ncia funcional no am>iente de
tra>alFo para que a comunicao possa funcionar
efica/mente( 'em confiana mtua no se pode ter
comunicao de resultados( m4<imo que se
conse.ue I rudos(

2mpatia S 7 uma propriedade do ser Fumano, ao
mesmo tempo intelectual e emocional( *elo aspecto
intelectual somos capa/es de compreender o outro(
*elo emocional podemos ser capa/es de sentir o que
ele sente(
% empatia I um fator crtico para as rela:es
interpessoais e, assim, afeta a comunicao
or.ani/acional, cu,a produtividade depender4 do

quanto os profissionais se tornarem capa/es de
desenvolver a empatia nas suas rela:es interpessoais(

'entimentos S %s >oas rela:es interpessoais motivam
a e<presso e a troca de sentimentos( Na comunicao
or.ani/acional, no entanto, I fundamental no dei<ar
os sentimentos afetarem a qualidade e o contedo da
comunicao, que ,amais dever4 estar envolvida com o
emocional, mas e<clusivamente com o racional(
*9C-*S+S I-1A(+S

3' C+(C9I)-A./+ ,A A,1I(IS)*A./+ ,9
29SS+A?

Durante muito tempo %dministrao de *essoal foi
conFecida como a 4rea da %dministrao que cuidava
e<clusivamente das admiss:es, do pa.amento e das
demiss:es da mo de o>ra das empresas de acordo
com a le.islao tra>alFista vi.ente( &odernamente, o
conceito de %dministrao de *essoal sofreu uma
enorme ampliao( Co,e, a Administrao de Pessoal
a rea da Administrao !"e c"ida do s"primento#
da man"teno e do desen$ol$imento de todos os
rec"rsos %"manos da empresa& Administrar pessoal
signi'ica atrair# manter e desen$ol$er pessoas na
empresa&
Conceito se.undo CFiavenato, Idal>erto

A Administrao de (ec"rsos H"manos o ramo
especializado da )i*ncia da Administrao !"e
en$ol$e todas as a+es !"e tem como ob,eti$o a
integrao do trabal%ador no conte-to da
organizao e o a"mento de s"a prod"ti$idade& .#
pois# a rea !"e trata de recr"tamento# seleo#
treinamento# desen$ol$imento# man"teno# controle
e a$aliao de pessoal&
Conceito se.undo 5il, %ntonio Carlos

*assaMse ento a relacionar suprimento, manuteno e
desenvolvimento do conceito do CFiavenato com
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao do conceito do 5il(

3B 'uprimento nada mais I que o recrutamento e a
seleo do pessoal( *ara se ter sucesso no
recrutamento e seleo I necess4rio sa>er tIcnicas,
fontes e etc(((

6B &anuteno est4 relacionada com as &reas
respons&veis por manter o empregado na empresa#
ou se"a# cargos e sal&rios# planos de %enefcios#
Aigiene e segurana no tra%alAo# cumprimento das
leis tra%alAistas' 'em dvida o *lano de car.os e
sal4rios I um dos respons4veis pela manuteno do
empre.ado na or.ani/ao, visto que se F4 perspectiva
de crescimento na or.ani/ao o empre.ado no vai
em>ora( utro fator fundamental I o clima da
or.ani/ao, muitos empre.ados, mesmo .anFando
pouco, permanecem por ter um am>iente a.rad4vel(
'entirMse se.uro quanto ao cumprimento das leis
tra>alFistas tam>Im favorece a perman3ncia(

EB Desenvolvimento I a parte respons4vel pelo
treinamento e avaliao dos resultados do
treinamento( 'empre que se treina empre.ados
devemos acompanF4Mlo no desempenFo para avaliar a
efic4cia do treinamento(

*ara o sucesso das or.ani/a:es I necess4ria a
participao con,unta de diversos parceiros, tais como:


aH Fornecedores: Contri>uem com matIriasMprimas,
insumos >4sicos, servios e tecnolo.ias(
%B +s acionistas:
Contri>uem com capital e investimentos que permitem
o aporte financeiro para a aquisio dos recursos(
cB +s clientes:
Contri>uem adquirindo seus >ens ou servios
colocados no mercado(
dB +s empregados:
Contri>uem com seus conFecimentos, capacidades e
Fa>ilidades, proporcionando decis:es e a:es que
dinami/am a or.ani/ao(

%tualmente, considerando que todos os parceiros
so indispens4veis para o sucesso da empresa, os
administradores esto dando uma viso sist3mica e
inte.rada a todos os parceiros( corre que o
empre.ado I o parceiro mais ntimo, pois ele est4
dentro da empresa e lFe d4 vida e dinamismo(
De um lado os empre.ados podem ser tratados
como recursos produtivos, ou se,a, recursos Fumanos,
visto que precisam ser administrados atravIs do
plane,amento, or.ani/ao, direo e controle de suas
atividades para o>ter deles o m4<imo rendimento
possvel(
*or outro lado, as pessoas podem ser visuali/adas
como parceiras da or.ani/ao( Como tais, elas
fornecem, como ,4 vimos, conFecimentos, Fa>ilidades
e capacidades, e ainda, o mais importante, a
inteli.3ncia, que proporciona decis:es racionais e
imprime o si.nificado e rumo aos o>,etivos .lo>ais(
'o ento, o capital intelectual da or.ani/ao(
%s empresas >emMsucedidas se deram conta disso e
tratam seus funcion4rios como parceiros do ne.Jcio e
no mais como simples empre.ados contratados(

%spectos fundamentais da moderna 5esto de *essoas

3B As pessoas como seres Aumanos'
[er as pessoas como indivduos, com personalidade
prJpria, diferentes entre si, com FistJria particular e
diferenciada, possuidores de conFecimentos,
Fa>ilidades, destre/as e capacidades indispens4veis B
adequada .esto dos recursos or.ani/acionais(

6B As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organi$acionais'
'eriam as pessoas como fonte de impulso prJprio que
dinami/a a or.ani/ao e no como a.entes passivos,
inertes e est4ticos

EB As pessoas como parceiros da organi$ao
%s pessoas investem na or.ani/ao S esforo,
dedicao, responsa>ilidade, comprometimento,
riscos,etc( S na e<pectativa de o>ter retorno destes
investimentos S como sal4rios, incentivos financeiros,
crescimento profissional, carreira, etc(
Na medida em que o retorno I >om, a tend3ncia I o
aumento do investimento(

+%"etivos da gesto de pessoas:

3B %,udar a or.ani/ao a alcanar seus o>,etivos e
reali/ar sua misso;
6B *roporcionar competitividade B or.ani/ao;
EB *roporcionar B or.ani/ao empre.ados >em
treinados e >em motivados;

JB %umentar a autoMatuali/ao e a satisfao dos
empre.ados no tra>alFo
KB Desenvolver e manter qualidade de vida no
tra>alFo;
LB %dministrar a mudana;
MB &anter polticas Iticas e comportamento
socialmente respons4vel

+ que 8 ;esto de pessoasN

2m seu tra>alFo, cada administrador S se,a ele um diretor,
.erente, cFefe ou supervisor S desempenFa as quatro
fun:es administrativas que constituem o processo
administrativo:

*lane,ar,
r.ani/ar,
Diri.ir e
Controlar(

5eralmente as or.ani/a:es procuravam privile.iar os
parceiros mais importantes( %tI pouco tempo os
acionistas eram os mais privile.iados na distri>uio
de resultados(

2ssas polticas e pr4ticas podem ser resumidas em seis
processos, se.undo CFiavenato(

3B *rocessos de a.re.ar pessoas
6B *rocessos de aplicar pessoas
EB *rocessos de recompensar pessoas
JB *rocessos de desenvolver pessoas
KB *rocessos de manter pessoas
LB *rocessos de monitorar pessoas

3B 2rocessos de agregar 2essoas:
'o processos utili/ados para incluir novas pessoas na
empresa, Tam>Im cFamados de proviso ou
suprimento de pessoas( Incluem recrutamento e
seleo de pessoas(
6B 2rocessos de aplicar pessoas:
Consiste em definir o que as pessoas iro reali/ar na
empresa, orientar e acompanFar seu desempenFo( Incluem
an4lise e descrio de car.os, orientao das pessoas e
avaliao do desempenFo(
EB 2rocessos de recompensar pessoas:
Consiste em incentivar as pessoas e satisfa/er suas
necessidades individuais mais elevadas( Incluem
recompensas, remunerao e >enefcios e servios
sociais(
JB 2rocessos de desenvolver pessoas:
Consiste em capacitar e incrementar o
desenvolvimento pessoal e profissional( Incluem
treinamento e desenvolvimento, pro.ramas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras(
KB 2rocessos de manter pessoas:
Consiste em criar condi:es am>ientais e psicolJ.icas
satisfatJrias para as atividades das pessoas( Incluem a
administrao da disciplina, Fi.iene, se.urana e
qualidade de vida e manuteno de rela:es sindicais(
LB 2rocessos de monitorar pessoas:
Consiste em acompanFar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados( Incluem >anco de dados e
sistema de informa:es .erenciais(

Todos estes processos esto relacionados entre si e se
influenciam reciprocamente(
*ecrutamento
1ercado de tra%alAo: 7 o con,unto de oportunidades de empre.o
que e<iste em uma determinada comunidade ou re.io( 2ste
mercado pode se apresentar em situao de oferta ou de procura(
Yuando o mercado de tra>alFo se encontra em situao de oferta,

e<cesso de oferta de empre.o e escasse/ de procura, tornaMse difcil
o preencFimento das va.as( Neste caso as empresas concorrem
entre si e aumentam as ofertas de sal4rios para conquistar
empre.ados de outras empresas( Yuando o mercado de tra>alFo se
encontra em situao de procura Ge<cesso de procura de empre.o,
isto I, e<cesso de candidatos e escasse/ de va.asH, o preencFimento
da va.a fica mais f4cil( Neste caso os candidatos concorrem entre
si e diminuem as suas pretens:es salariais para conquistar o
empre.o(
As situaes de oferta e procura
19*CA,+ ,9 )*AGA?I+
)end7ncias no mercado de tra%alAo no mundo: 0H Reduo do
nvel de empre.o industrial *roduo maior com menos pessoas
atravIs de novas tecnolo.ias e processos( ferta de empre.o em
e<panso no setor de servios(
9H 5radativa sofisticao do empre.o(
Tra>alFo industrial cada ve/ mais mental e menos >raal(
1H ConFecimento como recurso mais importante(
Capital financeiro I importante, mas ainda mais importante I o
conFecimento de como aplic4Mlo e renta>ili/4Mlo( ConFecimento I
novidade, I inovao, I criatividade, I a mola mestra da mudana(
)H Tend3ncia B .lo>ali/ao: mercado de tra>alFo cada ve/ mais
mundial e menos local(
1ercado de *ecursos Iumanos
7 o con,unto de candidatos reais GB procura de empre.oH ou
potenciais Gpessoas que esto tra>alFando e podem se interessar por
outro empre.oH, que e<iste em uma determinada re.io( 2ste
mercado tam>Im pode se apresentar em situao de oferta ou de
procura( Yuando o mercado de Recursos Cumanos se encontra em
situao de oferta, e<cesso de candidatos e escasse/ de va.as,
aumenta a disputa pelas poucas va.as e<istentes( Neste caso os
candidatos concorrem entre si e o recrutamento tornaMse mais f4cil,
e<i.indo poucas tIcnicas de recrutamento so>re o mercado(
Yuando o mercado de Recursos Cumanos se encontra em situao
de procura GF4 mais procura de candidatos do que ofertaH, o
preencFimento da va.a fica mais difcil( Neste caso as empresas
concorrem entre si na disputa aos poucos candidatos e<istentes no
mercado de Recursos Cumanos, e o recrutamento tornaMse mais
difcil, e<i.indo a aplicao de muitas tIcnicas de recrutamento(
Situao de oferta Situao de procura
Demasiada oferta de tra>alFo Demasiada procura de
tra>alFo
2<cesso de ofertas de empre.o 2scasse/ de va.as
2scasse/ de candidatos 2<cesso de candidatos
&uitas oportunidades de empre.o *oucas oportunidades de
empre.o
Competio entre empresas Competio entre candidatos
Conceito de *ecrutamento
KRecrutamento I um con,unto de tIcnicas e procedimentos que
visa atrair um con,unto de candidatos potencialmente qualificados
e capa/es de ocupar car.os dentro da or.ani/aoL( CFiavenato
*ara atin.ir seu o>,etivo a 4rea respons4vel pelo recrutamento deve
sa>er quais so as va.as em a>erto na empresa, onde esto os
possveis candidatos, como inform4Mlos da oportunidade de
tra>alFo e como fa/er com que compaream B empresa para a
entrevista inicial(
3O fase - An&lise das requisies de empregado: % requisio de
empre.ado I preencFida e encaminFada B 4rea de Recursos
Cumanos sempre que al.um Jr.o da empresa precisa preencFer
determinada va.a( Na requisio de empre.ado deve constar todas
as informa:es a respeito da va.a a ser preencFida e quais as
caractersticas que dever4 possuir o seu futuro ocupante(
6O fase : An&lise das fontes de recrutamento: %s fontes de
recrutamento variam amplamente conforme o car.o a preencFer(
'e o car.o I de um en.enFeiro recIm formado, a fonte seria
constituda pelas escolas de en.enFaria, se o car.o for de
ferramenteiro, o ideal I procur4Mlo nos >airros onde e<istem
empresas que possuem ferramentaria( %s fontes podem ser
divididas em duas espIcies, as fontes internas Gdentro da prJpria
or.ani/aoH e e<ternas Gno mercado de tra>alFoH(
EO fase : 9scolAa das t8cnicas de recrutamento: 2<iste uma
variada .ama de tIcnicas de recrumento, como: anncios em
,ornais e revistas especiali/adas, a.3ncias de recrutamento,
contatos com escolas, universidades e a.remia:es, carta/es ou
anncios em locais visveis, indicao de funcion4rios, consulta a
arquivos de candidatos, >anco de dados de candidatos e internet(
JO fase : 9scolAa do contePdo do recrutamento: TrataMse do que
ser4 comunicado aos candidatos a respeito da va.a e dos aspectos
relacionados com a mesma, como as e<i.3ncias do car.o Gem

termos de escolaridade, e<peri3ncia, conFecimentos e Fa>ilidadesH,
local de tra>alFo, remunerao, >enefcios, etc(
KO fase : *ecepo dos candidatos: 7 quando o candidato entre.a
seu curriculum eôu preencFe a proposta de empre.o(
LO fase : )riagem inicial e encaminAamento H seleo: 7 a fase
final do recrutamento, em que se analisa cada candidato para
verificar se ele deve ou no ser encaminFado ao processo seletivo(
Seleo:

% e<emplo do recrutamento, a seleo fa/ parte do processo de
Ka.re.ar pessoasL na or.ani/ao( 2nquanto o recrutamento I uma
atividade convidativa e atrativa, a seleo I uma atividade de
escolFa, ou se,a, de aceitao ou de re,eio de um candidato( Na
realidade o recrutamento a>astece a seleo de sua matIria prima, o
candidato(
Conceito de seleo: 'eleo I o processo pelo qual uma
or.ani/ao escolFe, de uma lista de candidatos, a pessoa que
melFor alcana os critIrios de seleo para a posio disponvel,
considerando as atuais condi:es de mercado, de acordo com
CFiavenato( u simplesmente, 'eleo I o processo de escolFer o
melFor candidato para o car.o( *ortanto, a finalidade da seleo de
pessoal I escolFer os candidatos mais adequados aos car.os da
empresa( Nem sempre I aquele que possui as melFores
qualifica:es( *ara ser adequado a um determinado car.o o
candidato deve possuir as qualifica:es e<atas, nem mais, nem
menos % importTncia da 'eleo pode ser vista so> dois aspectos:
aH *ara a empresa, B medida que supre as va.as com pessoas de
qualifica:es mais adequadas, e<i.indo menor treinamento, menor
tempo de adaptao, maior produtividade e maior efici3ncia( >H
*ara as pessoas, B medida que lFes fornece o car.o mais adequado
com suas caractersticas pessoais, proporcionando pessoas mais
satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com prov4vel maior
perman3ncia na empresa(
Identificao das caractersticas pessoais do candidato'
Requer da 4rea de Recursos Cumanos conFecimento da nature/a
Fumana, das repercuss:es que a tarefa imp:e ao ocupante do car.o
e muita sensi>ilidade( Yuase sempre esto relacionadas com tr3s
aspectos principais:
0H 2<ecuo da tarefa em si
9H Interdepend3ncia com outras tarefas
1H Interdepend3ncia com outras pessoas
%s >ases para a seleo de pessoas
ponto de partida da seleo I a o>teno de informa:es
si.nificativas so>re o car.o a ser preencFido, que podem ser
colFidas atravIs de cinco maneiras distintas:
0H Descrio e an4lise de car.os
9H TIcnicas dos incidentes crticos 1H Requisio de pessoal
)H %n4lise do car.o no mercado EH CipJtese de tra>alFo
,escrio e an&lise de cargos: %lIm do contedo do car.o, ou
se,a, as tarefas a serem e<ercidas, fornece tam>Im informa:es a
respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do
car.o deve ter(
)8cnicas dos incidentes crticos
7 a identificao, por parte dos .erentes ou de sua equipe, das
caractersticas dese,4veis e indese,4veis do futuro ocupante, com
>ase em fatos e comportamentos de ocupantes que melForam ou
pioram o desempenFo(
*equisio de pessoal: Yuando a empresa no possui um sistema
estruturado de an4lise e descrio de car.os, a requisio de
pessoal, com os requisitos e caractersticas dese,4veis do futuro
ocupante do car.o, servir4 de >ase para todo o processo de seleo(
An&lise do cargo no mercado: Yuando a empresa no disp:e das
informa:es so>re os requisitos e caractersticas do car.o, por ser
novo ou tenFa seu contedo atrelado ao desenvolvimento
tecnolJ.ico, ela lana mo da pesquisa de mercado(
IipDtese de tra%alAo: Caso nenFuma das alternativas anteriores
possam ser utili/adas resta esta>elecer FipJteses ou idIias
antecipadas a respeito do car.o a ser preencFido(
>tidas as informa:es I preencFida uma ficFa de especificao do
car.o ou ficFa profissio.r4fica, que deve conter os atri>utos
psicolJ.icos e fsicos necess4rios ao desempenFo co car.o( Com a
ficFa de especificao podeMse definir quais as tIcnicas de seleo
so mais adequadas para pesquisar tais atri>utos(
)8cnicas de Seleo
%s tIcnicas de seleo so meios pelos quais se >usca informao a
respeito do candidato e de suas caractersticas pessoais(
Dependendo da comple<idade do car.o a ser preencFido, se utili/a
uma .ama maior ou menor de tIcnicas( 2m car.os simples
aplicamMse .eralmente entrevistas de tria.em, provas de

conFecimento e provas de capacidade( 2m car.os mais comple<os,
como .erentes e diretores, aplicaMse uma enorme >ateria de testes
de seleo( %s tIcnicas so >asicamente as se.uintes: 3B 9ntrevista
de seleo: 7 a tIcnica mais r4pida e >arata, porIm, I a mais
imprecisa e su>,etiva(
Deve ser aplicada em local adequado, tranqNilo e discreto, e ser
previamente plane,ada( entrevistador deve ser treinado e
conFecer as caractersticas do car.o va.o(
Como condu$ir uma entrevista de seleo: aH Identifique os
o>,etivos principais da entrevista( >tenFa todos os dados
possveis a respeito da situao( Descrio e perfil do car.o,
requisio de empre.ado e a solicitao de empre.o(
>H Crie um >om clima para a entrevista( %m>iente adequado,
tratamento ami.4vel e tempo suficiente(
cH Condu/a a entrevista orientada para o>,etivos( ConFea
claramente o que deve ser colFido e avaliado(
dH %note suas impress:es imediatamente apJs a entrevista( No
confie na memJria( ;aa anota:es necess4rias durante o processo(
6B 2rovas de conAecimento ou de capacidade: *rovas de
conFecimento procuram medir o .rau de conFecimentos .erais e
especficos do candidato, como, no:es de inform4tica,
conta>ilidade, redao, in.l3s, etc( *rovas de capacidade procuram
medir o .rau de capacidade ou Fa>ilidade para certas tarefas,
percia em lidar com computadores, percia do motorista, do
operador de m4quinas, do di.itado, etc( 2stas provas podem ser
escritas ou de reali/ao .erais ou especficas, descritivas ou
o>,etivas(
EB )estes 2sicom8tricos: 'o testes que visam avaliar as aptid:es
das pessoas, ou se,a, uma predisposio, uma potencialidade, uma
facilidade para aprender al.uma Fa>ilidade ou capacidade
especfica( 'o, .eralmente, aplicados e aferidos por psicJlo.os
que fornecem laudos a respeito dos resultados( Yuando aplicados
adequadamente possuem validade e preciso(
JB )estes de personalidade: 'o testes psicolJ.icos que revelam
aspectos relacionados com o car4ter e temperamento, como:
equil>rio emocional, frustra:es, interesses, motivao, etc( Tanto
a aplicao como a interpretao e<i.e a presena de um psicJlo.o(
KB )8cnicas de simulao: 'o tIcnicas de dinTmica de .rupo( 'o
mais utili/adas para car.os que e<i,am relacionamento
interpessoal, como direo, .er3ncia, superviso, vendas, compras,
contatos, etc( Devem ser condu/idas por psicJlo.os ou
especialistas no assunto
Capacitao
Capacitao no seu conte<to .eral si.nifica con,unto de atividades
que visam a aquisio de conFecimentos, capacidades, atitudes e
formas de comportamento e<i.idos para o e<erccio das fun:es
prJprias de uma profisso ou .rupo de profiss:es em qualquer
ramo de atividade econWmica( 7 portanto uma metodolo.ia que
difere da V2ducaoV no sentido em que se especiali/a na
e<peri3ncia profissional e I voltada para a aquisio de
compet3ncias profissionais(
Conceito: Yuase sempre o treinamento tem sido entendido como
o processo pelo qual a pessoa I preparada para desempenFar de
maneira e<celente as tarefas especficas do car.o que deve ocupar
GCFiavenatoH( &odernamente, o treinamento I considerado um
meio de desenvolver compet3ncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contri>uir
melFor para os o>,etivos or.ani/acionais, e cada ve/ mais valiosas(
2m>ora o treinamento e o desenvolvimento constituam processos
de aprendi/a.em, podemos di/er que F4 diferena entre eles(
treinamento I orientado para o presente, focali/ando o car.o atual e
>uscando melForar aquelas Fa>ilidades e capacidades relacionadas
com o desempenFo imediato dos car.os( desenvolvimento de
pessoas focali/a .eralmente os car.os a serem ocupados
futuramente na or.ani/ao e as novas Fa>ilidades e capacidades
que sero requeridas( s quatro tipos de mudanas de
comportamento atravIs do treinamento:
3' )ransmisso de informaes ou de conAecimentos :
%umentar o conFecimento das pessoas: Informa:es so>re a
or.ani/ao, seus produtos^servios, polticas e diretri/es, re.ras e
re.ulamentos e seus clientes( ConFecimentos de redao, arquivo,
c4lculo de preos, preencFimento de formul4rios, pro.rama de
inte.rao de novos empre.ados, etc( *ode ser ministrado em sala
de aula(
6' ,esenvolvimento de Aa%ilidades : &elForar as Fa>ilidades e
destre/as: Ca>ilitar para a e<ecuo e operao de tarefas, mane,o
de equipamentos, m4quinas e ferramentas( 5eralmente rece>em o
treinamento no car.o(
E' ,esenvolvimento de atitudes : Desenvolver^modificar
comportamentos: &udana de atitudes ne.ativas para atitudes
favor4veis, de conscienti/ao e sensi>ilidade com as pessoas, com
os clientes internos e e<ternos( &udana de F4>itos no atendimento
ao telefone, atitudes frente aos clientes ou usu4rios, frente ao
cole.a, como condu/ir vendas, reuni:es ou pro>lemas(

J' ,esenvolvimento de conceitos S 2levar o nvel de a>strao:
Desenvolver idIias e conceitos para a,udar as pessoas a pensar em
termos .lo>ais e amplos( Indicado para .erentes e diri.entes( 7
mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma viso
pessoal das coisas e aprender a aprender(
9)A2AS +- FAS9S ,+ 2*+C9SS+ ,9 )*9I(A19()+:
treinamento I um processo cclico e contnuo composto de
quatro etapas ou fases:
3' ,iagnDstico: I o levantamento das necessidades de treinamento
a serem satisfeitas( *odem ser passadas, presentes ou futuras(
6' ,esenAo: I a ela>orao do pro.rama de treinamento para
atender Bs necessidades dia.nosticadas(
E' Implementao: I a aplicao e conduo do pro.rama de
treinamento(
J' Avaliao: I a verificao dos resultados do treinamento(
treinamento no deve ser confundido com uma simples questo
de reali/ar cursos e proporcionar informao, si.nifica atin.ir o
nvel de desempenFo dese,ado pela or.ani/ao atravIs
do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela tra>alFam( *ara
tanto, I dese,4vel uma cultura interna favor4vel ao aprendi/ado e
comprometida com as mudanas(
(+.Q9S ,9 A,1I(IS)*A./+ ,9
*9C-*S+S 1A)9*IAIS 9
2A)*I1+(IAIS

Conceitos A4sicos:
*ecurso I tudo aquilo que .era ou tem a capacidade de .erar
rique/a, no sentido econWmico do termo( %ssim, um item de
estoque I um recurso, pois, a.re.ado a um produto em processo,
ir4 constituirMse em um produto aca>ado, que dever4 ser vendido
por um preo superior ao somatJrio de todos os custos incorridos
em sua fa>ricao( De modo an4lo.o, um edifcio que a>ri.a as
instala:es de uma empresa I um recurso, ,4 que I essencial a seu
funcionamento(
Gem I tudo aquilo capa/ de .erar um produto, tan.vel, intan.vel
eôu servio(
)angvel S *alp4vel, identific4vel G E sentidosH e estoc4vel(
Intangvel S [ivenciar, utili/ao 2<( Consulta mIdica(
A'( Nos >ens tan.veis o consumidor no participa do processo
de produo, nos intan.veis ele participa, ou se,a,I parte do
processo(

2atrimnio S Con,unto de Aens Direitos e >ri.a:es que uma
or.ani/ao ou pessoa fsica possui(

)ipos de *ecursos:

7 1ateriais : Relacionados diretamente com *roduo
7 2atrimoniais : 2osse da empresa *atrimWnio
7 Capital : Recursos mais =quidos
7 Iumano : *essoas, cola>oradores, .estores(((
7 )ecnolDgico : Aens li.ados a NTIC'
7 *ecursos 1ateriais R 'o os itens ou componentes que uma
empresa utili/a nas suas opera:es do diaMaMdia, na ela>orao do
seu produto final ou na e<ecuo do seu o>,eto social(
M*rodutivos
MNoMprodutivos
MItens de revenda

7 *ecursos 2atrimoniais \ 'o instala:es utili/adas nas
opera:es do diaMaMdia da empresa, mas so adquiridos
esporadicamente, como prIdios, equipamentos, maquin4rio,
veculos, etc(
7 Administrao de 1ateriais 7 o con,unto de atividades
econWmicas que se articulam pro.ressivamente desde o incio da
ela>orao de um produto( Isso inclui desde as matIriasMprimas,
insumos >4sicos, m4quinas e equipamentos, componentes, produtos
intermedi4rios atI o produto aca>ado, a distri>uio, a
comerciali/ao e a colocao do produto final ,unto ao consumidor,
constituindo elos de uma corrente(

7 Administrao de 1ateriais M Auscar mItodos aprimoramento,
facilitar o .erenciamento e controle dos materiais( !ma >oa .esto

de estoques, adequao de suas fun:es, utili/ao de forma efica/,
reduo de custos e parcerias para .arantir a>astecimento contnuo
ao processo produtivo da empresa, pode definir a continuidade ou
no dos ne.Jcios da or.ani/ao(
+%"etivos
*lane,amento e controle do flu<o de materiais
&inimi/ar investimento em estoque
*rever e 'uprir a necessidade e disponi>ilidade de materiais
%n4lise do &ercado
Contato com ;ornecedores e Clientes(
?ogstica M *rocesso de plane,amento, implementao e controle
eficiente e economicamente efica/ de matIriasMprimas, estoque em
processo, produtos aca>ados e informa:es relativas desde o ponto
de ori.em atI o ponto de consumo, com o propJsito de atender as
e<i.3ncias dos clientes(

?ogstica M *C1 do flu<o e arma/ena.em de matIria prima,
produtos em processo, produto aca>ado, informa:es e dinFeiro, do
ponto de ori.em ao ponto de destino, de forma econWmica eficiente e
efetiva, satisfa/endo as necessidades e prefer3ncias do cliente(

9xig7ncias (ecessidades e 2refer7ncia dos clientes S Yuantidade
Tempo Yualidade e *reo

%dministrar materiais I fa/er um e<erccio de provedor, analista,
pesquisador e pro.ramador( 7, acima de tudo, colocar a empresa
como um or.anismo vi4vel a todos que dela participam(
Compras: Suprir as necessidades da empresa mediante a
aquisio de materiais eôu servios, por meio das solicita:es dos
usu4rios, o>,etivando as melFores condi:es comerciais e tIcnicas(
Cadastramento: cadastrar os materiais necess4rios B manuteno
e ao desenvolvimento da empresa, o que implica o reconFecimento
perfeito de sua classificao, esta>elecendo Gcodificao e
determinao da especificaoH, o>,etivando a emisso de cat4la.o
para utili/ao dos envolvidos nos procedimentos de adm( de
materiais(
Almoxarifado: 5arantir a fiel guarda dos materiais confiados pela
empresa, o>,etivando sua preservao e inte.ridade atI o consumo
final(
Invent&rio Fsico: 7 o esta>elecimento de auditoria permanente
de estoques em poder do almoxarifado, o>,etivando .arantir a
plena confia>ilidade e e<atido de re.istros cont4>eis e fsicos,
essencial para que o sistema funcione com a efici3ncia requerida(
*ece%imento: 5arantir o r4pido desem%arao dos materiais
adquiridos pela empresa, /elando para que as entradas reflitam a
quantidade esta>elecida, na Ipoca certa, ao preo contratado e na
qualidade especificada nas encomendas(
;esto de 9stoques - *ro.ramao e plane,amento das
necessidades de materiais em estoque, controle das quantidades
adquiridas, com a inteno de medir a sua locali/ao,
movimentao, utili/ao e arma/ena.em desses estoques de modo
a responder com re.ularidade aos clientes em relao a preos,
quantidades, e pra/os (
[isa .arantir o nvel de materiais de modo a .arantir as opera:es
da empresa(
2liminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em
e<cesso
&anter B disposio dos utili/adores os arti.os de material quando
ocorrer a procura
5arantir o a>astecimento constante de materiais necess4rios B
empresa, pelo conFecimento dos dados necess4rios para as
previs:es de procura GconsumoH;
*rovidenciar a reposio a um custo mnimo de aquisio e posse e
controlar e conFecer os nveis de estoque e<istentes;
&anter o estoque no nvel mais econWmico possvel, considerando
as capacidades de arma/enamento e as possi>ilidades financeiras(
Arma$enagem e )ransporte - %rma/ena.em I a atividade que
compreende o plane,amento, a coordenao, o controle e o
desenvolvimento das opera:es destinadas a a>ri.ar, manter
adequadamente estocado e em condi:es de uso, >em como
e<pedir no momento oportuno, os materiais necess4rios( s
o>,etivos da arma/ena.em so:
&a<imi/ao do espao e aprimoramento do lagout;
;acilidade na >usca e acesso de materiais;
=ivre movimentao e acesso de pessoas, materiais e
equipamentos(
Disposio adequada dos materiais visando se.urana e proteo
pessoal e material(

A)9(,I19()+

;u.a dos Clientes

%s pesquisas revelam que +8f dos clientes das
empresas fo.em delas por pro>lemas relacionados B
postura de atendimento(Numa escala decrescente de
importTncia, podemos o>servar os se.uintes
percentuais:
M +8f dos clientes fo.em das empresas por
pro>lemas de postura no atendimento;
M 0)f fo.em por no terem suas reclama:es
atendidas;
M ?f fo.em pelo preo;
M ?f fo.em por competio, mudana de endereo,
morte(
;onte: National Retail &ercFants %ssociation(

% ori.em dos pro>lemas est4 nos sistemas implantados
nas or.ani/a:es, muitas ve/es o>soletos( 2stes
sistemas no definem uma poltica clara de servios,
no definem o que I o prJprio servio e qual I o seu
produto( 'em isso, e<iste muita dificuldade em
satisfa/er plenamente o cliente(
2stas empresas que perdem +8f dos seus clientes, no
contratam profissionais com caractersticas >4sicas
para atender o p>lico, no treinam estes profissionais
na postura adequada , no criam um padro de
atendimento e este passa a ser reali/ado de acordo com
as caractersticas individuais e o >om senso de cada
um( % falta de noo clara da causa prim4ria da perda
de clientes, fa/ com que as empresas demitam os
funcion4rios Kporque eles no sa>em nem atender o
clienteL( *arece atI que o atendimento I a tarefa mais
simples da empresa e que menos merece preocupao(
%o contr4rio, I a mais comple<a e recFeada de nuances
que perpassam pela condio individual e por
condi:es sist3micas(

2stas condi:es sist3micas esto relacionadas a:
0( falta de uma poltica clara de servios;
9( indefinio do conceito de servios;
1( falta de um perfil adequado para o profissional
de atendimento;
)( falta de um padro de atendimento;
E( ine<ist3ncia do folloQup;
+( falta de treinamento e qualificao de pessoal(
Nas condi:es individuais, podemos encontrar a
contratao de pessoas com caractersticas opostas ao
necess4rio para atender ao p>lico, como: timide/,
avare/a, re>eldia(((

'ervio e *ostura de atendimento
>servando estas duas condi:es principais que
causam a vinculao ou o afastamento do cliente da
empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa
de servios em dois itens: os servios e a postura de
atendimento(
'2R[I" assume uma dimenso macro nas
or.ani/a:es e, como tal, est4 diretamente relacionado
ao prJprio ne.Jcio( Nesta viso mais .lo>al, esto
includas as polticas de servios, a sua prJpria
definio e filosofia( %qui, tam>Im so tratados os
aspectos .erais da or.ani/ao que do peso ao
ne.Jcio, como: o am>iente fsico, as cores GpinturaH, os
,ardins( 2ste item, portanto, depende mais diretamente
da empresa e est4 mais relacionado com as condi:es
sist3micas(
O4 a *'T!R% D2 %T2NDI&2NT, que I o
tratamento dispensado Bs pessoas, est4 mais
relacionado com o funcion4rio em si, com as suas
atitudes e o seu modo de a.ir com os clientes(
*ortanto, est4 li.ado Bs condi:es individuais( 7
necess4rio unir estes dois pontos e esta>elecer nas
polticas das empresas, o treinamento, a definio de
um padro de atendimento e de um perfil >4sico para o
profissional de atendimento, como forma de avanar
no prJprio ne.Jcio( Dessa maneira, estes dois itens se
tornam complementares e interMrelacionados, com
depend3ncia recproca para terem peso(


*rofissional do atendimento
*ara conFecermos melFor a postura de atendimento,
fa/Mse necess4rio falar do verdadeiro profissional do
atendimento(

@0( 2ntender o seu [2RD%D2IR *%*2=, que I o de
compreender e atender as necessidades dos clientes,
fa/er com que ele se,a >em rece>ido, a,ud4Mlo a se
sentir importante e proporcion4Mlo um am>iente
a.rad4vel( 2ste profissional I voltado completamente
para a interao com o cliente, estando sempre com as
suas antenas li.adas neste, para perce>er
constantemente as suas necessidades( *ara este
profissional, no >asta apenas conFecer o produto ou
servio, mas o mais importante I demonstrar interesse
em relao Bs necessidades dos clientes e atend3Mlas(

@9( 2ntender o lado C!&%N, conFecendo as
necessidades dos clientes, a.uando a capacidade de
perce>er o cliente( *ara entender o lado Fumano, I
necess4rio que este profissional tenFa uma formao
voltada para as pessoas e .oste de lidar com .ente( 'e
espera que ele fique feli/ em fa/er o outro feli/, pois
para este profissional, a felicidade de uma pessoa
comea no mesmo instante em que ela cessa a >usca de
sua prJpria felicidade para >uscar a felicidade do
outro(

@1( 2ntender a necessidade de manter um 2'T%D
D2 2'*hRIT *'ITI[, cultivando pensamentos e
sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no
momento do atendimento( 2le sa>e que I fundamental
separar os pro>lemas particulares do dia a dia do
tra>alFo e, para isso, cultiva o estado de esprito antes
da cFe.ada do cliente( primeiro passo de cada dia, I
iniciar o tra>alFo com a consci3ncia de que o seu
principal papel I o de a,udar os clientes a
solucionarem suas necessidades( % postura I de
reali/ar servios para o cliente(

s requisitos para contratao deste profissional(
*ara tra>alFar com atendimento ao p>lico, al.uns
requisitos so essenciais ao atendente(
'o eles:
0 M 5ostar de '2R[IR, de fa/er o outro feli/
9 M 5ostar de lidar com .ente(
1 M 'er e<trovertido
) M Ter Fumildade
E M Cultivar um estado de esprito positivo
+ M 'atisfa/er as necessidades do cliente
- M Cuidar da apar3ncia(

Com estes requisitos, o sinal fica verde para o
atendimento(

*ostura
% *'T!R% pode ser entendida como a ,uno de
todos os aspectos relacionados com a nossa e<presso
corporal na sua totalidade e nossa condio emocional(
*odemos destacar @1 pontos necess4rios para falarmos
de *'T!R%(
'o eles:

@0( Ter uma *'T!R% D2 %A2RT!R%: que se
caracteri/a por um posicionamento de Fumildade,
mostrandoMse sempre disponvel para atender e
intera.ir prontamente com o cliente( 2sta *'T!R%
D2 %A2RT!R% do atendente suscita al.uns
sentimentos positivos nos clientes, como por e<emplo:
aH postura do atendente de manter os om>ros a>ertos e
o peito a>erto, passa ao cliente um sentimento de
receptividade e acolFimento;
>H dei<ar a ca>ea meio curva e o corpo li.eiramente
inclinado, transmite ao cliente a Fumildade do
atendente;
cH o olFar nos olFos e o aperto de mo firme, tradu/em
respeito e se.urana;
dH a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de
afetividade e calorosidade(


@9( Ter 'INTNI% 2NTR2 ;%=% 2 2U*R2''#
CR*R%=: que se caracteri/a pela e<ist3ncia de
uma unidade entre o que di/emos e o que e<pressamos
no nosso corpo( Yuando fa/emos isso, nos sentimos
mais FarmWnicos e confort4veis( No precisamos
fin.ir, mentir ou enco>rir os nossos sentimentos e eles
fluem livremente( Dessa forma, nos sentimos mais
livres do stress, das doenas, dos medos(
@1( %s 2U*R2''D2' ;%CI%I': das quais podemos
e<trair dois aspectos: o e<pressivo, li.ado aos estados
emocionais que elas tradu/em e a identificao destes
estados pelas pessoas; e a sua funo social que di/ em
que condi:es ocorreu a e<presso, seus efeitos so>re
o o>servador e quem a e<pressa( *odemos concluir,
entendendo que, qualquer comportamento inclui
posturas e I sempre fruto da interao comple<a entre
o or.anismo e o seu meio am>iente(

lFar
s olFos transmitem o que est4 na nossa alma( %travIs
do olFar, podemos passar para as pessoas os nossos
sentimentos mais profundos, pois ele reflete o nosso
estado de esprito( %o analisar a e<presso do olFar,
no vamos nos prender somente a ele, mas a
fisionomia como um todo para entendermos o real
sentido dos olFos( !m olFar >rilFante transmite ao
cliente a sensao de acolFimento, de interesse no
atendimento das suas necessidades, de vontade de
a,udar( %o contr4rio, um olFar ap4tico, tradu/ fraque/a
e desinteresse, dando ao cliente, a impresso de
des.osto e dissa>or pelo atendimento( &as, voc3 deve
estar se per.untando:
que causa este >rilFo nos nossos olFos b
% resposta I simples: 5ostar do que fa/, .ostar de
prestar servios ao outro, .ostar de a,udar o prJ<imo(
*ara atender ao p>lico, I preciso que Fa,a interesse e
.osto, pois sJ assim conse.uimos repassar uma
sensao a.rad4vel para o cliente( 5ostar de atender o
p>lico si.nifica .ostar de atender as necessidades dos
clientes, querer ver o cliente feli/ e satisfeito(
Como o olFar revela a atitude da mente, ele pode
transmitir:
@0(Interesse quando: >rilFa; tem ateno; vem
acompanFado de aceno de ca>ea(
@9( Desinteresse quando: I ap4tico; I imJvel, r.ido;
no tem e<presso(
olFar des>loqueia o atendimento, pois que>ra o .elo(
olFar nos olFos d4 credi>ilidade e no F4 como
dissimular com o olFar(

% apro<imao M raio de ao(
% %*RUI&%"# do cliente est4 relacionada ao
conceito de R%I D2 %"#, que si.nifica intera.ir
com o p>lico, independente deste ser cliente ou no(
2sta interao ocorre dentro de um espao fsico de 1
metros de distTncia do p>lico e de um tempo
imediato, ou se,a, prontamente( %lIm do mais, deve
ocorrer independentemente do funcion4rio estar ou no
na sua 4rea de tra>alFo( 2stes requisitos para a
interao, a tornam mais efica/( 2sta interao pode se
caracteri/ar por um cumprimento ver>al, uma
saudao, um aceno de ca>ea ou apenas por um aceno
de mo( o>,etivo com isso I fa/er o cliente sentirMse
acolFido e certo de estar rece>endo toda a ateno
necess4ria para satisfa/er os seus anseios(
%l.uns e<emplos so:
0( no Fotel, a arrumadeira est4 no corredor com o
carrinFo de limpe/a e o FJspede sai do seu
apartamento( 2la prontamente olFa para ele e di/ com
um sorriso: K>om dia cK
9( o cai<a de uma lo,a que cumprimenta o cliente no
momento do pa.amento;
1( o frentista do posto de .asolina que se apro<ima ao
ver o carro entrando no posto e fa/ uma sudao(((
% invaso
&as, intera.ir no R%I D2 %"# no tem nada a ver
com IN[%'# D2 T2RRITiRI( [amos entender
melFor isso( Todo ser Fumano sente necessidade de
definir um T2RRITiRI, que I um certo espao entre
si e os estranFos( 2ste territJrio no se confi.ura
apenas em um espao fsico demarcado, mas
principalmente num espao pessoal e social, o que
podemos tradu/ir como a necessidade de privacidade,
de respeito, de manter uma distTncia ideal entre si e os
outros de acordo com cada situao( Yuando estes
territJrios so invadidos, ocorrem cortes na
privacidade, o que normalmente tra/ conseqN3ncias
ne.ativas( *odemos e<emplificar estas invas:es com

al.umas situa:es corriqueiras: uma piada muito
picante contada na presena de pessoas estranFas a um
.rupo social; ficar muito prJ<imo do outro, quase se
encostando nele; dar um tapinFa nas costas((( Nas
situa:es de atendimento, so >astante comuns as
Invas:es de territJrio pelos atendentes( 2stas, na sua
maioria, causam malMestar aos clientes, pois so
tradu/idas por eles como atitudes .rosseiras e poucos
sensveis(
%l.uns so os e<emplos destas atitudes e situa:es
mais comuns:
@0( insist3ncia para o cliente levar um item ou adquirir
um >em;
@9( se.uir o cliente por toda a lo,a;
@1( o motorista de taei,inFos e tapinFas nas costas;
@+( o funcion4rio que transfere a li.ao ou desli.a o
telefone sem avisar(
2stas situa:es no ca>em na postura do verdadeiro
profissional do atendimento(

'orriso
'RRI' a>re portas e I considerado uma
lin.ua.em universal( Ima.ine que voc3 tem um e<ame
de sade muito importante para rece>er e est4
apreensivo com o resultado( [oc3 cFe.a B clnica e I
rece>ido por uma recepcionista que apresenta um
sorriso caloroso( Com certe/a voc3 se sentir4 mais
se.uro e mais confiante, diminuindo um pouco a
tenso inicial( Neste caso, o sorriso foi interpretado
como um ato de apa/i.uamento( sorriso tem a
capacidade de mudar o estado de esprito das pessoas e
as pesquisas revelam que as pessoas sorridentes so
avaliadas mais favoravelmente do que as no
sorridentes( sorriso I um tipo de lin.ua.em
corporal, um tipo de comunicao noMver>al ( Como
tal, e<pressa as emo:es e .eralmente informa mais do
que a lin.ua.em falada e a escrita( Dessa forma,
podemos passar v4rios tipos de sentimentos e acarretar
as mais diversas emo:es no outro(

Ir ao encontro do cliente
IR % 2NCNTR D C=I2NT2 I um forte sinal
de compromisso no atendimento, por parte do
atendente(
2ste item tradu/ a importTncia dada ao cliente no
momento de atendimento, na qual o atendente fa/ tudo
o que I possvel para atender as suas necessidades,
pois ele compreende que satisfa/3Mlas I
fundamental(Indo ao encontro do cliente, o atendente
demonstra seu interesse para com ele(

% primeira impresso
[oc3 ,4 deve ter ouvido milFares de ve/es este ,ar.o:
% *RI&2IR% I&*R2''# 7 % Y!2 ;IC%( [oc3
concorda com eleb
No mnimo seremos o>ri.ados a di/er que ser4 difcil a
empresa ter uma se.unda cFance para tentar mudar a
impresso inicial, se esta foi ne.ativa, pois
dificilmente o cliente ir4 voltar( 7 muito mais difcil e
tam>Im mais caro, tra/er de volta o cliente perdido,
aquele que foi mal atendido ou que no teve os seus
dese,os satisfeitos( 2stes clientes perdem a confiana
na empresa e normalmente os custos para res.at4Mla,
so altos(%l.uns mecanismos que as empresas adotam
so os contatos via telemarRetin., malaMdireta, visitas,
mas nem sempre so efica/es( % maioria das empresas
no t3m noo da quantidade de clientes perdidos
durante a sua e<ist3ncia, pois elas no adotam
mecanismos de identificao de reclama:es eôu
insatisfa:es destes clientes( %ssim, elas dei<am
escapar as armas que teriam para reforar os seus
processos internos e o seu sistema de tra>alFo( Yuando
as or.ani/a:es atentam para essa importTncia, elas
passam a aplicar instrumentos de medio( &as, estes
coletores de dados nem sempre tradu/em a realidade,
pois muitas ve/es tra/em per.untas va.as, su>,etivas
ou pedem a opinio a>erta so>re o assunto( Dessa
forma, fica difcil mensurar e aca>aMse por no colFer
as informa:es reais( % sada seria criar medidores que
tradu/issem com fatos e dados, as verdadeiras opini:es
do cliente so>re o servio e o produto adquiridos da
empresa(


%presentao pessoal
Yue ima.em voc3 acFa que transmitimos ao cliente
quando o atendemos com as unFas su,as, os ca>elos
despenteados, as roupas mal cuidadasb
atendente est4 na linFa de frente e I respons4vel pelo
contato, alIm de representar a empresa neste momento(
*ara transmitir confia>ilidade, se.urana, >ons
servios e cuidado, se fa/ necess4rio, tam>Im, ter uma
>oa apresentao pessoal(
%l.uns cuidados so essenciais para tornar este item
mais completo('o eles:
@0( tomar um A%NC antes do tra>alFo di4rio: alIm
da funo Fi.i3nica, tam>Im I revi.orante e espanta a
pre.uia;
@9( cuidar sempre da CI5I2N2 *2''%=: unFas
limpas, ca>elos cortados e penteados, dentes cuidados,
F4lito a.rad4vel, a<ilas asseadas, >ar>a feita;
@1( roupas limpas e conservadas;
@)( sapatos limpos;
@E( usar o CR%CCj D2 ID2NTI;IC%"#, em local
visvel pelo cliente(
Yuando estes cuidados >4sicos no so tomados, o
cliente se questiona: K pu<a, se ele no cuida nem
dele, da sua apar3ncia pessoal, como I que vai cuidar
de me prestar um >om servio b K % apresentao
pessoal, a apar3ncia, I um aspecto importante para
criar uma relao de pro<imidade e confiana entre o
cliente e o atendente(

Cumprimento caloroso
que voc3 sente quando al.uIm aperta a sua mo sem
firme/a b
$s ve/es ouvimos as pessoas comentando que se
conFece al.uIm, a sua inte.ridade moral, pela
qualidade do seu aperto de mo( aperto de mo K
frou<o K transmite apatia, passividade, >ai<a ener.ia,
desinteresse, pouca interao, falta de compromisso
com o contato( %o contr4rio, o cumprimento muito
forte, do tipo que macFuca a mo, ao invIs de tra/er
uma mensa.em positiva, causa um malM estar,
tradu/indo Fiperatividade, a.ressividade, invaso e
desrespeito( ideal I ter um cumprimento firme, que
prenda toda a mo, mas que a dei<e livre, sem sufoc4M
la( 2ste aperto de mo demonstra interesse pelo outro,
firme/a, >om nvel de ener.ia, atividade e
compromisso com o contato(
7 importante lem>rar que o cumprimento deve estar
associado ao olFar nos olFos, a ca>ea er.uida, os
om>ros e o peito a>ertos, totali/ando uma sintonia
entre fala e e<presso corporal(
N# '2 2'Y!2"%: %*2'%R D2 C%[2R !&%
;R&% %D2Y!%D% D2 C!&*RI&2NT%R,
2'T% O%&%I' D2[2Rj '2R &2CkNIC% 2
%!T&jTIC%(
Tom de vo/
% vo/ I carre.ada de ma.netismo e como tal, tra/ uma
onda de intensa vi>rao( tom de vo/ e a maneira
como di/emos as palavras, so mais importantes do
que as prJprias palavras( *odemos di/er ao cliente: K a
sua televiso deveria sair Fo,e do conserto, mas por
falta de uma pea, ela sJ estar4 pronta na prJ<ima
semana K( De acordo com a maneira que di/emos e de
acordo com o tom de vo/ que usamos, vamos perce>er
rea:es diferentes do cliente(
'e di/emos isso com simpatia, naturalmente nos
desculpando pela falFa e assumindo uma postura de
Fumildade, falando com calma e num tom amistoso e
a.rad4vel, perce>emos que a reao do cliente ser4 de
compreenso( *or outro lado, se a mesma frase I dita
de
forma mecTnica, estudada, artificial, rspida, fria e com
arro.Tncia, poderemos ter um cliente rea.indo com
raiva, procurando o .erente, .ritando((( %s palavras
so sm>olos com si.nificados prJprios( % forma como
elas so utili/adas tam>Im tra/ o seu si.nificado e com
isso, cada palavra tem a sua vi>rao especial(
'a>er escutar
[oc3 acFa que e<iste diferena entre ![IR e
2'C!T%R b
'e voc3 respondeu que no, voc3 errou( 2scutar I
muito mais do que ouvir, pois I captar o verdadeiro
sentido, compreendendo e interpretando a ess3ncia, o
contedo da comunicao( ato de 2'C!T%R est4
diretamente relacionado com a nossa capacidade de
perce>er o outro( 2, para perce>ermos o outro, o

cliente que est4 diante de nJs, precisamos nos despo,ar
das >arreiras que atrapalFam e empo>recem o processo
de comunicao(
'o elas:

0 M os nossos *R2CNC2IT';
9 M as DI'TR%"D2';
1 M os O!=5%&2NT' *R7[I';
) M as %NTI*%TI%'(

*ara intera.irmos e nos comunicarmos a contento,
precisamos compreender o TD, captando os
estmulos que v3m do outro, fa/endo uma leitura
completa da situao( *recisamos querer escutar,
assumindo uma postura de receptividade e simpatia,
afinal, nJs temos DI' ![ID' 2 !&% AC%,
Y!2 N' '!52R2 Y!2 7 *R2CI' 2'C!T%R
&%I' D Y!2 ;%=%R(
Yuando no sa>emos escutar o cliente M
interrompendoMo, falando mais que ele, dividindo a
ateno com outras situa:es M tiramos dele, a
oportunidade de e<pressar os seus verdadeiros anseios
e necessidades e corremos o risco de a>orrec3Mlo, pois
no iremos conse.uir atend3M las( % mais poderosa
forma de escutar I a empatia Gque vamos conFecer
mais na frenteH( 2la, nos permite escutar de fato, os
sentimentos por tr4s do que est4 sendo dito, mas, para
isso, I preciso que o atendente este,a sintoni/ado
emocionalmente com o cliente(

%.ilidade
%tender com a.ilidade si.nifica ter rapide/ sem perder
a qualidade do servio prestado( % a.ilidade no
atendimento transmite ao cliente a idIia de respeito(
'endo 4.il, o atendente reconFece a necessidade do
cliente em relao utili/ao adequada do seu tempo(

Yuando F4 a.ilidade, podemos destacar:
@0(o atendimento personali/ado;
@9(a ateno ao assunto;
@1( o sa>er escutar o cliente;
@)( cuidar das solicita:es e acompanFar o cliente
durante todo o seu percurso na empresa(
Calor no atendimento
atendimento caloroso evita dissa>ores e situa:es
constran.edoras, alIm de ser a comunFo de todos os
pontos estudados so>re postura( atendente escolFe a
condio de atender o cliente e para isto, I preciso
sempre lem>rar que o cliente dese,a se sentir
importante e respeitado( Na situao de atendimento, o
cliente >usca ser reconFecido e, transmitindo
calorosidade nas atitudes, o atendente satisfa/ as
necessidades do cliente de estima e considerao( %o
contr4rio, o atendimento 4spero, transmite ao cliente a
sensao de desa.rado, descaso e desrespeito, alIm de
retornar ao atendente como um >umeran.ue(
2;2IT A!&2R%N5!2 I >astante comum em
situa:es de atendimento, pois ele reflete o nvel de
satisfao, ou no, do cliente em relao ao atendente(
Com este efeito, as atitudes >atem e voltam, ou se,a, se
voc3 atende >em, o cliente se sente >em e trata o
atendente com respeito( 'e este atende mal, o cliente
rea.e de forma ne.ativa e Fostil(
cliente no est4 na esteira da linFa de produo,
merecendo ser tratado com diferenciao e apreo(
*recisamos ter em atendimento, pessoas descontradas,
que faam do ato de atender o seu verdadeiro sentido
de vida, que I '2R[IR % *RiUI&(
%titudes de apatia, frie/a, desconsiderao e
Fostilidade, retratam >em a falta de calor do atendente(
Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo
ao cliente que este se afaste, v4 em>ora, desaparea da
sua frente, pois ele no I >em vindo( %ssim, o
atendente esquece que a sua &I''# I '2R[IR e
fa/er o cliente ;2=I6(

%s .afes no atendimento
Depois de conFecermos a postura correta de
atendimento, tam>Im I importante sa>ermos quais so
as formas erradas, para ,amais pratic4Mlas( Yuem as
pratica, com certe/a no I um verdadeiro profissional
de atendimento( *odemos dividiMlas em duas partes,
que so:
*ostura inadequada

% postura inadequada I a>ran.ente, indo desde a
postura fsica ao mais sutil coment4rio ne.ativo so>re
a empresa na presena do cliente( 2m relao B postura
fsica, podemos destacar como inadequado, o
atendente:
l se escorar nas paredes da lo,a ou de>ruar a ca>ea
no seu >irW por no estar com o cliente Gesta atitude
impede que ele intera,a no raio de aoH;
l mascar cFicletes ou fumar no momento do
atendimento;
l comer na frente do cliente Gcomum nas empresas que
oferecem lancFes ou t3m cantinaH;
l .ritar para pedir al.uma coisa;
l se coar na frente do cliente;
l >oce,ar Grevela falta de interesse no atendimentoH(
*%R2 2 R2;=IT%: [Cm 5'T%RI% D2 '2R
C&*%R%D % 2'T2 %T2ND2NT2 b
2m relao aos itens mais sutis, podemos destacar:
l se acFar ntimo do cliente a ponto de lFe pedir
carona, por e<emplo;
l rece>er presentes do cliente em troca de um >om
servio;
l fa/er crticas a outros setores, pessoas, produtos ou
servios na frente do cliente;
l desmerecer ou criticar o fa>ricante do produto que
vende, o parceiro da empresa, dene.rindo a sua
ima.em para o cliente;
l falar mau das pessoas na sua aus3ncia e na presena
do cliente;
l usar o cliente como desa>afo dos pro>lemas
pessoais;
l reclamar na frente do cliente;
l lamentar;
l colocar pro>lemas salariais;
l Klavar a roupa su,aL na frente do cliente(
=2&AR2M'2: % 7TIC% D TR%A%=C 7
'2R[IR
%' !TR' 2 N# '2 '2R[IR D' !TR'(

!sar CFav:es
mau profissional utili/aMse de al.uns cFav:es como
forma de fu.ir B sua responsa>ilidade no atendimento
ao cliente( Citamos aqui, os mais comuns:

l o senFor como cliente T2& Y!2 2NT2ND2R (((
l o senFor D2[2RI% %5R%D2C2R Y!2 %
2&*R2'% ;%6 *2= '2NCR(((
l o C=I2NT2 7 !& CC%T Y!2 '2&*R2 Y!2R
&%I'(((
l %h [2& 2=2 D2 N[(((
2stas frases .eram um >loqueio mental, dificultando a
li>erao do lado >om da pessoa que atende o cliente(
%qui, podemos ter o efeito >umeran.ue, que torna um
crculo vicioso na postura inadequada, pois, o
atendente usa os cFav:es Gpensa dessa forma em
relao ao cliente e a situao de atendimentoH, o
cliente se a>orrece e descarre.a no atendente, ou
simplesmente no volta mais(
*ara que>rar este ciclo, I preciso Faver uma mudana
radical no pensamento e postura do atendente(

Relacionamento interpessoal

Relacionamento interpessoal quer di/er
relacionamento entre as pessoas( Yuando falamos em
relacionamento interpessoal, falamos em
relacionamento entre as pessoas que de al.uma forma,
interMrelacionamMse, se,a no tra>alFo, se,a na famlia,
etc( Neste caso, enfati/aremos as rela:es no tra>alFo(
Nin.uIm I uma ilFa isolada no oceano: somos todos
componentes de um todo insepar4vel e a conviv3ncia
Fumana I o fundamento para nossa prJpria e<ist3ncia(
Nada somos sem os demais: 2stamos todos
condenados a conviver e a nos relacionarmos com as
demais pessoas, queiramos ou no, .ostemos ou no,
concordemos ou no: I o que >asta para que
compreendamos a importTncia m4<ima do
relacionamento interpessoal( De fato M e

principalmente no tra>alFo M no temos como evitar o
relacionamento interpessoal, se,a com nossa clientela,
destinat4rios de nosso servio ou de nossa produo,
se,a mesmo com os que cola>oram com nossa
atividade, seno os que diri.em nossos esforos( 'e,
so> a Jtica da %dministrao M o ser Fumano I visto
apenas por um meio para os fins or.ani/acionais M
meros a.entes cumpridores de tarefas M nem por isso se
pode i.norar que as pessoas se eem como
personalidades inte.rais e prJprias, que so repassadas
para suas tarefas profissionais( ;a/Mse importante, pois,
que no relacionamento interpessoal no sJ a pessoa
conFea a si mesma, como conFea tam>Im aqueles,
com quem se relacionar4(
Rela:es interpessoais, social e profissional(

VRela:es CumanasV( Ountas, estas duas palavras
tradu/em o si.nificado do convvio social Fumano(s
relacionamentos podem e<istir por v4rios motivos( NJs
podemos nos relacionar com as pessoas
profissionalmente ou simplesmente porque tivemos
empatia por elaGsH, ou ainda por v4rios outros motivos(
que devemos avaliar no momento do relacionamento
I o seu propJsito, principalmente para que no se tenFa
am>ival3ncia nas interpreta:es( No momento,
falamos do ponto de vista profissional( 'e as pessoas
aprendessem a se relacionar profissionalmente de
forma correta, poderamos evitar muitos pro>lemas nos
locais de tra>alFo(No am>iente de tra>alFo o que
predomina e o que devemos avaliar so as condi:es
para uma verdadeira Farmonia entre o Fomem e o
tra>alFo, e vice versa( Identificando real motivo e o
propJsito de um relacionamento, estaremos
caminFando dentro de um processo evolutivo para
alcanarmos com 3<ito um >om relacionamento com
os nossos cole.as de tra>alFo(% >ase concreta para um
>om relacionamento ter percepo dos nossos deveres
e o>ri.a:es, e dos limites e re.ras que fa/em a
relao social ser FarmWnica(
% *rimeira Impresso
contato inicial entre pessoas .era a cFamada
Vprimeira impressoV, o impacto que cada um causa ao
outro( 2ssa primeira impresso est4 condicionada a um
con,unto de fatores psicolJ.icos da e<peri3ncia
anterior de cada pessoa, suas e<pectativas e motivao
no momento e a prJpria situao do encontro(Yuando
a primeira impresso I positiva de am>os os lados,
Faver4 uma tend3ncia a esta>elecer rela:es de
simpatia e apro<imao que facilitaro o
relacionamento interpessoal e as atividades em
comum( No caso de assimetria de percep:es iniciais,
isto I, impacto positivo de um lado, mas sem
reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil,
tenso, e<i.indo um esforo de am>as as partes para um
conFecimento maior que possa modificar aquela
primeira impresso(Yuantas ve/es .eramos e
rece>emos primeiras impress:es errWneas que nos
tra/em dificuldades e a>orrecimentos desnecess4rios,
porque no nos dispomos a rever e, portanto, confirmar
ou modificar aquela impresso(7 muito como ,o.ar a
culpa no outro pela situao equvoca, mas a realidade
mostra a nossa parcela de responsa>ilidade nos eventos
interpessoais( No F4 processos unilaterais na
interao Fumana: tudo que acontece no
relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu
e outroGsH(%s rela:es interpessoais desenvolvemMse
em decorr3ncia do processo de interao(2m situa:es
de tra>alFo, compartilFadas por duas ou mais pessoas,
F4 atividades predeterminadas a serem e<ecutadas,
>em como intera:es e sentimentos recomendados, tais
como: comunicao, cooperao, respeito, ami/ade( $
medida que as atividades e intera:es prosse.uem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e ento M inevitavelmente M os
sentimentos influenciaro as intera:es e as prJprias
atividades( %ssim, sentimentos positivos de simpatia e
atrao provocaro aumento de interao e
cooperao, repercutindo favoravelmente nas
atividades e ense,ando maior produtividade(

s de/ mandamentos das rela:es Fumanas
0H ;%=2 com as pessoas( No F4 nada to a.rad4vel e
animado como uma palavra de saudao,
particularmente Fo,e em dia quando precisamos mais
de sorrisos am4veis(
9H 'RRI% para as pessoas( =em>reMse, que
acionamos -9 msculos para fran/ir a testa, e 0)
somente para sorrir(
1H CC%&2 pelo nome( % msica mais suave para
muitos, ainda continua sendo o prJprio nome(
)H '2O% ami.o e prestativo( 'e voc3 quer ter um
ami.o se,a um ami.o(

EH '2O% cordial( ;ale e a,a com toda sinceridade: tudo
o que fi/er faaMo com todo pra/er
+H INT2R2''2M'2 sinceramente p3los outros( &ostre
que as coisas da qual .ostam e com as quais se
preocupam tam>Im t3m valor para voc3, de forma
espontTnea, sem precisar se envolver diretamente(

-H '2O% .eneroso em elo.iar, cauteloso em criticar( s
lderes elo.iam( 'a>em encora,ar, dar confiana e
elevar os outros(
8H '%IA% considerar os sentimentos dos outros(
2<istem tr3s lados em qualquer controvIrsia: o seu, o
do outro e o que est4 certo(
?H *R2C!*2M'2 com a opinio dos outros( Tr3s
comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda
e sai>a elo.iar(
0@H *RC!R2 apresentar um e<celente tra>alFo(
que realmente vale na nossa vida I aquilo que fa/emos
para os outros(
Atendimento ao telefone
Telefone I sem dvida o maior elo de comunicao no
presencial B disposio de or.ani/a:es( profissional que
profere o atendimento, diariamente enfrenta muitas
situa:es em que necessita de nossa ateno imediata( !ma
delas I o atendimento telefWnico( processo de
atendimento telefWnico I um dos pontos de refer3ncia para
se avaliar a qualidade do atendimento prestado( % nova
filosofia do servio p>lico trata o cidado, o usu4rio, o
contri>uinte como KclienteL, denominao aplicada pelas
empresas aos consumidores de seus produtos ou servios( %
.esto administrativa focali/aMse assim, na satisfao plena
do cliente, pois o servio I prestado nica e e<clusivamente
a favor deste( 'empre quando tratamos do atendimento ao
p>lico, se,a ele presencial ou no, devemos proferiMlo de
maneira uniforme e padroni/ada para manter o padro de
efetividade no atendimento( *or isso I de suma importTncia
que o atendente oferea um atendimento telefWnico de
qualidade, com o suporte necess4rio para que o cliente sintaM
se satisfeito e tenFa suas necessidades eôu dese,os
satisfeitos( !m >om atendimento telefWnico I essencial para
melForar a qualidade dos servios aos clientes internos e
e<ternos( atendimento I proferido de maneira impessoal,
por isso no devem ser passadas formas de vinculao
pessoal( profissional que est4 proferindo o atendimento
est4 passando a ima.em do Jr.o que est4 a servio e no
uma ima.em pessoal(
/embre0se a impessoalidade determina !"e o atendente
de$e ter s"a cond"ta orientada para o interesse do cliente
1geral de satis'ao) e no o interesse partic"lar# pr2prio
o" de terceiros# sob pena do ato ser caracterizado como
des$io de 'inalidade e portanto# n"lo& Assim a!"eles !"e
esti$erem em sit"a+es id*nticas de$em receber o mesmo
tratamento 1isonomia)
*adro de atendimento de e<cel3ncia:
atendimento telefWnico deve ser profissional,
demonstrando or.ani/ao e efici3ncia;
No dei<e o telefone tocar mais de tr3s ve/es,
mesmo que no este,a tocando no seu ramal,
procure atender e diri.ir ao respons4vel final;
'e,a natural e sorria ao telefone( [oc3 pode no
perce>er mas far4 muita diferena a e<presso
facial no atendimento final;
%o atender o telefone di.a e<press:es receptivas:
Nome do ir.o pelo qual o servio I prestado, seu
nome e uma saudao GAom dia, >oa tarde ou >oa
noiteH;
%note em um papel o nome do cliente para evitar
que esquea durante o atendimento;
Yuando o cliente estiver reclamando, procure ouviM
lo, pea para descrever o ocorrido para que a
quei<a possa ser re.istrada para analise;
*rocure manter o mesmo tom de vo/, isso
demonstra se.urana e clare/a em suas afirma:es;
Yuando o cliente li.ar e o assunto no for de sua
compet3ncia e responsa>ilidade, encaminFe a
li.ao ao departamento eôu respons4vel correto;
Casso tenFa um acesso de tosse, espirros, etc(,
tornando dificultoso o atendimento, coloque a
li.ao em KesperaL eôu retorne assim que
possvel, 'e persistir, di.a que retornar4 assim que
estiver melFor G >uscando os dados para retornoH ou
transfira o atendimento para outro profissional(

9@I)9:

*er.untar KYuem falaL , KYuem IL, KYuem .ostariaL(
'e,a .entil e per.unte de maneira cort3s: K*or .entile/a,
quem dese,a falarbL ou K*or .entile/a, quem quer falarL
;a/er >arulFos, comer ou >e>er ao mesmo tempo em que
fala;
DistrairMse com outras pessoas;
;a/er promessas que no possa cumprir;
&al M entendidos: ;iltre o assunto que o cliente dese,a
sa>er( No se,a mal educado e mantenFa sua postura(
Oamais .rite, interrompa a li.ao ou fale de forma
a.ressiva;
*alavras KCFulasL, frases no diminutivo, .rias e termos
tIcnicos desconFecidos pelo cliente(

Artigo so%re atendimento ao telefone:
Fonte: 1irian (asser ;omes

%tender ao telefone no I uma tarefa difcil fisicamente, mas
utili/4Mlo de forma profissional, ,4 no I to linear( 7 sempre
muito f4cil assumir que so outras pessoas que causam
pro>lemas( No ser4 possvel que a reao o>tida se deve B
forma como esto a ser tratadosb 'er eficiente, assim como
manterMse calmo e controlado, so tarefas 4rduas( Talve/
voc3 queira avaliar a sua capacidade respondendo Bs
se.uintes quest:es: com que freqN3ncia planeia as suas
cFamadas telefWnicas e qual I a efic4cia do seu
plane,amentob Yuanto tempo despende ao telefoneb [oc3
d4 apoio aos seus interlocutores do estran.eirob % maior
parte de nJs parece necessitar de a,uda no que se refere a
utili/ao do telefone ento vamos l4:
%s empresas fa/em de tudo para se moderni/ar e usam todas
as tecnolo.ias disponveis para oferecer um >om
atendimento ao cliente( Isso, sem dvida nenFuma, I de
.rande valia( pro>lema I que colocam tudo a perder
quando o atendimento telefWnico I falFo, ineficiente e ruim(
Yuantas ve/es voc3 pesquisou uma empresa na internet, viu
o site, ficou maravilFado com tudo o que a empresa oferece
ao cliente e, quando precisou de um contato telefWnico, veio
a decepo: atendimento pIssimo e sem rece>er o retorno de
seu questionamento que tanto a.uardava( telefone ainda I
um instrumento de vendas e de netQorRin. muito
importante, por isso I necess4rio levar em conta al.uns
fatores quando precisar falar com um cliente ou mesmo para
encant4Mlo( No se esquea tam>Im da qualidade do
atendimento que d4 Bs li.a:es internas, que tam>Im
compromete a comunicao e a a.ilidade no andamento dos
ne.Jcios de sua empresa( =em>reMse: trate sempre >em o
cliente( No se esquea de que voc3 tam>Im I cliente e
dese,a ter um >om atendimento e ser tratada com respeito(
2nto, faa o mesmoc
,icas:
X Nunca fale o Fa>itual KalWL( !se a pr4tica utili/ada pela
empresa: nome da empresa, seu nome e sua saudao para
li.a:es e<ternas e apenas seu nome ou, se preferir, tam>Im
uma saudao para as internas;
X 2vite o terrvel Kquem falabL, Kquem IbL Kquem .ostariabL(
'e,a cort3s ao telefone e per.unte de uma outra forma como
Kpor .entile/a, quem dese,a falar ou quem quer falarbL;
X 'e o cliente precisar a.uardar na linFa, no o dei<e
esperando por muito tempo, pois correr4 o risco dele
desli.ar o telefone ou atender outra linFa interna dele;
X Nunca di.ite enquanto fala ao telefone e evite fa/er
>arulFo ao redor que possa pre,udicar a conversa com o
cliente;
X Caso este,a em uma li.ao particular e seu telefone tocar
GlinFa interna ou e<ternaH, desli.ue ou coloque sua cFamada
em Kespera ou FoldL( D3 prioridade Bs li.a:es da empresa;
X 'e tiver uma crise de riso, soluo ou tosse, pea licena ao
cliente e coloque o telefone em KesperaL;
X 'e tocar uma outra linFa, pea licena por 0 minuto, atenda
a 9a( linFa e di.a que est4 em outra li.ao e que retornar4
em se.uida;
X 2vite comer, >e>er, mascar cFiclete ou cFupar >ala
enquanto fala ao telefone;
X Caso seu cFefe no este,a disponvel para atender o cliente,
,amais pea para o cliente li.ar mais tarde ou de novo(
Yuem deve retornar a li.ao I voc3;
X 'e com>inar dia e For4rio para retornar a li.ao, faaMo
conforme o com>inado, ou, caso Fa,a al.um imprevisto,
avise ao cliente;
X 'e a li.ao for feita para um celular, sempre inicie a
conversa, per.untando se a pessoa pode atender naquele
momento;
X Nunca di.a K2le no se encontraL, afinal ele no est4
perdido( Di.a apenas K2le no est4L;
X Yuando for transferir uma li.ao e<terna a al.uIm
internamente da sua empresa, tenFa a delicade/a de adiantar
o assunto ao cole.a de tra>alFo e sJ assim transferir a
li.ao( No cometa a .rosseria de transferir diretamente a
li.ao sem mesmo sa>er se seu cole.a est4 em seu local de
tra>alFo ou mesmo se ele poder4 atender o cliente pois o
cliente voltar4 a li.ar para voc3, e, provavelmente estar4
irritado;
X !se um tom de vo/ firme, claro e .entil ao telefone( 2vite
.rias, diminutivos, .ritos, intimidades Gamor, >em,
queridaH;
X 'e estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a
cole.a de tra>alFo quando ele sair da linFa por al.uns
instantes( 2le poder4 ouvir al.um assunto pessoal ou da
empresa;
X 'e estiver resfriado, evite tossir, espirrar ao telefone
enquanto fala( *ea um minuto e coloque o telefone em
KesperaL( Caso a situao este,a crtica, pea desculpas e
li.ue em se.uida, quando estiver se sentindo melFor;
X 'orria ao telefone( [oc3 pode no perce>er, mas far4 toda
a diferena( [oc3 no se sente mais B vontade quando
al.uIm fala com voc3 sorrindob *ois I(((
X 'e no quiser ofender o cliente, evite falar K 2le saiuL, 2st4
em reunioL, KNo pode atenderL( *rocure ser sincera na
medida do possvel e evite esses clicF3s;
X 'e,a natural ao telefone( [oc3 no perce>e quando al.uIm
est4 mentindo ao telefoneb TenFa certe/a de que os outros
tam>Imc

X Tente se conter com clientes malMeducados( &antenFa sua
classe e postura e tente acalm4Mlo( Samais o interrompa#
grite ou se"a agressivo com ele'
X Na necessidade de anotar um recado para o cFefe ou
cole.a de departamento, tenFa sempre B mo papel e caneta,
escreva com letra le.vel e fale e anote corretamente(
Ateno: no faa o cliente repetir v&rias ve$es o recado'
(ingu8m suporta issoT
X 2, no se esquea de anotar dia, Fora e assinar o recado ou,
se preferir, envie um eM mail( No faa o que .eralmente a
maioria fa/; que I o de transmitir o recado quando se
encontrar com o cole.a( 2 se voc3 no v3Mlob 2le ficar4 sem
rece>er o recadob
X Yuando precisar dei<ar um recado no celular ou no
escritJrio do cliente, fale de forma clara e pausada, repita
apenas o telefone de contato e a.radea(
X *or fim, quando li.ar para al.uIm, di.a ,4 na primeira
frase seu nome, empresa e porque est4 li.ando( %ssim
evitar4 aqueles intermin4veis e cansativos di4lo.os(

(+.Q9S ,9 2*+)+C+?+
2rocedimentos de protocolo
ConFecimentos >4sicos
Nas reparti:es, que v3m se or.ani/ando de acordo
com os princpios de or.ani/ao racional do tra>alFo,
F4 sempre inte.rado, ao .rupo que atende Bs atividades
de administrao .eral ou de atividades meio um
ncleo onde se centrali/a o movimento da
correspond3ncia e da documentao( 2ste ncleo pode
ser cFamado de servio, seo ou turma de
comunica:es, variando o nome em funo do
movimento dos papIis( 'e,a ele mesmo servio, seo
ou turma a finalidade dessa depend3ncia I controlar
toda a correspond3ncia rece>ida ou e<pedida da
or.ani/ao de que fa/ parte( protocolo I a unidade
respons4vel pelo controle do rece>imento e e<pedio
de correspond3ncia de uma empresa( % recepo e a
e<pedio de documentos representam a primeira
atividade documental na empresa( Toda continuidade,
certa ou errada, depende dessa primeira atividade(
%nti.amente, o protocolo ainda era respons4vel pela
tramitao da correspond3ncia interna
Gmemorando^cartasôfciosêtc(H( %tualmente, esse
controle I feito pelas prJprias unidades, por meio de
arquivos correntes eôu secret4rios( Ca>e ao protocolo
a administrao das correspond3ncias e<ternas, no que
se refere B sua recepo e e<pedio( %s suas
atri>ui:es so: rece>er, classificar, re.istrar e
distri>uir a correspond3ncia rece>ida, adicionando a
ela, quando necess4rio, os antecedentes ou
procedentes; conferir, numerar e e<pedir a
correspond3ncia ela>orada no Jr.o e arquivar as
cJpias da correspond3ncia e dos outros documentos(
Tam>Im fa/ parte desses servios informar e orientar o
p>lico quanto ao andamento dos processos(DividemM
se os Jr.os de protocolo em quatro setores distintos:
2ntrada M 2<pedio
Informao M %rquivo
;un:es tpicas
M Rece>er M [erificar se o documento est4 diri.ido B
autoridade competente, se est4 redi.ido em termos
prJprios, se selado devidamente quando necess4rio e
ainda conferir os ane<os, quando Fouver(
M Re.istro e %utuao I o procedimento no qual o
protocolo cadastra o documento em um sistema de
controle Ginformati/ado ou manualH atri>uindo ao
mesmo um nmero codificado de acompanFamento( %
autuao, utili/ada .eralmente para processos, I
tam>Im conFecida como protocoli/ao( protocolo
tam>Im I respons4vel pela autuao de documentos
advindos dos prJprios setores da or.ani/ao dando
incio a processos administrativos internos(
M Classificar M I o processo de analisar a
correspond3ncia e outros documentos de modo a

arrum4Mlos lo.icamente em .rupos Gpor assuntoH ou
sIries para um arquivamento sistem4tico(
M Distri>uir ^ 2<pedioM Remeter Bs se:es
competentes para o devido estudo( 7 a atividade que
consiste em enviar o documento ao destinat4rio(
CFamaMse distri>uio quando I interna e e<pedio
quando I e<terna Gdirecionada a outra instituio
M Controle da Tramitao e &ovimentao S
protocolo dever4 fa/er o controle da tramitao dos
documentos mediante sistema manual ou
informati/ado, no sentido de identificar os
departamentos pelos quais passam os documentos( Tal
controle so>re a movimentao dos documentos I
importante para sa>er em que local se encontra
determinado documento em um dado momento, >em
como para se consultar os ltimos andamentos
reali/ados na sua tramitao(
%tividade de Informao e rientao ao *>lico
2ste setor rece>e as quatro vias do re.istro ela>orado
pelo primeiro setor Gsetor de entrada e e<ecuo de
tarefasH, or.ani/aMas e procede B atuali/ao dos
ficF4rios( % *rimeira [ia do re.istro, isto I, a ficFa no
0, I .uardada em ordem numIrica cronolJ.ica e I a
que constitui propriamente o re.istro, pois toda a
movimentao do processo I a anotada( % 'e.unda
[ia .uardaMse em ordem alfa>Itica Gpelo nomeH( %
Terceira [ia, de acordo com a proced3ncia; a Yuarta
[ia, por assunto, conforme o mItodo de arquivamento(
%lIm de /elar pelos ficF4rios, este setor atende as
pessoas nos V.uicF3sV, informandoMas e orientandoMas
em tudo que for necess4rio quanto aos processos em
estudo na repartio( Tarefas Gcompet3nciasH do setor
de confer3ncia, numerao e e<pedio Gde
correspond3ncia ou documentosH 2ste setor rev3 tudo
que tem de ser e<pedido, conferindo os ane<os, quando
Fouver, e fa/endo a verificao do que deve ficar
arquivado na repartio Gprincipalmente no tocante a
antecedentes e procedentesH( Numerar, de acordo com
as sIries, os ofcios, as e<posi:es, circulares e toda
forma de correspond3ncia( Tam>Im ir4 so>rescritar os
envelopes e atuali/ar o ficF4rio referente aos reci>os
de correspond3ncia( Nos servios de comunica:es
modernos, no se usam mais livrosMprotocolo e sim
reci>os, que so depois arquivados por destinat4rios(
utras atividades do setor de *rotocolo

Rever a classificao M certificarMse de o
documento a ser arquivado conserva as
mesmas caractersticas da entrada( *roceder,
quando necess4rio, B ela>orao das folFas de
refer3ncia( 'e Fouver necessidade, deveMse
conferir com o documento ori.inal(
%rquivar as cJpias e documentos M o mesmo
deve ser feito nas respectivas pastas( %ssim
como controlar as pu>lica:es e despacFos do
Di4rio ficial e Aoletim de *essoal(
;ornecer antecedentes e precedentes M
elementos que identifiquem a classificao do
documento, o seu Re.istro e distri>uio(
;ornecer dados B turma de informa:es M ou
se,a, a todos que os solicitarem, independente
do veculo(
;ornecer certid:es de pareceres e informa:es
quando solicitados por escrito( Compete ainda
a este setor controlar os pra/os de emprIstimo
de documentos( Jr.o de comunicao tem
li.ao direta com os de documentao, pois
fornece todos os meios necess4rios para que
este possa analisar os seus ficF4rios de
refer3ncia e divul.ar o que for necess4rio ao
conFecimento do p>lico(
Correspond3ncia oficial M I constituda pelos
documentos concernentes ao servio p>lico( Toda

correspond3ncia oficial I propriedade do 2stado(
NenFuma pea dessa correspond3ncia deve ser
destruda ou desviada sem a prIvia e e<pressa
autori/ao, que depende de um estudo minucioso, a
fim de se ,ul.ar se de fato o documento nenFum valor
apresenta, quer administrativa ou Fistoricamente( %
correspond3ncia de uma determinada or.ani/ao
pode ser e<terna ou interna, conforme se,a trocada
entre suas prJprias depend3ncias ou com autoridades
estranFas B or.ani/ao ou a particular(

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