Mucho Sobre Presupuesto

Presupuestos de ventas
Planificacin empresarial. Contabilidad. Produccin. Ingresos.

Estimaciones estadsticas

INDICE
INTRODUCCIN---------------------------------------------------------- iii
PRESUPUESTO DE VENTAS----------------------------------------- 4
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS---------------- 4
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS---- 4-8
LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS 8
FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS- 9-13
FACTORES ESPECFICOS.---------------------------------------------- 9-12
FUERZAS ECONMICAS GENERALES.------------------------------- 12-13
INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN.----------------------------- 13
MTODOS PARA PRONOSTICAR----------------------------------- 14-23
Por Votacin de los ejecutivos de la identidad.----------------------- 14
Anlisis Estadsticos.-------------------------------------------------------- 15-23
MTODOS DE PRESUPUESTAR------------------------------------- 24-25
Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores.------------------ 24
Mtodo Econmica - Administrativo.----------------------------------- 24-25
PRACTICA----------------------------------------------------------------- 26-32
CONCLUSIN------------------------------------------------------------ 33
BIBLIOGRAFA ------------------------------------------------------------- 34
INTRODUCCIN
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o presupuesto integral
exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas
con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin, gastos de capital,
investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica
originan siempre muchas interrogantes, as como decisiones gerenciales que conducen a borradores
adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mgica, ni una panacea que resuelve
todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad; tampoco es un
sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos, de ah su importancia.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso termina
con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares,
excepto que se trabaja con el futuro ms que con el pasado.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y dems partes del presupuesto maestro es el
pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.
Presupuesto de Ventas
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos
cuantitativos, realizado por una organizacin.
IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto
que contiene toda la planificacin.
Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de
ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de
ventas y de gastos administrativos.
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un
presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas
formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.
1. Preparar Pronsticos de Ventas
Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una
situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe
manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho
ms confiables.
Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y
compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de
cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede
hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est
ubicada y otro de la propia empresa.
Pronsticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o
aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u
ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia
mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la
contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios
que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los
negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de
ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin
fidedigna y actualizada.
Pronsticos de ventas de la empresa
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia
debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional
de las polticas de marketing que puedan implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta
informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales
limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda
producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las
ventas y en la produccin.
Disponibilidad de capital; para financiar la produccin.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos, introduccin de
nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos
como las acciones esperadas en los posibles competidores.
3. Desarrollo de una Planificacin de las Ventas
Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de ventas
Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan
tctico de ventas.
Plan estratgico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las
alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo
de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general de la economa,
las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa. Las estrategias a largo plazo de la
administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo de
nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin,
la expansin o los cambios en los canales de comercializacin y los patrones de costos.
Plan tctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres,
y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a
estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que
acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin
sobre una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por productos, por reas de comercializacin.
LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS
La determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender una compaa, es crucial en
el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como en el tctico deben incluirse
decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos que hayan de introducirse, las lneas de
productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.
FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS
Factores Especficos
Los factores de ajustes (modificaciones temporales)
Cambios:
Del producto.
De la produccin.
Del mercado.
De polticas de ventas.
o Crecimiento (tendencia de las ventas)
Economa General
Administrativos (de la Gerencia)
FACTORES ESPECFICOS.
o Los factores de ajuste.
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes
nos dirn cules pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales
perturbaciones.
Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.
Favorables:
o Pedido excepcional o no recurrente.
o Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operacin.
Desfavorables o perjudiciales:
o Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la produccin, etc., que
retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envos a los clientes.
o Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.
o Renuncia, despido o retiro de personal clave, bsicamente de ventas.
o Los factores de cambio.
Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones
perdurables en el volumen de las ventas.
Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseo del
producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imn, a la
clientela; ya sea por aadir al producto cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque
constituyen una condicin de ventaja al adquirirlo.
Las consecuencias de estos cambios se reflejarn en las utilidades y en los costos; s bien no
siempre aumentarn los costos; puede suceder que ms bien los reduzcan.
Tales cambios en el producto pueden ser:
Adaptacin a nuevos usos.
Mejoras en el funcionamiento.
Mejoras en la apariencia y presentacin.
Tamao ms conveniente.
Simplificacin del uso y manejo.
Diseo ms funcional y adaptable.
Mejoras en los servicios.
Normalizacin del producto.
Minimizacin.
Los cambios en la produccin: son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin,
tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O tambin puede
tratarse de la instalacin de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizar el producto e
incrementar su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la
potencialidad del mercado. Estos cambios podran deberse a:
Variacin de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la
empresa, etc.
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores
ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del
Multiplicador del Gasto.
Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por
ejemplo: la prdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas econmicas restrictivas,
etc., ocasionaran cambios en el mercado totalmente negativos.
Los cambios en la poltica de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varan
las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios,
ampliacin de los servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad,
mejoras en los sistemas de distribucin, nuevos incentivos a los vendedores, ampliacin del
crdito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.
o Los Factores de crecimiento.
Obedecen el siguiente razonamiento:
Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de ao en ao; debido a la forma en
que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las
buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones pblicas eficientes, etc.
Todo cliente bien servido tiende a comprar ms, y en la medida en que aumente su capacidad de
compra, comprar mayores cantidades.
En la medida que aumente la poblacin, aumentarn las ventas de la empresa de buen crdito
comercial.
En la proporcin en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las
operaciones de las empresas de esa industria.
FUERZA ECONMICAS GENERALES.
Condiciones o Fuerza Econmica General:
Indicadores o fuentes de datos de las condiciones econmicas generales sobre:
o ndice Nacional de Precio al Consumidor.
o Producto Nacional Bruto.
o Ingreso Per - Capita.
o Venta y Produccin por Rama de Actividad.
o Ahorro.
o Mercado potencial y su distribucin geogrfica.
o Establecimiento de nuevas empresa.
o Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
o Precios al mayoreo y al menudeo.
o Ocupacin y desocupacin.
o Prestamos otorgados.
o Compra venta de valores en la bolsa, etc.
Tendencias, modulo patrn general de las condiciones econmicas generales.
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones
econmicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estacinales.
Clasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica.
INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN.
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseo o tipo de artculo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.
Poltica de mercado. Expansin en cuanto a:
o Territorio.
o Producto.
o Restriccin o ampliacin de la oferta.
o Poltica de publicidad. Por diferentes canales y escalas:
Cine, radio, televisin, peridicos, revistas especializadas, etc.
Escala nacional, regional o local.
Poltica de precio.
MTODOS PARA PRONOSTICAR
Por Votacin de los ejecutivos de la identidad
Consiste en una votacin formal por parte del cuerpo directivo de la entidad,
basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un
perodo futuro.
Se caracteriza por la sencillez de su aplicacin y por lo prctico del mismo,
partiendo de las cifras reales del perodo contable inmediato anterior, se le
adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad,
organizados formal o informalmente como Comit de Presupuestos,
consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado
y diligencia con que se aplique, resulta un mtodo emprico y basado en
experiencias pasadas internas no apoyado en bases tcnicas.
Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en donde
frecuentemente es el nico mtodo disponible para la formulacin de sus
pronsticos.
Ofrece como ventajas una aplicacin fcil que resuma experiencias y puntos
de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, adems que
no requiere de estadsticas e informes especiales y complicados; pero a
cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversin de
tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el
pronostico de ventas.
Anlisis Estadsticos
Consiste en el estudio estadstico sobre tendencias de las ventas de la
entidad, considerada aisladamente o relacionndola con la tendencia general
de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma
sea importante.
Suponiendo que el pronstico de ventas se formular considerando slo la
tendencia de las mismas en los ltimos cinco aos, se tendra:
Considerando como ao base 1992, el anlisis de la tendencia de las ventas
demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%;
para la formulacin del pronstico de ventas del ao al 31 de diciembre de
1997 se tomara como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.
La segunda posibilidad de este mtodo consistira en determinar, a travs de
estudios y anlisis, cmo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El
objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el
ltimo perodo contable, sera pronosticar las ventas en forma adecuada, dado
que con esto se tendra mejores elementos para tomar una decisin.
La tercera variante representa un procedimiento estadstico ms simple e
involucrara esencialmente dos pasos:
El primero se refiere a analizar las ventas de perodos contables anteriores,
con el propsito de determinar si las ventas mensuales de cada producto
siguen un modelo o patrn definido en relacin a las anuales; si tal modelo
existe y puede determinarse, el segundo paso se refiere a obtener la relacin
entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total
de ventas anuales de perodos contables inmediatos anteriores, representa
dicha cifra.
Esta forma de pronosticar es vlida en tanto las condiciones prevalecientes
para el modelo hayan sido determinadas con racionabilidad y ponderacin;
desde otro punto de vista y dado que la estimacin se basa en hechos reales
inmediatos-precedentes al inicio del perodo al cual se refiere el pronstico,
tiene la gran ventaja de la actualidad de los datos base para el mismo.
Mtodo de Semipromedios
Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes
iguales al perodo en estudio y determinar un ao non que constituya la mitad
de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de
cada una de las dos series, entre la cantidad de los aos a que las mismas se
refiere, y plasmar esos semipromedios en una grfica de coordenadas,
trazando una lnea para unirlas y que estara sealando la tendencia de las
ventas de la entidad.
La seleccin del perodo o cantidad de aos tiene una influencia directa en la
tendencia o inclinacin de la lnea; si en la primera parte del perodo
seleccionado prevaleci una depresin y la segunda se caracteriz por
prosperidad, la tendencia de la lnea ser demasiado empinada y no sera
representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurri un ciclo de
prosperidad y uno de depresin durante el segundo, la lnea sera depresiva.
Mtodo de Promedio Movible
Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este mtodo, incluyen
bsicamente:
Listar las ventas de un perodo considerado como representativo.
Fijar un lapso de aos como medida movible.
Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos perodos movibles,
eliminando progresivamente el ao ms antiguo y agregando el ms reciente.
El efecto directo e importante de este mtodo es que las fluctuaciones cclicas
quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que
normalmente son ms cortas que las cclicas; en la prctica es difcil
seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones tericas, porque
los ciclos sucesivos de una entidad varan considerablemente en su duracin.
Dicho mtodo tiene dos serias limitaciones: a) La variacin en extensin y
amplitud de los ciclos econmicos normalmente hace imposible seleccionar un
perodo variable a completa satisfaccin; y b) Es casi imposible determinar las
tendencias del ao o aos ms recientes.
Mtodo de Regresin
Tambin es denominado como de anlisis correlativos y se desarrolla con base
en la formula de la lnea recta; el uso de esta ecuacin se utiliza normalmente
para describir una tendencia a largo plazo y su aplicacin en el anlisis
correlativo es similar. En el anlisis de tendencia la ecuacin expresa la
propensin de los cambios en una serie de datos por cada ao que pasa; en el
anlisis correlativo la ecuacin denota la tendencia de los cambios a ocurrir en
una serie de datos en relacin a un cambio dado en otra serie de datos.
La formula de la lnea resta es Y = a + bX, en donde:
X = variable relativa.
a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante
de la altura de la lnea recta sobre el eje de las equis.
b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de
modificacin en X; indica la pendiente o declive de la lnea recta.
Dndoles significado en la determinacin del pronstico de ventas, se tendra:
Yp = pronstico de ventas.
n = cantidad de componentes.
X = ingreso per per capita.
Y = ventas reales.
Y = b1X + b0
Las formulas cortas para el calculo de los valores de b1 y b0; que se utilizan en
el anlisis de tendencias, sea el mtodo de mnimos cuadrados no son
aplicables en el anlisis correlativo, debido a que no puede asumirse que el
valor de las ventas (Y) en el origen (cuando X=0), es el significado o valor
promedio de las ventas; sin embargo, esas frmulas cortas de b1 y b0; son
razonablemente correctas en comparacin con las que se presentan a
continuacin y que pueden parecer complicadas.

Ejemplo
Aos
Ventas
Miles de millones
Ingresos per capita
Miles de millones
XY Y2 X2 Yp
1986 50 10 500 2500 100 57
1987 60 12 720 3600 144 72
1988 80 12 960 6400 144 72
1989 100 15 1500 10000 225 94
1990 125 18 2250 15625 324 116
1991 130 20 2600 16900 400 131
1992 140 22 3080 19600 484 145
1993 160 25 4000 25600 625 167
1994 180 25 4500 32400 625 167
1995 200 30 6000 40000 900 204
Totales 1225 189 26110 172625 3971 1225

Considerando que el ingreso per capita estimado para el ao 1996 es de 35
millones de bolvares, el pronstico de ventas sera el siguiente:

El pronstico de ventas para 1996 sera de 241, 99 millones de bolvares,
suponiendo que el ingreso per capita llegase a 35 millones ese ao.
La ecuacin de regresin expresa una relacin promedio y no una cifra exacta.
El procedimiento complementario y depuratorio del resultado anterior sera por
medio de la aplicacin de la frmula del error estndar de estimacin, el cual
se utiliza para establecer un intervalo confiable en relacin a la cifra del
pronstico, obtenida a travs de la frmula de la lnea recta; es decir, que su
objetivo es garantizar un determinado porcentaje de grado de confianza en el
valor real de las ventas, cuando el ingreso per capita se estima en cierta
cantidad; la frmula y el procedimiento sera como sigue:

O sea que la cifra determinada como error estndar estimado sera de
Por tanto, el pronstico de las ventas para 1996 quedara enmarcado como
sigue:
242 millones de bolvares
9 millones de bolvares = 251 233 millones de bolvares.
El valor de la ecuacin de regresin como un recurso para pronosticar, se
incrementa en relacin directa al tamao del error estndar de estimacin;
tericamente existe una relacin perfecta entre las dos series de datos cuando
dicho error es igual a cero, pero en vista de que casi nunca se presenta esa
relacin perfecta al pronosticar las ventas, el error estndar de estimacin es
un complemento importante en la ecuacin de regresin.
En adicin a lo anterior, existen tres coeficientes para lograr integralmente el
objetivo del anlisis correlativo, o sea perfeccionar la estimacin de la variable
dependiente (Y) cuando la misma est basada en la cifra de la variable
independiente (X); esos coeficientes son:
Coeficiente de indeterminacin
Mide el cambio de la variable a pronosticar, o sea de las ventas, que no
pueden explicarse por medio del cambio de la variable relativa, o sea el
ingreso per capita; para lo cual se usa la siguiente formula:
donde el denominador es


Lo que debe interpretarse que solo el 0,0374% en las ventas pronosticadas no
corresponden o provienen de la variacin del ingreso per capita.
Coeficiente de determinacin
El coeficiente anterior es la expresin negativa de la relacin, la medida
significativa y positiva de la misma es el de determinacin, si el de
indeterminacin es de 4%, el de determinacin ser de 100% - 4% = 96%, lo
cual puede corroborarse as:
Coeficiente de determinacin
Lo que sugiere que el 96% de la variacin del pronstico de ventas est
relacionado con el ingreso per capita, pero por supuesto partiendo de la
premisa de que otros factores econmicos e internos tales como las polticas
de operacin, de mercadeo, etc., permanecen igual y constantes; como puede
apreciarse, el coeficiente de determinacin es una medida importante y til.
Coeficiente de correlacin
Si la relacin entre el pronstico de ventas del ingreso per capita hubiese sido
perfecta; o sea cero y cuando cero es sustituido por
en la frmula de correlacin, el coeficiente se convierte en 1; un coeficiente de
uno denota una correlacin perfecta y un resultado de cero expresa que no
existe correlacin; el coeficiente de correlacin es la raz cuadrada del
coeficiente de determinacin y se aplica por medio de la siguiente frmula:
(sustituyendo a
por cero)
Coeficiente de Correlacin

y un coeficiente de 1 denota una correlacin perfecta.
Mtodo de Mnimos Cuadrados
Puede utilizarse para computar la tendencia de una lnea recta o curva; en este
caso la teora desarrollado est limitada al mtodo para computar la tendencia
de la lnea recta por el mtodo de mnimos cuadrados; el calculo de la
tendencia de la lnea curva utiliza los mismos principios, pero implica
matemticas ms complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan
de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de
las ventas reales en relacin a las estimadas llegan a un mnimo, de ah el
termino de mnimos cuadrados.
Las modalidades o cambios de este mtodo de anlisis estadstico en relacin
al expuesto anteriormente, son:
X simboliza perodos en una cantidad impar, colocando el ao cero en el
centro y desarrollando dos series de dgitos a partir de ah, una positiva y una
negativa, lo cual es conocido por el analista o no es difcil de determinar.
Y representa a las ventas, produccin, inventarios, etc., o sea, la variable
cuyas fluctuaciones en relacin al tiempo son estudiadas; en este caso la sigla
Y se sustituye por la
tendencia.
El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto
a los valores
y
sean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, como sigue:

y la formula general sera:
MTODOS DE PRESUPUESTAR
Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:
Segn los lineamientos de este mtodo, los vendedores deben ser instruidos
para formular analticamente su estimacin de ventas en unidades, por cliente,
zona (geogrfica), distrito (agente), lneas de producto y periodo.
Se caracteriza por ser un mtodo formal cuya gua son datos analticos del
pasado y cuya base son los compromisos cliente - entidad, siendo de la misma
naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben
concentrarse para obtener el sumario de ventas.
Mtodo Econmica - Administrativo:
Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una
frmula que, partiendo de las ventas por medio de factores especficos de
ajustes y de influencia desde los puntos de vista econmico y administrativo.
Las mas complicado en la aplicacin de ese mtodo reside en allegarse,
ordenar y valuar la informacin interna y externa requerida, bsicamente los
datos econmicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del
perodo contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la
misma naturaleza; es necesario analizar bsicamente por producto, perodo,
zona y distrito.
Tericamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podra
resultar costoso para entidades medianas y pequeas; su ventaja
fundamentalmente es completividad, siendo uno de los ms tcnicos y
reflejndose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da
efecto a este mtodo, es:
Pv = [ ( Vp F ) E ] A
Pv = Presupuesto de Ventas.
Vp = Ventas del perodo contable en curso o del
inmediatamente anterior = perodo base.
F = Factores Especficos.
E = Fuerza Econmicas Generales.
A = Influencia de la Administracin.
FACTORES ESPECFICOS:
De ajuste.
Favorables.
Desfavorables.
De cambio.
Del producto o de la forma de manufacturarlo.
Del mercado.
En los mtodos de ventas.
Corrientes de Crecimiento.
El objetivo de determinar este tipo de factores es, bsicamente,
ajustar las ventas del perodo contable inmediato anterior para
dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a
condiciones normales de operacin.
PRACTICA
EJ ERCICIO 1
Una empresa considera que sus ventas de los ltimos aos han
variado de forma importante. El reporte de los registros de estas
ventas se muestra a continuacin:
(En miles de unidades)
Aos 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Venta
s
593,8
0
555,5
0
690,4
0
755,8
0
675,3
0
742,5
0
595,6
0
620,3
0
700,5
0
Al 30-09-2002 los registros de las ventas de dicho ao reportan la
siguiente situacin:
Ventas hasta septiembre 2002 Ventas presupuestadas Oct.-Dic.
637.10 118.40
Al analizar las ventas realizadas el ltimo ao desde enero hasta
septiembre 2002, se han notado las siguientes anormalidades; en
cuanto a:
Un pedido extraordinario por un total de 20,00 unidades; efectuado
por uno de nuestros clientes para cubrir un faltante, producto de un
incidente ocurrido en su empresa el cual le caus prdidas de
mercanca.
Por razones extremas de control, se han dejado de entregar pedidos
por un total de 10,20 y 8,50 unidades, a dos clientes debido a
incumplimiento en los pagos de hasta 120 y 180 das
respectivamente, equivalentes a cuatro trimestres a objeto de
asegurar la entrega de la mitad de la mercanca pendiente antes del
cierre del ao.
Para el segundo trimestre se logr un contrato de exclusividad por
cuatro aos con un nuevo cliente establecido recientemente en la
zona por un total de 20,40 unidades al ao contados a partir de esta
fecha, la primera entrega se hizo por 10,20 unidades y para el tercer
trimestre se entregarn las 10,20 unidades restantes para el ao en
curso.
Uno de nuestros clientes decidi mudarse del pas lo que origin una
disminucin en las ventas previstas para el ao en curso, de 18,30
unidades.
Despus de estudiar el presupuesto, la alta gerencia decide
emprender una intensa campaa publicitaria y un agresivo plan de
ventas; con los cuales aspira aumentar las ventas en 8%.
El precio de ventas del producto es Bs. 10.000,00 por unidad
Se pide: Calcule el presupuesto de ventas para el ao 2003.
1. MTODOS ESTADSTICOS

AOS X Y XY X2 Y2
1993 1 593,80 593,80 1,00 352.598,44
1994 2 555,50 1.111,00 4,00 308.580,25
1995 3 690,40 2.071,20 9,00 476.652,16
1996 4 755,80 3.023,20 16,00 571.233,64
1997 5 675,30 3.376,50 25,00 456.030,09
1998 6 742,50 4.455,00 36,00 551.306,25
1999 7 595,60 4.169,20 49,00 354.739,36
2000 8 620,30 4.962,40 64,00 384.772,09
2001 9 700,50 6.304,50 81,00 490.700,25
2002 10 755,50 7.555,00 100,00 570.780,25
TOTALES 55 6.685,20 37.621,80 385,00
4.517.392,7
8

X-2003 = 11 b1= 10,34

N = 10 b0 = 611,64

X = 5,50

Y = 668,52

Y(2003) = 611,64 + 10,34 X

Y(2003) = 611,64 + 10,34 (11)

Y(2003) =

725,40

Incremento/Disminucin
=
(30,10)

Crec./Decrec. % = (3,98)

2. MTODO PARA
PRESUPUESTAR

Ajustes y Cambios en Unidades

Pronstico Y(2003) = 725,40

Factores especficos

Ajustes =

(20,00) Cambios = 20,40

5,10

(18,30)

4,25

2,10

(10,65)

Total Factores Especficos (F) = 2,1 -10,65 = (8,55)

Pv = ((Ve +/- F)*E)*Ad

Subtotal (Ve+/- F)= 725,40 - 8,55 = 716,85

Influencia Adm. = 716,85 * 8% = 57,35

Pv = 774,20
miles de
unid.
3. PRESUPUESTO DE VENTA

Precio de Venta por unidad = 10.000,00 Bs.

Presupuesto de Venta = 7.741.980,00
miles
de Bs.
Distribucin % de las Ventas en los Trimestres del Ao

Trimestre
%
aplicacin
Unidades
Precio
/unid.
Total Bs.

I 23% 178,07 10.000,00 1.780.655,40

II 30% 232,26 10.000,00 2.322.594,00

III 28% 216,78 10.000,00 2.167.754,40

IV 19% 147,10 10.000,00 1.470.976,20

Total 100% 774,20 10.000,00 7.741.980,00

EJ ERCICIO 2
La empresa Las Chicas Superpoderosas C.A., ubicada en Puerto
Ordaz, fbrica un producto X. La empresa nos ha solicitado que
realicemos un presupuesto de venta para el ao 2004, y nos ha
suministrado la siguiente informacin de sus ventas de aos
anteriores:
Aos 1999 2000 2001 2002
Ventas 22 25 27 30
Al 30-09-2002 se registro la siguiente informacin:
Ventas hasta septiembre 2003 Ventas presupuestadas Oct.-Dic.
30 3
Al analizar las ventas realizadas en lo que va de ao 2003, se han
notado las siguientes anormalidades; en cuanto a:
Un competidor realiz pedidos por un total de 7 unidades, para cubrir
pedidos apremiantes de su clientela.
Por razones extraas fuera de las posibilidades de control de la
empresa, se dejaron de entregar pedidos por un total de 8 unidades a
nuestra clientela.
Se suscribi un contrato de abastecimiento por 2 aos con un cliente
por un total de 2 unidades, las cuales se entregaran en el transcurso
del ao.
Un competidor cercano esta teniendo un creciente desarrollo y una
ventajosa ubicacin, por lo que se espera que las ventas disminuyan
en 1 unidad.
La alta gerencia decide emprender una intensa campaa publicitaria y
un agresivo plan de ventas; con los cuales aspira aumentar las ventas
en 5%.
Para el segundo trimestre del prximo ao se modificar el control de
cambio de las divisas, lo cual permitir la obtencin de dlares y as
adquirir materias primas para la produccin del Producto X. Se estim
un incremento de las ventas en 1%.
Segn el BCV, el incremento del ndice Nacional de Precios se estim
en 1%, lo que generara una disminucin de las ventas del 0,50%.
El precio de ventas del producto X es Bs 4.000,00 por unidad
Se pide: Calcule el presupuesto de ventas para el ao 2004.
1. MTODOS
ESTADSTICOS
AOS X Y XY X2 Y2
1999
-
2
22,00 (44,00) 4,00 484,00
2000
-
1
25,00 (25,00) 1,00 625,00
2001 0 27,00 0,00 0,00 729,00
2002 1 30,00 30,00 1,00 900,00
2003 2 33,00 66,00 4,00
1.089,0
0
TOTALES 0 137,00 27,00 10,00
3.827,0
0

X-2004 = 3 b1= 2,70

N = 5 b0 = 27,40

X = 0,00

Y = 27,40

Y(2003) = 27,40 +
2,70 X
Incremento/Disminucin
=
2,50

Y(2003) = 27,40 +
2,70 (3)
Crec./Decrec. % = 7,58

Y(2003) =

35,50

2. MTODO PARA
PRESUPUESTAR

Ajustes y Cambios
en Unidades

Pronstico
Y(2003) =
35,50

Factores
especficos
Ajustes =

(7,00) Cambios = 2,00

8,00

(1,00)

1,00

1,00

Total Factores Especficos (F) =
1,00 + 1,00 =
2,00

Pv = ((Ve +/-
F)*E)*Ad
Subtotal (Ve+/- F) =
35,50 + 2,00 =
37,50

Influencia de la
Econ. = 1% - 0,5% =
0,50%

Subtotal ((Ve+/- F)* E) = 37,50 *
0,50% =
0,19

37,69

Influencia Adm. =
37,69 * 5% =
1,88

Pv =

39,57

3. PRESUPUESTO
DE VENTA
Precio de Venta por
unidad =
4.000,00 Bs. * 1% = 4.040,00

Presupuesto de
Venta =
159.870,38 miles de Bs.

Distribucin % de las Ventas en los
Trimestres del Ao 2004

Trimestre
%
aplicacin
Unidades
Precio
/unid.
Total Bs.

I 15% 5,94 4.040,00 23.980,56

II 30% 11,87 4.040,00 47.961,11

III 35% 13,85 4.040,00 55.954,63

IV 20% 7,91 4.040,00 31.974,08

Total 100% 39,57 4.040,00 159.870,38

CONCLUSIN
En la formulacin de un presupuesto de ventas, bajo cualquiera de los
mtodos expuestos en el desarrollo de este trabajo, deben observarse
los siguientes lineamientos.
En cada caso particular es indispensable seleccionar, por medio de
estudios previos a su establecimiento, cul es el mtodo adecuado
para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los
recursos humanos, tcnicos y materiales de que se disponga.
Que el presupuesto de ventas forma parte de un sistema en general.
Que en los casos en que sea conveniente, se combinen los mtodos
que potencialmente puedan aplicarse.
Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos
fuente del presupuesto.
Determinar los factores que influyen en el presupuesto y sus efectos
en cada grupo o lnea de productos, clientes, zona, distrito, etc.
Debe analizarse por lnea de producto, grupo homogneo de
artculos, cliente, perodo, zona y distrito de venta, segn el caso;
posiblemente no ser necesario aplicar (simultneamente) en todos
los casos estas clasificaciones; sin embargo, es deseable lograr este
anlisis, bsicamente para facilitar la elaboracin del presupuesto de
produccin y la investigacin y justificacin de variaciones.
La base para la valuacin del presupuesto de ventas en unidades
debe ser una lista de precios revisada y autorizada; para el caso de
que se haya formulado globalmente, dicha lista auxiliara para obtener
el detalle en unidades.
Establecer un sistema de medidores, lo cual consiste en comparar
metdicamente las cifras presupuestadas con las reales a travs de
un reporte prediseado, cuya preparacin sea peridica, est basado
en un instructivo y, asignado especficamente a un departamento o
persona.
Para lograr objetividad, es conveniente presentar grficamente la
comparacin entre las cifras presupuestadas y las reales,
complementando esto con comentarios sobre la justificacin de las
variaciones; dicha comparacin debe formar parte de la informacin
mensual a la gerencia y probablemente en algunos casos al Consejo
de Administracin.

Presupuesto de Venta
Universidad Nacional Experimental de Guayana
Vicerrectorado Acadmico
Administracin de Empresas
Presupuesto Empresarial

Contabilidad de costos
Informacin contable. Coste. Presupuesto. Costo estndar, materiales y
mano de obra
Contabilidad

1.- Costos Predeterminados: Estimacin
La contabilidad de costos se sustenta no solo en los llamados costos reales, sino que es posible
predeterminar ciertas valoraciones de recursos en base a predicciones o estimaciones, segn sus
comportamientos histricos o estadsticos. Estos ltimos son los llamados costos estimados.
Un ejemplo de utilizacin de costos estimados, es cuando se abordan procesos de licitaciones
competitivas o proyectos, donde es necesario efectuar comparaciones con otros procesos que se han
desarrollado, de naturaleza idntica o similares, anteriormente. Esta experiencia debe modificarse,
obviamente, segn los nuevos escenarios en los costos y las futuras tendencias.
Cuando una empresa no tiene esa experiencia, puede recurrir a estadsticas o determinando las
cantidades y tipos de materiales necesarios, la mano de obra requerida (especializaciones) y tipos de
procesos u operaciones.
Las estimaciones pueden estar presentes en las contabilidades de la empresa, pues ello facilita el control
de los costos, o los flujos que se necesitan para una operacin determinada. Si estas estimaciones
presentan un comportamiento permanente, pueden constituirse en lo que denominamos Costos estndar.
2..- Costo Estndar
El Costo Estndar es un tipo de Costo Pre-determinado, establecido bajo la forma de un valor absoluto,
nico esperado, para un determinado rubro, o mas bien como una relacin que proporciona el valor del
costo esperado por unidad de producto o de nivel de actividad.
Es, en definitiva, la cantidad que segn la empresa debera costar un producto o la operacin durante un
periodo de tiempo, sobre la base de ciertas condiciones econmicas y otros factores.
La determinacin del costo estndar para una cierta situacin puede involucrar, en principio, dos tipos de
decisiones
La decisin cuantitativa
Es la definicin destinada a establecer la cantidad de insumos requerida por unidad de producto. sta da
origen a costos estndares cuantitativos
La decisin de precio
Es aquella definicin respecto del monto a pagar por la cantidad de recursos empleada. sta da origen a
costos estndares monetarios.
La determinacin de los estndares se realiza recurriendo a alguno de los mtodos tradicionales: anlisis
estadstico (empleo de la informacin histrica corregida), estudios de ingeniera, y entrevistas e
inspeccin en terreno de personal operativo
Costos Estndares y Reales
Los Costos estndares son lo contrario a los costos reales, ya que estos ltimos son costos histricos en
que se ha incurrido en un periodo anterior. Sin embargo los estndares se determinan con anticipacin a
la produccin.
Cuando se usa un sistema de contabilidad de costos, los costos reales y estndares son reflejados en los
registros. Las diferencias entre ambos se denomina variacin.
Costos Estndares y Presupuesto Flexible
Para fines de planificacin y de control, las metas deben ser establecidas y los resultados evaluados,
teniendo en cuenta los respectivos niveles de actividad. El consumo de recursos y en definitiva los costos,
debe referirse al nivel de actividad correspondiente.
Lo anterior corresponde a una definicin de presupuesto. Existen varios tipos, y los abordaremos en las
siguientes clases. Sin embargo, para fines de esta materia es importante abordar la temtica de los
llamados Presupuestos flexibles.
Estos recogen la definicin anunciada, sin embargo a diferencia de los Presupuestos estticos, los
presupuestos flexibles (o variables) se preparan suponiendo para cada periodo un rango de niveles de
actividad. Se trata de presupuestos formulados de modo que puedan proporcionar informacin para
diferentes niveles de actividad.
La confeccin de estos Presupuestos requiere necesariamente de la formulacin de hiptesis sobre el
comportamiento de los Costos para las diferentes niveles de actividad.
Los presupuestos flexibles, y la conveniencia de analizar el comportamiento de los costos a nivel unitario,
con fines de planificacin y control, dan origen a los costos estndares
PRESUPUESTO OPERACIONAL FLEXIBLE
Niveles de Produccin
7.000 sillas
8.000 sillas
9.000 sillas
Nivel de Actividad ( Unidades) 1,0 7.000 8.000 9.000
Ingresos por Ventas ( $ ) 28,0 196.000 224.000 252.000
Costos variables ( $ )
Costos Directos
Materia Prima 3,0 21.000 24.000 27.000
Mano de Obra 8,0 56.000 64.000 72.000
Costos Indirectos Variables 5,0 35.000 40.000 45.000
Gtos. Admin.. y Vtas 2,0 14.000 16.000 18.000
Margen de Contribucin ( $ ) 10,0 70.000 80.0000 90.000
Costos Fijos ( $ )
Costos de fabricacin 40.000 40.000 40.000
Gastos de Adm. y Vtas 35.000 35.000 35.000
Resultado (5.000) 5.000 15.000
1) Ventajas del Costo Estndar
Las normas de costos pueden ser una poderosa herramienta de planificacin y control, y especialmente
de evaluacin de desempeo
Las variaciones de las normas conducen a la administracin de la empresa a implantar programas de
reduccin de costos concentrando la atencin en las reas fuera de control.
Los costos estndares son tiles a la administracin de la empresa para el desarrollo de sus planes
Los costos estndares son tiles en la toma de decisiones.
Los costos estndares permiten mejorar el anlisis de las desviaciones
2) Tarjeta de registro del Costo Estndar
Para cada producto fabricado se prepara una tarjeta de seguimiento. Esta tarjeta revela la informacin
necesaria para obtener un costo o comportamiento de costo estndar. La tarjeta muestra las distintas
operaciones por las cuales atraviesa el producto, las materias primas, el costo unitario y mano de obra
que estn presentes, as como los costos indirectos de fabricacin.
3) Norma de los Costos de los Materiales
El costo estndar de las materias primas consta de dos elementos: cantidad y precio. Las normas de
cantidad de materiales deberan incluir normalmente, no solo los ingredientes brutos, sino tambin las
piezas comparadas, los materiales de embalaje, etc.
En los casos en que se requieren muchas clases diferentes de materiales para un solo producto, los tipos
y cantidades de costos estndares de cada materia prima pueden especificarse en un formato
denominado Lista Estndar de Materiales.
Las normas de materiales suponen que existe un adecuado planteamiento de los materiales a utilizar, as
como procedimientos de control y uso de estos mismos. Es decir presupone que el diseo, calidad y
especificaciones tambin estn estandarizados.
4) Norma de los Costos de Mano de Obra
Los costos estndares de la mano de obra constan de dos elementos: la produccin estndar o asignada
por hora, y la taza salarial estndar por hora.
En el caso de la produccin estndar se emplean los estudios de tiempo y movimientos, despus de
haber tomado en consideracin la circulacin mas eficiente de productos a travs de la fabrica, la
disposicin de las maquinas, herramienta y los trabajadores.
En el caso de las normas de la tasa salarial estndar se requiere conocer las operaciones que se van a
realizar, la calidad de mano de obra que se desea, la tasa promedio por hora que se espera pagar.
5) Normas de los Costos Indirectos de Fabricacin.
Las normas para la porcin variable de los costos indirectos se determinan y se usa casi en las misma
forma que las normas para los materiales directos.
6) Calculo del Costo Estndar
Ejemplo de Precio estndar
Precio de Compra por Toneladas
Segn Ultimas estadsticas 6 meses $ 5.400.000
Fletes asociados segn oferta del
Mercado de la zona $ 350.000
Bodegaje $ 80.000
Precio Estndar por Tonelada $ 5.830.000
Ejemplo: de Cantidad estndar
Toneladas facturadas 1.8
( + ) Provisin por Merma 0.2
( + ) Provisin por Rechazo 0.1
Cantidad estndar por Unidad 2.1
OTRAS CONSIDERACIONES Y LA MECANICA CONTABLE
COSTOS ESTANDAR
Recordemos que los costos estimados o predeterminados consiste en conocer por anticipado el costo, es
decir, mediante ciertos estudios resulta posible obtener, de antemano, con mas o menos precisin el dato
del costo respectivo.
Los costos predeterminados se dividen en
Estimados Son la tcnica mas rudimentaria de los costos predeterminados, ya que su calculo u
obtencin se basa en la experiencia que hay en el conocimiento mas o menos amplio del costo que se
desea predeterminar.
Estndar Son un tipo de costos predeterminados pero son diferentes al resto de los estimados en su
finalidad, aunque en apariencia y mecnica contable se vean muy parecidos. Los costos estimados
pretendan una aproximacin razonable con la intencin de acelerar el calculo de costo y se entiende que
sern constantemente corregidos. En cambio, los costos estndar pretenden la exactitud con la intencin
de ser una norma y se entiende que no sern corregidos, a menos que se deduzca cambios importantes
en el proceso productivo, ya sea por precios de materiales, o condiciones del mercado.
De considerarse que la utilizacin de los estndar ser costo utilizado por grandes empresas, con un
buen tiempo en el negocio, y que cuenten con instrumentos para realizar los estudios necesarios,
establecer los procedimientos de control indispensable. Se necesitaran estudios de tiempo y movimientos,
trabajo de ingeniera en su lnea de produccin, diseo adecuado de la planta, acuerdo con los
proveedores, contratos colectivos de trabajo etc..
Una de las caractersticas mas distintivas de los costos estndar son el tratamiento de las variaciones
entre los costos estndar y los reales. En primer lugar hay que sealar que le nombre propiamente tal
debera ser desviaciones, lo anterior con el objeto de dejar claro en la mente del usuario que ha sido el
costo real el que se apart del estndar y los involucrados tendrn que explicar el motivo de tal
apartamiento, sin importar si es positivo o negativo.
Si el estndar es una norma, cualquier desviacin es incorrecta y hay que analizarla con detenimiento, de
manera de no caer en la idea fcil de que si el costo real esta por debajo del estndar ello es
necesariamente bueno para la empresa. Ello porque puede representar cosas tan negativas como que se
uso una materia prima de baja calidad. Que el trabajador que laboro no era el adecuado ( generando
errores ) etc..
Como puede apreciarse podramos generalizar diciendo que son:
a) En eficiencia, es decir, se a usado exactamente la cantidad de elemento del costo previamente
presupuestado o no.
b) En precio lo cual nos aclarara si se pago el precio pactado por los elementos del costo o no fue as
El anlisis de las desviaciones va en este mismo sentido y se aplican al respecto dos formulas
muy sencillas
FORMULA PARA EL ANLISIS DE LAS DESVIACIONES ENTRE COSTOS REALES Y COSTO
ESTANDAR
Ejemplos:
Al calcular la hoja de costos estndares unitarios llegamos a lo siguiente
Unitarios Totales
4 unidades de materia prima $10 c/u $ 40
5 horas de mano de obra $10 c/u $ 50
$ 5 por hora de indirectos $ 25
Costo estndar Unitario $115
Pero los costos reales del periodo fueron
6 unidades de materia prima $ 15 c/u $90
6 horas de mano de obra $ 12.5 c/u $75
$6 por hora de indirectos $36
Costo real unitario $201
Como puede apreciarse hay desviaciones tanto en precio como en cantidad en , prcticamente, todos los
elementos del costo.
A) Determinacin de la desviacin en precio.
B) Determinacin de la desviacin en la Cantidad.
De esta forma estn explicadas las dos principales desviaciones en la operacin
1) En Materia prima fue de $ 50
Integrada en $ 30 en precio y $ 20 en cantidad y en
2) Mano de Obra fue de $25
Compuesta por $ 15 en precio y $ 10 en cantidad.
Los Presupuesto fijan estndares ( o normas ) que se utilizan para el control y evaluacin del desempeo
administrativo y operativo. Para determinar el costo estndar unitario de un insumo en particular, deben
tomarse dos decisiones:
Cuanto usar por unidad de producto ( decisin cuantitativa )
Cuanto pagar por la cantidad que se va a usar ( decisin de precio )
La Decisin de Cantidad genera estndares de cantidad y la decisin de precio, estndares de precio
La tcnica de Costo Estndar es la mas avanzada de las existentes, ya que sirve de instrumento de
medicin de eficiencia porque su determinacin esta basada precisamente en la eficiencia de trabajo de la
entidad econmica.
El costo estndar indica lo que debe costar un producto, con base en la eficiencia de trabajo normal de
una empresa
Desviaciones entre Costo real y Costo estndar
Los motivos de desviacin entre costos reales y costos estndares pueden ser losa siguientes
1) En Materia Prima
En cantidad o eficiencia
En precio
2)En Mano de Obra
En cantidad o eficiencia
En precio
3) Gastos Indirectos
En cantidad o Eficiencia
En precio o Presupuesto
Materia Prima y Mano de Obra .
Desviacin en Precio
Precio Real Uni. (--) Precio Estndar Uni. ( x ) Consumo real Mat. Prima = Desviacin del Precio
Desviacin en Cantidad
Consumo real total (--) Consumo Estndar Total (x) Precio Estndar Uni = Desviacin en Cantidad
Materia Prima Mano de Obra
$15 - $ 10= 5 x 6 Unidades = $30 $ 12.5 - $10 = $ 2.5 x 6 Horas = $15
Materia Prima Mano de Obra
6 unidades - 4 unidades = 2 unidades x $ 10 = $ 20 6 hrs - 5 hrs = 1 hrs x $ 10 = $ 10

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
(FLUJO DE CAJA)
Es un excedente de efectivo el cual debe colocarse en inversiones temporales puesto que no se justifica
mantener fondos ociosos (dinero que se mantenga sin estarlo utilizando)
El presupuesto de efectivo, adems de representar el soporte para desarrollar la poltica de liquidez,
satisfacer objetivos especficos como establecer las disponibilidades monetarias al finalizar cada uno de
los subperiodos considerados en la planeacin, identificar excedentes susceptibles de invertir en la
empresa o fuera de ella y prever situaciones de liquidez temporales que deben subsanarse con la
consecucin de recursos diferentes de los proporcionados por las operaciones planificadas. Este
presupuesto, aunque se nutre de los presupuestos de ventas, de costos de produccin y de gastos de
administracin y ventas, se diferencia de ellos porque incorpora las pautas crediticias que regulan las
relaciones de intercambio con los compradores y los proveedores de bienes, insumos, servicios y
capitales.
La correcta planificacin del efectivo favorece el control de la inversin y del gasto fomenta la movilizacin
rpida de los recursos invertidos estimula la obtencin de altos mrgenes de utilidad al invertir en otras
empresas
ADMINISTRACIN DE LAS DISPONIBILIDADES MONETARIAS
FIG. 6.1. La administracin de las disponibilidades monetarias constituye un punto medular de la gestin
financiera, de ella dependen la planificacin y el control de la inversin, y que al momento que se requiera
del efectivo este tenga una disponibilidad inmediata.
NEXOS DE LA POLTICA DE LIQUIDEZ Y LA RENTABILIDAD DE LA
INVERSIN.
Crditos Acciones
Caja y
Inversiones temporales bancos
Bonos Aportes Socios PD
CI CG
Maquinaria y equipos Depreciaciones
Edificios, muebles y enseres PS Gastos de Admn.
Terrenos PE Gastos financieros.
Insumos EP Gastos de Venta
CCI
PP Transformacin PM PI TS Gastos Ind. De Fab.
CPP Productos en proceso PS Mano de obra directa
CPT Productos terminados PA Costos de insu. consumidos
SL Comercializacin DP pc Costos totales
CC Ventas P
Cuentas por cobrar Utilidades
FLUJO DE FONDOS
Es cuando la venta es de contado o se recupera la cartera, los fondos inicialmente disponibles en forma
lquida vuelven a ese mismo estado despus de sufrir una serie de transformacin
La frecuencia de este flujo durante el periodo de planeamiento da lugar a la rotacin de inversiones
(ventas / inversin promedia anual) que representa uno de los componentes de la rentabilidad sobre la
inversin.
La Administracin del Efectivo, tambin llamada gestin de tesorera, mecanismos de control para
tomar decisiones acerca de la adquisicin de recursos adicionales, frente a los previstos o a la
canalizacin externa en forma de inversiones temporales.
El esquema siguiente permite clarificar los criterios expuestos. Como puede apreciarse, si el saldo final
proyectado supera el saldo mnimo, el valor excedente debe colocarse en inversiones temporales puesto
que no se justifica mantener fondos ociosos que, adems de afectar el rendimiento de la inversin global,
tiene el agravante de la prdida del poder adquisitivo originada de procesos inflacionarios.
Como estos aspectos tienen estrecha relacin con la estructura de costos y gastos, la situacin de
liquidez garantiza la minimizacin de los mismos, por cuanto la tenencia de fondos monetarios permite el
financiamiento de los diversos compromisos adquiridos por la empresa.
La correcta planificacin del efectivo favorece el control de la inversin y del gasto, fomenta la
movilizacin rpida de los recursos invertidos, estimula la obtencin de altos mrgenes de utilidad y nutre
la rentabilidad. El presupuesto de efectivo no se basa en criterios subjetivos, por tanto, deben resaltarse
los parmetros que permiten formular la poltica de liquidez. (Es una Estrategia )
Disponibilidad de fondos lquidos
Al comienzo del periodo de planeamiento
+
Ingreso de fondos
Monetarios previstos
Polticas mercantiles Venta de control Poltica de inversin
Polticas crediticias Recuperacin de cartera permanente y temporal
Ingresos financieros
Dividendos otras empresas
=
Disponibilidad de fondos
Monetarios durante el
Periodo de planeamiento
-
Desembolsos programados
De fondos monetarios
Poltica salariales Cuentas con proveedores Poltica de abastecimiento
Polticas de produccin Compromisos financieros Poltica de financiacin
Obligaciones laborales
Cancelacin de impuestos
Reconocimiento de dividendos
=
Saldo mnimo de efectivo Disponibilidad monetaria Saldos mnimos de efectivo
Al acumular
Decisin El periodo Decisin
Consecucin de rec inv. De fondos de excedentes
POLTICA DE LIQUIDEZ:
FACTORES CONSIDERADOS.
La poltica de liquidez se centra en el estudio de las variables que afectan las entradas, salidas y los
saldos mnimos de efectivo. A continuacin se relacionan los factores que originan los recaudos y las
reparticiones monetarias.
DEMANDA DE FONDOS MONETARIOS
Las empresas deben poseer fondos monetarios para respaldar sus transacciones normales, especular
con los precios a para fines de proteccin, debido a que contingencias como la inoportuna cancelacin de
las deudas que surgen de la evolucin normal de los negocios. En el caso de la demanda especulativa, la
tenencia de fondos responde al Inters de obtener beneficios provenientes de probables cambios en los
niveles de precios esperados, como ocurre cuando se predice el aumento de los precios de las materias
primas y las empresas proceden a la adquisicin anticipada de las mismas. Cuando se trata de la
demanda por cautela, las empresas mantienen un colchn de seguridad o reserva de recursos
lquidos con los cuales afrontar situaciones fortuitas como las crisis de iliquidez temporales encaradas por
clientes importantes, el imprevisto incremento de precios impuesto por algn proveedor o el crecimiento
de la cartera morosa.
POLTICA CREDITICIA. (solvencia)
Si las pautas del crdito se centran en el otorgamiento de plazos, cuanto mayor sea la flexibilidad ms
tardar la recuperacin de la cartera, lo cual afecta la captacin de fondos monetarios. Si, por el contrario,
se recurre a los descuentos por pronto pago, se fortalecer la posicin de liquidez. El estudio de las
variables que contempla la gestin crediticia indica que a toda empresa le convendra vender de contado
y compra al crdito, ya que esto implica poder efectuar negocios que reportan fondos lquidos con poder
adquisitivo actual y cancelar deudas mediante el uso de recursos con una capacidad real de pago
deteriorada por la influencia inflacionaria.
COSTOS PARTICULARES ALA TENENCIA DE FONDOS MONETARIOS.
Para establecer niveles de liquidez adecuados deben considerarse tres tipos de costos:
Costos de Oportunidad
Costos de Confianza
Costos de abandono
COSTOS DE OPORTUNIDAD.
(Precios bajos)
Provienen del desaprovechamiento de opciones lucrativas de inversin causado por la posesin de
fondos lquidos ociosos. Estos costos pueden ser el fruto de sostener en bancos saldos compensatorios
excesivamente altos, olvidando que la diferencia entre los altos saldos y mnimo debera canalizarse hacia
inversiones en valores negociables, los cuales seran liquidados con anticipacin al momento en que surja
su utilizacin para pagos.
COSTOS DE CONFIANZA.
Estos costos se manifiestan en la suspensin de los compromisos de pago, en la posterior crisis del
desabastecimiento, en la cancelacin de intereses por demora, en traumas productivos y en el declive de
las utilidades.
COSTOS DE ABANDONO.
Para aliviar las presiones financieras causadas por los costos descritos, debe contemplarse lo siguiente:
reduccin de plazos entre las fechas de envo y recepcin de remesas, traslado oportuno de
fondos recibidos a los bancos autorizados para pagar y disminucin de prdidas por descuentos
concedidos por pronto pago.
La gestin de tesorera debe evitar la saturacin o la posesin de fondos ociosos que pueden invertirse en
ttulos generadores de intereses y eliminar la posibilidad de contar con fondos insuficientes, por cuanto la
insolvencia se expresa en restricciones de pagos.
PLANIFICACIN DE LOS COMPROMISOS DE PAGO.
Cuando se planifican los ingresos y desembolsos moratorios, esta base se traduce en una base de
efectivo que incorpora las polticas crediticias instauradas por los proveedores y las condiciones de
amortizacin de crditos y emprstitos convenidas con las organizaciones financieras.
El planeamiento de los desembolsos monetarios tambin debe incluir la cancelacin de impuestos de
acuerdo con las pautas fijadas por las autoridades tributarias y el reconocimiento de dividendos a los
accionistas. Cuando la empresa ejecuta un proyecto de inversin, o existe tal perspectiva, si acude a
fondos de salidas de efectivo tpicos como la adquisicin de terrenos, la construccin de instalaciones y
la compra de activos depreciables.
PLANEAMIENTO DE EFECTIVO EN PROYECTOS DE INVERSIN.
Para practicar la evaluacin econmica de cualquier proyecto no se recurre al enfrentamiento de las
utilidades y las inversiones exigidas para provocarlas sino a los flujos de efectivo generado, tambin
conocidos como FLUJOS DE PRODUCCIN. Para determinar la conveniencia o inconveniencia de las
inversiones es imprescindible considerar una base de efectivo, a la cual se llega sumando las utilidades
previstas, las depreciaciones y las amortizaciones de diferidos. Este procedimiento es vlido por cuanto
las depreciaciones y las amortizaciones, descontadas al calcular las utilidades no representan salidas de
efectivo.
PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.
La confeccin del presupuesto de efectivo debe partir del conocimiento del valor existente al comienzo del
periodo de planeamiento. Para determinar las disponibilidades correspondientes a cada uno de los
subperiodos (meses, bimestres, trimestres) a este valor se le agregan las entradas previstas, que incluyen
las ventas de contado, la recuperacin de cartera, los intereses provenientes de inversiones en ttulos
valores redimibles a corto plazo o de fondos depositados en cuentas que proporcionan beneficios
financieros, los dividendos reconocidos por inversiones en otras empresas o la ventas de activos fijos. La
captacin de fondos monetarios tambin puede derivar de aportes de capital, de emprstitos, de crditos
a corto plazo o de la colocacin de bonos en el mercado.
Despus de establecer los fondos monetarios disponibles, se estiman las salidas de efectivo asociadas
con las diversas obligaciones que las empresas contraen con quienes le suministran bienes, servicios y
capitales. Las erogaciones monetarias contemplarn tpicos como la remuneracin, la cancelacin de
cuentas a los proveedores (agencias de publicidad, papeleras, empresas que suministran insumos y
repuestos), la amortizacin de crditos, el pago de intereses, el reconocimiento de dividendos y la
cancelacin de obligaciones por concepto de seguros, impuestos, servicios pblicos, servicio de
vigilancia, contratos de mantenimiento, asesoras, etc.
Al deducir las salidas de efectivo de las disponibilidades calculadas previamente (saldo inicial + entradas)
se obtiene el saldo final que, comparado con el monto mnimo pretendido, conducir tomar decisiones
sobre inversin temporal externa cuando se pronostiquen excedentes o financiamiento a corto plazo
cuando el valor mnimo exigido supere el saldo final calculado.
El presupuesto de ventas alimenta los ingresos monetarios,
El presupuesto particular al consumo de insumos representa el soporte para planificar las compras,
El presupuesto de mano de obra directa contribuye a programar los desembolsos monetarios por
remuneracin, y
El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin, adems de otorgar datos a utilizar el cmputo de la
nmina, aporta informacin valiosa para precisar las salidas defectivo relacionadas con los seguros, los
servicios pblicos y de mantenimiento
Acepciones Conceptuales sobre los Proyecto de Inversin:
Bsicamente un proyecto de inversin tiene 3 acepciones: Como un documento, como un satisfactor de
necesidades y como la parte mnima del presupuesto de capital de una organizacin.
Como Documento.
Se refiere a un conjunto de antecedentes relativos a cuatro temas fundamentales: Aspectos de mercado y
comercializacin, aspectos tcnicos; aspectos jurdicos y administrativos; aspectos econmicos,
financieros y sociales, necesarios para tomar una decisin.
Como un satisfactor de necesidades.
Esta acepcin de refiere a considerar al proyecto como una entidad econmica que permite satisfacer una
necesidad identificada.
Como la parte mnima del presupuesto de capital de una organizacin.
En este caso, se refiere al concepto empleado en la formulacin, anlisis y evaluacin de cada una de las
alternativas de inversin que presenta el presupuesto de capital de una firma.
El proceso de los proyectos de inversin.
Un proyecto de inversin es un trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas,
ingenieros, psiclogos, etc., en un intento de explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se
pretende introducir una nueva iniciativa de inversin.
Tiene el objeto de elevar sus probabilidades de xito. La intencin natural de investigacin y anlisis de
estos profesionistas, es detectar la posibilidad y definir el proceso de inversin en un sector, regin o pas.
Hacer un proyecto tiene sus ciclos, es decir, etapas sucesivas que abarcan el nacimiento, desarrollo y
extincin de un proyecto de inversin.
El proceso de inversin.
En los sistemas econmicos, se tiende por proceso de inversin a la actividad que consiste en asignar los
recursos econmicos a fines productivos, mediante la formacin bruta de capital fijo, con el propsito de
recuperar con creces los recursos asignados. Sacrificando el consumo presente, ahorrando e invirtiendo,
en aras de una expectativa de un mayor consumo futuro.
Proyecto de inversin se entiende que es una propuesta documentada y analizada tcnica y
econmicamente, destinada a una futura unidad productiva, que prev la obtencin organizada de bienes
o servicios para satisfacer necesidades fsicas, psicosociales de una comunidad, en un tiempo y espacio
definidos.
El proyecto de inversin comprende 4 etapas:
Ciclo de Vida de los Proyectos
Preinversion Decisin Inversin Recuperacin
Identificacin
Formulacin y
evaluacin
Ingeniera de
Proyecto.
Gestin de los
recursos
Ejecucin y
puesta en
marcha
Direccin y
operacin.
La fase de preinversin es la fase donde se trata de minimizar costo y se facilita el anlisis para el mejor
desarrollo de las dems fases. Aqu el anlisis se refiere a un proceso de seleccin basado en la aptitud o
viabilidad mercadolgica, tecnolgica, administrativa, jurdica, econmica, financiera y social de la
inversin.
El ciclo de vida de un proyecto, como ya se indic, se inicia con la identificacin de una idea, para ello se
necesitan fuentes, como son:
1.- Identificar uno o ms insumos y plantear, a partir de ciertas relaciones tcnico-econmicas, sus
posibilidades de transformar bienes o servicios, susceptibles de satisfacer necesidades humanas.
2.- partir de ciertas necesidades humanas, buscar su relacin cualitativa y cuantitativa con bienes y
servicios.
La relacin tcnica-econmica (TE) es una funcin de produccin y su importancia se refleja en el
aprovechamiento de materias primas y otros materiales de producto.. En este sentido, es importante su
consideracin desde el punto de vista de la oferta. Complementariamente, la relacin fsico-social (FS)
tiene influencia determinante desde el punto de vist de la demanda de un proyecto.
RELACIN INSUMO - PRODUCTO - NECESIDADES,
COMO FUENTE PARA LA IDENTIFICACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
Las relaciones expresadas en la figura anterior, sealan dos de las posibles fuentes de identificacin de
proyectos, e indican las relaciones cualitativas que dan motivo a los anlisis de la oferta y la demanda de
un proyecto de inversin, las cuales se realizan en la fase de formulacin y evaluacin, contenida an
dentro de la etapa de preinversin.
La formulacin y evaluacin de un proyecto tiene la finalidad de generar, evaluar, comparar y seleccionar
alternativas tcnico-econmicas, eligiendo la ms eficiente, para satisfacer una necesidad especfica.
Esta actividad presupone, por una parte, el conocimiento actualizado de la tcnica y la tecnologa en una
determinada rama de actividad econmica, para la cual se requiere precisar las operaciones existentes; y
por otra parte, requiere del anlisis de la demanda del producto objeto de estudio, para que, con base en
ambos tipos de informacin, se determine la viabilidad del proyecto.
Una ves seleccionada da opcin tcnico-econmica que mejor cumple los criterios y restricciones, se
produce a desarrollar la ingeniera de proyecto que tiene como finalidad de aportar los elementos de
diseo, construccin y especificaciones tcnicas necesarias para el proyecto de inversin.
La etapa subsecuente a la ingeniera, es la gestin de los recursos, cabe sealas que algunas ocasiones
se produce paralelamente a la primera etapa, en aras de evitar retrasos en la gestin. La gestin de
recursos, consiste en definir el tipo de agrupacin social para la produccin; su formalizacin jurdica y
obtencin en si de los recursos necesarios para la inversin.
Una ves que se cuenta con la capacidad jurdica y con los recursos necesarios para la inversin, se pasa
a la ejecucin y puesta en marcha, que consiste en asignar y disponer en la prctica los recursos
humanos y fsicos y financieros requeridos por el proyecto, lo cual se le dota de infraestructura fsica,
laboral y directiva, as como se realizan los ajustes pertinentes de maquinaria y equipo. Al finalizar esta
fase del proyecto concluye como tal y se constituye en una empresa en operacin.
La asignacin de recursos debe operarse eficientemente. Esto es, alcanzar los pronsticos de ventas,
costos y rentabilidad, determinados en la viabilidad, significa recuperar la inversin, a travs de la
direccin y operacin, ltima fase del ciclo.
MODELO PROGRAMTICO DEL PROCESO DE INVERSIN
En este modelo contiene en la primera columna las 4 etapas de dicho proceso y en la segunda las 6
etapas del ciclo de vida de los proyectos que derivan de este directamente. Para cada una de las fases se
define expresamente su finalidad, contenido, resultado, el nivel de anlisis de los estudios y los tipos de
estudios a realizar.
MODELO PROGRAMATICO DEL PROCESO DE INVERSIN
ETAPAS
FASES DE
DESARRO
LLO
FINALIDA
D
CONTENID
O
RESULTA
DO
NIVELES
DE
ESTUDIOS
TIPOS DE
ESTUDIOS
P
R
IDENTIFI-
CACIN
Detectar
necesidad
es y
Recursos
Diagnstico,
Pronstico e
Las
estretegias
y
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os de
- Grn visin
Regiona
l.
Sectorial
E
I
N
V
E
R
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Buscar su
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n y
Aprovecha
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eficiente.
Imagen
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Program
a de
Inversi
n.
Pln
maestro.

FORMULA
-CIN Y
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CIN
Gererar y
Seleccionar
Opciones y
Determinar
la
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eficiente
Para
satisfacer
Una
necesidad
Especfica o
Aprovechar
Un recurso
Anlisis y
Evaluacin
de
Opeciones
La opcin
ptima y su
Viabilidad
Tcnica,
Econmica
y
Financiera.
- Perfil
- Prefactibilidad
- Factibilidad
-Mercado
-Tcnico
-
Tecnolgi
co
-
Financier
o
-
Evaluaci
n
-
Organiza
cin

INGENIER
IA DE
PROYECT
O
Contar con
los
elementos
de
Diseo
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n y
Especificaci
ones
Necesarias.
Desarrollo
de la
Ingeniera
bsica
Y de
detalle
Memorias
de
Clculo,
diseo,
Especificaci
ones
Y planos
proyecto
definitivo de la
ingeniera
-
ingeniera
bsica
-
Ingeniera
de
detalle.
DESICI
N
GESTIN
DE LOS
RECURSO
S
Definir el
tipo de
agripacin,
social
formalizad
a y
laborales
Negociacion
es jurdicas,
financieras y
laborales.
La
capacidad
jurdica y
los
recursos
requeridos
por la
inversin
- Asesora
- financiero
- Jurdico
- laboral.

INVERSI
N
EJECUCI
N Y
Disponer
de los
recursos
humanos,
Programas
de
construccin
, instalacin
La
infraestruc
tura fsica,
laboral y
- Plan de
ejecucin.
Programa:
-construccin,
instalacin y

PUESTA
EN
MARCHA
fsicos y
financieros
.
y montaje;
reclutamient
o, seleccin
y formacin
de recursos
humanos:
pruevas de
maquinaria
y equipo.
directiva; y
ajustes de
maquinari
a y equipo.
montaje
-Adquisiciones
-Formacin de
recursos
humanos
-financieros
-Puesta en
marcha.
RECUPE
RA-CIN
OPERACI
N
Y
DIRECCI
N
Generar
eficientem
ente
beneficios
econmico
s y
sociales.
Planeacin,
organizacin
, direccin y
evaluacin.
La
produccin
de
satisfactor
es
eficaces.
-
optimizacin
-Eficiencia de
proceso
-aseg. de calidad
-Sistemas y
produccion
-Desarrollo
organizacional
-Planeacin
financiera
-Mercadotcnia
-Planeacin
estratgica.

SECUENCIA DE ESTUDIOS COMPRENDIDOS EN LA FASE DE FORMULACIN Y EVALUACIN DE
PROYECTOS.
Estudio de mercado.
En primer lugar se debe de realizar un estudio de mercado con la informacin y teoras principalmente
provenientes de las ciencias sociales. Es decir, las relativas a la demanda y comportamiento del
consumidor y las estadsticas de oferentes y sistemas de comercializacin de un determinado producto.
El estudio de mercado constituye la parte medular de todo proyecto y de si viabilidad depende el
desarrollo de los dems aspectos del proyecto. El objetivo lleva implcitas las siguientes preguntas: que
producir? Porque producir? para quin producir? cmo ser la distribucin fsica del producto?.
Al concluir que existe demanda potencial del producto de estudio, o la conveniencia de participar en un
mercado competitivo, se procede a realizar el estudio tcnico, que conjuga la informacin tanto de tipo
determinstico, proveniente de las ciencias exactas ( procesos de produccin, tecnologas, alternativas de
tamao, balance de materia y energa, etc.), como probabilstica, derivada de las ciencias sociales
(distribucin geogrfica del consumidor, prcticas comerciales, valores organizacionales y culturales) todo
esto con el fin de seleccionar una opcin tcnico-econmica viable del proyecto.
A continuacin se desarrolla el estudio de ingeniera de proyecto, basndolo principalmente en teoras e
informacin de las ciencias exactas (diseo de equipos, seleccin de materiales, topografa, hidrulica,
sanitaria. Etc.).
En resumen, las tres primeras fases del ciclo de vida de los proyectos (identificacin, formulacin y
evaluacin e ingeniera) que en conjunto comprende la etapa de preinversin, apoyan su anlisis en
informacin tanto en ciencias sociales, de tipo probabilstico, como en las ciencias exactas de tipo
determinstico. De su conjugacin en un sistema lgico, se obtiene la comprensin, explicacin y
perspectivas de un proyecto especfico de inversin.
Aspectos fundamentales que debe incluir el Estudio de mercado de un proyecto de inversin:
El objetivo del estudio de mercado es el de caracterizar el mercado de un bien o un servicio, as como
determinar su capacidad y perspectiva para un perodo de tiempo denominado horizonte de planeacin.
En consecuencia, es necesario que quien participe formulando y evaluando proyectos de inversin,
considere por lo menos las siguientes actividades como parte medular de dicho estudio:
la caracterizacin del bien o servicio, para el cual se har el estudio de mercado y
comercializacin.
La determinacin del segmento de mercado o rea de cobertura que tendr el bien o servicio,
para el cual se har el anlisis o estudio de mercado.
La realizacin de diagnsticos de la oferta y la demanda del bien o servicio, para el cual se
realizar el estudio.
La determinacin de la demanda insatisfecha del bien o servicio, y en su caso de la existencia de
ste, su cuantificacin durante el perodo de operacin.
La estimacin de perspectivas o pronsticos de la oferta y demanda del bien o servicio.
La determinacin o establecimiento de los canales de distribucin que se emplearn en hacer
llegar, eficaz y eficientemente, el bien o servicio a los clientes, consumidores o usuarios que
constituyan el segmento de mercado.
La determinacin de las polticas de ventas que regirn la comercializacin de venta, entre otras.
Estudio Tcnico.
Los aspectos tcnicos, junto con los de mercado y comercializacin constituyen la fuente de informacin
ms importante para determinar la viabilidad econmica. Su objetivo consiste en analizar y evaluar
diversas opciones y alternativas tcnicas con el objeto de seleccionar la que garantice que el proyecto sea
competitivo.
Tal objetivo debe de llevar implcitas las preguntas: Dnde producir? Cmo producir? Cunto
producir? Cuanto producir?.
Aspectos fundamentales que debe incluir el estudio Tcnico de un proyecto de inversin.
Localizacin ptima del Proyecto.
El objetivo que persigue es el de lograr una posicin de competencia basada en menores costos de
transporte y en la rapidez del servicio. De manera genrica se dice que la localizacin de un proyecto de
inversin o de una planta industrial se orienta en dos sentidos: Hacia un mercado de consumo o hacia el
mercado de insumos (materias primas).
Hay dos niveles que deben estudiarse con respecto a la localizacin de un proyecto: uno a nivel macro
(regional) y otro a nivel Micro (local). El tipo de tamao de los proyectos determina la profundidad del
anlisis en cada nivel de localizacin:
En ambos casos, la seleccin del sitio que representa la ubicacin ptima para el proyecto deber
realizarse siguiendo una serie de etapas que consiste en:
Identificar y definir los factores locacionales, que son fundamentales para que se pueda llevar a
cabo el proyecto.
Identificar als alternativas de localizacin a nivel macro y micro, de acuerdo con los factores
identificados.
Identificar los factores de tipo institucional que limitan o se alientan la localizacin, y con base en
ellos descarta las alternativas que no sean viables.
Seleccionar una localizacin preliminar mediante mtodos objetivos que consideren el costo de
transporte: centroide, Centro de mesa o Programacin lineal (mtodo de transporte).
Realizar evaluaciones de tipo subjetivo con factores cualitativos que no son fcilmente
cuantificables, pero que determinan la localizacin ptima del proyecto.
Anlisis de ventajas y desventajas de las alternativas.
La seleccin de la localizacin.
Determinacin del tamao ptimo.
El objetivo de este punto consiste simplemente establecer el sitio donde se har el emplazamiento final de
la planta industrial, con el fin de que todos los anlisis econmicos-financieros se refieran a dicha
localizacin.
En la determinacin del tamao de un proyecto existen, por lo menos, dos puntos de vista: el tcnico o de
ingeniera y el econmico.
Punto de vista tcnico o de ingeniera.
Define la capacidad o tamao como nivel mximo de produccin que se puede obtener de una operacin
con determinados equipos e instalaciones.
Punto de vista econmico.
Define la capacidad como nivel de produccin que, utilizando todos los recursos invertidos, reduce el
mnimo los costos unitarios o bien, que genera las mximas utilidades.
Estudio financiero.
Constituyen una parte medular del estudio de factibilidad de un proyecto de inversin, en su mayora de
los casos depende que el empresario decida llevar acabo su implementacin, o bien que el intermediario
financiero decida otorgar el crdito.
So objetivo es determinar la viabilidad financiera que tiene el proyecto en trminos de la recuperacin del
capital invertido, de la capacidad de pago de los crditos y de conocer y ponderar los efectos que el
crdito tendra sobre la liquidez, el riesgo y el rendimiento de la empresa.
Este objetivo deber llevar implcito las preguntas: En que invertir? Cunto invertir? Cmo financiar la
inversin? Cmo planear las utilidades de la empresa? Qu factores influyen mayormente sobre el
rendimiento? Cul es el grado de riesgo asumido por los inversionistas?.
Para que el empresario responda adecuadamente a dichas cuestiones, deber llevar por lo menos a cabo
las sig. Actividades:
La formulacin de presupuestos de inversin.
La formulacin de presupuestos de ingresos y egresos.
Calculo e interpretacin de indicadores financieros que permita conocer el punto de equilibrio,
liquidez, de autonoma financiera.
Calculo de las interpretaciones de indicadores que permitan conocer si la rentabilidad econmica
del proyecto as como el riesgo que involucra la operacin de la empresa.
Determinar le estructura financiera ms adecuada para el proyecto.
Conocer si el crdito beneficia al empresario en cuanto a la liuidz, rentabilidad y el riesgo de su
empresa.
Anlisis que permita conocer a que factores es ms sensible el rendimiento del proyecto.
Los estados financieros son el producto sinttico y final del proceso de registrar la forma exacta,
sistemtica y cronolgica de todas las operaciones de una entidad econmica.
Con base a las conclusiones en el estudio de mercado las cantidades y precios probables de venta se
sintetizan en una serie cronolgica proyectada. El producto de las cantidades y preciosa permite integrar
el presupuesto de ingresos del estudio financiero. De la misma manera, el estudio tcnico concluye con
una funcin y un programa de produccin, que permite integrar la funcin de costos del proyecto, que
sirve de base para elaborar el presupuesto de egresos en el estudio financiero.
La conjuncin de los presupuestos de ingresos y egresos del proyecto, y el presupuesto o programa de
inversiones, sirve de base para determinar la estructura financiera ms conveniente, y se est con ello en
posibilidad de formular el flujo de efectivo, que permite elaborar los estados financieros proforma y la
evaluacin correspondiente.
Para realizar un presupuesto de inversin y reinversion se inicia planteando las siguientes preguntas:
Cul es el monto de recursos requeridos para iniciar el proyecto? Cul ser la aplicacin de tales
recursos financieros?.
Clasificacin de las inversiones.
Para los fines de formular y evaluar un proyecto de inversin, los activos requeridos se aglutinan en tres
grandes rubros de inversin: inversin fija, inversin diferida y capital de trabajo.
ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES
INVERSION FIJA INVERSION DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO
Terrenos, construcciones,
maquinaria y equipos de oficina,
equipo de transporte, laboratorios
y dems equipos auxiliares.
Gastos de instalacin,
organizacin y constitucin
jurdica, patentes, estudios
previos requeridos para pagos
anticipados y general de todo
gasto de preoperacin.
Inventarios de materias primas y
productos en proceso y
terminados. Cuentas pro cobrar y
pagar, dinero en efectivo para
cubrir imprevistos.
Presupuesto de operacin.
Se forma a partir de los ingresos y egresos de operacin y tiene como objetivo pronosticar un estimado de
las entradas y salidas monetarias de la empresa, durante uno o ms perodos mismos que estn en
relacin directa con la vida til del proyecto.
Presupuesto de ingresos de operacin.
Tiene por objeto agrupar a todas aquellas operaciones generadoras de ingresos, sean stas de carcter
sustantivo y cotidiano, o simplemente operaciones marginales y ocasionales.
Presupuesto de egresos.
Estn integrados fundamentalmente por los siguientes rubros: costos de produccin, costos de operacin,
gastos administrativos y venta y gastos financieros.
Costos de produccin.
Costos de produccin:
Son aquellas erogaciones que estn directamente relacionadas con la produccin se dividen en costos
fijos y variables.
Costo de variables de produccin:
Son aquellos que estn directamente involucrados en la elaboracin y venta de productos finales.
Materia prima:
En este presupuesto de cuantifica el valor monetario de las materias primas que se consumirn en
perodos anuales y por horizonte de operacin o vida til del proyecto.
Mano de obra de operacin:
Se elabora tomando en cuenta la tecnologa y el grado de automatizacin para definir los requerimientos
cualitativos y cualitativos de personal directamente involucrado en el proceso de produccin.
Servicios financieros:
Se integra tomando en consideracin a todos o ms insumos complementarios para llevar a cabo la
elaboracin del producto.
Mantenimiento Correctivo:
Dependiendo del tipo de empresa y especficamente del proceso industrial que se est tratando, se
evalan los requerimientos de mantenimiento correctivo, con la finalidad de cuantificar en trminos
monetarios la partida que se asigna en este concepto.
Suministros de operacin:
Aqu se estima el costo de los diferentes productos miscelneos que se requieren para operar
eficientemente una planta industrial. Estos productos son materiales de limpieza de equipo, dispositivos
de higiene y seguridad industrial.
Costos fijos de operacin:
Son aquellos que generan como consecuencia de la operacin de la empresa, independientemente del
volumen de produccin de la planta.
Depreciacin:
La inversin fija empieza a depreciarse. Las razones de esta prdida de valor son mltiples y dependen
del tipo de inversin fija que se efecte. Las ms importantes son el desgaste por uso y paso del tiempo,
la obsolescencia de la planta debido a las innovaciones tecnolgicas.
Porcentajes autorizados para el clculo del cargo por depreciacin
5%
Para construcciones.
6%
Para ferrocarriles.
10%
Para Mobiliario y Equipo.
11%
Para Autobuses.
17%
Para Aviones.
25%
Para Equipo de transporte.
25%
Aviones de fumigacin y equipo de cmputo en mquinas
interconectadas.
33%
Para equipo pefirrico de cmputo
35%
Para dados, matrices, troqueles, moldes y herramienta.
Existen tcnicas o mtodos para calcular la depreciacin:
Lineales (contable o fiscal)
O bien
Dx= cargo anual por depreciacin.
S= Valor residual al trmino de la vida til del activo.
P-S= parte depreciable de la inversin en el bien de activo.
PDT= Porcentaje de depreciacin fiscal.
P = Monto original de la inversin o del activo.
No lineales (suma de dgitos)
Dx= cargo anual por de preciacin.
X= ao para el cual se desea calcular la depreciacin.
SDA= Suma de dgitos de los aos de la vida til.
P= Monto original de la inversin en el bien o activo.
S= valor residual al trmino de la vida til del activo..
Amortizacin:
Es un cargo que se genera al llevar a cabo la inversin diferida, de tal manera que la empresa tiene la
facultad que le otorga la ley del impuesto sobre la renta de recuperar dicha inversin durante varios
perodos.
Rentas:
Se refiere a los activos fijos, en un momento dado es ms conveniente arrendarlos que invertir en ellos.
Gastos de Administracin:
Este rubro se agregan las erogaciones para pago de sueldos del personal del rea administrativa,
contabilidad, asesora legal, auditora interna, compras, almacenes, Etc., as como aquellas destinadas a
la adquisicin de papelera, servicios de electricidad, telfono.
Gastos de Venta:
Estas erogaciones incluyen el pago de comisiones a los agentes de ventas, viticos, materiales de
promocin y publicidad, de distribucin, comunicaciones por telfono, fax. Etc.
Gastos Financieros:
Se refieren a el pago de intereses sobre crditos presupuestados para el proyecto, la tasa de inters y las
condiciones de pago dependen de la seleccin que se efecte sobre diferentes fuentes de recurso.
Punto de equilibrio.
Se refiere al nivel de ventas que una forma debe de realizar con el find e no
tener prdidas, peor tampoco utilidades. O bien es el momento cuando la utilidad bruta de una
organizacin es igual a su gasto de perodo.
Estados Financieros
Tienen el objetivo de pronosticar un panorama futuro del proyecto y se elaboran a partir de lo
presupuestos estimados de cada uno de los rubros que intervienen desde la ejecucin del proyecto hasta
su operacin. Los estados financieros ms utilizados son:
Estado de resultados o de prdidas y ganancias.
Estado de Origen y aplicacin de recursos.
Estado de situacin financiera o balance general.
Estado de Resultados:
Es un documento dinmico que tiene como finalidad mostrar los resultados econmicos de la operacin
prevista del proyecto para los perodos subsecuentes, se elabora efectuando la suma algebraica de los
ingresos menos los egresos estimados.
Estructura del Estado de Resultados
Presupuestos de ingresos por ventas.
- Presupuestos de costos de produccin.
= Utilidad bruta
- Presupuestos de gastos administrativos y de ventas.
= Utilidad de Operacin
- Presupuestos de gastos financieros.
= Utilidades antes de impuestos
- Presupuestos de ISR Y reparto de Utilidades
= Utilidad Neta
Balance General:
El balance contiene los rubros que constituiran los activos de la empresa, es decir, los bienes adquiridos
para materializar el proyecto. Por otro lado se presentan los pasivos esperados de la empresa, es decir
las obligaciones financieras que adquirirn los socios del proyecto, y el patrimonio o capital social.
El contenido del balance se resume en los sig. Rubros; activo, pasivo y capital contable.
Activos de la empresa:
1. Activo circulante son los bienes y recursos que se pueden convertir fcilmente en efectivo.
Efectivo en caja y bancos.
Monto de las cuentas por cobrar.
Valor de inventarios.
2. Activo fijo, son bienes fsicos tangibles que se utilizan en la actividad
productiva y comercial de la empresa.
Terrenos.
Edificios y construcciones.
Maquinaria y equipo.
Equipo de transporte.
Equipo de oficina.
3. Pasivos de la empresa ( corto plazo)esta constituido por aquellas deudas que la empresa tiene
obligacin de pagar en un plazo no mayor a un ao.
Crditos bancarios a corto plazo.
Crditos de proveedores de insumos.
Amortizaciones de crditos a largo plazo.
Pasivos a largo plazo, formado por deudas que la empresa tiene la obligacin de pagar en un plazo
mayor de un ao.
Crditos a mediano plazo.
Obligaciones.
Acreedores hipotecarios.
Capital Contable
Est constituido por las aportaciones efectivas de los socios ms las reservas legales y los supervit o
dficit netos que resulten de los ejercicios de operacin.
Flujos netos de efectivo.
Los flujos netos no conforman un estado financiero, de hecho de derivan del estado y aplicacin de
recursos. El flujo se debe de considerar el tablas de amortizacin de activos tangibles, as como de las
depreciaciones de las dems inversiones para poder conformar el estado de resultados.
Cuando se alude al flujo de efectivo del proyecto en si, se hace referencia a aquella clasificacin de
ingresos y egresos brutos y costos diferenciales de las fuentes de financiamiento.
Para poder integrar un flujo neto del proyecto, se puede utilizar la siguiente frmula:
Flujo neto del proyecto = (inversin + Ingresos brutos - Egresos brutos)
Evaluacin.
Tiene por objeto determinar hasta qu punto las caractersticas de un proyecto corresponden a los
patrones de uso ptimo econmico; reflejan coeficientes numricos que, expresados como parmetros,
reflejan las ventajas de un proyecto.
Principales Indicadores financieros.
Se obtienes directamente de los estados financieros.
El mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un perodo que est sucediendo
se compara con la contabilidad contra el presupuesto, tambin se puede hacer un mtodo histrico donde
se analizan tendencias, ya sea en porcentajes, ndices o razones financieras, tambin graficarse para una
mejor ilustracin.
Indicadores de rentabilidad empleados en la evaluacin de proyectos de inversin.
Valor Actual neto.
Relacin costo / beneficio (B/C).
Tasa Interna de rendimiento. (TIR)
Valor futuro Neto (VFN)
Tasa externa de rendimiento (TER)
Perodo de recuperacin del capital. (PRC).
Elementos metodolgicos asumidos por la tcnica de valor presente o valor actual.
El costo de adquisicin de un activo de inversin se puede expresar como un flujo de inversiones dada la
sig. manera.
(1)
Donde P0 es la inversin realizada durante el perodo de instalacin; P1, P2, Pn-1 son las inversiones
realizadas anualmente.
La contraparte de las inversiones realizadas en el proyecto est presentada por los beneficios generados
por dichas inversiones durante el perodo de operacin del proyecto.
(2)
Donde B1, B2, B3..... Bn representa una serie de beneficios recibidos al final de cada ao de operacin y
P es la suma de todos los flujos de efectivo anuales, descontando la tasa de descuento. "i"
La ecuacin 1 define la funcin de los costos implicados en la adquisicin de activos, la ecuacin (2)
define trminos de los beneficios de dicha inversin producir
En la ecuacin 1 el segundo miembro representa el flujo actualizado de las inversiones al que se
denominar Valor Actual de la Inversin (VAI), mientas la ecuacin (2), el segundo miembro representa
el flujo actualizado de los beneficios, al cual se le denominar Valor actual de los beneficios (VAB),
estos trminos VAP y VAP, sern expresados en los clculos de cada indicador.
Valor actual neto (VAN)
Est dado por la diferencia del valor actual de los beneficios y el valor actual de la inversin:
VAN = VAB-VAI.
Si VAN es cero positivo, el proyecto de acepta.
Si VAN es negativo, el proyecto se rechaza.
Relacin beneficio / Costo.
A diferencia de VAN , cuyos valores son en trminos absolutos, este indicador financiero se expresa en
trminos relativos. Est dada por el cociente que hay entre VAN y el VAI
Si B/C es cero positivo, el proyecto de acepta
Si B/C es negativo, el proyecto de rechaza.
Tasa Interna de Rendimiento. (TIR)
La TIR expresa la rentabilidad anual en trminos porcentuales, es decir, si la TIR de un proyecto es de
15%, eso significa un rendimiento de 15% anual sobre el monto de la inversin.
La TIR no requiere de una tasa de descuento solamente requiere de una tasa denominada Tasa mnima
Atractiva (TREMA).
1. La TIR Se puede definir de dos maneras: la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero.
Esto, en trminos empleados, se traduce as:
TIR es la "i" que hace que la VAN = 0, o bien
TIR es la "i" que hace que la VAB - VAI = 0
2. como la tasa de descuento que hace equivalente el Valor actual de los costos de adquisicin de la
inversin con el valor actual del flujo de beneficios generados por dicha inversin. O sea:
la TIR que hace que la VAI = VAB
La formula de la TIR se puede comprobar volviendo a las ecuaciones 1 y 2. Si se igualan ambas
ecuaciones, se observa un equilibrio entre los costos de adquisicin de los activos y los beneficios
generados por stos.
Esta apreciacin Permite determinar la formula general de la TIR.
Si la TIR es mayor o igual que la TREMA(tasa mnima atractiva) el proyecto se acepta.
Si la TIR es manor que la TREMA(tasa mnima atractiva) el proyecto se rechaza.
A mayor relacin TIR, mayor prioridad.
Como Ejemplo:
Un Capital de $100 millones Invertido en determinado negocio, durante un ao gener un monto(capital
ms intereses) de $150 Millones Cul fue la TIR?
Sustituyendo en la formula anterior se encuentra que TIR = 50%, de acuerdo con el sig. Procedimiento
Organizacin.
La Organizacin de un proyecto es tan importante que puede haber muchos proyectos tcnica y
econmicamente viables peor por carecer de algunos de los aspectos de la organizacin no se pudieron
materializar, o bien su materializacin fue un fracaso.
La organizacin del proyecto de prev desde que se le identifica. Gradualmente, al avanzar se visualizan
con claridad las implicaciones por la que atravesar la organizacin, mismas que debern hacerse
cualificando y cuantificando en el momento en que se determinaron las inversiones por realizar, as como
los costos del proyecto. Los puntos que deben abordarse en la organizacin son:
Aspectos jurdicos.
Se podr constituir una Sociedad Annima, Cooperativa, Civil, etc. Las consideraciones bsicas son la
finalidad que tiene la empresa, el capital a invertir, el aprovisionamiento de las materias primas y las
caractersticas del mercado consumidor.
Una Asociacin civil por ley, no puede procesar o transformar materias primas, de tal forma un proyecto
de transformacin no puede asumir esta forma jurdica.
El capital a invertir tambin perfila el tipo de organizacin que deber asumir. La propiedad del capital
necesario para emprender el proyecto y las disponibilidades del grupo promotor determinar si el tipo de
organizacin es abierto y annimo o bien implica nominativo y especfico, representando exclusivamente
pro personas en cuyo caso el capital lo representa en acervo de conocimientos del grupo que lo
constituye y los requerimiento de capital monetario no condicionan las funciones de la empresa.
El aprovisionamiento de materias primas condicionan el tipo de organizacin. Los proveedores de la
materia prima fundamentalmente al asociarse para llevar a cabo el proyecto garantizarn el
aprovisionamiento y por lo tanto el xito. Cuando la materia prima condicionante no puede asegurarse
mediante la incorporacin de los productores a la empresa se corre el riesgo de someter el proyecto a
riesgos de volumen y precios de materia prima y por lo tanto al fracaso. Un ejemplo en Mxico son las
cuencas lecheras, las empresas forestales y las minas.
Organizacin Tcnico productiva.
Es necesario ponderar las actividades del procesos de produccin para hacer conciencia en el grupo
promotor, en las fuentes financieras y en el aparato administrativo de la dependencia del xito del
proyecto basado en una adecuada estructura operativa.
La gerencia, jefatura de produccin, el control de calidad, la supervisin y las exigencias de empaque,
muchas veces suponen la presencia de muchos supervisores e inspectores. Todos estos rubros debern
ser consignados en ste aparato a efecto de lograr la calidad necesaria del producto.
Organizacin Administrativa.
La organizacin administrativa deber contemplar el esquema general y especfico para operar
normalmente la empresa. Se consideran los niveles jerrquicos, nmero de personas, montos, salarios y
prestaciones que se requieran para satisfacer las caractersticas de cada uno de los niveles de
responsabilidad. Se deben de asumir funciones y responsabilidades de los puestos estratgicos de la
organizacin.
Se podr formular un organigrama que permita visualizar grficamente tanto el nmero de personas como
sus niveles jerrquicos.
Organizacin durante la gestin de los recursos.
Concluida la etapa de preinversin entra la etapa decisoria de invertir o no en el proyecto estudiado. Esta
etapa puede depender de la evaluacin reportada y de la disponibilidad de recursos. Cuando el proyecto
implica grandes inversiones y no se dispone de los recursos suficientes, la decisin de inversin se
complementa con la etapa de gestin de recursos, o sea la de obtener financiamiento necesario.
Al formular la etapa de preinversin se identifica la capacidad financiera del grupo o entidad que se
realizar el proyecto. Por lo tanto se estar en condiciones de prever las necesidades de una
organizacin que sustente la gestin de recursos financieros., el lapso y el personal que podrn
consolidar la viabilidad del proyecto. Esto implica inversin ya que la presentacin del proyecto ante als
fuentes de financiamiento representa un tiempo y costo.
Organizacin para la ejecucin.
Cuando el proyecto sea muy complejo y grande es conveniente que se estructure una organizacin
temporal para su ejecucin. Se entiende como tal delimitacin de responsabilidades para la licitacin o
invitacin a diferentes proveedores, para la construccin, adquisicin de maquinaria y equipo, etc.
Prever la organizacin para la ejecucin es necesario desde el momento en que se formula el estudio, en
atencin a que implica un costo, mismo que tiene que deber estar contenido en los renglones de
inversin diferida.
Previsiones de Impacto ecolgico.
Hay que tomar en consideracin que una actividad puede ser prohibida por la legislacin local si no se
investiga oportunamente y los costos que resulta para proteger el ambiente puedan resultar honerosos
que la rentabilidad de las inversiones y sea poco atractiva. Cuando le proyecto no afecta el medio
ambiente o en le caso presenta beneficios ecolgicos, es importante advertirlo en un rengln de la
evaluacin y en el captulo correspondiente a aspectos ecolgicos.
I.- INTRODUCCIN.
Delimitacin conceptual.
Proceso de elaboracin del presupuesto
Fases previas a la elaboracin del presupuesto
Fases de elaboracin del presupuesto
Centro de responsabilidad.
Objetivos de la presupuestacin
II.- TIPOLOGA.
III.- PRESUPUESTO MAESTRO.
IV.- PRESUPUESTO DE VENTAS.
Introduccin.
Previsin del presupuesto de ventas.
Tcnicas de previsin de ventas a C/P.
Elaboracin del presupuesto de ventas.
V.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
Presupuesto de materias primas.
Presupuesto de otros aprovisionamientos.
Presupuesto de mano de obra directa.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Caso prctico.
VI.- PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO.
Introduccin.
Previsin de los aprovisionamientos
Elaboracin del presupuesto de aprovisionamiento.
VII.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIN.
Gastos de ventas.
Gastos de publicidad.
Caso prctico
VIII.- PRESUPUESTO DE I+D.
IX.- PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN.
X.- PRESUPUESTO DE CAPITAL.
Presupuesto de Inversiones:
Introduccin.
Evaluacin.
Tcnicas.
Elaboracin.
Presupuesto de Financiacin.
XI.- ESTADOS PREVISIONALES DE SNTESIS.
Introduccin.
Presupuesto de Tesorera.
Cuenta de resultados previsional.
Balance Previsional.
Caso Prctico.
XII.- CONTROL PRESUPUESTARIO.
Introduccin.
Fases.
Caractersticas.
XIII.- CASO PRACTICO GLOBAL.
INTRODUCCION
La elaboracin de presupuestos cada vez es ms importante y se encuentran en todas partes.
Se ha producido un aumento en la importancia de la elaboracin de presupuestos tanto en las
organizaciones no lucrativas como en las orientadas hacia las utilidades.
Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms comunes en las compaas mayores, a pesar de
ello las pequeas empresas tambin usan presupuestos.
Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos.
Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra.
DELIMITACIN CONCEPTUAL
Los presupuestos: suponen una cuantificacin de los ingresos y gastos futuros previstos con el fin de
establecer objetivos con relacin a los ingresos, gastos, activos, deudas... el presupuesto representa
aquellas lneas maestras mediante las cuales se fijan las operaciones futuras, lo que posibilita el
seguimiento de las acciones.
Segn el IMA: consiste en el proceso de planificacin de todos los flujos financieros que va a requerir la
empresa durante un determinado perodo de tiempo. Este proceso exige realizar una distribucin
detallada de aquellos futuros recursos de los que va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad
y perodo de tiempo.
AECA, define el presupuesto como: Un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos
financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo
determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los presupuestos pueden abarcar un perodo de un ao o menos, o en casos hasta diez o ms aos.
La informacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza el ao.
Los presupuestos obligan al gerente a mirar hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes.
Esta planeacin forzada es en gran parte la mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a
la administracin.
Los presupuestos no deben de ser rgidos. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes.
PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO
1.-TAREAS PREVIAS A LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
Planificacin estratgica
Para que una empresa pueda sobrevivir en un mercado, donde existe gran cantidad de competencia
necesita establecer una serie de objetivos globales a largo plazo, que despus se irn concretando para
poder establecer objetivos concretos y a corto plazo para cada centro de responsabilidad.
La planificacin consiste en un proceso de adopcin de decisiones, lo que supone que los responsables
tendrn que elegir, de entre un grupo de cursos de accin alternativos, aquellos que sean ms adecuados
para el logro de los objetivos prefijados.
La planificacin estratgica ser el punto de partida de todo proceso presupuestario:
CICLO DE PLANIFICACIN:
PLANIFICACIN

PLANIFICACIN

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

ESTRATEGICA

PRESUPUESTARIA
La planificacin estratgica supone la fijacin de los objetivos y de los planes de accin para la
empresa a largo plazo y su misin primordial reside en fijar las grandes lneas de actuar y la estrategia de
la empresa para un periodo que ira de los 3 a los 5 aos.
En la planificacin estratgica se va a realizar un anlisis del entorno, as como de la organizacin de la
propia empresa para fijar los objetivos generales; definindose tambin las estrategias de desarrollo de la
empresa y los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados.
La planificacin operacional tiene un horizonte ms corto que la planificacin estratgica, centrndose
en el medio o plazo, y consiste en concretar los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos
fijados en la planificacin estratgica.
El presupuesto supone la cuantificacin y valoracin de los objetivos correspondientes al plan de accin
del primer ao de la planificacin operacional. Para ello se asignar a los centros de responsabilidad los
medios necesarios para la realizacin del programa operacional supondr la fuente de realizacin del
presupuesto.
Informacin necesaria para la realizacin de un presupuesto
Las clases de informacin son:
Informacin externa: ya que depende del entorno que se rodee, que influir directamente en el
ejercicio del presupuesto.
Informacin interna: que procede de la propia empresa esta informacin la facilitan los distintos
departamentos en funcin de sus Caracteristicas.
Seleccin de tcnicas de previsin
Para que las previsiones sean fiables y no se conviertan en una mera prediccin deben utilizarse las
tcnicas de previsin pertinentes que se clasifican en:
Cuantitativas: Tienen en comn el buscar una cierta constancia en el sucesin de los
acontecimientos tratados para, de esta manera, poder prever los futuros
Cualitativas: Se acostumbra a utilizar cuando no se dispones de datos histricos sobre los que
basar la previsin, por lo que no es posible utilizar un mtodo matemtico para la previsin de
datos.
2.- FACES EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO
2.1.- Organizacin del proceso presupuestario
Dependiendo del estilo de la direccin imperante en la empresa el mtodo utilizado para la elaboracin
del presupuesto podr ser:
Mtodo descendente: consiste marcar los objetivos del presupuesto desde la direccin, que a
su vez, fijara las lneas generales de organizacin y realizacin, el estilo de direccin es
centralizada
Mtodo ascendente: El presupuesto se basara en las previsiones realizadas por lo
responsables de los distintos centros de responsabilidad. El estilo de direccin es
descentralizado
El presupuesto se basara en el plan estratgico de la empresa y a partir del se desarrollara el
presupuesto mediante el mtodo que sea ms coherente con el estilo de direccin. Adems es
conveniente que el presupuesto para el ao siguiente sea aprobado antes de la finalizacin del ao en
curso, para posibilitar de esta manera que se pueda desarrollar desde el inicio del ejercicio.
2.2.- Elaboracin del presupuesto por centros de responsabilidad
Para elaborar el presupuesto por centros de responsabilidad debe determinarse:
Identificar los distinto centros de la empresa.
Responsable de cada centro a quien corresponde la elaboracin del presupuesto.
Grado de delegacin dentro de cada centro en la realizacin del presupuesto.
Participacin de la direccin general en los presupuestos de cada centro.
La diferenciacin por centros de responsabilidad se realizar segn los centros de decisin en que se
organiza la empresa. As cada centro de decisin supondr un centro de responsabilidad y deber realizar
su propio presupuesto.
Previamente a la realizacin de los presupuestos individualizados por centro, la direccin de la empresa
fijar los principales parmetros que debern guiar la realizacin de los distintos presupuestos.
2.3.-Evaluzcin y coordination del presupuesto por centros de responsabilidad
La direccin le corresponde el revisar, cada uno de los presupuestos de cada centro de responsabilidad, y
suele ser habitual cambios en ellos.
2.4.- Consolidacin de los presupuestos por centros de responsabilidad
Una vez revisados los presupuestos de los distintos centros, debern consolidarse para obtener el
presupuesto de la empresa.
A partir de aqu se obtendr la cuenta de resultados provisionales, que junto con los otros documentos de
sntesis, el presupuesto de tesorera y el balance provisional compondr el presupuesto consolidado de la
empresa.
2.5.- Aprobacin del presupuesto consolidado
La aprobacin del presupuesto consolidado de la empresa deber realizarse por el mximo rgano gestor
de la empresa que puede ser:
Junta General de Accionistas
Consejo de Administracin
Consejeros Delegados
Direccin de la empresa.
2.6.-Control y revisin del presupuesto
Despus de la aprobacin y aplicacin del presupuesto se irn realizando controles para comprobar las
desviaciones existentes en la realidad.
CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Esta divisin de los centros de responsabilidad va a depender de la estructura organizativa de la empresa
si esta o no descentralizada.
La divisin en centros de responsabilidad slo es aplicable cuando el tamao de la empresa es
importante, ya que en empresas pequeas, slo acostumbra existir un centro de responsabilidad.
TIPOS DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Los centros se pueden diferenciar, en general, segn las funciones que la direccin atribuye al centro. Un
mismo departamento en empresas diferentes puede situarse en categoras diferentes segn el enfoque
que se le da desde la direccin de la empresa.
Los cuatro tipos de centros son:
CENTRO DE BENEFICIO
Tiene por misin obtener el mximo beneficio para la empresa, disponiendo para ello de unos productos
que sern vendidos dentro o fuera de la misma.
Un ejemplo suelen ser los departamentos de marketing o de ventas.
Una variante de este tipo de centros es aquellos cuyo objetivo es la obtencin de una rentabilidad
determinada.
CENTRO DE GASTO
Estos centros no realizan ventas ni tienen coste variable por lo que su presupuesto se compone solo de
coste de estructura. Un ejemplo de este centro es el departamento de contabilidad.
CENTRO DE COSTE
Son los que tienen por objetivo realizar la produccin de los productos a comercializar por la empresa con
el menor coste posible. Como ejemplo est el departamento de produccin.
CENTRO DE INGRESOS
Tienen por objetivo estos centros el de incrementar la cifra de ventas de la empresa, sin tener
competencia alguna en el coste de los productos vendidos, ni en su precio de venta. Un departamento
ejemplar es el de ventas.
Los centros de responsabilidad tienen un funcionamiento autnomo, por lo que cada uno de ellos deber
elaborar su propio presupuesto.
El presupuesto consiste en plasmar en cifras las previsiones, realizadas al elaborar la planificacin
estratgica, llegando a confeccionar unos estados previsionales.
OBJETIVOS DE LA PRESUPUESTACIN.
Posibilita la coordinacin de las actividades.
Los presupuestos ayudan a la administracin a coordinar en diferentes formas:
La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal para el logro de la coordinacin. Los
ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales y la
compaa como un conjunto.
Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios.
Los presupuestos amplan el pensamiento de las personas al ayudarlas a eliminar perjuicios
inconscientes por parte de los ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la
produccin.
Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organizacin. La
creacin y la administracin del presupuesto identifican problemas de comunicacin, de fijacin
de responsabilidades y de relaciones de trabajo.
B) Cuantifica los objetivos fijados para el ejercicio en las distintas divisiones operativas.
Dichos objetivos vienen expresados generalmente en trminos tales como: aumento de ventas, nuevos
productos, cuota de mercado, rentabilidad de las inversiones, imagen social, posicin financiera...
C) Motiva a los responsables en relacin con los planes predefinidos.
Cuando la gerencia establece los presupuestos y posteriormente delega en los subordinados la
responsabilidad de su ejecucin, se puede originar un rechazo a estos presupuestos que les vienen
impuestos. Por ello se suele recomendar que la direccin potencie al mximo el nivel de participacin e
implicacin de los responsables de las operaciones en el proceso de elaboracin de los presupuestos.
D) Permite controlar el grado de consecucin de los objetivos y de los planes preestablecidos.
TIPOLOGA DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden ser clasificados en torno a diferentes variables. Las variables fundamentales
que permiten clasificar los presupuestos son tres:
Segn los elementos o componentes que lo integren;
En funcin del rea a la que afecte;
En funcin de las tcnicas que se haya utilizado.
Variable Caractersticas Presupuestos
Atendiendo a los elementos
que lo integran.
Se trata de agrupar los
presupuestos en funcin de la
recurrencia o periodicidad de
sus componentes.
Presupuestos
operativos: vinculados
a la actividad habitual
de la empresa.
Presupuestos de
capital: integrados por
operaciones atpicas
(inversin y/o
financiacin).
Atendiendo a la dimensin
organizativa.
Los presupuestos se organizan
en torno a las reas de
responsabilidad.
Suponiendo una estructura
funcional:
Presupuesto de
produccin.
Presupuesto de
administracin.
Presupuesto de
recursos humanos.
C) Atendiendo a la tcnica
empleada para fijar las
estimaciones.
Se trata de diferenciar aquellas
previsiones basadas en un
anlisis de tendencia, frente a
aquellas que supongan un
anlisis con detenimiento de las
condiciones futuras.
Presupuestos
incrementales:
- Presupuesto fijo o
Rgido.
- Presupuesto flexible.
Presupuesto por
programas.
Presupuesto base cero.
Atendiendo a los elementos que forman parte de los presupuestos pueden diferenciarse: presupuestos
operativos y presupuestos de capital.
Los presupuestos operativos describen todo lo relacionado con las actividades de explotacin que
prev llevar a cabo la empresa en un perodo de tiempo, normalmente, un ao. La referencia suele ser las
reas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad.
Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin.
Presupuesto de aprovisionamiento.
Presupuesto de distribucin:
- Presupuesto gastos de ventas
- Presupuesto de publicidad.
Presupuesto de I&D.
Presupuesto de administracin.
Los datos contenidos en estos presupuestos permitir formular los estados previsionales.
La previsin de ventas es el punto de partida que desencadenar la formalizacin de cada una de las
reas de la compaa. Si la previsin de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra;
por lo que, ha de hacerse ms de una previsin de ventas, fijando varios niveles y analizando las diversas
alternativas.
La previsin de ventas y la variacin en los niveles de existencias de productos terminados determinar
las necesidades de produccin de un perodo. Conocido el volumen de produccin, ya se pueden
preparar los presupuestos de materiales (compras y consumo), mano de obra y gastos de fabricacin.
Los presupuestos de capital cuantifican las necesidades en bienes de capital que la empresa espera
generar en un perodo como consecuencia de las decisiones tomadas en la planificacin estratgica.
Dentro del preupuesto de capital se encuentra:
- el presupuesto de inversin
- el presupuesto financiero
A partir de los presupuestos operativos y de capital se configurar el presupuesto de tesorera para
formular al final el balance de situacin previsional.
Atendiendo a la dimensin organizativa de la empresa la empresa suele estar dividida en unidades
organizativas centradas en la asignacin de responsabilidades. Esta fragmentacin se basa, en primer
lugar, en las principales reas de la empresa: produccin, investigacin y desarrollo, comercializacin... y
posteriormente, fijar las divisiones para facilitar el proceso de fijacin, establecimiento y seguimiento de
los presupuestos.
Otra clasificacin es teniendo en cuenta la tcnica empleada para establecer las distintas estimaciones
contenidas en los presupuestos. La eleccin de la tcnica presupuestaria que se va a seguir deber
hacerse previamente al inicio del proceso presupuestario, ya que de su eleccin dependen todas las
acciones que se van a emprender en dicho proceso. Se pueden establecer las distintas tcnicas de
presupuestacin:
EL PRESUPUESTO RGIDO
El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado volumen
de actividad estimado, no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la
estimada. Se da en organizaciones cuyos gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen
fijos independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse inicialmente en ciertas
situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales
con los supuestos fijados previamente. Estos tipos de presupuestos son satisfactorios nicamente cuando
las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos lmites fijos. ste es el caso, por
ejemplo, de organizaciones sin nimo de lucro, que suelen hacer uso de un tipo de presupuesto fijo
denominado presupuesto de asignacin, consistente en asignar a los distintos departamentos de la
organizacin cantidades fijas que podrn gastarse en un perodo determinado. Este mtodo es til en
organizaciones que quieran someter el gasto a un estricto control.
La presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilacin, el
volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento
fcilmente previsible. Sin embargo, pocas empresas tienen la suerte de pertenecer a esta categora, dado
que la mayora dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas presentan una
situacin completamente previsible. Como consecuencia de esto, el presupuesto fijo no suele ser, en
general el ms adecuado.
EL PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible tambin conocido con otras denominaciones, tales como: presupuesto variable,
presupuesto de escala ajustable y presupuesto de control de gastos.
El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y
por ello este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de
los variables depende, fundamentalmente, de los niveles de actividad.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos,
variables y mixtos para poder establecer as el grado de variabilidad con respecto al nivel de actividad.
La preparacin de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe basarse en un anlisis de
los costes de toda la empresa.
Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un presupuesto flexible:
1. Especificar el perodo de tiempo que se va a utilizar como base, puede ser, por ejemplo, diario,
mensual, segn la variabilidad de las actividades en cuestin: cuanto ms variables sean, ms corto debe
ser el perodo de tiempo.
2. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos.
3. Determinar los tipos de estndares que han de utilizarse. A este respecto, es necesario tomar en
consideracin diversas cuestiones, tales como: s los costes de los materiales directos y de la mano de
obra directa se obtendrn a partir de los estndares de costes, o se enlazarn de un modo ms amplio
con los niveles de actividad esperados; hasta que punto debe ser rgido o no los estndares
presupuestados; y qu mrgenes de oscilacin deben preverse ante los eventuales cambios de las
condiciones previstas.
4. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores.
5. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles especificados de actividad (ya sean
reales o previstos).
La elaboracin de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricacin puede realizarse
empleando dos mtodos distintos:
Mtodo de escala de actividad.
Mtodo de cantidad fija, ms tasa variable.
El mtodo de escala de actividad es el mtodo ms simple para preparar un presupuesto flexible pero
el ms difcil de elaborar en la prctica.
Esta metodologa puede dar como resultado una asignacin presupuestaria ms exacta ya que los costes
no se consideran lineales sobre las variaciones de la produccin. Sin embargo, esta ventaja desaparece
por la necesidad de interpolar, cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles especficos del
presupuesto. Cuando la interpolacin se hace necesaria, sta se basa en el supuesto de que exista una
relacin lineal entre estos dos presupuestos.
El mtodo de cantidad fija ms tasa variable se basa en que, para cualquier nivel de actividad, la
asignacin presupuestaria consta de una cantidad de unidades monetarias para los elementos de costes
variables.
Este mtodo hace hincapi en la variabilidad de los costes al separar los fijos de los variables.
El mtodo idneo debera combinar estos dos mtodos.
El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de ventajas:
-Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras que los rgidos se
establecen para un nico nivel de actividad.
-Los presupuestos flexibles hacen posible un control ms estricto del rendimiento que los presupuestos
rgidos o fijos. Estos se debe a que se realiza una comparacin entre los ingresos y costes reales y los
ingresos y costes presupuestados basndose en el volumen real obtenido. Los presupuestos flexibles se
calculan para un nivel probable de actividad a diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un
nivel nico. En los presupuestos
variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses seleccionados, segn las
variaciones de temporada y la actividad del centro de costes. Un presupuesto fijo
es satisfactorio slo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos lmites
fijos.
EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
Los presupuestos por programas tienen las siguientes caractersticas:
- Este presupuesto cambia sustancialmente los objetivos de la tcnica presupuestaria clsica, puesto que
pone el nfasis en el control de los medios, ms que en el de los fines. Por tanto, esto supone:
Definir unos objetivos.
Disear unos programas.
Establecer los indicadores que permitan relacionar los objetivos y los programas.
Requiere la utilizacin de unos sistemas de informacin adecuados que sean capaces de cumplir
con las mltiples obligaciones que se demandan.
Esta tcnica permite introducir modificaciones en las cifras presupuestadas
Siempre que se hayan producido desviaciones entre los objetivos y las realizaciones.
El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyeccin anual
de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y lneas prioritarias de actuacin de la empresa,
donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas
actividades, los recursos a utilizar en su ejecucin y los indicadores que permitan analizar o apreciar el
grado de realizacin en su doble aspecto: fsico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen
trmino, es decir, los ejecutantes de los programas.
Existen dos clases de indicadores:
- Indicadores fsicos: permiten especificar la cuanta y la forma de los
recursos utilizados en el programa, no tenindose en cuenta los objetivos
fijados.
- Indicadores financieros: sirven para medir cualitativa y cuantitativamente los bienes
y servicios resultantes de la actividad, as como para evaluar el grado de
consecucin de los objetivos previstos.
EL PRESUPUESTO BASE CERO
Esta tcnica es la ms compleja y sofisticada, pero es la que ofrece mayores garantas de que los
recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia.
El presupuesto base cero introdujo la novedad de empezar a formular los presupuestos de gastos a partir
de cero, por lo que esta tcnica parte del supuesto que una determinada actividad pueda ser eliminada
aunque lleve desarrollndose mucho tiempo si no justifica su beneficio; es decir, parte de que toda
actividad debe estar sometida al anlisis coste-beneficio.
Esta tcnica obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier incremento de las
actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a acometer de acuerdo con el
beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa.
Los factores que justifican la utilizacin de esta tcnica son dos: por causas administrativas y por causas
financieras.
Las razones administrativas son:
- El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es algo
que hay que hacer.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren el
beneficio que supondr emprender una nueva actividad.
No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades ms rentables para la
empresa.
Las razones de carcter financiero son:
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin.
Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas.
Cambios en la organizacin motivadas por las decisiones que modifican la estructura de costes
de la empresa.
Segn la tcnica de presupuestacin de base cero, en cada ejercicio presupuestado se ha de revisar
cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa. De este modo se consigue:
Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias.
Ordenar las tareas segn su importancia (mayor eficiencia o menor coste).
Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad.
El PBC presenta cinco ventajas:
El PBC no se basa en el nivel de gastos de aos anteriores, lo que permitir revelar la ineficacia
y rutina de muchas estructuras encasilladas en la organizacin repetidamente.
El PBC est orientado a los programas de accin lo que permite vincular el proceso de
programacin con el presupuesto total.
Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos para hacer
frente a los posibles recortes posteriores, dada la posibilidad de descubrir fraudes por el anlisis
racional de cada bloque de decisin.
El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los responsables tienen las
mismas oportunidades de asignacin presupuestaria, lo que implica un sistema racional para
todos ellos.
El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz.
Las fases metodolgicas relativas a la aplicacin de esta tcnica son las siguientes:
Identificacin de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada rea de actividad. Esta fase
englobara a su vez:
Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin.
Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Evaluacin y jerarquizacin del conjunto de propuestas presupuestarias, lo que
implica:
Analizar las unidades de decisin.
Jerarquizar dichas unidades de decisin.
Integracin y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo que supone:
Elaborar el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.
PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto de las decisiones de operacin (las relacionadas con
la adquisicin y utilizacin de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las
relacionadas con la obtencin de fondos para adquirir recursos)
El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa ms que la preparacin de los estados financieros
ya conocidos. La diferencia principal se encuentra en que se trabaja con informacin futura esperada en
lugar de hacerlo con informacin histrica.
Independientemente de la estructura por la que se halla optado a la hora de proceder a la elaboracin y
presentacin de los distintos presupuestos, todas las reas de la empresa aparecen recogidas y
agrupadas en lo que se denomina el presupuesto maestro, el cual recoge, de manera coordinada y
resumida, los presupuestos previos que se hubieran elaborado en las distintas reas de actividad de la
empresa.
ELEMENTOS INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO.
Todas las empresas parten de una limitacin en la obtencin de recursos (humanos, financieros, tcnicos,
etc, ) y el presupuesto, en este sentido, suele emplearse para asignar, de forma eficaz y eficiente, la
escasez de los recursos con que cuenta la empresa para la consecucin de los objetivos.
El presupuesto maestro esta integrado por tres elementos:
Presupuesto operativo: aparecen recogidos y cuantificados los factores vinculados con las
distintas reas que deben de intervenir de cara a que la empresa pueda desarrollar su actividad
con total normalidad. Por tanto el presupuesto operativo engloba los presupuestos adscritos a
aquellas actividades propias de la explotacin que la empresa tiene previsto llevar a cabo
durante un determinado periodo de tiempo.
Presupuesto de capital: recoge los distintos presupuestos de inversin que la empresa espera
realizar durante un determinado ejercicio, as como el presupuesto de financiacin, a travs del
que se registran las fuentes de financiacin fundamentales con que va a contar la compaa
durante el ejercicio para hacer frente, ya no solo a sus nuevas inversiones, sino a las
necesidades que se pudieran derivar de sus actividades de explotacin.
Estados de sntesis: vendran a constituir un resumen integrador de los presupuestos obtenidos
en los dos mbitos anteriores, y que se materializar en una cuenta de resultados, en un balance
de situacin y en un estado de origen y aplicacin de fondos, todos ellos de carcter profesional.
PRESUPUESTO DE VENTAS
4.1.-INTRODUCCIN
4.2.-PREVISIN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
4.3.-TCNICAS DE PREVISIN DE VENTAS A CORTO PLAZO
4.4.-ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
4.1.-INTRODUCCIN
El presupuesto de ventas es el punto de partida que desencadenar los presupuestos de cada una de las
reas de la empresa, por lo que este presupuesto marcara la pauta para el desarrollo del resto de
presupuestos relacionados con la actividad de la empresa.
4.2.-PREVISIN DE VENTAS
La previsin de ventas podra definirse como: "el establecimiento por anticipado, de las ventas, en
cantidad y en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variacin de las ventas".
Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden sealar:
Cambios tecnolgicos que supongan variacin significativa en el mercado
Cambios en los hbitos de compra de los consumidores.
Cambios en la legislacin e importacin y exportacin
Cambios en la coyuntura econmica que modifiquen las tendencias de consumo.
Primeramente en la previsin identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en un ejercicio
as como los precios de ventas y a continuacin se establecera los presupuestos en las distintas reas de
responsabilidad.
Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la empresa habr
estimado alcanzar dentro del largo plazo.
en la previsin a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el interior de la
empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geogrficas, etc.
Cuando identificamos el mercado global, deber determinarse la cuota de ventas (distinguindose entre
cantidad y precios) que la empresa espera alcanzar; que quedar aprobada como presupuesto de ventas
del ejercicio.
4.3.-TCNICAS DE PREVISIN DE VENTAS A CORTO PLAZO
Cuando el periodo estudiado es de un ao, la previsin se puede hacer mejor sobre los productos.
Aunque la previsin a corto plazo, tambin aparecen dos tipos de limitaciones.
Exterior: como son la evolucin de la competencia, poder adquisitivo de los consumidores.
Interiores: que dependen de la potencialidad y caractersticas de la empresa como: medios de
produccin, medios comerciales como los canales de ventas, calidad de vendedores, etc.
Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, necesitamos dos tipos de datos:
Conocimiento de mercado
Posicin dentro del entorno en que va a operar
Para la previsin de ventas supone tener un conocimiento preciso acerca de la demanda de los
productos.
Las tcnicas para conocer dichos niveles de demanda son:
1).-Estudios de mercado: Encuesta de intencin de compra.
2).- Elaboracin de paneles: Son encuestas que repitan peridicamente sobre la
misma muestra.
3).- Tcnicas de test de mercado: Lanzar un producto en un mercado, a modo de prueba.
4).-Opinin de expertos ajenos a la empresa
4).- Segmentacin: Establecer subdivisiones de los distintos mercados en grupos de consumidores
homogneos.
Con las tcnicas mencionadas, la empresa puede llegar a tener un conocimiento de su mercado
potencial, con el fin, de poder organizar su actividad interna, necesitar explicar esta previsin en un
nmero de unidades fsicas, para lo cual podr aplicar mtodos cuantitativos. cualitativos y causales:
MTODOS CUANTITATIVOS:
*Mtodos basados en la extrapolacin: que tiene en cuenta la evolucin de las ventas en ejercicios
anteriores, se proceder a determinar el volumen de ventas que, presumiblemente, pudiera alcanzar al
empresa en el prximo ejercicio
*Mtodos basados en variables explicativas: parten de que el volumen de ventas es una variable que
debe determinarse de una forma casual mediante el anlisis de otra serie de variables que se consideran
determinantes.
MTODOS CUALITATIVOS:
Consiste en solicitar su opinin sobre las ventas futuras:
*Mandos superiores y dirigentes: opinin de los responsables de la empresa.
VENTAJAS: es rpido y sinttico. Los altos ejecutivos tienen una cierta visin
de futuro y conocen el conjunto de la empresa.
INCONVENIENTES: lleva mucho tiempo y da unos resultados muy globales, indica una tendencia, sin
aporta, valore precisos y repartidos.
*Cuestionarios: solicita a vendedores una estimacin de ventas.
VENTAJAS: son resultados detallados y con certeza ya que la realizan quieres vender y tiene
conocimiento
INCONVENIENTE: los vendedores en sus apariencias, se mantienen muy cerrados, y suelen ignorar
muchos elementos internos externos de la empresa.
*Estudios de mercado: se trata a partir de las intenciones de los compradores en potencia de prever las
ventas de un producto existente o de un nuevo producto.
VENTAJAS: permite hacer una previsin respecto a productos nuevos para los que no se dispones de
datos estadsticos.
INCONVENIENTE: mtodo no presenta carcter de certeza y es un mtodo costoso.
En trminos generales del proceso para efectuar la previsin de ventas:
1)Dispones de datos histricos de las ventas, agrupando por productos o lneas de producto.
2) Definir la gama de productos que la empresa piense comercializar en el ao presupuestario, ya que
puede haberse producido una desaparicin de productos o lanzamiento de productos nuevos.
3)Con los datos anteriores se procede a la realizacin de las previsiones.
En esta fase se realizan los estudios siguientes:
a)Previsin de ventas: utilizando las tcnicas antes descritas
b)Estudio de las limitaciones que pueden dificultar el cumplimiento de las anteriores previsonales.
4) Anlisis del conjunto de informacin recogida, que se realiza por un comit y que normalmente este
formato por comerciales tcnicos y de marketing.
5) Por ltimo se tomar la decisin final de la cifra de ventas que quedar aprobado como presupuesto de
ventas del ejercicio.
Una vez que se ha fijado la previsin de ventas, ser conveniente efectuar una comparacin entre el
volumen de ventas previsto y la capacidad productiva instalada de la empresa, que permite hacer frente al
volumen de ventas previsto.
La forma de acomodar el volumen previsto a la capacidad productiva de la empresa puede supones
medidas tales como acudir a la subcontratacin a horas extraordinarias o incluso aumentar la
productividad para incrementar la capacidad de produccin.
4.4.- PRESUPUESTO DE VENTAS
Una vez establecido las ventas potenciales, se pasa a realizar el presupuesto de ventas, lo cual supone
cuantificar en unidades monetarios la previsin de ventas fijadas con anterioridad.
El presupuesto de ventas suele venir fragmentado o desglosado en funcin de tres variables:
-Perodo
-Regmenes
-Productos
DISTRIBUCIN POR PERIODOS DE TIEMPO
Que va a depender de las necesidades de control de la empresa. Se pueden destacar, como distribucin
por perodos de tiempo, los siguientes:
- Que puede ser mensual (ms habitual).
-Trimestral
-Mensual para el primer trimestre y trimestral el resto.
Como efectura el reparto:
En la mayora de las impresas las ventas no son homogneas, sino que se producen de forma estacional.
Y el reparto por lo general debe apoyarse en las experiencias pasada.
DISTRIBUCIN POR PRODUCTOS
Permite con esta modalidad el seguir y juzgar la evolucin de las ventas de los distintos artculos de su
gama de productos.
Agrupacin a adoptar:
La agrupacin que se haga de los productos normalmente dependen de las peculiaridades de la empresa.
Por ejemplo
a).- Clasificacin segn criterio tcnico: los materiales o el procedimiento de fabricacin determina las
lneas de separacin como un fabricantes de muebles que los clasifica en madera natural, barnizados,
lacrados, chapados, etc.
b).- Clasificacin segn criterios comerciales: Segn el precio, como muebles de 100.000, de 200.000,
etc.
c).-Clasificacin segn canales de ventas: se basa en agrupar los productos segn los canales de
distribucin. Por ejemplo en la fabrica de muebles sera: los vendidos directamente a minoristas,
mayoristas, los vendidos por ventas directa por catalogo, etc.
Que distribucin se realiza:
El caso interesante es el del producto nuevo, que se debe incluir en le reparto anterior, siendo preciso
estimar su influencia sobre las ventas del resto de la gama, la evolucin de esta gama y el puesto que va
a ocupar el nuevo producto.
DISTRIBUCIN POR ZONAS GEOGRAFICAS
Se basa a la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzo que la empresa debe realizar
en cada uno de sus mercado y comparar esfuerzo de cada zona.
Los interrogantes que se plantean son:
Tipo de regin a elegir:
La razn es la zona geogrfica que puede ser desde ayuntamiento, provincia, regin natural, varias
provincias, etc.
La divisin se ha difundido por la direccin comercial y es habitual que coincida con las delegaciones
territoriales de la empresa.
Como realizar el reparto :
Las razones para realizar el reparto pueden ser:
-Tipo de clima: como el caso de la calefaccin
-Tipo socio-profesional: disco o libros.
- Transporte: como el producto pesado.
La distribucin geogrfica adems de datos histricos deben tener en cuenta estudios que determina el
peso especifico del consumo.
Una vez fijada las distintas agrupaciones en que se quiere presentar el presupuesto de ventas se procede
al diseo del presupuesto de ventas global.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
PROGRAMA DE PRODUCCIN.
La estimacin del nmero de unidades a producir se denomina programa de produccin, y ser el punto
de partida de los distintos presupuestos que, a su vez, componen el presupuesto de produccin.
Previamente a la elaboracin del programa de produccin, deber haberse aprobado el programa y
presupuesto de ventas. El programa de ventas, donde se indica el nmero de unidades que se espera
vender en el ejercicio presupuestado, supone el punto de partida del programa de produccin.
Es importante que exista la mxima coordinacin entre ambos con el fin de evitar posibles desajustes,
como:
La capacidad productiva de la empresa no permite cumplir las previsiones de comercializacin
de los productos plasmadas en el presupuesto de ventas.
La produccin prevista en el programa de produccin es muy elevada, y de acuerdo con el
presupuesto de ventas, no puede ser comercializada por la empresa.
Estos ejemplos demuestran la cohesin que debe existir, no solo entre los presupuestos de ventas y de
produccin, sino entre todos los presupuestos.
El presupuesto de produccin.
En el presupuesto de produccin se valoran en unidades monetarias las unidades de producto que se
fabricarn segn el programa de produccin. Para ello se determina el costo de los elementos necesarios
para la realizacin de los productos terminados .
Se hallan los siguientes costos:
Coste de las materias primas y otros aprovisionamientos.
Coste de la mano de obra directa.
Gastos indirectos de fabricacin.
Determinados estos gastos, se utilizara el sistema de costes que mejor se adapte a la empresa para
determinar el coste unitario estndar de los elementos que componen el producto terminado.
El procedimiento seguido consiste en realizar unos presupuestos que nos facilitarn los distintos costes
unitarios.
Presupuesto de materias primas.
Presupuesto de otros aprovisionamientos.
Presupuesto de mano de obra directa.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS.
Este presupuesto es consecuencia directa del programa de produccin ya que, dependiendo de las
unidades que se prevea fabricar y de la cantidad de materia prima necesaria para la produccin de una
unidad de producto, se podr determinar las necesidades de compra de materias as como los consumos
previstos.
El presupuesto de materias primas puede dividirse:
Presupuesto de consumo de materias primas.
Presupuesto de compras de materias primas.
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS.
Nos informa del valor de las unidades de materia prima utilizadas para la elaboracin de los productos
terminados.
Pasos a seguir para la elaboracin de dicho presupuesto:
Se parte del programa de produccin, que nos facilita las unidades de producto terminado a
fabricar.
Se establecen los estndares tcnicos, que nos informan de la cantidad de materia prima a
consumir para la fabricacin de las unidades de producto terminado previstas en el programa de
produccin.
Estimacin del precio de coste de esas materias. Se fija un precio estndar para cada una de las
materias primas.
Aplicacin de los anteriores estndares tcnicos al programa de produccin, de donde se
obtendr el programa y presupuesto de materia prima consumida.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.
El programa de compras de materias primas nos informa de las unidades de materias primas que deber
n adquirirse durante el ejercicio para poder realizar los consumos previstos en el programa de consumo
de materias primas y cumplir con los objetivos fijados de existencias.
Este presupuesto tiene gran utilidad para el departamento de compras ya que permite a este programar
las compras a realizar durante el ejercicio; posibilita evitar las roturas de stocks (no tener suficiente
cantidad de materia para hacer frente a la produccin prevista)
As como evitar el exceso de existencias, con el coste que ello representa.
En definitiva, permite realizar una planificacin de las compras que, posibilita optimizar el nivel de
existencias, y aprovechar los posibles descuentos por volumen de adquisicin.
En el proceso presupuestario el presupuesto de compras permite prever las necesidades financieras
precisas para hacer frente a la adquisicin de materias primas, dato que se reflejar en el presupuesto de
tesorera.
Elaboracin del presupuesto de compras de materias primas:
Se hace una previsin de las existencias iniciales de cada una de las materias primas, que
coincidir con la estimacin de las existencias finales del ejercicio
Se fijan unos objetivos de existencias finales en funcin de la poltica de la empresa en esta
materia.
Con los dos datos anteriores y el programa de consumo de materias primas se elaborar el
programa de compra de materias primas.
Elaboracin del presupuesto de compras de materias primas, que consistir en la elaboracin de
las unidades determinadas en el programa de materias primas, utilizando para ello los precios
que facilite el departamento de compras de materias primas.
EL PRESUPUESTO DE OTROS APROVISIONAMIENTOS
Por otros aprovisionamientos entendemos otros materiales, adems de las materias primas, que
se incorporan al proceso de produccin sin someterlos a transformacin. Ejemplos de este tipo de
materiales son: envases, embalajes, materiales auxiliares...
El proceso de elaboracin del presupuesto de otros aprovisionamientos es el mismo que para el
presupuesto d materias primas.
EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
La mano de obra se divide en dos tipos: mano de obra directa y mano de obra indirecta. La primera
depende directamente del volumen de actividad productiva de la empresa, por lo que ser objeto
un presupuesto para determinar el coste que representa. La mano de obra indirecta es
independiente del nivel de actividad de la empresa.
Con la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa se persiguen los siguientes objetivos:
Determinar la mano de obra productiva necesaria para desarrollar la produccin prevista en el
programa de produccin. Al mismo tiempo sirve para verificar si el potencial de mano de obra
disponible en la empresa es suficiente para cubrir dichas necesidades, o bien ser necesario
contratar nuevo personal.
En caso de precisarse mano de obra, este programa permite comprobar si las necesidades
sern continuadas, con lo que podr contratarse nuevo personal, o bien si las necesidades sern
puntuales, acudindose por tanto a soluciones menos definitivas tales como cubrir las vacantes
con horas extraordinarias o contratar personal interino.
En la formulacin de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de mano de obra directa
sirve para determinar el gasto de mano de obra indirecta en el ejercicio presupuestado.
En la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa se siguen los siguientes pasos:
Se parte del programa de produccin que nos indica la cantidad de producto terminado que se
va a producir en el ejercicio.
Se determina la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para la fabricacin de una
unidad de producto terminado, distinguindose dichas necesidades segn el tipo de trabajo y el
momento en que se requerir.
Se aplica lo anterior al programa de produccin para determinar el total de horas de mano de
obra directa necesarias para llevar a cabo dicha produccin.
Obtencin de las necesidades de contratacin de horas suplementarias que desarrolla el
personal actualmente existente, y cmo se van a cubrir dichas necesidades.
Obtencin del presupuesto de mano de obra directa mediante la valoracin de las necesidades
horarias de mano de obra. Dicha valoracin depender del tipo de personal de que se trate:
interino en horas normales, interino en horas extraordinarias, contratacin de nuevo personal o
utilizacin de personal interino por horas.
La relacin entre la mano de obra prevista y la empleada puede presentar desviaciones debidas a:
Las cantidades de tiempo utilizadas
Las variaciones de las tasas unitarias
Las cantidades de artculos fabricados
El taller o la seccin pueden presentar dos tipos de desviaciones:
Desviaciones en el tiempo. Las causas son muy numerosas:
Averas en las mquinas;
Duplicidad de procesos;
Esperas de utillaje;
Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.
Desviaciones en las tasas. Las causas pueden ser muy variables:
Aumento de salarios decidido o aceptado por la direccin;
Horas extraordinarias no previstas;
Empleo de obreros de diferente calificacin que la prevista.
Estas desviaciones en los tiempos y en las tasas pueden deberse a causas internas o a causas
externas.
El servicio de personal, sigue el desarrollo del empleo de la mano de obra de forma que pueda
adaptar sus programas a corto plazo:
Sea por su accin propia: contratacin, despido, reconversin...
Por la accin de los talleres o secciones: horas extras, envos de trabajos al exterior...
EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
Los gastos indirectos de fabricacin, a pesar de ser gastos relacionados con la fabricacin, no son
directamente imputables a los productos fabricados. Se pueden citar como ejemplo los siguientes:
Mano de obra indirecta de fabricacin: es la mano de obra que presta servicios globales a
distintas secciones de fabricacin, como sera el caso del personal de almacn o de
mantenimiento.
Personal encargado de secciones de fabricacin, como es el caso del jefe de taller.
Pequeo utillaje utilizado en la fabricacin.
- Consumo de recursos energticos, como la electricidad o el vapor.
- Transportes de materiales utilizados en el proceso de fabricacin.
Amortizacin y mantenimiento de materiales utilizados en la fabricacin, como es el caso
de mquinas y herramientas.
Materiales auxiliares de fabricacin.
A pesar de que pueda pensarse que todos los gastos indirectos de fabricacin son fijos
(independientes del nivel de actividad), algunos de ellos pueden ser variables segn el volumen de
produccin previsto. Es por eso que el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se
elaborar de acuerdo a los siguientes pasos:
Diferenciacin de los gastos indirectos de fabricacin entre fijos y variables.
Determinacin del nivel de actividad segn el programa de produccin.
Fijar la relacin existente entre los gastos variables y el nivel de actividad.
Aplicacin de dicha relacin a la actividad prevista para hallar los gastos variables.
Establecimiento del presupuesto global de gastos indirectos de fabricacin mediante la suma de
los gastos fijos y los variables.
SUPUESTO PRACTICO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION.
La sociedad annima X proyecta realizar unas ventas de 1000 unidades de producto a 6250 pts. Cada
una. Ser necesario medio kilo de materia prima B y dos kilos de materia prima G, que son materiales
directos, para fabricar una unidad de producto. El coste de B se estima en 250 pts kilo, mientras que se
espera que el de G sea de 90 pts por kilo. Sern necesarias 2,5 horas de mano de obra directa por
unidad, estimndose que el coste por hora ser de 1250 pts. El ratio de aplicacin de gastos generales de
fabricacin es del 80% del coste de mano de obra directa. La direccin indica que los inventarios deben
ser los siguientes:
1 enero 1999 31 diciembre 1999
productos terminados 170 uds. (680000 pts) 200uds
materia prima B 100 kg. (24500 pts) 185 kg.
Materia prima G 185 kg. (17020 pts) 165 kg.
Para la estimacin de los costes de inventario se emplea el mtodo LIFO
Se pide:
preparar el presupuesto y el estado de resultados previsional.
si se emplea el mtodo FIFO, cual seria el coste de los bienes vendidos
SOLUCION
PRESUPUESTO DE VTAS. (UNIDADES)
Unidades que se prev vender = 1000
PRESUPUESTO DE FABRICACIN
unidades a fabricar de producto.
1000= 170 + uds. Fabricadas en el periodo - 200
uds. Fabricadas en el periodo =1030
2.Consumo previsto de materias primas. (unidades)
MP B: 1030 x 0.5 =515 kg.
MP G: 1030 x 2 = 2060 kg.
Compras previstas de materias primas (unidades)
MP B: 515 =100 + compras - 185
Compras = 600 kg.
MP G: 2060 = 185 + compras - 165
Compras = 2040 kg.
Consumo previsto de materias primas. (pts.)
Mp B: 515 x 250 = 128750 pts.
Mp G:
Unidades Coste unitario total
2040
20
90
92
183600
1840
2060

185440
presupuesto de MOD
Horas: 1030 x 2.5 = 2575
Pts.: 2575 x 1250 = 3218750
Presupuesto de GGF
3218 x 0.8 = 2575000 pts.
o COSTE DE PRODUCCIN PRESUPUESTADO
Mp B 128750
Mp G 185440
MOD 3218750
GGF 2575000
TOTAL 6107940
Coste unitario = 6107940 / 1030 =5930
o COSTE DE VENTAS
LIFO: 1000 x 5930 = 5930000 pts.
o RESULTADO PREVISIONAL
Ventas (1000 x 6250 ) 6250000
Coste de ventas -5930000
Margen previsional 320000
o COSTE DE VENTAS POR EL MTODO FIFO
Unidades Coste unidad Total
170
830
4000
5930
680000
4921900
1000

5601900
PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO:
INTRODUCCIN:
En la organizacin empresarial tiene gran importancia la gestin eficaz de los stocks y
consecuentemente, el aprovisionamiento que de los mismos se haga.
APROVISIONAR es la provisin para la Empresa de materia prima, materiales consumibles, o
productos terminados en la cantidad y en el momento que se precise, segn el Programa de
Ventas ( Empresa Comercial ), o el Programa de Produccin ( Empresa Industrial).
El Presupuesto de Aprovisionamiento ser distinto segn el tipo de Empresa de que se trate:
Si es una Empresa INDUSTRIAL el Presupuesto de Aprovisionamientos persigue la
optimizacin de las compras de materia prima para llevar a cabo con normalidad el proceso
productivo. De esta forma, se prev el momento en que deber proveerse de materia prima y
cundo deber cursarse el pedido, pudiendo obtener as mejores condiciones en cuanto a
precios o a plazos de entrega por parte de los suministradores. Por tanto, en una Empresa
Industrial, el presupuesto de partida para la elaboracin del Presupuesto de Aprovisionamientos
es el Programa de Produccin.
En el caso de una Empresa COMERCIAL dicho presupuesto determina el volumen de
compra necesario para que se optimicen los stocks de los productos. El presupuesto de partida
para la elaboracin del presupuesto de Aprovisionamiento es el Programa de Ventas.
Independientemente de cul sea el tipo de Empresa, los objetivos perseguidos por el
Presupuesto de Aprovisionamientos son los mismos:
1.-Conseguir una gestin eficaz de los aprovisionamientos que permita mejorar las condiciones
en materia de precios y de plazos de entrega por parte de los suministradores.
2.-Reducir los costes de almacenamiento de materiales.
Para lograr estos objetivos se determinarn datos referentes al mejor momento de
aprovisionamiento y recepcin de los materiales, as como, cundo deber cursarse el pedido.
DEFINICIONES IMPORTANTES:
Rotura de Stocks Consiste en quedarse desprovisto de stock de materia prima para ser
utilizada en el proceso productivo, o de productos terminados para hacer frente a las demandas
de los clientes.
Stock de seguridad ( Ss) Es el stock considerado necesario para hacer frente a las posibles
eventualidades ( retraso de los proveedores, demanda anormalmente alta...), evitando la rotura
de stock.
Stock Medio Es aquel que, por trmino medio, permanece en el almacn.
S Ss Sm = S / 2
S Ss Sm = Ss + S / 2
Stock Mnimo En el aprovisionamiento de determinados productos existe un plazo de tiempo
desde que se lanza el pedido hasta que se entrega el producto.
El Stock Mnimo es aquel que determina la necesidad de lanzar un nuevo pedido, ya que,
coincide con el consumo necesario del producto durante el periodo transcurrido entre el
lanzamiento del pedido y la recepcin de la mercanca.
Cadencia de aprovisionamiento Es una nocin de rentabilidad, ya que, define el nmero de
aprovisionamientos que resultan ms rentables combinando los factores de Coste de Rotura de
stocks, Coste de Almacenamiento y Coste de Pedido.
PREVISIN DE LOS APROVISIONAMIENTOS:
Existen diversos modelos que nos permiten realizar las previsiones de los aprovisionamientos de
forma que se obtenga la mayor rentabilidad posible.
Los modelos son los siguientes:
Modelos DETERMINSTICOS:
- Inventario de un slo producto, demanda constante y revisin continua.
- Inventario de un slo producto, demanda constante, descuento en los precios y revisin
continua.
- Inventario de varios productos con demanda constante, revisin continua y limitaciones en el
espacio de almacenamiento.
- Inventario de un producto, demanda dinmica y revisin peridica.
Modelos ESTOCASTICOS:
Dentro de este grupo podemos distinguir entre:
a) Modelos Estticos:
- Consumo instantneo, sin costo fijo y entrega inmediata.
- Consumo uniforme, sin costo fijo y entrega inmediata.
- Demanda instantnea con costos fijos.
b) Modelos Dinmicos:
-Demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.
- Sin demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.
- Sin costo fijo, entrega inmediata, satisfaccin diferida de demanda y valor de recuperacin del
inventario final.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.
El Presupuesto de Aprovisionamientos se compone, a su vez, de cuatro presupuesto que,
ordenados cronolgicamente, son los siguientes:
Presupuesto de Pedidos.
Presupuesto de Entrega.
Presupuesto de Consumos.
Presupuesto de Stocks.
Para la elaboracin del Presupuesto de Aprovisionamientos no se seguir, sin embargo, el orden
anterior, sino que se empezar con el de consumos para seguir con los pedidos y el de entregas
y terminar, finalmente, con el de stocks.
Este orden se debe a que el primer presupuesto en obtenerse de los anteriores, dentro del
proceso presupuestario, es el de consumo de materiales, al derivarse ste del Programa de
Produccin (empresa Industrial), o del de Ventas (empresa Comercial). Este Presupuesto de
Consumos marcar la elaboracin del resto de presupuestos.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIN
INTRODUCCION
La determinacin del presupuesto de gastos de comercializacin depender del presupuesto de
ventas que, lgicamente deber haber sido realizado previamente.
El presupuesto de distribucin se va a dividir en:
*Gastos de ventas
*Presupuesto de publicidad
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE VENTAS
Los gastos de comercializacin o ventas incluyen los costes relacionados con el almacenamiento
y distribucin de los productos terminados.
Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos que la
empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsin de ventas realizada, y que
suelen estructurarse en los siguientes apartados:
_Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribucin.
_ Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos de viaje.
_ Portes de ventas, gasolina, estudios de mercado, telfono, etc.,
_ Instalaciones utilizadas (almacenes, oficinas), dotaciones para amortizaciones relativas a
inmovilizados comerciales, provisiones a clientes de dudoso cobro.
Estos gastos se pueden dividir, en funcin de su variabilidad respecto al volumen de negocios,
en:
1).-FIJOS: los que no varan sea cual sea el nivel de actividad de la empresa. Estos gastos
pueden incrementarse cuando se producen grandes variaciones en el nivel de actividad. Que
son el conjunto de medios que permiten la actividad." Ejemplo. las amortizaciones del
inmovilizado o remuneraciones del personal sedentario.
2).-VARIABLES: varan en funcin del nivel de actividad. Ejemplo los gastos de viaje estudios de
mercado, gasolina.
3).-PROPORCIONAL: depende directamente y proporcional mente de la actividad. Evoluciona
con ella de periodo en periodo en funcin de un porcentaje que hay que determinar. Ejemplo: La
comisin de los representantes.
PUBLICIDAD
El establecimiento del presupuesto de publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de
factores que influyen en el xito de una campaa publicitaria. El hecho de que se venda un
determinado producto puede deberse a otras razones que no sean, estrictamente, la produccin
del producto; ejemplo: disponibilidad de dinero o de crdito, el mtodo utilizado por el agente de
ventas, es decir las condiciones econmicas del entorno suele ser un factor determinante.
El periodo de tiempo que transcurre entre el momento que se lleva a cabo la publicidad y la
venta del producto hace todava ms difcil el establecimiento de un presupuesto de publicidad
porque resulta complicado medir la eficacia de los diferentes medios publicitarios.
Slo la publicidad que se realiza en los medios de comunicacin, mediante tarjetas o cupones de
respuesta, puede permitir una medicin de su eficacia con relativa facilidad.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACIN
Se seguirn los siguientes pasos:
1.- Distincin entre los gastos fijos y variables.
2.- Fijar cul es el nivel de actividad que har variar el volumen de gastos fijos.
3.-Fijar la relacin entre el nivel de actividad y la evolucin de los gastos variables.
4.- Realizar la previsin, aplicando el presupuesto de ventas a las relaciones entre gastos y
volumen de actividad fijadas.
EJEMPLO:
Una empresa tiene los siguientes gastos :
-FIJOS:
-Amortizacin de un vehiculo:200.000 ptas.
-Sueldo de un conductor: 450.000 ptas.
-Otros gastos fijos: 300.000 ptas.
-VARIABLES:
-Combustible: 50.000 ptas cada 5.000 km.
-Gastos de manutencin: 25.000 ptas cada 5.000 km.
*Se deber adquirirse un nuevo vehculo, en el que el nmero mximo de Kilmetros anuales
son de 30.000.
*Los gastos variables variarn en funcin de los kilmetros realizados.
*Las ventas para el ejercicio, presupuestado en 55.000.000 de pesetas supone la realizacin de
50.000 km.
CALCULO:
_Gastos fijos: al sobrepasar los 30.000km. deber adquirirse un nuevo vehculo, con lo que los
gastos fijos se multiplicaran por dos:
-Vehculo (amortizacin): 200.000*2= 400.000 ptas.
-Sueldos: 450.000*2 = 900.000 ptas
-Otros gastos fijos: 300.000*2 = 600.000 ptas.
_Gastos variables: se determinar el coste por kilmetros, que se aplicar al nmero de
kilmetros previstos:
-combustible: 50.000/5.000*50.000 = 500.000 ptas.
-Gastos de manutencin de vehculos: 25.000/5.000 *50.000 = 250.000 ptas.
TOTAL GASTOS DE COMERCIALIZACIN = 20650.000 ptas.
PRESUPUESTO DE I&D
La implantacin de un proceso presupuestario eficaz en esta rea supone, en primer lugar
planificar y evaluar los proyectos, para posteriormente agruparlos segn sean objetivos a corto o
a largo plazo.
A corto plazo, la direccin debe asegurarse de que los esfuerzos de I&D van dirigidos hacia
proyectos de los que se espera obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos invertidos.
El objetivo a largo plazo es asegurarse de que los programas experimentales se ajustan a las
predicciones de futuro del mercado.
Configurado el presupuesto de I&D, puede servir como un medio de coordinacin entre estos
objetivos especficos y los globales de la empresa.
EL PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN
La administracin general de un Empresa incorpora diversos servicios de naturaleza muy
diversa, tales como:
Control y planificacin
Servicios jurdicos...
Tambin incorpora ciertas direcciones funcionales, tales como:
La direccin de recursos humanos.
La direccin financiera.
La direccin general, propiamente dicha.
Los costes derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija, por lo que, en la
mayora de los casos, suele resultar imposible medir el rendimiento de los distintos centros de
trabajo en los que se realiza dicha actividad. En consecuencia de ello, estos costes se llaman A
gastos discrecionales@ y sus respectivos centros de responsabilidad A centros de estructura@.
La forma de presupuestar estos gastos de administracin va a depender del objetivo y del
caracter de la Empresa en cuestin.
Normalmente, los pasos a seguir son los siguientes:
Definicin precisa del trabajo a realizar.
Estimacin del coste de dicho trabajo.
El nmero de unidades de trabajo y el coste unitario de las mismas se convierten en la base de
evaluacin del grado de servicio alcanzado.
PRESUPUESTOS DE CAPITAL
1 PRESUPUSETO DE INVERSIONES
2 PRESUPUESTO DE FINACIACIN
1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES
INTRODUCCION
Los presupuestos de inversiones debern elaborarse antes que el de gastos de estructura, ya
que este depende de la poltica de inversiones y desinversiones que aplique la empresa en los
prximos ejercicios.
El objetivo fundamental del presupuesto de inversiones es establecer el conjunto de activos o
inversiones necesarios para alcanzar la capacidad operativa con que va a contar la empresa a
largo plazo.
Una decisin de inversin supone la aplicacin actual de unos recursos financieros, de la que se
espera obtener una rentabilidad ms o menos aceptable a lo largo de su vida.
Las decisiones vinculadas con el Presupuesto de inversiones deben ser cuidadosamente
analizadas por parte de la direccin de la empresa debido a:
1.- Estas inversiones suelen implicar grandes cantidades de recursos, y el xito o fracasa de una
empresa depende, en gran medida, de esta decisin.
2-. Los recursos invertidos suelen estar comprometidos durante un periodo de tiempo largo.
Las decisiones de inversin tambin pueden afectar al corto plazo: ejemplo son los recursos
adicionales que se destinan a financiar las cuentas a cobrar con el fin de ampliar los periodos de
cobro a los clientes.
Aunque cuando se toma una decisin de inversin hay que tener en cuenta la fuente de
financiacin se aconseja que en primer lugar se tome la decisin de inversin y slo despus de
que el proyecto sea aprobado, la direccin debe considerar la forma de financiacin.
El proceso de elaboracin del Presupuesto de Inversin, se podra definir como un proceso que
abarca tres etapas.
1.- Definicin y estimacin de los flujos netos de caja de los proyectos de inversin.
2.- Evaluacin y seleccin de aquel o aquellos proyectos de inversin que, total o parcialmente,
sern acometido en el prximo ejercicio.
3.- Seguimiento y revisin del proyecto o proyectos seleccionados.
CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
1.- Dependiendo de si se invierte en bienes o en personas, distinguimos:
a) Inversiones materiales: es el tipo de inversiones ms frecuente, en las empresas; y nos
referimos a inversiones en bienes; como construcciones, material de construccin, etc.
b) Inversiones intelectuales: nos referimos a la inversin en personas y podemos distinguir tres
tipos:
1-.Antes de la produccin : la investigacin aplicada.
2-. En la produccin : la formacin y el perfeccionamiento de los mandos, maestros de taller y
obreros.
3-. Despus de la produccin: inversiones comerciales, publicidad.
2.- Atendiendo a las inversiones contenidas en un proyecto de inversin, se pueden
clasificar en:
a) Inversiones independientes: aquellas que cada una puede acometerse con independencia
de las restantes.
b) Inversiones dependientes: cuya relacin de dependencia puede deberse a diferentes
razones:
*por ser complementarias en el espacio o en el tiempo
*Por ser sucesivas o secuenciales; es los resultados de ciertas inversiones conducen al
acometimiento de otras.
Inversiones incompatibles o excluyentes: en este caso, se evalan distintas inversiones
alternativas que permiten llevar a cabo una misma operacin industrial o comercial.
3.- Si la clasificacin de los proyectos se realizan en funcin de la naturaleza de las
inversiones, estas se pueden clasificar en:
a)Inversiones de mantenimiento: o de incremento de la capacidad productiva de la empresa.
b) Inversiones de productividad: que pueden implicar: mejora de la calidad de los productos,
disminucin de costes de fabricacin.
c)Inversiones estratgicas: basadas en criterios de rentabilidad a largo plazo,
fundamentalmente vinculadas con las reas de investigacin y desarrollo.
d) Inversiones sociales y suntuarias: las cuales suelen aportar una rentabilidad
aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la empresa en el mercado.
EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION
Existen una serie de mtodos que se pueden aplicar para determinar que proyecto de inversin
me interesa acometer. Por lo que los mtodos de inversin tienen que tener en cuenta dos
factores fundamentales: por un lado la cantidad de recursos que deben invertirse inicialmente y,
por otra parte, la rentabilidad que se espera obtener en el futuro como consecuencia de la
inversin.
Un factor importante a la hora de la seleccin de inversiones, van a ser los recursos financieros,
ya que son limitados y se deben asignar de una manera eficiente.
Existen una serie de etapas con independencia del mtodo de seleccin, que debe
seguirse para adoptar las decisiones relativas a la inversin.
1.- Identificar las inversiones alternativas que proponen los distintos gestores, las cuales
posibilitan la obtencin de una capacidad operativa que contribuye al logro de los objetivos a
largo plazo de la empresa.
2.- Obtener datos precisos acerca de los costes que se deriven de una inversin, as como de los
beneficios esperados como consecuencia de su acometimiento.
3.- Seleccionar el mtodo que permitan evaluar cada una de las alternativas de inversin
4.- Evaluar cada una de las inversiones en funcin de los mtodos que se hubieran
seleccionado.
5.- Establecer un ranking o prelacin de las diferentes inversiones; dicho ranking puede
establecerse en funcin de los beneficios potenciales o de los riesgos que comporten.
6.Seleccionar la inversin ms viable, dadas las oportunidades y recursos disponibles.
7.- Reconsiderar cada una de las propuestas de inversin contenidas en la planificacin de largo
plazo, dadas las nuevas actuaciones dentro de la lnea de negocio de una empresa, as como las
nuevas inversiones que, en este momento , se estn acometiendo.
TECNICAS DE SELECCION DE INVERSIONES
Pueden ser:
Tcnicas cualitativas
Estas Tcnicas suelen basarse, en juicios subjetivos que se toman como un factor a la hora de
analizar propuestas de inversin alternativas. El sujeto decisor debe tener en cuenta aspectos
tales como: problemas fundamentales que pudieran generarse, beneficios intangibles, anlisis de
incertidumbre, y suposiciones que se hayan establecido al aplicar modelos matemticos para
determinar a la rentabilidad de la inversin.
Algunas de las tcnicas que pueden emplearse para seleccionar proyectos de inversiones son:
a)Anlisis estratgico: La gerencia debe asumir que la condicin previa que ha de cumplir
cualquier alternativa de inversin es que esta decisin debe ser consistente con el plan
estratgico aprobado por la unidad correspondiente de negocio. Hay que tener en cuenta que el
entorno de las empresas es cambiante y, por lo tanto, las estrategias y como consecuencia de
ello la inversiones que a tal efecto hubieran de acometerse debern ser objeto de revisin.
Adems deber adoptarse una perspectiva que evale en que medida esa nueva inversin
permite mantener competitiva la empresa en el futuro.
b)Consideraciones tecnolgicas: Consiste en valorar si la tecnologa propuesta es la
apropiada para el uso que pretende darse. Por lo tanto, habr de evaluarse en qu medida las
caractersticas tecnolgicas de la nueva inversin contribuyen al xito, dentro del proyecto global
en el que debe enmarcarse.
c)Otras consideraciones cualitativas. Debern analizarse todas las reas funcionales que
pudieran verse afectadas, o en las que pueda tener una cierta repercusin el proyecto de
inversin en cuestin.
o Anlisis legal: Supone evaluar todos los acuerdos contractuales, los aspectos
vinculados con las regulaciones o normas existentes.
o Anlisis medioambientales: Deber garantizarse que cumple la legislacin existente al
respecto.
o Anlisis de las relaciones con los empleados: que requerida evaluar los cambios que se
puedan producir en los niveles de empleo.
TECNICAS CUANTITATIVAS
Estas tcnicas facilitan una medicin ms objetiva y posibilitan la valoracin y el establecimiento
de un ranking de cada uno de los proyectos de inversin.
La rentabilidad econmica suele ser una de la tcnicas ms empleadas, en virtud de la cual se
cuantifica la capacidad de la inversin de generar una ganancia, o una productividad, en relacin
a los recursos financieros que necesita.
Las tcnicas cuantitativas aplicables pueden ser clasificadas en torno a las siguientes variables:
Tcnicas basadas en la rentabilidad:
-Valor Actual Neto (VAN)
-Indice de Rentabilidad
-Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
Tcnicas basadas en el anlisis de riego:
-Perodo de recuperacin de la inversin o payback
-Anlisis de sensibilidad.
Tcnicas basadas en criterios contables:
-Resultado neto incremental
- Tasa de rentabilidad contable
La mayora de las empresas suelen conjugar diferentes tcnicas al acometer el proceso de
evaluacin de cada inversin, dado que cada mtodo facilita distinta informacin que pueda ser
relevante en el proceso de adopcin de decisiones.
TCNICAS CUANTITATIVAS DE SELECCIN DE INVERSIONES
2.-TCNICAS BASADAS EN LA RENTABILIDAD.
Las tcnicas que emplean la rentabilidad como criterio de seleccin de inversiones se basan en
el anlisis de los flujos netos de caja que se derivan del acontecimiento de una inversin; as , se
establece la comparacin entre el desembolso inicial y la suma de los flujos netos futuros que se
vayan a originar. Dado que estos ltimos se obtienen a lo largo de un periodo que excede de un
ejercicio econmico, resulta aconsejable aplicar la tcnica de actualizacin de valores, en virtud
de la cual se pretende determinar el valor que en un momento determinado -suele tomarse la
fecha correspondiente al inicio de la inversin- tienen los diferentes flujos de caja, habida cuenta
el diferimiento temporal de cada uno de ellos.
1.1 VALOR ACTUAL NETO
Este mtodo compara la inversin inicial con el valor actual de los flujos netos de caja que se
esperan obtener a lo largo de la inversin. Para calcular el valor actual de lso flujos netos de
caja, deber establecerse el tipo de inters para actualizar los valores correspondientes a los
flujos de caja
VAN= +-* Flujos netos de caja actualizados - Inversin inicial .
Si de la comparacin resulta :
VAN = 0 * INDIFERENCIA
VAN > 0 * El PROYECTO ES RENTABLE
VAN < 0 * EL PROYECTO DEBER SER RECHAZADO
Algunas ventajas que aporta la aplicacin de este mtodo son:
No implica la reinversin de los recursos obtenidos
Los valores vienen medidos en unidades monetarios y no en porcentaje, por lo que los valores
actuales de los proyectos pueden ser agregados con el fin de determinar el importe total
Se pueden incorporar diferentes tasas de descuento a lo largo de la vida del proyecto.
Algunos incovenientes son:
No se puede establecer comparaciones entre inversiones que comporten distintos desembolsos
iniciales.
La empresa no puede dispones de recursos financieros suficientes para poder llevar a cabo
todos los proyectos positivos.
1.2 INDICE DE RENTABILIDAD
Este mtodo puede ser utilizado para garantizar que una empresa aplica sus recursos
financieros limitados en inversiones que aporten la tasa de rentabilidad ms alta.
El Indice de Rentabilidad se calcula mediante el cociente entre el valor actual de los flujos netos
y el importe global de la inversin requerida.
Indice de Rentabilidad = *Flujos netos de caja actualizados / Inversin inicial
Este ndice facilita una medida relativa necesaria para comparar dos o ms inversiones que
tengan diferente inversin inicial. Las inversiones con ndices mayores sern las elegidas para
llevarse a cabo.
Cuando una empresa no puede obtener recurso financieros suficientes para llevar a cabo todas
las inversiones, el ndice de Rentabilidad permite diferenciar entre aquellas que deben ser
acometidas y aquellas que deben ser propuestas, basndose en la rentabilidad esperada.
1.3TASA INTERNA DE RENTABILIDAD
Este mtodo resulta aplicable cuando se coparan proyectos que contienen diferentes importes
en cuanto a sus desembolsos iniciales, y diferentes magnitudes y perodos en los que se
recuperan los futuros flujos de caja. El TIR refleja la tasa de inters que permite igualar el valor
actual de la flujos netos de caja al importe de los desembolsos iniciales de caja.
TIR * * Flujos netos de caja actualizados = Inversin inicial
Las principales restricciones de esta tcnica es :
Se supone que los flujos netos de caja pueden ser reinvertidos a una tasa idntica a la estimada
en el propio modelo
En el casa de obtener flujos netos de caja positivos y negativos en los distintos periodo, la
resolucin de la igualdad podra aportar ms de una tasa.
Cuando las prioridades de inversiones entre el VAN y el TIR son contradictorias la tcnica del
VAN es ms aconsejables.
2.- TCNICAS QUE CONSIDERAN EL FACTOR RIESGO
Cuando un inversor esta evaluando distintas opciones de inversin que aportan un mismo
rendimiento, siempre se selecciona aquellas que comporte un menor riesgo.
La empresa acometer un proceso de evaluacin y cuantificacin de los riesgos implcitos de un
proyecto de inversin, que puede estar integrado por varias etapas como:
Identificar los riesgo potenciales asociados a cada uno de los elementos contenidos en el
anlisis
Cuantificar los costes beneficios de cada elemento de riesgo
Desarrollar un plan de contingencias para el supuesto de que ocurriera el riego que se est
midiendo
2.1 .PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION O PAY AK
El payback mide el tiempo que debe transcurrir para que la empresa recupere, ntegramente, el
desembolsa inicial de la inversin. El periodo de payback suele emplearse como una medida de
riesgo asociado a la liquidez de la empresa, dado que canto ms corto sea el payback menor
ser el riesgo y mayor la liquidez del proyecto.
La aplicacin de este mtodo, como criterio de seleccin de inversiones suele limitarse al caso
en que estas aporten rentabilidades idnticas; con lo cual la ms aconsejable ser aquella que
restablezca el equilibrio en la tesorera lo antes posible. Y esto puede ser un inconveniente ya
que no tienen en cuenta los flujos positivos que se generan despus del periodo de
recuperacin, lo que puede llevar a rechazar inversiones que, desde una perspectiva del largo
plazo, sean ms rentables que la seleccionada.
2.2ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Este anlisis valora el impacto que causan sobre la rentabilidad del proyecto ciertos cambios en
las suposiciones o estimaciones de partida. La tcnica de anlisis de sensibilidad recalcula las
rentabilidades de cada inversin ante posibles cambios en: el tamao del mercado y/o en la
cuota de mercado, el volumen de ventas, el precio de venta de los productos, los elementos de
costes ms significativos en la inversin inicial, las exigencias del fondo de maniobra, etc.
Se trata de calcular las nuevas Tasas Internas de Rentabilidad que se alcanzaran si se
originaran los cambios en cada una de las suposiciones antes contempladas.
3.-TECNICAS BASADAS EN VARIABLES CONTABLES
Otra de las tcnicas cuantitativas que pueden utilizarse para evaluar la conveniencia de
acometer una nueva inversin consiste en calcular:
o El resultado Neto Incremental que se origina como consecuencia del proyecto de
inversin
o La Rentabilidad Econmica del Proyecto.
Este enfoque resulta til sobre todo para poner de manifiesto el efecto que una determinada
inversin comporta en los resultados financieros de la empresa, pero no supone en s una
herramienta analtica que permita conocer cul es la inversin ms favorable para la empresa.
El Resultado Neto Incremental generado por un proyecto se calcula normalmente para
determinar el impacto que tiene dicho proyecto sobre los resultados externos mostrados por la
empresa. Se trata nicamente de comparar los ingresos y los gastos y, por lo tanto, de
establecer el resultado neto que se origina .
La Tasa de rentabilidad econmica se obtiene mediante el cociente entre el resultado neto
incremental promedio del proyecto y la inversin neta promedio que se mantiene a lo largo de su
vida til.
Este mtodo presenta una limitacin importante, al no tener en cuneta que lso beneficios se
generan en momentos distintos de tiempo, con lo cual en muy raras ocasiones se puede utilizar
como criterio vlido de seleccin de inversiones.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES
El presupuesto de inversiones se elabora una vez establecido el conjunto de inversiones a
acometer para el prximo el ejercicio, en base a las tcnicas de seleccin previstas por la
empresa a tal efecto. El presupuesto de inversiones persigue no solamente detallar con cierta
precisin los recursos financieros que deben ir destinados a financiar los nuevos proyectos, sino,
lo que es ms importante an, facilitar que se acometa un proceso de control pormenorizado,
dada la significacin e implicacin que comportara para el conjunto de la empresa que las
cantidades reales destinadas a las inversiones superaran las inicialmente previstas..
CONTENIDO BSICO DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES
El presupuesto anual de inversiones tiene por objeto:
Fijar las inversiones que van a acometerse en el prximo ejercicio, y al frente de las cuales se
nombrar un responsable.
Precisar, con fechas concretas, los desembolsos que se originen como consecuencia del nuevo
proyecto.
El presupuesto anual de inversiones debe definir, esencialmente, el calendario de asignacin de
recursos que se origine como consecuencia de las operaciones.
El presupuesto de inversiones se puede descomponer en dos o ms documentos parciales
como:
Un presupuesto de autorizaciones: de las diferentes inversiones del ejercicio, en el cual se
efecte una evaluacin conjunta de los proyectos, que se tengan previstos acometer.
Un presupuesto de actualizaciones: en el que vengan precisado por proyecto el detalle de las
etapas de su realizacin y de las operaciones de adecuacin que se estuvieran llevando a cabo.
2 EL PRESUPUESTO DE FINANCIACION
La seleccin de las fuente de financiacin especfica que permita hacer frente al conjunto de
inversiones que tenga la empresa, va a restringir de forma significativa a las inversiones que se
pensaba realizar.
Es conveniente que se efecte un anlisis de las fuentes de financiacin alternativas desde un
punto de vista de costes, es decir, que se analice una fuente de financiacin en funcin del coste
financiero que pudiera soportar la empresa.
Despus de seleccionada la fuente de financiacin, se proceder a elaborar el correspondiente
presupuesto, el cual tendr como objetivo fundamental el anlisis de las necesidades que se
puedan originar en la empresa como consecuencia de la nueva inversin; por lo tanto se tratar
de mostrar un estado de equilibrio entre las necesidades y los recursos que deber obtener la
empresa para poder llevar a cabo una determinada inversin
ESTADOS PREVISIONALES DE SNTESIS:
Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto
los operativos como los de capital, as como el Presupuesto de Tesorera, se procede a la
elaboracin de los Estados PREVISIONALES de Sntesis, es decir, la Cuenta de Resultados
Previsional y el Balance Previsional.
Los documentos de sntesis son aquellos que resumen de forma sinttica los datos contenidos
en el resto de los presupuestos parciales.
Con la obtencin de estos estados PREVISIONALES, el Presupuesto tiene una utilidad ms
global que la que se obtiene con los presupuestos parciales, ya que, estos documentos registran,
de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situacin econmica como en la
patrimonial, de las previsiones realizadas en todas las reas de la Empresa.
Los Documentos de Sntesis coinciden con aquellos que la Empresa tiene que elaborar
obligatoriamente, es decir, la estructura de los estados PREVISIONALES de sntesis, es similar,
a la de las Cuentas Anuales Externas. De esta forma, se pueden establecer comparaciones
entre ambos documentos.
Los Estados PREVISIONALES de Sntesis son los siguientes:
Cuenta de Resultados Previsional.
Balance de Situacin Previsional.
A estos documentos, que culminaran la fase de elaboracin del Presupuesto, cabra aadir, con
carcter discrecional, aquellos que cada Empresa precisara para desarrollar su gestin y que se
elaboraran a partir de los anteriores. Por ejemplo:
EOAF Previsional.
Cash-Flow Previsional.
1.- EL PRESUPUESTO DE TESORERA.
Para estudiar el Presupuesto de Tesorera nos vamos a guiar por el siguiente esquema:
Introduccin.
La previsin de la tesorera.
A) La previsin de los cobros.
B) La previsin de los pagos.
El Presupuesto de Tesorera.
A) Desarrollo del Presupuesto de Tesorera.
B) Problemas de revisin y de responsabilidad.
El control de la tesorera.
A) Fines.
B) Modalidades.
Modelo del presupuesto de tesorera.
INTRODUCCIN.
Del mismo modo que el Presupuesto de Ventas se debe estudiar en primer lugar, el Presupuesto
de Tesorera debe ser el ltimo, ya que, constituye la consecuencia de los dems.
Podemos dividir la Tesorera en:
Tesorera a L/P se estudia en el Presupuesto de Inversiones.
Tesorera a C/P que es en lo que nos vamos a centrar.
Sin embargo, al estudiar la Tesorera a C/P se plantean 3 problemas:
Cmo prever la Tesorera?. Es decir, como transformar las actividades de la explotacin en
tesorera.
Cmo presupuestar la Tesorera?. Es decir, cmo establecer uno o ms cuadros de
conjunto acerca de la evolucin de la Tesorera y cmo ajustar la liquidez con el exigible.
Cmo controlar la Tesorera?. El control se realiza sobre los dos componentes de la
Tesorera, es decir, sobre la liquidez y sobre el exigible.
En fin, un a sana gestin de la Tesorera pretender alcanzar los siguientes objetivos:
Evitar que queden improductivos los EXCEDENTES durante los periodos de abundancia.
Prevenir los DFICIT durante los periodos de restriccin.
LA PREVISIN DE LA TESORERA.
Podemos definir la Tesorera desde dos puntos de vista:
1.- Desde un punto de vista RESTRINGIDO Tesorera es la liquidez inmediata, es decir, Caja y
Bancos.
2.- Desde un punto de vista ms AMPLIO Tambin engloba las Letras de Cambio, la Cartera
de Valores Negociables, etc.
A)La Previsin de los Cobros.
Prever los cobros es, en la mayora de los casos, pasar del Presupuesto de Ventas a los cobros
propiamente dichos.
Presupuesto de Ventas Cobros.
En este proceso se pueden intercalar los siguientes pasos: confrontacin de las deudas a los
clientes, emisin de efectos para poner en marcha el mecanismo,...
Dado que lo normal es que las Empresas concedan Crditos a sus clientes, pueden darse dos
situaciones:
Que la Empresa trabaje contra PEDIDO.
En este caso, el trmino venta no tiene gran significado desde el punto de vista de la
Tesorera. Ms importancia tienen las modalidades de pago. Muchas veces se prevn los
siguientes plazos de pago:
-30% al hacer el pedido.
-30% durante la ejecucin.
-30% en la entrega.
-10% a la recepcin definitiva.
Por tanto, la previsin de cobros se puede calcular en base a las clusulas del Contrato de
Fabricacin.
Que la Empresa trabaje para EXISTENCIAS.
En este caso, es casi imposible que la Empresa pueda imponer reglas de pago a sus clientes y
todava es ms difcil que stos las respeten.
En la prctica, lo que se hace es basarse en el comportamiento pasado de los clientes, y, en
base a ello, se trata de determinar el comportamiento futuro de los mismos. Pero esto slo tendr
validez, siempre y cuando, la estructura de las ventas, el reparto de la clientela y la coyuntura no
se modifiquen. Por tanto, se trata de una aproximacin.
Se puede usar el siguiente PROCEDIMIENTO:
Se saca el importe de las ventas de un ejercicio anterior y se establece un cuadro de cobros
mes a mes. Es decir, por ejemplo:
Las ventas de Marzo se cobran:
-El 32 % en Marzo.
-El 43% en Abril.
- El 14 % en Mayo.
-El 10 % en Junio.
-El 1 % se pierde.
Pues lo mismo podramos hacer con los dems meses.
Como consecuencia, podramos decir que estos resultados nos colocan ante dos situaciones:
Todos los meses son semejantes, es decir, en general, en el mes de la venta se cobra el 32 %,
en el siguiente el 43 %, etc.
Los meses difieren entre s, es decir, que el mes de la venta se cobra un porcentaje distinto en
funcin del tipo de producto y de la poca del ao.( Este es el caso de los productos
estacionales: juguetes en Navidad, turrn, helados,...).
B)La Previsin de los Pagos.
La previsin de los pagos trata de prever los pagos originados por los gastos de produccin,
distribucin o de los servicios generales.
1.- Las Compras.
Podemos encontrar dos situaciones:
Que la Empresa haya logrado imponer a sus proveedores una forma nica de pago. Sin
embargo, esto tampoco es lo habitual.
Que la Empresa tenga una norma nica de pagos. En este caso, el procedimiento es muy
similar al empleado en el caso de las ventas, es decir, se realiza un anlisis estadstico y se crea
un modelo que refleje las salidas de Tesorera, mes a mes. Hay que tener en cuenta que la
letra de cambio se asemeja a un pago se considerar salida de caja en la fecha de su
vencimiento que no suele modificarse una vez aceptado el efecto. Un procedimiento similar se
sigue con los efectos a cobrar, salvo que en stos s se pueda modificar la fecha de entrada en
caja mediante la negociacin bancaria.
2.- Gastos de Personal.
Puede existir un desfase entre Salarios Registrados y Salarios Pagados cuando se paga cada
7 o 14 das, ya que, los meses no tienen un nmero exacto de semanas. Las desviaciones se
compensan al final del mes siguiente.
Cuando la paga de salarios es mensual, no existen este tipo de desviaciones.

3.- Impuestos y Tasas.
Normalmente, estos pagos se realizan en fechas fijas.
4.- Trabajos, Suministros Exteriores y Servicios.
Trabajos sobre presupuesto ( reparaciones, mantenimiento): se puede hacer una previsin
semejante a la que hicimos para los trabajos contra pedido.
Servicios: suelen tener fechas de vencimiento relativamente previsibles:
-Alquileres: mensual.
-Seguros: pago anual de la prima al vencer el contrato.
Suministros( agua, gas, electricidad ): cada dos meses.
EL PRESUPUESTO DE TESORERA.
A) Desarrollo:
El Presupuesto de Tesorera es el estado en el que se detallan las entradas y salidas previstas
de recursos lquidos para un determinado ejercicio, o lo que es lo mismo, los cobros y los pagos
que se deriven de las ventas, de las compras de factores productivos y no productivos, y del
presupuesto d capital de una determinada Empresa.
Se trata, por tanto, de un documento muy importante de sntesis, puesto que, pone de manifiesto
las necesidades, o en su caso, el excedente que, en relacin a la Tesorera de la Empresa,
pudiera originarse a lo largo de un determinado ejercicio.

B) Problemas de revisin y de responsabilidad.

Lo mismo que el Presupuesto de Inversiones, el de Tesorera, tampoco es flexible, sino que
debe ser sometido a frecuentes revisiones.
Al ser el resultado de todos los dems presupuestos sufre los efectos de todas las
modificaciones que en ellos se introduzcan:
- Baja/alza de la cifra de ventas.
- Dificultades de cobros.
- Alzas en los salarios.
- Variacin en los precios de las primeras materias.
- Modificacin de la poltica fiscal, etc.
Todas estas razones apoyan la conveniencia de proceder a ajustes frecuentes con el fin de tener
un presupuesto lo ms realista posible.
La responsabilidad del establecimiento del presupuesto incumbe, en primer lugar, al Director
Financiero.
EL CONTROL DE LA TESORERA.
A) Fines del control.
El control de la Tesorera tiene un doble objetivo:
Controlar la actividad de los servicios financieros.
La Tesorera debe hacer frente, en todo momento, a sus necesidades, pero, sin embargo, no
debe haber exceso de efectivo disponible.
Se trata de una herramienta cuyo coste no debe ser excesivo, por lo que el control, tratar de
poner en evidencia la existencia de Descubiertos Bancarios, muy costosos, as como las
disponibilidades bancarias excesivas sin aprovechamiento.
La rentabilidad del servicio financiero se puede medir a travs del siguiente ratio:

Comparando los gastos financieros con la cifra de negocios.
Controlar la actividad de la Empresa en general.
Una falta de liquidez puede provenir de una baja en los cobros con motivo de una menor venta (
por dificultades del mercado), o incluso, por atraso en los envos. Tambin puede deberse a
aumentos en los pagos imputables a los distintos servicios e, incluso, a causas exteriores a la
Empresa ( alzas en los salarios y en los precios...).
B) Modalidades el control.
Podemos citar las siguientes:
El periodo del control debe ser idntico al del presupuesto.
Los conceptos deben coincidir: entre ellos y con los de la Contabilidad General, que es la que
facilita el trmino real de la comparacin.
El plazo transcurrido entre la realizacin y la comparacin debe ser lo ms corto posible, para
evitar la repeticin de errores por medio de una rpida accin correctiva.
La persona/s encargada/s del control debe ser distinta del que ha establecido las previsiones
de cobros y pagos.
MODELO DEL PRESUPUESTO DE TESORERA.
PRESUPUESTO DE TESORERA. Importe.
1.-Operaciones de explotacin:
A) Cobros:
Ventas.
Prestacin de servicios.
Otros ingresos de explotacin.
B) Pagos:
Compras.
Gastos indirectos de fabricacin.
Impuestos.
Otros gastos de explotacin.
1.- Saldo de las operaciones de explotacin.

2.- Operaciones extraordinarias:
A) Cobros:
Aumento de capital.
Enajenacin del inmovilizado.
B) Pagos:
Reduccin de capital.
Adquisicin de inmovilizado.

2.- Saldo de las operaciones extraordinarias.

3.- Saldo del periodo ( 1+2)

4.- Saldo inicial.

5.- Saldo final ( 3+4)

2.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
Para estudiar este estado de sntesis vamos a seguir el siguiente esquema:
Concepto y Utilizacin.
Proceso de elaboracin.
Modelo.
CONCEPTO Y UTILIZACIN.
Con la Cuenta de Resultados Previsional se obtiene la expectativa de Resultados que se espera
y se cree posible obtener en el ejercicio econmico a presupuestar.
Como hemos dicho antes, la informacin que se extrae de la Cuenta de Resultados Previsional
coincide con la de la Cuenta de Resultados de la Contabilidad Histrica.
La principal diferencia entre ambos documentos reside en el periodo de tiempo al cual se refiere,
ya que, mientras que la procedente de la Contabilidad General se refiere al pasado, la
Previsional, se refiere al futuro.
Hay que tener en cuenta que, para poder hacer una comparacin entre ambos documentos, es
necesario que la estructura de ambos estados financieros coincida y que las partidas que
componen cada epgrafe sean homogneas.
De la Cuenta de Resultados Previsional se obtienen:
Los Resultados Operacionales de la Empresa, es decir, los procedentes de la explotacin de la
actividad desarrollada por la Empresa.
Los Resultados Financieros.
En cambio, lo que nunca nos va a facilitar es, informacin sobre los Resultados Extraordinarios,
debido, como es lgico, a su difcil previsin.
PROCESO DE ELABORACIN.
Para la elaboracin de la Cuenta de Resultados PREVISIONAL, ser deben seguir los siguientes
pasos:
1.-Obtencin de los distintos presupuestos parciales.
2.-Utilizacin de la informacin necesaria de dichos presupuestos para elaborar la Cuenta de
Resultados Previsional. Concretamente, los presupuestos que se utilizan son los siguientes:
ventas, gastos de comercializacin, materia primas, existencias, otros aprovisionamientos,
gastos indirectos de fabricacin, gastos de estructura y dotaciones a amortizaciones.
MODELO DE LA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL.
CONCEPTO IMPORTE % SOBRE LAS VENTAS NETAS
Ventas Brutas

- Devoluciones
- Descuentos

Ventas Netas

-Coste de fabricacin de las
unidades vendidas.
-Coste de comercializacin de
las unidades vendidas.
Margen de producto.

-Gastos de estructura.
- Dotacin a las amortizaciones.
- Otros gastos ( ingresos) de
explotacin.

Resultado de explotacin

+ Resultados Financieros
- Resultados extraordinarios

Resultado antes de impuestos.

-Impuesto de Sociedades.

Resultado despus de
impuestos.
3.- BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL.
Para estudiar este documento de sntesis vamos a seguir el siguiente esquema:
Concepto y utilizacin.
Proceso de elaboracin.
Modelo del Balance Previsional.
CONCEPTO Y UTILIZACIN.
EL Balance Previsional representa la sntesis presupuestaria de los bienes, derechos,
obligaciones y del neto patrimonial que se espera tenga de saldo la Empresa al final del periodo
presupuestado.
Permite obtener, en un horizonte Previsional, la misma informacin que facilita este estado
financiero cuando se elabora histricamente en la Contabilidad General.
En el Balance Previsional se sintetizan las diversas informaciones obtenidas en la elaboracin de
los diferentes presupuestos parciales.
L principal diferencia entre el Balance Previsional y los otros dos estados de sntesis es que, el
Balance Previsional es menos necesario elaborarlo para periodos inferiores al ejercicio
econmico, es decir, para trimestres, semestres, etc. Esto se debe a que lo que realmente nos
interesa es saber cul es la situacin patrimonial al final del ejercicio, y no tanto, cul es dicha
situacin para periodos ms cortos.
Al igual que la Cuenta de Resultados Previsional, el formato del Balance Previsional coincide con
el del Balance elaborado para la Contabilidad General. Por tanto, pueden establecerse
comparaciones entre ambos documentos, siempre y cuando, sus contenidos sean homogneos.
PROCESO DE ELABORACIN
El Balance Previsional puede obtenerse de la sntesis de 5 documentos que componen el
Presupuesto y que son:
Presupuesto de inversiones.
Presupuesto de EXISTENCIAS.
Presupuesto de Aprovisionamientos.
Cuenta de Resultados Previsional.
Adems de estos documentos, tambin es necesario el Balance Inicial del ejercicio.
El saldo de las distintas partidas que componen el Balance Previsional se obtiene de las
siguientes formas:
1.-Extrayendo el saldo directamente de otro documento ste es el caso de las siguientes
partidas:
- Tesorera del presupuesto de tesorera.
- Existencias del presupuesto de existencias.
- Prdidas y Ganancias de la cuenta de resultados Previsional.
2.- Obteniendo el saldo final al aadir al saldo inicial procedente del Balance Inicial los
incrementos y las disminuciones previstas segn los distintos presupuestos parciales. ste es el
caso de partidas tales como: Inmovilizado material e inmaterial, Amortizaciones Acumuladas,
Deudores, Capital, Reservas, Acreedores...
MODELO DEL BALANCE PREVISIONAL.
ACTIVO AO N AO N-1 PASIVO AO N AO N-1
A) Accionistas por
desembolsos no exigidos.
A) Fondos Propios:
Capital suscrito.
Prima de emisin.
Reservas.
Resultados de
ejercicios anteriores.
PyG.
Dividendos a cuenta.

B) Inmovilizado:
Gastos de establecimiento.
Inmov.Inmaterial.
Inmov.Material.
Inmov. Financiero.
Acciones Propias.

B) Ingresos a
distribur en varios
ejercicios.

C) Gastos a distribur en
varios ejercicios.
C) Provisiones para
riesgos y gastos.
D) Activo Circulante:
Accionistas por
desembolsos exigidos.
Existencias.
Deudores.
Inversiones Financieras
Temporales.
Tesorera.
Ajustes por periodificacin.

D) Acreedores a L/P.

E) Acreedores a C/P.

Total Activo

Total Pasivo

SUPUESTO PRACTICO SOBRE LOS DOCUMENTOS DE SNTESIS:
Se trata de una Empresa que fabrica dos productos: Pdto 1 y Pdto 2.
.
En esta empresa para la elaboracin de los diversos presupuestos parciales se ha partido de la
siguiente informacin:
a) Precios de venta de los productos terminados:
Producto 1 : 5.000 Pts
Producto 2 : 7.000 Pts.
b) Estndares tcnicos de fabricacin de una unidad de los dos productos comercializados:
CONCEPTO PRODUCTO 1 PRODUCTO 2
Materia Prima ( udes) 3 2
Mano de Obra Productiva
( hs)
80 100
c) Precio unitario de la materia prima.550 Pts.
Los Programas y Presupuestos parciales elaborados a partir de la informacin anterior son los
siguientes:
1.- Programa y Presupuesto de Ventas.
CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL
Cantidad:
Pdto 1
Pdto 2
20
30
40
20
60
15
30
40
150
105
Cifra de ventas:
Pdto 1
Pdto 2
100.000
210.000
200.000
140.000
300.000
105.000
150.000
280.000
750.000
735.000
Total 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
2.- Presupuesto de gastos de comercializacin.
Pdto 1
Pdto 2
5.000
6.000
6.000
2.000
7.000
3.000
3.000
7.000
21.000
18.000
Total 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000
3.- Programa de Produccin.
Pdto 1: 20 40 60 30 150
Ventas:
Ex.finales:
Ex iniciales:
Variacin de Exist.
Programa de produccin:
25
5
20
40
30
25
5
45
5
30
(25)
35
15
5
10
40
15
5
10
160
Pdto 2:
Ventas:
Ex finales:
Ex iniciales:
Variacin de Exist.
Programa de produccin:
30
10
15
(5)
25
20
10
10
0
20
15
25
10
15
30
40
10
25
(15)
25
105
10
15
(5)
100
4.-Presupuesto de consumo de materias primas.
Consumo(udes):
Pdto 1
Pdto 2:
Total Consumo:
120
50
170
135
40
175
105
60
165
120
50
170
480
200
680
Presupuesto (u.m.)
Pdto 1
Pdto 2
66.000
27.500
74.250
22.000
57.750
33.000
66.000
27.500
264.000
110.000
Total consumo: 93.500 96.250 90.750 93.500 374.000
5.- Presupuesto de compras de materias primas.
Consumo:
Ex. Finales
Ex.Iniciales
Prog.Compras
170
80
50
200
175
60
80
155
165
40
60
145
170
50
40
180
680
50
50
680
Presupuesto de
Compras:
110.000 85.250 79.750 99.000 374.000
6.- Presupuesto de mano de obra directa.
Horas necesarias:
Pdto 1:
Pdto 2:
3.200
2.500
3.600
2.000
2.800
3.000
3.200
2.500
12.800
10.000
Total Hs. Necesarias: 5.700 5.600 5.800 5.700 22.800
Realizacin de Hs:
Personal de plantilla.
Personal interino.
5.600
100
5.600
0
3.700
2.100
5.600
100
20.500
2.300
Presupuesto:
Personal de plantilla.
Personal interino.
112.000
2.700
112.000
0
74.000
56.700
112.000
2.700
410.000
62.100
Total presupuesto. 114.700 112.000 130.700 114.700 472.000
7.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Gastos Fijos:
Personal.
Alquileres.
50.000
40.000
10.000
50.000
40.000
10.000
50.000
40.000
10.000
50.000
40.000
10.000
200.000
160.000
40.000
Gastos Variables:
Personal.
Suministros.
56.250
31.250
25.000
55.263
30.702
24.561
57.237
31.798
25.439
56.250
31.250
25.000
225.000
125.000
100.000
Total gastos indirectos de
fabricacin.
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
8.-Presupuesto de Inversiones.
Inversiones:
Mobiliario.
Instalaciones.
Maquinaria.
10.000
10.000
22.000
15.000
7.000
32.000
12.000
20.000
43.000
32.000
11.000
107.000
27.000
32.000
48.000
Pago de inversiones:
Mobiliario.
Instalaciones.
Maquinaria.
10.000
10.000
7.000
7.000
35.000
15.000
20.000
23.000
12.000
11.000
75.000
27.000
48.000
9.- Presupuesto de gastos de estructura.
Sueldos y Salarios
Seguridad Social
Alquileres
Mat. Oficina
Suministros
Gtos. Viaje y Estan
Otros gastos
23.000
6.900
12.500
500
125
250
50
23.000
6.900
12.500
600
125
100
50
23.000
6.900
12.500
300
125
75
50
23.000
6.900
12.500
450
125
150
50
92.000
27.600
50.000
1.850
500
575
200
TOTAL GASTOS DE
ESTRUCTURA
43.325 43.275 42.950 43.175 172.725
10.- Presupuesto de dotaciones a las amortizaciones.
Edificios
Mobiliario
Instalaciones
Maquinaria
8.000
500
950
8.000
850
1.175
8.000
1.125
1.575
8.000
1.175
700
1.795
32.000
3.650
700
5.495
Total Dotaciones a
las amortizaciones.
9.450 10.025 10.700 11.670 41.845
Otros datos utilizados para la elaboracin de los Estados de Sntesis son:
El mtodo utilizado para la obtencin del coste unitario de fabricacin es el Direct Costing.
Los gastos financieros se estiman en 15.000 ( 3.750 por trimestre).
Se prev que los ingresos financieros sean de 20.000 ( 5.000 cada trimestre).
Las ventas se obran al contado.
Los pagos a proveedores de materias primas se hacen a 90 das desde la fecha de compra.
Las compras del ltimo trimestre del ao anterior ascendieron a 86.000.
El tipo del I.V.A. es del 15%, tanto para las compras de materias primas como para las ventas
de productos terminados. Se liquida trimestralmente.
En base a toda esta informacin, interesa determinar:
1) Cuenta de Resultados Previsional de la empresa por trimestres.
2) Presupuesto de Tesorera.
3) Balance Previsional.
SOLUCIN AL CASO PRCTICO:
1.-CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL POR TRIMESTRES:
CONCEPTO 1,T 2.T 3.T 4.T TOTAL
Ventas Brutas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
- Devoluciones.
- Descuentos.

0
0
Ventas Netas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
- Coste de fabricacin de las
udes. vendidas
- Coste de comercializacin de
las udes vendidas.
161.248
11.000
195.672
8.000
245.949
10.000
226.019
10.000
828.888
39.000
Margen de producto 137.752 136.328 149.051 193.981 617.112
- Gastos indirectos de
fabricacin.
- Gastos de estructura.
- Dotacin amortizaciones.
106.250
43.325
9.450
105.263
43.275
10.025
107.237
42.950
10.700
106.250
43.175
11.670
425.000
172.725
41.845
Resultado de explotacin ( 21.273 ) ( 22.235 ) (11.836) 32.886 (22.458)
+ Ingresos Financieros
- Gastos Financieros.
5.000
3.750
5.000
3.750
5.000
3.750
5.000
3.750
20.000
15.000
Resultado Actividades
Ordinarias
( 20.023 ) ( 20.985 ) ( 10.586) 34.136 ( 17.458 )
+ Ingresos Extraordinarios
- Gastos Extraordinarios.

0
0
Resultado antes de Impuestos. ( 20.023) (20.985 ) (10.586) 34.136 ( 17.458)
- Impuesto de Sociedades.

0
Resultado despus de
Impuestos.
( 20.023) (20.985) (10.586) 34.136 (17.458)
2.-PRESUPUESTO DE TESORERA:
1.- Operaciones de
explotacin:
A) Cobros:
Ventas.
Prestacin Servicios
Otros ingresos de Exp
Total Cobros:
B) Pagos:
Compra de MP
356.500
356.500
98.900
11.000
114.700
106.250
43.325
30.000
404.175
391.000
391.000
126.500
8.000
112.000
105.263
43.275
38.213
433.251
465.750
465.750
98.038
10.000
130.700
107.237
42.950
48.787
437.712
494.500
494.500
91.712
10.000
114.700
106.250
43.175
49.650
415.487
1.707.750
1.707.750
415.150
39.000
472.100
425.000
172.725
166.650
1.690.625
Costes Comercializacin.
MOD
Gastos Indirectos de
Fabricacin.
Gastos Estructura.
Impuestos
Otros gastos de
explotacin.
Total Pagos:
1. Saldo Op. Explotac. ( 47.675 ) ( 42.251 ) 28.038 79.013 17.125
2. Operaciones
Extraordinarias:
A) Cobros:
Aumento de capital
Enajenacin de
Inmovilizado.
Obtencin prstamos
Otros.
Total Cobros:
B) Pagos:
Reduccin de capital
Adquisicin de Inmovilizado.
Reembolso de deudas.
Dividendos
Otros.
Total Pagos:
5.000
5.000
10.000
3.750
13.750
5.000
5.000
7.000
3.750
10.750
5.000
5.000
35.000
3.750
38.750
5.000
5.000
23.000
3.750
26.750
20.000
20.000
75.000
15.000
90.000
2.Saldo Op. Extraord. ( 8.750 ) ( 5.750 ) ( 33.750 ) (21.750 ) ( 70.000)
3.Saldo del periodo (1+2). ( 56.425 ) ( 48.001 ) ( 5.712 ) 57.263 (52.875 )
4.Saldo Inicial. 210.000 153.575 105.574 99.862 210.000
5. Saldo Final ( 3+4) 153.575 105.574 99.862 157.125 157.125
3.-BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL:
ACTIVO N N-1 PASIVO N N-1
A) Accionistas por
desembolsos no
A) Fondos Propios: 1.125.301 1.142.759
exigidos. Capital
Prima Emisin
Reserva
Revalorizacin.
Reservas
Resultados de
ejercicios anteriores
P y G
Dividendos a cuenta
entregado en el ejercicio.
600.000
542.759
( 17.458)
600.000
530.306
12.453
B) Inmovilizado:
Gtos de
Establecimiento.
Inm. Inmaterial
Inm. Material.
Inm. Financiero
Acciones Propias.
565.155
565.155
500.000
500.000
B) Ingresos a distribur
en varios ejercicios.
C) Gtos a distribur en
varios ejercicios.
C) Provisiones para
riesgos y gastos.
D) Activo Circulante:
Accionistas por
desembolsos exigidos.
Existencias.
Deudores.
Inversiones
Financieras
Temporales.
Acciones propias
C/P.
Tesorera.
Ajustes
periodificacin.
705.996
548.871
157.125
741.659
531.659
210.000
D) Acreedores L/P

E) Acreedores C/P 145.850 98.900
Total Activo 1.271.151 1.241.659 Total Pasivo 1.271.151 1.241.659
CONTROL PRESUPUESTARIO
Introduccin
Fases del control presupuestario
Caracteristicas de la informacin para el control.
INTRODUCCIN
El control presupuestario consiste en la comparacin de os ingresos y gastos reales con los que
se evaluaron y determinaron en los correspondientes presupuestos, a fin de determinar y
analizar las causas que puedan haber motivado la aparicin de las diferencias entre estos datos.
La caracterstica esencial del control es la comparacin, que adems de, calcular las
desviaciones (diferencia entre lo real y lo presupuestario), y su posterior anlisis y estudio,
permite enjuiciar si la empresa se mantiene dentro de los lmites establecidos por la direccin, y
si procede modificar los programas adecundolos a las circunstancias cambiantes tanto del
mbito interno como externo.
EJEMPLO:
Los gastos de mantenimiento de una empresa para el ejercicio en estudio han sido:
Real Presupuesto
-Mantenimiento de instalaciones 20.000 23.000
-Mantenimiento de equipos informticos 20.000 22.000
-Total gastos de mantenimiento 40.000 45.000
Desviaciones = 45.000-40.000 = 5.000
En este caso se ha obtenido una desviacin positiva, lo que significa que el gasto real ha sido
menor que el previsto en el presupuesto.
Para que exista una coherencia en el clculo de las desviaciones y en su posterior anlisis e
interpretacin ser imprescindible que el presupuesto y realidad sean comparables. Para ello
debern incluirse exactamente los mismos conceptos en las partidas comparadas.
Como ventajas del desarrollo e implementacin del sistema de control presupuestario podemos
citar:
Permite establecer previsiones razonables, a travs del siguimiento.
Permite realizar un anlisis contino de los acontecimientos para modificar los programas y
actualizarlos.
Supone investigar las causas de las variaciones presupuestarias.
Es un instrumento de direccin, ya que en cada momento, cada servicio, centro, departamento,
puede conocer su situacin presupuestaria.
Se consigue racionalizar el proceso de toma de decisiones y el anlisis de los resultados.
Es un medio de precisar responsabilidades de las personas y los departamentos.
FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
Las fases que comprende el control presupuestario son:
Comparacin de las previsiones y de las previsones y de los resultados reales.
Anlisis de las variaciones.
Correccin, si procede, de estas variaciones.
Comparacin En esta fase debe tenerse en cuenta la dificultad de establecer las bases de
comparacin. Es decir, las normas presupuetarias, como los ndices de ventas, los precios de
coste estndar o los ratios financieros. Por tanto, la fase de comparacin de lo presupuestado
con lo real est supeditada a cmo se hayan establecido las bases de referencia para el control.
Anlisis De la etapa anterior se obtiene una variacin global que deber se objeto de un
desglose posterior para poder as medir ms convenientemente su incidencia.
El anlisis de desviaciones, se debern atribuir a los diferentes responsables, las desviaciones le
corresponden, para que estos puedan determinar las causas que las han propiciado y adoptar
as medidas necesarias.
Atendiendo a su naturaleza, las variaciones que suelen determinar con mayor frecuencia son:
Variaciones en volumen de actividad: suelen aparecer cuando existen diferencias entre las
cantidades reales vendidas, o producidas, y las previstas. Tales desviaciones pueden deberse a
causas internas o externas.
Variaciones en precios: tanto de la cifra de ingresos, como del coste de los factores. Tales
desviaciones pueden atender, a su vez, causas coyunturales o de eficacia de gestin.
Variaciones en rendimiento: las cuales se pueden descomponer en:
-variacin sobre rendimiento en cantidad
o -variacin sobre el rendimiento en calidad.
Correccin: supone una modificacin de las situaciones anmalas que se han puesto de
manifiesto a travs del clculo de las variaciones. Esta fase puede ir orientada en un doble
sentido:
Por un lado puede implicar una modificacin de lo presupuestos fijados a fin de adecuarlas a las
nuevas circunstancias.
Por otra parte, una rectificacin, cuando proceda, en la lnea de actuacin por parte de las
distintas reas, a fin de que dicha actuacin se mantenga dentro de los lmites establecidos
como tolerables.
Estas fases constitutivas del proceso de control se inician una vez presentado y aprobado el
presupuesto para el siguiente ejercicio; en ese momento la empresa y cada uno de sus
departamentos comienzan a desarrollar sus funciones para llegar a los objetivos planificados, y
comienzan a producirse los gasto e ingresos representados en las partidas presupuestarias. Es
entonces el momento de empezar con el control presupuestario que facilitar la informacin para
tomar decisiones de gestin.
CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN DE CONTROL
El control presupuestario debe tener como objetivo fundamental el suministro de informacin que
permita tomar decisiones de gestin. La empresa demandar de su sistema de control
presupuestario informacin entres sentidos:
o Para conocer la actuacin y los logros.
o Par a elaborar planes y fijar estndares.
o Par ala toma de decisiones.
Es por ello que la informacin que servir de base para estructurar un proceso de control debe
tener las siguientes caractersticas:
Pertinencia: En el sentido de que es importante fijar las reas que se consideran fundamentales
y acerca de las que se va a requerir informacin. En el sentido de que ningn directivo debe
recibir informacin de aquellas cuestiones sobre las que no puede ejercer ningn control; la
informacin que recibe un departamento slo debe incluir costes en los que se incurran personas
de ese departamento, evitando todos aquellos sobre los que no tengan control.
Relevancia: En el sentido de obtener informacin necesaria para los propsitos de control;
deben estudiarse aquellos factores que se consideran fundamentales para el xito del
mecanismo de control.
Sencillez: Que la informacin suministrada por el control presupuestario resulte sencilla de
entender por las personas ajenas a la contabilidad.
Oportunidad: A efectos de control debe presentarse con una frecuencia tal que el tiempo que
transcurra entre la obtencin de los informes sea lo suficientemente corto como para que la
direccin puede actuar en el momento preciso.
Nivel de responsabilidad: Es fundamental para el xito de cualquier sistema de control que
asignen claramente la s responsabilidades y que cada persona slo sea responsable de aquellas
reas en las cuales puedan ejercer un control efectivo.
SUPUESTO PRCTICO
La sociedad annima Y fabrica dos tipos de productos: vasos y bandejas. Para la preparacin
del presupuesto del siguiente mes, la empresa maneja los datos que se exponen a continuacin.
Cada vaso consume 35 kg. de materia prima W, cuyo coste previsto es de 428 pts./kg. Por su
parte, cada bandeja consume 22 kg. de materia prima X, con un coste unitario previsto de 211
pts. Las existencias iniciales de materias primas son de 12.300 kg. de W a 425 pts./kg. y de
40.500 kg. de X a 208 pts./kg. Se presupuesta una existencia en almacn de materias primas W
al final del periodo de 30.000 kg., mientras que el mismo concepto para las materias primas X es
de 60.000 kg. Se utiliza el mtodo LIFO para el consumo de materias primas W y el FIFO para el
de materias primas X.
El consumo previsto unitario de mano de obra directa es de 3 horas para la fabricacin de vasos
y de 1,5 horas para la de bandejas. El coste previsto de la hora es de 1.112 pts.
La empresa prev vender durante el periodo 4.500 vasos a 29.500 pts./ud. y 9.000 bandejas a
12.800 pts./ud. Asimismo, se prev que los productos en almacn al final del periodo sean de
2.000 vasos y de 2.500 bandejas. Las existencias iniciales de dichos productos al principio del
periodo son: 1.400 vasos a 19.195,4 pts./ud. y 1.900 bandejas a 6.307,28 pts./ud. Los productos
se venden segn el criterio del coste medio ponderado.
El presupuesto de costes indirectos para el periodo es el siguiente:
Reparaciones industriales 2.205.000
Impuestos 2.800.000
Material de oficina 1.000.000
Telfono y fax 1.900.000
Transportes de ventas 800.000
Consumo de electricidad y agua 3.000.000
Campaa publicitaria 1.500.000
Amortizaciones 4.400.000
El reparto de los gastos generales de fabricacin entre los productos se lleva a cabo en funcin
del tiempo de fabricacin de cada uno. Se prev que se necesiten 4 horas mquina para la
elaboracin de un vaso y 1 hora mquina para la de un bandeja.
Los costes indirectos se reparten entre las distintas secciones de la empresa segn se muestra
en la clave siguiente:
Concepto Fbrica Ventas Admn.
Impuestos 30% 10% 60%
Telfono y fax 25% 30% 45%
Consumo de electricidad y agua 60% 15% 25%
Amortizaciones 40% 30% 30%
Los costes comerciales se distribuyen en un 70% para vasos y un 30% para bandejas. Los
costes de administracin corresponden en un 60% para vasos y en un 40% para bandejas.
Se pide:
Confeccionar el presupuesto de produccin del periodo, as como la determinacin e los
resultados previsionales.
SOLUCIN
Presupuesto de ventas.
Concepto Unidades
Vasos
Bandejas
4.500
9.000
Presupuesto de fabricacin
Unidades a fabricar
Concepto Vasos Bandejas
Uds. a vender
Exist. Finales
Exist. Iniciales
4.500
2.000
-1.400
9.000
2.500
-1.900
Uds. a fabricar 5.100 9.600
Consumo de materias primas (unidades)
Productos Unidades a fabricar Kg. MPs por producto Total
Vasos
Bandejas
5.100
9.600
35
22
178.500
211.200
Compras previstas de materias primas
Unidades
Concepto MPs W MPs X
Consumo
Exist. Finales
Exist. Iniciales
178.500
30.000
-12.300
211.200
60.000
-40.500
Uds. a comprar 196.200 230.700
Pesetas
Concepto Unidades Precio/ud. Total
Materias primas W
Materias primas X
196.200
230.700
428
211
83.973.600
48.677.700
Consumo previsto de materias primas (pesetas)
Almacn de materias primas W
Concepto Unidades Cte. unitario Total
Exist.iniciales
Compras
12.300
196.200
425
428
5.227.500
83.973.600
Consumo de materias primas W (LIFO)
Unidades Cte. unitario Total
178.500 428 76.398.000
Exist. Finales de MPs W
12.300
17.700
425
428
5.227.500
7.575.600
30.000

12.803.100
Almacn de materias primas X
Concepto Unidades Cte. Unitario Total
Exist. Iniciales
Compras
40.500
230.700
208
211
8.424.000
48.677.700
Consumo de materias primas X (FIFO)
Unidades Cte.unitario Total
40.500 208 8.424.000
170.700 211 36.017.700
211.200

44.441.700
Exist. Iniciales de MPs X
60.000 211 12.660.000
Presupuesto de MOD
Productos
Unidades a
fabricar
Horas/pto Horas totales Cte./hora Total pts.
Vasos
Bandejas
5.100
9.600
3
1,5
15.300
14.400
1.112
1.112
17.013.600
16.012.800
Presupuesto de GGF
Reparto de costes entre las secciones
Concepto Total Fbrica Ventas Administracin
Impuestos
Telfono y fax
Electricidad y agua
Amortizaciones
Reparaciones
Material de oficina
Transportes ventas
Publicidad
2.800.000
1.900.000
3.000.000
4.400.000
2.205.000
1.000.000
800.000
1.500.000
840.000
475.000
1.800.000
1.760.000
2.205.000
280.000
570.000
450.000
1.320.000
800.000
1.500.000
1.680.000
855.000
750.000
1.320.000
1.000.000
Total 17.605.000 7.080.000 4.920.000 5.605.000
Horas mquina

30.000

Cte. Hora mquina

236

Reparto GGF a los productos
Productos
Unidades a
fabricar
Horas/pto Total horas Coste hora Total pts.
Vasos
Bandejas
5.100
9.600
4
1
20.400
9.600
236
236
4.814.400
2.265.600
Total

30.000

7.080.000
Coste de produccin presupuestado
Concepto Vasos Bandejas Total
Materias primas W
Materias primas X
MOD
GGF
76.398.000
17.013.600
4.814.400
44.441.700
16.012.800
2.265.600
76.398.000
44.441.700
33.026.400
7.080.000
Coste produccin 98.226.000 62.720.100 160.946.100
Uds. terminadas 5.100 9.600

Coste unitario 19.260 6.533,3438

Coste de ventas
Vasos
Concepto Unidades Coste medio Total
Exist. Iniciales
Produccin periodo
1.400
5.100
19.195,4
19.260
26.873.560
98.226.000
Total 6.500 19.246,0862 125.099.560
Coste de ventas 4.500 19.246,0862 86.607.388
Exist. Finales 2.000 19.246,0862 38.492.172
Bandejas
Concepto Unidades Coste medio Total
Exist. Iniciales
Produccin periodo
1.900
9.600
6.307,28
6.533,3438
11.983.832
62.720.100
Total 11.500 6.495,9941 74.703.932
Coste de ventas 9.000 6.495,9941 58.463.947
Exist. Finales 2.500 6.495,9941 16.239.985
Presupuesto de distribucin
Productos Total % Reparto
Vasos
Bandejas
4.920.000
4.920.000
70%
30%
3.444.000
1.476.000
Presupuesto de administracin
Productos Total % Reparto
Vasos
Bandejas
5.605.000
5.605.000
60%
40%
3.363.000
2.242.000
Resultados previsionales
Ventas
Productos Unidades Precio/ud. Total
Vasos
Bandejas
4.500
9.000
29.500
12.800
132.750.000
115.200.000
Resultados
Concepto Vasos Bandejas Total
Ventas
Coste de ventas
132.750.000
-86.607.388
115.200.000
-58.463.947
247.950.000
-145.071.335
Margen Industrial
Coste comerc.
46.142.612
-3.444.000
56.736.053
-1.476.000
102.878.665
-4.920.000
Margen comerc.
Coste administr.
42.698.612
-3.363.000
55.260.053
-2.242.000
97.958.665
-5.605.000
Resultado periodo 39.335.612 53.018.053 92.353.665

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