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PRESENA EDUCAO E ARTE

2009
LIDERANA
Apostila
O presente material aborda sobre os estilos de lideranas e a crena no ser humano
que acompanha cada um dos estilos, bem como, as prticas de gesto decorrentes
dessa relao. O presente material aborda sobre os estilos de lideranas e a crena
no ser humano que acompanha cada um dos estilos, bem como, as prticas de
gesto decorrentes dessa relao.
LIDERANA
Apostila
Introduo
Liderana tem sido um tema discutido nas empresas, nos cursos de ps-graduao,
nos livros, artigos, seminrios e congressos. O motivo da discusso est no fato de que
as empresas esto percebendo que ela exerce forte influncia nos resultados dos
negcios, uma vez que ela responsvel pelo caminho seguido pelos subordinados.
Nesse cenrio de alta competitividade, rpidas mudanas e incertezas, ela quem faz
a diferena. Seu papel? Levar as pessoas a atingir os resultados da empresa com
eficincia.
Apesar de se ouvir continuamente que o diferencial competitivo no est na
tecnologia, mas nas pessoas, muitas organizaes continuam a conduzir seus negcios,
tratando seus funcionrios como mo-de-obra e no como aqueles que podem
fazer a diferena. Assim a liderana encontrada nas empresas o reflexo da crena
que elas tm sobre as pessoas.
Todos os estilos de liderana funcionam, desde o mais autocrtico (autoritrio) at o
mais democrtico ou participativo. Qualquer um deles d resultados, desde que
estejam alinhados com o contexto em que a empresa est inserida, seus desafios,
ritmo, crenas, valores, misso, viso de futuro, estratgias, a maturidade do
subordinado e a cultura presente.
Estudos vm demonstrando que nas empresas em que as pessoas so proativas,
envolvidas e satisfeitas com aquilo que fazem, elas esto mais preparadas para as
incertezas e as mudanas contnuas.Para atrair e reter as pessoas que a organizao
precisa, a liderana tem que assumir um novo papel, migrando do controle para o
encorajamento e o desenvolvimento.
Liderana
Liderar influenciar os liderados a alcanarem os resultados esperados. Portanto,
liderana mais do que ter a autoridade conferida pelo cargo que ocupa, pois a
autoridade que vem do poder do cargo implica obedincia; enquanto que a influncia,
implica em criar um clima de comprometimento. Nesse segundo caso, influncia, o
lder leva os outros a segui-lo porque representa um referencial, ou seja, porque
gostam dele, o admiram e o respeitam, ou ainda porque acreditam que esse lder
possui um conhecimento especial, capaz de ajud-los em seu desempenho (poder por
especializao).
A Dinmica da Liderana
Para entender o processo da liderana, necessrio considerar a personalidade do
lder em relao personalidade do seguidor e as caractersticas da situao. A
capacidade perceptiva do lder determina a sua flexibilidade de comportamento.
Estmulos so recebidos do seguidor e da situao.
Quando h uma preciso em perceber a realidade, diz-se que a pessoa tem
sensibilidade, em relao a um fato, acontecimento ou pessoas.
Na dinmica da liderana, o lder com boa dose de sensibilidade e conhecimento do
comportamento humano, tem maior flexibilidade para ao, ou seja, ele adota
comportamentos e atitudes alinhados com a realidade percebida. As caractersticas de
rigidez na estrutura da personalidade, a falta de experincia e treinamento, e outros
impedimentos do lder reduz essa flexibilidade.
Portanto, diz-se que um lder eficaz aquele que sabe ler a situao (sensibilidade
situacional), ou seja, capaz de entender a situao e os seguidores; compreender as
barreiras da comunicao e habilidade para descobrir as metas individuais desejadas;
tem habilidade de gerenciar a situao (mudar ou reformular a situao); tem
flexibilidade de estilo de liderana (capacidade de mudar o estilo conforme a situao).
Modelo Gerencial: Pressupostos Gerenciais sobre a Natureza Humana
Estudos realizados por McGregor demonstraram que existem os estilos de lideranas
so decorrentes do tipo de crena que se tem sobre o ser humano. E identificou dois
tipos de crenas sobre a relao e o comportamento das pessoas no trabalho, o que
denominou de Teoria X e de Teoria Y, conforme apresentados nos Quadro 1 e 2,
respectivamente:
Quadro 1: Teoria X
Os Pressupostos da Teoria X
As pessoas, em geral, no gostam de trabalho e procuram evit-lo. Em funo disso devem ser
coagidas, controladas, dirigidas e ameaadas at com punio.
As pessoas tm pouca vontade de ser responsveis, no so ambiciosas e preferem ser dirigidas e
querem acima de tudo segurana.
As pessoas tm pouca criatividade na soluo de problemas organizacionais e pela sua natureza
so resistentes s mudanas.
As pessoas so motivadas apenas por necessidades de conforto material e de segurana.
As pessoas s trabalham em funo dos objetivos e metas da organizao quando pressionadas e
controladas de perto.
McGregor identificou e props uma alternativa para a Teoria X, qual chamou Teoria Y
e que, segundo seu ponto de vista, est baseada numa compreenso mais precisa da
natureza e da motivao humana. A Teoria Y, afirma que o que motiva as pessoas o
propsito de alcanar domnio sobre o seu mundo e experimentar sentimentos de
auto-estima, auto-aceitao e auto-realizao, alm da busca de gratificao externa e
criatividade para a soluo dos problemas organizacionais.
Quadro 2: Teoria Y
Os Pressupostos da Teoria Y
Realizar esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto brincar ou descansar.
As pessoas colocam a autodireo e o autocontrole a servio dos objetivos com os quais se sentem
comprometidas. O controle externo e a ameaa de punio so meios no eficazes de gerar
comprometimento ou esforo contnuo para o alcance dos objetivos organizacionais.
O comprometimento das pessoas com um objetivo depende de recompensas intrnsecas, associadas
ao alcance dele.
De modo geral, e sob condies apropriadas, uma pessoa aprende no somente a aceitar, mas
tambm a buscar responsabilidade;
As pessoas, em geral, possuem um nvel relativamente alto de imaginao, talento, habilidade.
Estilos de Liderana
Para fins de discusso, pode-
se distinguir 4 tipos de
ambientes de grupos e
conseqentes lideranas;
Lder Estruturador, Lder
Consultivo (Paternalista), Lder Participativo ou Democrtico e Lder Delegativo. Cada
estilo de liderana adotado cria um determinado impacto no comportamento dos
liderados, conforme apresentado no Quadro 3, 4, 5 e 6.
Quadro 3: Caractersticas do lder estruturador e o comportamento do grupo subordinado
Caractersticas do Lder Estruturador
(Autocrtico)
Comportamento do Grupo Subordinado ao Estilo
Estruturador
D mais importncia a estruturao da
tarefa do que s relaes interpessoais.
Os integrantes do grupo apresentam-se bastante
imaturos.
Uma de suas maiores preocupaes
terminar todos os trabalhos que inicia
dentro dos prazos.
O relacionamento no grupo se d num determinado
clima de tenso.
Avalia qualidade, quantidade, perdas e
tempo gasto das tarefas executadas.
H uma baixa necessidade de realizao
profissional.
Centraliza as decises, pois no confia
que as pessoas possam tomar decises.
H insegurana decorrente da falta de autonomia
dos elementos.
Impe ao grupo a aceitao de suas
idias.
A produtividade mantm-se satisfatria em funo
do controle rgido.
Tem a iniciativa de todas as aes. A preocupao bsica do grupo a subsistncia.
profundo conhecedor das tarefas
desempenhadas pelo seu grupo.
O grupo se sente bem com a sensao de proteo
que o gerente desperta.
As decises so baseadas em critrios e
expectativas que ele tem de seus
subordinados.
O grupo reduz sensivelmente a produtividade na
ausncia do gerente.
Determina e cobra tarefas para os
subordinados de forma direta.
O grupo no se mostra capaz de criar,
dependente.
A crena que se tem no ser humano
determina o estilo de liderana.
D nfase ao controle de seu grupo. O grupo no tem iniciativa, ficando tudo a cargo do
gerente.
Mantm predominantemente um
relacionamento profissional com seus
subordinados.
O nvel de motivao do grupo baixo.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
A liderana estruturadora est presente entre os militares, o industrial que
afetuosamente fala de sua famlia empresarial, o diretor do colgio que destaca o
ambiente familiar de sua instituio.
Existem provas que indicam que as pessoas tendem a reagir muito favoravelmente a
padres de liderana autoritria, quando esto numa situao social ambgua ou difcil.
Nessas ocasies, uma das funes do lder libertar o indivduo da responsabilidade
de tomar decises.
Quadro 4: Caractersticas do lder consultivo e o comportamento do grupo subordinado
Caractersticas do Lder Consultivo
(Paternalista)
Comportam do Grupo Subordinado ao Estilo
Consultivo
D tanta importncia a estruturao da
tarefa quanto s relaes interpessoais.
Os elementos do grupo apresentam-se imaturos.
Determina tarefas, atravs de uma
aceitao do grupo, que dirigida por
ele. Aceita uma participao passiva do
grupo.
Embora haja algum desejo de assumir
responsabilidades, o grupo sente-se tolhido.
Esta atento para apoiar o grupo na sua
atuao.
H uma limitao na iniciativa do grupo.
A maior parte das ordens dada por ele. O grupo pouco criativo.
Procura convencer o grupo de suas
posies. Deseja que o grupo adote seus
pontos de vista.
O grupo possui uma certa reserva de esforo e
procura atravs de tentativas uma participao
adequada.
Valoriza o comprometimento do grupo.
amvel, paternal.
H uma preocupao palpvel dos elementos do
grupo com a estabilidade profissional.
H uma participao do grupo na diviso H alguma disposio profissional no trabalho do
de trabalho e tarefas, mas a idia que
prevalece a sua.
grupo.
Consulta o grupo para que este
homologue suas iniciativas.
O grupo se sente aceito, porm sem autonomia de
ao.
Espera que o grupo manifeste ateno e
acata as suas orientaes, pois sente que
deve tomar as decises mais
importantes em nome do grupo e pelo
grupo.
O grupo participa apenas como elemento passivo
(ouvinte) nas decises em decorrncia do alto grau
de persuaso da gerncia.
Apesar de se importar com as relaes
interpessoais enfatiza o controle, e a
conseqente realizao das tarefas.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Quadro 5: Caractersticas do lder participativo e o comportamento do grupo subordinado
Caractersticas do Lder Participativo ou
Democrtico
Comportamento do Grupo Subordinado ao Estilo
Participativo
D mais importncia as relaes
interpessoais do que estrutura das
tarefas.
H uma necessidade de aceitao e
reconhecimento nos subordinados pelo seu
desempenho.
A diviso de trabalho e tarefas fica a
cargo da negociao.
Os elementos do grupo apresentam uma certa
maturidade.
As decises so negociadas com o grupo
num mesmo plano.
H sempre a possibilidade de participao do grupo,
em cada evento.
Tem uma participao ativa junto com o
grupo.
O grupo apresenta uma autoconfiana considervel.
Os procedimentos, tarefas e objetivos
so esclarecidos de antemo ao grupo.
O grupo tem iniciativa, pois divide com o gerente as
decises da rea.
O gerente busca estabelecer uma
comunicao de duas vias.
O grupo se sente responsvel em atingir as metas.
O gerente aberto s novas sugestes
de alternativas feitas pelo grupo.
O grupo assume os riscos das decises tomadas.
O gerente procura ouvir atentamente as
posies do grupo.
O ritmo de trabalho mantm-se igual na ausncia
do gerente.
Utiliza o grupo para tomar, de forma
adequada, a maior parte das decises.
H uma certa criatividade, em face de maior
autonomia dos elementos.
Incentiva o grupo a um compromisso
com os objetivos.
H uma certa segurana decorrente do clima de
negociao e confiabilidade.
D apoio capacidade de realizao e a
produtividade grupal.
Os elementos do grupo so bastante maduros.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
A personalidade democrtica, tende a ser liberal a respeito de muitas coisas. Acredita
que as pessoas devem ser julgadas pelos seus mritos, mais que pela religio, poltica,
nacionalidade, etc. No gosta de ser coagida, nem de ver outros sofrerem coao.
Alguns pesquisadores tm observado que os operrios podem opor-se liderana
democrtica. Um pesquisador chamado Bailey descreve estudantes que aprenderam a
depender passivamente do professor. As tentativas para ajud-los a se tornarem mais
responsveis, atravs do exerccio de participao na liderana, encontraram
resistncia dos estudantes.
Quadro 6: Caractersticas do lder delegativo e o comportamento do grupo de subordinados
Caractersticas do Lder Delegativo Comportamento do Grupo
Subordinado ao Estilo Delegativo
No tem necessidade de enfatizar as relaes
interpessoais, bem como a estruturao das tarefas.
Os elementos expressam uma
palpvel necessidade de auto-
realizao atravs do trabalho.
Embora o gerente possua habilidade e conhecimento
sobre os trabalhos de sua rea, suas intervenes s
acontecem quando solicitado pelo seu papel de
especialista.
As regras, padres e
procedimentos so ajustados pelo
grupo, conforme suas
necessidades durante o trabalho.
H uma grande liberdade de ao dos membros do grupo. H um elevado grau de autonomia
no desenvolvimento dos
trabalhos.
A comunicao do gerente se limita ao mnimo necessrio.
O grupo tem maturidade, conhecimento e sabe conduzir o
trabalho sem a presena constante do gerente.
O alcance de metas, bem como, a
qualidade do trabalho,
independem do controle da
gerncia.
O gerente raramente questiona os membros do grupo. O grupo determina muitas
decises na rotina profissional.
O gerente faz poucos comentrios sobre as atividades. H um elevado nvel de
motivao.
O gerente evita tomar iniciativa, deixando maior
autonomia para o grupo.
O grupo apresenta-se
profissionalmente capaz.
O gerente, absolutamente no dirige o grupo para as suas
posies.
H um generalizado clima de
confiana entre os subordinados e
a gerncia.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Liderana Situacional
A sabedoria da liderana est em saber quando usar um ou o outro estilo de liderana.
Ele deve variar conforme as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta
em seu trabalho. preciso conhecer o subordinado para poder utilizar a liderana
compreensivamente.
Exemplo: O senhor X, um gerente de fbrica vitorioso:
- Orienta a secretria, quando esta vai fazer um relatrio sobre alguma ordem
especial, at que tudo esteja resolvido.
- Consulta os chefes dos cinco departamentos sobre a melhor maneira de dar uma
ordem especial para os respectivos departamentos, com um mnimo de alterao
quanto produo regular.
- Sugere a seus assistentes que seria boa idia imaginarem um meio de regular a
aplicao de uma ordem especial, de maneira um pouco mais moderada no futuro.
O senhor X usou diferentes formas de liderana: ele ordena (mtodo autocrtico)
numa fase do problema; consulta (mtodo democrtico) em outra fase; e sugere um
objetivo (mtodo livre) em relao a problemas similares.
Auren Uris, que estudou o problema da liderana, diz o seguinte:
Com estes, seja autocrtico:
Pessoa hostil: encara a autoridade com ressentimento. A hostilidade precisa
defrontar-se com demonstraes de autoridade. O mtodo autocrtico focaliza sua
agressividade, orientando suas energias para fins construtivos.
Pessoa dependente: esse tipo sente necessidade de uma autoridade de pulso
firme. Seu senso de dependncia lhe d uma sensao de insegurana, de estar
solto no ar. Uma orientao mais firme inspira-lhe confiana.
Com estes, seja democrtico:
Pessoa que colabora: naturalmente, o desejo de colaborar sugere pessoas que
trabalham melhor, quando orientado pelo mtodo democrtico.
Indivduo que se adapta aos grupos com facilidade: o indivduo que gosta de fazer
parte de grupos provavelmente trabalhar melhor sob a orientao do mtodo
democrtico. Tem menos necessidade de direo, pois encara seu trabalho
essencialmente como um trabalho de grupo. Sente-se plenamente satisfeito num
grupo.
Com estes, use mtodo livre:
Individualista: gosta de permanecer sozinho. Uma vez conhecendo o seu
trabalho, geralmente mais produtivo quando est sob a liderana permissiva.
Retrado da sociedade: pessoa que tem averso a contatos pessoais. Pode isso
ser uma hostilidade latente. Esse indivduo tende a trabalhar mais
adequadamente quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua
paz de esprito e para que o seu esforo se torne mais eficiente e natural.
Crenas desses Estilos de Gerenciamento
Cada estilo de liderana est sustentado por uma crena com relao ao ser humano.
Considerando os pressupostos de McGregor, teoria X e Y, nos Quadros 7 e 8 sero
apresentados os estilos de liderana e suas respectivas crenas.
Quadro 7: Estilos de liderana estruturador e consultivo e suas respectivas crenas no ser
humano
Estruturador: valor alto na crena da
Teoria X e
muito baixo na Teoria Y
Consultivo: pressupostos fortes na Teoria X
, mas temperado por
crenas em Teoria Y
Tem forte tendncia a adotar um
comportamento gerencial que no apia at
mesmo dificulta o desenvolvimento das
pessoas.
Como a experincia pessoal atesta que uma
postura de Teoria X pura , a longo prazo,
contraproducente, provvel que esse perfil seja
adotado intuitivamente com base no ensaio e
Basicamente tem um ponto de vista
pessimista quanto natureza dos seres
humanos e tende a no acreditar em
comportamentos mais positivos.
Conseqncias: superviso estreita;
centralizao da autoridade; rigidez em
relao s normas; soluo de problemas com
base em precedentes e nos conhecimentos do
gerente; busca culpados na ocorrncia de
erros, etc.
erro.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Quadro 8: Estilos de liderana participativo e delegativo e suas respectivas crenas no ser
humano
Participativo: alta adoo de premissas da
Teoria Y temperada por alguma crena em
Teoria X.
Delegativo: forte concordncia com
aspectos da Teoria Y e rejeio da
Teoria X
Segundo Myers, em conseqncia das crenas
fortes em Teoria Y, o comportamento gerencial
ser pautado por: controle de resultados e no
sobre as pessoas; delegao de autoridade e
estmulo autonomia; flexibilidade em relao s
normas e encorajamento criatividade; solicitao
de sugestes aos empregados para a soluo de
problemas; reconhecimento ao desempenho;
busca de aprender com os erros encontrando suas
causas, etc.
Em raras ocasies, pode-se detectar entre os
gerentes. Esse perfil pode ser produto de um
condicionamento humanstico intensivo em
escolas de pensamento que valorizam a
sensibilidade e a aceitao positiva
incondicional.
Essa postura aplicvel a apenas 10 a 16% da
populao. Uma perspectiva super Y resulta
em prticas gerenciais que so to ineficazes
quanto as que derivam da Teoria X, j que
uma filosofia Super Y no prepara o gerente
para lidar com a realidade do cotidiano de
trabalho. Ele estaria voltado para grupos
excepcionais, seja os de superdotados ou de
subdotados.
Algumas pesquisas mostraram que as prticas
adotadas na Teoria Y so mais eficazes do
que as baseadas na Super Y mesmo para lidar
com cientistas e outros grupos de
profissionais tidos como excepcionais.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Prticas Gerenciais de acordo com a abordagem da teoria X e Y
As prticas gerenciais so conduzidas de acordo com crenas. Considerando os
pressupostos de McGregor, teoria X e Y, nos Quadro 9 e 10 sero apresentadas as
prticas gerenciais de acordo com a crena na teoria X e Y.
Quadro 9: Prticas de gesto segundo a teoria X
Situao Crena exagerada na Teoria X
Planejar Define sozinho o que fazer, quem e quando ou deixa rolar e no define
nada.
Controlar Supervisiona e d acompanhamento direto s tarefas e s pessoas;
preocupa-se com a observao das normas e padres.
Avaliar D nfase somente correo do desempenho negativo; est voltado
para a eficincia do processo.
Tratar erros Pune exemplarmente os erros ou coloca debaixo do tapete; d nfase
ao efeito no causa.
Desenvolvimento
Pessoas
No d oportunidade ou no apia toda e qualquer iniciativa de
desenvolvimento
Delegar Autoridade No delega, mas cobra.
Motivar Motiva/premia, acenando com melhores salrios ou maior segurana
e/ou um ambiente agradvel.
Estilo de Liderana Estruturador (Autocrtico). O autoritarismo uma moeda de duas faces -
autocracia de um lado e permissividade do outro. Uma estratgia
gerencial "amortecida" ou "branda" que se apia nas relaes pessoais de
modo manipulativo, valorizando as pessoas s de boca para fora (Teoria
X)
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Quadro 10: Prticas de gesto segundo a teoria Y
Situao Crena exagerada na Teoria Y
Planejar Compartilha a definio de objetivos; enfatiza o uso da criatividade, da
participao e do comprometimento.
Controlar Favorece a auto-avaliao das pessoas, diante de parmetros
previamente negociados. Enfatiza a autonomia e o autocontrole.
Avaliar D nfase aos aspectos contributivos; d nfase aos resultados.
Tratar erros Preocupa-se mais com a causa do que com o efeito e investiga; usa o erro
como instrumento de aprendizagem.
Desenvolver Pessoas Cria oportunidades e estimula o autodesenvolvimento; d feedback
para apoiar o desenvolvimento. Os colaboradores so encorajados a
testar suas habilidades e idias e a definir as responsabilidades dos seus
cargos, a fim de que os seus objetivos e os da empresa estejam em
harmonia.
Delegar Autoridade Delega autoridade correspondente atribuda e negocia com a equipe
Motivar Utiliza o reconhecimento, a oportunidade de novos desafios e a
promoo, como formas de recompensa.
Cargos e Funes So planejados para facilitar padres de desempenho ainda mais alto; e a
motivao pra alcanar tais padres vem de recompensas intrnsecas -
desafio, auto-realizao, auto-estima, e no s nas recompensas
extrnsecas - reconhecimento, aumento salarial, etc.
Estilo de Liderana Delegativo ou desenvolvimentista.
Fonte: Dorsey, Rocha e Associados
Bibliografia
DORSEY, ROCHA E ASSOCIADOS Consultores e Editores Ltda. material de curso especfico
sobre Liderana.
HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD Richard. Organizao The Peter
Drucker Foundation. O Lder do Futuro. Ed. So Paulo: Editora Futura, 2003.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. Ed. So Paulo: Editora Atlas S.A.,
1995.
MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas (Psicologia das Relaes Interpessoais). Ed. So
Paulo: Editora Atlas S.A., 1992.
RODRIGUES, Denize Ferreira, JOHANN, Maria Elizabeth Pupe, CUNHA, Neisa Maria Martins,
MACDO, Ivanildo Izaias (coordenador). Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas. Ed.
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
WEISINGER, Hendrie. Inteligncia Emocional no Trabalho. 15a. ed. Rio de Janeiro: Editora
Objetiva Ltda, 1997.
SPRITZER, Nelson. Pensamento & Mudana Porto Alegre: L&PM 1993
ONEIL, Brian. Teste sua Capacidade de Liderana. Ed. So Paulo: Publifolha (Diviso de
Publicaes do Grupo Folha da Manh S/A), 2002.