Cultura Organizacional, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto

personales como culturales de una organizacin.

El concepto genrico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia
de un conjunto de valores, hbitos y costumbres que caracterizan a un grupo social
vinculado a un determinado territorio, una nacin, un Estado, etc. (retones y !a"as,
#$$%&.
'eg(n esta de)inicin podemos encontrar re)erencias culturales en toda una diversidad
de mani)estaciones tales como el )ol*lore, el idioma o la comida. +s, desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la
antropolog,a o la sociolog,a. 'in embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de
los -$, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por est
ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a
valores y creencias espec,)icas que in)luir,an en nuestro comportamiento y nos
di)erencia a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo
de las organizaciones.
.a cultura organizacional se ha de)inido como /una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan
la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin.
.os valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deber,an conseguir. .os valores de la organizacin desarrollan
normas, gu,as y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organizacin de unos con otros/ (0ill y 1ones, #$$2&.
.os altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. 3ueden incluso
desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que re)lejen los objetivos
de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho
menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las
decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
4na de las caracter,sticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. .a
cultura es algo intangible, aunque sus mani)estaciones s, son observables. En este
sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de s,mbolos o
costumbres que gu,an y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes
trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos
simblicos se mani)iestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin,
desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin (0arzing
y 'orge, #$$56 7ambling, 2%--&. !ediante los elementos simblicos de la cultura, la
organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
En este sentido, si retenemos la imagen de que estos /supuestos impl,citos y expl,citos
que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la
organizacin/ (1ay, 8. .orsch, 2%-9&, es comprensible y esperado hallar diversos
grupos de trabajo dentro de la organizacin que mani)iestan su propia cultura
(subcultura& que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de
procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. :ichas subculturas
a)ectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras
como parte de los juegos de poder tradicionales que se mani)iestan al interior de las
organizaciones.
.a cultura organizacional tiene varios e)ectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua
a(n ms la cultura existente (:,az y ;odr,guez, #$$5&. <ambin tendr e)ectos sobre los
procesos de retencin y rotacin voluntaria ('heridan, 2%%#&, de manera que en la
medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin,
y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (retones y 7onzlez, #$$%&. .os
estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin a)ectados por contingencias
culturales ('chramm=>ielsen, #$$2& as, como las conductas emprendedoras (retones y
'ilva, #$$%&.
:ebemos recordar asimismo, que la ?ultura de una Empresa no es permanente, ni
r,gida, sino que va cambiando constantemente. 'i no hay cambios y es r,gida, le costar
adaptarse al medio externo (!ercado&.
Contenido
@ocultarA
2 !odelos tericos
# <ipos
5 Bunciones de la cultura organizacional
C 4n caso relacionadoD ?ultura ?iudadana y +dministrativa p(blica en ?olombia
9 ibliogra),a
E Fase tambin
[editar] Modelos tericos
:e las distintas aproximaciones al estudio de las di)erencias culturales y repercusiones
en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de 0o)stede (2%G$&, uno
de los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy
su modelo a partir de una macro=encuesta realizada a 22E.$$$ trabajadores en
delegaciones de EC pa,ses distintos de la empresa multinacional H!. <ras el anlisis de
los datos, el autor propuso que exist,an valores compartidos en todos ellos aunque con
di)erencias en los rangos de cada uno de ellos seg(n pa,ses.
Estos valores )ueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensionesD
a& Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura en)atiza la independencia
y necesidades individuales )rente al colectivismo que en)atiza la satis)accin de
necesidades grupales.
b& Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una
mayor o menor distancia y di)erenciacin entre las personas que tienen el poder y el
resto.
c& Masculinidad-eminidad, es el grado en que una cultura en)atiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad& o el cuidado y el apoyo a otros
()eminidad&.
d& !vitacin de la incertidum"re es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
'in embargo, el modelo de 0o)stede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para
la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de H!, lo cual no
puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales.
+dems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categor,as enmascara las
di)erencias que existen entre pa,ses.
e& En)oque u orientacion temporal6 se re)iere al grado en que la organizacion, mas bien
sus miembros se orientan en el horizonte temporal. 'iendo la mas restringida la de corto
plazo hasta la vision de largo plazo.
[editar] #ipos
Cultura uerte Es todo el personal de la Empresa se encuentra convencido de
los valores y creencias de la Irganizacin6 es compartida por todos sus
miembros.
$ctual %ay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se %a de e&ercer a trav's de ex%austivos procedimientos y
consiguiente "urocracia, es decir, los valores son impuestos.
?uando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El /3ensamiento grupal/
ha sido descrito )uertemente por Hrving .. 1anis como /... la manera de pensar )cil y
rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn pro)undamente envueltas
y se es)uerzan para que la unanimidad anule su motivacin para in)ormarse sobre
alternativas reales de accin./ Jste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene
opiniones distintas, no desa),a al pensamiento organizacional, como consecuencia da
pocas oportunidades al pensamiento innovador. 3uede pasar por ejemplo cuando hay
una )uerte con)ianza en una )igura central y carismtica, o cuando hay en la base de la
identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando con)lictos&. :e hecho el
pensamiento grupal es de los grupos. .os miembros desa)iantes son rechazados o vistos
como una in)luencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en
con)licto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como
etnocntrica (arone, 'Kitzer, 1.L.& o culturocntrica, signi)icando que tendemos a
pensar que nuestra culturaMsubcultura es la mejor. .a cultura )uerte
[editar] (unciones de la cultura organizacional
Buncin de la cultura Irganizacional (?hica, #$$G&D
N !otiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las pol,ticas
de una organizacin p(blica. 7uy 3eters (2%%%& O ?ultura +dministrativa =
N 3ara competir en el mercado y para actuar consecuentemente. <oca (#$$9& O ?ultura
?orporativa O
N I)recer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. <oca (#$$9& O ?ultura ?orporativa O
N <iene cmo propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (4rreaD
#$$$&. O ?ultura Empresarial O
N Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los )uncionarios
p(blicos, de lo que es y ha de ser el Pbuen gobiernoQ y la Padministracin apropiadaQ
(3eters 2%%%&. O ?ultura 3ol,tica O
N .os valores pol,ticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones p(blicas. (3eters 2%%%&. O ?ultura 3ol,tica O
N .os valores pol,ticos de una sociedad contribuyen en la de)inicin de los l,mites de la
accin administrativa de las organizaciones p(blicas. (3eters 2%%%&. O ?ultura 3ol,tica O
N permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempe"o O de las
organizaciones O en lo social (3eters& O ?ultura 'ocial O
N En)rentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.
('chein 2%GG&.
N Ense"ar a los nuevos miembros O de la organizacin= el modo(s& correcto (s& de
percibir, pensar y sentirR problemas relevantes a la organizacin. ('chein 2%GG&.
N !oldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o
al entrar en relacin con esta.
N :e)inir l,mites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. (Et*in y
'chvarstein 2%%#&
N <ransmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. (Et*in y
'chvarstein 2%%#&
N Bacilitar la traduccin, articulacin, identi)icacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.
(Et*in y 'chvarstein 2%%#&
N <ender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Et*in y 'chvarstein
2%%#&
[editar] )n caso relacionado* Cultura Ciudadana y
$dministrativa p+"lica en Colom"ia
?hica, 'ergio. ?ultura Irganizacional. ?olombia. #$$G
El pro)esor 3aul romberg , quien se desempe" como alcalde de la ciudad de ogot,
en el periodo comprendido de 2%%9 a 2%%- y quien )ue un actor determinante en la
pol,tica p(blica de cultura ciudadana y administrativa de la administracin del alcalde
+ntanas !oc*us (2%%9 O 2%%- y #$$$ O #$$C&, plantea como la cultura es todo aquello
que se transmite de una generacin a otra por medios no genticos. :esde este concepto
podemos in)erir que la reproduccin cultural es un problema educacional en el que se
proyectan principalmente los valores, las creencias, los sentimientos, las costumbres, las
tradiciones, los !itos, los rituales, los arte)actos culturales de una sociedad (lenguaje,
1ergas, dichos, historias, rituales, s,mbolos, etc.&, sus representaciones simblicas
(!ateriales e inmateriales&, sus modos de vida, los pensamientos comunes, las
experiencias compartidas, el aprendizaje com(n y las expectativas del individuo )rente a
la sociedad y viceversa.
.a cultura entendida como una relacin ,nter subjetiva sociedad O individuo, se plantea
como una representacin que con)igura, por un lado el deseo de reconocimiento o
visibilidad social positiva, el prestigio, y por otro, el temor a la sancin social o a la
visibilidad negativa, la vergSenza.
.a cultura se de)ine desde una construccin social de sentido que )undamenta la accin
situacional de los actores sociales. .a cultura ciudadana como producto social, se
relaciona con los supuestos y creencias que tienen en com(n los actores sociales y que,
son (tiles para aprender a dar respuesta a situaciones problema (como lo )ue la crisis del
agua de ogot en la administracin de +ntanas !oc*us&. .a cultura ciudadana se
evidencia en la accin situacional, entendiendo por esta, los comportamientos
observables en la relacin entre los actores en un determinado contexto social.
3ara el pro)esor romberg la cultura administrativa, es propia de los actores
organizacionales del aparato de Estado, quienes tambin se juegan como ciudadanos. En
este sentido cultura ciudadana y cultura administrativa van de la mano, siendo la
primera contenedora de la segunda.
romberg parte de un discurso de modernidad, expuesto por !oc*us, que delimita las
relaciones de cultura, moral y ley desde la pregunta por el individuo. <anto la ley, la
moral y la cultura castigan y premian. .a primera, la ley, castiga con la sancin expl,cita
como crcel, detencin o multas y premia con derechos desprendidos de su
cumplimiento. .a segunda, la moral, castiga con el remordimiento, con el malestar o
con la culpa individual y premia con la auto satis)accin. L por (ltimo, la cultura,
premia con el reconocimiento, con el prestigio y castiga y sanciona con la exclusin, la
sancin social, la censura, el rechazo y la vergSenza.
.a ley, la moral y la cultura, son tres sistemas regulatorios que )uncionan con relativa
independencia. Encontrando que el ms exigente de todos es la moral, seguido por la
cultura y )inalmente la ley. En este sentido, con)orme a los planteamientos de !oc*us,
solo se debe aplicar la ley cuando )allan las barreras de la moral o de la cultura. .as
personas tienden a ser limitadas, reguladas y disuadidas ms por su propia moral y por
las reglas culturales de su comunidad re)erencial que por el temor a las sanciones
legales. .o cual aplica en el Estado para el )uncionario O ciudadano, seg(n romberg y
!oc*us.
;etornando el asunto de la cultura ciudadana = administrativa, romberg plantea que la
cultura ciudadana y la administrativa son cambios de rutinas, un proceso de ingenier,a.
El plantea que su visin de cultura ciudadana se di)erencia de la de !oc*us en que l ve
la ciudad y la administracin como un laboratorio, por ser B,sico de )ormacin y que
!oc*us las ve como un aula por ser matemtico. 3ara l los elementos de la cultura se
construyen, se miden, se eval(an, se intervienen y se regulan.
'i la cultura ciudadana y la administrativa son un cambio de rutinas en la vida cotidiana
de la ciudad y la organizacin estatal, entonces la accin de gobierno, seg(n romberg,
ser romper con la rutina que sea contraria a los objetivos de la ciudad y la organizacin
estatal, como lo )ue el ahorro de agua en la primera administracin !oc*us, que tenia
como )in evitar el racionamiento de agua producto del derrumbe de uno de los t(neles
principales que irriga del preciado liquido a ogot.
El cambio de rutinas ante una crisis y la creacin de nuevas rutinas que persisten
superada la crisis, son el valor real que construye la cultura ciudadana y administrativa.
romberg atribuye que )ue gracias a esta crisis que se evidencio el cambio cultural y
administrativo de la ciudad y sus utilidades prcticas.
El programa de ?ultura ?iudadana y administrativa, entendido por romberg como un
sub conjunto de la primera, liderado por el alcalde !oc*us y el pro)esor romberg
desde el Hnstituto de ?ultura y turismo, es un caso exitoso de gestin en la medida que
incidi en la construccin de un imaginario compartido de ciudad y de administracin,
planteo supuestos y convenciones sociales tambin compartidas que han hecho de
ogot una ciudad mucho ms )rtil en todas sus dimensiones (?ampos, 2%%G&.
Es importante general una cultura organizacional en todas las escuelas para elevar la
calidad de las misma.
[editar] ,i"liogra-a
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1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del
cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja
competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el
cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones, tambin se consider! relevante estudiar la importancia de la gesti!n de
recursos humanos en el avance de la tecnolog"a. #ausa esta que lleva a las organizaciones a
cambiar su cultura. $l marco te!rico se fundament! en la teor"a existente sobre el tema
desarrollado con especial relevancia en %obbins &'(()*, y los aportes de +atz y +ahn &'((,*,
con la explicaci!n de los procesos sociales de las organizaciones, Le-in con el modelo de
cambio en tres pasos, citado por .a"m &'(/(*, entre otros. 0ambin se analizaron art"culos
de revistas especializadas, tal es el caso de A.%1, 02P1#23 &4araven*, #AL15A5 6
P%257#01815A5, #AL15A5 $4P%$3A%1AL, A37.023 &#ied*, 1$3A, 9$%$.0$, A8$
&9erencia (,*, Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pa"s en
educaci!n superior sobre la cultura organizacional. La metodolog"a utilizada en la
elaboraci!n del trabajo se bas! en una 1nvestigaci!n 5ocumental, la cual fu sustentada por
las recomendaciones del 4anual de la 7P$L. 5e acuerdo a todos los enfoques se:alados en
el desarrollo del tema y, donde se consider! relevante el siguiente planteamiento; la alta
gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente
su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visi!n y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. <oy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. $sta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizaci!n en un entorno
altamente cambiante. $stas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizaci!n
con el prop!sito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para
la organizaci!n y as" promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acci!n, lo cual permite,
que la organizaci!n no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicaci!n=
considerndose la comunicaci!n como un elemento clave para el cambio de cultura y la
creaci!n y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizaci!n y competitividad.
2. Introduccin
$n la mediada que avanza el siglo >>1, varias tendencias econ!micas y demogrficas estn
causando un gran impacto en la cultura organizacional . $stas nuevas tendencias y los
cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto p?blicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnol!gicos.
Los hechos han dejado de tener s!lo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los pa"ses y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
5esde la perspectiva ms general, la globalizaci!n, la apertura econ!mica, la competitividad
son fen!menos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. $n la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizaci!n, los
gerentes o l"deres harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Las organizaciones son la expresi!n de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econ!mico y tecnol!gico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus l"mites formales.
$n ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
#iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizaci!n y da las pautas acerca de c!mo las personas deben conducirse en sta. $n
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
5esde un punto de vista general, podr"a decirse que las organizaciones comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. $sto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organizaci!n.
<oy en d"a es necesario que las organizaciones dise:en estructuras ms flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. $sto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempe:o, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con
una amplia visi!n hacia la innovaci!n.
3i bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformaci!n que han fracasado
en las instituciones tanto p?blicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de
planificaci!n y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones
9udez &'((@* mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable; Ac!mo ejercer un
compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividadB. 3e pudiera
hablar de dos esferas complementarias de acci!n. La primera se asocia con el ejercicio de
un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el
coraz!n. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones
organizativas favorables.
4ediante los procesos de transformaci!n organizacional, algunos gerentes han eludido
aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del l"der dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratgico que constituye el hecho que; si no hay una visi!n compartida,
nunca se generar la suficiente energ"a y significado que movilice a la organizaci!n y a su
recurso humano en el proceso de cambio.
$l aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus l"deres con
plena libertad en el sentido de su emancipaci!n, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visi!n proactiva. #ordeiro &'((C*
sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los
cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma
global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los
procesos de la organizaci!n.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizaci!n piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos; un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio= un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizaci!n= una estructura plana, gil, reducida a la m"nima expresi!n que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecuci!n de los objetivos
organizacionales= un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo= y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizaci!n.
#iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la
adopci!n de nuevas tecnolog"as &#alidad de gesti!n, %eingenier"a de procesos,
DenchmarEing, 2utsourcing, etc* han visto excelentes resultados. 0al es el caso, de la
industria petrolera que compite en los mercados internacionales. $s mucho lo que se debe
seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente b?squeda de las mejores prcticas
para ser los mejores. $ste trabajo se basa en una 1nvestigaci!n 5ocumental, el anlisis de
problemas con el prop!sito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las
diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo.
5entro del presente enfoque se consider! importante plantear los aspectos de mayor
relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres cap"tulos= el Primero, est
orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de
los factores relacionados con la empresa venezolanas, el 3egundo enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional, y el 0ercero, relaciona la cultura organizacional
con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisi!n documental son los siguientes=
2bjetivo 9eneral
1dentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gesti!n de recursos
humanos.
2bjetivos $spec"ficos
5estacar la importancia de la cultura organizacional en la gesti!n de recursos humanos de
la organizaci!n.
3e:alar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto p?blicas,
como privadas, que estn dispuestas a cambiar.
$nfocar la gesti!n de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico.
Plantear alternativas estratgicas a la gesti!n de recursos humanos a fin de lograr l"deres
con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
3. Cultura Organizacional
$l prop!sito del presente cap"tulo es fundamentar la investigaci!n con la revisi!n
bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la 1mportancia de la cultura
organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visi!n y valores., desde los diferentes
enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia= pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. 0ienen una personalidad, una necesidad, un
carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializaci!n,
sus normas y su propia historia. 0odo esto est relacionado con la cultura.
Al respecto %obbins &'(('* plantea;
La idea de concebir las organizaciones como culturas &en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes* constituye un fen!meno bastante reciente.
<ace diez a:os las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
0en"an niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos= pueden ser r"gidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una
atm!sfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los
te!ricos de la organizaci!n han comenzado, en los ?ltimos a:os, a reconocer esto al admitir
la importante funci!n que la cultura desempe:a en los miembros de una organizaci!n &pg,
FG(*.
#onceptualizaci!n de la #ultura 2rganizacional
$l concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicaci!n a la gesti!n empresarial. $s una
nueva !ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuaci!n se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr! que la mayor"a de autores citados
en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto
con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto 5avis &'((G* dice
que Hla cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones
a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientesH. $l autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y
una posici!n en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr! que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizaci!n, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos= adems le dan importancia a los procesos
de sensibilizaci!n al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
5elgado &'((I* sostiene que la H#ultura es como la configuraci!n de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidadH &pg.'*.
$n la misma l"nea del autor citado anteriormente 3chein &'(//* se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, pol"ticas y normas aceptadas y practicadas por
ellas. 5istingue varios niveles de cultura, a* supuestos bsicos= b* valores o ideolog"as= c*
artefactos &jergas, historias, rituales y decoraci!n* d= prcticas. Los artefactos y las prcticas
expresan los valores e ideolog"as gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organizaci!n, la cultura existe a un alto nivel de abstracci!n y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organizaci!n, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
#harles <andy citado por 9onzlez y Dellino &'((,*, plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales;
5ependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos; poder, rol,
tareas y personas. Dasado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripci!n de las responsabilidades de cada puesto
dentro de la organizaci!n. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organizaci!n y se orienta hacia la obtenci!n de resultados
espec"ficos en tiempos concretos. Jinalmente, la cultura centrada en las personas, como su
nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizaci!n &pg, G/*.
5esde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizaci!n, as" como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
PKmpin y 9arc"a, citado por 8ergara &'(/(* definen la cultura como H..el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa, as" como en la propia presentaci!n de la imagenH &pg, )C*.
$l planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizaci!n.
Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. $s por ello, que la
cultura no s!lo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visi!n, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.
1mportancia de la #ultura 2rganizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizaci!n que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto 4onsalve &'(/(*
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
2tros autores a:aden ms caracter"sticas a la cultura, tal es el caso de +atz y +ahn &'((,*
cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en
mtodos cualitativos, por cuanto= es dif"cil evaluar la cultura de manera objetiva porque
sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del
lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus l"deres.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. $s la fuente invisible donde la visi!n adquieren su gu"a de acci!n. $l
xito de los proyectos de transformaci!n depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organizaci!n de acuerdo a las exigencias del entorno. Al
respecto 5eal y +ennedy &'(/,** ven a la cultura organizacional como Hla conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y
stos a su vez influyen en todas sus accionesH. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica
del proceso de aprendizaje.
5entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizaciLn, las
cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un
conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica
organizacional . Al respecto 9uerin &'(()* sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organizaci!n, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
$n los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visi!n general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
#on respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace +urt Le-in,& citado
por .e-strom, '(('* cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la
interacci!n entre las caracter"sticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre c!mo se conducir"a una
persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. <ay
prcticas dentro de la organizaciLn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con esp"ritu de un aprendizaje continuo. Al respecto 3iliceo &'((,*
sostiene que la capacitaci!n continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje com?n que facilite la
comunicaci!n, comprensi!n e integraci!n de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciLn sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificaci!n con los prop!sitos estratgicos de la
organizaciLn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas & 3chein, '(/,*.
$s decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno espec"fico.
#aracter"sticas de la #ultura
#on respecto a las caracter"sticas de la cultura 5avis &'((G* plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicaci!n, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosof"a y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
0anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms espec"ficos, la cultura
encarna una manifestaci!n social e hist!rica. Adems, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias
&9udez,'((C*.
HLa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as" como sus preferencias en la manera de ser dirigidosH &5avis, '((I*.
La diferencia entre las distintas filosof"as organizacionales, hace que se considere la cultura
?nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesi!n entre sus
miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayor"a.
Los planteamientos anteriormente se:alados, se mantienen, porque a partir de sus ra"ces
toda organizaci!n construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn
representados por el modelaje & tcticas o estrategias* de cada uno de sus miembros.
Al respecto 9uiot &'(()* considera que la cultura organizacional;
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacci!n
de los distintos individuos y de la organizaci!n. 5a una idea de lo que se espera. 2frece una
representaci!n completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder,
posici!n social ni recompensas materiales.
$n sentido opuesto, le permite a la organizaci!n aprender. $s s!lo gracias a su cultura que
la organizaci!n puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempe:a el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico.
$sta memoria le da significaci!n a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos
y las estrategias de la organizaci!n.
$s a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del
individuo con respecto a la organizaci!n. Las organizaciones se crean continuamente con lo
que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizaci!n
&pgs,'/'M'/)*.
$l anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su
evoluci!n particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.
$n virtud a lo se:alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de
factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. $n consecuencia, la cultura organizacional
es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la
organizaci!n y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisi!n y sobre
el comportamiento de la organizaci!n. $n ?ltima instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como m"nimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo
que deber"a ser el desempe:o real de la organizaci!n.
Para %obbins &'(('*;
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizaci!n. $n primer lugar, cumple
la funci!n de definir los l"mites= es decir, los comportamientos difieren unos de otros.
3egundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. 0ercero, facilita la creaci!n de
un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses ego"stas del individuo.
#uarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el v"nculo social que
ayuda a mantener unida a la organizaci!n al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...&pg. FFF*.
#on base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del
tema. $s decir mencionar los efectos de los fen!menos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situaci!n del individuo. Al respecto 3chein &'(/, * se:ala;
HLos efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito
internacional. $l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas s!lidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integraci!nH &pg. F@*.
$stos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuraci!n de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores &necesidades, creencias, valores, reglas,
s"mbolos* entre otros, formen un macroMcomportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos
que estn interrelacionados, podr"a entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y
de las relaciones arm!nicas de todo el conjunto de subMsistemas, esto significa que en una
organizaci!n pueden existir subMculturas dentro de una misma cultura.
Al respecto %obbins &'(('* afirma que Hlas subMculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. $stas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizaciLnH.
#ualquier rea o dependencia de la organizaci!n puede adoptar una subMcultura
compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la
cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempe:an en
dichas dependencias.
La subMcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciLn
interpretan actividades y acontecimientos, dif"ciles de precisar por ser conductas
individuales.
$n consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizaci!n es el reflejo del
equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto,
que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite
ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
9udez &'((,* plantea dos aspectos importantes que son;
los subsistemas filos!ficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filos!fico se vincula
con la misi!n, visi!n y valores de una organizaci!n, pues estos aspectos son responsabilidad
expl"cita y directa de la alta gerencia. $n efecto, son los directivos que deben asumir el
papel de facilitadores para esbozar y concretar la misi!n, visi!n y valores. 2tro subsistema,
es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filos!fico, comprende todo
lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido
de trabajo y responsabilidades, inclinaci!n participativa, lealtad e involucraci!n afectiva=
este representa la fuente principal del clima organizacional &pg. ,(*.
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misi!n y la visi!n de la empresa
fomentan la participaci!n del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misi!n puede verse como el nivel de percepci!n que tenga una personalidad acerca de
las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente
de la existencia de la organizaci!n 5enison &'(('*. $s decir, que equivale a la respuesta del
para qu existe la organizaci!n.
$l autor citado anteriormente considera que la misi!n es la raz!n de ser de cualquier
organizaci!n, pero no, es menos cierto, que la misi!n proporciona sentido y prop!sito,
definiendo una funci!n social y metas externas para una instituci!n y definiendo funciones
individuales con respecto a la funci!n organizacional.
$l sentido de la misi!n requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. $sta manera
de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizaci!n configure su
actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
<ablar del futuro de una organizaci!n, es hablar de la visi!n de la misma, sta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizaci!n, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepci!n compartida de la necesidad del cambio y una
descripci!n de la organizaci!n futura deseada.
$l planteamiento que hace 3enge &'((I* sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar
a los miembros de la organizaci!n a desarrollar y compartir sus propias visiones personales,
y afirma que una visi!n no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones
personales de los individuos en toda la organizaci!n.
7na visi!n exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos
con la organizaci!n y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de
los objetivos propuestos &NacEson,'(()*. $s decir, las culturas corporativas surgen de
visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo.
7no de los ms grandes desaf"os que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la
visi!n en acciones y actividades de apoyo. $s importante identificar y delinear la forma
como se va a realizar este paso de la teor"a a la prctica o de la visi!n a la acci!n que implica
un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
8alores 2rganizacionales
Los valores representan la base de evaluaci!n que los miembros de una organizaci!n
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. $stos reflejan las metas reales,
as" como, las creencias y conceptos bsicos de una organizaciLn y, como tales, forman la
mdula de la cultura organizacional &5enison, '(('*.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciLn & 5eal y
+ennedy, '(/,*. #omo esencia de la filosof"a que la empresa tenga para alcanzar el xito,
los valores proporcionan un sentido de direcci!n com?n para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la raz!n de ser de cada 1nstituci!n, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
%obbins &'(('*.
Por lo tanto , toda organizaciLn con aspiraciones de excelencia deber"a tener comprendidos
y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la
empresa.
$n consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los
valores estn expl"citos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constituci!n y en la formalizaci!n de la misiLn y visi!n de las organizaciones. $l rasgo
constitutivo de valor no es s!lo la creencia o la convicci!n, sino tambin su traducci!n en
patrones de comportamiento que la organizaci!n tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizaci!n, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. 1gualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluaci!n y el
desarrollo del personal que integra la organizaci!n.
1mportancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizaciLn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciLn &5enison,
'(('*.
Por lo tanto, los valores son formulados, ense:ados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opci!n con
bases ideol!gicas con las bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizaciLn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organizaciLn &%obbins, '(('*.
3istema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los
estudiosos citados en la investigaci!n, se puede considerar relevante lo se:alado por
4onsalve &'(/(* cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas; aprender el
valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ense:ar el valor a travs de su
descripci!n, explicaci!n, ejemplificaci!n y transmisi!n y actuar el valor convertirlo en un
hbito, entendido ste, como la integraci!n del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversi!n en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, ense:ados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuaci!n,
convirtindose en atributos de dignidad o perfecci!n que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o funci!n .
8alores compartidos
$n trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizaci!n
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en per"odos de
cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizaci!n, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que est expl"citamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos &NacEson,'(()*.
La internalizaciLn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con
la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional
del quehacer diario, lo que la organizaciLn propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los
valores que la organizaciLn oferta y propone. $sto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producci!n de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizaciLn, mientras que la proactivaciLn por su
parte, conforma la capacidad real de ejecuci!n de esos resultados a travs de las acciones
concretas de los integrantes de la organizaciLn &4onsalve, '(/(*.
Por lo anteriormente se:alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosof"a global que
gu"e la actuaci!n de cada uno de los miembros de la organizaci!n.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que
hacen. Al respecto 5er $rve &'((I* considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosof"a donde incluya sus experiencias previas, su educaci!n y
antecedentes, as" como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizaci!n .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que
los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las
modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la
creaci!n del conocimiento y su expresi!n.
. Cultura Y Cambio Organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizaci!n de la
econom"a, la conciencia ambientalista, la aceleraci!n de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnol!gico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
.aturaleza del cambio en la cultura organizacional
$s propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definici!n, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visi!n proactiva &3te-art, '(()* .
5e acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizaci!n puede depender de la
forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
travs de la adquisici!n de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integraci!n y
diversificaci!n de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos yOo servicios &4orales '((G*.
5entro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia deber"a
adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, seg?n las
orientaciones preestablecidas por la visiLn de la organizaciLn.
1mplicaciones del cambio de la cultura
$l cambio de la cultura implica una modificaci!n de un estado, una condici!n o situaci!n.
$s una transformaci!n caracter"stica, una alteraci!n de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. $l panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
$n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa &Dennis, '(CC*.
#onsiderando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente; las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando
se toma conciencia del papel de la innovaci!n en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desaf"an el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnolog"as en funci!n de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. Al respecto <errera &'((@* dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
dise:ar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas= ello implica una revisi!n
profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gesti!n de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organizaci!n, y lograr moverla al menor costo. 3in
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones ?nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas r"gidosM pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fen!meno que
presenta un reto sin precedentes &4araven, '((@*.
.a"m &'(/(* considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero; consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizaci!n. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. 3egundo; una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve
o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. $ste fen!meno es motivado, entre
otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que dif"cilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. 0ercero; el
cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes &pg. F@(* .
por lo tanto, que no s!lo es importante dise:ar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transici!n necesario para que la organizaci!n se
mueva hacia el objetivo deseado.
$s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversi!n y
dedicaci!n al logro de la nueva situaci!n= que si no se cuenta con la participaci!n activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisi!n en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizaci!n.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificaci!n de sus acciones, especializaci!n de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caracter"sticas del mercado donde
act?an y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visi!n proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran +urt Le-in,
citado por .a"m &'(/(* presenta un modelo de cambio en tres etapas; procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
5escongelamiento &invalidaci!n*, durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. $sta es la etapa donde la insatisfacci!n con la situaci!n existente alcanza
el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupaci!n y
motivaci!n deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
$n esta etapa adems se ofrecen el mayor n?mero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusi!n de informaci!n que permita conocer las
insuficiencias de la situaci!n existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situaci!n futura que se desea alcanzar. La participaci!n suele ser el mejor ant"doto a la
resistencia organizacional.
#ambio a travs de la reestructuraci!n cognoscitiva; se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizaci!n,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. 5urante este
per"odo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicaci!n y talento exigen de la alta gerencia.
.uevo congelamiento &consolidaci!n del cambio*, esta fase ayuda a la gerencia para que
incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garant"as necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. $l empuje de la alta gerencia
conntin?a siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podr"a provocar el
fracaso definitivo del proceso &pgs. F/CMF/@*.
3eg?n el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significar"a, tal vez, una especie de
confrontaci!n, o un proceso de reeducaci!n. Adems, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganizaci!n. Por ?ltimo, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
$n este sentido, es importante se:alar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicaci!n de tcnicas
y herramientas para abordar las s"ntomas de la organizaci!n.
$l modelo de cambio planeado de Lippitt, Patson y Pestley, citado por DurEe &'(//*
ampl"an los tres pasos de Le-in a cinco fases. 3eg?n el autor el paso ' no se haya a?n
completado cuando se d el paso ), y as" sucesivamente. $l modelo en referencia
comprende los siguientes pasos;
'. 5esarrollo de la necesidad de cambio &descongelaci!n de Le-in*.
). $stablecimiento de una relaci!n de cambio.
G. 0rabajo para lograr el cambio &avance*.
F. 9eneralizaci!n y estabilizaci!n del cambio &recongelaci!n*
,. Logro de una relaci!n terminal &pg. C'*.
A su efecto, Antonorsi &'(('* plantea que el proceso de cambio planificado de una
organizaci!n cumple siete pasos, a saber;
2. 5efinir los objetivos a lograr ; este paso persigue definir claramente la misi!n de la
organizaci!n.
2. 5efinir el desempe:o deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
#. Analizar la organizaci!n actual; este paso se denomina diagn!stico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizaci!n de los objetivos identificados y el
desempe:o deseado.
5. 5efinir los cambios necesarios; consiste en Mdeterminar los asuntos a resolver
adems de Midentificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
F. 5ise:ar la organizaci!n futura; para lo cual se debe Midentificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
,. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para
lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situaci!n futura.
C. $jecutar los cambio organizacionales. 7na vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos Mdefinir la organizaci!n para el
cambio. M asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamizaci!n y conducci!n del cambio organizacionalM asegurar la
participaci!n activa todas las personas que conforman la organizaci!n.
%ealizar seguimiento y control; no es posible alcanzar una exitosa ejecuci!n de los cambios
si stos no son evaluados continuamente &pg., /* .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos se:ala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan s!lo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis= el
proceso global es el mismo.
$n otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender= adems,
saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y as" estar dispuestos a la adaptaci!n de los cambios del entorno y, para
hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s" mismas, que equivale a transformarse. $llo conlleva
a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
$n consecuencia, %obbins &'(()* considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, a?n cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organizaci!n.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuaci!n con un determinado grado de permanencia.
$ste clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar= y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta HdescongelarH atributos personales preestablecidos.
H.ing?n cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazoH
&3te-art, '(()*. $s elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa=
de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
$n relaci!n al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella est integrada a la satisfacci!n y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organizaci!n.
$n este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio= pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos &5essler, '((@*.
Al respecto 5er $rve &'((I* considera que Htratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayor"a de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es dif"cil hay que realizarloH.
$n consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciLn alcanzar sus
objetivos sin traumas.
$l cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son
fuente de ansiedad e incomodidad personal. $xacerba la sensaci!n de prdida de
autonom"a personal y control sobre los individuos. 0odo cambio implica, al menos durante
un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en
la nueva situaci!n, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupaci!n &Landaeta y
Amoeiro, &'((C*.
%eacci!n de la organizaci!n ante la incorporaci!n de el cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
$l mismo opera a travs del cambio en las personas= ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reacci!n.
5e acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el
cambio en las personas afectadas.
$n consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo
integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones; intelectual, afectiva y social= se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo= y para que este desarrollo se d, debe ser una organizaci!n con necesidad de
cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicaci!n y la reflexi!n, producto de la construcci!n conjunta de las personas que la
conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizaci!n.
$l proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura yOo un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizaci!n.
5e acuerdo a lo anterior, ning?n cambio puede ser exitoso, sin una planificaci!n previa=
adems, determinar, s" stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. $s posible que la influencia del liderazgo, tenga sus l"mites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada
de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
#ualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los m?ltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa &#orpoven, '((@*, para visualizar mejor el cambio se presenta a continuaci!n una
metodolog"a para asegurar su xito.
0al situaci!n ha originado nuevos retos a la alta gerencia= pero a su vez ha permitido liberar
energ"a e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el esp"ritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente &5rucEer, '(/C*. $n sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. $s una actitud orientada hacia la visualizaci!n de
oportunidades y el control de las amenazas. 0ambin es una aptitud que permite mantener
e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
$n otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio;
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condici!n de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad= por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptaci!n. #asi todos impulsados por una
crisis de misi!n y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que
por cualquier intenci!n de cambio de la organizaci!n interna propiamente dicha. $sta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso
de conversi!n de un l"der o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el esp"ritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.
#ambio organizacional para una mayor competitividad
$l nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptaci!n a las exigencias de su entorno. $n
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el xito de una organizaci!n &4araven, '((@*.
$n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposici!n que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. 7na experiencia positiva
est dada cuando se refleja la aceptaci!n por parte de los empleados de nuevas pol"ticas,
actitud positiva hacia la innovaci!n y el xito alcanzado en procesos anteriores.
7n elemento clave para la aceptaci!n del cambio de cultura, es la comunicaci!n. La
transmisi!n de valores, creencias a travs de procesos de comunicaci!n efectivos &1$3A,
'((,*.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relaci!n con
el tema, en todos los niveles de la organizaci!n, y la informaci!n pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin
pasar de una cultura tradicional Men la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliaci!n, y un clima de conformidad= a una cultura del
desempe:o, donde es posible aportar nuevas ideas= la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes.
3i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposici!n organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantaci!n del cambio, exigirn caracter"sticas personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
$n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo= capacidad de influir
sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.
Avance de la tecnolog"a de la comunicaci!n como proceso de cambio
H$l cambio es el fen!meno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentanH &Alvin 0ofler, citado por 4araven, '((@*.
8enezuela se encuentra en medio de una revoluci!n en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. $l avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la dcada de los noventa, que el pa"s se encuentra frente a la globalizaci!n
y ante este desaf"o, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero.
#on este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situaci!n de este
importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y
existe una nueva generaci!n creciente de empresas especializadas en una serie de reas,
ejemplo; 1nternet, 3ervicios $mpresariales, #orreo $lectr!nico, etc. 5e hecho, 1nternet es
ya un nuevo medio de comunicaci!n como lo es la prensa, la radio y la televisi!n. Por ello,
este sistema de comunicaci!n ha resultado una autentica revoluci!n cultural, social y
pol"tica. $n este sentido 8enezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los ?ltimos
cuatro a:os.
Al respecto, 3mith &'((@* considera que hoy los pa"ses no estn separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar
grandes bloques econ!micos para abastecer al mercado global.
$n consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor
crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesi!n que sufre el pa"s y de esperar
que la macroeconom"a se enrumbe, este sector pas! a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.
9lobalizaci!n dentro de los procesos de cambio
La globalizaci!n es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizaci!n requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Jilesi &'((,* dice; Hen el mbito de los proceso de integraci!n en la Amricas,
adems del 4$%#237% y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de
8enezuela, el acuerdo de libre comercio con #olombia y, ms al .orte, el 0ratado
.orteamericano de Libre #omercio &.AJ0A*, suscrito por #anad, $stados 7nidos y
4xico. $n '((G, en la #uenca del #aribe se ratifica la Asociaci!n de $stados del #aribe.....,
cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amricas para el a:o )II,
&pg., ')(*
La globalizaci!n se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizaci!n al logro de los
objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinaci!n y el compromiso que producen
el xito a la organizaci!n.
<oy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
$sta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organizaci!n en un entorno altamente cambiante.
La globalizaci!n de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente
desarrollo tecnol!gico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano .
$n el marco de tales reflexiones, encaja con precisi!n la tesis de 3chein &'(//* que sostieneM
que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales
hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos
cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizaci!n a una verdadera
transformaci!n.
Por ?ltimo, la imagen y el pensamiento del l"der son esenciales para darle direcci!n al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harn a una organizaci!n ms competitiva en una econom"a de mercado,
donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
5. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos !umanos
$n su mayor"a, las organizaciones venezolanas, tanto p?blicas como privadas, se han
planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporaci!n de nuevas tecnolog"as, la modificaci!n de sus procesos productivos y formas
de organizaci!n del trabajo, as" como en el dise:o de nuevas estrategias econ!micas
adaptadas a las nuevas realidades. $stas nuevas estrategias y formas de organizaci!n del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
$n cuanto a la actividad espec"fica de recursos humanos tambin se observan cambios
fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funci!n. 3e trata ahora de un
enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organizaci!n, permitiendo as" una visi!n ms integral del negocio y
una mayor contribuci!n a la efectividad de la empresa.
$l planteamiento antes se:alado, considera que los cambios estn conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organizaci!n, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovaci!n y la creatividad. 0odo esto repercute en la efectividad
general de la organizaci!n. $sto significa que la funciLn de recursos humanos debe
desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espQritu de compromiso con la organizaci!n, lo
cual requiere del dise:o de estrategias o formas de acci!n que d"a a d"a refuercen la cultura
del cambio hacia la excelencia.
#uando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben
sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizaci!n, y que los mismos
deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. $sto explica el fracaso de
muchos programas de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin que hayan ocurridos
los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su xito. $n muchas empresas ste
ha sido el caso de los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visi!n diferente
acerca de su papel como motores de la organizaci!n y que sean proactivos en su
desempe:o.
Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizaci!n y se
caracterizan por; inspirar una visi!n compartida en la organizaci!n y desplegar esa visi!n
en la misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los miembros
de la empresa= determinar los valores empresariales= desarrollar un proceso de gerencia
estratgica para desarrollar el plan de acci!n con el objeto de alcanzar la visi!n y las
estrategias necesarias, y un proceso de evaluaci!n de los objetivos y metas estratgicas con
nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de
la visi!n de la empresa &#arrillo, '((@*. La visi!n es establecida por los l"deres , por tanto,
se alcanzar en la medida que stos estn en sinton"a con las visiones individuales de cada
uno de los integrantes de la organizaci!n.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
La b?squeda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las
preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para
lograrlo.
<oy en d"a resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acci!n de la
gente que all" trabaja= de aquQ la importancia del recurso humano. La realidad indica que
esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y pol"ticas para garantizar la
confiabilidad, la motivaci!n y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy
audaz afirmar que el rea de recursos humanos es la ms dbil en las empresas
venezolanas, y la que menos ha tenido participaci!n en las decisiones coyunturales de la
organizaci!n si se compara, por ejemplo, con informtica o los sistemas de producci!n. Las
evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.
Al respecto 9ara-ay &'(('* considera que en las organizaciones venezolanas ; .o hay
incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de
juego inciertas. Por otro lado, estn los obstculos de las mismas empresas; falta de visi!n a
largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede &ni debe*
haber planes de desarrollo del personal. $xiste un enfoque puramente comercial y rentista
en la direcci!n de las empresas, as" como una mezcla de valores y creencias, algunos
contradictorios, acerca del hombre y el trabajo &pg., F)* .
$stos contrastes son parte de la realidad que viven la mayor"a de las organizaciones en el
pa"s. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitaci!n y entrenamiento de la gente. 5efinitivamente lo que ms ayuda a
la organizaci!n a alcanzar el xito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada
e identificada con la organizaci!n..
9ranell y Parra &'((F* consideran que la gesti!n de recursos humanos en las organizaciones
venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administraci!n de personal las cuales
giran alrededor de las funciones ms tradicionales de reclutamiento, selecci!n, inducci!n,
compensaci!n, contrataci!n colectiva y adiestramiento. La organizaci!n, en su conjunto, y
sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de l"nea, salvo pocas excepciones, no se
consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los
expertos en relaciones industriales, psic!logos u otros profesionales quienes no participan
My con frecuencia ni tan siquiera conocen Mlos planes y objetivos estratgicos de la empresa.
$n consecuencia prevalece una visi!n cortoplacista, con una evidente ausencia de
planificaci!n de recursos humanos y de dise:o y definici!n de pol"ticas, que sirvan de apoyo
a la instrumentaci!n de procedimientos y normas &pgs. )FM),*.
$n este marco de ideas, es importante se:alar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claroM explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitaci!n y comunicaci!n permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional.
Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el
proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.
Al respecto 5enison &'(('*, se:ala;
La efectividad es una funci!n de las pol"ticas y los procedimientos utilizados por una
organizaci!n. Los procedimientos espec"ficos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el
rendimiento y la efectividad. #ierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia,
dise:ar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y
corto plazos &pg., ,*.
$n relaci!n a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas,
ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos,
para recuperar su ventaja competitiva.
$l aumento de calidad requiere que una organizaci!n realice cambios importantes en su
filosof"a, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de %ecursos <umanos.
Las tcnicas que recalcan los factores de motivaci!n para los empleados, cambios en la
cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptaci!n por
el colectivo organizacional .
#ompetitividad y 0ecnolog"a
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global;= y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea l"der y se tenga asegurado un espacio,
las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnolog"a
para agilizar la informaci!n que beneficia la toma de decisiones.
#ompetir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. $n
los ms diversos sectores, la crisis econ!mica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompa:ada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. <an
surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales &8illalba, '((C*.
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosof"a de innovaci!n y modernizaci!n para responder a los est"mulos de
la competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de econom"as abiertas en contraposici!n con
el escenario de econom"a cerrada que prevaleci! en 8enezuela durante dcadas. Las
empresas deben tener ahora altas cuotas de investigaci!n y desarrollo tecnol!gico pues los
productos de hoy tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado.
$stos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco positivo
para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atenci!n a las nuevas experiencias.
$l xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que s!lo son posibles si
se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. #ada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gesti!n, para mejorarse a s" mismo y al personal a su cargo. #ada quien debe trazarse metas
reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea
eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relaci!n a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicaci!n permanente, obligatoria y
estimulante.
7no de los aspectos ms relevantes de la gesti!n de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcci!n de las capacidades
del individuo. La ampliaci!n de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotaci!n de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad &Linares, '((C*.
8alor agregado
$l valor es una percepci!n. 3!lo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos
bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptaci!n que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas &8entocilla, '((C*.
$l ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensi!n del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisi!n de inversi!n
8isi!n #ompartida
0odo proceso de transformaci!n organizacional requiere que se genere una visi!n
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar= es decir, toda la actividad
organizacional se transforma en parte de un prop!sito mayor encarnado en los bienes yOo
productos de dicha organizaci!n.
.o hay organizaci!n inteligente sin visi!n compartida. 3in b?squeda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras= sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar &3enge, '(()*.
3e hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuici!n, unida a la creatividad, para
enfrentar estratgicamente los obstculo del entorno. 5e esta manera se logran mejores
productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
0ales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organizaci!n.
$ducaci!n ante los Procesos productivos de %ecursos <umanos
%ecursos humanos tiene la misi!n de generar la capacidad de cambio y la formaci!n de
l"deres y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es; educaci!n.
5e acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la
clave para ser competitivos. #onsideran que si ponen mayor atenci!n en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural.
$n otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
4antener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones
de la gerencia. 7no de los retos ms importantes que enfrentan hoy d"a los patronos es el de
mejorar la calidad de vida del trabajador. $ste reto no solamente surge de la necesidad de
estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales.
La 9erencia de %ecursos <umanos dentro del nuevo enfoque
#omo puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos yOo
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se ven"a haciendo.
$stos retos requieren de una transformaci!n profunda del conocimiento y capacidades del
recurso humano, en sinton"a con la revoluci!n tecnol!gica M organizativa.
$n este sentido, la misi!n de la gerencia de recursos humanos en las empresas es
constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genricas de la 9erencia de %ecursos <umanos
son; dise:ar, establecer y controlar las pol"ticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones; selecci!n, entrenamiento, clasificaci!n,
remuneraci!n, promoci!n, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones &Pez, '((G*.
A continuaci!n se describen cada una de ellas;
3elecci!n; Proceso que permite recabar informaci!n relevante mediante instrumentos
especialmente dise:ados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
informaci!n, se pueda decidir sobre la contrataci!n o no de un candidato. La informaci!n
obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizaci!n y al individuo en la
planificaci!n de un proceso ms fluido de adaptaci!n a la organizaci!n &#ascio, '((G*.
$ntrenamiento y desarrollo; 0iene como propLsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al
individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administraci!n de la empresa &3chein, '(//*
#lasificaci!n; 3e refiere al agrupamiento de los cargos en clases. 0rata de facilitar no s!lo la
administraci!n salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genrico en trminos de beneficos sociales, regal"as, etc. & #hiavenato, '((F*.
$valuaci!n; $n el proceso de evaluaci!n hay que incluir la capacidad de cooperaci!n, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como
al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. $s decir, tiene el prop!sito de
ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo
&3herman, '((F*.
%emuneraci!n; A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los "ndices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condici!n de acumulaci!n de la
capacidad desarrollada &Armstrong, '(('*.
3eguridad; $s el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicol!gicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantaci!n de
prcticas preventivas &#hiavenato, '((F*.
%elaciones y comunicaciones; 3e debe estimular la participaci!n de los trabajadores tanto
en el dise:o de sus puestos como en la b?squeda e implantaci!n de mejoras, y lograr una
relaci!n de cooperaci!n con el sindicato &Pez, '((G*.
#ada uno de los aspectos se:alados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de
la 9erencia de %ecursos <umanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas
con todos los procesos de la organizaci!n y orientadas hacia un objetivo ?nico para
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposici!n a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizaci!n.
$n consecuencia, es importante se:alar que la gerencia de recursos humanos es la piedra
angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gesti!n tendrn
que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. $sto
no es s!lo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizaci!n, sino que hay que
invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la
organizaci!n.
.uevas tendencias en la 9erencia de %ecursos <umanos
A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de 0ovar &'((I* donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gesti!n
de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaci!nal. 0ales elementos son
;
1nfluencia; $l personal de la organizaci!n debe sentir que tiene influencia para cambiar las
cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo
sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s"
misma para hacer los cambios. $sa baja sensaci!n de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deber"an tener influencia, dada su relativa posici!n en el organigrama de la
compa:"a. A veces la gente resiste el cambio s!lo para ejercer la influencia que tienen.
1nnovaci!n; Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas
formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. $l nivel de innovaci!n de una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organizaci!n y el nivel de influencia que creen tener.
La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio
y, por tanto, no se ofrecen su contribuci!n para mejorar las cosas.
0rabajo en equipo; La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armon"a, a
fin de alcanzar objetivos comunes. 3ignifica que la gente tiene mutua confianza y se siente
c!moda en los equipos, pero antes debe sentirse c!moda en sus funciones individuales.
5onde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los
miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. $l clima estimula continuamente la franqueza. 3e comparte el crdito por las
realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqullos que se basan en una
visi!n de futuro &com?n para todos* y en una continua participaci!n y creaci!n de
confianza.
3atisfacci!n ; La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. 5eben satisfacerse sus
necesidades f"sicas y emocionales. $ntre las necesidades psicol!gicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo estn; las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realizaci!n= identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacci!n de stas necesidades ayuda a; proporcionar la motivaci!n necesaria para que
los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.
5eseo de cambio; Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfacci!n con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. 3i la gente
est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la
mejora es limitado. 1gualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la
frustraci!n.
%esponsabilidad; La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. $l nivel de responsabilidad
est "ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando
responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovaci!n, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. #uando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe
sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
3entido de visi!n com?n; La gente de una organizaci!n debe saber hacia d!nde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. 5ebe existir una visi!n, creada por la persona del cargo
ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la
cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. $sta visi!n debe ser
consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel
de la escala organizacional. $n cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicaci!n
visible de la alta gerencia transmite una se:al importante a la organizaci!n, recordando
siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la
gerencia de recursos humanos.
$n consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn
direccionados hacia el dise:o de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
b?squeda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovaci!n en la organizaci!n. $stas
estructuras son un veh"culo que le permite al individuo mantenerse actualizado
tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la
organizaci!n.
Por lo antes planteado, se pretende se:alar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funci!n de
los requerimientos del trabajo mismo.
". Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relaci!n causal entre
la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnolog"a en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe una vinculaci!n rec"proca entre todos los elementos, que generan
desaf"os permanentes impl"citos en los retos que debe enfrentar toda organizaci!n.
La premisa anterior, permite destacar que la gesti!n empresarial tiene sentido en la medida
en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia
dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que en 8enezuela, han logrado desempe:arse exitosamente muestran
dos aspectos importantes; por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
as" el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional= y, por la otra, el
nfasis puesto en la investigaci!n de los enfoques y teor"as gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.
La inversi!n en el adiestramiento y actualizaci!n del personal, es, otro aspecto de especial
significaci!n, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformaciLn.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de r"gidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalizaci!n, hace que trabajar Mper seM sea hoy insuficiente. $s necesario ms
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direcci!n, redise:ar u
optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnolog"a de punta que
ayude a materializar la visi!n trazada para la organizaci!n. 0rabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es
decir, energ"a orientada hacia el logro de los objetivos.
La visi!n indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caracter"sticas del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizaci!n.
Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy ?tiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y
muy ?tiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integraci!n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposici!n a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminuci!n de los niveles jerrquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci!n, etc., son algunas de las nuevas reglas.
$l fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, ms all de la ret!rica, al personal como centro de la transformaci!n y en no lograr
un equilibrio adecuado entre la adaptaci!n de ste y los cambios en los procesos.
$n este escenario de cambio se puede vislumbrar que la 9erencia de %ecursos <umanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformaci!n de las organizaciones.
$sto requiere una redefinici!n del papel de %ecursos <umanos dentro de cualquier
corporaci!n, de manera tal que pueda leg"timamente iniciar los procesos de transformaciLn
esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno.
%ecomendaciones
A continuaci!n se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos
considerados en el trabajo realizado;
Area de la #ultura 2rganizacional
Jomentar programas de sensibilizaci!n al colectivo organizacional, con la finalidad de
educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gesti!n gerencial.
$s imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios
en su organizaci!n a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acci!n. 7na vez hecha esta distinci!n se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.
Proceso de #ambio
#onsiderar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante
los cambios requeridos por las organizaciones. $s necesario desarrollar el conocimiento
como v"a hacia la competitividad. Jomentando la investigaci!n con el prop!sito de elevar el
caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidaci!n organizacional
que haga a las empresas entes ms competitivos.
Area de 5esarrollo del %ecurso <umano
Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje, a fin de;
Lograr la identificaci!n y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo
que se practica en las instituciones.
$stimular la orientaci!n al logro en todos sus miembros, a travs de la creaci!n de
conciencia y el dise:o e implantaci!n de programas que estimulen nuevas ideas para llevar
a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estn dispuestas al cambio.
Jortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. 5e esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acci!n y decisi!n.
9erencia de %ecursos <umanos
$l gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. $sto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener
orientaci!n al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. $s decir,
mantener una visi!n de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,
gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deber"an; estar
informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que
los cambios de naturaleza tecnol!gica, en mercadeo, en productos y en globalizaci!n,
puedan tener sobre los recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,
mediante procesos que le permita un enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de c!mo los niveles de actuaci!n personal crean productividad
a la empresa, 1gualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio
personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
2ptimar los recursos travs de la filosof"a del mejoramiento continuo, considerandola como
una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para
mejorar y redise:ar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en
ahorros e inversiones, los dficits en supervits y, en suma, repotenciando sus sistemas.
$s vital conocer cundo y en qu magnitud la gesti!n de recursos humanos agrega valor a la
organizaci!n, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimaci!n de costos y
beneficios.
La 9erencia en general
Plantear nuevas estrategias con visi!n a buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, con la finalidad de lograr una disminuci!n de niveles verticales y de
supervisi!n gerencial, logrando mejor comunicaci!n y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visi!n hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosof"a asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicaci!n y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red
comunicacional en la organizaci!n.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del potencial
humano y tecnol!gico= lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y
productividad.
$s importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin
de crear compromiso a la gerencia en relaci!n al negocio= es decir, que stos se consideren
socios del negocio y se logre una visi!n compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios
para el logro de objetivos estratgicos claramente definidos. 3!lo una misi!n compartida
asegura el xito en el logro de los objetivos.
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Autor;
gladys rivera