You are on page 1of 10

47

COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Eunice Maria Nascimento
KassemMohamed El Sayed
A A
A AAdministrao de C C
C CConflitos
4
Introduo
Os conflitos existemdesdeoinciodahumanidade, fazempartedoprocesso
de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o
crescimentode qualquer sistema familiar, social, polticoe organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem
com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformadosnumelementoauxiliar naevoluodeumasociedadeouorganizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos
era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, como sinal de competncia.
Alguns profissionais viamo conflito de forma negativa, como resultante
da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado
agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os
quais eramconsiderados prejudiciais ao bomrelacionamento entre as pessoas
e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
1 Viso positiva do conflito
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso
e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
48
CAPITAL
HUMANO
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser
considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao.
Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos
conceitu-lo aqui como umprocesso onde uma das partes envolvidas percebe
que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer
que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as
pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas
como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um
processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma
ao adequada e positiva.
2 Possveis causas do conflito
Para a correta administrao do conflito importante que sejam
conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas,
possvel citar:
Experinciadefrustraodeumaouambas as partes: incapacidade
de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algumtipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica
ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para
as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas
caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: muito comumestabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos
de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva
gerao de tenses em busca de seu alcance;
A administrao de conflitos consiste exatamente
na escolha e implementao das estratgias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situao
49
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Diferenasemtermosdeinformaesepercepes: costumeiramente
tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
tambmcomooutroladocomquemtemos deconversar e/ouapresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de
ver as coisas.
3 Nveis de conflito
Umconflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena
diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade
que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas
caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazemgeneralizaes e
buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de
objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a
mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas
com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at
o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as
punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma
das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez
mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as
ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os
50
CAPITAL
HUMANO
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A
principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;
Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de
fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois
lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.
Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-
o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes
corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se
numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados
mais positivos.
4 Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou
organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos
no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros
profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a
detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.
Eventualmente no precisam ser trabalhados;
Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber
qual sua amplitude e como
estamos preparados para
trabalhar com eles
51
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda
manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que
h emoo e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as
partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da
organizao.
5 reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e
implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa
sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico,
mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes.
Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa
sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e soaqueles querenem
indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua
solidariedade. Os conflitos aparecempor trs razes principais: pela
competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos;
pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.
Podemser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos
ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses,
ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito
econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais
no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo
e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e
individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
52
CAPITAL
HUMANO
6 Conflitos interpessoais nas organizaes
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por
vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em
dois tipos:
Hierrquicos: colocamemjogoas relaes comaautoridadeexistente.
Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no
encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste
caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir,
falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as
pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca
abordadas entre os interessados. Oresultado umconfronto tcito
que reduz emmuito a eficincia das relaes.
7 Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados
como negativos e aparecemcomfreqncia dentro das organizaes. Os mais
visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:
quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e
mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de
perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na
socializao daqueles que entram na organizao;
quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos
envolvidos, como ocorre freqentemente emorganizaes. Se por
umlado existemos esteretipos genricos referentes s categorias
profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos,
tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores,
culpados e inimigos.
53
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos
confessveis). No entanto, existempotenciais efeitos benficos dos conflitos,
a saber:
so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com
alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,
pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes
ganhadores (independentemente das percepes anteriores);
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num
conflito especfico mas tambmde garantir mais poder.
Sejameles positivos ou negativos, os conflitos podemser considerados
teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado
comportamento poltico na organizao, tambminevitvel, temuma forte
vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a
sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de
alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar como conflito implica trabalhar comgrupos e tentar romper alguns
dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas
estratgias devero ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes
uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela
potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as
partes algum que desempenhe um papel moderador.
Lidar com o conflito implica trabalhar
com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao
54
CAPITAL
HUMANO
8 Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm,
definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar
sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os
problemas;
a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos
causada por uma comunicao inadequada.
Saber ouvir
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam
sempre a uma resoluo sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem
pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que
leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir
seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas
importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.
55
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Aseguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:
Competio
busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e
a dela est equivocada;
leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaborao
contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
Evitao
trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
evita todo e qualquer envolvimento como conflito, chegando a negar
sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Acomodao
trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;
a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Consideraes finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as
organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades
de crescimento mtuo.
56
CAPITAL
HUMANO
Inmeros fatores podeminfluenciar osurgimentodoconflito, noficando
restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os
mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia
interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros.
No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade
para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Comesta postura, silenciamos
nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara
dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser
compreendido, e perceber isto possibilitar umprocesso eficaz de comunicao.
Bibliografia recomendada
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos
no trabalho. So Paulo: Nobel, 1989.
DIMITRIUS, J-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e
prever o comportamento humano. So Paulo: Alegro, 2000.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de
conflitos. So Paulo: Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2001.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagemcompetitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
Resumo
Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos, devemos
ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades, pois, para
algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar ummedo intenso, no entanto,
se faz necessrio reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo
construtivo de proceder. Na diferena emse tratar o conflito pode estar o sinal
do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma
ao mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial,
devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa trabalh-lo,
procurando os benefcios que as diferenas de opinies e os posicionamentos
contrrios podem gerar a nvel de aprendizagem pessoal e profissional.