GESTION DEL TIEMPO

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto
incluyen lo siguiente:
Definicin de las Actividades: identifica las
actividades especficas del cronograma que deben
ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Estimacin de Recursos de las Actividades:
estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
Estimacin de la Duracin de las Actividades:
estima la cantidad de perodos laborables que sern
necesarios para completar cada actividad del
cronograma.
Desarrollo del Cronograma: analiza las
secuencias de las actividades, su duracin, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear
el cronograma del proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios del
cronograma del proyecto.
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Definir las actividades(*) del cronograma implica
identificar y documentar el trabajo que se planifica
realizar. El proceso de Definicin de las Actividades
identificar los productos entregables al nivel ms
bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
que se denomina paquete de trabajo.
Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de
tiempo. No siempre requiere el empleo de esfuerzos de personas.
Ejemplo de ello puede ser esperar que se endurezca el concreto, que
requiere de varios das pero no de esfuerzo humano alguno.
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Los paquetes de trabajo del proyecto estn
planificados (descompuestos) en componentes ms
pequeos denominados actividades del
cronograma, para proporcionar una base con el fin
de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Las salidas de la Definicin de Actividades estn
constituidas por:
Lista de Actividades: es una lista completa que
incluye todas las actividades del cronograma
planificadas para ser realizadas en el proyecto. La
lista de actividades incluye el identificador de la
actividad, y una descripcin del alcance del trabajo
para cada actividad del cronograma lo
suficientemente detallada como para permitir que
los miembros del equipo del proyecto entiendan qu
trabajo se debe completar.
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Atributos de la Actividad
Los atributos de la actividad identifican los mltiples
atributos relacionados con cada actividad del
cronograma. Incluyen: el identificador de la
actividad, los cdigos de la actividad, la descripcin
de la actividad, las actividades predecesoras, las
actividades sucesoras, las relaciones lgicas, los
adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos,
las fechas impuestas, las restricciones y las
suposiciones.
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Lista de Hitos
La lista de hitos del cronograma identifica todos los
hitos, esto es, eventos importantes del cronograma
del proyecto, e indica si stos son obligatorios
(exigidos por el contrato) u opcionales (sobre la
base de los requisitos del proyecto o la informacin
histrica). La lista de hitos es un componente del
plan de gestin del proyecto y se utilizan en el
modelo de cronograma.
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
Cambios Solicitados
El proceso Definicin de las Actividades puede
generar cambios que afecten el enunciado del
alcance del proyecto y la EDT. Los cambios
solicitados se procesan para su revisin y
disposicin a travs del proceso de Control
Integrado de Cambios.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
El establecimiento de la secuencia de actividades
implica identificar y documentar las relaciones de
dependencia entre las actividades del cronograma.
Las actividades deben ser secuenciadas
correctamente para respaldar el desarrollo posterior
de un cronograma del proyecto realista y factible.
El establecimiento de la secuencia de actividades
puede realizarse utilizando un software de gestin
de proyectos o tcnicas manuales.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Determinacin de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la
secuencia entre las actividades.
Secuencias obligatorias
Son aquellas dependencias inherentes a la
naturaleza del trabajo a realizar. Generalmente
implican limitaciones fsicas (por ej.: construir los
cimientos antes de erigir la superestructura;
encofrar antes de verter el concreto). Se le
denomina tambin lgica hard.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Secuencias discrecionales
Son aquellas elegidas por el equipo del proyecto. No
deben afectar opciones futuras de programacin. A
menudo estn basadas en el conocimiento (juicio
experto) o buenas prcticas. Se le denomina lgica soft
o lgica preferencial.

Dependencias externas
Son aquellas que relacionan actividades del proyecto y
actividades que no lo son. Por ejemplo:
Dependencia de la provisin de un determinado
equipamiento de un proveedor.
Dependencia de las condiciones ambientales de un
lugar donde se inicia la construccin.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Mtodo de Redes
Hay dos formas bsicas posibles de representar
grficamente un diagrama de red. Una es a travs
del sistema denominado de actividades en las
flechas y la otra es el de actividades en los nodos.
Las redes se crean teniendo en cuenta las
dependencias lgicas existentes entre las distintas
actividades.
Existen cuatro tipos de relaciones lgicas, que se
indican a continuacin:
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
a) Fin a comienzo: la iniciacin de un trabajo posterior
depende de la culminacin del trabajo anterior

b) Fin a fin: la terminacin de un trabajo posterior no puede
terminar hasta que no se haya completado el trabajo
anterior

c) Comienzo a comienzo: la iniciacin de un trabajo
posterior de la iniciacin de un trabajo anterior

a) Comienzo a fin: la terminacin de un trabajo posterior
depende de la iniciacin del anterior
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Leads (Adelantos) o Lags (Retrasos)
Es un tiempo de adelanto o espera entre una
actividad y su sucesora. Cuando es negativo
es un adelanto y si es positivo es un retraso.
Es medido es las mismas unidades de
planificacin definidas para el proyecto (das,
horas, semanas, etc.) y utiliza el calendario
de la actividad sucesora.
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Mtodo de Diagramacin por Precedencia
Se le conoce tambin como Mtodo de Diagrama
de Actividad en los Nodos (AON). Es una tcnica
de diagramacin de red en la cual las actividades
estn representadas por cajas o nodos. Las
actividades estn unidas por relaciones de
precedencia(*) para mostrar la secuencia en la cual
las mismas sern desarrolladas.
Este mtodo es utilizado por la mayora de
paquetes de software de gestin de proyectos.
Se utiliza de manera intercambiable las expresiones siguientes:
relacin de precedencia / relacin lgica / dependencia
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Mtodo de Diagramacin con Flechas:
Se le conoce tambin como Mtodo de Diagrama
de Actividad en la Flecha (AOA). Es una tcnica de
diagramacin de red en la cual las actividades estn
representadas por flechas. El inicio de la flecha
representa el comienzo y la cabeza representa el
final de la actividad (el largo de la flecha no
representa la duracin esperada de una actividad).
Las actividades estn conectadas a puntos,
llamados nodos, para ilustrar la secuencia en la cual
se espera que las actividades sean realizadas.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
La estimacin de recursos involucra determinar, de
acuerdo al WBS, el tipo (personas, equipos o
material) y cantidad de recursos que se utilizar, as
como el momento en que cada recurso debe estar
disponible para realizar las actividades del proyecto.
El proceso de Estimacin de Recursos de las
Actividades se coordina estrechamente con el
proceso de Estimacin de Costos.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
El proceso de Estimacin de la Duracin de
las Actividades es un proceso por el cual, a
partir de las informaciones del alcance y de
los recursos disponibles para el proyecto, se
estima la cantidad de trabajo necesario y la
cantidad de perodos laborables requeridos
para completar cada actividad del
cronograma. Es un proceso gradual en el
que, a medida que se desarrolla la ingeniera
del proyecto y se dispone de datos ms
precisos, se mejora las estimaciones de
duracin inicialmente efectuadas.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
La estimacin de la duracin de las
actividades puede basarse en el juicio de
expertos y en la consideracin de situaciones
anlogas.
Formalmente, se plantea:
Estimacin paramtrica
Estimacin por tres valores
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimacin Paramtrica
La duracin de las actividades puede
determinarse cuantitativamente multiplicando
la cantidad de trabajo a realizar (por ejemplo,
X m
2
de muro de ladrillo) por el ratio de
productividad (N horas de trabajo / m
2
de
muro de ladrillo construido).
Duracin (hr) = X (m
2
) . N (hr/m
2
)
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimaciones por Tres Valores
Las estimaciones por tres valores se basan
en determinar tres tipos de estimaciones:
Ms probable (realista)
Optimista (mejor escenario ms probable)
Pesimista (peor escenario ms probable)

Tiempo optimista:
Es el tiempo mnimo durante el cual se puede
ejecutar una actividad, suponiendo una
perspectiva favorable de circunstancias, pero
excluyendo todo acontecimiento excepcional.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Tiempo ms probable:
Es aquel en que se completar con ms
frecuencia una actividad, en particular bajo
condiciones normales. Coincide con la
duracin asignada a las actividades en el
mtodo CPM (ver ms adelante).
Tiempo pesimista:
Es el tiempo en que se puede terminar una
actividad en particular bajo condiciones
adversas, como pueden ser la presencia de
complicaciones inusuales e imprevistas.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimaciones
por Tres
Valores
DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Anlisis de Reserva
El equipo responsable del proyecto puede
decidir agregar tiempo adicional, denominado
reserva para contingencias, en funcin al
riesgo del cronograma.
La reserva para contingencias podr usarse
total o parcialmente, reducirse o eliminarse
con posterioridad, a medida que se dispone
de informacin ms precisa sobre el proyecto.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma del proyecto es
un proceso iterativo por el cual se determina
las fechas de inicio y finalizacin planificadas
para las actividades del proyecto.
Cabe sealar que el desarrollo del
cronograma se perfecciona y actualiza a lo
largo del proyecto
Se deber establecer un cronograma
aprobado del proyecto, el cual servir como
lnea base con respecto a la cual medir el
avance real.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Entre las herramientas y tcnicas disponibles
para el desarrollo del cronograma se tiene las
siguientes:
Mtodo del camino crtico o ruta crtica
Compresin del cronograma
Anlisis Qu pasa si ?
Nivelacin de recursos
Mtodo de la cadena crtica
METODO DE LA RUTA CRITICA
Se le conoce tambin como Critical Path
Method CPM. Es una de las tcnicas ms
utilizadas en la gestin de proyectos.
El mtodo CPM calcula las fechas de inicio y
finalizacin tempranas y tardas tericas para
todas las actividades del cronograma, sin
considerar limitaciones de recursos. Un
clculo hacia delante permite determinar las
fechas tempranas y un clculo hacia atrs
proporciona los tiempos tardos.
Se describe a continuacin las bases del
mtodo:
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Para cada actividad puede existir un conjunto de
actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva
actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las
actividades.
Las actividades se representan mediante arcos
dirigidos. Los nodos indican la culminacin de una
o ms actividades
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Si dos actividades antecesesoras se requieren para
una tercera, se tiene:





Dado un conjunto de actividades y sus relaciones
de predecesin, se puede construir una
representacin grfica observando las siguientes
reglas:
MTODO DE LA RUTA CRTICA
1) El nodo 1 representa el inicio del proyecto.
Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
2) Se debe incluir en la red un nodo, llamado
nodo final, que representa la terminacin
del proyecto.
3) Numerar los nodos en la red de tal
manera que el nodo que representa la
terminacin de una actividad tenga
siempre un nmero mayor que el nodo
correspondiente al inicio de la misma.
MTODO DE LA RUTA CRTICA
4) Una actividad no puede ser representada
por ms de un arco en la red.
5) Dos nodos deben estar conectados a lo
ms por un arco.
Para cumplir con las reglas 4) y 5) a veces
es necesario introducir una actividad
ficticia con duracin cero. As por
ejemplo, si las actividades A y B son
predecesoras de la C y adems pueden
comenzar al mismo tiempo, se tendra:
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Sin embargo, la red mostrada viola la regla
5. Para salvar esta dificultad, se requiere
introducir una actividad ficticia (ver figura)
MTODO DE LA RUTA CRTICA
El ejemplo siguiente muestra cmo la
numeracin de los nodos debe ajustarse a
lo indicado por la regla 3):
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Existen dos conceptos claves para la aplicacin
del mtodo CPM:
Definicin 1.- El tiempo temprano del evento del
nodo i, representado por ET(i), es el momento
ms temprano en el cual puede ocurrir el evento
correspondiente al nodo i.
Definicin 2.- El tiempo tardo del evento del nodo
i, representado por LT(i), es el momento ms
tardo en el cual puede ocurrir el evento
correspondiente al nodo i sin retrasar la duracin
total del proyecto.
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Clculo del tiempo temprano del evento:
En el ejemplo ilustrado anteriormente, se tendr:
ET(1) = 0, ya que el nodo 1 representa el inicio del
proyecto
ET(2) = ET(1) + 9 = 9, ya que el nodo 1 es el
nico antecesor inmediato del nodo 2.
ET(3) = mximo entre:
ET(1) + 6 = 0 + 6 = 6
ET(2) + 0 = 9 + 0 = 9 ET(3) = 9
MTODO DE LA RUTA CRTICA
ET(4) = ET(3) + 7 = 9 + 7 = 16
ET(5) = mximo entre:
ET(3) + 8 = 9 + 8 = 17
ET(4) + 10 = 16 + 10 = 26 ET(5) = 26
Finalmente,
ET(6) = ET(5) + 12 = 38
Ya que el nodo 6 representa el final del proyecto,
se concluye que la duracin mnima del proyecto
es de 38 das, cantidad que corresponde al
camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al
nodo final 6.
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Clculo del Tiempo Tardo del Evento
Para calcular los LT(i), se empieza con el nodo
final y se trabaja hacia atrs (en orden numrico
decreciente) hasta determinar LT(1).
En el ejemplo, se tendr:
LT(6) = 38, valor que corresponde al nodo final.
LT(5) = LT(6) 12 = 38 12 = 26
LT(4) = LT(5) 10 = 16
LT(3) = mnimo entre:
LT(4) 7 = 16 7 = 9
LT(5) 8 = 26 8 = 18 LT(3) = 9

MTODO DE LA RUTA CRTICA
LT(2) = LT(3) 0 = 9 0 = 9
LT(1) = mnimo entre:
LT(3) 6 = 9 6 = 3
LT(2) 9 = 9 9 = 0 LT(1) = 0
La tabla siguiente resume los resultados obtenidos
para ET(i) y LT(i) en cada uno de los nodos:
MTODO DE LA RUTA CRTICA
NUDO ET(i) LT(i)
1 0 0
2 9 9
3 9 9
4 16 16
5 26 26
6 38 38
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Holgura Total
Para cualquier arco que representa la actividad (i,j),
la holgura total, representada por TF(i,j) (TF = total
float), es la cantidad en la cual se podra retrasar el
tiempo de inicio de la actividad (i,j) ms all de su
posible tiempo de inicio ms temprano, sin retrasar
el proyecto (suponiendo que no se retrasan otras
actividades). De manera equivalente, la holgura
total de una actividad es la cantidad en la que se
puede aumentar la duracin de una actividad sin
retrasar la terminacin del proyecto.
MTODO DE LA RUTA CRTICA
Si se define t
i,j
como la duracin de la actividad (i,j),
entonces se puede TF(i,j) en trminos de LT(j) y
ET(i). La actividad (i,j) empieza en el nodo i. Si la
ocurrencia del nodo i, o la duracin de la actividad
(i,j) se retrasa k unidades de tiempo, entonces la
actividad (i,j) terminar en el tiempo: ET(i) + k + t
ij
.
As, la terminacin del proyecto no se retrasar si:
ET(i) + k + t
ij
LT(j)
k LT(j) ET(i) tij
Por lo tanto, se debe cumplir que:
TF(i,j) = LT(j) ET(i) - t
ij
MTODO DE LA RUTA CRTICA
En el ejemplo, las holguras totales de cada
actividad, TF(i,j), son las siguientes:
Actividad B: TF(1,2) = LT(2) ET(1) 9 = 0
Actividad A: TF(1,3) = LT(3) ET(1) 6 = 3
Actividad D: TF(3,4) = LT(4) ET(3) 7 = 0
Actividad C: TF(3,5) = LT(5) ET(3) 8 = 9
Actividad E: TF(4,5) = LT(5) ET(4) 10 = 0
Actividad F: TF(5,6) = LT(6) ET(5) 12 = 0
Actividad ficticia: TF(2,3) = LT(3) ET(2) 0 = 0

MTODO DE LA RUTA CRTICA
En busca de la Ruta Crtica
Si una actividad tiene una holgura total igual a a
cero, cualquier retraso en el inicio de la misma, o en
la duracin de sta, retrasar la terminacin del
proyecto. En realidad, aumentar la duracin de una
actividad en das, aumentar la duracin del
proyecto en el mismo tiempo. As, tal actividad es
crtica para la terminacin del proyecto.
Definicin: cualquier actividad con una holgura
total igual a cero es una actividad crtica.

MTODO DE LA RUTA CRTICA
Definicin: una ruta que va desde el nodo inicial 1
hasta el nodo final y que consiste enteramente de
actividades crticas, se llama ruta crtica.
En el ejemplo considerado, las actividades B, D, E
F y la actividad ficticia, son actividades crticas y la
ruta 1-2-3-4-5-6 es la ruta crtica. Cabe observar
que es posible que una red tenga ms de una ruta
crtica.
Una ruta crtica en cualquier red del proyecto es la
ruta ms larga del nodo inicial al nodo final.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresin del Cronograma
Busca acortar el cronograma del proyecto, sin
modificar el alcance del mismo. La compresin
debe considerar las restricciones del cronograma,
las fechas impuestas y otros objetivos fijados. Las
tcnicas de compresin incluyen:
Intensificacin (Crashing), busca obtener la mayor
compresin con el incremento mnimo de costos.
Ejecucin rpida (Fast-Tracking), tcnica por la
cual las fases o actividades que normalmente se
realizaran de forma secuencial, se realizan en
paralelo.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresin del Cronograma (Crashing)
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresin del Cronograma (Crashing)
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Anlisis Qu pasa si ?
Se usa para evaluar la viabilidad del cronograma del
proyecto en condiciones adversas y preparar los
planes de contingencia y respuesta para superar o
mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
Supone el clculo de mltiples duraciones del
proyecto con diferentes supuestos para las
actividades. La tcnica ms comn de anlisis de
estos escenarios es la Monte Carlo.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Nivelacin de Recursos
Es una tcnica de anlisis que se aplica a un modelo
de cronograma que ya ha sido analizado por medio
del mtodo de la ruta crtica. Se le conoce tambin
como Mtodo Basado en los Recursos, ya que las
decisiones de programacin (fechas de comienzo y
final) se establecen en base a la gestin de los
recursos.
Este mtodo intenta establecer un cronograma en el
que el uso de los recursos se hace tan uniforme
como sea posible, sin extender el proyecto ms all
del tiempo de terminacin requerido.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Este enfoque puede hacer que cambie la ruta crtica
original.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Nivelacin de Recursos
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programacin con Recursos Restringidos
Es un mtodo para desarrollar el programa ms
corto cuando la cantidad de recursos disponibles
es fijo. Este mtodo ampliar, si es necesario, el
tiempo de terminacin del proyecto, con el fin de
mantenerlo dentro del lmite de recursos. Los
recursos se asignan a las actividades en base a
la menor holgura. Si sobran recursos, las
actividades con la segunda menor holgura tienen
la siguiente prioridad y as sucesivamente.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programacin con Recursos Restringidos
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programacin con Recursos Restringidos
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
El Desarrollo del Cronograma tiene como
salida principal el Cronograma del Proyecto,
el cual debe incluir, por lo menos, una fecha
de inicio planificada y una fecha de finalizacin
planificada para cada actividad del
cronograma.
El Cronograma del Proyecto puede
presentarse en forma de tabla, pero ms a
menudo se presenta en forma grfica,
mediante un diagrama de barras.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma implica:
Determinar el estado actual del cronograma
del proyecto
Influir sobre los factores que originan
cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto
ha cambiado
Gestionar los cambios reales a medida que
suceden