COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA

Sin duda alguna, los trminos estrategia y competitividad suenan complejos de

entender, incluso para aquel hombre de negocios experimentado. Aquel que
considera estos conceptos en su totalidad, seguro ha contemplado los diversos
cursos de accin que debe tomar una compaa para incrementar su participacin
en el mercado, o bien, permitir un acentuado posicionamiento de sus productos en
todas sus lneas de negocios.

Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo
significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organizacin. Las
demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una nueva
actitud empresaria basada en una visin integrada que conjugue los aspectos
econmicos y no econmicos (sociales, psicolgicos y culturales). En trminos
simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad
que exceda lo meramente econmico. Cualquier negocio puede rendir ganancias
por un periodo de tiempo, pero hasta qu punto ser posible mantener un
elevado perfil de negocio solamente con nmeros sin tanto significado?

La respuesta es la siguiente: a la visin ya aceptada de competitividad, entendida
como fenmeno comercial y econmico, debe agregarse una concepcin flexible
de la estrategia y de la organizacin, puntualmente de sus recursos humanos. Por
ello, a la visin ya aceptada de la competitividad se le suma la competitividad
organizacional, humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital
humano, y la responsabilidad social empresaria, un fenmeno que busca la
constante creacin de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social.
Siguiendo la lnea de pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, arribamos a
una concepcin completa y dinmica de qu debe tenerse en cuenta para formular
una estrategia competitiva.

Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:
La estrategia: corresponde a la poltica y hace a los fenmenos de poder y
al compromiso de los recursos.
El comportamiento individual y grupal: la manifestacin concreta de la
cultura a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
La administracin como elemento racional: busca optimizar los
resultados de la empresa a partir de una adecuada asignacin de recursos.


A partir de la interaccin entre estas variables, se producen vnculos de carcter
fuerte y dbil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con lazos de
profunda interdependencia, las relaciones dbiles indican un grado de
interdependencia menor, pero an as suficientemente significativo.

Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:

La visin: la empresa deseada como una utopa no tan inalcanzable; la viva
interaccin de objetivos econmicos, sociales, psicolgicos a largo plazo.
La misin: el espacio en donde opera la visin, es decir, de qu se trata el
negocio y qu recursos tcnicos y tecnolgicos son empleados en el
mismo.
La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con
los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite.
Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de
diversificacin, internacionalizacin e integracin de negocios y
competencias, as como la estrategia especfica de cada unidad de
negocios.
Las polticas: el marco regulador que gua el accionar de una empresa.
La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos
bsicos as como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el
comportamiento, y la comunicacin.
Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o
defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir,
la definicin del grado de diversificacin deseado y la intensidad con la que
interviene cada unidad de negocios en la formulacin de la estrategia
organizacional.
Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.
La organizacin per s: la estructura y su composicin, el modelo de
gestin entendido como aquellos criterios empleados para tomar
decisiones, el rol de la informtica y procesos administrativos.


No existe frmula alguna que conduzca al xito seguro; muchas empresas no han
logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y an continan en el
mercado. Si es cierto que cuanto ms claro se encuentren definidas estas
variables, mayor ser la credibilidad organizacional de la empresa, mejor ser la
operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y ms lograr orientarse
a objetivos especficos.

Particularmente, considero que el xito depende de cmo logramos manipular este
extenso conjunto de variables; cmo logramos situar cada pieza en un tablero de
ajedrez de modo en que cada una cumpla su cometido del modo esperado.
Utilizando las enseanzas de grandes maestros, tericos y pragmticos, considero
que una estrategia competitiva ser aquella que logre manipular las diversas
variables descriptas y sea consistente en:

a) Su conduccin: como gestionar el comportamiento organizacional
b) El modo de orientar la definicin y el modelo de negocio a contextos de alta
complejidad: impedir el estancamiento y la obsolencia de las buenas prcticas de
negocio.
c) Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de
decisiones y el empowerment.
d) Generar una adecuada interaccin entre el modelo de gestin (gobierno y
procesos de negocios) y los sistemas de informacin, para lograr la
implementacin efectiva de la estrategia y su retroalimentacin.
e) Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus races, percibiendo su
sentido de urgencia y administrando concientemente sus consecuencias.

Una estrategia competitiva ser aquella que logre combinar estos aspectos con la
totalidad de las capacidades distintivas que posee la organizacin, es decir,
aquello que diferencia a la organizacin del resto y que no slo es recurso, sino
que es algo difcil de imitar y no se agota. Sera, en trminos simples, ir de los
recursos organizacionales (internos) al mercado (externo). Los gerentes no deben
olvidar que la gestin empresaria debe no slo mantener un esquema
metodolgico slido y sistmico. Los managers efectivos pasan la mayora de su
tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados,
charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones
remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes
discusiones, bromean, no intentan influenciar directamente el comportamiento de
otros, trabajan largas horas con mucho esfuerzo y dedicacin. Este
comportamiento asistemtico, en donde muchas de sus tareas no estn
estipuladas, resulta difcil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creacin de
valor dentro y fuera de la organizacin. Mejorar continuamente los elementos que
componen la cadena de valor de la empresa no ser una tarea sencilla, pero la
interaccin activa entre las principales reas funcionales (entindase produccin
diseo y mejora de operaciones; finanzas contabilidad y auditoria; marketing
posicionamiento, comunicacin, producto, promocin y distribucin; recursos
humanos capacitacin y desarrollo), facilitar este cometido.

Si logramos definir una estrategia competitiva que cumpla con estas
caractersticas, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han denominado
una estrategia de ocanos azules. Una estrategia basada en la innovacin del
valor cuyo propsito sea combinar estrategias genricas de liderazgo en costos y
de diferenciacin, ofreciendo productos a precios estratgicamente accesibles que
aseguren la efectiva captacin de valor en un espacio no explotado por el
mercado.