Texto Basico Comportamiento Organizacional-2

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

ASIGNATURA:
Comportamiento Organizacional
TEMA:
Texto Bsico Comportamiento Organizacional
RESPONSABLES:
Comisin Acadmica
Jcome Richard (Tesorero)
Quintana Vernica (Coordinadora)
Ros !atricia (Vice coordinadora)
"il#a $ara %ernanda ("ecretaria)
S!imo S"m"s!#" $%&
FEC'A DE ENTREGA: &' de $arzo de &()*
+
ESPOCH-FADE
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS TEXTO BASICO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
SEPTIMO
SEMESTR
E
%( INTRODUCCION
,l presente tra-a.o tiene la /inalidad de mostrar 0ue todos los temas 0ue sern
tratados a continuacin son de #ital importancia1 2a 0ue desempe3an un m-ito
en los procesos integrantes de un todo4 en tal sentido1 podemos decir 0ue la
organizacin es un sistema de relaciones entre indi#iduos 0ue persiguen una
meta en com5n6
"u o-.eti#o esencial es el aprendiza.e 2 anlisis de cada uno de sus temas
-uscando la adaptacin adecuada a ello con el /in 0ue repercute la conducta en
el desempe3o de la misma en una disciplina 0ue logra reunir aportaciones de
di#ersas ndoles 0ue tienen como -ase el comportamiento6
,l comportamiento organizacional1 como temtica1 se re/iere a todo lo
relacionado con las personas en el m-ito de las organizaciones1 desde su
mxima conduccin hasta el ni#el de -ase1 las personas actuando solas o
grupalmente1 el indi#iduo desde su propia perspecti#a hasta el indi#iduo en su
rol de .e/e o directi#o1 los pro-lemas 2 con/lictos 2 los crculos #irtuosos de
crecimiento 2 desarrollo6
7na de las mas importantes razones por la cual ha2 0ue estudiar el
comportamiento organizacional es 0ue ciertas pro-lemticas son comunes a
ciertas organizaciones1 por lo cual su estudio 2 comprensin a2udad a conocer
cual es la me.or manera de a-ordarlas6
,stas metas son producto de la plani/icacin 2 de los procesos de toma de
decisiones en donde los o-.eti#os son creados tomando como -ase la
capacidad de aprender 0ue tienen los estudiantes conoci8ndose 0ue las
organizaciones co-rarn rele#ancia al apro#echar el entusiasmo 2 la capacidad
de aprendiza.e del personal 0ue poseen6
9
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
)( OB*ETI+OS
)(% OB*ETI+O GENERAL
"er capaz de conocer1 identi/icar 2 desarrollar las ha-ilidades espec/icas 0ue
/a#orezcan los procesos indi#iduales1 grupales 2 estructurales 0ue in/lu2en en
el comportamiento organizacional6
)() OB*ETI+OS ESPECIFICOS
:n#estigar 0ue es el comportamiento organizacional1 importancia1
elementos u otros parmetros 0ue lo con/orman6
:denti/icar los rasgos de la personalidad1 #alores1 actitudes e integracin
en las organizaciones6
,ntender el comportamiento indi#idual 2 grupal en las organizaciones6
Conocer el tra-a.o en grupo1 sus aportes 2 -ene/icios6
:ncenti#ar la me.ora de la comunicacin entre grupo de tra-a.o6
;nalizar la cultura organizacional 0ue nos permita conocer sus #enta.as 2
des#enta.as6
<esarrollar 2 aplicar ha-ilidades de mane.o del con/licto 2 la negociacin
e identi/icar 2 explicar el proceso de toma de decisiones en la
organizacin6
'
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
,( CONTENIDO
CAPITULO I
%(% LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO: ENFO-UE. AUTORES.
PRINCIPALES APORTES(
%(%(% TEORA CL/SICA
=enr2 %a2ol ()>?) @ )A&+) naci en Constantinopla 2 /alleci en !ars1 se
grad5a de :ngeniero de $inas a los )A a3os1 hizo grandes aportes a los
di/erentes ni#eles administrati#os1 considerado el padre de la Teora Clsica de
la ;dministracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones comple.as1 /ue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial1 esta-lecen catorce principios de la administracin1
di#idi las operaciones industriales 2 comerciales en seis grupos 0ue se
denominaron /unciones -sicas de la empresa1 las cuales sonB
)6 <i#isin de Tra-a.oB Cuanto ms se especialicen las personas1 con ma2or
e/iciencia desempe3arn su o/icio6 ,ste principio se #e mu2 claro en la
moderna lnea de monta.e6
&6 ;utoridadB Cos gerentes tienen 0ue dar rdenes para 0ue se hagan las
cosas6 "i -ien la autoridad /ormal les da el derecho de mandar1 los gerentes no
siempre o-tendrn o-ediencia1 a menos 0ue tengan tam-i8n autoridad
personal (Ciderazgo)6
*6 <isciplinaB Cos miem-ros de una organizacin tienen 0ue respetar las
reglas 2 con#enios 0ue go-iernan la empresa6 ,sto ser el resultado de un
-uen liderazgo en todos los ni#eles1 de acuerdos e0uitati#os (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) 2 sanciones para las
in/racciones1 aplicadas con .usticia6
?6 7nidad de <ireccinB Cas operaciones 0ue tienen un mismo o-.eti#o de-en
ser dirigidas por un solo gerente 0ue use un solo plan6
+6 7nidad de $andoB Cada empleado de-e reci-ir instrucciones so-re una
>
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
operacin particular solamente de una persona6
96 "u-ordinacin de inter8s indi#idual al -ien com5nB ,n cual0uier empresa el
inter8s de los empleados no de-e tener prelacin so-re los intereses de la
organizacin como un todo6
'6 RemuneracinB Ca compensacin por el tra-a.o de-e ser e0uitati#a para
los empleados como para los patronos6
>6 CentralizacinB %a2ol crea 0ue los gerentes de-en conser#ar la
responsa-ilidad /inal pero tam-i8n necesitan dar a su su-alterna autoridad
su/iciente para 0ue puedan realizar adecuadamente su o/icio6 ,l pro-lema
consiste en encontrar el me.or grado de centralizacin en cada caso6
A6 Jerar0uaB Ca lnea de autoridad en una organizacin representada ho2
generalmente por cuadros 2 lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los ni#eles ms -a.os de la empresa6
)(6 OrdenB Cos materiales 2 las personas de-en estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado6 ,n particular1 cada indi#iduo de-e ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para 8l6
))6 ,0uidadB Cos administradores de-en ser amistosos 2 e0uitati#os con sus
su-alternos6
)&6 ,sta-ilidad del personalB 7na alta tasa de rotacin del personal no es
con#eniente para el e/iciente /uncionamiento de una organizacin6
)*6 :niciati#aB <e-e darse a los su-alternos li-ertad para conce-ir 2 lle#ar a
ca-o sus planes1 a5n cuando a #eces se comentan errores6
)?6 ,spritu de e0uipoB !romo#er el espritu de e0uipo dar a la organizacin
un sentido de unidad6 %a2ol recomenda-a por e.emplo1 el empleo de la
comunicacin #er-al en lugar de la comunicacin /ormal por escrito1 siempre
0ue /uera posi-le6
A
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
%(%() TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
%redericD Eilson Ta2lor ()>+9F)A)+)1 /undador de la administracin cient/ica1
naci en %iladel/ia1 ,stados 7nidos6 !roceda de una /amilia de principios
rgidos 2 /ue educado dentro de una mentalidad de disciplina1 de#ocin al
tra-a.o 2 al ahorro6 ,s considerado el padre de la ;dministracin Cient/ica6
,n a0uella 8poca esta-a de moda el sistema de pago por pieza o por tarea6
,sto lle# a Ta2lor a estudiar el pro-lema de la produccin en sus mnimos
detalles1 pues1 gracias a su progreso en la compa3a1 no 0uera decepcionar a
sus patrones1 ni decepcionar a sus compa3eros de tra-a.o1 0uienes desea-an
0ue el entonces .e/e de taller no /uese duro con ellos en el planteamiento del
tra-a.o por pieza6 Ta2lor inici las experiencias 0ue lo haran /amoso1 donde
intent aplicar sus conclusiones1 #enciendo una gran resistencia a sus ideas6
!ara Ta2lor1 la gerencia ad0uiri nue#as atri-uciones 2 responsa-ilidades
descritas por los cuatro principios siguientesB
)6 Ciencia en lugar de empirismo 2 de impro#isacin6
&6 "eleccin 2 entrenamiento de los tra-a.adores6
*6 ;rticular el tra-a.o con la ciencia6
?6 <i#isin del tra-a.o 2 de las responsa-ilidades
%(%(, TEORA DE LA BUROCRACIA IDEAL
$ientras Ta2lor se interesa-a en la gerencia al ni#el del taller o primera lnea (o
lo 0ue ho2 en da descri-iramos como el puesto de un super#isor) 2 %a2ol se
ocupa-a de las /unciones principales de la organizacin1 el !siclogo alemn
$ax Ee-er (pronunciando V8-er) desarrolla-a una teora de las estructuras 2
descri-a la acti#idad organizacional con -ase en las relaciones de autoridad6
%ue uno de los primeros en #isualizar la administracin 2 el comportamiento
organizacional desde una perspecti#a estructural6
Ee-er descri-i un tipo ideal de organizacin a la 0ue llam -urocracia6 Ca
)(
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
-urocracia era un sistema caracterizado por la di#isin de tra-a.o1 una .erar0ua
claramente de/inida1 normas 2 reglamentos -ien detallados 2 relaciones
interpersonales6 Ee-er reconoci 0ue esta G-urocracia idealG no exista en
realidad1 sino 0ue ms -ien representa-a una reconstruccin selecti#a del
mundo real6 Hl pretenda 0ue se considerara como la -ase para teorizar acerca
del tra-a.o 2 de cmo 8ste poda realizarse en grandes grupos6 "u Teora se
#ol#i el prototipo de dise3o de las grandes organizaciones6
Cas caractersticas detalladas de la estructura -urocrtica ideal de Ee-er se
resumen enB
)6F ,specializacin del !uesto
Cos puestos se di#iden en tareas simples1 rutinarias 2 -ien de/inidas6
&6F Jerar0ua de la ;utoridad
Cas o/icinas o los puestos se organizan en una .erar0ua1 en 0ue cada ni#el es
controlado 2 super#isado por un superior6
*6F "eleccin %ormal
Todos los miem-ros de la organizacin sern seleccionados con -ase en las
cali/icaciones t8cnicas en consideracin de la capacitacin1 la /ormacin
pro/esional 2 un examen /ormal6
?6F Iormas 2 Reglamentos %ormales
!ara asegurar la uni/ormidad 2 regular las acciones de los empleados1 los
gerentes de-en apo2arse en gran medida en las reglas /ormales de la
organizacin6
+6F :mpersonalidad
Cas reglas 2 los controles se aplicarn de manera uni/orme1 e#itando el
in#olucramiento con la personalidad 2 las pre/erencias personales de los
empleados6
))
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
96F Orientacin de la Carrera
Cos gerentes son /uncionarios pro/esionales 2 no propietarios de la unidad 0ue
mane.an6 Tra-a.an con un sueldo /i.o 2 pretenden hacer carrera dentro de la
organizacin6
%(%(0 TEORA DE LAS RELACIONES 'UMANAS
Jeorge ,lton $a2o ()>>(F)A?A) !siclogo de pro/esin1 /ue pro/esor de
%iloso/a1 Cgica 2 Htica en ;ustralia6 ,n )A&& emigr a los ,stados 7nidos
donde1 de inmediato1 entr de lleno a la in#estigacin industrial6 "u inter8s
primordial era analizar en el tra-a.ador los e/ectos psicolgicos 0ue podan
producir las condiciones /sicas del tra-a.o1 en relacin con la produccin6 Con
su teora1 a la 0ue se le llam descu-rimiento del hom-re1 resultados del
experimento 0ue la Eestern ,lectric Compan2 tena en =aKthorne (:llinois)1
#ino a iniciar la aplicacin de las relaciones humanas 0ue1 a5n en la actualidad1
es #ital para el 8xito de una empresa6 <emostr 0ue sin la cooperacin 2
solidaridad del grupo1 de la oportunidad de ser considerado en los pro2ectos1
de ser escuchado1 de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores1
es di/cil 21 en ocasiones1 casi imposi-le llegar a los o-.eti#os /i.ados6 !ara 8l
era importante integrar el hom-re en grupos de tra-a.o1 -uscando las
relaciones interpersonales del tra-a.ador6
Cas reacciones negati#as de los tra-a.adores /rente al Ta2lorismo 2 los
resultados mediocres en su aplicacin1 as como los principios para la seleccin
cient/ica de los tra-a.adores1 generaron el desarrollo de la !sicologa
industrial6
Iaci as la ,scuela del Comportamiento =umano1 conocida tam-i8n como la
,scuela de las Relaciones =umanas1 la cual otorga ma2or importancia al
hom-re1 al hacer de la conducta de 8ste el punto /ocal de la accin
administrati#a6 ,stas teoras surgieron a partir de las in#estigaciones 0ue ,lton
$a2o realiz en =aKthorne1 a mediados de los a3os @&(1 en donde estudi los
e/ectos de las di/erentes condiciones am-ientales 2 psicolgicas1 en relacin
con la producti#idad del tra-a.ador6
)&
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
,n estas in#estigaciones se o-tu#ieron conclusiones para ese entonces1
sorprendentesB
"on aspectos de tipo a/ecti#o 2 social1 tales como el reconocimiento1 el ser
escuchado por la gerencia1 el /ormar parte del grupo de tra-a.o1 etc6
!or otra parte1 la producti#idad no solo se relaciona con los incenti#os 2 las
relaciones de tra-a.o6
,l tipo de super#isin es #ital para la e/iciencia1 as como la solidaridad 2 la
cohesin son de suma importancia para el desempe3o del indi#iduo en su
tra-a.o6
,ste en/o0ue trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza
de la administracin6 ,l punto de #ista del Ghom-re m0uinaG de la ingeniera1
es sustituido por el hom-re 0ue merece un trato de .usticia 2 dignidad6
Ca anterior concepcin1 ha contri-uido a 0ue la administracin se preocupe
por aspectos 8ticos e ideolgicos1 2 respete ms la dignidad del hom-re6
<emuestra la necesidad de me.orar las relaciones humanas a tra#8s de la
aplicacin de las ciencias1 de la conducta a la administracin1 especialmente la
!sicologa6 "u o-.eti#o primordial es comprender 2 lograr los me.ores es/uerzos
del tra-a.ador1 a tra#8s de la satis/accin de sus necesidades psicolgicas 2 de
grupo1 #ali8ndose para ello de estudios de moti#acin1 participacin1 grupos1
etc6
Cas des#enta.as de esta corriente es 0ue el idealismo respecto a las
relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan
prctico como la empresa1 2a 0ue en muchas ocasiones se descuida el aspecto
t8cnico 2 el paternalismo exagerado ocasiona resultados mu2 po-res6
"u aportacin a la administracin es mu2 grande1 2a 0ue todas las corrientes
administrati#as se -asan en esta escuela1 la administracin 0ue no toma en
cuenta al elemento humano est condenada al /racaso6
)*
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
%(%(1 TEORA DE LOS SISTEMAS
"eg5n esta corriente los sistemas son el punto /undamental en la 0ue se -asa
la administracin6 ,l sistema es un con.unto /ormado por partes1 de tal modo
asociadas1 0ue /orman un todo coherente1 o unidad6 ,n otras pala-ras1 es la
concepcin de multitudinarias acti#idades con las cuales se mane.a cual0uier
organizacin6
<esarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del
0ue se ocupa la administracinB la empresa es un sistema hecho por el
hom-re4 sus partes internas tra-a.an .untas para alcanzar o-.eti#os
esta-lecidos1 2 sus partes externas tra-a.an para lograr el inter/uncionamiento
con su am-iente6
Ca organizacin no se dise3a de acuerdo con la tradicional di#isin
departamental por /unciones de una empresa1 sino con -ase en los
re0uerimientos de los sistemas indi#iduales1 el /uncionamiento de la
administracin de sistema est a2udado por el uso de la computadora4 a tra#8s
del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los di#ersos
componentes6 ;s mismo1 se relaciona /uertemente con el en/o0ue matemtico
para lograr las me.ores decisiones6 :mplica el anlisis de la organizacin como
un todo 2 no de sus partes aisladas1 as como de la interrelacin entre todos los
componentes del sistema6 ,ste tipo de administracin aporte conocimientos
importantes so-re todo para el mane.o de grandes organizaciones1 aun0ue es
demasiado especializada 2 descuida el /actor humano6 ;lgunos de los autores
ms connotados de este en/o0ue Ior-ert Eiener1 $arch 2 "imon $urdicD1 Joel
Ross 2 Eest Churchman6
,l modelo de los sistemas general1 con races en las ciencias naturales 2
conductuales representa a la organizacin como un sistema a-ierto1 0ue
interact5a con /uerzas 2 /actores am-ientales1 a/n a sistemas /sicos como el
cuerpo humano1 un microorganismo o una c8lula seg5n este punto de #ista1 la
organizacin como sistema tiene las caractersticas siguientesB
a6F Todo sistema est compuesto de #arios su-sistemas interrelacionados1
)?
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
interdependientes e interactuantes6
-6F Todo sistema es a-ierto 2 dinmico6
c6F Todo sistema trans/orma los insumos en productos6
d6F todo sistema pretende conser#ar el e0uili-rio6
e6F Todo sistema tiene muchos propsitos1 o-.eti#os 2 /unciones 2 algunos de
ellos se contraponen6
/6F Todo sistema pretende los mismos /ines6
g6F "i un sistema no se adapta a las circunstancias cam-iantes1 se atro/iar
(JOR<OI6 )AA9)
%(%(2 TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLO3
!ara $asloK las necesidades humanas estn organizadas 2 dispuestas en
ni#eles de importanciaB
Iecesidades de ;utorrealizacin
Iecesidades de ,stima Iecesidades "ecundarias
Iecesidades "ociales
Iecesidades de "eguridad
Iecesidades %isiolgicas Iecesidades !rimarias
Iecesidades %isiolgicasB constitu2en el ni#el mas -a.o de todas las
necesidades humanas1 pero son de #ital importancia6 "on necesidades
instinti#as 2 nacen con el indi#iduo1 por ello son las mas apremiantes de todas1
2a 0ue estn relacionadas con la super#i#encia del indi#iduo 2 con la
preser#acin de la especie6
Iecesidades de "eguridadB constitu2en el segundo ni#el de las necesidades
humanas6 "on las necesidades de seguridad o esta-ilidad1 la -5s0ueda de la
proteccin contra la amenaza6 Cas necesidades de seguridad /uncionan como
elementos organizadores casi exclusi#os del comportamiento6 L pueden
)+
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
ocasionar da3os a la organizacin si esta no -rinda al indi#iduo el ni#el de
seguridad 0ue re0uiere este para adelantar una tarea6
Iecesidades "ocialesB "urgen en el comportamiento cuando las necesidades
mas -a.as (/isiolgicas 2 de seguridad) se encuentran relati#amente
satis/echas6 "onB las necesidades de asociacin1 participacin1 de aceptacin
por parte de los compa3eros1 de intercam-ios amistosos1 de a/ecto 2 amor6
Cuando no son su/icientemente satis/echas el indi#iduo se #uel#e resistente1
antagnico 2 hostil con relacin alas personas 0ue lo rodean6 Ca /rustracin de
estas conducen a /alta de adaptacin social 2 a la soledad1 por ello el dar 2 el
reci-ir a/ecto son importantes /uerzas moti#adoras del comportamiento
humano6
Iecesidades de ,stimaB son a0uellas relacionadas con la manera como el
indi#iduo se #e 2 e#al5a6 Ca satis/accin conlle#a a #alor1 /uerza prestigio 2
poder6 "u /rustracin a comple.os de in/erioridad1 de-ilidad1 dependencia 2
desamparo6
Iecesidades de ;utorrealizacinB son las necesidades humanas ms ele#adas1
estn en la cima de la .erar0ua6 Tienen 0ue #er con realizar su propio potencial
2 de autoFdesarrollarlo continuamente6 Ca persona de-e ser cada #ez mas todo
lo 0ue pueda ser6
%(%(4 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE 'ER5BERG
,n =erz-erg existen dos /actores 0ue orientan el comportamiento de las
personasB
%actores =igi8nicosB son de #alor extrnseco1 o externo1 a-arcan las
condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su tra-a.o6 Cos
principales sonB el salario los -ene/icios sociales1 el tipo de super#isin
reci-ida1 las condiciones /sicas 2 am-ientales del tra-a.o1 las relaciones
interpersonales etc6 "on pro/ilcticos 2 pre#enti#os1 e#itan la insatis/accin pero
no pro#ocan satis/accin6
%actores $oti#acionalesB son de #alor intrnseco1 o interno1 estn relacionados
)9
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
con e contenido del cargo 2 la naturaleza de las tareas 0ue el hom-re e.ecuta1
estn -a.o el control del indi#iduo6 ,stos /actores in#olucran los sentimientos de
crecimiento indi#idual1 de reconocimiento pro/esional 2 de autorrealizacin pero
dependen del tra-a.o realizado por la persona6 $alos resultados p8sima
moti#acin 2 desempe3o1 apata generada6 Buenos resultados excelente
moti#acin 2 desempe3o 2 empata 2 crecimiento generados6
%(%(6 TEORIA 7 8 TEORIA 9
$c Jregor1 representante -eha#iorista1 comparo dos estilos opuestos 2
antagnicos de administrar6 ,l estilo x -asado en la teora tradicional
excesi#amente mecanicista1 el estilo 2 -asado en las concepciones modernas
al respecto del comportamiento humano6
%(%(6(% TEORIA 7
"e -aso en con#icciones errneas comoB
,l hom-re es indolente 2 perezoso por naturaleza
Io le gusta asumir responsa-ilidad pre/iere ser dirigido
,s egoc8ntrico esta siempre en oposicin a los o-.eti#os de la organizacin
"e resiste al cam-io
,s dependiente1 por ello no posee autocontrol ni autodisciplina
,sta teora re/le.a un estilo de administracin1 duro rgido 2 autcrata1 se limita
a hacer 0ue las personas tra-a.en dentro de ciertos es0uemas 2 estndares
pre#iamente planeados en exclusi#idad con los o-.eti#os de la organizacin6 "e
-asa en una administracin de controles externos impuestos al indi#iduo6
Representa el estilo de administracin de/inido por Ta2lor 2 %a2ol 2 en
di/erentes estadios con la teora de Ee-er6 Ca teora M lle#a a las personas a
hacer exactamente lo 0ue la organizacin pide 0ue haga1 2a 0ue se da en
/orma de imposicin6
%(%(6() TEORIA 9
"e -asa en ideas 2 premisas actuales1 con respecto a la naturaleza humanaB
)'
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
,l hom-re promedio no muestra desagrado hacia el tra-a.o6
<epende de ciertas condiciones controla-les el tra-a.o puede ser una /uente de
satis/accin para el indi#iduo6
Cas personas no se resisten por naturaleza1 asumen esta actitud como
resultado de experiencias la-orales negati#as pre#ias6
Cas personas tienen moti#acin -sica1 potencial de desarrollo1 capacidad de
autocontrol1 so-re lo 0ue le es con/iado6
,l control externo 2 la amenaza de castigo no son los 5nicos medios 0ue lle#en
a los o-.eti#os empresariales6
Ca teora L desarrolla un estilo de administracin mu2 a-ierto 2
extremadamente democrtico1 a tra#8s del cual administrar es un proceso de
crear oportunidades1 li-erar potenciales1 remo#er o-stculos e impulsar el
crecimiento indi#idual6 "e -asa en #alores humanos 2 sociales6
%(%(: SISTEMAS DE ADMINISTRACION SEG;N LI<ERT
CiDert otro importante exponente de la teora del comportamiento1 considera la
administracin como un proceso relati#o1 donde no existen normas ni principios
#alidos para todas las circunstancias 2 ocasiones6 Ca administracin seg5n
CiDert nunca es igual en todas las organizaciones1 esta depende de las
condiciones internas 2 externas de la empresa6
CiDert propone una clasi/icacin de sistemas de administracin1 de/ine cuatro
di/erentes per/iles organizacionales1 caracterizado en relacin con cuatro
#aria-lesB proceso decisorio1 sistema de comunicaciones1 relaciones
interpersonales 2 sistema de recompensas 2 castigos6
a6 "istema )6 N;utoritario coerciti#oOB autocrtico1 /uerte1 control a-soluto 2
ar-itrario1 cerrado
)6 !roceso decisorioB totalmente centralizado en la cima de la organizacin
&6 "istema de comunicacionesB -astante precario1 comunicaciones en sentido
)>
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
#ertical descendente
*6 Relaciones interpersonalesB escasas1 extremada descon/ianza en las
con#ersaciones in/ormales
?6 "istema de recompensas 2 castigosB las recompensas son raras1 casi no
existen1 predominancia en castigos 2 8n/asis en estos6
-6 "istema &6 N;utoritario -ene#olenteOB es condescendiente 2 menos rgido 0ue
el sistema )
)6 !roceso decisorioB permite una pe0ue3a negacin en cuanto a desiciones de
pe0ue3o tama3o
&6 "istema de comunicacionesB relati#amente precario1 pre#alecen
comunicaciones #erticales descendentes1 pero con retroaccin de ni#eles
-a.os6
*6 Relaciones interpersonalesB tolerancia de relaciones interpersonales1 pero es
pe0ue3a6
?6 "istema de recompensas 2 castigosB existe 8n/asis en medidas de castigo
pero las medidas son menos ar-itrarias6
c6 "istema * NConsulti#oOB se inclina ms hacia lo participati#o1 representa un
gradual a-landamiento de la ar-itrariedad organizacional6
)6 !roceso decisorioB es de tipo participati#o 2 consulti#o
&6 "istema de comunicacionesB pre#aleca de comunicacin #ertical1
descendente pero tam-i8n ascendente6
*6 Relaciones interpersonalesB condiciones /a#ora-les para creacin de una
organizacin in/ormal1 pero aun no completa 2 de/initi#a6
?6 "istema de recompensas 2 castigosB existe 8n/asis en recompensas
sim-licas 2 sociales1 rara existencia de castigos6
d6 "istema ?6 N!articipati#oOB democrtico por excelencia1 mas a-ierto 0ue los
)A
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
sistemas anteriores6
)6 !roceso decisorioB desiciones totalmente delegadas en ni#eles
organizacionales6 Ii#el institucional de/ine polticas 2 directrices6
&6 "istema de comunicacionesB las comunicaciones /lu2en en todos los
sentidos de la empresa6 Ca empresa hace 8n/asis en ello1 pues son -sicos
para su /lexi-ilidad 2 e/iciencia6
*6 Relaciones interpersonalesB tra-a.o realizado en e0uipos1 /ormacin de
grupos espontneos 2 e/ecti#a relacin entre las personas6
?6 "istema de recompensas 2 castigosB existe 8n/asis en recompensas
sim-licas 2 sociales1 aun0ue no se omiten las materiales 2 salariales son
escasos los castigos casi no existen1 son decididos 2 de/inidos por el grupo6
%() COMPORTAMIENTO 'UMANO +S COMPORTAMIENTO
ORGANI5ACIONAL
%()(% COMPORTAMIENTO 'UMANO
,l comportamiento humano es la expresin de la naturaleza humana del
indi#iduo1 su comportamiento como tal6
Tam-i8n el comportamiento humano es la expresin de la personalidad del
indi#iduo como resultado del contexto sociocultural donde se desen#uel#e 2
coexiste con los miem-ros de su comunidad6
,l comportamiento humano es resultado tam-i8n de las in/luencias de grupos
sociales 0ue expresan una realidad socioFcultural 2 de contextos situacionales
de orden psicosocial6
%()() COMPORTAMIENTO ORGANI5ACIONAL
Ca comprensin 2 el estudio del Comportamiento Organizacional #iene dato por
los siguientes componentes -sicos de la ,mpresaB
P Iaturaleza de la ,mpresa6
P "im-ologa
P %iloso/a "ocial6
P Valores6
P $isin 2 Visin6
&(
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
P O-.eti#os de la ,mpresa6
P !olticas6
P "istemas de Iormas6
P "istema de Roles 2 status6
P %unciones
P !rocedimientos6
P Base tecnolgica6
%(, FACTORES 9 ACTORES
)6*6) Ac!o#"s
)6 Es!a=>"cimi"n!o d" >a +isin 8 Misin: ,sto es importante1 2a 0ue en la
!e0ue3as 2 $edianas empresas (al igual 0ue en las Jrandes Organizaciones)1
cada uno de sus actores posee distintos roles1 al mismo tiempo 0ue cada uno
esta en/ocada en o-.eti#os particulares 0ue le moti#an a mantenerse dentro de
la empresa6 ,s por ello1 0ue la Jerencia de-e en/ocar sus es/uerzos en alinear
los o-.eti#os particulares con los de la organizacin para as1 orientar las
/uerzas en un solo sentido6
&6 C>ima O#?ani@aciona> sa!isAac!o#io: ,l Clima Organizacional es el
am-iente 0ue determina el desempe3o de la empresa6 ,s induda-le 0ue un
Clima Iegati#o incidir de igual /orma en las operaciones -sicas de la
empresa6 ,sto1 de-ido a 0ue repercute en di#ersos /actores como $oti#acin1
:denti/icacin con la empresa1 Cultura Organizacional1 entre otros6 !ara ello la
gerencia de-e aplicar herramientas 0ue le permitan en primer lugar medir el
ni#el de clima actual para luego esta-lecer estrategias 0ue le a2uden a me.orar6
*6 D"!"ccin d" N"c"sidad"s: !ara la empresa1 la capacitacin 2 desarrollo
del personal repercute directamente so-reB Ca satis/accin de los empleados 2
en segundo lugar so-re la !roducti#idad 2 calidad en los productos 2
operaciones de la organizacin6 ,l contar con pro/esionales capacitados en
continuo desarrollo genera resultados positi#os 2a 0ue estos1 sern los
encargados de generar nue#as ideas a /in de lograr la me.ora continua
&)
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
%(0 DISCIPLINAS RELACIONADAS
%(0(% PSICOLOGA
,s la ciencia 0ue -usca medir1 explicar 2 a #eces cam-iar el comportamiento
de los humanos 2 otros animales6 Cos psiclogos estn interesados en estudiar
2 tratar de entender el comportamiento humano6
;0uellos 0ue no cesan de contri-uir al conocimiento del comportamiento
humano1 son los tericos del aprendiza.e 2 de la personalidad1 los socilogos
de conse.o1 2 lo ms importanteB los psiclogos industriales 2 organizacionales6
Cos primeros psiclogos industriales 2 organizacionales se interesaron en
pro-lemas de /atigas1 a-urrimiento 2 otros /actores rele#antes en las
condiciones de tra-a.o1 0ue pudieran impedir el e/iciente rendimiento del
tra-a.o6 $s recientemente1 sus contri-uciones se han ampliado 2 ahora
inclu2e el aprendiza.e1 la percepcin1 la personalidad1 la e/icacia del liderazgo1
las necesidades 2 las /uerzas moti#acionales1 la satis/accin en el tra-a.o1 los
procesos de toma de decisiones1 las e#aluaciones del rendimiento1 la medicin
de las actitudes1 la t8cnica de seleccin del empleado1 el dise3o del tra-a.o 2 la
atencin o stress la-oral6
%(0() SOCIOLOGA
$ientras 0ue los psiclogos se en/ocan en el indi#iduo1 los socilogos estudian
el sistema social en el cual los indi#iduos desempe3an sus papeles1 esto es1 la
sociologa1 estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos6
,spec/icamente1 los socilogos1 han hecho su ma2or contri-ucin al
Comportamiento Organizacional a tra#8s del estudio del comportamiento en
grupo en las organizaciones1 en particular en organizaciones /ormales 2
comple.as6 ;lgunas de las reas dentro del comportamiento organizacional 0ue
han reci-ido una #aliosa contri-ucin de los socilogos son dinmicas de
grupos1 dise3o de e0uipos de tra-a.o1 cultura organizacional1 teora 2 estructura
de la organizacin /ormal1 tecnologa organizacional1 comunicaciones1 poder1
con/licto 2 comportamiento entre grupos6
%(0(, PSICOLOGA SOCIAL
Ca !sicologa "ocial es un rea de la !sicologa1 pero 0ue mezcla los
&&
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
conceptos de esta disciplina 2 de la sociologa 2 0ue se en/ocan en la in/luencia
de unas personas en otras6 7na de las principales reas 0ue han reci-ido
considera-le in#estigacin de parte de los !siclogos "ociales es el cam-io@
Cmo ponerlo en prctica 2 cmo reducir las -arreras para su aceptacin6
;dems1 los !siclogos "ociales estn haciendo contri-uciones signi/icati#as a
las reas de medicin1 entendimiento 2 actitudes cam-iantes4 patrones de
comunicacin4 las /ormas en las cuales las acti#idades de grupo pueden
satis/acer las necesidades indi#iduales1 2 los procesos de tomas de decisiones
en grupos6
%(0(0 ANTROPOLOGA
,s el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos 2
sus acti#idades1 el tra-a.o de los ;ntroplogos en la cultura 2 am-iente1 por
e.emplo1 nos ha a2udado a entender las di/erencias en #alores /undamentales1
actitudes 2 comportamiento entre la gente de di/erentes pases 2 dentro de
di/erentes organizaciones6 $ucho del conocimiento actual so-re la cultura 2 los
am-ientes organizacionales1 as como so-re las di/erencias entre las culturas
de las naciones1 es resultado del tra-a.o de los ;ntroplogos o in#estigaciones
0ue han usado las metodologas de a0uellos6
%(0(1 CIENCIA POLTICA
;un0ue /recuentemente se han pasado por alto1 las contri-uciones de los
cient/icos de la poltica1 son signi/icati#as para el entendimiento del
comportamiento en las organizaciones6 Ca Ciencia !oltica estudia el
comportamiento de los indi#iduos 2 grupos dentro de un am-iente poltico6
,ntre los temas espec/icos de su inter8s1 se inclu2en la estructura del con/licto1
la distri-ucin del poder 2 cmo la gente manipula el poder en su propio
-ene/icio6
&*
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
CAPITULO II
)( FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDI+IDUAL
)(% LA PERSONALIDAD 9 EMOCIONES
)(%(% PERSONALIDAD
2.1.1.1 Qu es la personalidad?
Cuando los psiclogos ha-lan de personalidad1 se re/ieren a un concepto
dinmico 0ue descri-e el crecimiento 2 el desarrollo de todo el sistema
psicolgico de una personal6 ,n lugar de consistir en ciertas proporciones del
indi#iduo1 la personalidad constitu2e un todo 0ue es ms 0ue la suma de las
partes6
2.1.1.2 Definicin de personalidad
Jordon ;llpor di.o 0ue la personalidad era Nla organizacin dinmica1 dentro del
indi#iduo1 de a0uellos sistemas psico/sicos 0ue determinas sus a.ustes 5nicos
al entornoO6
Ca personalidad es la suma de las /ormas en 0ue el indi#iduo reacciona ante
otros e interact5a con ellos6
2.1.1.3 Medicin de la personalidad
Ca razn ms importante por la 0ue los gerentes necesitan conocer la manera
de medir la personalidad es 0ue las in#estigaciones han descu-ierto 0ue las
prue-as de personalidad son 5tiles para tomar decisiones de contratacin6
,l medio ms com5n desde hace mucho para medir la personalidad son los
cuestionarios 0ue responde la persona en estudio1 en los 0ue los indi#iduos se
autoe#al5an al cali/icar una serie de /actores6
Cos cuestionarios cali/icados por un o-ser#ador proporcionan una e#aluacin
independiente de la personalidad6
2.1.1.4 Determinantes de la personalidad
Ca personalidad es el resultado de /actores tanto hereditarios como
am-ientales6
&?
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
=erenciaB "e re/iere a a0uellos /actores 0ue 0uedan determinados en el
momento de la concepcin6 Cas caractersticas por lo general se considera
estn in/luidas totalmente o en gran parte por los padres1 es decir1 por la
constitucin -iolgica1 /isiolgica 2 psicolgica de ellos1 son las siguientesB
estatura1 rasgos /aciales1 g8nero1 temperamento1 complexin 2 re/le.os
musculares1 ni#el de energa 2 ritmos -iolgicos6
Ca ma2or parte de estudios al respecto siguiere 0ue si -ien ciertos aspectos de
nuestras personalidades se modi/ican con el tiempo1 la .erar0ua no cam-ia
mucho6
Cos primeros estudios relati#os a la estructura de la personalidad /ueron intento
de identi/icar 2 denotar caracteres duraderos 0ue descri-ieran el
comportamiento de indi#iduo6 Cos caracteres duraderos 0ue descri-ieran el
comportamiento de un indi#iduo6 Cos caracteres ms comunes sonB temeroso1
agresi#o1 sumiso1 perezoso1 am-icioso1 leal 2 tmido6 ,stos caracteres1 cuando
aparecen en #arias situaciones se denominas rasgos de la personalidad6
,l indicador de tipos de $2ers Q Briggs 2 el $odelo de los Cinco Jrandes6
<urante los 5ltimos &( a3os1 estos dos en/o0ues se han #uelto las estructuras
dominantes en la identi/icacin 2 clasi/icacin de los rasgos6
El indicador de tipos de Myers ri!!s "#$M%
,s el instrumento de e#aluacin de la personalidad 0ue se utiliza ms
ampliamente en el mundo6 ,s una prue-a de personalidad con )(( preguntas
acerca de lo 0ue sienten las personas o la /orma en 0ue act5an en situaciones
particulares6 "e de/inen ciertos t8rminos como sigueB
- ,xtro#ertidos #ersus intro#ertidos6 Cos indi#iduos extro#ertidos son
expresi#os1 socia-les 2 aserti#os6 Cos intro#ertidos son silenciosos 2
tmidos6
- "ensi-les #ersus intuiti#os6 Cos de tipo sensi-le son prcticos 2 pre/ieren
la rutina 2 el orden6 "e centran en los detalles6 Cos intuiti#os se -asan en
procesos inconscientes 2 #en el Npanorama generalO6
- !ensadores #ersus "entimentales6 Cos pensadores utilizan la razn 2 la
lgica para en/rentarse a los pro-lemas6 Cos de tipo sentimental se
-asan en sus #alores 2 emociones personales6
- ,n.uiciadores #ersus percepti#os6 Cos en.uiciadores 0uieren tener el
control 2 pre/ieren 0ue el mundo est8 ordenado 2 estructurado6 Cos de
tipo percepti#o son /lexi-les 2 espontneos6
,stas clasi/icaciones se com-inan despu8s en )9 tipos de personalidad6
Co me.or 0ue podemos decir es 0ue es una herramienta #aliosa para aumentar
el autoconocimiento 2 o-tener una gua para la carrera6 "in em-argo1 como sus
resultados tienden a no relacionarse con el desempe3o en el tra-a.o1 tal #ez no
de-a utilizarse como prue-a de seleccin para elegir entre candidatos a un
&+
ESPOCH-FADE
SEPTIMO
SEMESTR
E
puesto6
El modelo de los &inco 'randes
$odelo de personalidad 0ue a-arca cinco dimensiones -sicas6 Cos cinco
grandes /actores son los siguientesB
- ,xtro#ersinB <imensin de la personalidad 0ue descri-e a alguien
socia-le1 gregario 2 aserti#o6
- ;dapta-ilidadB <imensin de la personalidad 0ue descri-e a alguien de
-uen talante1 cooperati#o 2 con/iado6
- $eticulosidadB <imensin de la personalidad 0ue descri-e a alguien 0ue
es responsa-le1 con/ia-le1 persistente 2 organizado6
- ,sta-ilidad emocionalB <imensin de la personalidad 0ue caracteriza a
alguien como tran0uilo1 con con/ianza en s mismo1 seguro (positi#o)
#ersus ner#ioso1 deprimido e inseguro (negati#o)6
- ;pertura a las experienciasB <imensin de la personalidad 0ue
caracteriza a alguien en t8rminos de su capacidad de imaginacin1
sensi-ilidad 2 curiosidad6
RCmo pronostican el comportamiento en el tra-a.o lo Cinco Jrandes rasgos@
Cos cinco grandes rasgos tienen tam-i8n otras implicaciones para el tra-a.o 2
la #ida6
,sta-ilidad emocionalB
- !ensamiento menos negati#o
2 pocas emociones negati#as
- $enos hiper#igilante
,xtro#ersinB
- $e.ores aptitudes
interpersonales
- $s dominante en lo social
- $s expresi#o
emocionalmente
;perturaB
- $a2or aprendiza.e
- $s creati#o
- $s /lexi-le 2 autnomo
;dapta-ilidadB
- $s agrada-le
- $s cumplido 2 con/orme
$eticulosidadB
- $a2or es/uerzo 2
persistencia
- $s impulso 2 disciplina
- $s organizado 2 planeador
(tri)utos principales de la personalidad *ue influyen en el &+
;tri-utos espec/icos de la personalidad 0ue se sa-e son ndices poderosos de
pronstico del comportamiento en las organizaciones6
AB!o"s!ima
Jrado en 0ue los indi#iduos se agradan o desagradan a s mismos1 sea 0ue se
#ean como capaces 2 e/ecti#os1 2 sientan 0ue tienen o no el control de su
entorno6
RQu8 pasa con el desempe3o en el tra-a.o@
Cas personas con autoestima positi#a se desempe3an me.or por0ue se /i.an
metas ms am-iciosas1 se comprometen ms con 8stas 2 son ms persistentes
para alcanzarlas6 ,n personas con autoestima negati#a sucede lo contrario6
MaCBiaD">ismo
Jrado en 0ue un indi#iduo es pragmtico1 mantienen distancia emocional 2
piensa 0ue el /in .usti/ica los medios6 Cos ma0uia#8licos prosperan cuandoB
)B :nteract5an cara a cara con otros en #ez de hacerlo en /orma indirecto
&B Ca situacin tiene un mnimo de reglas 2 regulaciones1 lo 0ue de.a lugar para
la impro#isacin
*B Cas personas poco ma0uia#8licas se distraen por0ue se in#olucran
emocionalmente con detalles 0ue no son rele#antes para el triun/o6
Na#cicismo
Tendencia a ser arrogante1 tener un sentido grandioso de la propia importancia1
re0uerir admiracin excesi#a 2 creer ser merecedor de todo6
Cos estudios indican 0ue los narcisistas son cali/icados por sus .e/es como
menos e/icaces en sus tra-a.os1 en particular cuando se trata de a2udar a otras
personas6
AB!o moni!o#"o
Rasgo de la personalidad 0ue mide la aptitud 0ue tiene un indi#iduo para
a.ustar su comportamiento /actores situacionales externos6
Cas e#idencias indican 0ue 0uienes tienen auto monitoreo tienden a poner ms
atencin al comportamiento de otros 2 son ms capaces de adaptarse 0ue
0uienes no la tienen6
P#o"nsin a> #i"s?o
Cas personas di/ieren en su #oluntad por correr riesgos6 "e ha demostrado 0ue
la propensin a aceptarlos o rechazarlos tiene un e/ecto en el tiempo 0ue les
lle#a a los gerentes a tomar una decisin 2 en la cantidad de in/ormacin 0ue
re0uieren para hacerlo6
La personalidad Tipo A
7n indi#iduo con personalidad Tipo ; se Nin#olucra en una lucha incesante 2
crnica para lograr ms 2 ms en dada #ez menos tiempo 21 se re0uiere1 contra
los es/uerzos en oposicin de otras cosas o personasO6
Cas personas de Tipo ;B
)6 "iempre estn en mo#imiento1 camina 2 corren con rapidez
&6 "e sienten impacientes con el ritmo en 0ue ocurren la ma2or parte de los
e#entos
*6 Tratan de pensar o hacer dos o ms cosas a la #ez
?6 Io se sienten -ien con su tiempo li-re
+6 ,stn o-sesionados con los n5meros1 miden su 8xito en t8rminos de
cuntos o cunto han logrado de todo6
!ersonalidad tipo BB Cos indi#iduos de tipo B Nrara #ez se #en tentados por el
deseo de o-tener un n5mero grande de o-.etos o participar en una serie
intermina-le de e#entos en cada #ez menos tiempoO6
Cos Tipo ; se desen#uel#en me.or en las entre#istas por0ue es ms pro-a-le
0ue .uzguen como desea-les sus caractersticas de #elocidad1 competencia1
agresi#idad 2 moti#acin para triun/ar6
Personalidad Proactiva
Cas personas proacti#as identi/ican las oportunidades1 tienen iniciati#a1
emprenden acciones 2 perse#eran hasta 0ue ocurre un cam-io signi/icati#o6
)(%() Emocion"s
,mocionesB sentimientos intensos 0ue se dirigen a algo o alguien6 Cas
emociones no son un rasgo1 sino una reaccin a un o-.eto 2 son espec/icas de
8ste6 Cas emociones son un /actor crucial en el comportamiento de los
empleados6 <esde /inales del siglo xix1 con el surgimiento de la administracin
cient/ica1 se han dise3ado las organizaciones espec/icamente con el o-.eti#o
de tratar de controlar las emociones6 7na organizacin -ien dirigida era
a0uella 0ue consegua suprimir /rustraciones1 miedos1 eno.os1 etc6 ;ntes se
pensa-a 0ue las emociones no eran constructi#as ni 0ue estimularan
conductas de me.or desempe3o6
AA"c!osB gama extensa de sentimientos 0ue experimenta la gente6
Es!ados d" Enimo: sentimientos menos intensos 0ue las emociones 2 0ue
carecen de estmulos contextuales6 Cas emociones se con#ierten en estados
de nimo cuando de.an de centrarse en el o-.eto del contexto6
T#a=aFo "mociona>: situacin en la 0ue un empleado expresa emociones
adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas6 el
conocimiento de las emociones ha ganado rele#ancia en el campo del co por la
creciente importancia del tra-a.o emocional como componente esencial del
-uen desempe3o la-oral6 el tra-a.o emocional plantea dis2unti#as para los
empleados1 cuando su puesto les impone 0ue exhi-an emociones
incongruentes con sus sentimientos reales (e.6B el empleado del mostrador
puede 0ue no tenga nimo para sonrer todo el da)6
Emocion"s s"n!idas: emociones reales del indi#iduo6
Emocion"s maniAi"s!as: emociones 0ue se re0uieren en la organizacin 2
0ue se consideran apropiadas en el puesto6 ,stas son aprendidas1 no innatas6
las emociones sentidas 2 mani/iestas suelen ser di/erentes6
Dim"nsion"s d" >as "mocion"sB #ariedad1 intensidad1 /recuencia 2 duracin6
+a#i"dad: las emociones se pueden clasi/icar en positi#as 2 negati#as6 las
positi#as expresan una e#aluacin o un sentimiento /a#ora-le1 en tanto 0ue las
negati#as mani/iestan lo contrario6 "er neutral es no ser emocional6
Re/lexionamos 2 pensamos en los sucesos 0ue producen emociones negati#as
cinco #eces ms 0ue en los 0ue suscitan emociones positi#as6
In!"nsidad: las personas damos respuestas di/erentes a los mismos estmulos6
F#"cB"ncia 8 dB#acin: la la-or emocional 0ue de-e ser /recuente o
prolongada es ms exigente 2 re0uiere ms es/uerzo de parte de los
empleados6 ;s1 el 0ue puedan satis/acer las demandas emocionales de un
puesto depende no nada ms de 0u8 emociones de-en exhi-ir 2 con 0u8
intensidad1 sino tam-i8n de la /recuencia 2 la duracin del empe3o6
Gn"#o 8 "mocion"s: en general se asume 0ue las mu.eres estn Nms cercaO
de sus sentimientos 0ue los hom-res1 0ue son ms emocionales 2 0ue
interpretan me.or las emociones de los dems6 esto adems es con/irmado por
in#estigaciones6 la razn 0ue esto sea as puede ser 0ue se ense3a a los
hom-res a ser duros 2 #alientes1 2 mostrar emociones no es congruente con
esta imagen6
R"s!#iccion"s "G!"#nas d" >as "mocion"s: todas las organizaciones de/inen
los lmites 0ue identi/ican 0u8 emociones son acepta-les 2 en 0u8 medida
pueden expresarse6 lo mismo se aplica a las culturas6
InA>B"ncias "n >as o#?ani@acion"s: las prue-as indican 0ue ha2 una
tendencia en contra de las emociones negati#as e intensas6 sal#o en
condiciones mu2 espec/icas1 no se acepta la expresin de emociones
negati#as como miedo1 ansiedad e ira6 se espera 0ue las organizaciones -ien
dirigidas no ha2a ca-ida para las emociones6
InA>B"ncias d" >as cB>!B#as: es necesario considerar la in/luencia de los
/actores culturales en lo 0ue se considera apropiado o inapropiado en cuanto a
las emociones6
2.1.2.1 (,-#&(&#+.E/ (- &+
Cas personas 0ue conocen sus emociones 2 son -uenas para interpretar las de
los dems cumplen me.or con su tra-a.o6 Tal es1 en esencia1 el moti#o -sico
de las in#estigaciones recientes so-re la inteligencia emocional6
In!">i?"ncia "mociona>: con.unto de capacidades1 ha-ilidades 2 competencias
0ue sin ser cognosciti#as in/lu2en en la capacidad de una persona para
en/rentar las exigencias 2 presiones de su entorno6 Cas cinco dimensiones de
la inteligencia emocional sonB conciencia1 administracin personal1 moti#acin1
empata 2 ha-ilidades sociales6
Conci"ncia: estar al tanto de lo 0ue uno siente6
Adminis!#acin "#sona>: capacidad de mane.ar emociones e impulsos
propios6
Mo!iDacin: capacidad de persistir ante re#eses 2 /racasos6
Ema!Ha: capacidad de perci-ir lo 0ue sienten los otros6
'a=i>idad"s socia>"s: capacidad de mane.ar las emociones de los dems6 Cas
implicaciones de las primeras prue-as de la ie son 0ue los patrones de-en
considerarla un /actor de seleccin1 so-re todo para puestos 0ue exigen mucho
trato social6
Toma d" d"cision"s: es insu/iciente suponer 0ue la eleccin de opciones no
su/re el in/lu.o de los sentimientos de uno en alg5n momento en particular6
Mo!iDacinB los planteamientos dominantes en el estudio de la moti#acin son
un re/le.o de una concepcin demasiado racionalizada de los indi#iduos6
Lid"#a@?o: la capacidad de dirigir a los dems es una cualidad /undamental
0ue -uscan las organizaciones 2 las emociones son una parte integral de este6
los lderes e/icaces con/an1 casi todos1 en la expresin de sentimientos para
a2udarse a transmitir sus mensa.es6 de hecho1 la expresin de las emociones
en los discursos es el elemento crucial 0ue hace 0ue los indi#iduos acepten o
rechacen el mensa.e del lder6
ConA>ic!os: cuando surgen con/lictos1 podemos estar seguros de 0ue tam-i8n
ha2 emociones6 ,l 8xito de un administrador para resol#er con/lictos es
atri-ui-le en -uena medida a su capacidad de identi/icar los elementos
emocionales 2 de hacer 0ue las partes resuel#an sus emociones6
CondBc!as anma>as "n "> !#a=aFo: las emociones negati#as pueden incitar
#arias conductas anmalas en el tra-a.o6
)() La "#c"cin 8 >a !oma d" d"cision"s indiDidBa>
)()(% I-UJ ES LA PERCEPCINK
Ca percepcin es el proceso por el 0ue los indi#iduos organizan e interpretan
las impresiones de sus sentidos con o-.eto de asignar signi/icado a su entorno6
R!or 0u8 es importante la percepcin en el estudio del CO@
"encillamente por0ue el comportamiento de las personas se -asa en su
percepcin de lo 0ue es la realidad1 no en la realidad en s6 El mundo que es
importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn es percibido.
Fac!o#"s CB" InA>B8"n "n >a P"#c"cin
%;CTOR," Q7, :I%C7L,I ,I C; !,RC,!C:SI
Fac!o#"s "n >a
si!Bacin
Fac!o#"s "n "> #"c"!o# Fac!o#"s "n "> o=F"!o
- Tiempo
- ;tms/era la-oral
- ;tms/era social
- ;ctitudes
- $oti#os
- :ntereses
- ,xperiencia
- ,xpectati#as
- Io#edad
$o#imiento
- "onidos
- Tama3o
- ,ntorno
- !roximidad
- "imilitud
2.2.1.2 ,ercepciones de las personas0 1acer 2uicios acerca de los dem3s
Ca percepcin de las personas signi/ica las percepciones 0ue los indi#iduos se
/orman unos de otros6
T"o#Ha d" >a a!#i=Bcin
:ntento de determinar si cierto comportamiento de los indi#iduos tiene causas
internas o externas6
Ca teora sugiere 0ue al o-ser#ar el comportamiento de un indi#iduo tratamos
de determinar si lo ocasiona algo interno o externo6 <icha determinacin
depende mucho de tres /actoresB ()) lo distinti#o1 (&) el consenso 2 (*) la
consistencia6
Cos comportamientos causados internamente son a0uellos 0ue se cree estn
-a.o el control del indi#iduo6 ,l comportamiento ocasionado externamente es lo
0ue imaginamos so-re la situacin 0ue o-lig a la persona a comportarse de
cierto modo6
Co distintivo se re/iere a si un indi#iduo tiene comportamientos di/erentes en
situaciones distintas6 "i todo a0uel 0ue en/renta una situacin similar responde
de la misma manera1 se dice 0ue el comportamiento muestra consenso. !or
5ltimo1 un o-ser#ador -usca consistencia en las acciones de una persona6
,ntre ms consistente es el comportamiento1 ms inclinado est el o-ser#ador
a atri-uirlo a causas internas6
7no de los descu-rimientos ms interesantes de la teora de la atri-ucin es
0ue existen errores o sesgos 0ue distorsionan las atri-uciones6 ,l error de
atri-ucin /undamental es la tendencia a su-estimar la in/luencia de los
/actores externos 2 so-restimar la in/luencia de los internos1 cuando se hacen
.uicios so-re el comportamiento de otros6 ,l sesgo de autoser#icio es la
tendencia de los indi#iduos para atri-uir sus 8xitos a /actores internos1 en tanto
0ue culpan de sus /allas a /actores externos6
Sim>iAicacion"s B!i>i@adas con A#"cB"ncia "n "> mom"n!o d" FB@?a# a
o!#os
,l entender los ata.os nos a2uda a reconocer cuando ocasionan distorsiones
signi/icati#as6
,ercepcin selecti4a
:nterpretacin selecti#a de lo 0ue se #e1 -asada en los intere*ses1
antecedentes1 experiencia 2 actitudes propios6
Efecto de 1alo
%ormacin de una impresin general acerca de un indi#iduo -asada en una
sola caracterstica6
Efectos de contraste
,#aluacin de las caractersticas de una persona 0ue se #en a/ectadas por las
comparaciones con otras personas a 0uienes se encontr recientemente 2 0ue
o-tienen cali/icaciones ms altas o -a.as en esas mismas caractersticas6
Estereotipar
Juzgar a alguien -asndose en la percepcin 0ue se tiene del grupo al 0ue
pertenece6
7na mani/estacin espec/ica de los estereotipos es el per/ilar el cual se de/ine
como /orma de construir estereotipos con los 0ue se descri-e a un grupo de
indi#iduos Q lo com5n es 0ue se haga so-re la -ase de la raza1 el origen 8tnico
o la nacionalidad Q para o/ender1 escudri3ar o in#estigar a pro/undidad6
Cas organizaciones necesitan sensi-ilizar a empleados 2 directi#os respecto del
da3o 0ue puede causar el per/ilar6
A>icacion"s "s"cHAicas d" >os a!aFos "n >as o#?ani@acion"s
Entre4ista de tra)a2o
7n medio importante para decidir 0ui8n es contratado 2 0ui8n rechazado es la
entre#ista de tra-a.o6 Cas in#estigaciones demuestran 0ue /ormamos nuestras
impresiones de los dems en un instante1 con -ase en el primer #istazo 0ue
lanzamos6
E5pectati4as de desempe6o
Cas personas tratarn de #alidad las percepciones 0ue tienen de la realidad1
aun cuando 8stas sean errneas6
Ca llamada pro/eca autocumplida1 o efecto Pigmalin se re/iere a una situacin
en la 0ue una persona perci-e en /orma inexacta a otra 2 las expectati#as 0ue
as se originan ocasionan 0ue la segunda se comporte en /ormas consistentes
con la percepcin original6
E4aluacin del desempe6o
,#aluar el rendimiento de un tra-a.ador es un proceso mu2 dependiente del
proceso de percepcin6 ,l /uturo de un empleado est relacionado con su
e#aluacin Q los resultados ms o-#ios de 8sta son los ascensos1 aumentos de
salario 2 continuacin en el empleo6
2.2.1.3 El 47nculo entre la percepcin y la toma de decisiones indi4idual
Cos indi#iduos en las organizaciones toman decisiones6 ,n decir1 eligen entre
dos o ms alternati#as6
Ca toma de decisiones indi#idual es parte importante del comportamiento
organizacional6 !ero la manera en 0ue los indi#iduos toman decisiones en las
empresas 2 la calidad de sus elecciones /inales est in/luida en mucho por sus
percepciones6
Ca toma de decisiones ocurre como reaccin a un pro-lema6 ,s decir1 ha2 una
discrepancia entre el estado actual de la realidad 2 alg5n estado desea-le1 por
lo 0ue se re0uiere considerar cursos de accin alternati#os
,s /recuente 0ue en todo el proceso de decisin sur.an distorsiones de
percepcin 0ue tienen el potencial de sesgar el anlisis 2 las conclusiones6
2.2.1.4 #nfluencias so)re la toma de decisiones indi4iduales y
restricciones or!ani8acionales
DiA"#"ncias indiDidBa>"s
Ca toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada1 sesgos1
errores comunes 2 el empleo de la intuicin6
,ersonalidad
Ca personalidad in/lu2e en la toma de decisiones6 ;lgunos estudios demuestran
0ue son /acetas espec/icas de la meticulosidad Q ms 0ue la caracterstica en
su con.unto Q las 0ue a/ectan el aumento del compromiso6
Cos indi#iduos 0ue persiguen el logro parecen ser ms suscepti-les al sesgo
por retrospecti#a1 tal #ez por0ue tienen una necesidad ma2or de .usti/icar lo
apropiado de sus acciones6
'nero
Cas in#estigaciones recientes so-re la re/lexin o/recen puntos de #ista acerca
de la di/erencias de g8nero en la toma de decisiones6 ,n general1 las
e#idencias indican 0ue las mu.eres analizan las decisiones ms 0ue los
hom-res6
Ca re/lexin se re/iere a re/le.arse a distancia6 "igni/ica meditar mucho en los
pro-lemas1 2 las mu.eres1 en general1 lo practican ms6 Cas di/erencias de
g8nero a/loran a temprana edad6
R"s!#iccion"s o#?ani@aciona>"s
Cas organizaciones llegan a plantear restricciones a 0uienes toman decisiones1
lo 0ue hace 0ue se des#en del modelo racional6 Cas decisiones
organizacionales del pasado tam-i8n act5an como precedentes 0ue restringen
a las actuales6
E4aluacin del desempe6o
Ca /orma en 0ue toman decisiones los gerentes se #e mu2 in/luida por los
criterios con los 0ue se los e#al5a6
/istemas de recompensas
,l sistema de recompensas de una organizacin in/lu2e en 0uienes toman
decisiones1 por0ue les sugiere cules son las elecciones pre/eri-les en
t8rminos de -ene/icios personales6
9e!ulaciones formales
Todas las organizaciones1 excepto las ms pe0ue3as1 crean reglas1 polticas1
procedimientos 2 otras regulaciones /ormalizadas a /in de estandarizar el
comportamiento de sus miem-ros6
9estricciones de tiempo impuestas por el sistema
Cas organizaciones imponen plazos a las decisiones6 Casi todas las decisiones
importantes #ienen con plazos de terminacin explcitos6 ,stas condiciones
crean presiones de tiempo en 0uienes toman las decisiones 2 es /recuente 0ue
hagan di/cil1 o imposi-le1 o-tener toda la in/ormacin con la 0ue 0uisieran
contar antes de tomar la decisin /inal6
,recedentes 1istricos
Cas decisiones no se toman en el #aco6 Tienen un contexto6 ,n realidad1 las
decisiones indi#iduales estn me.or caracterizadas como puntos en una serie
de decisiones6 Cos compromisos ad0uiridos restringen las opciones actuales6
Cas elecciones 0ue se hagan ho2 son1 en gran mediad1 el resultado de las 0ue
se han hecho en el curso de los a3os6
I-UJ 'A9 DE LA JTICA EN LA TOMA DE DECISIONESK
Cas consideraciones 8ticas de-en ser un criterio importante en la toma de
decisiones organizacionales de ho26
T#"s c#i!"#ios !icos d" d"cisin
7n indi#iduo puede usar tres criterios di/erentes para hacer elecciones 8ticas ,l
primero es el del utilitarismo1 en el 0ue las decisiones se toman slo con -ase
en sus resultados o consecuencias6 Ca meta del B!i>i!a#ismo es proporcionar el
ma2or -ien al ma2or n5mero de personas6
Otro criterio 8tico es centrarse en los derecos. Hste re0uiere 0ue los
indi#iduos tomen decisiones consistentes con las li-ertades 2 los pri#ilegios
/undamentales 0ue esta-lecen documentos como el ;cta de <erechos6
7n tercer criterio es centrarse en la !usticia6 ,sto re0uiere 0ue los indi#iduos
impongan 2 hagan o-edecer las reglas con .usticia e imparcialidad1 de modo
0ue ha2a una distri-ucin e0uitati#a de los -ene/icios 2 costos6
Cada uno de los tres criterios tiene #enta.as 2 des#enta.as6 Centrarse en el
utili>tarismo promue#e la e/icacia 2 producti#idad1 pero puede suceder 0ue se
ignoren los derechos de ciertos indi#iduos1 en particular a0uellos con
representacin minoritaria en la organizacin6
Quienes toman las decisiones1 en particular en organizaciones lucrati#as1
tienden a sentirse seguros 2 cmodos cuando empleas el utilitarismo6 ,l
incremento de las preocupaciones de la sociedad so-re los derechos
indi#iduales 2 la .usticia social sugiere la necesidad de 0ue los gerentes
desarrollen estndares 8ticos -asados en criterios 0ue no sean utilitaristas6
M"Fo#a >a c#"a!iDidad a#a >a !oma d" d"cision"s
Quien tome decisiones tam-i8n necesita creati#idad1 es decir1 la aptitud de
producir ideas no#edosas 2 5tiles1 di/erentes de lo 0ue ha2a hecho antes pero
0ue resultan apropiadas para el pro-lema u oportunidad 0ue se presenta6
R!or 0u8 es importante la creati#idad en la toma de decisiones@ !or0ue
permite 0ue 0uien las tome e#al5e 2 entienda por completo el pro-lema1
inclusi#e por0ue #e di/icultades 0ue otros no son capaces de detectar6
,otencial creati4o
Cos indi#iduos di/ieren en su creati#idad inherente1 2 la creati#idad excepcional
escasea6 "e ha descu-ierto 0ue otras caractersticas asociadas con la gente
creati#a son las siguientesB independencia1 con/ianza en s mismo1 propensin
al riesgo1 locus interno del control1 tolerancia a la am-igTedad1 poca necesidad
de estructura 2 perse#erancia ante la /rustracin6
Ca ma2ora de nosotros tiene potencial creati#o4 slo necesitamos aprender a
li-erarlo6
Modelo de los tres componentes de la creati4idad
Con -ase en los resultados de muchas in#estigaciones1 este modelo propone
0ue la creati#idad indi#idual en esencia re0uiere de experiencia1 aptitud para el
pensamiento creati#o 2 moti#acin intrnseca para la tarea6
Cos componentes sonB
Ca experiencia es el /undamento de todo el tra-a.o creati#o6 ,l potencial para la
creati#idad me.ora cuando los indi#iduos tienen aptitudes1 conocimientos1
e/iciencia 2 experiencias similares en su campo de tra-a.o6
,l segundo componente de la creati#idad son las aptitudes para el
pensamiento creativo, el cual agrupa caractersticas personales asociadas con
la creati#idad1 aptitud para utilizar analogas 2 el talento para #er situaciones
0ue han sido /amiliares a la luz de un punto de #ista di/erente6
,l componente /inal del modelo de los tres componentes de la creati#idad es la
motivacin intr"nseca a la tarea. Hsta consiste en el deseo de tra-a.ar en algo
por0ue en lo personal resulta interesante1 a-sor-ente1 emocionante1
satis/actorio o desa/iante6 ,ste componente de moti#acin es lo 0ue con#ierte
la creati#idad potencial en ideas creati#as reales6 <etermina el grado en 0ue
los indi#iduos uni/ican su experiencia con sus aptitudes creati#as6
)(, APRENDI5A*E
Todo comportamiento comple.o es aprendido6 "i se 0uiere explicar 2 predecir el
comportamiento1 es necesario entender la /orma en 0ue aprende la gente6
)(,(% I-B "s "> a#"ndi@aF"K
Ca de/inicin 0ue da un psiclogo es de una amplitud considera-lemente ma2or
0ue el punto de #ista 0ue expresa la persona com5n acerca de 0ue Nes lo 0ue
hicimos cuando /uimos a la escuelaO6
El aprendi8a2e ocurre en todo momento
,l aprendiza.e es cual0uier cam-io en el comportamiento relati#amente
permanente 0ue ocurra como resultado de la experiencia6 Ca de/inicin anterior
sugiere 0ue es posi-le #er los cam-ios 0ue tienen lugar en el comportamiento
pero no el aprendiza.e en s6
,l aprendiza.e ha tenido lugar si como resultado de la experiencia un indi#iduo
se comporta1 reacciona 2 responde en /orma distinta de la 0ue se comporta-a
antes6
,l aprendiza.e implica un cam-io6 Hste puede ser -ueno o malo desde un punto
de #ista organizacional6 Cas personas aprenden comportamientos
des/a#ora-les Q para sostener sus pre.uicios o para eludir sus
responsa-ilidades1 por e.emplo Q as como /a#ora-les6
Cos cam-ios inmediatos tal #ez slo sean reacti#os o resultado de la /atiga por
lo 0ue no representan aprendiza.e6
!ara 0ue el aprendiza.e ocurra es necesaria cierta /orma de experiencia6 Hsta
se ad0uiere de modo directo por medio de la o-ser#acin o la prctica1 o de
manera indirecta1 por e.emploB a tra#8s de la lectura6
)(,() T"o#Has so=#" "> a#"ndi@aF"
&mo aprendemos?
"e han o/recido tres teoras para explicar el proceso por el cual ad0uirimos
patrones de comportamiento6 Hstas son el condicionamiento clsico1 el
condicionamiento operante 2 el aprendiza.e social6
2.3.2.1 &ondicionamiento &l3sico
Tipo de aprendiza.e en el 0ue un indi#iduo responde a cierto estmulo 0ue por
lo general no producira dicha respuesta6
,sta teora surgi a partir de los experimentos 0ue hizo el /isilogo ruso :#n
!a#lo# a principios de la d8cada de )A((1 en el 0ue ense3 a algunos perros a
0ue sali#aran en respuesta al sonido de una campana6
"e deca 0ue !a#lo# realiz unas inter#enciones en los perros para 0ue
sali#aran al escuchar la campana6 !rimero hizo 0ue los perros o-edecieran al
#er la carne 2 al sonar la campana6 Cuego solo al sonar la campana los perros
empeza-an a sali#ar6
Ca carne era un estmulo no condicionado4 in#aria-lemente ocasiona-a 0ue el
perro reaccionara de cierta /orma6 Ca reaccin 0ue tena lugar1 siempre 2
cuando ocurriera el estmulo no condicionado1 se llam respuesta no
condicionada6 Ca campana era un estmulo arti/icial o lo 0ue se denomin
estmulo condicionado6
,l 5ltimo concepto cla#e es la respuesta condicionada6 Hsta descri-e el
comportamiento del perroB sali#ar como reaccin al sonido de la campana sola6
,n esencia1 el aprendiza.e de una respuesta condicionada in#olucra la
/ormacin de una asociacin entre un estmulo condicionado 2 uno no
condicionado6 Cuando los estmulos1 uno pro#ocati#o 2 otro neutral1 se hacen
coincidir1 el neutral se con#ierte en condicionado 2 de ese modo ad0uiere las
propiedades del estmulo no condicionado6
,l condicionamiento clsico es pasi#o6 ,s pro#ocado como respuesta a un
e#ento identi/ica-le dado6 ,l comportamiento es #oluntario en #ez de reacti#o6
2.3.2.2 &ondicionamiento operante
Tipo de aprendiza.e en el 0ue el comportamiento #oluntario 2 deseado conduce
a una recompensa o impide castigo6
,sta teora propone 0ue el comportamiento se da en /uncin de sus
consecuencias6 Cas personas aprenden a comportarse para lograr algo 0ue
desean o para e#itar lo 0ue no 0uieren6
Comportamiento operante es a0uel 0ue es #oluntario o aprendido1 contrario al
0ue es reacti#o o no aprendido6 ,l re/orzamiento /ortalece un comportamiento e
incrementa la pro-a-ilidad 0ue se repita6
"Dinner argument 0ue la creacin de consecuencias agrada-les despu8s de
/ormas espec/icas de comportamiento incrementara la /recuencia con 0ue
8ste sucediera6 <emostr 0ue lo ms pro-a-le es 0ue las personas tengan los
comportamientos deseados si se les re/uerza positi#amente para ello6
,l conductismo es una teora 0ue argumenta 0ue el comportamiento sigue
estmulos de manera relati#amente impensada6
,l comportamiento sigue a estmulos en una manera relati#amente no
pensada6 ,l conductismo rechaza 0ue las causas del comportamiento sean
conceptos tales como los sentimientos1 pensamientos 2 otros estados de la
mente6 ;/irma 0ue las personas aprenden a asociar estmulo 2 respuesta1 pero
es irrele#ante si se dan cuenta de manera consciente de 0ue ocurre dicha
asociacin6 ,l condicionamiento operante dice 0ue si un comportamiento no se
#e re/orzado de manera positi#a1 disminu2e la pro-a-ilidad de 0ue se repita6
2.3.2.3 (prendi8a2e social
Cos indi#iduos tam-i8n aprenden cuando o-ser#an lo 0ue sucede a otras
personas1 por0ue algo se les diga1 2 por experiencias directas6 ;prendemos
tanto por o-ser#acin como por experiencia directa se denomina teora del
aprendiza.e social6 Hsta teora dice 0ue es un punto de #ista respecto de 0ue
las personas aprenden por medio de la o-ser#acin 2 la experiencia directa6
,l aprendiza.e social es una extensin del condicionamiento operante1 toma en
cuenta la existencia del aprendiza.e por o-ser#acin 2 la importancia de la
percepcin en el proceso de aprender6
"e ha encontrado cuatro procesos 0ue determinan la in/luencia 0ue tiene un
modelo en el indi#iduoB
)6F !roceso de atencin6F Cos indi#iduos aprenden de un modelo slo cuando
reconocen 2 ponen atencin a sus caractersticas crticas6
&6F !rocesos de retencin6F Ca in/luencia de un modelo depender de lo -ien
0ue el indi#iduo recuerde sus acciones1 una #ez 0ue 8ste 2a no est8 disponi-le
para 8l6
*6F !rocesos de reproduccin motrices6F 7na #ez 0ue una persona ha
o-ser#ado un comportamiento nue#o en el modelo1 de-e realizarlo6 ,ste
proceso demuestra 0ue el indi#iduo es capaz de e.ecutar las acti#idades
modeladas6
?6F !rocesos de re/orzamiento6F Cos indi#iduos estarn moti#ados para tener el
comportamiento deseado si se dan incenti#os o premios positi#os6
)(,(, Mod">a#: Una L"##ami"n!a adminis!#a!iDa
Re/orzar de manera sistemtica cada 8xito 0ue acer0ue a un indi#iduo hacia la
respuesta deseada6
,l comportamiento se modela al re/orzar de modo sistemtico cada etapa
sucesi#a en 0ue el indi#iduo a#ance hacia la respuesta deseada6 ,l
re/orzamiento se incrementar con/orme las respuestas se acer0uen al
comportamiento 0ue se desea6
2.3.3.1 Mtodos de modelado del comportamiento
,xisten cuatro /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB re/orzamiento
positi#o1 re/orzamiento negati#o1 castigo 2 extincin6
!roporcionar algo agrada-le despu8s de 0ue se da cierta respuesta se
denomina re/orzamiento positi#o6
,#itar una consecuencia desagrada-le despu8s de concluir algo se llama
re/orzamiento negati#o6
,l castigo es una condicin desagrada-le en un intento de eliminar un
comportamiento indesea-le6
,liminar cual0uier re/orzamiento 0ue sostenga un comportamiento se
denomina extincin6 Cuando no se re/uerza el comportamiento1 tiende a
extinguirse en /orma gradual6 ,l re/orzamiento positi#o o negati#o da como
resultado el aprendiza.e6
Tanto el castigo como la extincin de-ilitan un comportamiento 2 tienden a
disminuir la /recuencia con 0ue 8ste se presenta6
,ro!ramas de refor8amiento
Cos dos tipos principales de programas de re/orzamiento son el continuo 2 el
intermitente6 7n programa de re/orzamiento continuo estimula el
comportamiento deseado todas 2 cada una de las #eces en 0ue este ocurre6
Con un programa intermitente1 el re/orzamiento no se da en cada ocasin en
0ue ocurre el comportamiento 0ue se 0uiere1 pero s con la /recuencia
su/iciente como para 0ue sea -en8/ico repetir 8ste6
7n re/orzamiento intermitente puede ser del tipo de razn o de inter#alo6 Ca
programacin de razn depende del n5mero de respuestas 0ue realice el
su.eto6 Ca programacin de inter#alo depende de cunto tiempo ha2a pasado
desde el re/orzamiento anterior6
,l re/orzamiento continuo tam-i8n se clasi/ica como /i.o o #aria-le6
Cuando los premios estn espaciados a inter#alos de tiempo uni/ormes1 el
programa de re/orzamiento es del tipo de intervalo fi!o6
"i las recompensas estn distri-uidas en el tiempo entonces los re/orzamientos
son impredeci-les 2 se dice 0ue la programacin es del tipo de intervalo
variable.
,n un programa de ra#n fi!a la recompensa se da una #ez 0ue se ha o-tenido
un n5mero /i.o o constante de respuestas6
Cuando el premio #ara en relacin con el comportamiento del indi#iduo se dice
0ue se la re/uerza seg5n un programa de ra#n variable6
Cos programas de inter#alo #aria-le generan tasas altas de respuesta 2 un
comportamiento ms esta-le 2 consistente de-ido a una correlacin ele#ada
entre el desempe3o 2 la recompensa1 2 ante la incertidum-re in#olucrada1 el
empleado tiende a estar ms alerta de-ido al /actor sorpresa6
Modificacin del comportamiento
Ca modi/icacin del comportamiento1 ms conocida como $od CO6 Representa
la aplicacin de conceptos del re/orzamiento en situaciones de tra-a.o6
$od CO es la aplicacin de conceptos de re/orzamiento a los indi#iduos en el
planteamiento del tra-a.o6
Ca primera etapa de la $od CO consiste en identi/icar los comportamientos
crticos 0ue tienen un e/ecto signi/icati#o en el desempe3o del tra-a.ador6
Ca segunda etapa re0uiere 0ue el gerente desarrolle una -ase de datos
-sicos del desempe3o6
Ca tercera etapa es lle#ar a ca-o un anlisis /uncional para identi/icar las
contingencias en el comportamiento o consecuencias en el desempe3o6 ,l
paso /inal de la $od CO es e#aluar la me.ora en el desempe3o6
,ro)lemas con la Mod &+ y la teor7a del refor8amiento.
;un0ue la e/ecti#idad de los re/orzamiento en /orma de premios 2 castigos
goza de mucho apo2o en la -i-liogra/a1 eso no signi/ica necesariamente 0ue
"Dinner estu#iera en lo correcto o 0ue la $od CO sea la 5nica manera de
recompensar a la gente6
<e-ido a estos pro-lemas1 entre otros1 el condicionamiento operante 2 el
conductismo han sido reemplazados por otros en/o0ues 0ue hacen 8n/asis en
los procesos cogniti#os6 Co cual no niega la contri-ucin de estas teoras a
nuestra comprensin del comportamiento humano6
)(0 +ALORES
Con#icciones /undamentales acerca de 0ue a ni#el personal 2 social cierto
modo de conducta o estado /inal de la existencia es pre/eri-le a otro modo
opuesto o in#erso6
Cuando se ordenan los #alores de un indi#iduo en t8rminos de su intensidad1
se o-tiene su sistema de #alores6 Cos #alores tienden a ser relati#amente
esta-le 2 permanentes6
)(0(% Imo#!ancia d" >os Da>o#"s
Cos #alores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
de-ido a 0ue dan el /undamento para la comprensin de las actitudes 2
moti#acin de las personas1 por0ue in/lu2en en nuestras percepciones6
Cos #alores por lo general in/lu2en en las actitudes 2 el comportamiento
)(0() +a>o#"s !"#mina>"s D"#sBs ins!#Bm"n!a>"s
Encuesta de 4alores de 9o:eac1
$ilton RoDeach cre la ,ncuesta de Valores (,VR) 0ue lle#a su nom-re6 ,sta
consiste en dos con.untos de #alores1 cada uno con )> #alores indi#iduales6
7no de ellos contiene los #alores terminales1 2 se re/iere a los estados /inales
0ue son desea-les6 Hstos constitu2en las metas 0ue una persona 0uerra
alcanzar durante su #ida6 ,l otro con.unto1 /ormado por los #alores
instrumentales1 se re/iere a los modos pre/eri-les de comportamiento1 o medios
para lograr los #alores terminales6
"on #arios los estudios 0ue con/irman 0ue los #alores ,VR #aran de un grupo
a otro6
+a>o#"s G"n"#aciona>"s
Cohortes de tra-a.o contemporneaB Cos in#estigadores han integrado en
cuatro grupos #arios anlisis recientes de los #alores en el tra-a.o para tratar
de determinar los #alores unidos de di/erentes cohortes o generaciones de la
/uerza de tra-a.o
Cimitaciones de este anlisisB
,n primer lugar1 no se hace ninguna suposicin de 0ue este marco terico
sera aplica-le en /orma uni#ersal a todas las culturas6 ,n segundo lugar1 ha2
mu2 poca in#estigacin rigurosa so-re #alores generacionales1 de modo 0ue
tenemos 0ue -asarnos en una estructura intuiti#a6 !or 5ltimo1 existen
categoras imprecisas6
Ca comprensin de 0ue los #alores de los indi#iduos di/ieren pero tienden a
re/le.ar los de la sociedad del periodo en 0ue crecieron es una a2uda #aliosa
para explicar 2 predecir su comportamiento6
)(0(, La #">acin d" >a "#sona>idad 8 >os Da>o#"s d" Bn indiDidBo con sB
>B?a# d" !#a=aFo
; los gerentes de ho2 les interesa menos la aptitud de un candidato para
realizar un tra-a.o espec/ico 0ue la /lexi-ilidad 0ue tenga para acomodarse a
situaciones 2 compromisos cam-iantes de la organizacin6
2.4.3.1 El a2uste persona tra)a2o
:denti/ica seis tipos de personalidad 2 propone 0ue el a.uste entre 8stos 2 el
am-iente ocupacional determina la satis/accin 2 la rotacin6
=olland presenta seis tipos de personalidad 2 propone 0ue la satis/accin
propensin a de.ar un puesto depende del grado en 0ue los indi#iduos adecuan
con 8xito sus personalidades con el puesto6
Tipologa de =olland de la personalidad 2 las ocupaciones congruentesB
Tio Ca#ac!"#Hs!icas d" >a "#sona>idad
RealistaB !re/iere las acti#idades Tmido1 genuino1 persistente1 esta-le1
/sicas 0ue re0uieren ha-ilidad1 /uerza
2 coordinacin6
con/orme1 prctico6
:n#estigadorB "e inclina por las
acti#idades 0ue in#olucran el
pensamiento1 la organizacin 2 la
comprensin6
;naltico1 original1 curioso1
independiente
"ocia-leB Tiene pre/erencia por las
acti#idades 0ue in#olucran a2udar 2
cola-orar en el desarrollo de otros6
"ocia-le1 amistoso1 cooperati#o1
comprensi#o
Con#encionalB Justa de las
acti#idades reguladas por
reglamentos1 ordenadas 2 sin
am-igTedad6
Con/orme1 e/iciente1 prctico1 sin
imaginacin1 in/lexi-le6
,mprendedorB Ce agradan las
acti#idades #er-ales en las 0ue ha2
oportunidades de in/luir en otros 2
lograr poder6
Con/ianza en s mismo1 am-icioso1
energ8tico1 dominante6
;rtistaB !re/iere las acti#idades
am-iguas 2 no sistemticas 0ue
permitan la expresin creati#a6
:maginati#o1 desordenado1 idealista1
emocional1 imprctico6
Ca teora postula 0ue la satis/accin es ma2or 2 la rotacin menor cuando la
personalidad 2 la ocupacin #an de acuerdo6
2.4.3.2 (2uste ,ersona +r!ani8acin
,l a.uste persona Q organizacin plantea en esencia 0ue las personas
a-andonan las organizaciones 0ue no son compati-les con sus
personalidades6 Con el uso de la terminologa de los Cinco Jrandes1 por
e.emplo1 se esperara 0ue las personas mu2 extro#ertidas se a.ustarn me.or a
las culturas agresi#as 2 orientadas a los e0uipos1 0ue los indi#iduos con mucha
adapta-ilidad se a.ustaran a climas organizacionales de apo2o 0ue a los 0ue se
centraran a la agresi#idad1 2 0ue las personas a-iertas a las experiencias se
acoplan me.or a las organizaciones 0ue hicieran 8n/asis en la inno#acin ms
0ue en la estandarizacin6
7n -uen a.uste de ese tipo predice satis/accin con el empleo1 compromiso con
la organizacin 2 -a.a rotacin6
)(1 Ac!i!Bd"s
)(1(% ACTITUDES
Cas actitudes son enunciados de e#aluacin Q /a#ora-le o des/a#ora-le Q de
los o-.etos1 personas o e#entos6 Re/le.an cmo se siente alguien respecto de
algo6 "on enunciados o .uicios e#aluadores respecto de los o-.etos1 personas o
e#entos6 Cas actitudes son comple.as6
ICBE>"s son >os !#"s comon"n!"s #incia>"s d" >as ac!i!Bd"sK
,l componente cognitivo de una actitud1 aspecto 0ue es una descripcin de
8sta o la creencia de cmo son las cosas6 ,s un segmento de opinin o
creencia de actitud6
,l componente afectivo es el segmento emocional o sentimental de una actitud6
,l a/ecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud6
,l componente del comportamiento de una actitud se re/iere a la intencin de
comportarse de cierta manera hacia alguien o algo6
,n las organizaciones1 las actitudes son importantes de-ido a su componente
de comportamiento6
IE> como#!ami"n!o si"m#" concB"#da con >as ac!i!Bd"sK
Cas actitudes in/lu2en en el comportamiento6 Ca disonancia cogniti#a se re/iere
a cual0uier incompati-ilidad 0ue perci-a un indi#iduo entre dos o ms actitudes
o entre el comportamiento 2 las actitudes6
Cas in#estigaciones por lo general conclu2en 0ue las personas -uscan 0ue
ha2a consistencia entre sus actitudes 2 su comportamiento6 ,sto signi/ica 0ue
los indi#iduos -uscan reconciliar las actitudes di#ergentes 2 alinearlas con su
comportamiento1 de modo 0ue parezcan racionales 2 consistentes6
Cos indi#iduos estarn ms moti#ados a reducir la disonancia cuando las
actitudes o comportamiento son importantes o cuando piensan 0ue la
disonancia se de-e a algo 0ue pueden controlar6 Cas recompensas 0ue est8n
in#olucradas en la disonancia6 "i las recompensas 0ue acompa3an a la
disonancia son ele#adas1 tendern a reducir la tensin inherente a 8sta6
Cas in#estigaciones ms recientes demuestran 0ue las actitudes pronostican el
comportamiento /uturo 2 con/irman la creencia original de %estinger de 0ue
ciertas N#aria-les moderadorasO /ortalecen la relacin6
2.;.1.1 <aria)le moderadora
"e ha descu-ierto 0ue los moderadores ms poderosos de la relacin entre las
actitudes 2 el comportamiento son la importancia de la actitud1 su especi/icidad1
su accesi-ilidad1 si existen presiones sociales 2 si una persona tiene
experiencia directa con la actitud6
Cas actitudes primordiales son a0uellas 0ue re/le.an los #alores /undamentales1
el inter8s propio o la identi/icacin con indi#iduos o grupos 0ue la persona
#alora6
Cas actitudes espec/icas tienden a predecir comportamientos espec/icos1
mientras 0ue las actitudes generales tienden a pronosticar me.or los
comportamientos generales6
,s ms pro-a-le 0ue las actitudes 0ue se recuerdan con /acilidad pronosti0uen
el comportamiento 0ue las 0ue no son accesi-les para la memoria6
,s pro-a-le 0ue la relacin entre la actitud 2 el comportamiento sea mucho
ms /uerte si la primera se re/iere a algo con lo 0ue el indi#iduo tiene
experiencia personal directa6
ICBE>"s son >as #incia>"s ac!i!Bd"s Lacia "> !#a=aFoK
7na persona tiene miles de actitudes1 pero el CO reclama nuestra atencin
para un n5mero mu2 limitado de a0uellas 0ue se relacionan con el tra-a.o1 las
cuales son e#aluaciones positi#as o negati#as 0ue los empleados tienen acerca
de ciertos aspectos de su am-iente de tra-a.o6 Ca ma2or parte de
in#estigaciones en el CO se han dedicado a tres actitudesB satis/accin en el
tra-a.o1 in#olucramiento en el tra-a.o 2 compromiso organizacional6
/atisfaccin en el tra)a2o
"entimiento positi#o respecto del tra-a.o propio1 0ue resulta de una e#aluacin
de sus caractersticas6 7na persona con alta satis/accin en el tra-a.o tiene
sentimientos positi#os acerca de 8ste1 en tanto 0ue otra insatis/echa los tiene
negati#os6
#n4olucramiento en el tra)a2o
Jrado en 0ue una persona se identi/ica con su tra-a.o1 participa acti#amente
en 8l 2 considera su desempe3o como algo importante 0ue la -ene/icia6 7n
concepto 0ue se relaciona de cerca con el anterior es el de otorgar /acultad de
decisin en /orma psicolgica 0ue consiste en la creencia de los empleados en
el grado en 0ue in/lu2en en su am-iente de tra-a.o1 competencia 2 signi/icancia
de su puesto1 2 la autonoma 0ue perci-en en su tra-a.o6
&ompromiso or!ani8acional
Jrado en 0ue un empleado se identi/ica con una organizacin particular 2 sus
metas1 2 desea conser#arse como miem-ro de 8sta6
!or tanto1 in#olucramiento en el tra-a.o signi/ica identi/icarse con un tra-a.o
espec/ico1 en tanto 0ue el compromiso organizacional es la identi/icacin del
indi#iduo con la organizacin 0ue lo emplea6
,l Compromiso organizacional tiene tres componentes distintos6
- Compromiso a/ecti#o6F <edicacin emocional a la organizacin 2
compromiso con sus #alores6
- Compromiso para continuar6F Valor econmico 0ue se perci-e por
permanecer en una organizacin6
- Compromiso normati#o6F O-ligacin de permanecer con la organizacin
por razones morales o 8ticas6
,ntre el compromiso 2 el rendimiento es ms /uerte entre los empleados
nue#os1 2 considera-lemente ms d8-il para los de ma2or experiencia6
=a2 relaciones negati#as entre el compromiso organizacional1 el ausentismo 2
la rotacin6
=a2 razones para creer 0ue el concepto de compromiso es menos importante
para las empresa 2 tra-a.adores de lo 0ue alguna #ez /ue6
,sto sugiere 0ue el compromiso organizacional1 en tanto1 actitud relacionada
con el tra-a.o1 pro-a-lemente sea menos importante de lo 0ue /ue en el
pasado6 ,n su lugar1 es de esperarse 0ue algo parecido al compromiso
ocupacional se #uel#a una #aria-le de mediad ms rele#ante por0ue re/le.a el
/lu.o de la /uerza de tra-a.o 0ue se da en la actualidad6
,ercepcin del apoyo or!ani8acional ",(+%
Ca percepcin del apo2o organizacional (!;O) es el grado en 0ue los
empleados creen 0ue la organizacin #alora su contri-ucin 2 se ocupa de su
-ienestar6
#dentificacin del empleado
7n concepto mu2 nue#o es la identi/icacin del empleado1 0ue se de/ine como
el in#olucramiento1 satis/accin 2 entusiasmo de un indi#iduo con el tra-a.o 0ue
realiza6
Ca identi/icacin es una preocupacin real para la ma2ora de organizaciones
de-ido a 0ue las encuestas indican 0ue son pocos los empleados1 entre )' 2
)A porciento1 0ue tienen mucha identi/icacin con su tra-a.o6
,l in#olucramiento puede ser su/icientemente amplio como para encontrarse en
la interseccin de estas #aria-les6 ,n otras pala-ras1 el in#olucramiento sera lo
0ue dichas actitudes tienen en com5n6
,stas actitudes hacia el tra-a.o1 Ren realidad son distintas@
Cas e#idencias sugieren 0ue estas actitudes estn mu2 relacionadas1 0uizs
hasta un grado en 0ue existen pro-lemas6
,l pro-lema es 0ue una correlacin /uerte puede signi/icar 0ue las #aria-les
son redundantes6
Cas acti#idades adicionales estn dise3adas para cam-iar actitudes 0ue
inclu2en 0ue la gente haga tra-a.o #oluntario para su comunidad o preste
ser#icio social para encontrarse cara a cara con indi#iduos o grupos con
antecedentes di#ersos1 2 tam-i8n hacen e.ercicios 0ue hacen sentir a los
participantes como si pertenecieran a grupos di/erentes6
)(2 SATISFACCIN LABORAL
)(2(% M"dicin d" >a sa!isAaccin "n "> !#a=aFo
=a-amos de/inido la satis/accin en el tra-a.o como el sentimiento positi#o
0ue resulta de la e#aluacin de las caractersticas del 0ue se desempe3a6
Cos tra-a.os re0uieren interactuar con los compa3eros 2 .e/es1 seguir las reglas
2 polticas organizacionales1 cumplir estndares de desempe3o1 #i#ir en
condiciones de tra-a.o 0ue con /recuencia son menos 0ue ideales1 2 as por el
estilo6 ,sto signi/ica 0ue e#aluar 0u8 tan satis/echo o insatis/echo se encuentra
un empleado con su tra-a.o es un agregado comple.o de cierto n5mero de
elementos discretos del empleo6
&mo se mide el concepto?
,l m8todo de la cali/icacin glo-al 5nica no es nada ms 0ue pedir a los
indi#iduos 0ue respondan una pregunta6
Ca suma de /acetas del tra-a.o1 es ms so/isticado6 :denti/ica los
elementos cla#e de un tra-a.o e interroga al empleado so-re sus
sentimientos respecto de cada uno6
;m-os m8todos son 5tiles6 ,l m8todo de la cali/icacin glo-al 5nica no
consume mucho tiempo1 lo 0ue li-era a los gerentes para 0ue en/renten otros
asuntos 2 pro-lemas del lugar de tra-a.o6 L la suma de las /acetas del tra-a.o
les dice dnde existen pro-lemas1 lo 0ue hace ms /cil 0ue a-orden a los
empleados descontentos 2 resuel#an los pro-lemas con ms rapidez 2
precisin6
I-B !an sa!isA"cLa s" "ncB"n!#an >as "#sonas "n sBs !#a=aFosK
Cas in#estigaciones muestran 0ue los ni#eles de satis/accin #aran mucho en
/uncin de la /aceta del tra-a.o de cu2a satis/accin se ha-le6
Io est claro por0u8 los indi#iduos les desagradan su salario 2 posi-ilidades
de o-tener ascensos ms 0ue otros aspectos de sus tra-a.os6
IA CB s" d"=" >a sa!isAaccin "n "> !#a=aFoK
<e las /acetas principales de satis/accin en el empleo (tra-a.o en s1 pago1
oportunidades de a#anzar1 super#isin 2 compa3eros)1 dis/rutar el tra-a.o en s
casi siempre es la /aceta 0ue se correlaciona con ma2or intensidad con ni#eles
ele#ados de satis/accin general6 Ca ma2ora de indi#iduos pre/ieren un tra-a.o
0ue plantee retos 2 sea estimulante1 0ue otro 0ue sea predeci-le 2 rutinario6
=a2 una relacin interesante entre el salario 2 la satis/accin en el tra-a.o6 !ara
las personas po-res (las 0ue #i#en por de-a.o del um-ral de la po-reza) o 0ue
#i#en en pases po-res1 el pago se correlaciona con la satis/accin en el
empleo 2 con la /elicidad en general6
,l dinero si moti#a a las personas1 pero lo 0ue nos moti#a no es
necesariamente lo mismo 0ue nos hace /elices6
Ca satis/accin en el tra-a.o no slo consiste en las condiciones en 0ue se
desen#uel#e6 Ca personalidad tam-i8n .uega un rol6 ; las personas 0ue son
menos positi#as respecto de s mismas es menos pro-a-le 0ue les guste su
tra-a.o6 Cos indi#iduos 0ue tienen autoe#aluaciones /undamentales positi#as Q
a0uellos 0ue creen en su utilidad interna 2 capacidad -sica Q estn ms
satis/echos con su tra-a.o 0ue 0uienes las tienen negati#as6
)(2() E> "A"c!o CB" !i"n"n >os "m>"ados insa!isA"cLos 8 sa!isA"cLos "n ">
>B?a# d" !#a=aFo(
Cuando a los empleados les gusta su tra-a.o ha2 consecuencias1 2 tam-i8n
cuando les disgusta6 Cas consecuencias de la insatis/accin se presentan en
cuatro respuestas6 Cas respuestas se de/inen como sigueB
- "alidaB Comportamiento dirigido hacia salir de la organizacin1 en -usca
de un puesto nue#o o por renuncia6
- VozB Tratar en /orma acti#a 2 constructi#a de me.orar las condiciones1
inclusi#e con sugerencias de me.ora1 anlisis de los pro-lemas con los
superiores 2 alguna /orma de acti#idad sindical6
- CealtadB ,spera pasi#a pero optimista de 0ue las condiciones me.oren1
inclusi#e ha-lando por la organizacin ante crticas del exterior 2 con la
con/ianza de 0ue la administracin estn Nhaciendo las cosas correctasO6
- IegligenciaB permitir pasi#amente 0ue las condiciones empeore1
inclusi#e con ausentismo o impuntualidad crnicos1 poco es/uerzo 2
ma2or tasa de errores6
Ios a2uda a entender situaciones como las 0ue en ocasiones ocurren entre los
tra-a.adores sindicalizados1 para 0uienes la -a.a satis/accin en el tra-a.o
con/lu2e con la -a.a rotacin6
; continuacin se estudian los resultados ms espec/icos de la satis/accin e
insatis/accin en el lugar de tra-a.o6
2.=.2.1 /atisfaccin en el tra)a2o y el desempe6o en ste.
,s pro-a-le 0ue los tra-a.adores /elices sean producti#os1 aun0ue es di/cil
decidir cul es la causalidad 0ue opera6 Cuando se re5nen datos so-re la
satis/accin 2 la producti#idad para la organizacin como un todo1 se encuentra
0ue las empresas 0ue tienen ms empleados satis/echos tienden a ser ms
e/icaces 0ue a0uellas con pocos satis/echos6
2.=.2.2 -a satisfaccin en el tra)a2o y el &+/9
Cos empleados satis/echos parecen ha-lar en /orma positi#a de la
organizacin1 a2udan a otros 2 #an ms all de las expectati#as normales de su
puesto6 Quienes se encuentran satis/echos son ms procli#es a hacer algo ms
0ue slo cumplir con su de-er1 por0ue desean ser recprocos en cuanto a sus
experiencias positi#as6
Ca satis/accin en el tra-a.o tiene una correlacin moderada con el CO"R1 de
modo 0ue las personas ms satis/echas con su empleo son ms procli#es a
in#olucrarse con a0uel6
2.=.2.3 /atisfaccin en el tra)a2o y satisfaccin del cliente
Cas e#idencias indican 0ue los empleados satis/echos incrementan la
satis/accin 2 lealtad de los clientes6 ,n las organizacione?s de ser#icios1 la
conser#acin 2 p8rdida de clientes dependen mucho de la /orma en 0ue los
empleados de lnea /rontal los trata6 Cos tra-a.adores satis/echos son ama-les1
optimistas 2 responsa-les1 lo cual es apreciado por los clientes6
Cos clientes insatis/echos incrementas el disgusto de los empleados6 Cos
tra-a.adores 0ue tienen contacto regular con los consumidores reportan 0ue los
compradores rudos1 irrazona-les 2 demandantes1 a/ectan de modo ad#erso la
satis/accin de los empleados con su tra-a.o6
2.=.2.4 -a satisfaccin en el tra)a2o y el ausentismo
,xiste una relacin negati#a consistente entre la satis/accin 2 el ausentismo1
pero la correlacin #a de moderada a d8-il6 "i -ien tiene sentido 0ue los
empleados insatis/echos pierdan su empleo1 ha2 otros /actores 0ue a/ectan la
relacin 2 reducen el coe/iciente de correlacin6
2.=.2.; -a satisfaccin en el tra)a2o y la rotacin de empleados
Ca satis/accin tam-i8n se relaciona de manera negati#a con la rotacin1 pero
la correlacin es ms /uerte 0ue la 0ue existe con el ausentismo6
=a2 /actores como las condiciones del mercado de tra-a.o1 las expectati#as
so-re las oportunidades alternas de tra-a.o 2 la extensin de la antigTedad con
la organizacin1 0ue son restricciones importantes para la decisin de de.ar el
tra-a.o 0ue se tenga actualmente6
Ca e#idencia indi0ue 0ue un moderador importante de la relacin entre la
satis/accin 2 la rotacin es el ni#el de desempe3o del empleado6
2.=.2.= /atisfaccin en el empleo y la des4iacin en el sitio de tra)a2o
Ca insatis/accin en el tra-a.o predice muchos comportamientos espec/icos1
inclusi#e intentos de sindicalizacin1 a-uso en el consumo de sustancias1 ro-os
en el tra-a.o1 socializacin inde-ida e impuntualidad6 Ca cla#e es 0ue si a los
tra-a.adores no les gusta su am-iente de tra-a.o1 respondern de alg5n modo1
2 no siempre es /cil predecir con exactitud cmo lo harn6
2.=.2.> Es frecuente *ue los !erentes ?no entiendan@
; muchos gerentes no les preocupa la satis/accin 0ue tengan en su empleo
los tra-a.adores6 Otros ms so-reestiman el grado en 0ue estos estn
satis/echos1 por lo 0ue piensan 0ue no ha2 pro-lema cuando en realidad si lo
ha26 Cos gerentes necesitan atender la satis/accin en el tra-a.o 2 luego
medirla1 en #ez de suponer 0ue todo #a -ien6
)(4 In!"?#acin a> "m>"o
!roceso participati#o 0ue /omenta las aportaciones de los empleados 2 se
pretende 0ue incremente el compromiso de 8stos con el 8xito de la
organizacin6
)(4(% EF"m>os d" #o?#amas d" inDo>Bc#ami"n!o d" >os "m>"ados
; continuacin se da tres /ormas principales de in#olucramiento de los
empleadosB
2.>.1.1 (dministracin participati4a
!roceso en el 0ue los su-ordinados comparten un grado signi/icati#o de poder
en la toma de decisiones con su superior inmediato6
2.>.1.2 ,articipacin representati4a
Cos tra-a.adores participan en la toma de decisiones organizacionales a tra#8s
de un grupo pe0ue3o de empleados representati#os6
2.>.1.3 &7rculo de calidad
Jrupo de tra-a.o constituido por empleados 0ue se re5nen en /orma regular
para analizar sus pro-lemas con la calidad1 in#estigar las causas1 recomendar
soluciones 2 emprender acciones correcti#as6
)(4() +incB>a# >os #o?#amas d" inDo>Bc#ami"n!o d" >os "m>"ados con
>as !"o#Has d" >a mo!iDacin(
,l in#olucramiento de los empleados se -asa en cierto n5mero de teoras de la
moti#acin6 ,n t8rminos de la teora M 2 L1 los programas de in#olucramiento
tal #ez proporcionen a los empleados moti#acin intrnseca se aumentan las
oportunidades para su desarrollo1 responsa-ilidad e in#olucramiento en el
tra-a.o en s6
,l in#olucramiento del empleado es compati-le con la teora ,RC 2 los
es/uerzos para estimular la necesidad de logro6 ,s claro 0ue los programas
extensos de in#olucramiento del empleado tienen el potencial de aumentar la
moti#acin intrnseca del empleado en sus tareas la-orales6
)(4(, Las #"com"nsas d" >os "m>"ados(
; continuacin se analizar las cuatro principales decisiones estrat8gicas
relacionadas con la compensacin 0ue es necesario tomar en cuenta6
2.>.3.1 Qu pa!ar0 Esta)lecer una estructura de pa!os
=a2 muchas maneras de pagar a los empleados6 ,l proceso de esta-lecer de
inicio ni#eles de pago es comple.o 2 signi/ica e0uili-rar la igualdad interna Q el
#alor de tra-a.o para la organizacin Q 2 la igualdad externa $ competiti#idad
externa del pago en una empresa en relacin con el pago en otra de la misma
industria6
"i se paga ms se o-tendrn empleados me.or cali/icados 2 ms moti#ados
0ue permanecern ms tiempo con la organizacin6 !ero es /recuente 0ue el
salario sea el costo de operacin ms alto para una organizacin1 lo 0ue
signi/ica 0ue pagar demasiado hace 0ue los productos o ser#icios de 8sta
sean demasiado costosos6 ,s una decisin estrat8gica 0ue de-e hacer la
empresa1 con intercam-ios claros6
2.>.3.2 &mo pa!ar0 &ompensar a los empleados indi4iduales mediante
pro!ramas de pa!o 4aria)le
Cierto n5mero de organizaciones Q tanto empresas de negocios como distritos
-asado solamente en las credenciales o la antigTedad en el ser#icio1 para
acercarse al uso de programas de pago #aria-le6 Cos planes de pago a desta.o1
con -ase en el m8rito1 -onos1 reparto de utilidades1 reparto de -ene/icios1 2 la
entrega de acciones a los empleados1 son /ormas de #o?#amas d" a?o
Da#ia=>"( ,s un plan de pago 0ue esta-lece una parte del salario del empleado
mediante alguna medida de desempe3o indi#idual 2Uu organizacional6
; continuacin se se3alarn con ms detalle los di/erentes tipos de programas
de pago #aria-le6
,a!o a desta2o
,s un plan de pago en el cual los tra-a.adores reci-en una cantidad /i.a por
cada unidad de produccin terminada6
,a!o con )ase en el mrito
Cos planes de pago con -ase en el m8rito tam-i8n remuneran el desempe3o
del indi#iduo6 Hstos se apo2an en la cali/icacin de la e#aluacin del
desempe3o6 Ca #enta.a principal de los planes de pago por m8rito es 0ue
permiten 0ue los empleadores di/erencien el pago -asado en el desempe3o1 de
modo 0ue a las personas consideradas como grandes realizadoras se les dan
aumentos ms grandes6 Cos planes son moti#adores por0ue1 si estn
dise3ados en /orma correcta1 los indi#iduos perci-en una relacin /uerte entre
su desempe3o 2 las recompensas 0ue reci-en6
onos
!rograma de pago 0ue recompensa a los empleados por su desempe3o
reciente 2 no por el histrico6 Cos e/ectos del incenti#o del desempe3o reciente
de-en de ser ma2ores1 por0ue en lugar de pagar a las personas por un
rendimiento 0ue ocurri hace #arios a3os1 los -onos recompensan slo el ms
reciente6 Ca des#enta.a de los -onos es 0ue los empleados los perci-en como
un pagoB despu8s de todo1 cual0uier tra-a.ador pre/erira un aumento
incorporado a su salario en lugar de un pago 5nico6
,a!o con )ase en las aptitudes
,sta es una alternati#a al pago 0ue se -asa en el puesto6 ,n lugar de 0ue sea
el nom-re del puesto 0ue desempe3a un indi#iduo lo 0ue de/ina su categora
salarial1 el pago -asado en las aptitudes esta-lece los ni#eles de pago so-re la
-ase de las aptitudes 0ue tienen los empleados o el n5mero de tra-a.os 0ue
pueden realizar6
Ca des#enta.a es 0ue los planes de pagos seg5n las aptitudes no a-ordan el
ni#el de rendimiento6 "lo tienen 0ue #er con el hecho de 0ue alguien sea
capaz de e.ecutar cierta aptitud6
,lanes de reparto de utilidades
"on programas 0ue inclu2en a toda la organizacin a tra#8s de 0ue se
distri-u2en las compensaciones con -ase en alguna /rmula esta-lecida 2
dise3ada alrededor de la renta-ilidad de la compa3a6
9eparto de las me2oras
7n programa de pagos #aria-le al 0ue se ha dado mucha atencin en tiempos
recientes es el #"a#!o d" m"Fo#as6 "e trata de un plan de incenti#os grupal
-asado en una /rmula6 Cas me.oras en la producti#idad del grupo Q de un
periodo a otro Q determinan la cantidad total de dinero 0ue ha-r de
entregarse6 Ca popularidad del reparto de las me.oras parece estar mu2
limitada a grandes compa3as manu/actureras6 Cos empleados en un plan de
reparto de me.oras reci-en incenti#os aun cuando la organizacin no sea
renta-le6
,lanes de propiedad de acciones para los empleados ",,(E%
!lanes de prestaciones esta-lecidos por la compa3a con los 0ue los
empleados ad0uieren acciones de ella1 con /recuencia a precios por de-a.o de
los del mercado1 como parte de sus prestaciones6
E4aluacin del pa!o 4aria)le
"e ha #isto 0ue el reparto de las me.oras optimiza la producti#idad en la
ma2ora de casos 2 con /recuencia tiene un e/ecto positi#o en las actitudes de
los empleados6
)(4(0 P#"s!acion"s A>"Gi=>"s: d"sa##o>>o d" Bn aCB"!"
Cas prestaciones /lexi-les permiten 0ue cada empleado re5na en un pa0uete
prestaciones ela-oradas para 0ue cu-ran sus necesidades 2 situacin
indi#iduales6 ,ste tipo de prestaciones reemplaza los programas tradicionales
de Nun plan para todosO 0ue dominaron a las organizaciones por ms de
cincuenta a3os6
Cos tres tipos ms populares de planes de prestaciones son los modulares1 los
de -ase ms opciones 2 los de cuenta de gastos /lexi-les6 Cos planes
modulares son pa0uetes predise3ados de prestaciones1 con cada uno de sus
mdulos constitu2entes hecho para 0ue cu-ra las necesidades de un grupo
espec/ico de tra-a.adores1 de manera 0ue un mdulo dise3ado para
empleados solteros sin dependientes incluira slo las prestaciones esenciales6
Otro mdulo1 dise3ado para padres solteros1 tendra seguro de #ida adicional1
seguro por discapacidad 2 co-ertura m8dica expandida6 Cos planes de base
m%s opciones consisten en un n5cleo o -ase de prestaciones esenciales 2 una
seleccin tipo men5 de otras opciones del 0ue los empleados eligen las 0ue se
agregarn a la -ase6 Co com5n es 0ue a cada empleado se le den Ncr8ditos de
prestacionesO1 0ue permiten la NcompraO de prestaciones adicionales 0ue
satis/acen en /orma 5nica sus necesidades6 Cos planes de gastos flexibles
permiten 0ue los tra-a.adores dispongan de la ci/ra de dinero 0ue o/rece el plan
para el pago de ser#icios particulares6
)(4(1 R"com"nsas in!#Hns"cas: P#o?#amas d" #"conocimi"n!o a >os
"m>"ados(
Cos programas de reconocimiento #an desde decir NgraciasO en /orma
espontnea 2 en pri#ado1 hasta las acti#idades /ormales mu2 pu-licitadas con
las 0ue se estimulan ciertos tipos de comportamiento 2 los procedimientos para
o-tener el reconocimiento se identi/ican con claridad6
Ca #enta.a o-#ia de los programas de reconocimiento es 0ue no son caros (por
supuesto1 los elogios son gratis)6 !or eso no de-era sorprender sa-er 0ue su
popularidad ha aumentado6
; pesar de su popularidad creciente1 sus crticos a/irman 0ue los programas de
reconocimiento del empleado son mu2 suscepti-les de su/rir manipulacin
poltica por parte de la administracin6
"in em-argo1 en la ma2or parte de tra-a.os1 los criterios de lo 0ue constitu2e un
desempe3o -ueno no son e#identes por s mismos1 lo 0ue permite 0ue los
gerentes manipulen el sistema 2 den reconocimiento a sus empleados
/a#oritos6
CAPITULO III
,( COMPORTAMIENTO DEL GRUPO
!ara identi/icar correctamente el comportamiento del grupo es necesario
conocer 0ue es grupo 2 comportamiento6
7n grupo se de/ine como dos o ms indi#iduos 0ue interact5an1 0ue son
interdependientes 2 se re5nen para lograr o-.eti#os particulares6
Como#!ami"n!o
T8cnicamente1 en psicologa1 el comportamiento se de/ine de dos
manerasB
Todo lo 0ue un organismo hace /rente al medio6
Cual0uier interaccin entre un organismo 2 su am-iente6
,l comportamiento en un ser humano indi#idual (2 otros organismos e incluso
mecnicos) se englo-a dentro de un rango1 siendo algunos comportamientos
comunes1 algunos inusuales
)
6
,(% FORMACION 9 CAR/CTER DEL GRUPO
,(%(% IPOR -UE LAS PERSONAS FORMAN GRUPOSK
Po# sB #oGimidad 8 >a in!"#accin cons!an!"(M !or0ue tra-a.an unas cerca
de otras 2 el compartir espacios 2 tener una interaccin /recuente los hace
entrar en contacto unos con otros 2 agruparse6
Po# simi>i!Bd(M Cas personas se sienten atradas por indi#iduos similares a
ellas6 ,sta similitud puede -asarse en creencias1 #alores o actitudes comunes1
posicin econmica1 raza1 sexo1 capacidad perci-ida1 etc6 Cas personas tienden
)
httpBUUes6KiDipedia6org'KiDiUComportamiento
a asociarse con otras 0ue tengan caractersticas 2 opiniones similares6
Po#CB" >as a!#a"n >as m"!as 8 ac!iDidad"s d"> ?#Bo6F "o-re todo en grupos
2a constituidos las personas pueden apreciar las acti#idades 2 metas 0ue estos
desempe3an 2 si les resultan atracti#os1 toman la decisin de unirse al grupo
para lograr realizar las mismas acti#idades 2 contri-uir a alcanzar las metas
propuestas6
Po# #a@on"s d" s"?B#idad6F ;l unirse a un grupo las personas disminu2en su
ansiedad1 2 se sienten menos #ulnera-les 0ue estando aislados6 Cas personas
ad0uieren /ortaleza1 tienen menos dudas 2 pueden resistir me.or las amenazas6
Po# adCBi#i# s!a!Bs6F %ormar parte de determinado grupo considerado
importante por las dems personas1 le proporciona al indi#iduo una posicin
en#idia-le ante la sociedad 2 le hace o-tener reconocimiento por parte de los
miem-ros 2 de los no miem-ros del grupo6
Pa#a Ao#!a>"c"# >a AB!o"s!ima6F Cos grupos pueden proporcionar a las
personas sentimientos de #alor propio6 ,s decir1 adems de darle status o
posicin social1 ser miem-ro de un grupo puede -rindar a la persona un
sentimiento de ser 5til1 de #ala1 de /ortalecimiento de su propia imagen1 por0ue
la hace sentir me.or consigo misma6
Pa#a sa!isAac"# >a n"c"sidad d" aAi>iacin6F Cos grupos satis/acen las
necesidades sociales de las personas6 Ca gente dis/ruta de interactuar
regularmente con un determinado grupo de personas 0ue le -rindan a/ecto1 2 le
dan una sensacin de aceptacin6
Po# od"#6F $uchas de las metas personales no se pueden alcanzar
indi#idualmente1 con /recuencia ser necesario o-tenerlas a tra#8s de acciones
de grupo6 =a2 poder en la multitud6 !or esta razn muchos cola-oradores se
integran en sindicatos o uniones 0ue les permiten hacer presin para lograr
ma2ores -ene/icios 2 prestaciones6
,stas razones para 0ue los seres humanos se unan en grupos1 pueden darse
en com-inacin1 puesto 0ue muchas #eces son #arios los moti#os 2
necesidades aV0ue se satis/acen de manera simultnea al integrarse en un
grupo
7na de las grandes di/erencias entre un GRUPO 2 una masa desorganizada1
es precisamente 0ue los grupos si tienen una organizacin1 /ormal o in/ormal1
en la cual inter#ienen #arios elementos o componentes estructurales1 cu2o
anlisis nos permitir entender me.or la conducta de grupo6
,(%() CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS
Cos grupos no son tur-os desorganizados su estructura permite modelar el
comportamiento de sus miem-ros por lo 0ue hace posi-le la explicacin 2
prediccin del comportamiento indi#idual dentro del grupo as como el
desempe3o de este6
Cos grupos son /ormales 2 no /ormales6
Cos grupos /ormales son a0uellos 0ue de/inen la estructura de la organizacin1
con tra-a.os designados 0ue esta-lecen tareas6 ,n los grupos /ormales los
comportamientos 0ue alguien de-e tener 0uedan estipulados por las metas
organizacionales 2 se dirigen al cumplimiento de estas6 ,.emploB 7n grupo
/ormal es la tripulacin de un a#in comercial 0ue consta de seis miem-ros6
; di/erencia de estos los grupos no /ormales son alianzas 0ue no estn
estructurados de manera /ormal ni determinadas por la organizacin <ichos
grupos son /ormaciones espontaneas en el am-iente de tra-a.o 0ue aparecen
en respuesta a la necesidad de tener contacto social6 ,.emploB los tres
empleados de departamentos di/erentes 0ue almuerzan .untos de manera
regular6 ,stos tipos de interacciones de los indi#iduos1 aun cuando no son
/ormales1 a/ectan mucho su comportamiento 2 desempe3o6
,s posi-le hacer clasi/icaciones ms /inas de los grupos como de mando1
tarea1 inter8s 2 amistosos los grupos de mando 2 tarea los impone la
organizacin /ormal1 mientras 0ue los de inter8s 2 amistosos son alianzas no
/ormales6
7n grupo por indi#iduos 0ue reportan directamente a un gerente asignado6 Ca
directora de una escuela primaria 2 sus pro/esores /orman un grupo igual 0ue
el director de auditoria postal 2 sus inspectores6 Cos grupos e tarea tam-i8n los
determina la organizacin representa a 0uienes tra-a.an .untos para e/ectuar
una tarea incluida en sus de-eres6 "in em-argo1 las /ronteras si un grupo de
tarea no se limitan a las del superior inmediato en la .erar0ua1 sino 0ue tienen
relaciones de mando cruzadas6 !or e.emplo si un estudiantes es acusado de
ha-er cometido un delito en el campus1 tal #ez se re0uiera comunicacin 2
coordinacin entre el director de asuntos acad8micos1 <e-e notarse 0ue no
todos los grupos de mando son tam-i8n de tarea pero no a la in#ersa1 por0ue
los de tarea llegan a cruzar a tra#8s de ll a estructura de la organizacin
Cas personas 0ue pertenezcan o no al grupo de mando o tareas1 tal #ez
coincida en la consecucin de un o-.eti#o com5n 0ue les interese6 ,se sera un
grupo de inter8s6 Cos empleados 0ue planean modi/icar sus programas de
#acaciones1 dar apo2o a un compa3ero 0ue /ue despedido o -uscar me.ores
condiciones de tra-a.o1 representan la /ormacin de un grupo unido 0ue -usca
el inter8s com5n6
,s /recuente 0ue los grupos se desarrollen por0ue sus miem-ros indi#iduales
tienen una o ms caractersticas comunes1 2 esas /ormaciones se denominan
grupos amistosos6 Cas alianzas sociales1 0ue con /recuencia se extienden /uera
del tra-a.o1 se -asan en edades o grupo 8tnico similares1 apo2o para el e0uipo
de /ut-ol etc6
,l ca#Ec!"# de cada indi#iduo es1 por tanto1 algo ad0uirido mecnicamente1
constante e in#aria-le6
CondBc!a
Ca conducta de un esp8cimen -iolgico 0ue est /ormada por patrones de
comportamiento esta-les1 mediados por la e#olucin1 resguardada 2
perpetuada por la gen8tica6 ,sta conducta se mani/iesta a tra#8s de sus
cualidades adaptati#as1 dentro de un contexto o una comunidad6 ,s un
indicador o-ser#a-le1 /sico de los procesos internos del indi#iduo6
As"c!os sicoMsocia>"s
Ca aceptacin social de un comportamiento es e#aluada por las normas
sociales 2 regulada por #arios medios de control social6 ,l comportamiento de
la gente es estudiado por #arias disciplinas1 inclu2endo la psicologa1 la
sociologa 2 la antropologa en el caso del comportamiento humano1 2 la
,tologa ampliando su estudio a todo el Reino ;nimal6
Como#!ami"n!o d" >os sis!"mas socia>"s
Ca estructura social es el patrn de relaciones1 posiciones 2 n5mero de
personas 0ue con/orman la organizacin social de una po-lacin1 2a sea un
grupo pe0ue3o o toda una sociedad6 Cas relaciones se dan siempre 0ue las
personas se implican en patrones de interaccin continuada relati#amente
esta-les6 Cas posiciones (estatus social) consisten en lugares reconocidos en
la red de relaciones sociales 0ue lle#an apare.adas expectati#as de
comportamiento1 llamadas roles6 Iormas 2 reglas son impuestas para
garantizar 0ue se #i#a a la altura de las expectati#as del rol social1 2 se
imponen sanciones positi#as 2 negati#as para asegurar 0ue se cumplan6 Cas
normas 2 reglas son la expresin o-ser#a-le de los #alores de un sistema
social particular6 Cos roles1 normas 2 #alores de-en integrarse en un sistema
para 0ue 8ste sea completamente /uncional6
,() ESTRUCTURA
COMPOSICIN: ,l comportamiento de grupo es una /uncin de las personas
0ue lo componen6
Cuando los miem-ros de un grupo tienen similares intereses1 necesidades1
moti#acin 2 caractersticas de personalidad1 se le conoce como !rupo
1omo!neo6
"e ha descu-ierto 0ue los grupos homog8neos son ms e/icaces para mane.ar
tareas simples 2 rutinarias6 "u compati-ilidad /acilita 0ue su dinmica est8
menos expuesta al con/licto por lo 0ue tienen un am-iente social ms tran0uilo4
sin em-argo esta compati-ilidad genera a menudo con/ormismo 2 pasi#idad1
haciendo mu2 di/cil 0ue se en/renten con 8xito a situaciones extraordinarias6
L cuando sus intereses1 necesidades1 moti#os 2 personalidades son mu2
di/erentes1 se le llama !rupo 1etero!neo6
STATUS: ,l "tatus es la posicin .err0uica 0ue guarda cada indi#iduo dentro
de un grupo espec/ico (dentro de una organizacin)6 Cas interacciones 0ue se
dan en los grupos1 generalmente estarn in/luenciadas por el "tatus1 por eso
es tan importante analizar 0u8 posicin ocupa cada miem-ro en el grupo6
ROL Na">O: ,ste t8rmino acu3ado del lengua.e de teatro1 se utiliza para
designar el papel 0ue le corresponde desempe3ar al indi#iduo dentro de un
determinado grupo6 "haDespeare di.oB GTodo el mundo es un escenario1 2 todos
los hom-res 2 mu.eres son simplemente actoresG6
LIDERA5GO: Casi todo grupo cuenta con un lder /ormal 2Uo in/ormal6 ,l
liderazgo se considera a menudo una de las #aria-les estructurales ms
importantes del grupo6 !or ello se lo analiza dentro del programa1 en el
Captulo :::1 donde se ampliar este tema6
NORMAS: Todos los grupos ela-oran sus propias normas1 es decir1 esta-lecen
estndares de comportamiento acepta-le1 o reglas de conducta1 0ue le
proporcionan a cada indi#iduo la gua o a2uda para pre#eer las acciones 0ue
se considerarn una respuesta apropiada por los dems miem-ros del grupo6
<ichas normas estipulan de una /orma explcita o tcita1 como de-en actuar los
miem-ros del grupo6
!ara entender cmo in/lu2en las normas en la conducta de grupo1 es
necesarioB
TAMAPO: ,l tama3o de un grupo es tam-i8n una #aria-le estructural
importante de considerar1 2a 0ue no ser igual el /uncionamiento de un grupo
grande1 0ue el de un grupo pe0ue3o6
"e han estudiado algunos /enmenos como la llamada 1ol!a8aner7a social1
0ue se presenta con ma2or /acilidad entre ms grandes son los grupos1 donde
la responsa-ilidad se dilu2e de tal /orma 0ue ha2 ms personas improducti#as6
CO'ESIN: ,s la unin 0ue existe entre los miem-ros de un grupo1 0ue hace
0ue las personas permanezcan integradas 2 el grupo no se disuel#a1 producto
principalmente de dos /uerzasB
Co atracti#o de los o-.eti#os 2 metas del grupo6
Co atracti#o de los miem-ros 0ue lo constitu2en6
,(,DISEPO ORGANI5ACIONAL
,(,(% Conc"!o Imo#!ancia Dis"Qo O#?ani@aciona>
,l dise3o organizacional es proceso1 donde los gerentes toman decisiones
donde los miem-ros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias6 ,l
dise3o organizacional hace 0ue los gerentes diri.an la #ista en dos sentidos4
hacia el interior de la organizacin 2 hacia el exterior de su organizacin6
Cas decisiones so-re el dise3o organizacional con /recuencia inclu2e el
diagnostico de m5ltiples /actores1 entre ellos la cultura de la organizacin el
poder 2 los comportamientos polticos 2 el dise3o de tra-a.o6 ,l dise3o
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones
0ue inclu2en /uerzas am-ientales1 /actores tecnolgicos 2 elecciones
estrat8gicas6
!untos -sicos para el <ise3o de la Organizacin
)6 Todo a0uello 0ue se ha planeado se de-e implementar 2 lograr los
o-.eti#os planeados6
&6 7na relacin entre el cliente 2 los tra-a.adores6
*6 %ormar lderes para /omentar el liderazgo6
?6 !roducti#idad6
+6 Compromiso (nosotros1 e0uipo 2 #alores) #er a la organizacin como
/amilia6
96 "a-er las /ortalezas 2 de-ilidades6 Oportunidades 2 amenazas de la
organizacin6
'6 "a-er entender 0ue el recurso humano es primordial6
>6 Ca /lexi-ilidad 2 rigidez de la organizacin
,(,() Las O#?ani@acion"s Como Sis!"mas
Cas organizaciones son sistemas sociales dise3ados para lograr metas 2
o-.eti#os por medio de los recursos humanos 2 de otro tipo6 ,stn compuestas
por su-sistemas interrelacionados 0ue cumplen /unciones especializadas6
Con#enio sistemtico entre personas para lograr alg5n propsito espec/ico6
Jrupo social compuesto por personas1 tareas 2 administracin1 0ue /orman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin1 tendientes a producir
-ienes 2Uo ser#icios para satis/acer las necesidades de una comunidad dentro
de un entorno 2 as poder satis/acer su propsito distinti#o 0ue es su misin6
3.3.2.1 /istemas ()iertos
7n sistema a-ierto puede entenderse como el con.unto de partes constantes
interaccin e interdependencia1 constru2endo un todo sin8rgico1 orientados
hacia determinados propsitos 2 en permanente relacin de interdependencia
con el medio am-iente6
Ca organizacin como sistema a-ierto es a0uel 0ue est inte grado por
di#ersas partes o unidades relacionadas entre s1 0ue tra-a.an en armona unas
con las otras1 con la /inalidad de alcanzar una serie de o-.eti#os1 tanto de la
organizacin como de sus participantes6
,(,()() T"o#Ha D"> Caos
Ca pala-ra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden6 ,n la ciencia
moderna1 la Teora del caos es mu2 #aliosa para los gerentes de ho2 en da 2a
signi/ica un orden enmascarado de aleatoriedad6 Co 0ue parece catico es1 en
#erdad1 el producto de un orden su-liminado en el cual pe0ue3as
pertur-aciones pueden causar grandes e/ectos positi#os en las organizaciones6
Ca idea de la 0ue parte la Teora del Caos es simpleB en determinados sistemas
naturales1 pe0ue3os cam-ios en las condiciones inciales conducen a enormes
discrepancias en los resultados6 ,ste principio suele llamarse e/ecto mariposa
de-ido a 0ue1 en meteorologa1 la naturaleza no lineal de la atms/era ha hecho
a/irmar 0ue es posi-le 0ue el aleteo de una mariposa en determinado lugar 2
momento1 pueda ser la causa de un terri-le huracn #arios meses ms tarde
en la otra punta del glo-o6
,n Teora del Caos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su
G,spacio de %asesG1 es decir1 la representacin coordenada de sus #aria-les
independientes6 ,n estos sistemas caticos1 es /cil encontrar tra2ectorias de
mo#imiento no peridico1 pero cuasiFperidicas6
,n este es0uema se suele ha-lar del concepto de atractores ,xtra3osB
tra2ectorias en el espacio de /ases hacia las 0ue tienden todas las tra2ectorias
normal es6 ,n el caso de un p8ndulo oscilante1 el atractor sera el punto de
e0uili-rio central6
Los atractores extra&os suelen tener /ormas geom8tricas caprichosas 21 en
muchos casos1 parecidos o similitudes a di/erentes escalas6 ,n este caso1 a
estas /ormas 0ue son iguales a s mismas en di/erentes escalas1 se le ha dado
en llamar /ractales6
Atractores
7na manera de #isualizar el mo#imiento catico1 o cual0uier tipo de
mo#imiento1 es hacer un diagrama de /ases del mo#imiento6 ,n tal diagrama el
tiempo es implcito 2 cada e.e representa una dimensin del estado6 !or
e.emplo1 un sistema en reposo ser di-u.ado como un punto1 2 un sistema en
mo#imiento peridico ser di-u.ado como un crculo6
;lgunas #eces el mo#imiento representado con estos diagramas de /ases no
muestra una tra2ectoria -ien de/inida1 sino 0ue 8sta se encuentra errada
alrededor de alg5n mo#imiento -ien de/inido6 Cuando esto sucede se dice 0ue
el sistema es atrado hacia un tipo de mo#imiento1 es decir1 0ue ha2 un
atractor6
<e acuerdo a la /orma en 0ue sus tra2ectorias e#olucionen1 los atractores
pueden ser clasi/icados como peridicos1 cuasiFperidicos 2 extra3os6 ,stos
nom-res se relacionan exactamente con el tipo de mo#imiento 0ue pro#ocan
en los sistemas6 7n atractor peridico1 por e.emplo1 puede guiar el mo#imiento
de un p8ndulo en oscilaciones peridicas4 sin em-argo1 el p8ndulo seguir
tra2ectorias errticas alrededor de estas oscilaciones de-idas a otros /actores
menores6
,(,(, SB=sis!"mas O#?ani@aciona>"s
Cos su-sistemas existen dentro de un sistema6 Cada sistema se constitu2e de
su-sistemas 2 al mismo tiempo1 hace parte de un sistema ms grande1 el
suprasistema6 Cada su-sistema puede ser detallado en sus su-sistemas
componentes1 2 as en adelante6
Cos su-sistemas organizacionales desempe3an cinco /unciones esencialesB de
interaccin con el medio am-iente1 produccin1 mantenimiento1 adaptacin 2
administracin6
W Los subsistemas de interaccin con el medioB "e encargan de mane.ar las
entradas 2 las salidas6 !or el lado de las entradas los departamentos re0uieren
de suministros 2 materiales1 2 lo hacen a tra#8s del departamento de compras4
2 por el lado de las salidas ellos generan demanda 2 satis/acen el mercado a
tra#8s del departamento de $arDeting6
W El 'ubsistema de produccinB "e encarga de ela-orar o producir los
productos 2 ser#icios de la organizacin6 ,n 8ste su-sistema se e/ect5a el
proceso de trans/ormacin principal de la organizacin6 ,ste su-sistema es el
departamento de produccin en una empresa de manu/actura4 los pro/esores 2
clases en una uni#ersidad 2 las acti#idades m8dicas en un hospital
W El 'ubsistema de mantenimientoB "e encarga del mantenimiento de la
in/raestructura de la organizacin 2 de atender las necesidades del personal
como salario1 con/ort 2 -ienestar del personal en general6
W El subsistema de adaptacinB ,s responsa-le del cam-io organizacional1 se
encarga de analizar e in#estigar los pro-lemas1 oportunidades 2 desarrollo
tecnolgico6 ,ste su-sistema es encargado de generar inno#aciones 2 a2uda a
la organizacin al cam-io 2 adaptacin6 Cos departamentos de :X< e
in#estigacin de mercado son responsa-les de la /uncin de adaptacin6
W El subsistema de AdministracinB ,s el responsa-le de la direccin 2
coordinacin de los otros su-sistemas de la organizacin6 ,ste su-sistema
pro#ee direccin1 estrategia1 metas 2 polticas a toda la organizacin as como
tam-i8n es responsa-le del desarrollo de la estructura organizacional 2 del
esta-lecimiento de metas dentro de cada su-sistema6 Cos cinco su-sistemas
en la organizacin son interdependientes6
,(,(0 Dim"nsion"s D"> Dis"Qo D" La O#?ani@acin
Ca #isin de sistemas pertenece a las acti#idades dinmicas 0ue estn en
desarrollo dentro de las organizaciones6 ,l siguiente paso para entender las
organizaciones es o-ser#ar las dimensiones 0ue descri-en rasgos espec/icos
de dise3o de la organizacin6 ,stas dimensiones descri-en a las
organizaciones en gran parte de la misma /orma en 0ue la personalidad 2
rasgos /sicos lo 0ue hace la gente6
Cas dimensiones organizacionales corresponden a dos tiposB ,structurales 2
Contextuales6
,(,(1( $EL PROCESO PARA EL DISEPO ORGANI5ACIONAL&
3.3.;.1 ,roceso para el dise6o or!ani8acional
,l proceso de dise3o organizacional es donde los gerentes toman decisiones1
donde los miem-ros de la organizacin ponen en prctica una estrategia6 <icho
proceso hace 0ue los gerentes diri.an la #ista en dos sentidos4 hacia el interior
de su organizacin 2 hacia el exterior de su organizacin6 Cos conocimientos
del dise3o organizacional han ido e#olucionando6 ;l principio los procesos del
dise3o organizacional gira-an en torno al /uncionamiento interno de una
organizacin6
Cas cuatro piedras angulares para el dise3o de la organizacin6
)6 Ca di#isin del tra-a.o
&6 Ca departamentalizacin
*6 Ca .erar0ua
?6 Ca coordinacin6
3.3.;.2 Etapas del proceso del dise6o or!ani8acional
:denti/icacin de los usuarios de la entidad 2 las necesidades de
ser#icio
:denti/icacin de los -ienes o ser#icios 0ue satis/acen estas
necesidades
<ise3o de los procesos para la produccin de los -ienes 2 ser#icios
sus resultados e indicadores
:denti/icacin 2 con/ormacin de reas 2 unidades organizacionales
0ue lle#arn a ca-o las operaciones especi/icando el m-ito de
competencia
<eterminacin del tipo 2 grado de autoridad de las unidades 2 su
u-icacin en los ni#eles .err0uicos
<e/inicin de los canales 2 medios de comunicacin
<eterminacin de las instancias de coordinacin interna
<e/inicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional
,la-oracin del manual de organizacin1 /unciones 2 el manual de
!rocesos
,(,(1(, T"cno>o?Ha ADan@ada d" >a InAo#macin 8 "> Con!#o> O#?ani@aciona>
Cos a#ances en la Tecnologa de :n/ormacin han me.orado de manera radical
la e/iciencia 2 e/ecti#idad de estos sistemas6 $uchas organizaciones utilizan
cuadros de mando e.ecuti#os1 los cuales permiten a los directi#os enterarse
con un #istazo de los indicadores de control cla#e como #entanas en relacin
con los o-.eti#os6
Cos sistemas de cuadros de mando e.ecuti#os coordinan1 organizan 2
presentan las m8tricas 0ue los directi#os consideran ms importantes para ser
monitoreadas de manera ha-itual1 con un so/tKare 0ue actualiza las ci/ras de
manera automtica6
Cos cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas #eces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrati#o4 estados
/inancieros 2 presupuestos1 reportes peridicos 2 estadsticos no /inancieros1
sistemas de recompensa 2 sistemas de control de calidad6
Todas las /uentes 2 resta todos los gastos1 como costos de los -ienes
#endidos1 intereses1 impuestos 2 depreciacin6 ,l -alance /inal indica el ingreso
neto1 ganancia o p8rdida1 para un determinado tiempo6
,l presupuesto se utiliza para esta-lecer los o-.eti#os re/erentes a los gastos
organizacionales anuales 2 despu8s in/orma los costos reales en /orma
trimestral o mensual6
Cos gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para e#aluar 2 monitorear
el desempe3o no /inanciero como satis/accin de cliente1 desempe3o de los
empleados o la tasa de rotacin personal6
Cos elementos del control representan los sistemas del control de calidad1 los
cuales utilizan los directi#os para capacitar a los empleados en los m8todos de
control de calidad1 esta-lecer o-.eti#os para participacin de los empleados6
3.3.;.4 El impacto de la tecnolo!7a en el dise6o
Ca in/luencia de la tecnologa so-re la organizacin 2 sus participantes es mu2
grande1 pero en resumen podramos decirB
Ca tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura organizacional 2 el comportamiento organizacional de las
empresas6 "e ha-la de imperati#o tecnolgico cuando se re/iere al
hecho de 0ue es la tecnologa la 0ue determina (2 no in/luencia
simplemente) la estructura de la organizacin 2 su comportamiento6 ;
pesar de lo exagerado de esta a/irmacin1 no ha2 duda alguna de 0ue
existe un /uerte impacto de la tecnologa so-re la #ida1 naturaleza 2
/uncionamiento de las organizaciones6
Ca tecnologa1 esto es1 la racionalidad t8cnica1 se #ol#i sinnimo de
e/iciencia6 Ca e/iciencia se #ol#i al criterio normati#o por el cual los
administradores 2 las organizaciones acostum-ran ser e#aluados6
Ca tecnologa1 en nom-re del progreso1 crea incenti#os en todos los
tipos de empresas1 para lle#ar a los administradores a me.orar cada #ez
ms su e/icacia1 pero siempre dentro de los lmites del criterio normati#o
de producir e/iciencia6
,l dise3o organizacional es pro/undamente a/ectado por la tecnologa utilizada
por la organizacinB las /irmas de produccin en masa con 8xito tiendan a ser
organizadas en lneas clsicas1 con de-eres 2 responsa-ilidades claramente
de/inidos1 unidad de mando1 clara distincin entre lnea 2 sta// 2 estrecha
amplitud de control (cinco a seis su-ordinados para cada .e/e e.ecuti#o)6 ,n la
tecnologa de produccin en masa la /orma -urocrtica de organizacin se
muestra asociada con el 8xito6
3.3.;.; Efecti4idad +r!ani8acional
Ca e/iciencia es un concepto ms limitado 0ue ata3e al /uncionamiento interno
de la organizacin6 Ca e/iciencia organizacional es la cantidad de recursos 0ue
se utilizaran para generar una unidad de producto6 "e puede medir como la
razn de entradas con respecto a las salidas6
,s di/cil medir la e/ecti#idad glo-al en las organizaciones son grandes1
di#ersas 2 /ragmentadas1 lle#an a ca-o muchas acti#idades de manera
simultnea1 persoguen metas m5ltiples 2 generan muchos resultados1 algunos
planeados otros no intencionados6 Cos directi#os determinan 0ue indicadores
medir con el /in de estimar la e/ecti#idad de organizaciones6 ,n un estudio se
encontr 0ue para muchos directores es di/cil el concepto de e#aluar la
e/ecti#idad con -ase en las caractersticas 0ue no son suscepti-les de una
manera cuantitati#a 2 rigurosa6
Cos en/o0ues de contingencia para medir la e/ecti#idad se centran en
di/erentes partes de la organizacin6 Cas organizaciones aportan distintas
opciones pro#enientes del am-iente 0ue las rodea1 2 esos recursos a su #ez se
trans/orman en productos 0ue son de#ueltos al entorno6 E> "nAoCB" =asado "n
>as m"!as para la e/ecti#idad organizacional se re/iere a la produccin si la
organizacin alcanza sus metas en t8rminos de los ni#eles de produccin
deseados6 E> "nAoCB" =asado "n >os #"cB#sos e#al5a la e/ecti#idad al
o-ser#ar el comienzo del proceso 2 determinar si la organizacin en realidad
cuenta con los recursos necesarios para su alto desempe3o6 E> "nAoCB"
=asado "n "> #oc"so in!"#no o-ser#a las acti#idades internas 2 e#al5a la
e/ecti#idad mediante indicadores de la salud 2 las e/iciencias internas6
3.3.;.; #nno4acin y &am)io
,l mundo empresarial 2 organizacional est lleno de retos1 metas1 2 sue3os
constantes6 7no de los ma2ores retos lo es la :nno#acin Organizacional6 L es
0ue como /uturos pro/esionales de la in/ormacin de-emos estar conscientes
de la necesidad existente de ir a /a#or de la corriente1 en un mundo en
constante cam-io1 donde todos los das estamos inmersos a retos
tecnolgicos1 empresariales1 polticos1 econmicos1 sociales1 culturales1 entre
otros6 ;nte estos retos R0u8 de-emos hacer@666
())*+A,... -LA+E PA,A EL E.(T* *,/A)(0A-(*)AL
"eg5n Ceoncio $oreno para inno#ar necesitamos contar conB
Con/ianzaB los empleados de-en tener con/ianza para compartir sus ideas con
el resto de la organizacin6 Iecesitan con/iar en 0ue pueden cometer errores
sin su/rir consecuencias negati#as6
"oporte de la direccinB la gerencia de-e demostrar su compromiso con
la inno#acin mediante una -uena comunicacin interna 2 externa6
Tam-i8n de-en demostrar compromiso siendo ellos mismos
inno#adores 2 /omentando la creati#idad asumiendo sus riesgos6
!resupuestoB es necesario para implementar algunas ideas altamente
creati#as1 las cuales son por naturaleza ms arriesgadas 0ue otro tipo
de me.oras6 ,l recurso dinero tam-i8n es necesario para in#ertir en la
/ormacin 2 la implantacin 2 el uso de herramientas6
=erramientasB para solicitar1 almacenar1 e#aluar 2 compartir ideas de los
empleados6 Otras reas 0ue re0uieren el uso de herramientas sonB
sesiones de -rainstorming1 mapas mentales 2 otras t8cnicas 0ue /acilitan
el pensamiento creati#o 2 la cola-oracin6
$8todos de e#aluacinB son utilizados para e#aluar las ideas generadas
mediante otras herramientas6
,spacioB inclu2e salas de reuniones1 sitio donde los empleados se
puedan reunir1 pizarras1 material para ser utilizado en reuniones6
ReconocimientoB pe0ue3os regalos o incenti#os 0ue moti#en a los
empleados a participar 2 a compartir ideas creati#as con la organizacin6
TiempoB los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creati#os
Como pro/esionales del campo de la in/ormacin de-emos tener en
cuenta el aspecto de inno#acin en el m-ito organizacional6 Cada da
se hace ms e#idente la necesidad de cam-io en las organizaciones1 2
el campo de la in/ormacin es uno de estos6
Ca tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cam-io en
nuestro campo de la in/ormacin6 ,s por tal razn 0ue de-emos adoptar
nue#os conocimientos1 nue#as ideas 2 nue#as metas para no 0uedarnos atrs
en este proceso6
,(0POLITICAS 9 PRACTICAS DE RECURSOS 'UMANOS
,(0(% PR/CTICAS DE SELECCIN
,l o-.eti#o 0ue persigue el proceso de seleccin1 es acoplar las caractersticas
0ue poseen las personas indi#idualmente con las necesidades del puesto6 !or
lo tanto los gerentes de-en -uscar el a.uste adecuado entre estos dos
elementos1 para esto de-en partir de la e#aluacin de las demandas 2 las
necesidades o re0uerimientos del puesto6
AnE>isis d"> B"s!o
"e re/iere al proceso de desarrollar las acti#idades de un puesto6 ;dems
implica desarrollar una detallada descripcin de las tareas 0ue estn incluidas
en una posicin1 de/inir la relacin del puesto espec/ico con otros puestos 2
descu-rir los conocimientos1 destrezas1 capacidades 2 ha-ilidades 0ue se
re0uiere para lle#ar a ca-o con un tra-a.o de manera e/ecti#a 2 exitosa6
,xisten di#ersos m8todos ms comunes de m8todos de anlisis de puestos1
tales comoB
)6 $8todo de O-ser#acinB ,ste m8todo consiste en 0ue un analista o-ser#e
de /orma directa a los empleados o 0ue re#ise las gra-aciones 0ue existan de
los tra-a.adores en pleno cumplimiento de sus la-ores6
&6 $8todo de ,ntre#ista indi#idualB Cas personas 0ue ocupan los puestos
seleccionados son sometidos a una entre#ista1 los resultados 0ue de ella se
o-tengan1 se com-inan en un 5nico anlisis de puesto6
*6 $8todo de ,ntre#ista grupalB "e realiza de manera similar 0ue el m8todo de
entre#ista indi#idual1 en lo 5nico en 0ue di/iere es en 0ue se entre#ista a todos
los ocupantes del puesto a la #ez6
?6 $8todo de cuestionario estructuradoB "on los mismos empleados los 0ue
marcan o cali/ican los conceptos 0ue ellos desarrollan en sus puestos de una
lista extensa de posi-les elementos de tares6
+6 $8todo de con/erencia t8cnicaB "e re/iere a las caractersticas espec/icas de
un puesto determinado son o-tenidas de NexpertosO1 los 0ue generalmente
super#isores con un amplio conocimiento acerca del puesto6
96 $8todo diarioB este m8todo consiste en 0ue los ocupantes de los puestos de
/orma diaria reporten las acti#idades 0ue realizan6
Toda la in/ormacin 0ue se reuni a tra#8s de estos m8todos1 -rinda como
resultado 0ue la organizacin se encuentre en las condiciones de realizar una
descripcin del puesto 0ue sir#e para explicar a los candidatos en lo 0ue
consiste el puesto4 as como una especi/icacin del puesto 0ue sir#e para
mantener la atencin de los 0ue lle#an a ca-o la seleccin en la lista de
cualidades 0ue se re0uieren para 0ue un indi#iduo desempe3e un puesto6
;m-as se constitu2en en documentos importantes para conducir el proceso de
seleccin6
,(0() Ins!#Bm"n!os d" s">"ccin
; continuacin #amos a tratar de una serie de instrumentos 0ue a2udan a
o-tener in/ormacin so-re los solicitantes a un determinado puesto de una
Uorganizacin4 dicha a2uda consiste en esta-lecer si las ha-ilidades1 las
capacidades 2 los conocimientos del indi#iduo solicitante son las apropiadas
para lo 0ue el puesto re0uiere6 Tales sonB
)6 ,ntre#istasB ,s una de las herramientas ms empleadas1 esto por0ue sus
resultados por lo general tienen una in/luencia mu2 grande so-re la decisin de
seleccin6 ,l aspirante al puesto 0ue presente un desempe3o po-re en la
entre#ista de tra-a.o con gran posi-ilidad ser separado de del grupo de
solicitantes1 aun 2 tenga mucha experiencia1 ha2a o-tenido -uenos resultados
en los exmenes o tenga -uenas recomendaciones6 ,n cam-io el indi#iduo 0ue
se encuentre con grandes capacidades t8cnicas de -5s0ueda de tra-a.o1 so-re
todo las empleadas en el proceso de entre#ista1 es 0uien resultar contratado1
incluso cuando no sea el me.or candidato para el puesto6
Ca entre#ista no estructurada1 es decir a0uella 0ue es de corta duracin1
in/ormal 2 /ormada de preguntas al azar1 ha pro-ado ser un instrumento de
seleccin poco e/icaz6 Ca in/ormacin 0ue se consigue de ella generalmente se
encuentra des#iada 2 casi siempre no se encuentra relacionada con el /uturo
desempe3o en el puesto6 ;dems muchos pre.uicios pueden alterar los
resultados6 ,ntre estos pre.uicios los entre#istadores 0ue /a#orecen a
determinados solicitantes1 dan una gran importancia a la in/ormacin negati#a 2
adems permiten 0ue el orden en 0ue los aspirantes son entre#istados in/lu2a
en su e#aluacin6
Cos entre#istadores 0ue empleen un grupo estandarizado de preguntas1
contarn con un m8todo uni/orme de registrar la in/ormacin 2 tam-i8n de esta
manera se podr estandarizar las cali/icaciones de los solicitantes1 la
#aria-ilidad de los resultados 0ue presenten los solicitantes se #er reducida 2
as aumentar la #alidez de la entre#ista como instrumento de seleccin6
Cas entre#istas son instrumentos mu2 #aliosos para e#aluar la inteligencia1 el
grado de moti#acin del indi#iduo 2 las ha-ilidades interpersonales del
solicitante6
&6 ,xmenes escritosB "on a0uellos exmenes de inteligencia1 capacidad1
aptitud1 inter8s e integridad1 0ue actualmente 2a no son mu2 empleados1
por0ue con mucha /recuencia han sido caracterizados como discriminatorios 2
adems por0ue no se ha demostrado su relacin con el tra-a.o
Cos exmenes de capacidad intelectual1 capacidad espacial 2 mecnica1
precisin 2 capacidad motriz1 han demostrado ser pronosticadores
moderadamente #lidos para gran cantidad de puestos operati#os 0ue
re0uieren poca o ninguna cali/icacin de los empleados en las organizaciones
industriales6 Cos exmenes de inteligencia han demostrado ser pronosticadores
-uenos para a0uellos puestos 0ue re0uieren comple.idad cognosciti#a6
; medida 0ue aumentan los pro-lemas 8ticos en las organizaciones1 los
exmenes de integridad #an aumentando su popularidad6 <ichos exmenes
son escritos 2 miden /actores como la con/ia-ilidad1 la responsa-ilidad1 la
atencin 2 el cuidado1 la honestidad 2 honradez6 ,stos exmenes en s son
mu2 -uenos para pronosticar cali/icaciones de super#isin de desempe3o en el
tra-a.o 2 del comportamiento antiproducti#o en el tra-a.o6
*6 ,xmenes de simulacin de desempe3oB <esde hace &+ a3os
aproximadamente esta herramienta se ha #uelto mu2 popular1 esto por el
hecho 0ue se encuentran -asados en los datos del anlisis del puesto1 en
consecuencia cumplen ms /cilmente con los re0uerimientos del puesto 0ue la
gran ma2ora de los exmenes escritos6 ,stos exmenes de simulacin de
desempe3o adems implican comportamientos ms reales de tra-a.o en #ez
de sustitutos1 como son los exmenes6
,xisten dos tipos de exmenes de simulacin del desempe3o me.ores
conocidosB
a6 $uestra de tra-a.oB "e constitu2e en un es/uerzo por crear una r8plica en
miniatura de un puesto de tra-a.o1 para 0ue all los aspirantes pongan en
prctica su talento1 para 0ue as se pueda e#aluar las capacidades de
desempe3o de los candidatos6 "e ha demostrado 0ue consistentemente 0ue la
muestra de tra-a.o -rinda una #alidez superior a las prue-as escritas6
-6 Centros de e#aluacinB "e re/iere a un grupo ms ela-orado de exmenes
de simulacin dise3ados para e#aluar el potencial gerencial de un candidato a
un puesto6 Con -ase en una lista de dimensiones descripti#as 0ue el solicitante
al puesto real de-e tener1 las acti#idades pueden incluir entre#istas1 e.ercicios
de solucin de pro-lemas1 entre otros6 "e ha demostrado 0ue su e/ecti#idad es
mu2 impresionante al pronosticar el desempe3o en puestos gerenciales6
,(0(, PROGRAMAS DE CAPACITACIN 9 DESARROLLO
Cos empleados 0ue son competentes1 no lo sern para siempre1 2a 0ue las
ha-ilidades se deterioran 2 hasta pueden con#ertirse en o-soletas6
Ca ma2or competencia1 los cam-ios tecnolgicos 2 la -5s0ueda de me.oras en
la producti#idad se encuentran moti#ando a la gerencia a aumentar sus gastos
en lo 0ue se re/iere a capacitacin6
Cos tipos de ha-ilidades 0ue la capacitacin puede optimizar1 los m8todos de
capacitacin 2 los programas desarrollo de la carrera 0ue pueden preparar a
las personas para un /uturo di/erente son los 0ue a continuacin se exponenB
Tipos de =a-ilidadesB ,xisten cuatro categoras de ha-ilidades generales1
dichas sonB
a6 Capacidades ,lementalesB ,n muchos pases del tercer mundo como el
nuestro1 pocos son los tra-a.adores 0ue pueden leer o 0ue ha2an culminado
con sus estudios secundarios6 Cas organizaciones de-en -rindar cada #ez
ma2ores ha-ilidades -sicas de lectura 2 matemticas a sus empleados6
-6 T8cnicasB Ca gran ma2ora de la capacitacin se encuentra orientada a
actualizar 2 optimizar este tipo de ha-ilidades del tra-a.ador6 Cos puestos
cam-ian como resultado de las nue#as tecnologas 2 m8todos me.orados6
;ctualmente casi son todos los puestos de tra-a.o 0ue re0uieren este tipo de
ha-ilidades6
c6 <e solucin de pro-lemasB Tanto los gerentes como la gran ma2ora de
tra-a.adores lle#an a ca-o la-ores no rutinarias1 de-en con /recuencia
solucionar pro-lemas en el tra-a.o6 ,n los casos en los 0ue se re0uiere de esta
capacidad 2 el indi#iduo 0ue de-e cumplir con solucionar el pro-lema1 puede
-rindarse capacitacin4 la cual inclu2e acti#idades 0ue tiene como o-.eti#o
en/atizar las ha-ilidades lgicas1 de razonamiento 2 de de/inicin de pro-lemas1
adems las ha-ilidades para e#aluar causas1 desarrollar alternati#as de
solucin 2 elegir soluciones6
d6 :nterpersonalesB Ca gran ma2ora de los empleados /orman parte de una
unidad de tra-a.o1 en la 0ue su desempe3o depende en alg5n ni#el de su
capacidad de interactuar de /orma e/ecti#a con los dems6 Cos dos tipos de
ha-ilidades interpersonales de capacitacin sonB
Capacitacin en incrementar la concienciaB trata de la comprensin
so-re la necesidad del mane.o 2 de la #aloracin de la di#ersidad 2 de su
signi/icado6
,ntrenamiento en la /ormacin de ha-ilidadesB Trata de educar a los
empleados so-re las di/erencias culturales espec/icas en el lugar de
tra-a.o6
$8todos de capacitacinB "e considera lo siguienteB
a6 Capacitacin en el puesto de tra-a.oB :nclu2e la rotacin de puestos1 0ue
implica trans/erencias laterales 0ue permiten a los empleados la-orar en
di/erentes puestos1 de esta manera aprenden una gran #ariedad de tra-a.os 2
ad0uieren un gran conocimiento de la interdependencia entre los puestos 2 una
ma2or perspecti#a acerca de las acti#idades organizacionales6 ;dems
comprende la relacin experimentadoFaprendiz1 0ue consiste en 0ue los
nue#os empleados1 aprendan sus tra-a.os tomando como modelo a un
#eterano1 es decir a un tra-a.ador experimentado6
Ca rotacin 2 las asignaciones de suplencia se aplican al aprendiza.e de las
ha-ilidades t8cnicas6
-6 Capacitacin /uera del puesto de tra-a.oB Cas ha-ilidades interpersonales 2
las de solucin de pro-lemas se ad0uieren ms e/icazmente con la
capacitacin /uera del puesto de tra-a.o6 :nclu2e las Ctedras en los salones1
0ue pueden ser empleadas e/icazmente para desarrollar ha-ilidades t8cnicas 2
de solucin de pro-lemas4 adems se encuentran los #ideos 0ue pueden ser
empleados para demostrar las ha-ilidades t8cnicas 0ue no son presentadas
con /acilidad por1 los dems m8todos existentes4 e.ercicios de e#aluacin1 0ue
a su #ez inclu2e los anlisis de casos1 las sesiones de interacciones de grupos1
entre otros4 por 5ltimo el entrenamiento de #estidor1 en el 0ue los empleados
aprenden su tra-a.o con el mismo e0uipo 0ue estarn empleando1 con la
excepcin 0ue la capacitacin no se lle#a a ca-o en el mismo lugar de tra-a.o6
Ca capacitacin /uera del puesto puede apo2arse en consultores 0ue no
pertenezcan a la propia organizacin1 personal interno1 etc6
,(0(0 D"sa##o>>o d" >a ca##"#a
!rimero de-e esta-lecer lo 0ue se entiende por carrera1 0ue la de/iniremos
como la secuencia e#oluti#a de las experiencias de tra-a.o de un indi#iduo a lo
largo del tiempo6 ,sta de/inicin no inclu2e el a#ance1 8xito o /racaso6
Io necesariamente el tra-a.o de-e ser remunerado1 tam-i8n puede no serlo1
de igual manera puede desarrollarse en una organizacin /ormal o en la
escuela1 la uni#ersidad1 tra-a.o en casa o tra-a.o #oluntario4 pero lo 0ue s
exige esta de/inicin es 0ue se lle#e a ca-o en un periodo largo de tiempo6
Ca esencia del programa de desarrollo de la carrera se encuentra -asada en
-rindar apo2o a los empleados para 0ue aumenten de /orma continua sus
capacidades1 ha-ilidades 2 conocimientos6 Ca a2uda o apo2o 0ue -rindan
inclu2eB
)6 Transmitir o comunicar de manera clara las metas de la organizacin1 pues
as los empleados se encontrarn me.or capacitados para desarrollar un plan
personal para ser parte de ese /uturo6
&6 Originar oportunidades de crecimiento6
*6 Brindar a2uda /inanciera1 es decir o/recer reem-olsos de las colegiaturas1
as se a2uda a los empleados a mantenerse capacitados 2 actualizados6
?6 Brindar tiempo necesario para 0ue los empleados aprendan1 es decir 0ue las
organizaciones de-en proporcionar permisos pagados1 para capacitaciones
0ue se lle#en a ca-o /uera de las propias organizaciones6
Otro aspecto 0ue se recalca es 0ue las tareas 0ue los .e/es encomiendan a
los empleados no de-en exigir tanto tiempo 0ue impida a los empleados
desarrollar nue#as ha-ilidades1 nue#as capacidades 2 conocimientos6
,ste programa de desarrollo de la carrera adems exige una serie de
responsa-ilidades por parte del empleado1 en el sentido 0ue ellos mismos
de-en administrar sus propias carreras1 de-en pensar en ellos mismos como
auto empleados6 ,n el mundo en 0ue #i#imos actualmente1 la carrera exitosa
de-e encontrarse -asada en la /lexi-ilidad constante1 en la 0ue se mantenga
las ha-ilidades1 las capacidades 2 los conocimientos actualizados6
,(0(1 E+ALUACIN DEL DESEMPEPO
Como se sa-e los sistemas de e#aluacin de desempe3o posee e/ectos so-re
el comportamiento de los indi#iduos6
4.4.;.1 ,ropsitos de la E4aluacin del desempe6o
Ca e#aluacin del desempe3o es 5til a di#ersos propsitos de las
organizaciones6 Tales comoB
)6 Ce sir#e a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos
generales1 tales como ascensos1 despidos1 etc6
&6 :denti/ican los re0uerimientos de capacitacin 2 de desarrollo1 es decir
se3alan las ha-ilidades del empleado 2 del mismo modo las aptitudes 0ue
presentan 2 0ue son inadecuadas pero para las 0ue se pueden desarrollar
programas destinados a remediarlas6
*6 !ueden emplearse como medidas con las 0ue se pueden #alidar los
programas de seleccin 2 desarrollo1 es decir 0ue los empleados reci8n
contratados 0ue presenten un po-re desempe3o pueden ser identi/icados
mediante la e#aluacin de desempe3o4 adems la e/ecti#idad de los programas
de capacitacin 2 desarrollo se puede esta-lecer e#aluando cun -ien actuaron
los empleados en su e#aluacin de desempe3o6
?6 Brindan retroalimentacin a los empleados1 acerca de la manera en 0ue la
organizacin perci-e su desempe3o6
+6 "e emplean como la -ase para distri-uir o repartir las recompensas6 Todos
estos propsitos son importantes1 pero claro como se sa-e nuestro inter8s se
encuentra centrado en el comportamiento organizacional1 por tanto pondremos
especial 8n/asis en la e#aluacin de desempe3o en su papel de mecanismo
para -rindar retroalimentacin 2 como uno de los determinantes de la
distri-ucin de las recompensas6
3.4.;.2 E4aluacin del desempe6o y la moti4acin
7n componente #ital del modelo de las expectati#as (tratado en el captulo +)
es el desempe3o1 espec/icamente los enlaces es/uerzoFdesempe3o 2
desempe3oFrecompensa6
,n dicho modelo se de/ine el desempe3o como la e#aluacin del desempe3o
del indi#iduo6 !ara maximizar la moti#acin1 los indi#iduos re0uieren perci-ir
0ue el es/uerzo 0ue pone en prctica trae como consecuencia una e#aluacin
/a#ora-le1 0ue a su #ez traer para el empleado una recompensa apreciada6
<e acuerdo con este modelo1 los o-.eti#os 0ue los empleados esperan
alcanzar no se encuentran claros1 si los criterios para medir los o-.eti#os son
#agos 2 si los empleados no pueden con/iar en 0ue sus es/uerzos lle#arn a
una e#aluacin 0ue los satis/aga so-re su desempe3o o consideren 0ue ha-r
una retri-ucin 0ue igualmente no cumpla con sus expectati#as por parte de la
organizacin cuando consigan cumplir con los o-.eti#os1 se puede esperar 0ue
las personas tra-a.en notoriamente por de-a.o de su potencial6
Co 0ue se e#al5a "i o-ser#amos lo 0ue la gerencia e#al5a o-tendremos tres
grupos ms populares de criterios 0ue sonB
)6 Resultados de tareas indi#idualesB Ca gerencia de-e e#aluar los resultados
de las tareas 0ue realiza el empleado6 ,mpleando los resultados de las tareas1
un gerente de planta podra ser e#aluado usando como -ase criterios como
unidades producidas por da de tra-a.o1 derroche 0ue se genere 2 los costos de
produccin6
&6 ConductaB ,s una tarea di/cil identi/icar los resultados espec/icos 0ue
pueden ser atri-uidos de manera directa a las acciones de un tra-a.ador de la
organizacin6 ,sto se acent5a a5n ms en los puestos administrati#os e
indi#iduos cu2as asignaciones de tra-a.o son parte intrnseca del es/uerzo de
un grupo4 en esto 5ltimo1 el desempe3o del grupo se puede e#aluar1 pero
podra ser di/icultoso o hasta imposi-le de identi/icar de manera clara la
contri-ucin de cada integrante del grupo6 ,n dichos casos la gerencia puede
e#aluar el comportamiento o la conducta 0ue presente el empleado6
*6 RasgosB ,ste es el con.unto ms d8-il de criterios1 pero es mu2 usado por
las organizaciones hasta en la actualidad6 Ca de-ilidad de sus criterios se de-e
a 0ue se encuentran ms ale.ados del desempe3o real del tra-a.o mismo4
dicho de otra manera rasgos como ser leal1 poseer amplia experiencia1 ser
honrado1 etc6 podran estar o no mu2 relacionados con los resultados positi#os
de la tarea1 sin em-argo dichas caractersticas con /recuencia son empleadas
en las organizaciones como criterios para e#aluar el ni#el de desempe3o6
3.4.;.3 El encar!ado de lle4ar a ca)o la e4aluacin
!or costum-re la gerencia es el encargado de realizar la e#aluacin del
desempe3o de los empleados o su-ordinados1 por0ue so-re ellos recae la
responsa-ilidad del desempe3o de los tra-a.adores6 "in em-argo otros
indi#iduos podran realizar de manera ms ptima este tra-a.o6
a6 "uperior inmediatoB Ca ma2or parte de las e#aluaciones de desempe3o en
los ni#eles in/eriores 2 medias de las organizaciones se realizan por el .e/e
inmediato del empleado4 no o-stante en algunas organizaciones estn
ad#irti8ndose de las des#enta.as de emplear esto6
-6 ;utoe#aluacinB "e re/iere a 0ue los empleados realicen su propia
e#aluacin4 esto es compati-le con la autodireccin 2 la /acilitacin6
;dems de la autoe#aluacin se consiguen altas cali/icaciones de los mismos
empleados4 por lo general disminu2en las de/ensas de los empleados so-re el
proceso de e#aluacin1 son grandes herramientas para estimular las
discusiones del desempe3o del tra-a.o entre los empleados 2 sus superiores6
Io o-stante la ;utoe#aluacin posee #aloraciones exageradas 2 pre.uicios
egostas1 adems se encuentran en desacuerdo con las e#aluaciones de los
superiores6 !or todo esto es
0uiz pre/eri-le emplear las autoe#aluaciones en el desarrollo 0ue para
propsitos de e#aluacin6
c6 Compa3erosB Constitu2e una de las /uentes ms con/ia-les 0ue -rinda
in/ormacin de la e#aluacin1 esto por0ue los compa3eros se encuentran mu2
cerca de la accin6 $ediante ella se consigue muchos .uicios independientes6
"in em-argo presenta una clara des#enta.a1 en el sentido 0ue los compa3eros
pueden sentirse o #erse a/ectados por la negati#a de los compa3eros al
e#aluarse uno al otro 2 por los pre.uicios 0ue se encuentran -asados en la
amistad o en la animad#ersin6
d6 "u-ordinados inmediatosB Cas e#aluaciones de los su-ordinados inmediatos
pueden -rindar una in/ormacin precisa 2 detallada so-re el comportamiento
del gerente1 esto por0ue generalmente los e#aluadores se encuentran en
contacto con el e#aluado6 !ero a0u surge un pro-lema 0ue es el temor a la
represalia por parte de los .e/es 0ue reci-en e#aluaciones negati#as4 una
solucin clara es 0ue las e#aluaciones se realicen de manera annima1 as se
asegura 0ue ellas se a.usten a la realidad6
e6 ,n/o0ue amplioB "e constitu2e en el m8todo ms moderno6 Brinda
retroalimentacin del desempe3o desde el crculo completo de contactos
diarios 0ue un empleado posee6 Ca gran parte de las organizaciones recoge de
+ a )( e#aluaciones por empleado6
,l atra2ente de este m8todo es 0ue se .usta correctamente a las
organizaciones 0ue poseen e0uipos1 0ue propician el in#olucramiento del
empleado 2 han introducido programas de ;CT6
,ste tipo de e#aluaciones se apo2an en la retroalimentacin de los
compa3eros1 clientes 2 su-ordinados1 en este sentido las organizaciones
esperan -rindar a todos ellos un sentido de participacin en el proceso de
re#isin 2 as o-tener lecturas ms exactas acerca del desempe3o del
empleado6
3.4.;.4 Mtodos de e4aluacin del desempe6o
,ntre ellos tenemosB
a6 ,nsa2os escritosB ,s el m8todo ms extenso de e#aluacin6
Consiste en escri-ir una narracin en la 0ue se descri-en las /ortalezas1 las
de-ilidades1 el desempe3o pasado1 potencial 2 sugerencias para el
me.oramiento del empleado6 Io necesita de /ormas comple.as o de un
entrenamiento /uerte para le#arlo a ca-o6 Cos resultados 0ue se o-tienen con
este m8todo /recuentemente re/le.an la capacidad del escritor6 Ca -uena o mala
e#aluacin puede estar determinada por la ha-ilidad de la escritura del
e#aluador 2 por el ni#el real de desempe3o del empleado6
-6 :ncidentes crticosB ,ste m8todo en/oca la atencin del e#aluador en los
comportamientos cla#es 0ue hacen la di/erencia entre e.ecutar un tra-a.o de
manera e/ecti#a 2 hacerlo ine/icazmente6 ,s decir el e#aluador redacta
an8cdotas 0ue descri-en lo realizado por el empleado 0ue ha2a sido
espec/icamente e/icaz o no6 Ca cla#e de este m8todo es 0ue 5nicamente se
mencionan los comportamientos espec/icos1 pero no las caractersticas de la
personalidad 0ue son de/inidas de manera #aga6 Cos incidentes crticos -rindan
un gran con.unto de e.emplos a partir de los cuales se pueden mostrar al
empleado a0uellos comportamientos 0ue son desea-les 2 los 0ue re0uieren de
una me.ora6
c6 ,scalas Jr/icas de e#aluacinB Tradicionalmente las escalas determinan
cinco puntos1 de modo 0ue un /actor como el conocimiento del tra-a.o puede
ser cali/icado de ) (0ue el indi#iduo se encuentra po-remente in/ormado so-re
los de-eres del tra-a.o) a + (conocimiento completo o amplio de todas las /ases
del tra-a.o)6 ,stas escalas son mu2 populares por el hecho 0ue re0uieren
menos tiempo en su ela-oracin 2 puesta en prctica1 adems permiten un
anlisis 2 una comparacin cuantitati#a6
7na des#enta.a clara de este m8todo consiste en 0ue no -rindan la
pro/undidad de la in/ormacin 0ue los m8todos tratados anteriormente6
d6 Comparaciones $ultipersonalesB ,#al5an el desempe3o de un indi#iduo
contra el desempe3o de uno o de otros ms6 Constitu2e un instrumento de
medicin relati#a6 ; su #ez comprende una serie de comparaciones entre las
0ue se encuentran las ms popularesB
3.4.;.; $cnicas para aca)ar con los pro)lemas
"e pueden realizar determinadas acciones para aca-ar con gran parte de los
pro-lemas 0ue se han analizado en el punto anterior6 ComoB
a6 ,mpleo de criterios m5ltiplesB Como se explic anteriormente la gran
ma2ora de los tra-a.os comprenden un con.unto de di#ersas cosas por
realizar4 en consecuencia todas las acti#idades rele#antes 0ue lle#an a un
desempe3o alto o -a.o de-en ser e#aluadas6
-6 <ocumentar los comportamientos de desempe3o en un diarioB es decir se
de-e mantener en un diario los incidentes crticos determinados de cada uno
de los empleados1 de esta manera cuando se lle#en a ca-o las e#aluaciones
ests sern ms precisas1 es decir se a.ustarn ms a la realidad6
c6 !oner 8n/asis en los comportamientos en #ez 0ue en los rasgos
d6 ,mplear #arios e#aluadoresB ,sto por0ue a medida 0ue el n5mero de
e#aluadores aumente1 la pro-a-ilidad de conseguir in/ormacin ms precisa
aumenta6
e6 ,#aluar selecti#amenteB ,sto 0uiere decir 0ue los indi#iduos 0ue realizan las
e#aluaciones de-eran e#aluar 5nicamente las reas en las 0ue posean cierta
experiencia6
/6 ,ntrenar a los e#aluadoresB %ormar e#aluadores se con#ierte en una
alternati#a para los casos en 0ue no se encuentre un -uen e#aluador4 "e ha
compro-ado 0ue de esta manera se o-tienen e#aluadores 0ue cali/i0uen de
manera ms exacta6
g6 Brindar a los empleados el proceso adecuadoB ,l concepto de proceso
adecuado puede ser aplicado a las e#aluaciones para aumentar la percepcin
de 0ue los empleados son tratados de manera .usta6 7n proceso .usto se
caracteriza porB
)6 Brindar adecuada in/ormacin a los indi#iduos acerca de lo 0ue se espera de
ellos6
&6 Cual0uier e#idencia 0ue se presente de #iolacin es expuesta en una
audiencia imparcial para 0ue as los indi#iduos a/ectados puedan de/enderse 2
responder6
*6 Ca decisin /inal se encuentra -asada en la e#idencia 2 se encuentra li-re de
todo pre.uicio6
,xiste mucha e#idencia de 0ue los sistemas de e#aluacin /recuentemente
atentan contra el proceso adecuado de los empleados al -rindarles
retroalimentacin de manera mu2 espordica 2 relati#amente general1
-rindndoles in/ormacin6
,(1CAMBIO 9 DESARROLLO ORGANI5ACIONAL
,(1(% D"sa##o>>o o#?ani@aciona>
Cas organizaciones 2 las personas 0ue en ella estn incluidas cam-ian
continuamente6 ,n las organizaciones1 algunos cam-ios ocurren por las
oportunidades 0ue surgen1 mientras 0ue otros son pro2ectados6 ,l t8rmino
desarrollo es aplicado cuando el cam-io es intencional 2 pro2ectado6
Cuando se ha-la de desarrollo organizacional la nocin es macroscpica 2
sist8mica6 =a2 muchas #ariaciones en los en/o0ues de los di#ersos autores de
<O4 cada uno de ellos desarrolla una tecnologa di/erente 2 espec/ica 0ue
permite com-inaciones #ariadas1 seg5n los tipos de pro-lemas
organizacionales in#olucrados 2 el estilo de tra-a.o 2 de consultora dise3ado6
,(1() LOS PRESUPUESTOS B/SICOS DEL DESARROLLO
ORGANI5ACIONAL
,l concepto de <O est ntimamente unido a los conceptos de cam-io 2 de
capacidad adaptati#a de la organizacin a los procesos de cam-io6 !ara
entender el <O es necesario conocer sus presupuestos -sicos1 0ue son los
siguientes6
a6 -oncepto de organi#acinB los especialistas en <O adoptan un concepto
G-eha#ioristaG de organizacin6 !ara LaR#"nc" 8 Lo#scL1 por e.emplo1
Gorganizacin es la coordinacin de di/erentes acti#idades de contri-uciones
indi#iduales con la /inalidad de e/ectuar transacciones planeadas con el
am-ienteG6
Cas contri-uciones de cada participante a la organizacin #aran enormemente
no solamente en /uncin de las di/erencias indi#iduales1 sino tam-i8n del
sistema de recompensas 2 de contri-uciones adoptado por la organizacin6
-6 -oncepto de cultura organi#acionalB la 5nica manera #ia-le de cam-iar las
organizaciones es cam-iar su cultura1 es decir1 cam-iar los sistemas dentro de
los cuales los hom-res tra-a.an 2 #i#en6
c6 -oncepto de cambio organi#acionalB el proceso de cam-io organizacional
comienza con el surgimiento de /uerzas 0ue crean la necesidad de cam-io en
alguna parte1 o en algunas partes de la organizacin6
,stas /uerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin6 Cas
/uerzas exgenas pro#ienen del am-iente6 Cas /uerzas endgenas 0ue crean la
necesidad de cam-io estructural 2 comportamental pro#ienen de la tensin
organizacional6
d6 )ecesidades de continua adaptacin 1 cambioB el indi#iduo1 el grupo1 la
organizacin 2 la comunidad son sistemas dinmicos 2 #i#os de adaptacin1
a.uste 2 organizacin1 como condicin -sica a su super#i#encia en un
am-iente de cam-io6
,xisten cinco o-.eti#os -sicos de cam-ioB
)6 O-.eti#os estrat8gicosB preocupados en alterar la relacin entre la
organizacin como un todo 2 su am-iente6
&6 O-.eti#os tecnolgicosB relacionados con el cam-io en la tecnologa de las
partes /sicas de la organizacin6
*6 O-.eti#os estructuralesB preocupados de las alteraciones en las relaciones de
su-ordinacin6
?6 O-.eti#os comportamentalesB en/ocados al cam-io de /enmenos humanos6
+6 !rogramasB se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes
de implementacin t8cnica6
e6 La interaccin organi#acin x ambienteB organizacin 2 am-iente estn en
continua e ntima interaccin6 7na de las cualidades ms importantes de la
organizacin es exactamente su sensi-ilidad 2 adapta-ilidadB su capacidad de
percepcin 2 adaptacin ante el cam-io de estmulos externos6
/6 La interaccin individuo x organi#acinB toda organizacin es un sistema
social6 ,l <O parte de una /iloso/a acerca del hom-reB el ser humano tiene
aptitudes para la producti#idad1 las 0ue pueden permanecer inacti#as si el
am-iente en 0ue #i#e 2 tra-a.a le es restricti#o 2 hostil1 e impide el crecimiento
2 la expansin de sus potencialidades6
,l <O estimula el microcomportamiento para llegar al comportamiento
organizacional4 las normas 2 #alores organizacionales pueden ser cam-iados
mediante el cam-io de normas 2 #alores del indi#iduo6
g6 Los ob!etivos individuales 1 los ob!etivos organi#acionalesB el <O asume 0ue
es posi-le lograr 0ue las metas de los indi#iduos se integren con los o-.eti#os
de la organizacin1 donde el tra-a.o sea estimulado 2 conlle#e posi-ilidades de
desarrollo personal6
h6 Los ob!etivos de cambio2 ob!etivos estructurales 1 ob!etivos
comportamentales2 el <O est en/ocado al cam-io sist8mico6 "e pueden
clasi/icar dos tipos de o-.eti#os
<e cam-io1 seg5n el /oco de sus es/uerzos6
)6 O-.eti#os estructurales6 SLi#>"8 clasi/ica los elementos o componentes de
cual0uier estructura organizacional1 para determinar los o-.eti#os estructurales
en un programa de cam-ioB (a) distri-ucin de las /unciones por medio de la
organizacin1 (-) relaciones horizontales 2 #erticales de autoridad1 (c)
relaciones de su-ordinacin1 (d) proceso de comunicacinUdecisin1 (e)
directrices o reglas de decisin 2 (/) sistemas de incenti#o /ormal6
&6 O-.eti#os comportamentales6 Que para SLi#>"8 estn su-di#ididos en los
siguientes elementos6 (a) ,l indi#iduo1 (-) las relaciones interpersonales1 (c) el
comportamiento grupal 2 (d) el comportamiento intergrupal6
G<esarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo1 orientado
para me.orar los procesos de resolucin de pro-lemas 2 de reno#acin de una
organizacin1 en particular1 a tra#8s de una administracin ms cola-oradora 2
e/ecti#a con la cultura de la organizacin1 con la asistencia de un agente de
cam-io1 o catalizador1 2 con el uso de la teora 2 la tecnologa pertinentes a la
ciencia del comportamiento organizacionalG6
!ara ScL"in1 los elementos esenciales de cual0uier es/uerzo de <O sonB
)6 Ca orientacin a largo plazo6
&6 ;dmisin de los es/uerzos para la ma2or e/icacia glo-al de la organizacin 2
no "implemente para una parte de ella6
*6 los pasos de diagnstico 2 de inter#encin son desarrollados con.untamente
entre los gerentes de lnea 2 el consultor6
$uchas de las acti#idades actuales del <O deri#an del concepto de
3investigacin de accin3 de <B#! L"Rin6 "ostiene 0ue nadie puede estudiar un
sistema como una organizacin sin pro#ocar cam-ios6
,(1(, EL PROCESO DE DO
,l proceso de <O consiste -sicamente en tres etapas6
)6 ,ecoleccin de datos2 determinacin de la naturaleza 2 disponi-ilidad de los
datos necesarios 2 de los m8todos utiliza-les para su recoleccin dentro de la
organizacin6 :nclu2e t8cnicas 2 m8todos para descri-ir el sistema
organizacional1 las relaciones entre sus elementos 2 las maneras de identi/icar
pro-lemas 2 asuntos ms importantes6
&6 4iagnstico organi#acional2 del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin 2 diagnstico6 "e trata de identi/icar preocupaciones pro-lemas1
sus consecuencias1 esta-lecer prioridades 2 o-.eti#os6
*6 Accin de intervencin2 se selecciona cul es la inter#encin ms adecuada
para solucionar un pro-lema particular organizacional6 ,sta no es la /ase /inal
del <O1 2a 0ue este es un continuo 2 una etapa capaz de /acilitar el proceso
so-re una -ase de continuidad6
,(1(0 TJCNICAS DE INTER+ENCIN EN DO
)6 $8todo de /eed-acD de datos6 !arte del in#entario de datos para #arios
aspectos del proceso organizacional6 Cos datos son sometidos a reuniones con
cada ni#el de personal de la organizacin paraB (a) analizar resultados 2 (-)
planear las medidas correctas para cada ni#el de la organizacin6
,s una t8cnica de cam-io de comportamiento 0ue nace del principio de 0ue1
cuantos ms datos cognosciti#os el indi#iduo reci-a al respecto de una
situacin1 ma2or ser su posi-ilidad de organizar los datos 2 actuar
creati#amente6
,l /eed-acD de datos1 generalmente1 se re/iere al aprendiza.e de nue#os datos
respecto de s mismo1 de los otros1 de los procesos grupales o de la dinmica
organizacional Fdatos estos 0ue no siempre son perci-idos o tomados en
consideracin6
&6 <esarrollo de e0uipos 2 m8todos de entrenamiento de e0uipos6 "e distingue
por el hecho 0ue el grupo entrenado es seleccionado con -ase en el tra-a.o
0ue ser hecho en con.unto con la organizacin6 Jrupos de empleados de
#arios ni#eles1 de especializaciones di#ersas1 se re5nen -a.o la coordinacin de
un especialista o consultor 2 se critican mutuamente -uscando un punto com5n
para alcanzar la cola-oracin1 eliminar las -arreras interpersonales de
comunicacin 2 aclarar 2 comprender sus causas6
!ara ScL"in1 el desarrollo de un e0uipo pasa por las siguientes etapas6
)6 %ormulacin de un pro-lema a partir de la necesidad perci-ida6
&6 !resentacin de propuestas para su solucin6
*6 !re#isin de consecuencias 2 prue-a de las propuestas
presentadas6
?6 !laneamiento para la accin6
+6 Toma de medidas para la accin6
96 ,#aluacin de los resultados o-tenidos6
,l desarrollo de e0uipos puede e/ectuarse por medio de seminarios de
entrenamiento o seminarios de <O1 utilizando la comunidad de aprendiza.e
constituida de participantes 2 e0uipos de consultores 0ue tra-a.en en con.unto6
,sta t8cnica tiene por o-.eto promo#er el desarrollo personal 2 organizacional1
para /acilitar el alcance de los o-.eti#os indi#iduales de los participantes del
e0uipo1 al mismo tiempo 0ue atender los o-.eti#os de la organizacin6
P Mod">o d" !io G#idB compuesto de dos e.es1 la preocupacin por la
produccin 2 la preocupacin por las personas1 0ue estn di#ididos en nue#e
grados donde el grado ) representa la mnima preocupacin6 ,l o-.eti#o es
crear un programa de accin 2 de solucin de pro-lemas para modi/icar el
/uncionamiento de la organizacin al ni#el anhelado de estos e.es6
*6 ,nri0uecimiento 2 ampliacin del cargo6 ;l #ol#er al cargo ms signi/icati#o e
interesante1 se le da la oportunidad al tra-a.ador para el crecimiento1
reconocimiento1 desa/o 2 realizacin personal6 Jeneralmente1 el
enri0uecimiento del cargo comienza en una seccin o /-rica de una gran
organizacin 2 se disemina por las dems6
Ca idea -sica del enri0uecimiento del cargo es la de dar a los empleados1 a
todos ni#eles1 ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus
o-.eti#os1 programaciones1 m8todos de e.ecutar el tra-a.o 2 ms
responsa-ilidad en cuanto al producto terminado6
?6 ,ntrenamiento de la sensi-ilidad6 (Jrupos T) Hste ha demostrado ser uno de
los m8todos ms e/icaces en el me.oramiento de la competencia interpersonal1
en la disminucin de la ansiedad 2 en la reduccin del con/licto intergrupal6
Cam=">> 8 DBnn"!!" plantean 0ue los principales o-.eti#os del entrenamiento
de la sensi-ilidad son los siguientesB
a6 ;umentar la auto F aprehensin del propio comportamiento en un
contexto social6
-6 ;umentar la sensi-ilidad en cuanto al comportamiento de los
otros6
c6 ;umentar la concientizacin de los procesos 0ue inhi-en o
/acilitan el /uncionamiento grupal6
d6 ;umentar las ha-ilidades orientadas al diagnstico 2 a la accin
en situaciones sociales6
e6 ,nse3ar a lograr relaciones interpersonales ms e/icaces con los
otros6
+6 Consultora de procedimiento6 "e trata de una t8cnica paralela a las
anteriores6 Ca idea -sica es 0ue el consultor no /unciona como un especialista
en a0uello 0ue la organizacin pretende hacer1 pero la auxilia en la
organizacin para el me.oramiento de sus procesos humanos1 de in/ormacin 2
a su adecuada utilizacin para el alcance de los o-.eti#os6
Ca especialidad del consultor reside en su capacidad de a2udar a la
organizacin a so-resalir6
3.;.4.1 (-'A.(/ &+./#DE9(&#+.E/ /+9E E- D+
!ara LaB el <O comienza con el diagnstico 2 contin5a con la seleccin de la
estrategia ms adecuada para alcanzar el propsito de cam-io6 <e-e ha-er1 de
esta manera1 una administracin de cam-io organizacional6
!ara Mi>"s1 en teora1 el <O es un es/uerzo coordinado por los miem-ros de la
organizacin (generalmente con la a2uda de consultores externos)1 para
descu-rir 2 remo#er -arreras comportamentales1 procedimentales1 polticas 2
estructurales en el desempe3o e/icaz del sistema socio F t8cnico 2 en el
proceso de aumentar la conciencia dinmica interna 2 externa del sistema1 para
/uturas adaptaciones6
,(2 ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO
Bruce TucDman ()A'') descri-i + /ases di/erentes 0ue un grupo atra#iesa
antes de unirse 2 empezar a operar6 ,ste proceso puede ser su-consciente
pero entender las etapas puede a2udar al grupo a alcanzar su e/ecti#idad ms
rpido 2 con menos incon#enientes6
E!aa %( Fo#macinY ,l comportamiento indi#idual se conduce por un deseo
de ser aceptado por los otros1 e#adir la contro#ersia 2 el con/licto6 Cos
pro-lemas grandes 2 sentimientos se de.an de lado 2 las personas se /ocalizan
por cumplir con la rutina1 al igual 0ue la organizacin del e0uipo 0uien hace 0ue
cosa1 cuando se encuentran1 etc6 ,n esta etapa es cuando los indi#iduos
recopilan in/ormacin e impresiones de los otros1 2 del alcance de la tarea a
realizar 2 como a-ordarla6 ,s una etapa con/orta-le1 no ha2 demasiada
pre#encin de con/lictos6
E!aa )6 To#m"n!aS Cos miem-ros del grupo mantienen la cordialidad entre s1
mientras empiezan a aparecer los primeros temas de tra-a.o a resol#er6 Ca
paciencia de algunos colapsar antes 2 se #ern algunas con/rontaciones
menores 0ue se resol#ern pronto6 !ueden estar relacionadas con el tra-a.o
del grupo en s mismo o con los roles 2 responsa-ilidades dentro del grupo6 ;
algunos les parecer -ien empezar a lidiar con pro-lemas mientras otros
0uerrn seguir con la comodidad de la ,tapa )6Y <ependiendo de la cultura
organizacional 2 de los indi#iduos1 el con/licto ser ms o menos suprimido
pero estar ah de-a.o de la super/icie6 !ara mane.ar el con/licto1 los indi#iduos
0uizs sientan 0ue estn ganando o perdiendo -atallas 2 -uscarn claridad en
la estructura 2 en las polticas para pre#enir 0ue el con/licto persista6

E!aa ,( No#ma>i@acin esta-leciendo normasY Como la etapa & tiene 0ue #er
con Glas reglas del compromisoG para el grupo 0ue se esta-lece1 2 el alcance
de las tareas o responsa-ilidades del grupo son claras 2 acordadas6 "e
entienden unos con otros 2 pueden apreciar las ha-ilidades 2 experiencias del
otro6 Cos indi#iduos escuchan al otro1 se aprecian1 se apo2an mutuamente 2
estn preparados para modi/icar puntos de #ista pre conce-idosB sienten 0ue
son parte de un grupo e/ecti#o 2 cohesionado6Y Cos indi#iduos han tenido 0ue
tra-a.ar duro para lograr esta etapa 2 puede 0ue resistan cual0uier presin
para cam-iar1 especialmente de a/uera1 por miedo a 0ue el grupo se
desmorone o cam-ie a la etapa de asalto6

E!aa 0( D"s"m"QoS Io todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada
por un estado de independencia 2 /lexi-ilidad6 Todos se conocen lo su/iciente
como para tra-a.ar .untos 2 con/an el uno en el otro para permitir una acti#idad
independiente6 Cos roles 2 responsa-ilidades cam-ian de acuerdo a las
necesidades6 Ca identidad del grupo1 lealtad 2 moral son ele#ados 2 cada uno
est orientado a las personas 2 a las tareas de igual manera6 ,ste alto grado
de comodidad signi/ica 0ue toda la energa del grupo puede ser dirigida hacia
las tareas 0ue tienen en manos
E!aa 1( T"#minacinT

,sta etapa tiene 0ue #er con el /in o separacin1 tanto de tareas como del
miem-ros del e0uipo6 Cos indi#iduos estarn orgullosos de ha-er alcanzado
tanto 2 estarn complacidos de ha-er /ormado parte de un grupo tan excelente6
Iecesitan recordar 0ue han hecho 2 consecuentemente seguir adelante6
;lgunos autores descri-en la etapa + como Gde/ormacinG reconociendo el
sentido de p8rdida por los miem-ros del grupo6
,(2(% Ra@on"s o# >as CB" >a ?"n!" Ao#ma ?#Bos(
'eguridadB ;l unirse a un grupo los indi#iduos pueden reducir la inseguridad de
estar aislados6 Ca gente se siente ms /uerte1 tiene menos dudas de si misma 2
puede resistir1 tiene menos dudas de si misma 2 pude resistir me.or las
amenazas cuando /orma parte de un grupo6
Estatus2 Ca inclusin de un grupo 0ue se considera importante por otras
personas1 proporciona reconocimientos 2 estatus para sus miem-ros6
Autoestima2 Cos grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de
#alor propio1 adems de proporcionar estatus la mem-resa tam-i8n puede
-rindar un ma2or sentimiento de #ala6
Afiliacin2 Cos grupos pueden ser satis/actores de necesidades sociales1 la
gente dis/ruta se la mem-resa de un grupo por la interaccin 0ue tiene con la
gente6 !ara mucha personas estas interacciones en el tra-a.o son su /uente
principal de satis/accin de sus necesidades de a/iliacin6
Poder2 "e alcanza indi#idualmente con /recuencia es pro-a-le o-tenerlo por
medio de la accin del grupo6 =a2 poder en la multitud6
Logro de las metas: "e necesita ms de una persona para la realizacin de
una tarea con e/icacia1 por esto se dice 0ue ha2 necesidad de agrupar talento1
conocimientos o poder con el /in de terminar un tra-a.o con calidad6
,(2EFICACIA DENTRO DEL GRUPO LIDERA5GO
7n anlisis resumido so-re estos conceptos nos dice 0ue la EFICIENCIA est
en directa relacin con los es/uerzos 0ue se re0uieren para alcanzar o-.eti#os6
;0u de-emos tener en cuenta el costo1 el tiempo1 el uso adecuado de /actores
materiales 2Uo humanos 2 /inalmente cumplir con la calidad 0ue el o los
o-.eti#os re0uieren6 ,n tanto 0ue la EFICACIA orienta ms su inter8s en los
resultados de los o-.eti#os 2 para ello se re0uiere de un plusZ la creati#idad 2
la imaginacin6
"i me permites1 te dar8 un e.emplo para 0ue lo entiendas me.or6 Ca
EFICIENCIA si /uera una persona te preguntara RCmo podras hacer me.or lo
0ue ests haciendo@1 en tanto 0ue la EFICACIA orientara su pregunta hacia
RQu8 es lo 0ue de-eras estar haciendo@
;hora -ien1 R0u8 tiene esto 0ue #er con el e.ercicio del liderazgo@666 pues en
realidad mucho6
"i lle#as adelante alg5n tipo de liderazgo 2 hasta ho2 solo has puesto tu
atencin en alcanzar un alto grado de e/iciencia en el grupo1 por so-re todas
las cosas1 ten en cuenta 0ue nada extraordinario o /uera de lo normal pasar a
tu alrededor6 "e puede decir 0ue el e0uipo 0ue lideras est Nhaciendo la
planchaO1 2 en tal sentido corres un alto riesgo1 2a 0ue este tipo de lineamientos
de/initi#amente conducen a las empresas 2Uu organizaciones a la desaparicin6
7n aut8ntico lder por so-re todas las cosas de-e #olcar ms su atencin en la
e/icacia1 sin por ello de.ar de lado la e/iciencia6 !ero cuando nos destacamos
por ser e/icaces nuestra mente orienta su atencin a alcanzar los o-.eti#os
planteados al menor costo posi-le1 con lo cual se logra ma2or e/iciencia6 ,n
pocas pala-ras1 siendo e/icaz se termina siendo e/iciente1 ms sin em-argo1 no
ocurre lo mismo al re#8s6 Te #o2 a dar un e.emplo1 para culminar este artculo1
0ue sir#a para comprender me.or el concepto6
; principios del siglo pasado en ,,6776 se suscit un gra#e incon#eniente6 Cas
heladeras comerciales 2 /amiliares tenan dimensiones mucho ms importantes
0ue las ho2 conocidas6 7na persona adulta poda ingresar dentro de ellas
parada1 2 adems1 el sistema de cierre consista en un .uego de tra-as 2 mani.a
0ue solo podan ser accionadas desde a/uera6 Co cierto es 0ue #arias
personas1 entre ellos muchos ni3os1 murieron congelados cuando por
accidente se les cerra-a la puerta 2 no ha-a nadie a/uera 0ue los pudiera
auxiliar6 %rente a este hecho1 las empresas lderes del mercado decidieron
resol#er el tema modi/icando las cerraduras 2 las tra-as de las puertas6
:nclusi#e algunas1 propusieron incorporar sistemas de alarmas para ser
accionadas por 0uienes 0uedasen encerrados6 Co curioso del hecho es 0ue
cuando Nla solucinO 2a esta-a en proceso de /a-ricacin 2 lista para ser
lanzada al mercado1 irrumpi una nue#a marca con un to0ue de creati#idad e
imaginacin6 "implemente elimin las cerraduras 2 las tra-as1 incorporando
sencillos -urletes de goma6
[[[ ,sto es lo 0ue signi/ica transitar por el camino de la e/icacia\\\
CAPITULO I+
LA MOTI+ACION 9 LA COMUNICACIN EN LA ORGANI5ACION
4.1.- CONCEPTO DE LA COMUNICACIN
Ca comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten 2 se reci-en
datos1 ideas1 opiniones 2 actitudes para lograr una comprensin plena 2 una
accin e/iciente6 Hsta es el acto por medio del cual un indi#iduo esta-lece un
contacto 0ue le permite transmitir una in/ormacin a otro indi#iduo6 !or tanto1
es una acti#idad inherente a los indi#iduos1 0ue implica la interaccin 2 la
puesta en com5n de mensa.es signi/icati#os1 por medio de di#ersos canales 2
medios para in/luir1 de alguna manera1 en el comportamiento de los dems6 Ca
comunicacin es1 entonces1 un proceso humano de interaccin de lengua.es
0ue se encuentra ms all del traspaso de in/ormacin1 es ms un hecho
sociocultural 0ue un proceso mecnico6
Ca comunicacin es e/icaz cuando el receptor interpreta el mensa.e en el
sentido 0ue pretende el emisor6 Ca comunicacin es dinmica1 continua 2
sistemtica6 Ca comunicacin es la oportunidad de encuentro con otro6 !or lo
0ue plantea una amplia gama de posi-ilidades de interaccin en el m-ito
social1 0ue es all donde tiene su razn de ser6 La 0ue a tra#8s de 8sta las
personas logran el entendimiento1 la coordinacin 2 la cooperacin 0ue
posi-ilitan el crecimiento 2 desarrollo de las organizaciones6
Ca comunicacin organizacional es el e/ecto de comunicar la in/ormacin
/ormal e in/ormal 0ue se genera para la adecuada relacin 2 desempe3o
la-oral de los integrantes de una organizacin1 tanto grupal como interpersonal6
Ca comunicacin es uno de los /actores /undamentales en el /uncionamiento
e/iciente de las organizaciones4 es una herramienta cla#e en la organizacin1
por lo 0ue .uega un papel primordial en la cohesin de las empresas6 ,s
posi-le gracias al intercam-io de in/ormacin entre los distintos ni#eles de la
organizacin1 entre 8stos se esta-lecen patrones de comportamiento
comunicacional1 ello supone 0ue cada uno realiza un rol comunicati#o
espec/ico6
;s pues1 la comunicacin organizacional es un sistema de interrelaciones 2
entendimiento la-orales1 por medio del cual 0ue esta-lece la estructura a los
o-.eti#os de logro1 0ue estn dirigidos al -ene/icio indi#idual1 colecti#o 2
organizacional6 <e all1 0ue la comunicacin organizacional sea el con.unto total
de mensa.es 0ue se intercam-ian entre los integrantes de una organizacin1 2
entre 8sta 2 su medio6 "e entiende tam-i8n como el con.unto de t8cnicas 2
acti#idades encaminadas a /acilitar 2 agilizar el /lu.o de mensa.es 0ue se da
entre los miem-ros de una organizacin 2 entre organizaciones6
Ca comunicacin produce en una multiplicidad de sentidos dado 0ue cada
receptor se trans/orma1 a su #ez1 en productor de nue#os 2 #ariados mensa.es6
;s las relaciones 0ue se dan entre los miem-ros de una organizacin se
esta-lecen gracias a la comunicacin4 en estos procesos de intercam-io se
esta-lecen compromisos1 se asignan 2 delegan /unciones6
Ca comunicacin organizacional se determina con relacin a la creacin1
mantenimiento 2 reno#acin deB
Cultura (#alores)B !rincipios1 conceptos 2 creencias1 explcitos o
implcitos1 compartidos por todos los 0ue /orman parte de una
organizacin6
,structuraB Cmo est operati#amente organizada la empresa4 adems
determina las relaciones la-orales entre las distintas reas 0ue
con/orman la estructura organizati#a6
,strategiaB !asos 0ue de-en darse para alcanzar los o-.eti#os de la
empresa6
Recursos (ha-ilidades)B ]reas1 capacidades1 conocimientos1 /ortalezas6
!rocedimientosB Rutinas1 /ormas en 0ue se e.ecutan las acti#idades1
ni#eles de accin e interrelaciones6
!ersonal (potencial humano)B %actor 0ue se de/ine en /uncin de
per/iles1 ha-ilidades1 actitudes1 aptitudes1 conocimientos1 acorde al
n5mero necesario 0ue re0uiere un rea o acti#idad determinada6
,stilo de direccinB ;ctitudes 0ue adoptan los integrantes de los ni#eles
directi#os de la ,mpresa6
;nte esta perspecti#a1 la comunicacin dentro de una empresa est
determinada por lo 0ue cada miem-ro de-e conocer seg5n el ni#el 0ue ocupe6
4.2.- TEORIAS DE LA MOTIVACION
4.2.1.- TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
(MASLOW, 1954)1!"
,s 0uizs la teora ms clsica 2 conocida popularmente6 ,ste autor identi/ic
cinco ni#eles distintos de necesidades1 dispuestos en una estructura piramidal1
en las 0ue las necesidades -sicas se encuentran de-a.o1 2 las superiores o
racionales arri-a6 (%isiolgicas1 seguridad1 sociales1 estima1 autorrealizacin)6
!ara $asloK1 estas categoras de relaciones se sit5an de /orma .err0uica1 de
tal modo 0ue una de las necesidades slo se acti#a despu8s 0ue el ni#el
in/erior esta satis/echo6 ^nicamente cuando la persona logra satis/acer las
necesidades in/eriores1 entran gradualmente las necesidades superiores1 2 con
esto la moti#acin para poder satis/acerlas6

AB!o##"a>i@aci
n
AB!o"G#"sin. ind""nd"ncia. com"!"ncia.
oo#!Bnidad(
,stima
Reconocimiento1 responsa-ilidad1 sentimiento de
cumplimiento1 prestigio6
"ociales
Compa3erismo1 aceptacin1 pertenencia1 tra-a.o en
e0uipo6
"eguridad
"eguridad1 esta-ilidad1 e#itar los da3os /sicos1
e#itar los riesgos6
%isiolgicas ;limento1 #estido1 con/ort1 instinto de conser#acin6
4.2.2.- TEORA DEL #ACTOR DUAL DE $ER%&ER' ($ER%&ER',
MAUSNER ( SN(DERMAN, 19)*)11"
"us in#estigaciones se centran en el m-ito la-oral6 ; tra#8s de encuestas
o-ser#o 0ue cuando las personas interrogadas se sentan -ien en su tra-a.o1
tendan a atri-uir esta situacin a ellos mismos1 mencionando caractersticas o
/actores intrnsecos comoB los logros1 el reconocimiento1 el tra-a.o mismo1 la
responsa-ilidad1 los ascensos1 etc6 ,n cam-io cuando se encontra-an
insatis/echos tendan a citar /actores externos como las condiciones de tra-a.o1
la poltica de la organizacin1 las relaciones personales1 etc6 <e este modo1
compro- 0ue los /actores 0ue moti#an al estar presentes1 no son los mismos
0ue los 0ue desmoti#an1 por eso di#ide los /actores enB
Fac!o#"s 'i?inicosB "on /actores externos a la tarea6 "u satis/accin
elimina la insatis/accin1 pero no garantiza una moti#acin 0ue se
traduzca en es/uerzo 2 energa hacia el logro de resultados6 !ero si no
se encuentran satis/echos pro#ocan insatis/accin6
Fac!o#"s mo!iDado#"s: =acen re/erencia al tra-a.o en s6 "on a0uellos
cu2a presencia o ausencia determina el hecho de 0ue los indi#iduos se
sientan o no moti#ados6
Cos /actores higi8nicos coinciden con los ni#eles ms -a.os de la
necesidad .err0uica de $asloK (/ilolgicos1 de seguridad 2 sociales)6
Cos /actores moti#adores coinciden con los ni#eles ms altos
(consideracin 2 autorrealizacin) (CeidecDer 2 =all1 )A>A)_)&`6
Fac!o#"s 'i?inicos Fac!o#"s mo!iDado#"s
%actores econmicosB "ueldos1
salarios1 prestaciones6
Condiciones /sicas del tra-a.oB
:luminacin 2 temperatura
adecuadas1 entorno /sico seguro6
"eguridadB !ri#ilegios de
Tareas estimulantesB !osi-ilidad
de mani/estar la propia
personalidad 2 de desarrollarse
plenamente6
"entimiento de autorrealizacinB
Certeza de contri-uir en la
realizacin de algo de #alor6
antigTedad1 procedimientos so-re
0ue.as1 reglas de tra-a.o .ustas1
polticas 2 procedimientos de la
organizacin6
%actores "ocialesB Oportunidades
para relacionarse con los de ms
compa3eros6
"tatusB Ttulos de los puestos1
o/icinas propias1 pri#ilegios6
Control t8cnico6
Reconocimiento de una la-or
-ien hechaB Ca con/irmacin de
0ue se ha realizado un tra-a.o
importante6
Cogro o cumplimientoB Ca
oportunidad de realizar cosas
interesantes6
$a2or responsa-ilidadB ,l logro
de nue#as tareas 2 la-ores 0ue
amplen el puesto 2 -rinden un
ma2or control del mismo6
Tomado de <"i!L DaDis1 N=uman Beha#ior o/ EorDB =uman Relations
and Organizational Beha#iorO1 IeK LorD1 $cJraK =ill1 )A'A
<e la teora de '"#@="#? se deri#a el concepto de .o- enric1ment
(enri0uecimiento del tra-a.o) 0ue supone dise3ar el tra-a.o de un modo
ms am-icioso de modo 0ue permita satis/acer moti#os de mas alto
#alor6 !ara lograrlo se de-en aplicar los siguientes principios (,ngel 2
Redmann1 )A>')_)*`B
"uprimir controles6
;umentar la responsa-ilidad so-re las tareas a desarrollar6
<elegar reas de tra-a.o completas6
Conceder ma2or autoridad 2 ma2or li-ertad6
:n/ormar so-re los a#ances 2 retrocesos6
;signar tareas nue#as 2 ms di/ciles6
%acilitar tareas 0ue permitan me.orar6
4.2.+.- TEORA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 19,9)14"
McC>">>and en/oca su teora -sicamente hacia tres tipos de moti#acinB
Cogro1 poder 2 a/iliacin
Lo?#oB ,s el impulso de so-resalir1 de tener 8xito6 Cle#a a los indi#iduos
a imponerse a ellos mismos metas ele#adas 0ue alcanzar6 ,stas
personas tienen una gran necesidad de desarrollar acti#idades1 pero
mu2 poca de a/iliarse con otras personas6 Cas personas mo#idas por
este moti#o tienen deseo de la excelencia1 apuestan por el tra-a.o -ien
realizado1 aceptan responsa-ilidades 2 necesitan /eed-acD constante
so-re su actuacin
Pod"#B Iecesidad de in/luir 2 controlar a otras personas 2 grupos1 2
o-tener reconocimiento por parte de ellas6 Cas personas moti#adas por
este moti#o les gusta 0ue se las considere importantes1 2 desean
ad0uirir progresi#amente prestigio 2 status6 =a-itualmente luchan por
0ue predominen sus ideas 2 suelen tener una mentalidad NpolticaO6
AAi>iacinB <eseo de tener relaciones interpersonales amistosas 2
cercanas1 /ormar parte de un grupo1 etc61 les gusta ser ha-itualmente
populares1 el contacto con los dems1 no se sienten cmodos con el
tra-a.o indi#idual 2 le agrada tra-a.ar en grupo 2 a2udar a otra gente6
4.2.4.- TEORA - ( TEORA ( DE MC'RE'OR (MC'RE'OR, 19)))15"
,s una teora 0ue tiene una amplia di/usin en la empresa6 Ca !"o#Ha 7 supone
0ue los seres humanos son perezosos 0ue de-en ser moti#ados a tra#8s del
castigo 2 0ue e#itan las responsa-ilidades6 Ca !"o#Ha 9 supone 0ue el es/uerzo
es algo natural en el tra-a.o 2 0ue el compromiso con los o-.eti#os supone una
recompensa 21 0ue los seres humanos tienden a -uscar responsa-ilidades6
$as adelante1 se propuso la !"o#Ha 5 0ue hace incidencia en la participacin en
la organizacin (Jrensing1 )A>A)_)9`

'i!"sis 7 'i!"sis 9
Ca gente no 0uiere tra-a.ar6
Ca gente no 0uiere
responsa-ilidad1 pre/iere ser
dirigida6
Ca gente tiene poca
creati#idad6
Ca moti#acin /unciona solo a
los ni#eles /isiolgicos 2 de
seguridad6
Ca gente de-e ser controlada 2
a #eces o-ligada a tra-a.ar6
Ba.o condiciones correctas el
tra-a.o surge naturalmente6
Ca gente pre/iere autonoma6
Todos somos creati#os en
potencia
Ca moti#acin ocurre en todos
los ni#eles
Jente $oti#ada puede
autodirigirse
4.2.5.- TEORA DE LAS E-PECTATIVAS.
,l autor mas destacado de esta teora es +#oom (Vroom1 )A9?)_)'`1 pero ha
sido completada por Po#!"#MLaR>"# (!orter 2 CaKler1 )A9>)_)>`6 ,sta teora
sostiene 0ue los indi#iduos como seres pensantes1 tienen creencias 2 a-rigan
esperanzas 2 expectati#as respecto a los sucesos /uturos de sus #idas6 Ca
conducta es resultado de elecciones entre alternati#as 2 estas elecciones estn
-asadas en creencias 2 actitudes6 ,l o-.eti#o de estas elecciones es
maximizar las recompensas 2 minimizar el NdolorO (!inder1 )A>+)_)A`6 Cas
personas altamente moti#adas son a0uellas 0ue perci-en ciertas metas e
incenti#os como #aliosos para ellos 21 a la #ez1 perci-en su-.eti#amente 0ue la
pro-a-ilidad de alcanzarlos es alta6 !or lo 0ue1 para analizar la moti#acin1 se
re0uiere conocer 0ue -uscan en la organizacin 2 como creen poder o-tenerlo
(Caredo)_&(`6 Cos puntos ms destacados de la teora son (Jal-raith1 )A'')
_&)`B
Todo es/uerzo humano se realiza con la expectati#a de un cierto 8xito6
,l su.eto con/a en 0ue si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para 8l6 Ca expectati#a de 0ue el logro de los
o-.eti#os #a2a seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad6
Cada consecuencia o resultado tiene para el su.eto un #alor determinado
denominado #alencia6
Ca moti#acin de una persona para realizar una accin es ma2or cuanto
ma2or sea el producto de las expectati#as1 por la instrumentalidad 2 la
#alencia (Rrendir8@1 RQu8 consiguiere si rindo@ R$erece la pena@
Ca relacin entre el es/uerzo 2 el rendimiento depende de dos /actoresB
Cas ha-ilidades del su.eto 2 su percepcin del puesto6
Cada persona tiene una cierta idea del ni#el de rendimiento 0ue es
capaz de alcanzar en la tarea6
Cas personas esperan 0ue 0uienes realicen los me.ores tra-a.os logren
las me.ores recompensas6
Ca /uerza de la moti#acin de una persona en una situacin determinada
e0ui#ale al producto entre el #alor 0ue la persona le asigna a la
recompensa 2 la expectati#a de su posi-le logro6
FUER5A DE LA MOTI+ACIN U +ALOR DE LA RECOMPENSA T
PROBABILIDAD DE LOGRO(
;lgunas de las consecuencias pueden serB
Ca de/inicin de estndares1 metas 2 o-.eti#os de-en responder a
estimaciones reales6 "e trata de de/inir exigencias alcanza-les pero con
es/uerzo6
Cas recompensas por logro de-en estar mu2 -ien alineadas con las
#erdaderas expectati#as6 ,llo re0uiere conocimiento de la gente1 su
cultura1 sus intereses1 etc6
,s preciso 0ue las personas est8n con#encidas 0ue las recompensas
0ue reci-en son .ustas1 2 0ue las personas tengan la con/ianza de 0ue
una persona 0ue realiza un desempe3o mu2 po-re no ganara las
mismas recompensas 0ue ellos6 expectati#as6 ,llo re0uiere
conocimiento de la gente1 su cultura1 sus intereses1 etc6
,s preciso 0ue las personas est8n con#encidas 0ue las recompensas
0ue reci-en son .ustas1 2 0ue las personas tengan la con/ianza de 0ue
una persona 0ue realiza un desempe3o mu2 po-re no ganara las
mismas recompensas 0ue ellos6
Cas recompensas por logro de-en estar mu2 -ien alineadas con las
#erdaderas
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORA DE LAS E7PECTATI+AS
;daptado a partir de Rod#H?B"@ Po##as. *os Ma#HaB NE> Aac!o# LBmano "n >a
"m#"saO1 ,diciones <eusto1 Bil-ao &(((
4.2.).- TEORA ERC DE ALDER#ER.
,st mu2 relacionada con la teora de $asloK1 propone la existencia de
tres moti#aciones -sicasB
Inc"n!iDo D"Ainicin Cons"cB"ncias
Cas normas
Iormas 0ue regulan la
conducta de los miem-ros de
la organizacin
Contri-u2en a 0ue se cumpla
estrictamente con la tarea6
:n#enti#os
Jenerales
"ueldos 2 "alarios "on aliciente para la
incorporacin 2 permanencia
:ncenti#os
indi#iduales 2 de
grupo
%omentar el es/uerzo por
encima del mnimo6
Ciderazgo
N:niciacin a la estructuraO
(orientar de/inir 2 organizar el
tra-a.o)6
NConsideracinO (;preciar el
tra-a.o1 relaciones
personales1 etc6)
!uede in/luir en la
permanencia en la
organizacin
;ceptacin del
grupo
"e de-en tener en cuentaB
Ca cohesin6
Coincidencia con las normas
del grupo6
Valoracin del grupo
:n/lu2e en el cumplimiento
estricto1 en el es/uerzo por
encima del mnimo
:mplicacin en la
tarea e identi/icacin
con los o-.eti#os
:mplicacinB :denti/icacin
con el tra-a.o6
:denti/icacinB Jrado en 0ue
la persona a interiorizado los
o-.eti#os de la organizacin6
:n/lu2e en la permanencia1
es/uerzo por encima del
mnimo
Mo!iDacion"s d" EGis!"nciaB "e corresponden con las necesidades
/isiolgicas 2 de seguridad6
Mo!iDacin d" R">acinB :nteracciones sociales con otros1 apo2o
emocional1 reconocimiento 2 sentido de pertenencia al grupo6
Mo!iDacin d" C#"cimi"n!oB "e centran en el desarrollo 2 crecimiento
personal6
4.2.*.- TEORA DE #IJACIN DE METAS DE LOC.E (LOC.E, 19)9)22"
7na meta es a0uello 0ue una persona se es/uerza por lograr6 CocDe a/irma
0ue la intencin de alcanzar una meta es una /uente -sica de moti#acin6
Cas metas son importantes en cual0uier acti#idad1 2a 0ue moti#an 2 guan
nuestros actos 2 nos impulsan a dar el me.or rendimiento6 Cas metas pueden
tener #arias /unciones (CocDe 2 Catham1 )A>+)_&*`B
F Centran la atencin 2 la accin estando ms atentos a la tarea6
F $o#ilizan la energa 2 el es/uerzo6
F ;umentan la persistencia6
F ;2uda a la ela-oracin de estrategias6
!ara 0ue la /i.acin de metas realmente sean 5tiles de-en serB especi/icas1
di/ciles 2 desa/iantes1 pero posi-les de lograr6 ;dems existe un elemento
importante el /eed-acD1 la persona necesita /eed-acD para poder potenciar al
mximo los logros (BecDer1 )A'>)_&?`6
4.2.*.- TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCE( ADAMS.
;/irma 0ue los indi#iduos comparan sus recompensas 2 el producto de su tra-a.o con
los dems1 2 e#al5an si son .ustas1 reaccionando con el /in de eliminar cual0uier
in.usticia6 Cuando existe un estado de ine0uidad 0ue consideramos in.usto1 -uscamos
la e0uidad6 "i estamos reci-iendo lo mismo 0ue los dems nos sentimos satis/echos 2
moti#ados para seguir adelante1 de lo contrario nos desmoti#amos1 o en ocasiones
aumentamos el es/uerzo para lograr lo mismo 0ue los dems6
CONSECUENCIAS PARA EL +OLUNTARIADO(
RCmo podemos aumentar la moti#acin del #oluntariado en la tarea@
"e trata de 0ue la tarea en s produzca ms moti#acin1 haciendo la
tarea ms interesante para la persona6 !odemos tener en cuenta
di/erentes /actores ("cheier1 )A>+)_&+`B
,l e0uipamiento1 la moti#acin para la tarea puede en ocasiones ser
aumentada por el material /acilitado para desarrollarla1 esto puede
explicar la atraccin del #oluntarios hacia cierto tipo de tareas1 como por
e.emplo los socorros 2 emergencias 0ue re0uieren de un e0uipamiento
mu2 especializado6
Ca di#isin 2 com-inacin de las tareasB 7na tarea puede tener
componentes con di/erentes #alores moti#acionales 0ue de-en ser
analizados independientemente1 para tratar 0ue los elementos positi#os
contrarresten los negati#os6
Ca ar0uitectura del tra-a.o6 7n tra-a.o adecuado de-e de.ar #er cual es
el o-.eti#o /inal 2 tener cierta #ariedad1 con la oportunidad de poder
realizar tra-a.os complementarios ms moti#adores 0ue la tarea
principal6 "o-re todo1 en o-.eti#os a largo plazo se de-en tener
pre#istas la consecucin de o-.eti#os parciales 0ue puedan dar la
sensacin de 0ue nos estamos acercando progresi#amente al o-.eti#o6
L so-re todo in/ormacin constante 2 permanente so-re la calidad del
tra-a.o realizado 2 so-re la consecucin de los o-.eti#os parciales6
7n aspecto /undamental1 es la de/inicin de los o-.eti#os de la
organizacin 2 como pueden contri-uir a su consecucin los #oluntarios6
$uchas #eces damos por supuesto los o-.eti#os de la organizacin1
pero sin em-argo estos no son conocidos por los #oluntarios 2 so-re
todo no sa-en como su tra-a.o contri-u2e a su logro6 !or eso1 necesitan
sa-er 0ue se espera de ellos1 0ue sistemas de e#aluacin 2 seguimiento
existen 2 /cil acceso a sistemas de apo2o 2 asesoramiento6
Cas recompensas 2 el adecuado reconocimiento tam-i8n son un
importante elemento moti#ador6 "i se adopta un sistema de incenti#os
este de-e ser e0uitati#o 2 concreto6 "i los #oluntarios consideran 0ue
las recompensas no son e0uitati#as 2 .ustas pueden pro#ocar
rpidamente desmoti#acin en los grupos6
,l /eed-acD so-re el tra-a.o desarrollado1 tam-i8n se con/igura como un
importante elemento moti#ador6 ,s importante conocer 0ue se esta
haciendo -ien 2 0ue se esta haciendo mal1 como se podra me.orar el
rendimiento1 etc6 "in duda1 uno de los /actores 0ue producen mas
desmoti#acin es no conocer si es estn haciendo -ien o mal las cosas
2 si estas son #aloradas6 L lo 0ue en ocasiones es peor1 no sa-er 0ue
tiene 0ue hacerse6

Fac!o#"s CB" AaDo#"c"n >a
mo!iDacin
Fac!o#"s CB" diAicB>!an >a
mo!iDacin
Clara comprensin 2
conocimiento del tra-a.o a
desarrollar6
!roporcionar recompensas 2
ala-anzas6
%acilitar tareas 0ue
incrementan el desa/o1 la
responsa-ilidad 2 la li-ertad6
;nimar 2 /a#orecer la
creati#idad6
:n#olucrar a los #oluntarios en
la solucin de los pro-lemas6
;2udar al desarrollo de
ha-ilidades personales6
:ndicar como el tra-a.o de los
#oluntarios contri-u2e al logro
de los o-.eti#os de la
organizacin6
$ediar en los con/lictos 0ue
di/icultan el desarrollo del
tra-a.o6
Tener los medios adecuados
para desarrollar las tareas
e/icazmente6
%uerte critica hacia el tra-a.o6
,scasa de/inicin del tra-a.o a
desarrollar 2 de sus o-.eti#os6
"uper#isn de las tareas no
adecuada6
Io dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas6
;doptar decisiones
unilaterales6
Io estar dispuesto a aceptar
nue#as ideas6
Ocultar la #erdad6
Io dar elogios por el tra-a.o
-ien realizado6
;signar tra-a.os a-urridos o
tediosos6
%alta explicita de
reconocimientos6
;usencia de comunicacin
entre los di/erentes ni#eles6
"entimiento de no /ormar parte
del e0uipo6

4.+.- #UNCIONES DE LA COMUNICACION/
Ca comunicacin cumple una serie de /unciones dentro de una organizacin1
tales comoB proporciona in/ormacin acerca de los procesos internos4 posi-ilita
/unciones de mando 2 de toma de decisiones4 soluciones de pro-lemas 2
diagnstico de la realidad6
<entro de una organizacin la comunicacin a-arca tres /unciones1 a /in de
mantener la esta-ilidad 2 el e0uili-rio de la empresa6 Tales /unciones sonB
!roduccin1 inno#acin 2 mantenimiento6
,n la /uncin de produccinB Ca comunicacin a-arca todas las
acti#idades 2 la in/ormacin 0ue se relacionan directamente con los
modos de capacitacin personal4 orientacin pertinente a la realizacin
del tra-a.o4 apertura de espacios para la /ormulacin 2 concertacin de
o-.eti#os4 la solucin de con/lictos 2 la sugerencia de ideas para me.orar
la calidad del ser#icio 2 del producto6
,n la /uncin inno#adoraB ,n 8sta se dan dos tipos de inno#aciones6
!rimero1 la de la organizacin6 "egundo1 en la organizacin6 Ca
inno#acin de la organizacin cam-ia la empresa pero no a/ecta al
personal 0ue la-ora en ella6 Ca inno#acin en la organizacin se
re0uieren cam-ios en el comportamiento de los indi#iduos1 hecho 0ue
a/ecta a todo el con.unto4 pues exige una actitud positi#a 2 prospecti#a
en todos 2 cada uno de los estamentos de la empresaB directi#os1
administrati#os 2 empleados6 Ca /uncin inno#adora de la comunicacin
inclu2e acti#idades de comunicacin tales como los sistemas de
sugerencias a ni#el generalB el tra-a.o de in#estigacin 2 desarrollo4 la
in#estigacin 2 el anlisis de mercados4 las sesiones de mani/estacin
de in0uietudes 2 los comit8s de desarrollo de ideas6
Ca /uncin de mantenimientoB ,st relacionada con los espacios de
socializacin 0ue permiten un contacto con el am-iente /sico 2 humano1
a tra#8s de la in/ormacin oportuna1 amplia 2 puntual4 lo cual genera
me.ores relaciones interpersonales e
identi/icacin con la organizacin6 Ca comunicacin de mantenimiento
-usca compensar 2 moti#ar al personal para 0ue se comprometa con los
o-.eti#os 2 las metas de la organizacin6 Reconoce al indi#iduo
competente 2 #alioso1 resalta el tra-a.o en e0uipo 2 la creacin
indi#idual6
Ca comunicacin organizacional internas promue#e la participacin1 la
integracin 2 la con#i#encia en el marco de la cultura organizacional6 <onde
co-ra sentido el e.ercicio de /unciones 2 el reconocimiento de las capacidades
indi#iduales 2 grupales6 <e all 0ue el /actor esencial de la cultura de una
organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones 2 en todos los
ni#eles6
Ca comunicacin organizacional englo-a prcticas internas 2 externas de los
/lu.os comunicati#os6 ,n los cuales se pone 8n/asis en la necesidad de
alcanzar un e0uili-rio entre los canales /ormales e in/ormales de comunicacin
0ue se utilizan6 Cos /lu.os de comunicacin se encuentran compuestos por el
con.unto de estos canales de comunicacin1 2 representan en s la estructura
de la organizacin desde el punto de #ista de las interrelaciones de
comunicacin6 Co cual a2uda a ele#ar la e/iciencia del proceso de las
comunicaciones1 es decir1 transmitir e/ecti#amente un mensa.e6
Ca -uena comunicacin es de suma importancia para la e/icacia de la
organizacin1 pues hace re/erencia a la transmisin 2 comprensin e/icaz de
signi/icados6 ,l /lu.o de mensa.es sigue un camino 0ue se denomina ared de
comunicacinb6 !or otra parte1 se entiende por aproceso seriadob la ruta 0ue
sigue la comunicacin dentro de la organizacin1 es decir1 el proceso persona a
persona6 ,n una organizacin existen 2 coexisten de modo paralelo redes
/ormales e in/ormales6
,n cual0uier organizacin1 la comunicacin tiene cuatro /unciones principalesB
ControlarB Ca comunicacin controla la conducta de los miem-ros de
#arias maneras6 Cas organizaciones tienen .erar0uas de autoridad 2
lineamientos /ormales 0ue de-en seguir los empleados6 !or e.emplo1 la
comunicacin desempe3a una /uncin de control cuando se pide a los
empleados 0ue primero comuni0uen las 0ue.as la-orales a su .e/e
inmediato1 0ue se limiten a la descripcin de sus puestos o 0ue cumplan
con las polticas de la empresa6
$oti#arB Ca comunicacin alienta la moti#acin por0ue aclara a los
empleados 0u8 de-en hacer1 cmo lo estn haciendo 2 0u8 pueden
hacer para me.orar un rendimiento de/iciente6 Ca de/inicin de metas
concretas1 la retroalimentacin so-re el a#ance logrado hacia las metas
2 el re/orzamiento de la conducta deseada estimulan la moti#acin6
,xpresar emocionesB ,n el caso de un gran n5mero de empleados1 el
grupo de tra-a.o es su /uente primaria de interaccin social6 Ca
comunicacin 0ue ocurre en el grupo es un mecanismo /undamental 0ue
permite a sus miem-ros mani/estar sus /rustraciones 2 sentimientos de
satis/accin6 !or consiguiente1 la comunicacin se con#ierte en una
puerta de expresin emocional de sentimientos 2 de realizacin de las
necesidades sociales6
:n/ormarB "e re/iere al papel 0ue desempe3a la comunicacin cuando
/acilita decisiones6 !ues mediante la transmisin se proporciona la
in/ormacin necesaria para la toma de decisiones6
!ara 0ue la organizacin /uncione es preciso tener cierto control de los
miem-ros1 estimularlos para 0ue tra-a.en1 proporcionarles un medio para
expresar emociones 2 tomar decisiones6 Cual0uier intercam-io de
comunicacin en una organizacin cumple con una o #arias de estas /unciones6
Ca comunicacin interna englo-a el con.unto de actos de comunicacin 0ue se
producen en el interior de una organizacin6 ,sta comunicacin concierne a
todos sus componentes1 desde la direccin general hasta los empleados de
ms -a.o ni#el6 Hsta persigue in/ormar acerca de lo 0ue la organizacin hace1 e
intenta lograr un clima positi#o de integracin al incrementar la moti#acin 21 en
consecuencia1 la producti#idad6
4.+.1.-CANALES DE COMUNICACIN
Cos principales canales de comunicacin en una organizacin sonB los
super#isores1 los compa3eros de tra-a.o 2 la acti#idad personal -asada en
hacer preguntas 2 o-ser#ar6 Cos miem-ros de la organizacin suelen acudir a
los super#isores1 como /uentes de in/ormacin1 en los siguientes casosB
!ara in/ormacin t8cnica
!ara la o-tencin de metas instrumentales
"e dan dos canales de comunicacin para transmitir la in/ormacin
adecuadamente1 8stos sonB la comunicacin #ertical 2 horizontal6
Ca comunicacin #erticalB !uede ser descendente o ascendente6 ,n la
comunicacin descendente la in/ormacin permite la regulacin 2 control
de la conducta de los su-ordinados1 tal comoB :nstrucciones so-re la
tarea6 Comprensin de la tarea 2 su relacin con otras tareasB
.usti/icacin del tra-a.o6 :n/ormacin so-re procedimientos 2 prcticas6
:n/ormacin al empleado1 so-re su rendimiento 2 e.ecucin6 :n/ormacin
ideolgica para inculcar un sentido de misin6 Cos canales de
comunicacin ms utilizados en la comunicacin descendente sonB
cartas1 reuniones1 tel8/ono1 manuales1 memorandos1 circulares1 mails1 2
guas6
Cos canales de la comunicacin organizacional sonB
Comunicacin descendenteB Transmite polticas1 procedimientos1 reglas
2 manuales6
Comunicacin ascendenteB Contiene 0ue.as1 sugerencias1 reportes de
desempe3o1 in#estigacin de actitudes6
Comunicacin lateral u horizontalB ,n 8sta se mane.an memoranda
interdepartamental1 con/erencias de lnea 2 asesora1 interaccin de
empleados con sus super#isores1 relacin sindicatoFempresa6
Los m"nsaF"s CB" s" in!"#cam=ian "n!#" >os mi"m=#os d" Bna
o#?ani@acin 8 o!#a o#?ani@acin B"d"n s"#B
Comunicacin escritaB ,s clara1 precisa1 completa 2 correcta4 se cali/ica
como in/ormacin de primera mano 2 se de.a constancia6 !or medio de
ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos
anteriores del mensa.e1 lo 0ue permite una me.or comprensin en la
in/ormacin6 ,sta puede darse a tra#8s deB
CartaB ,s el medio ms usado dentro de una organizacin para las
personas ausentes1 en la cual se comunica alguna cosa de inter8s
personal o grupal6
$emorandoB Tiene el o-.eti#o de recordar mensa.es o in/ormacin con
re/erencia a instrucciones internas 0ue los empleados de-en realizar
dentro de la organizacin6
CartelerasB "on un /actor cla#e en una organizacin6 ,n 8sta se mane.a
la in/ormacin so-re acti#idades de moti#acin o mensa.es de inter8s
general para los empleados 2 directi#os6 !ara 0ue 8stas /uncionen se
de-e tener en cuenta su u-icacin1 es decir1 sitios estrat8gicos por
donde ha2 ma2or /lu.o de personal6
Re#istaB ,s la /orma de comunicacin tradicional con ma2or aceptacin
dentro de la empresa6 ,n 8sta se propicia la participacin acti#a en
todas las acti#idades1 con el o-.eto de contri-uir a /omentar la
in#estigacin de acontecimientos a/ines a la realidad de la organizacin6
!eridicoB ,n#uel#e un rea de conocimientos especializados4 en
muchos casos 8ste es utilizado para ganar tiempo en el m-ito de la
in/ormacin6
BoletnB ,s un medio donde se mane.a in/ormacin especializada para el
p5-lico interno 2 externo de la organizacin6
Comunicacin masi#aB ,s la comunicacin permanente 0ue genera
mensa.es 2 noticias de manera espec/ica1 coherente1 directa 2 sincera
para el p5-lico interno 2 externo de la organizacin6 ,sta se da por
medio deB
,ntre#istaB ,s uno de los medios ms utilizados dentro de la
organizacin para la seleccin del personal6 ,n otros casos1 la entre#ista
es empleada como un instrumento preliminar para estructurar la
comunicacin interna6
ReunionesB "e puede de/inir como una comunicacin directa donde
inter#ienen ms de dos personas4 las reuniones son dirigidas por alguno
de los integrantes de la organizacin1 en ella se retroalimentan1 se
trans/iere in/ormacin de inter8s general 2 lo ms importante se toman
decisiones 0ue tiene por o-.eto llegar a un acuerdo com5n para
-ene/icio de la organizacin6
Circuito cerrado de tele#isin 2 radioB Tiene el /in de lograr una -uena
in/luencia 2 o/recer grandes posi-ilidades de retroalimentacin6 ;ll los
directi#os1 administrati#os 2 empleados pueden tener una #isin ms
precisa so-re actitudes 2 sentimientos generados en la interaccin 2
perci-ir con ma2or /acilidad cual #a a ser el comportamiento del otro6
4.+.2.-&ARRERAS DE LA COMUNICACIN
Cos pro-lemas de comunicacin suelen ser sntomas de con/lictos ms
pro/undos6 ;lgunas de las -arreras de la comunicacin sonB
%alta de planeacinB Ca -uena comunicacin no es o-ra del azar6 Io
o-stante1 esta-lecer las razones de una instruccin1 seleccionar el canal
ms rpido 2 elegir el momento adecuado son acciones 0ue pueden
/a#orecer enormemente la comprensin 2 reducir la resistencia al
cam-io6
"upuestos con/usosB ; pesar de su gran importancia1 suelen pasarse
por alto los supuestos no comunicados en los 0ue se -asa un mensa.e6
Cos supuestos no aclarados por am-as partes pueden resultar en
con/usin 2 p8rdida de la -uena #oluntad6
<istorsin semnticaB Ca cual puede ser deli-erada o accidental6 Cas
pala-ras pueden pro#ocar reacciones distintas6 !or e.emplo1 para
algunas personas el t8rmino Ggo-iernoG puede signi/icar inter/erencia o
gasto de/icitario1 para otras puede signi/icar a2uda1 trato igual 2 .usticia6
$ensa.es de/icientemente expresadosB ;un siendo claras las ideas del
emisor su mensa.e puede resentir pala-ras mal elegidas1 omisiones1
incoherencia1 mala organizacin1 oraciones torpemente estructuradas1
asuntos 0ue se dan por o-#ios1 .erga innecesaria 2 /alta de claridad
respecto de sus implicaciones6 ,sta /alta de claridad se puede e#itar si
se pone ms cuidado en la codi/icacin del mensa.e6
!8rdida por transmisin 2 de/iciente retencinB 7n mensa.e 0ue de-e ser
trans/erido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente
se #uel#e cada #ez ms impreciso6 Ca de/iciente retencin de
in/ormacin es tam-i8n otro pro-lema serio6 ;s1 la necesidad de repetir
el mensa.e 2 de emplear #arios canales resulta o-#ia6
,scucha de/iciente 2 e#aluacin prematuraB ,scuchar exige total
atencin 2 autodisciplina6 Re0uiere asimismo 0ue el escucha e#ite la
e#aluacin prematura de lo 0ue dice la otra persona6 ,s com5n la
tendencia a .uzgar1 a apro-ar o repro-ar lo 0ue se dice1 en #ez de hacer
un es/uerzo por comprender el marco de re/erencia del ha-lante6
Comunicacin interpersonalB Ca comunicacin e/icaz es ms 0ue
sencillamente transmitir a los empleados6 Re0uiere de contactos /rente a
/rente en condiciones de apertura 2 con/ianza6 !ara me.or la
comunicacin no son necesarios costosos 2 so/isticados medios de
comunicacin1 sino la disposicin de los superiores a participar en la
comunicacin /rente a /rente6
<escon/ianza1 amenaza 2 temorB Ca descon/ianza1 la amenaza 2 el
temor minan la comunicacin6 ,n un am-iente en el 0ue est8n presentes
estos /actores1 todo mensa.e ser #isto con escepticismo6 !or e.emplo1
la descon/ianza puede ser producto de las incongruencias en la
conducta del superior1 o de anteriores experiencias en las 0ue el
su-ordinado /ue castigado por ha-erle transmitido honestamente a su
.e/e in/ormacin des/a#ora-le pero #erdica6
!eriodo insu/iciente para la adaptacin al cam-ioB ;lgunas
comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional1
a.ustes pro/esionales1 etc6 Cos cam-ios a/ectan a las personas de
distintas maneras1 de modo 0ue puede tomar cierto tiempo re/lexionar
en el pleno signi/icado de un mensa.e6 ,n consecuencia1 2 para una
e/iciencia mxima1 es importante no /orzar el cam-io antes de 0ue los
indi#iduos puedan adaptarse a sus implicaciones6
"o-recarga de in/ormacinB !uede pensarse 0ue un ms a-undante e
irrestricto /lu.o de in/ormacin a2udar a resol#er sus pro-lemas de
comunicacin6 !ero un /lu.o irrestricto puede dar como resultado un
exceso de in/ormacin6 Cada indi#iduo responde a la so-recarga de
in/ormacin de distinta manera6 !rimeramente puede desestimar cierta
in/ormacin6 ,n segundo t8rmino1 si un indi#iduo se #e a-rumado por
demasiada in/ormacin1 puede cometer errores al procesarla6
%inalmente1 las personas reaccionan a la so-recarga de in/ormacin
sencillamente rehu2endo la tarea de comunicacin6
Con respecto a estas -arreras1 se pueden considerar en la comunicacin
ascendente cuatro principios para predecir estas distorsionesB
,l poder del superiorB Cas personas situadas en el ni#el in/erior de la
.erar0ua no transmiten in/ormacin ascendente 0ue les puede
per.udicar6
:n/luencia del superiorB Cos su-ordinados pasan in/ormacin ms
/a#ora-le a los superiores 0ue tienen ms in/luencia6
Con/ianza del su-ordinado en su superiorB "e transmite ms in/ormacin
distorsionada cuando no se con/a en el superior6 ,n situaciones donde
ha2 con/ianza1 la transmisin de la in/ormacin es ms exacta6
;spiraciones de ascenso del su-ordinadoB Io se transmite in/ormacin
0ue se supone pueda per.udicar el desarrollo de la carrera pro/esional
del su-ordinado6
0(,(,(MPROBLEMAS POR FALTA DE CONFIAN5A EN LA
COMUNICACIN:
Ca empresa no cree 0ue la comunicacin interna sea una herramienta
de gestin estrat8gica1 la #e ms como un sm-olo de modernidad o una
accin de marDeting dirigida al p5-lico interno6
Ca comunicacin interna se considera un costo1 2 no #alor6
Cos lderes #en a la comunicacin como un /in en si mismo @hacer la
re#ista interna@1 2 no como un medio para alcanzar otros /ines1 por
e.emploB moti#ar al personal6
"e con/unde la comunicacin con las herramientas de comunicacin6
"e cree 0ue la comunicacin interna es propiedad 2 responsa-ilidad de
un departamento en particular 2 no de toda la empresa6
4.+.4.-COMUNICACIN #ORMAL/
,s la comunicacin 0ue la organizacin ha regulado6 Hsta de/ine las reglas de
comunicacin esta-les en la organizacin6 Ca comunicacin /ormal de/ine el
modo en 0ue cada miem-ro de la organizacin ha de comportarse4 con/irma el
tipo de relacin 0ue han de mantener los miem-ros de la organizacin entre s6
Ca comunicacin /ormal cumple dos /unciones en la organizacin6 !rimera1
permitir la toma de decisiones6 "egunda1 moti#ar al personal de la empresa6
!ara garantizar la toma de decisiones 2 lograr ni#eles adecuados de moti#acin
en los miem-ros1 la organizacin con/orma estructuras 0ue /acilitn la
transmisin de la in/ormacin6 !ara 0ue la in/ormacin sea adecuadamente
transmitida es necesario 0ue exista un /lu.o de comunicacin 0ue lo permita6
,ste /lu.o de comunicacin de-e cumplir los siguientes o-.eti#os de
in/ormacinB
Transmitir la in/ormacin 5til para la toma de decisiones6
Transmitir la in/ormacin con exactitud6
Transmitir la in/ormacin con rapidez6
Transmitir la in/ormacin sin errores6
E> A>BFo d" comBnicacin ad"cBado "s aCB"> CB" oA#"c":
7na estructura de comunicacin 0ue no la o-stru2a6
%uentes de comunicacin capaces de recoger 2 transmitir la
comunicacin 0ue se necesita en cada momento
,l camino 0ue sigue la comunicacin es el adecuado6
Las #incia>"s "s!#Bc!B#as d" A>BFo d" comBnicacin son(
,structuras centralizadasB ,l /lu.o de comunicacin est centralizado
cuando todo el poder de decisin se concentra en un 5nico punto6 Ca
centralizacin es el me.or medio para coordinar la toma de decisiones
cuando la in/ormacin no produce una so-recarga1 lo cual limitara la
e/icacia de la coordinacin6
,structuras descentralizadasB ,l /lu.o de comunicacin est
descentralizada cuando la in/ormacin se reparte entre #arios indi#iduos6
<escentralizar el /lu.o de comunicacin permite una ma2or reaccin ante
el am-iente 2 es un estmulo de moti#acin6
4.+.5.- COMUNICACIN IN#ORMAL
"e con/orma en torno a las relaciones sociales de los miem-ros1 2 surge
siempre 0ue un miem-ro siente la necesidad de comunicarse con otro sin 0ue
exista ning5n canal /ormal para ello1 o si los 0ue existen son inadecuados1 es
decir1 son las interacciones 0ue con/orman relaciones no reguladas por la
comunicacin /ormal6 ,ste tipo de comunicacin aparece donde la
comunicacin /ormal es insu/iciente para las necesidades emocionales 2 de
in/ormacin de los miem-ros de la organizacin6 ,stas redes a2udan a
mantener relaciones sociales a.enas a las relaciones estipuladas en las
normas6
Ca comunicacin in/ormal se produce de manera espontnea 2 no o-edece a
patrones de comportamiento esta-lecidos por la organizacin1 es reconocida
como una /orma -sica de conocimiento del otro1 de incorporar in/ormacin de
carcter situacional (0ui8n es1 0u8 hace)
,l principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin in/ormal es el
cara a cara1 la relacin interpersonal directa6 "in em-argo1 algunas
organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicacin
para conectar con el empleado1 2 emplean un medio de comunicacin 0ue les
permite llegar a todos ellos utilizando con un carcter in/ormal4 por e.emploB los
-oletines o re#istas de la empresa6
Cos -oletines pueden contener historias so-re empleados citados por su -uen
ser#icio o por un rendimiento la-oral so-resaliente1 anuncios so-re las
/unciones sociales de la empresa1 preguntas 2 respuestas acerca de temas
la-orales1 in/ormacin so-re acti#idades in/ormales de los empleados etc6 "e
utilizan con contenido moral para a2uda a 0ue los empleados sientan 0ue
/orman parte del todo6
Ca principal distorsin de la comunicacin in/ormal es la causada por los
rumores1 0ue se /orman con cierta /acilidad4 pues al ser una comunicacin no
controlada -usca complementar la /alta de comunicacin de la comunicacin
/ormal6 ,s la comunicacin en donde el mensa.e circula entre los integrantes de
la empresa sin conocer con precisin el origen de 8ste1 2 sin seguir canales
esta-lecidos /ormalmente por la empresa6 ,l cual corre de persona a persona1
2 aun0ue nadie se responsa-iliza de su #eracidad se toma como una #erdad6
,l rumor puede ser negati#o para la empresa si es 0ue crea un am-iente de
tensin1 expectati#a 2 desasosiego entre el personal6 !or e.emplo1 cuando se
hacen cam-ios en el personal 2 surge el rumor de 0ue podra ha-er despidos
masi#os1 esto hace 0ue todos se sientan preocupados por su /uturo6
Ca /orma de e#itar los e/ectos negati#os de la comunicacin in/ormal es
aumentando la calidad de la comunicacin /ormal6 ;l hacer 0ue 8sta 5ltima
llegue cuando sea necesaria 2 en el momento oportuno6 Otra /orma de hacer
/rente a la comunicacin in/ormal es e#itar 0ue la comunicacin /ormal sea tan
autoritaria1 al punto de no de.ar ca-ida para la participacin 2 las propuestas
del personal6
"in em-argo1 en ocasiones la comunicacin in/ormal puede resultar -ene/iciosa
para la empresa6 Cuando por medio de 8sta se logra complementar la
comunicacin /ormal1 lo cual permite 0ue el mensa.e en#iado /lu2a ms rpido
por la empresa4 de este modo1 se logra una /orma de comunicacin ms e/icaz6
4.+.).- T0CNICAS PARA MEJORAR LA E#ICACIA DE LA
COMUNICACIN
,xisten #arios m8todos para me.orar 2 hacer ms e/iciente la comunicacin
organizacional1 entre 8stos tenemosB
$uestreo de acti#idadB ,s una t8cnica de campo en la 0ue se registra 2
analiza el proceso de comunicacin en distintos momentos1 para hacer
generalizaciones a partir de estas muestras6 ,s un m8todo 0ue re0uiere
mucha cooperacin de los miem-ros de la empresa6 ;dems1 es un
m8todo intrusi#o1 es decir1 para o-tener los datos es necesario
interrumpir el tra-a.o1 lo 0ue o-liga a utilizar estrategias lo ms discretas
posi-le de recogida de muestras6
"ociogramaB ,s la representacin gr/ica de 0ui8n se comunica con
0ui8n dentro del grupo6 <urante un determinado perodo de tiempo un
analista registra los patrones de comunicacin interpersonal dentro del
grupo6
;nlisis ,CCOB Canales de Comunicacin ,pisdicos en la
OrganizacinG (,CCO)6 ,s un m8todo 0ue se -asa en un cuestionario6
"u o-.eti#o /undamental es descu-rir cundo una persona reci-e por
primera #ez una parte de la in/ormacin6 Cos empleados responden un
mismo cuestionario al mismo tiempo1 2 los resultados muestran el patrn
de di/usin de la in/ormacin para la organizacin6 ,ste tipo de anlisis
permite representar la secuencia de comunicaciones so-re un e#ento
determinado6 $uestra la di/usin de una porcin de in/ormacin desde
su origen hasta llegar a todas las personas de la organizacin6 ,ste
m8todo in#ierte poco tiempo para recoger los datos1 o-tiene resultados
rpidos 2 son ms /ia-les 0ue los o-tenidos mediante autoFin/ormes6
Otros aspectos a considerar para me.orar la e/icacia en la comunicacin
organizacional1 entre 8stos tenemosB
,scuchar todo lo 0ue la otra persona comuni0ue6
Io emitir .uicios so-re el mensa.e a partir de pre.uicios o estado
emocional6
,scuchar todos los puntos de #ista de 0uien inter#engan en una
con#ersacin6
!lani/icar la /orma como se #a a comunicar algo6
Io expresar una opinin si no se est seguro de lo 0ue se est diciendo6
Veri/icar el e/ecto 0ue la comunicacin puede producir en el receptor6
Tratar de ser lo ms o-.eti#o posi-le cuando se exprese una opinin6
Io exagerar los sentimientos para tratar de con#encer a otra persona6
Considerar siempre los sentimientos a.enos6
Io descali/icar una opinin sin antes or todos los argumentos6
!ara 0ue la comunicacin en una empresa /lu2a adecuadamente1 se de-e serB
MENSA*E COMPRENSIBLE:
,mitir el mensa.e utilizando un lengua.e simple6
,#itar el uso de pala-ras 0ue den lugar a am-igTedades6
Construir sintcticamente las oraciones siguiendo una estructura simpleB
"u.etoF#er-oFpredicado6
=acer uso de los canales ms adecuados1 seg5n de la naturaleza del
mensa.e6
,xponer cada idea en /orma positi#a6
7tilizar el ma2or n5mero posi-le de canales6
Reiterar las partes /undamentales del mensa.e6
!roponer e.emplos 0ue clari/i0uen el mensa.e6
,sta-lecer una relacin de empata con el receptor6
,legir el momento oportuno para transmitir el mensa.e6
,liminar en lo posi-le1 la existencia de intermediarios entre el emisor 2 el
receptor6
MENSA*E DIRECTO:
Reducir el mnimo de tiempo 0ue #a desde la emisin hasta la
recepcin6
,xpresar lo 0ue se espera del interlocutor6
MENSA*E PRECISO:
<istinguir per/ectamente -ien entre la idea principal 2 las ideas
secundarias6
,xplicar los o-.eti#os 0ue se persiguen6
MENSA*E CONCISO:
,#itar la excesi#a longitud del mensa.e6
Ca comunicacin organizacional1 re/le.o de las relaciones humanas en la
Organizacin6
CONCLUSIN
Ca /uncin gerencial de una organizacin1 entendida como un espacio de
con#i#encia donde se toman decisiones de estrategia1 se asignan recursos1 se
a/rontan crisis 2 se gestionan recursos humanos1 de-e contemplar como
prioritaria la comunicacin organizacional6 !ues al /allar el proceso de
comunicacin en una organizacin el sistema de 8sta como empresa /racasa1
2a 0ue la distorsin entre emisorFreceptor se #uel#e insal#a-le6
Cos acuerdos1 los consensos en este marco de relacin de-en tenerse en
cuenta los aspectos de comunicacin1 2a 0ue a tra#8s de 8sta se llega a un
proceso con/ia-le de produccin6 ,ntre los 0ue destacan la con/ia-ilidad 2
satis/accin de los integrantes de una organizacin6 7n sistema estructural de
comunicacin #ia-le de-e esta-lecer planes para prestar ser#icios o desarrollar
productos 0ue satis/agan las demandas de los grupos6
Ca organizacin de-e comprender 0ue la prctica de una -uena comunicacin
saca a la organizacin del plano de las intenciones 2 la pone en la dimensin
de las realizaciones6 !ara ello1 de-e dotarse de la capacidad de articular 2
conducir el tra-a.o en e0uipo 2 de coordinar los es/uerzos para desarrollar un
pro2ecto compartido6 ;s el concepto de e/ecti#idad de los logros de-e
contemplar1 desde el punto de #ista de los planes o pro2ectos de la
organizacin1 el alcance 2 la calidad de la comunicacin organizacional6
,n la misma organizacin coexisten e interact5an reas 2 procesos 0ue1
generalmente1 son di/erentes1 los cuales de-en estar orientados a la
consecucin de un mismo o-.eti#o /inal6 ,n la misma organizacin1 por
consiguiente1 con#i#en mundos di/erentesB un mundo 0ue piensa en -ase a
resultados econmicos1 producti#idad 2 e/iciencia de procesos4 otro1 de
relaciones sociales 2 personales1 donde aparecen a/inidades 2 di/erencias4 2 un
tercero de mensa.es 2 comunicaciones para 0ue todo se desarrolle de manera
ordenada 2 satis/actoria6 ,l conocimiento mutuo1 la empata1 las relaciones de
con/ianza1 la cooperacin presente en la comunicacin /a#orecen los procesos
de 2 agilizan la construccin de la cultural organizacional6
4.5.- PROCESO DE LA COMUNICACION
Cos elementos o /actores de la comunicacin humana sonB /uente1 emisor o
codi/icador1 cdigo (reglas del signo1 sm-olo)1 mensa.e primario (-a.o un
cdigo)1 receptor o decodi/icador1 canal1 ruido (-arreras o inter/erencias) 2 la
retroalimentacin o realimentacin (/eedF-acD1 mensa.e de retorno o mensa.e
secundario)6
FB"n!": ,s el lugar de donde emana la in/ormacin1 los datos1 el contenido
0ue se en#iar1 en conclusinB de donde nace el mensa.e primario6
Emiso# o codiAicado#B ,s el punto (persona1 organizacin) 0ue elige 2
selecciona los signos adecuados para transmitir su mensa.e4 es decir1 los
codi/ica para poder en#iarlo de manera entendi-le Fsiempre 0ue se mane.e el
mismo cdigo entre el emisor 2 el receptorF al receptor6 Io existe un iniciador
en el proceso comunicati#o1 a lo sumo existe una instancia primaria de emisin
#er-al F0ue se con/unde con el 0ue Nha-l primeroOF pero la comunicacin de-e
ser entendida como un proceso dinmico 2 circular1 sin principio ni /in6
!odemos iniciar el acto comunicati#o preguntando la hora a alguien1 pero
ine#ita-lemente la comunicacin comenz mucho antes1 al #er a la persona1 al
acercarse prudentemente a la distancia mnima F!rox8micaF de dos personas
desconocidas1 al mirar a la persona a los o.os o al insinuar 0ue se 0uiere
ha-lar6 Como se puede #er1 la comunicacin no se limita al ha-la o a la
escrituraB es un comple.o proceso intermina-le de interaccin mutua6
R"c"!o# o d"codiAicado#: ,s el punto (persona1 organizacin) al 0ue se
destina el mensa.e1 realiza un proceso in#erso al del emisor 2a 0ue en 8l est
el desci/rar e interpretar lo 0ue el emisor 0uiere dar a conocer6 ,xisten dos
tipos de receptor1 el pasi#o 0ue es el 0ue slo reci-e el mensa.e1 2 el receptor
acti#o o perceptor 2a 0ue es la persona 0ue no slo reci-e el mensa.e sino 0ue
lo perci-e1 lo almacena1 e incluso da una respuesta1 intercam-iando los roles6
,n este caso1 donde un receptor o perceptor se trans/orma en emisor al
producir 2 codi/icar un nue#o mensa.e para ser en#iado al ente emisor Fahora
de#enido en receptorF es donde se produce el /eedF-acD o retroalimentacin4 2
es lo 0ue com5nmente sucede en cual0uier comunicacin interpersonal6
Cdi?o: ,s el con.unto de reglas propias de cada sistema de signos 2
sm-olos de un lengua.e 0ue el emisor utilizar para transmitir su mensa.e1
para com-inarlos de manera ar-itraria 2 socialmente con#enida 2a 0ue de-e
estar codi/icado de una manera adecuada para 0ue el receptor pueda captarlo6
7n e.emplo claro es el cdigo 0ue utilizan los marinos para poder comunicarse4
la gramtica de alg5n idioma4 los algoritmos en la in/ormtica1 todo lo 0ue nos
rodea son signos codi/icados6
M"nsaF": ,s el contenido de la in/ormacin (contenido en#iado)B el con.unto
de ideas1 sentimientos1 acontecimientos expresados por el emisor 2 0ue desea
trasmitir al receptor para 0ue sean captados de la manera 0ue desea el emisor6
,l mensa.e es la in/ormacin de-idamente codi/icada6
Cana>: ,s por donde se transmite la in/ormacinFcomunicacin1
esta-leciendo una conexin entre el emisor 2 el receptor6 $e.or conocido como
el soporte material o espacial por el 0ue circula el mensa.e6 ,.emplosB el aire1
en el caso de la #oz4 el hilo tele/nico1 en el caso de una con#ersacin
tele/nica6 Cuando la comunicacin es interpersonal Fentre personas 2 sin
ning5n medio electrnico de por medio1 como una con#ersacin cara cara (de
ah NinterpersonalO)F se le denomina Canal6 !ero cuando la comunicacin se
realiza por medio de arte/actos o instancias electrnicas o arti/iciales1 se le
denomina $edio6 !or e.emploB 7na charla de ca/81 Canal4 7na llamada
tele/nica o un mensa.e de texto1 un $edio6 Cos medios de comunicacin
masi#a FTV1 Radio1 !eridicos1 :nternet1 etc6F tienen por canal a un $edio6
Re/erenteB Realidad 0ue es perci-ida gracias al mensa.e6 Comprende todo
a0uello 0ue es descrito por el mensa.e6
"ituacinB ,s el tiempo 2 el lugar en 0ue se realiza el acto comunicati#o6
:nter/erencia1 -arrera o ruidoB Cual0uier pertur-acin 0ue su/re la se3al en el
proceso comunicati#o1 se puede dar en cual0uiera de sus elementos6 "on las
distorsiones del sonido en la con#ersacin1 o la distorsin de la imagen de la
tele#isin1 la alteracin de la escritura en un #ia.e1 la a/ona del ha-lante1 la
sordera del o2ente1 la ortogra/a de/ectuosa1 la distraccin del receptor1 el
alumno 0ue no atiende aun0ue est8 en silencio6Tam-i8n suele llamarse ruido
Retroalimentacin o realimentacin (mensa.e de retorno)B ,s la condicin
necesaria para la interacti#idad del proceso comunicati#o1 siempre 2 cuando se
reci-a una respuesta (actitud1 conducta) sea deseada o no6 Cogrando la
interaccin entre el emisor 2 el receptor6 !uede ser positi#a (cuando /omenta la
comunicacin) o negati#a (cuando se -usca cam-iar el tema o terminar la
comunicacin)6 "i no ha2 realimentacin1 entonces slo ha2 in/ormacin mas
no comunicacin6
4.).- #UNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
In!#odBccin(
,ste es un manual dirigido a estudiantes de la comunicacin6 ;0u podrs
encontrar historia de la comunicacin as como sus principales teoras6
:ntroduccin a la comunicacin6 Cos primeros estudios /ueron lle#ados a ca-o
en )A)(6 ,n ,uropa1 las personas dedicadas a hacer comunicacin eran
socilogos1 psiclogos1 matemticos 2 /ilso/os6
<urante los a3os sesenta1 el mo#imiento hippie /ue o-.eto de estudio6 ,ntre los
principales exponentes1 se encuentra el alemn Eil-urg "cramm1 a/irma 0ue la
comunicacin no es una ciencia1 sino una encruci.ada de disciplinas
(matemticas1 /iloso/a1 sociologa)6
Mod">o d" comBnicacin Lin"a>(
Receptor6
,misor6 $ensa.e6 Canal6 Receptor6
Receptor6
$odelo comunicacional de Cha/ee 2 Bergan ()A>9)6 <urante los a3os Ochenta1
estos autores pensa-an en llamarse ciencias de la comunicacin 2 pasa-a a
tra#8s de cinco ni#eles (o modelo piramidal)6
Ii#el intrapersonal6 "e relaciona consigo mismo6
Ii#el interpersonal6 "e relaciona con otras personas6
Ii#el medio6 "e relaciona con grupos 2 el indi#iduo6
Ii#el medio superior6 Relaciones entre grupos6
Ii#el concerniente6 $edios masi#os6
$odelo comunicacional de $cQuail6 =a-la de una pirmide con di/erentes tipos
de comunicacionalB :ntrapersonal1 interpersonal1 grupal1 p5-lica1 pri#ada1
unidireccional1 -idireccional1 #isual1 pu-licitaria1 persuasi#a1 ur-ana1 rural1
educati#a1 etc6
Cha/eeFBergan6 O-.etos 2 propsitos de la comunicacin6 ,C o-.eto de la
ciencia de la comunicacin1 seg5n Cha/eeFBergan en )A>96 Ca comunicacin
-usca entender la produccin1 el tratamiento 2 los e/ectos de los sm-olos 0ue
se encuentran en los sistemas de signos mediante teoras analiza-les1
inclu2endo generalizaciones legtimas 0ue permitan explicar dichos /enmenos
asociados a la produccin1 el tratamiento 2 los e/ectos6
!ractica de la comunicacin6 "e re0uiere de m8todos cuantitati#os 0ue sir#an
de instrumentos -ase en la e#aluacin de la hiptesis as como de m8todos
cualitati#os en la explicacin de conceptos reales6 Cas ciencias de la
comunicacin englo-an un campo mu2 extenso el cual puede ser di#idido en
#arios ni#eles (propuesta de cha/eeF-ergan)1 siguiendo la organizacin social6
!or lo 0ue $cQua2le ilustra de nue#a cuenta la pirmide en )A>'6
Ii#el concerniente a la sociedad (masi#a1 pu-lica)6
Ii#el organizacional (7nidireccional1 Bidireccional)6
Ii#el intergrupal6 (Rural1 pri#ada)6 6
Ii#el in#erpersonal6 (:nterpersonal1 Visual)6
Ii#el indi#idual (Lo1 interpersonal)6 6
=istoria de la in#estigacin en comunicacin6 Cos precursores de la
comunicacin residan en la 7ni#ersidad de ChicagoB Charle Coole21 John
<eKe21 =e-ert $ead6
,l primer legado es el hacer 8n/asis en la interaccin social1 en la descripcin 2
en las relaciones interpersonales1 2a 0ue los in#estigadores proponen un
proceso cient/ico6 Ca in#estigacin en comunicacin se ha podido -ene/iciar de
los aportes de la sociologa aplicada6 ,s decir1 la /usin entre in#estigacin
terica e in#estigacin aplicada1 2a 0ue crea una -ase mu2 5til para el /uturo de
las ciencias de la comunicacin6
!ara los in#estigadores de la escuela de Chicago1 la comunicacin no se
limita-a a la simple transmisin de mensa.es1 sino 0ue la conci-ieron como un
proceso sim-lico mediante el cual una cultura se erige 2 se mantiene6
Charles Coole2B :nteraccionismo sim-lico1 teora del ser social (opinin
pu-lica) (2o interactuando)6 ; este precursor se le de-e el interaccionismo
sim-lico 2 es /undador de la corriente del pensamiento o tam-i8n conocido
como anlisis moderno ()A)()6
Cos medios masi#os de comunicacin pro#ocaron cam-ios signi/icati#os en las
condiciones humanas1 pues Coole2 se3ala cuatro /uerzas 0ue pro#ocan la
opinin pu-licaB expresi#idad1 aceptacin1 permanente1 rapidez o di/usin6
Ca nue#a comunicacin de masas ha representado una e#olucin en todas las
/ases de la #ida6
Charles Coole2 propone una teora del ser social1 con.unto con la opinin
pu-lica en donde se agrupan actitudes 2 opiniones como una entidad social a
tra#8s de la comunicacin6
Ca opinin pu-lica no es un simple conglomerado de conclusiones del
indi#iduo1 sino 0ue es una organizacin1 un producto cooperati#o 2 una
in/luencia recproca6
=er-ert $ead6 Retoma la teora del ser social ela-orada 2 aportando nue#as
de/iniciones al interaccionismo sim-lico4 es decir1 se interesa en el proceso de
interaccin social a tra#8s de sm-olos 2 se concentra antes 0ue nada en el
acto de la comunicacin1 sin em-argo1 $ead propone una teora de la
/ormacin social del s1 en donde el indi#iduo toma conciencia de s mismo a
partir de o-ser#aciones so-re /unciones del lengua.e a partir del .uego
indi#idual 2 del .uego colecti#o6 "eg5n $ead1 esta capacidad de .ugar permite
#i#ir en relati#a armona con los di/erentes puntos de #ista existentes dentro de
las sociedades comple.as6
John <eKe26 "e le considera como uno de los pioneros en la in#estigacin de
la comunicacin6 "us conceptos de esta sonB de la comunicacin1 de la
inteligencia1 se le caracteriza por una /usin entre la ciencia 2 la participacin
de la comunidad6 Considerando a la comunicacin como un instrumento de
precisin social6 !ara <eKe21 la comunicacin es el /undamento de toda
relacin humana 2 produce -ienes materiales 2 sociales 0ue une a los
indi#iduos entre si 2 permite la #ida colecti#a6
"e inclina por el esta-lecimiento de comunicacin de masas1 -asado en el
consenso a tra#8s de la institucin de una prensa li-re1 capaz de transmitir los
descu-rimientos de la ciencia para proporcionar una comprensin de /uerzas
0ue controlan la #ida moderna4 de este modo se origina un nue#o sistema de
comunicacin6 Rei#indica una ciencia 0ue ilumine nuestros o-.eti#os1 nuestras
comprensiones 2 0ue permita una accin cooperati#a6
Cos padres de la comunicacin6 !aul Cazars/eld (matemtico1 socilogo)1 curt
CeKin (psicosocilogo)1 Carl =o#land (psiclogo)1
CasKell (!olitlogo)1 :ntegrante de la uni#ersidad de Chicago1 su principal o-ra
de estudio son las t8cnicas de propaganda (GThe !ropaganda Techni0ue in the
Eorld o/ EarG )A&')6 ,ste estudio se centra principalmente en las estrategias 2
medios de es/uerzos utilizados1 en donde de/ine a la propaganda como el
mane.o de las actitudes colecti#as mediante la manipulacin de sm-olos
signi/icati#os6 "u-ra2a el gran papel desempe3ado por los medios masi#os de
comunicacin en la /ormacin de la conciencia nacional 2 patritica6
"u estudio de la propaganda se centr en la comunicacin1 en el anlisis de los
procesos 2 de los e/ectos6
curt CeKin6 ;lemn de la 7ni#ersidad de Berln6 ,.ecuta un programa de
in#estigacin so-re las dinmicas de grupo6 "u principal o-ra es GThe :oKa
Child Eel/are Research "tationG6 ,n donde se interesa en los pro-lemas
propios de la comunicacin de grupo1 en los modelos del grupo relati#os a la
comunicacin6
:n#entor del t8rmino campo psicolgico 2 se interesa en los pro-lemas de la
personalidad 2 de la interaccin4 de/iniendo como una totalidad de hechos
coexistentes1 interdependientes los cuales /acilitan el estudio o-.eti#o de los
indi#iduos6
Carl =o#land6 "e interesa en la /ormacin de las actitudes 2 siendo .e/e del
departamento de guerra de estudios experimentales1 se orient hacia la
in#estigacin de la psicologa social so-re los mecanismos de la persuasin1
so-re todo en los e/ectos de documentos /ilmicos en reclutas6
,studi la opinin de las #ariaciones indi#iduales en el seno sometidos a
di/erentes argumentaciones6
Ca persuasin como caracterstica principal de la audiencia o seg5n la
percepcin del comunicador por parte del p5-lico6
!aul Cazars/eld6 Tras la in#asin de los Iazis a ;ustria1 !aul emigr a los
,stados 7nidos 2 descu-ri los #alores /undamentales de in#estigacin de la
comunicacinB
)F6 !osee un gran conocimiento en in#estigacin cuantitati#a 2 cualitati#a6 La
0ue /ue capaz de modi/icar 2 uni/icar estos dos tipos de in#estigacin para
alcanzar o-.eti#os en comunicacin6
&F6 Cogra respaldar su tra-a.o en la siguiente o-ra GThe Bureau o/ ;pplied
"ocial Research o/ the Colum-ia 7ni#ersit2G6 Que se con#irti en uno de los
institutos ms importantes hasta nuestros das en in#estigacin de la
comunicacin6
,sta-lece un puente entre la in#estigacin acad8mica 2 el inter8s comercial1
com-inando de esta manera la teora 2 los pro-lemas concretos (la prctica)6
Consolidacin de la comunicacin6 <urante la "egunda Juerra $undial trae
como consecuencia la utilizacin masi#a de los medios de comunicacin1 2
como primer medio masi#o tenemos a la radio4 en donde demuestran el gran
poder 0ue tienen lo mensa.es para in/luir en la gente1 por lo 0ue aparece una
nue#a uni#ersidad en el estudio de la comunicacin (7ni#ersidad de Colum-ia)6
P"#sonaF"s: B"#">son. M"#!on. <a>"#. <a!@. LoR"n!La>. '"#@o?(
Cas in#estigaciones realizadas por la 7ni#ersidad de Colum-ia se centran
totalmente en la propaganda1 la persuasin1 la opinin p5-lica1 los usos 2
e/ectos de la comunicacin en donde con la o/icina de Cazars/eld a todas estas
in#estigaciones se les llama los con/lictos 2 los consensos de la comunicacin1
en donde el lado poltico es totalmente ol#idado6
,scuela ,mprica1 7ni#ersidad de Colum-ia6
,scuela Cient/ica1 7ni#ersidad de %ranc/urt6 Ca escuela de %ranc/urt marc la
di/erencia conceptual de la comunicacin6 Ca primera se caracteriza por el
m8todo cuantitati#o en donde el estudio se -asa principalmente ne la teora
/uncionalista 2 en la teora del positi#ismo6
$8todo Cuantitati#o6
7ni#ersidad emprica de Colum-ia6 %uncionalista6
!ositi#ista6
Ca escuela crtica de %ranc/urt estu#o en/luenciada por el pensamiento
marxista 2 las principales preguntas eranB Rcmo es@ R0ui8n controla la
comunicacin@ Rpor 0u8@ Ren -ene/icio de 0ue@6 Cos de/ensores de esta
escuela desapro-a-an el lado administrati#o 2 /uncionalista de la emprica1 a tal
grado 0ue les reprocha-an otorgar demasiada importancia a lo 0ue genera-an
las masas6 La 0ue seg5n ellos1 desatendan el contexto histrico 2 cultural4
puesto 0ue la ignorancia del contexto por el contexto desnaturaliza la realidad
de la comunicacin6
4.*.- PATRONES DE LA COMUNICACIN
Cas personas resuel#en de cuatro maneras los e/ectos negati#os del estr8s o
tensin6 ,stos cuatro patronesB aplacar1 culpar1 calcular 2 distraer1 se presentan
cuando una persona responde a la tensin 21 al mismo tiempo1 siente 0ue
disminu2e su autoestimaB 0ue Nla olla esta-a enganchadaO 2 adems1 el
NenganchadoO no puede mani/estar esto6
,s importante entender 0ue cada #ez 0ue ha-lamos1 lo hace todo nuestro ser4
cuando pronunciamos una pala-ra1 el rostro1 #oz1 cuerpo 2 m5sculos ha-lan al
mismo tiempo6 Cas discrepancias entre la comunicacin #er-al 2 no #er-al
producen do-les mensa.es6
Cas /amilias con/licti#as suelen resol#er su comunicacin con do-les mensa.es6
,stos pueden comunicarse cuando una persona tiene las siguientes actitudes6
Tengo una -a.a autoestima (olla #aca) 2 creo 0ue so2 malo por0ue me siento
as6
Tengo miedo de lastimar los sentimientos de los dems6
$e preocupan las represalias de los dems6
Temo la ruptura de nuestra relacin6
Io 0uiero imponerme6
Io me do2 cuenta de nada 0ue no sea 2o1 2 no 0uiero dar signi/icado alguno a
los dems o a la interaccin misma6
,n casi todos los casos1 el indi#iduo no se da cuenta de 0ue est comunicando
do-les mensa.es6 !or tanto1 el escucha tendr 0ue en/rentar estos dos
mensa.es1 2 el resultado de la comunicacin estar mu2 in/luido por su
respuesta6 Cas posi-ilidades1 en t8rminos generales1 sonB elegir las pala-ras e
ignorar lo dems4 elegir el aspecto no #er-al e ignorar las pala-ras4 ignorar la
totalidad del mensa.e cam-iando el tema1 ale.ndonos o 0uedndonos
dormidos1 o comentar so-re la do-le naturaleza del mensa.e6
; menos 0ue la comunicacin /amiliar conduzca a la sinceridad o a un
signi/icado claro 2 5nico1 ser imposi-le encontrar la con/ianza 2 el amor
necesarios para nutrir a los miem-ros de la /amilia6
;l sentir 2 responder a la amenaza1 un indi#iduo 0ue no desea re#elar su
de-ilidad tratar de dis/razarla de una de estas /ormasB
) ;placar1 para 0ue la otra persona no se en/ade6
& Culpar1 para 0ue la otra persona la considere /uerte (si el compa3ero se
marcha1 ser por culpa su2a no ma)6
* Calcular1 para en/rentar la amenaza como si /uese inocua1 2 la autoestima
personal se oculta detrs de impresionantes pala-ras 2 conceptos
intelectuales6
? <istraer1 para ignorar la amenaza1 actuando como si no existiera (tal #ez si
act5o as su/iciente tiempo1 de #erdad desaparezca)6
Iuestros cuerpos han aprendido a re/le.ar nuestros sentimientos de #ala
personal1 sin darnos cuenta6 "i nuestra autoestima est en duda1 nuestros
cuerpos expresarn esto mediante alguna mani/estacin /sica6
; continuacin1 se han dise3ado ciertas posturas /sicas 0ue a2udan a las
personas a entrar en contacto con a0uellas partes de s 0ue resultan e#identes
a los dems1 pero no siempre a s mismas6
APLACADOR
Ca aplacadora ha-la en tono de #oz congraciador1 trata de agradar1 se disculpa
2 nunca se muestra en desacuerdo1 sin importar la situacin6 ,s el Nhom-re sO
0ue ha-la como si nada pudiera hacer por 8l mismo4 siempre tiene 0ue recurrir
a la apro-acin de los dems6
!ara un -uen papel de aplacador1 es mu2 5til 0ue 0uien lo interprete piense
0ue nada #ale4 0ue tiene suerte de 0ue le permitan comer4 0ue de-e gratitud a
todos1 2 0ue es responsa-le de 0ue todo le salga mal4 sa-e 0ue podra hacer
cual0uier cosa si utilizara el cere-ro1 pero reconoce 0ue no lo tiene6 !or
supuesto1 acepta cual0uier crtica contra 8l 2 se muestra agradecido de 0ue
alguien 0uiera dirigirle la pala-ra6 Io pensar en pedir algo para s4 despu8s de
todo R0ui8n es 8l o ella para pedir nada@
Quien interprete este papel de-e adoptar una actitud melosa1 de mrtir 2
humilde6 Tiene 0ue imaginar 0ue se encuentra arrodillado1 encor#ado 2
le#antando una mano con ademn suplicante6 ;l ha-lar de esta postura1 su #oz
ser aguda 2 chillona1 por0ue no tendr su/iciente aire para pro2ectar una #oz
rica 2 pro/unda6 <ir s a todo1 sin importar lo 0ue sienta o piense6
ACUSADOR
,l acusador o inculpador es a0u8l 0ue encuentra de/ectos1 un dictador1 un .e/e
0ue adopta una actitud de superioridad 2 parece decirB N"i no /uera por ti1 todo
estara -ien6O ,l sentimiento interno tensa m5sculos 2 rganos4 entre tanto la
presin arterial aumenta6 Ca #oz es tensa1 dura 2 a menudo aguda 2 ruidosa6
"e3ala con un dedo acusador 2 empieza la /rase diciendoB NIunca haces esto4
siempre haces a0uello1 R!or 0u8 siempre@1 R!or 0u8 nunca@ Io espera una
respuesta a estas preguntas1 al acusador le interesa ms maltratar 0ue
descu-rir algo6
Tampoco considera tener #alor alguno1 as 0ue pude lograr 0ue alguien lo
o-edezca1 as sentir 0ue representa algo6 <ada la conducta de o-ediencia se
sentir e/icaz6
CALCULADOR
,l calculador es un indi#iduo mu2 correcto1 razona-le1 0ue no muestra
sentimiento alguno6 ,sta persona parece tran0uila1 /ra1 contenida 2 es posi-le
compararla con una computadora o un diccionario6 ,l cuerpo se palpa seco1
/ro1 2 tiene una actitud distante6 Ca #oz es seca 2 montona1 2 las pala-ras
suelen ser a-stractas6d
:ntenta parecer inteligente6 !ara encontrar el humor necesario para interpretar
-ien este papel1 ha-r 0ue imaginar 0ue tu columna es una larga 2 pesada
#arilla de acero 0ue se extiende desde las caderas hasta la nuca1 2 0ue un
collar de hierro de cinco centmetros rodea el cuello6 Ca #oz se apagar de
manera natural1 de-ido a 0ue no ha-r sensaciones de-a.o del crneo6 Ca
mente se concentrar en impedir el mo#imiento1 2 se encontrar mu2 ocupado
en encontrar pala-ras adecuadas6 <espu8s de todo nunca de-e cometer
errores6
DISTRACTOR
Cual0uier cosa 0ue haga o diga el distractor ser irrele#ante a lo 0ue los dems
hagan o digan6 ,sta persona no responde a la situacin6 "u sentimiento interno
es de aturdimiento4 la #oz puede ser un sonsonete 0ue1 a menudo1 no armoniza
con las pala-ras1 2 puede #ol#erse aguda o gra#e sin razn por0ue est
en/ocada al #aco6
"e asegura de nunca ir al grano con sus pala-ras6 :gnora las preguntas de los
dems4 0uiz puedas responder con otra relacionada con un tema distinto6
Retira una pelusa imaginaria de la ropa de alguien1 desamarra sus zapatos1
etc6 ,s capaz de adoptar las cuatro posturas /sicas 2a mencionadas con tal de
distraer6
CAPITULO +
1(%( CLIMA 9 CULTURA ORGANI5ACIONAL
1(%(%(M CLIMA ORGANI5ACIONAL
,l clima organizacional1 llamado tam-i8n clima la-oral1 am-iente la-oral o
am-iente organizacional1 es un asunto de importancia para a0uellas
organizaciones competiti#as 0ue -uscan lograr una ma2or producti#idad 2
me.ora en el ser#icio o/recido1 por medio de estrategias internas6 ,l realizar un
estudio de clima organizacional permite detectar aspectos cla#e 0ue puedan
estar impactando de manera importante el am-iente la-oral de la organizacin6
Con respecto a este tema existe un de-ate en torno a si 8ste de-e tratarse en
t8rminos o-.eti#os o -ien en reacciones su-.eti#as6 !or t8rminos o-.eti#os nos
re/erimos a los aspectos /sicos o estructurales1 mientras 0ue las reacciones
su-.eti#as tienen 0ue #er con la percepcin 0ue los tra-a.adores tienen del
am-iente en el 0ue se desarrollan6
Brunet1 ()A>') a/irma 0ue el concepto de clima organizacional /ue introducido
por primera #ez al rea de psicologa organizacional por Jellerman en )A9(6
,ste concepto esta-a in/luido por dos grandes escuelas de pensamientoB la
escuela de Jestalt 2 la escuela /uncionalista6
!ara Chia#enato1 ()AA&) el clima organizacional constitu2e el medio interno de
una organizacin1 la atmos/era psicolgica caracterstica 0ue existe en cada
organizacin6 ;simismo menciona 0ue el concepto de clima organizacional
in#olucra di/erentes aspectos de la situacin1 0ue se so-reponen mutuamente
en di#ersos grados1 como el tipo de organizacin1 la tecnologa1 las polticas1
las metas operacionales1 los reglamentos internos (/actores estructurales)4
adems de las actitudes1 sistemas de #alores 2 /ormas de comportamiento
social 0ue son impulsadas o castigadas (/actores sociales)6
;nzola1 (&((*) opina 0ue el clima se re/iere a las percepciones e
interpretaciones relati#amente permanentes 0ue los indi#iduos tienen con
respecto a su organizacin1 0ue a su #ez in/lu2en en la conducta de los
tra-a.adores1 di/erenciando una organizacin de otra6
!or 5ltimo1 $8ndez ]l#arez1 (&((9) se re/iere al clima organizacional como el
am-iente propio de la organizacin1 producido 2 perci-ido por el indi#iduo de
acuerdo a las condiciones 0ue encuentra en su proceso de interaccin social 2
en la estructura organizacional 0ue se expresa por #aria-les (o-.eti#os1
moti#acin1 liderazgo1 control1 toma de decisiones1 relaciones interpersonales 2
cooperacin) 0ue orientan su creencia1 percepcin1 grado de participacin 2
actitud4 determinando su comportamiento1 satis/accin 2 ni#el de e/iciencia en
el tra-a.o6
1()(M UTILI5ACIN DE LAS TEORAS DE LA MOTI+ACIN
1()(%( Mo!iDacin 8 como#!ami"n!o
!ara poder predecir el comportamiento de las personas los administradores
de-e conocer cules son los moti#os 2 necesidades 0ue hacen 0ue las
personas produzcan una determinada accin en un momento determinado6
,l comportamiento es moti#ado generalmente por el hecho de alcanzar cierta
meta u o-.eti#o6 Cos impulsos 0ue dan origen a una accin pueden pro#enir
tanto del consiente como del su-consciente de la persona1 cuando pro#ienen
del consciente es ms posi-le 0ue pueda someterse a examen 2 #aloracin1 sin
em-argo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos
pro#enientes del inconsciente6 "igmund %reud traza una analoga entre la
moti#acin de las personas 2 la estructura de un t8mpano1 en donde la ma2or
parte de la moti#acin aparece -a.o la super/icie1 donde no siempre es
e#idente6
1()()( Conc"!os d" mo!iDacin 8 cic>o mo!iDaciona>
$oti#acinB ,s el proceso 0ue impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera o1 por lo menos origina una propensin hacia un
comportamiento especi/ico6 ,se impulso a actuar puede pro#enir del am-iente
(estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos
del indi#iduo6 ,n este 5ltimo aspecto la moti#acin se asocia con el sistema de
cognicin del indi#iduo6 Ca cognicin es a0uello 0ue las personas conocen de si
mismas 2 del am-iente 0ue las rodea1 el sistema cogniti#o de cada persona
implica a sus #alores personales1 0ue estn in/luidos por su am-iente /sico 2
social1 por su estructura /isiolgica1 por sus necesidades 2 experiencias6
Ciclo moti#acionalB ,l punto de partida del ciclo moti#acional esta dado por el
surgimiento de una necesidad6 ,sta necesidad rompe el estado de e0uili-rio en
el 0ue se encuentra una persona1 produciendo un estado de tensin 0ue lle#a
al indi#iduo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin 2
li-erarlo de la incon/ormidad 2 el dese0uili-rio6 "i el comportamiento /ue e/icaz1
la necesidad 0uedar satis/echa1 retornando a su estado de e0uili-rio anterior6
1()(,( LAS TEORAS
Ca moti#acin ha sido en los 5ltimas d8cadas un o-.eto de estudio 0ue ha dado
origen a numerosas teoras1 de las cuales las ms importantes han dado lugar
a un sin n5mero de in#estigaciones6 !odemos clasi/icar a estas teoras de la
siguiente /ormaB
Teoras de contenidoB ;grupa a0uellas teoras 0ue consideran todo
a0uello 0ue puede moti#ar a las personas6
Teoras de procesosB ;grupa a0uellas teoras 0ue consideran la /orma
(proceso) en 0ue la persona llega a moti#arse6
Teoras de contenido
Jerar0ua de las necesidades de $asloK6
Teora -i/actorial de =erz-erg6
Teora de la existencia1 relacin 2 progreso de ;lder/er
Teora de las tres necesidades de $cClelland6
Teoras de procesos
Teora de la expectacin de Vroom6
Teora de la e0uidad de ;dams6
Teora de la modi/icacin de la conducta de "Dinner
1()(,(% T"o#Ha d" >as n"c"sidad"s LBmanas M A=#aLam Mas>oR:
<e acuerdo a esta teora1 el resorte interior de una persona est constituido por
una serie de necesidades en orden .err0uico1 0ue #a desde la ms material a
la ms espiritual6 "e identi/ican cinco ni#eles dentro de esta .erar0uaB
Fisio>?icas: Tienen 0ue #er con las condiciones mnimas de
su-sistencia del hom-reB ;limento1 #i#ienda1 #estimenta1 etc6
S"?B#idad: "e relaciona con la tendencia a la conser#acin /rente a
situaciones de peligro6 Conser#acin de su propiedad1 de su empleo1
etc6
Socia>"s: ,l hom-re por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse1
de agruparse in/ormalmente1 en /amilia1 con amigos o /ormalmente en
las organizaciones6
Es!ima: ; esta altura de la pirmide el indi#iduo necesita algo mas 0ue
ser un miem-ro de un grupo1 se hace necesario reci-ir reconocimiento
de los dems en t8rmino de respeto1 status1 prestigio1 poder1 etc6
AB!o##"a>i@acin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de
cada uno1 se trata de una sensacin autosuperadora permanente6 "on
e.emplo de ella autonoma1 independencia1 autocontrol6
1()(,() T"o#Ha =iAac!o#ia> d" '"#@="#?:
$ientras $asloK sustenta su teora de la moti#acin en las di#ersas
necesidades humanas (en/o0ue orientado hacia el interior de la
persona)1 =erz-erg -asa su teora en el am-iente externo 2 en el tra-a.o
del indi#iduo (en/o0ue orientado hacia el exterior)6
<e dicha in#estigacin se lograron separar dos tipos de /actores1 0ue se
muestran en el gr/ico siguiente6
Fac!o#"s Li?inicosB ,n la gr/ica se comparan con el ni#el de agua
mnimo necesario para poder tener a /lote el -arco6 Ca presencia de
estos /actores permiten 0ue la persona no se sienta insatis/echa en su
tra-a.o pero no implica 0ue generaran la moti#acin necesaria para la
consecucin de los o-.eti#os6 ,.emplos de estos /actores sonB Cas
condiciones de tra-a.o1 la super#isin reci-ida1 el salario1 etc6
Fac!o#"s mo!iDaciona>"sB ,n /uncin de la gr/ica se representa como
la energa 0ue da el impulso necesario para conducir a las personas a
depositar sus /uerzas en la organizacin con el o-.eto de alcanzar los
resultados6 ,.emplosB ,l grado de responsa-ilidad1 el reconocimiento1 la
posi-ilidad de progreso1 etc6
1()(,(, T"o#Ha d" >a "Gis!"ncia. #">acin 8 #o?#"so d" A>d"#A"#
Cla2ton ;del/er1 lle#o a ca-o una re#isin de la teora de las necesidades de
$asloK1 la cual se con#ertira en su teora ,RJ existencia1 relacin 2
crecimiento (groKth1 en ingles)6 Ca re#isin e/ectuada por el autor tu#o como
resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras
mencionadas6
EGis!"ncia: ;grupa las necesidades mas -sicas consideradas por
$asloK como /isiolgicas 2 de seguridad6
R">acin: ,stas necesidades re0uieren1 para su satis/accin1 de la
interaccin con otras personas1 comprendiendo las necesidad social 2 el
componente externo de la clasi/icacin de estima e/ectuada por $asloK6
C#"cimi"n!o: Representado por el deseo de crecimiento interno de las
personas6 :nclu2en el componente interno de la clasi/icacin de estima 2
la de autorrealizacin6
1()(,(0 T"o#Ha d" >as !#"s n"c"sidad"s d" McC>">>and(
Con el o-.eto de entender la moti#acin este autor clasi/ic las necesidades en
tres categorasB
N"c"sidad d" >o?#o: :mpulso de so-resalir1 de luchar por tener 8xito6
,sta clasi/icacin agrupa a a0uellas personas 0ue anteponen en su
accionar el 8xito en si mismo a los premios1 -uscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsa-ilidades 2 les disgusta el logro de
m8ritos por azar6
N"c"sidad d" od"#B Iecesidad de 0ue otros realicen una conducta
0ue sin su indicacin no ha-ran o-ser#ado6 Cas personas 0ue la poseen
dis/rutan de la in#estidura de G.e/eG 1 tratan de in/luir en los dems 2 se
preocupan mas por lograr in/luencia 0ue por su propio rendimiento6
N"c"sidad d" aAi>iacin: <eseo de esta-lecer relaciones
interpersonales6 Quienes la poseen pre/ieren situaciones de cooperacin
a las de competencia1 destacndose las primeras por un alto grado de
cola-oracin6
1()(0 TEORAS DE PROCESOS
;.2.4.1 Modelo de e5pectati4as de <room
,l modelo moti#acional de Victor Vroom1 ha sido a lo largo del tiempo
o-.eto de estudio 2 me.oramiento por otros autores como !orter 2 CaKler
:::6 ,l autor de esta teora explica 0ue la moti#acin es el resultado de
multiplicar tres /actoresB
+a>"ncia: <emuestra el ni#el de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u o-.eti#o6 ,ste ni#el de deseo #ara de persona a
persona 2 en cada una de ellas puede #ariar a lo largo del tiempo1
estando condicionada por la experiencia de cada indi#iduo6
,l rango de #alores 0ue puede admitir la #alencia en esta ecuacin
matemtica es entre Q) 2 )6 Cuando una persona no 0uiere llegar un
determinado resultado (,.6 ser despedido de su tra-a.o) el #alor
adoptado es Q)1 cuando el resultado le es indi/erente (,.6 Compensacin
en dinero o en ticDet) el #alor es ( 2 cuando la persona pretende
alcanzar el o-.eti#o (,.6 O-tener un ascenso) su #alor ser de )
EG"c!a!iDa: ,st representada por la con#iccin 0ue posee la persona
de 0ue el es/uerzo depositado en su tra-a.o producir el e/ecto deseado6
"u #alor #ara entre ( 2 ) 2a 0ue la expectati#a es la pro-a-ilidad de
ocurrencia del resultado deseado6 Cas expectati#as dependen en gran
medida de la percepcin 0ue tenga la persona de si misma1 si la persona
considera 0ue posee la capacidad necesaria para lograr el o-.eti#o le
asignar al mismo una expectati#a alta1 en caso contrario le asignar
una expectati#a -a.a6

Ins!#Bm"n!a>idad: ,sta representada por el .uicio 0ue realiza la persona
de 0ue una #ez realizado el tra-a.o1 la organizacin lo #alore 2 reci-a su
recompensa6 ,l #alor de la instrumentalidad ser entre ( 2 )6
;.2.4.2 Modelo de e*uidad de /tacy (dams
Cos modelos expuestos hasta el momento analizan al hom-re en /orma
aislada1 como si este no /ormara parte de una organizacin por mas
pe0ue3a 0ue sea 2 como si esta a su #ez no /ormara parte de un
contexto con el cual el hom-re se relaciona6 ,l modelo 0ue se explica a
continuacin su-sana la omisin indicada1 demostrando el e/ecto 0ue
produce so-re la moti#acin1 a /a#or 2 en contra1 la capacidad de las
personas para e/ectuar comparaciones con el am-iente interno 2 externo
0ue lo rodea6

"tac2 ;dams considera 0ue a los empleados adems de interesarles la
o-tencin de recompensas por su desempe3o1 tam-i8n desean 0ue
estas sean e0uitati#as1 lo 0ue trans/orma en mas comple.a la
moti#acin6 ,s decir existe una tendencia a comparar los aporte
(es/uerzo) 2 resultados (recompensas)1 pero adems a realizar
comparaciones con otras personas 2a sea de la organizacin o no6

"i el #alor de la relacin aporteUresultados 0ue la persona perci-e es
igual a la de otras personas1 considerar 0ue la situacin es e0uitati#a 2
no existir tensin alguna6

,n caso 0ue de la comparacin sur.a 0ue el empleado se considere
excesi#amente recompensado1 este tratar de compensar ese exceso
con conducta tales como tra-a.ar con ms intensidad1 in/luir en sus
compa3eros 2 dependientes de la misma /orma1 etc6

;0uellos empleados 0ue desarrollen sentimientos de desigualdad1 se
encontraran ante una situacin de tensin 0ue intentarn eliminar o
reducir de mu2 di#ersas /ormas6 ,.6 Reduccin de es/uerzo1 solicitud de
ma2or pago1 ausentismo1 impuntualidad1 ro-os1 etc6

Ca capacidad de los gerentes 2 administradores para mane.ar estas
situaciones depende de la posi-ilidad de analizar para cada empleado la
sensi-ilidad 0ue estos poseen respecto de la e0uidad6 ,s decir ha2
empleados 0ue pueden ser ms Gsensi-lesG 2 otros ms G-ene#olentesG6
:denti/icar los empleados 0ue entran en cada categora a2udara a los
gerentes a identi/icar 0uienes podran experimentar desigualdad ante
una situacin dada 2 en 0u8 medida podra a/ectar a sus
comportamientos6
1()(1 T"o#Ha d" >a modiAicacin d" >a condBc!a d" B( F( SVinn"#:
B6%6 "Dinner1 dice 0ue todos somos producto de los estmulos 0ue
reci-imos del mundo exterior6 "i se especi/ica lo su/icientemente el
medio am-iente1 se pueden predecir con exactitud las acciones de los
indi#iduos6 Ca a/irmacin contenida en el prra/o precedente es de di/cil
aplicacin en su integridad de-ido a 0ue no se puede especi/icar el
medio am-iente en /orma tan completa como para poder predecir
comportamientos6 ; pesar de la crtica e/ectuada a su tra-a.o1 so-resale
del mismo el concepto de Gre/uerzo positi#oG6

,l re/uerzo positi#o consiste en las recompensas por el tra-a.o -ien
e/ectuado1 produciendo cam-ios en el comportamiento1 generalmente1
en el sentido deseado6 Io solo /orma el comportamiento1 si no 0ue
adems ense3a6

,l re/uerzo negati#o esta constituido por las amenazas de sanciones1
0ue en general produce un cam-io en el comportamiento pero en /orma
impredeci-le e indesea-le6 ,l castigo producido como consecuencia de
una conducta inde-ida no implica la supresin de hacer mal las cosas1 ni
tampoco asegura 0ue la persona est8 dispuesta a comportarse de una
/orma dada1 a lo sumo puede aprender a e#itar los castigos6

,l autor de esta teora propone como e.emplo el caso de una persona
0ue es o-.eto de castigo por no tratar -ien al cliente6 ,l solo castigo no
ense3a a la persona la /orma en 0ue de-e atender a un cliente1 pero si
es pro-a-le 0ue aprenda a e#itar el contacto con la clientela (conducta
de escape)6

Cos entendidos en el tema consideran 0ue los gerentes 2
administradores conocen mu2 poco acerca del re/uerzo positi#o 2 0ue
este podra ser utilizado para interesar las acti#idades a las personas6
Oros autores consideran 0ue el me.or /actor para lograr un alto
desempe3o es la moti#acin intrnseca1 la cual se opondra a la teora
del re/uerzo6 7na postura intermedia considera 0ue am-as posturas se
complementan6

,xiste tam-i8n lo 0ue se denomina #Ec!ica d"> no #"AB"#@o 0ue es una
/orma de condicionar la conducta de un tra-a.ador6 "i un empleado esta
constantemente 0ue.ndose de su tra-a.o 2 no se le hace caso ni se le
recompensa1 es mu2 pro-a-le 0ue el empleado de.e /inalmente de
0ue.arse6
1(, EA"c!os d" >a adminis!#acin "n >a mo!iDacin
+6*6);plicacin 2 e/ectos de los /actores moti#acionales en el tra-a.o6
Consiste en cuatro impulsos moti#acionales en el tra-a.oB
)6 Mo!iDacin a#a "> >o?#oB es el impulso 0ue tienen algunas personas para
superar
los retos 2 o-stculos a /in de alcanzar sus metas1 un indi#iduo con este
impulso
desea desarrollarse1 crear 2 a#anzar por pendiente del 8xito6
&6 Mo!iDacin o# aAi>iacin: es un impulso por relacionarse con las personas
en un
medio social1 la comparacin entre los empleados moti#ados para el logro 2 los
moti#ados por la a/iliacin ilustran la manera en 0ue estos dos es0uemas
in/lu2en
en el comportamiento6
*6 Mo!iDacin o# >a com"!"nciaB es un impulso por realizar un tra-a.o de
gran
calidad1 los empleados moti#ados por la competencia -uscan dominar su
tra-a.o1
desarrollar ha-ilidades para la solucin de pro-lemas 0ue se es/uerzan por ser
inno#adores6
?6 Mo!iDacin o# od"#B es un impulso por in/luir en las personas 2 cam-iar
las
situaciones6 Cos indi#iduos moti#ados por poder desean crear un impacto en
las
organizaciones 2 estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo1 una #ez
o-tienen
este poder pueden utilizarlo constructi#amente o destructi#amente6
,l su-ordinado de-e elegir sus propias metas1 es decir 0ue sienta un
compromiso aut8ntico por alcanzarla para 0ue sienta asimismo1 0ue podr
satis/acer sus necesidades personales6
Con#ertir la meta en un reto1 un directi#o nunca de-e esta-lecer una meta 0ue
le haga
retroceder o 0ue le impida progresas1 de-eran tomarse un riesgo calculado1
pues no
sentirn ning5n orgullo por un pro2ecto en cu2os resultados no tienen
oportunidad de
in/luir6
;doptar una /iloso/a de desarrollo6 Bsicamente esta /iloso/a signi/ica esperar
2 aceptar
las /alacias de algunas gentes1 cuando tratan de alcanzar algunas de sus
metas1 ser
comprensi#o con los errores6
Cle#ar un registro exacto de desempe3osB se les de-e mantener in/ormados
con claridad al hacerlo se #igorizan las /ormas de moti#acin 0ue impulsan al
hom-re a a#anzar a sus metas6
1(0( I-B "s >a CB>!B#a O#?ani@aciona>K
,l surgimiento de una cultura espec/ica en una organizacin se da a partir de
la existencia de un grupo original 0ue #i#i un n5mero su/iciente de
experiencias para llegar a una #isin compartida1 0ue se hace patrimonio de la
institucin 2 despu8s1 por a3os1 se di/unde de manera consciente1 pero tam-i8n
lle#ada por la inercia6
Ca /orma caracterstica de pensar 2 hacer las cosas en una empresa1 por analoga es
e0ui#alente a conceptos de personalidad a escala indi#idual6
Joleman d
Ca cultura de una organizacin es un concepto deri#ado de la interseccin de
dos teorasB la de la cultura 2 la de la organizacin ("mirchich1 )A>*)6 "i la
cultura se entiende como un con.unto compartido de creencias 2 sm-olos1 la
organizacin se #e como la red de signi/icados e imgenes ms o menos
compartidas por el personal6
!ara <a!@ 8 <aLn ()A'()1 de los primeros 0ue trataron el tema1 Ntoda
organizacin crea su propia cultura o clima1 con sus propios ta-5es1
costum-res 2 estilos6 ,l clima o cultura del sistema re/le.a tanto las normas 2
#alores del sistema /ormal como su reinterpretacin en el sistema in/ormal6 ;s
como re/le.a las presiones internas 2 externas de los tipos de personas 0ue la
organizacin atrae1 de sus procesos de tra-a.o 2 distri-ucin /sica1 de las
modalidades de comunicacin 2 del e.ercicio de la autoridad dentro del
sistemaO6
,n )A'A1 P"!!i?#"R plantea-a 0ue la cultura de una empresa se mani/iesta por
sm-olos1 lengua.es1 ritos1 mitos1 0ue son creados 2 di/undidos por ciertos
directi#os para in/luir so-re el comportamiento de los miem-ros de la empresa6
AnsoAA ()A>+) deca 0ue llama-a cultura de un grupo al con.unto de normas 2
#alores 0ue determinan sus pre/erencias por un tipo concreto de
comportamiento1 2 Ba#n"#!! ()AA() de/ina como cultura de una empresa al
con.unto de las /ormas de conducirse1 es decir1 de comportarse 2 de pensar1
0ue son necesarias en un grupo dado6
Ca cultura organizacional determina la /orma como /unciona una institucin 2 se
mani/iesta a tra#8s de conductas signi/icati#as de sus miem-ros 2 mediante un
con.unto de prcticas gerenciales 2 de super#isin6 7na cultura organizacional
-ien de/inida 2 /uerte es una in/luencia poderosa 0ue permite a los integrantes
de la institucin sentirse -ien1 2 eso les a2uda a tra-a.ar me.or6
1(1 I-UJ 'ACE LA CULTURA ORGANI5ACIONALK
Cos /undadores de una organizacin tienen impacto en las primeras etapas de
la /ormacin de la cultura1 por0ue incorporan sus iniciati#as1 principios 2
prioridades6 ,sta surge de tres maneras4 en primer lugar los /undadores
contratan 2 tienen slo a los empleados 0ue piensan 2 sienten como ellos6
segundo los adoctrinan 2 socializan en su /orma de sentir 2 pensar6 Tercero1 el
comportamiento de los /undadores es un modelo de plpeles 0ue alientan a los
empleados para 0ue se identi/i0uen con ellos 2 por ende internalicen sus
con#icciones1 #alores 2 premisas (Ro--ins1 &((?)6
Otro elemento importante es el estilo de direccionamiento el cual in/luir en las
interacciones entre los miem-ros de la organizacin1 en el sistema de
comunicacin1 la toma de decisiones 2 /orma de dirigir el sistema total6 ,xisten
di#ersos estilos gerenciales comoB autocrtico1 permisi#o1 democrtico o el
integrador6 ,stos estilos en muchas oportunidades se /orman para crear una
cultura organizacional integradora o por el contrario culturas permisi#as1 sin
normas comunes6
;dicionalmente1 se de-e hacer explcitos los #alores di#ulgndolos1
sigui8ndolos 2 poni8ndolos en prctica en la #ida organizacional6 Otra /orma de
crear cultura es la responsa-ilidad1 independencia1 autonoma 2 creati#idad
permitida a los miem-ros de la organizacin6 ;l igual la estructura in/lu2e en la
cultura1 por e.emplo1 estructuras planas son ms /lexi-les 2 giles1 /acilitando la
comunicacin entre di/erentes ni#eles de la organizacin6
:gualmente1 encontramos 0ue los incenti#os1 recompensas o sanciones in/lu2en
en la /ormacin de la cultura6 !or e.emplo1 incenti#os 0ue no son en dinero
como los re/orzadores sociales1 o estar a/iliados a un clu- entre otros
contri-u2en a la creacin de una cultura ideal para la organizacin1 por0ue los
empleados se sienten identi/icados con su organizacin6
1(2 LA CREACIN 9 SOSTENIMIENTO DE UNA CULTURA
Cada uno de los mecanismos 0ue a continuacin se enumeran1 son
com5nmente utilizados por destacados /undadores 2 lderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresaB

)6 <eclaraciones /ormales de la /iloso/a organizacional1 organigramas1
credos1 misin1 materiales usados en el reclutamiento 2 la seleccin1 2
socializacin6

&6 <ise3o de espacios /sicos1 /achadas1 instalaciones1 edi/icios6

*6 $ane.o deli-erado de papeles1 capacitacin 2 asesora por parte de los
lderes6

?6 "istema explcito de premios 2 reconocimiento1 criterios de promocin6

+6 =istorias le2endas1 mitos 2 an8cdotas so-re las personas 2
acontecimientos ms importantes6

96 ;0uello a lo cual los lderes prestan atencin1 lo 0ue miden 2 controlan6

'6 Reacciones del lder ante incidentes 2 crisis mu2 importantes de la
organizacin (8pocas en 0ue la super#i#encia de la empresa est en
peligro1 las normas son poco claras o se ponen en tela de .uicio1 ocurren
episodios de insu-ordinacin1 so-re#ienen hechos sin sentido o
amenazadores1 etc6)

>6 Cmo est dise3ada 2 estructurada la organizacin6 (,l dise3o del
tra-a.o1 los ni#eles .err0uicos1 el grado de descentralizacin1 los
criterios /uncionales o de otro tipo para la di/erenciacin 2 los
mecanismos con 0ue se logra la integracin transmiten mensa.es
implcitos so-re lo 0ue los lderes suponen 2 aprecian6

A6 "istemas 2 procedimientos organizacionales6 (Cos tipos de in/ormacin1
control 2 los sistemas de apo2o a las decisiones en t8rminos de
categoras de in/ormacin1 ciclos de tiempo1 la persona a 0uien se
destina la in/ormacin1 el momento 2 la manera de e/ectuar la e#aluacin
del desempe3o 2 otros procesos #alorati#os transmiten mensa.es
implcitos de lo 0ue los lderes suponen 2 aprecian6)

)(6 Criterios aplicados en el reclutamiento1 seleccin1 promocin1 ni#elacin1
.u-ilacin 2 GexcomuninG del personal6 (Cos criterios implcitos 21
posi-lemente inconscientes 0ue los lderes usan para determinar 0ui8n
Genca.aG 2 0ui8n Gno enca.aG en los papeles de los miem-ros 2 en los
puestos cla#es de la organizacin6)
1(4 COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Ca cultura se transmite a los empleados de di#ersas maneras4 entre las cuales
las ms poderosas sonB
'is!o#ias(
"on relatos 0ue circulan en muchas organizaciones6 "uelen contener una
narracin de acontecimientos acerca de los /undadores de las organizaciones1
la ruptura de las reglas1 8xito de mendigos 0ue llegan a ser millonarios1
reducciones en la /uerza de tra-a.o1 reu-icacin de los empleados1 reacciones
a errores pasados 2 la /orma como la organizacin mane.a las situaciones6
,stas historias anclan el presente con el pasado 2 proporcionan explicaciones 2
legitimidad a las prcticas actuales6
Ri!Ba>"s(
"on secuencias repetiti#as de acti#idades 0ue expresan 2 re/uerzan los #alores
cla#e de la organizacin1 indican 0ue metas tienen ma2or importancia1 0ue
gente es importante 2 cual no lo es6
SHm=o>os ma!"#ia>"s(
Cos sm-olos materiales comunican a los empleados 0uien es importante1 el
grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto ni#el 2 la clase de
comportamiento (por e.emplo1 -uscador de riesgos1 conser#ador1 autoritario1
participati#o1 indi#idualista1 social) 0ue es apropiado6
L"n?BaF"(
$uchas organizaciones usan el lengua.e como una /orma de identi/icar a los
miem-ros de una cultura o su-cultura6 ;l aprender este lengua.e1 los miem-ros
e#idencian su aceptacin de la cultura1 2 al hacerlo a2udan a preser#arla6
Con el tiempo las organizaciones desarrollan t8rminos particulares para
descri-ir e0uipo1 o/icinas1 personal cla#e1 pro#eedores1 clientes o productos
0ue se relacionan con su negocio6 !ero1 una #ez asimilada1 esta terminologa
act5a como denominador com5n 0ue une a los miem-ros de una cultura o
su-cultura determinada6
Ca cultura se transmite de di#ersas /ormas1 entre ellas1 los relatos1 los rituales1
los sm-olos materiales 2 el lengua.e6
Cos relatos son contados por empleados ms antiguos 2 explican an8cdotas de
cosas 0ue han sucedido a lo largo de la #ida de la organizacin6 Cos rituales
son secuencias de acti#idades 0ue se repiten 2 expresan 2 re/uerzan los
#alores centrales de la organizacin6 Cos sm-olos materiales son aspectos
materiales .err0uicos como el tama3o 2 la distri-ucin de los despachos1 los
mue-les1 lugares de estacionamiento1 /orma de #estir1 etc6 ,l lengua.e es el
con.unto de t8rminos espec/icos de las su-culturas de la empresa 0ue un
/orneo desconocera6
Como#!ami"n!o o#?ani@aciona> "s
Todo a0uello 0ue identi/ica a una organizacin 2 la di/erencia de otra
Como s" >o?#a
=aciendo 0ue sus miem-ros se sientan parte de ella compartiendo la misma
cultura
D"="n coma#!i#
Valores
creencias
reglas
procedimientos
normas
lengua.e
ritual
ceremonias
Como s" !#ansmi!" >a cB>!B#a
Ca cultura se transmite en el tiempo 2 se #a adaptando de acuerdo a las
in/luencias externas 2 a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional
T#"s Tios d" !#asmi!i# >a cB>!B#a
Ca de generaciones anteriores (historia1 a-uelos)
Ca 0ue se #a aprendiendo por los padres (#alores 2 creencias)
Ca 0ue se desarrolla entre pares e induccin (rituales1 sm-olos1 materiales 2
legua.e)
IndBccin
,s un proceso por medio del cual las personas logran conce-ir un principio o
un #alor 0ue se deri#a lgicamente de unos datos o hechos particulares
-B" s" #"conoc" o# m"dio d" >a indBccin
O-.eti#os -sicos de la organizacin
$edios a usar para sus logros
$i responsa-ilidad seg5n mi cargo
Como lograr un rendimiento e/iciente
Reglas 2 principios 0ue me rigen
-Bi"n "s #"sonsa=>" d" >a cB>!B#a o#?ani@aciona>K
,s el administrador 0uien modela la cultura 2 para ello de-erB
Ciderar con el e.emplo
Otorgar recompensas
Otorgar castigos
C#"acin 8 sos!"nimi"n!o d" >a cB>!B#a
<eclaracin /ormal de la /iloso/a organizacional
<ise3o de espacios /sicos
"istema explcito de espacios /sicos
=istorias le2endas mitos 2 le2endas so-re temas importantes
Quien miden 2 controlan los lideres
Reaccin del lder ante incidentes 2 crisis
Como est dise3ada 2 estructurada la organizacin
"istema de procedimientos organizacionales
Ca!"?o#Has d" sis!"mas cB>!B#a>"s
%uertes o d8-iles
Concentradas o /ragmentadas
Tendientes al cierre o hacia la apertura del pensamiento
;utnomas o re/le.as
Como a#"nd"n >a cB>!B#a >os "m>"ados
=istorias
Rituales
"m-olos materiales
Cengua.e
CAPITULO +I(
2(% CONCEPTO. DINAMICA. CAUSAS 9 CONSECUENCIAS DEL ESTRJS
CONCEPTO
"eg5n Jri//in RicD2 el estr8s es como la como la respuesta adaptati#a de una
persona a un estmulo 0ue coloca demandas excesi#as psicolgica o /sico en
ellas6
2(%(% DinEmicas d"> "s!#s
Cas dinmicas del estr8s constitu2en una instancia de auto cuidado dentro de
las acti#idades de los pro/esionales 2 cual0uier persona 0ue la-ore6
,n esta acti#idad1 se realizan e.ercicios simples de mo#ilidad corporal1 de
contacto 2 se e.ercitan herramientas prcticas de respiracin 2 rela.acin 0ue
permiten disminuir los ni#eles de estr8s entre los participantes6
2(%() CaBsas d"> "s!#s
Cas causas ms comunes del estr8s se pueden clasi/icar como estresores
organizacionales o estresores de la #idaB
Es!#"so#"s o#?ani@aciona>"s: Cos estresores organizacionales son di#ersos
/actores en el lugar de tra-a.o 0ue pueden ocasionar estr8s6 Cuatro con.untos
generales de estresores organizacionales sonB las demandas de tareas1 las
demandas /sicas1 las demandas de roles 2 las demandas interpersonales6
D"mandas d" !a#"as(M Cas demandas de tareas son estresores asociados con
el tra-a.o espec/ico 0ue desempe3a una persona6
D"mandas AHsicas(M Cas demandas /sicas de un puesto son los re0uerimientos
/sicos 0ue tiene so-re el tra-a.ador4 estas demandas son una /uncin de las
caractersticas /sicas del entorno 2 las tareas /sicas 0ue inclu2e el puesto6
D"mandas d" #o>"s(M Cas demandas de roles tam-i8n pueden resultar
estresantes para las personas en las organizaciones6 7n rol es un con.unto de
conductas esperadas asociadas con un puesto en particular en un grupo o una
organizacin6
D"mandas in!"#"#sona>"s(M "on los /actores de estr8s asociados con las
pensiones de grupo liderazgo 2 con/lictos de personalidad6
Es!#"so#"s d" >a Dida: Cos estresores de la #ida pueden clasi/icarse en
t8rminos de cam-io de #ida 2 trauma de #ida6
Cam=io d" Dida(M =olmes 2 Rahe desarrollaron 2 popularizaron la nocin del
cam-io de #ida como una /uente de estr8s6 Un cam=io d" Dida es un cam-io
signi/icati#o en una situacin personal o de tra-a.o de una persona6 =olmes 2
Rahe razonaron 0ue los cam-ios importantes en la #ida de una persona
pueden lle#ar a estr8s 2 e#entualmente a en/ermedades6
T#aBma d" Dida(M 7n trauma de #ida es similar a un cam-io de #ida1 pero tiene
un en/o0ue ms estrecho1 ms directo 2 ms corto plazo6
7n trauma de #ida es cual0uier trastorno en la #ida de un indi#iduo 0ue altere
sus actitudes1 emociones o conductas6
2(%(, Cons"cB"ncias d"> "s!#s(
Cas consecuencias comunes del estr8s inclu2en consecuencias indi#iduales 2
organizacionales1 as como -urnout6
=.1.3.1 &onsecuencias indi4iduales: Cas consecuencias indi#iduales del
estr8s son los resultados 0ue principalmente a/ectan al indi#iduo6 Ca
organizacin tam-i8n puede su/rir1 2a sea de /orma directa e indirecta1 pero es
el indi#iduo el 0ue paga el precio real6 ,l estr8s puede producir consecuencias
conductuales1 psicolgicas 2 m8dicas6
=.1.3.2 &onsecuencias conductuales(M Cas consecuencias conductuales del
estr8s pueden da3ar a la persona 0ue est -a.o estr8s o a los dems6 7na de
esas conductas es /umar6 Otras posi-les consecuencias son la procli#idad a los
accidentes1 a la agresin 2 a la #iolencia1 as como los desrdenes alimenticios6
=.1.3.3 &onsecuencias psicol!icas(M Cas consecuencias psicolgicas del
estr8s se relaciona con la salud mental 2 el -ienestar de una persona6 Cuando
la persona experimenta demasiado estr8s la-oral1 se pueden deprimir o
encontrarse a s mismas durmiendo en exceso o mu2 poco6 ,l estr8s tam-i8n
puede lle#ar a pro-lemas /amiliares 2 a di/icultades sexuales6
=.1.3.4 &onsecuencias mdicas(M Cas consecuencias m8dicas del estr8s
a/ectan el -ienestar /sico de una persona6 Cas en/ermedades del corazn 2 las
em-olias1 entre otras en/ermedades1 se han #inculado con el estr8s6 Otros
pro-lemas m8dicos comunes 0ue resultan de demasiado estr8s inclu2en
dolores de ca-eza1 de espalda1 desordenes estomacales e intestinales 2
condiciones de la piel como el acn8 2 urticaria6
2(%(,(1 Cons"cB"ncias o#?ani@aciona>"s: <entro de las consecuencias
organizacionales inclu2enB el desempe3o1 retraimiento1 2 cam-ios negati#os en
las actitudes6
D"s"m"Qo(M 7na consecuencia organizacional clara de demasiado estr8s es
una declinacin en el desempe3o6 !ara los tra-a.adores1 esa declinacin se
puede traducir en un tra-a.o de mala calidad o una cada en la producti#idad6
!ara los gerentes puede signi/icar una toma de decisiones errada o
interrupciones en las relaciones de tra-a.o1 2a 0ue las personas se #uel#en
irrita-les 2 es di/cil con#i#ir con ellas6
R"!#aimi"n!o(F Cas conductas de retraimientos tam-i8n puede resultar del
estr8s6
BURNOUT: ,l -urnout es un sentimiento general de extenuacin 0ue se
desarrolla cuando un indi#iduo de /orma simultnea experimenta demasiada
presin 2 tiene mu2 pocas /uentes de satis/accin1 puede ser un pro-lema serio
en las organizaciones6 !ero en ocasiones1 las personas pueden a/irmar 0ue
su/ren de -urnout cuando en realidad nunca han experimentado las presiones
0ue puede lle#ar a 8l6 <esde luego1 otros /actores pueden estar en .uego1 por
e.emplo en/ermedades1 as 0ue las personas no de-en ignorar los sntomas6
2() CONFLICTO
,l con/licto puede ser serio en toda organizacin podra traer la disolucin de
una compa3a pero ciertamente puede da3ar el desempe3o de la organizacin
2 lle#ar a la p8rdida de muchos -uenos empleados1 sin em-argo como
#eremos a continuacin1 no todos los con/lictos son malos1 el con/licto tiene
lados positi#os 2 negati#os6
<e/inicin
<e/ine al con/licto como un proceso 0ue en pieza cuando una parte (persona o
grupo) perci-e 0ue otro a/ecto o #a a a/ectar a algo 0ue le interesa6
Con/licto /uncional con/licto 0ue sustenta las metas del grupo 2 me.ora
su desempe3o
Con/licto dis/uncional con/licto 0ue estor-a el desempe3o del grupo
2()(% E> ConA>ic!o D"sd" "> PBn!o D" +is!a T#adiciona>(
,l punto de #ista tradicional so-re el con/licto era compati-le con las actitudes
0ue pre#aleca acerca del comportamiento de grupo en la d8cada de los *( 2
?(6
,l resultado era #isto de una comunicacin po-re1 una /alta de apertura 2
con/ianza entre la gente 2 el /racaso de los gerentes de responder a las
necesidades 2 aspiraciones de sus empleados6
2()() E> ConA>ic!o D"sd" "> PBn!o D" +is!a D" Las R">acion"s 'Bmanas
"e sostena 0ue este era un punto de una consecuencia natural en todos los
grupos 2 organizaciones6 !uesto 0ue el con/licto era ine#ita-le6 Ca escuela de
las relaciones humanas apo2o la aceptacin del con/licto6 Ca creencia de los
con/lictos es consecuencia natural e ine#ita-le en cual0uier grupo6
2()(, E> ConA>ic!o D"sd" PBn!o d" +is!a In!"#ac!iDo(
Ca creencia de 0ue el con/licto no es solo una creencia una /uerza positi#a en
un grupo si no 0ue es a-solutamente necesario para 0ue un grupo se
desempe3e con e/icacia6
2()(0 D"Ainicion"s d" ConA>ic!o:
"eg5n "tephen Ro--ins el con/licto es un proceso 0ue comienza
cuando una de las partes perci-e 0ue la otra ha su/rido un e/ecto
negati#o o est por hacerlo6
!ara el alemn Ral/ <ahrendor/1 un con/licto es una situacin uni#ersal
0ue slo puede solucionarse a partir de un cam-io social6
carl $arx1 por su parte1 u-ica-a al origen del con/licto en la dial8ctica del
materialismo 2 en la lucha de clases6
,l con/licto es un proceso en la cual una parte a/ecta negati#amente a
otra6
2(, EL CONFLICTO FUNCIONAL 9 DISFUNCIONAL
2(,(% TIPOS DE CONFLICTO
,l con/licto puede actuar como una /uerza positi#a o negati#a1 de modo 0ue la
direccin no de-e es/orzarse en 0ue desaparezca1 sino eliminar a los 0ue
a/ecten negati#amente a los es/uerzos 0ue la organizacin dedica a alcanzar
sus o-.eti#os6
Cos con/lictos se pueden de/inir en /uncin de los e/ectos 0ue produce en una
organizacin1 -a.o este punto de #ista los con/lictos pueden ser /uncionales 2
dis/uncionales6
=.3.1.1 &onflicto Buncional0
,s una con/rontacin entre grupos 0ue resulta positi#a para el rendimiento de
la organizacin6 !or e.emplo1 puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema ms e/icaz para prestar atencin
sanitaria a las /amilias de renta -a.a del medio rural6
=.3.1.2 &onflicto Disfuncional
,s cual0uier con/rontacin o interaccin entre grupos 0ue per.udica a la
organizacin o impide 0ue esta alcance sus o-.eti#os1 la direccin de-e tratar
de eliminar los con/lictos de este tipo6
7n con/licto -ene/icioso se torna a menudo per.udicial en la ma2or parte de los
casos es imposi-le el identi/icar con precisin el momento en 0ue un con/licto
/uncional se con#ierte en dis/uncional6
7n ni#el id8ntico de tensiones 2 con/lictos 0ue da lugar a 0ue un grupo a#ance
de /orma saluda-le 2 positi#a hacia sus o-.eti#os puede resultar pertur-ador 2
dis/uncional en otro grupo o incluso en el mismo grupo en otro momento6
2(0 PROCESOS DEL CONFLICTO(
Etapa (2 *posicin o incompatibilidad potencial
,l primer paso en el proceso del con/licto es la presencia de condiciones 0ue
generen oportunidades para 0ue sur.a el con/licto1 no necesitan lle#ar
directamente al con/licto pero al menos una de estas condiciones es necesaria
si el con/licto #a a emerger6
!or simplicidad1 estas condiciones las cuales tam-i8n pudieran ser
consideradas como causas o /uentes de con/licto han sido condensadas en
tres categoras generalesB comunicacin1 estructura 2 #aria-les personales6
Etapa ##0 &o!nicin y personali8acin
"i las condiciones citadas en la etapa ) a/ectan algo 0ue a una parte le
importa1 entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza
en la segunda etapa1 las condiciones anteriores slo pueden lle#ar al con/licto
cuando una o ms de las partes son a/ectadas 2 estn conscientes del
con/licto6
Como se3alamos en nuestra de/inicin del con/licto1 se re0uiere de la percepF
cin por tanto una o ms de las partes de-en tener conocimiento de la
existencia de condiciones antecedentes1 sin em-argo el hecho de 0ue el
con/licto sea perci-ido no signi/ica 0ue est personalizado6
,n otras pala-ras G; podra estar consciente de 0ue B 2 ; estn en un serio
desacuerdo pero eso no signi/ica 0ue ; est8 tenso o ansioso1 2 puede no tener
ning5n e/ecto so-re el aprecio 0ue ; tiene por B6
,s a ni#el del sentimiento cuando los indi#iduos se in#olucran emocionalmente1
0ue las partes experimentan ansiedad1 tensin1 /rustracin u hostilidad6
Etapa ###0 #ntenciones
Cas intenciones inter#ienen entre las percepciones 2 las emociones de la gente
2 en su comportamiento a-ierto1 estas intenciones son decisiones para actuar
de una /orma dada6
R!or 0u8 estn las intenciones separadas como una etapa distinta@ 7sted
tiene 0ue in/erir las intenciones de los dems a /in de sa-er cmo responder a
su comportamiento1 muchos de los con/lictos se acent5an simplemente por0ue
una parte atri-u2e intenciones e0ui#ocados a la otra parte6
;dems1 casi siempre ha2 una relacin res-aladiza entre las intenciones 2 el
comportamiento as 0ue 8ste no siempre re/le.a con precisin las intenciones
de una persona6
7sando dos dimensiones cooperati#idad1 el grado al cual una parte trata de
satis/acer los intereses de la otra parte 2 aserti#idad (el grado al cual una parte
trata de satis/acer sus propios intereses) pueden identi/icarse cinco.
:ntenciones del mane.o del con/lictoB competencia (aserti#a 2 no cooperati#a)
Cola-oracin (aserti#a 2 cooperati#a)1 e#asin (ni aserti#a ni cooperati#a)1
complacencia (no aserti#a 2 cooperati#a)1 2 compromiso (rango medio tanto en
aserti#idad como en cooperati#idad)6
E!aa I+: Como#!ami"n!o
Cuando la ma2ora de la gente piensa en situaciones de con/licto1 tienden a
en/ocarse en la etapa :V6 R!or 0u8@ <e-ido a 0ue a0u es donde los con/lictos
se hacen #isi-les la etapa de comportamiento inclu2e declaraciones acciones 2
reacciones lle#adas a ca-o por las partes en con/licto6
,stos comportamientos usualmente son intentos a-iertos de poner en prctica
las intenciones de cada parte pero estas conductas tienen una calidad de
estmulos 0ue est separada de las intenciones como resultado de clculos
errneos o estatutos torpes los comportamientos a-iertos a #eces se des#an
de las intenciones originales6
;2uda pensar 0ue la etapa :V es una especie de proceso dinmico de interacF
cin6 !or e.emplo1 usted me exige1 2o respondo discutiendo1 usted me
amenaza1 2o le amenazo a usted4 2 as sucesi#amente1 todos los con/lictos
encuentran su lugar en alg5n punto a lo largo de este continuo6
,n la parte in/erior del Fcontinuo1 tenemos con/lictos caracterizados por /ormas
sutiles1 indirectas 2 altamente controladas de tensin6 7n e.emplo podra ser
un estudiante 0ue cuestiona un punto 0ue el pro/esor aca-a de se3alar6 Cas
intensidades del con/licto se incrementan a medida
Etapa <0 9esultados
Ca interaccin accinFreaccin entre las partes en con/licto tiene
consecuencias1 estas consecuencias podran ser /uncionales en el sentido 0ue
el con/licto d8 como resultado un incremento en el desempe3o del grupo o
dis/uncionales si o-staculiza el desempe3o6
R"sB>!ados FBnciona>"s(M RCmo podra el con/licto actuar como una /uerza
para incrementar el desempe3o del grupo@ ,s di/cil #isualizar una situacin
donde una agresin a-ierta o #iolenta pudiera ser /uncional1 pero existen
numerosos e.emplos en los cuales es posi-le imaginar la /orma en 0ue los
ni#eles -a.os o moderados de con/licto podran incrementar la e/icacia de un
grupo1 <e-ido a 0ue la gente a menudo encuentra di/cil pensar en e.emplos
donde el con/licto pueda ser constructi#o consideremos algunos e.emplos 2
entonces re#isemos la e#idencia de las in#estigaciones6
2(1 EFECTOS DEL CONFLICTO
2(1(% EFECTOS NEGATI+OS 9 POSITI+OS DEL CONFLICTO
Con #"s"c!o a >as osi!iDas s" !i"n"n:
,l con/licto estimula el anlisis crtico de acuerdo a =6$6 Carlisle no ha2
una situacin ms per.udicial para la organizacin 0ue el no acatar las
malas decisiones1 el no prestarles atencin6
"e3ala Carlisle 0ue el atacar los planes1 polticas 2 o-.eti#os 2 el hacer
0ue sus proponentes los de/iendan estimula a las partes a examinar los
temas con cuidado6 ,n este sentido el con/licto act5a como un disuasi#o
de la con/ormidad6
,l con/licto moti#a1 el con/licto puede estimular un am-iente competiti#o
en donde todas las partes demuestran una #oluntad de desarrollar un
alto ni#el de es/uerzo6
,l con/licto es un precursor de cam-io el cam-io organizacional no es
posi-le sin con/licto6
,l con/licto proporciona el dese0uili-rio inicial 0ue estimula una
-5s0ueda de alternati#as1 a0uellas personas 0ue -uscan el cam-io en
las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones 0ue
representan con/lictos con el estado de cosas6
,l con/licto a #eces limpia la atms/era1 algunos desacuerdos pueden
permanecer ol#idados en un estado latente 2 no expresado6
,l con/licto dentro de los gruidos genera cooperacin dentro de los
mismos6 ,l con/licto 2 la competencia entre los grupos hacen 0ue estos
se una ms6 Ca cooperacin entre los miem-ros de una unidad de
/a-ricacin es rara #eces ma2or 0ue cuando la unidad se encuentra
amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un
departamento de asesora6
Cons"cB"ncias n"?a!iDas d"> conA>ic!o:
,l con/licto estimula las emociones en #ez de la razn es decir la
corriente de in/ormacin en la empresa se reduce a medida 0ue las
partes en con/licto acaparen in/ormacin6
Cas decisiones se -asan en in/ormacin incompleta 2 en impresiones
errneas6
,l con/licto inter/iere con el /uncionamiento normal de los procesos de
organizacin destru2e el /uncionamiento uni/orme de los procesos
organizacionales 2 crea el caos 2 el desorden es ine/iciente6
Ca atencin se ale.a de los o-.eti#os organizacionales a /a#or de las
metas personales6
$uchas de las reacciones humanas tpicas /rente al con/licto limitan el
/uncionamiento de la organizacin algunas de las tpicas respuestas del
comportamiento inclu2en la /rustracin1 la lucha interna1 el ausentismo 2
la rotacin de personal6
2(2 ESTILOS 9 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DEL CONFLICTO(
Cos cient/icos del comportamiento han identi/icado #arios estilos de mane.o de
con/lictos6
Ca ma2ora de las personas poseen la ha-ilidad de #ariar su respuesta a los
con/lictos de acuerdo a la situacin1 sin em-argo las personas tienden a
pre/erir un estilo para mane.ar los con/lictos6
,l estilo pre/erido por una persona es el estilo con 0ue usualmente la persona
se siente ms cmoda o puede ser el estilo 0ue aprendi de su padre1 un
maestro signi/icati#o o un compa3ero de grupo1 en otras pala-ras la
conducta exhi-ida para lidiar con un con/licto se deri#a de tendencias
innatas 2 lecciones de #ida6
$uchas personas no se dan cuenta 0ue tienden a usar el mismo o los mismos
estilos de mane.o de con/lictos con todos los con/lictos1 si esto se reconoce
uno puede decidir si un estilo pre/erido es e/ecti#o o no 2 examinar otros
estilos6
; menudo el estilo de mane.o de con/licto de una persona puede predecirse
por el estilo de comunicacin de la persona1 a pesar de 0ue uno puede cam-iar
el estilo de acuerdo al contexto en 0ue se da el con/licto conocer el estilo
personal pre/erido para el mane.o de con/lictos a2uda a predecir cmo es ms
pro-a-le 0ue uno se comporte 2 0u8 opcin de mane.o de con/licto es ms
pro-a-le 0ue uno seleccione6
I+a>" >a "na a!"nd"# !odos >os conA>ic!osK
Io todos los con/lictos merecen nuestra atencin1 algunos con/lictos pueden
ser inmane.a-les por lo tanto es prudente e#aluar los con/lictos 0ue realmente
#ale la pena atender de manera 0ue no perdamos tiempo 2 energa en a0u8llos
0ue es mu2 poco pro-a-le podamos resol#er de manera e/ecti#a6 ;un0ue
e#itar un con/licto pueda perci-irse como no estar en control1 a #eces es la
respuesta ms apropiada6
Cos gerentes pueden me.orar su e/ecti#idad 2 sus destrezas de mane.o
de con/lictos e#itando con/lictos tri#iales1 es importante seleccionar los
con/lictos 0ue uno atender de manera .uiciosa ahorrando energa para
a0uellos 0ue una #ez resueltos aportarn ms a la organizacin6
;lgunos con/lictos 0ue tienden a ser inmane.a-les 2 0ue por lo tanto1 de-emos
pasar por alto son a0uellos donde el antagonismo est pro/undamente
arraigado una o am-as parte desean prolongar el con/licto6 Cos nimos 2a
estn su/icientemente caldeados como para 0ue ha2a una interaccin
constructi#a6
Recuerde no caer en la trampa de creer 0ue un gerente e/ecti#o de-e resol#er
todos los con/lictos1 algunos estn /uera de nuestro crculo de in/luencia 2
otros1 por su naturaleza no merecen nuestro tiempo 2 energa6
EDa>Bacin d" >as a#!"s:
"i uno decide atender un con/licto1 entonces es importante dedicar tiempo
a conocer las partes del con/licto algunas preguntas 0ue se de-en tratar de
contestar sonB
Cuando se administra un con/licto1 las pro-a-ilidades de 8xito aumentan
considera-lemente si uno es capaz de #isualizar la situacin del con/licto a
tra#8s de los o.os de las partes6
R"dBccin 8 #"so>Bcin d" conA>ic!os:
Cos gerentes pueden usar un n5mero de di/erentes en/o0ues para reducir o
resol#er los con/lictos estos es/uerzos generalmente se concentra en minimizar
el impacto destructi#o6
Cam=ia# >os Aac!o#"s si!Baciona>"s:
7na manera o-#ia de reducir el con/licto es cam-iar los /actores de la situacin
0ue est causando el pro-lema1 por e.emplo un gerente podra aumentar
los recursos disponi-les reorganizar para reducir la interdependencia
redise3ar sistemas de recompensa o tratar de me.orar los sistemas de
comunicacin1 desa/ortunadamente estas soluciones no son siempre #ia-les o
pueden ser extremadamente costosas6
M"diacin:
7sar una tercera parte para resol#er una disputa se conoce como mediacin
un mediador puede ser un super#isor un gerente de alto ni#el o alguna persona
del departamento de recursos humanos el mediador puede discutir el con/licto
con cada parte 2 tra-a.ar hacia una solucin1 si no se puede lograr una
solucin satis/actoria para am-as partes 8stas pueden recurrir a un
mediador para 0ue resuel#a el con/licto 2 atenerse a su solucin6
P#oD""# !a#"as =i"n d"Ainidas:
Cuando el con/licto es el resultado de am-igTedad en las tareas los gerentes
pueden reducirlo mediante la clari/icacin de las responsa-ilidades 2 las tareas1
de esta /orma1 todas las partes conocern las tareas de las 0ue son
responsa-les 2 los lmites de su autoridad6
Faci>i!a# >a comBnicacin:
Cos gerentes pueden /acilitar la comunicacin para asegurar 0ue las partes
con/licti#as aclaran sus percepciones so-re el con/licto pro#eer oportunidades
para 0ue las partes se .unten e intercam-ien in/ormacin reduce el
con/licto6
Cuando el gerente decide atender un con/licto puede seleccionar entre ocho
opciones de resolucin de con/lictosB e#asin1 acomodo1 pasi#idad1
compromiso4 /orzamiento1 competencia o agresin4 asercin1 cola-oracin 2
solucin de pro-lemas estas opciones pueden considerarse herramientas o
t8cnicas para el mane.o de con/lictos cada una de estas opciones tiene sus
/ortalezas 2 de-ilidades 2 ninguna es ideal para todas las situaciones6 <e-ido
al estilo pre/erente de las personas para mane.ar los con/lictos se tender a
usar una t8cnica en particular para resol#er los mismos6 "in em-argo1 el
gerente e/ecti#o conocer todas las herramientas 2 considerar cul puede ser
ms e/ecti#a para un con/licto en particular6
Las !cnicas a CB" nos #"A"#imos son:
EDasin: Consiste de ignorar1 ocultar o suprimir deli-eradamente un con/licto
con la esperanza de 0ue desaparezca o no se torne mu2 gra#e6 Ba.o este
modo uno tam-i8n puede decidir retirarse del con/licto1 las personas 0ue
e#itan los con/lictos pueden parecer 0ue no son aserti#as ni cooperadoras ms
a5n estas personas pueden parecer apticas so-re sus propios asuntos o los
asuntos de otros6
!asi#idad consiste en pretender 0ue no existe un pro-lema cuando en realidad
s existe6
Com#omiso: Consiste en tratar de lograr 0ue cada parte ceda algo de #alor
para poder conseguir otros resultados deseados1 a menudo esta opcin
re0uiere 0ue las partes negocien 2 generalmente tam-i8n re0uiere una
situacin 0ue o/rezca a las partes la oportunidad de estar en una me.or
posicin o al menos en una posicin 0ue no sea peor despu8s de 0ue se
resuel#a el con/licto (!erder Q !erder)6
Fo#@ami"n!oB Competencia o agresin consiste en tratar de satis/acer las
necesidades propias a expensas de las otras partes este estilo es competiti#o 2
/recuentemente desagrada-le6
Ca persona 0ue asume este estilo tiende a en#iar el mensa.e de 0ue sus
preocupaciones o asuntos son todo lo 0ue importa 2 0ue piensa ganar a toda
costa por lo 0ue crea -atallas de poder del tipo ganarFperder tam-i8n este
estilo tiende a polarizar al ma2or grado a las partes en disputa6
7n estilo agresi#o podra incluir amenazas de da3o presente o /uturo hacia una
de las partes1 /sico o legal este estilo es el 0ue conduce a la guerra6 (Janar Q
!erder)6
As"#cin: Consiste en tratar el con/licto de manera aserti#a una persona
aserti#a atiende sus asuntos 2 los asuntos de otros con el mismo respeto1 esta
persona desea satis/acer sus necesidades pero no a expensas de otros una
persona aserti#a pro-a-lemente pueda comprometerse a cola-orar
e/ecti#amente6
Co>a=o#acin: Consiste en tratar de resol#er los con/lictos mediante la
-5s0ueda de soluciones 0ue permitan 0ue las partes logren lo 0ue desean6 ,n
otras pala-ras la solucin es de tal naturaleza 0ue todas las partes lograr
satis/acer al menos sus ma2ores deseos esta opcin re0uiere /recuentemente
una considera-le creati#idad para desarrollar soluciones 0ue satis/agan
las necesidades de todas las partes in#olucrada
So>Bcin d" P#o=>"mas: Consiste en operar desde un modo de
cola-oracin 2 de cooperacin la persona 0ue exhi-e este estilo de
administracin de con/lictos -usca una -ase com5n 2 explora opciones
mutuamente satis/actorias en #ez de mantenerse exclusi#amente en su
posicin6
2(4 CONCEPTO. ENFO-UE 9 'ABILIDADES DE NEGOCIACIN(
<urante los 5ltimos a3os1 in#estigaciones relacionadas con el tema de
gerencia1 han arro.ado 0ue los empresarios ms 0ue plani/icar 2 controlar todo
lo 0ue tiene 0ue #er con la organizacin1 in#ierten la ma2or parte de su tiempo
negociando la glo-alizacin 2 el desarrollo del impacto tecnolgico han
desarrollado una nue#a /orma 2 ciclo de #ida en las relaciones econmicas 2
comerciales de las empresas6
Ca pala-ra negociacin ha sido mu2 utilizada a lo largo de la historia para
resol#er con/lictos o para esta-lecer alianzas mediadoras entre pases sin
em-argo R0u8 signi/icado ad0uiere este t8rmino en el m-ito empresarial@ ;
continuacin te -rindamos algunas cla#es para 0ue puedas negociar con 8xito6
2(4(% D"Ainicion"s d" N"?ociacin(
,n el tema gerencial podemos decir 0ue la negociacin es el proceso
mediante el cual dos o ms partes se re5nen para discutir o esta-lecer
un contrato de/inir las pautas de una relacin la-oral1 comprar o #ender
un producto o ser#icio1 resol#er di/erencias1 esta-lecer costos1
estructurar un plan de tra-a.o1 /ormular un cronograma1 entre otras
acti#idades6
"eg5n "tephen Ro--ins la negociacin es un proceso en el 0ue dos o
ms partes intercam-ian -ienes o ser#icios 2 tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cam-io para cada 0uien6
2(4() EnAoCB"s d" >a n"?ociacin
Ca negociacin se mani/iesta tpicamente con un negociador /ormado 2 0ue
act5a en nom-re de una organizacin en particular o de posicin se puede
comparar a la mediacin cuando un tercero desinteresado escucha los
argumentos de cada lado e intentos a2udar a crear un acuerdo entre las partes6
Tam-i8n est relacionada con el ar-itra.e 0ue al igual 0ue con un
procedimiento legal am-as partes plantean un argumento en cuanto al /ondo
de su caso 2 luego el r-itro decide el resultado para am-as partes6
=a2 muchas /ormas de segmentar una negociacin para ad0uirir un ma2or
entendimiento de las partes esenciales6
7n punto de #ista de la negociacin consiste en tres elementos -sicosB el
#oc"so1 el comportamiento 2 la sustancia1 el proceso se re/iere a cmo las
partes negocian1 el contexto de las negociaciones1 las partes en las
negociaciones1 las tcticas utilizadas por las partes1 2 la secuencia 2 etapas en
las 0ue todos estos se lle#an a ca-o6
,l como#!ami"n!o se re/iere a las relaciones entre estas partes1 la
comunicacin entre ellos 2 los estilos 0ue adoptan la sustancia se re/iere a lo
0ue las partes negocianB la agenda1 los temas1 posiciones 2 ms
con#enientemente los intereses1 las opciones1 2 el acuerdo llegan a un /inal6
2(4(, 'a=i>idad"s d" >a n"?ociacin
!ara poder ser ms con#incente 2 apro#echar las oportunidades de
o-tener una me.or n"?ociacin a0u #an algunos conse.osB
Sa="# Ca>>a#6
,s me.or callar 2 escuchar a tiempo 0ue ha-lar /uera de lugar al sa-er
callarnos podemos escuchar los argumentos de la otra parte1 pudiendo
argumentar me.or 2 no cometemos el error de dar in/ormacin de ms 2
per.udicarnos6
AsBmi# #i"s?os6
Ca parte o persona 0ue no le importa arriesgar una carga ms grande
de inseguridad con respecto a un premio o castigo1 #er aumentar su poder
D""nd"ncia6
"i una de las partes lo tiene so-re la otra tendr adems posi-ilidades
de poder tomar #enta.as en la n"?ociacin u o-tener me.or posicin6 ,sto
se cumple si una de las partes tiene dependencia so-re la otra6
'a=i>idad"s a#a N"?ocia#6
,s otro de los /actores 0ue si se carece de otros1 tener La=i>idad"s
a#a n"?ocia# puede /acilitar 0ue uno pueda sa-er las necesidades de uno
2 de la otra parte1 para poder argumentar 2 salir -ien de un con/licto o
me.orar las posi-ilidades de me.orar una posicin con#enciendo a la
contraparte de sus argumentos 2 su poder6
EsAB"#@o6
,s #enta.oso 0uerer es/orzarse1 2a 0ue negociar tam-i8n implica un
desgaste arduo la parte 0ue se es/uerce ms 2 resista al desgaste podr
salir con sus o-.eti#os cumplidos en la n"?ociacin6
2(6 PROCESO DE LA NEGOCIACION
Ca negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms
partes intentan resol#er di/erencias 2 de/ender intereses en /orma directa a
tra#8s del dilogo con el /in de lograr una solucin o un acuerdo satis/actorio6
Veamos a continuacin cada una de las etapas 0ue con/orman el proceso de la
negociacinB
%( P#"a#acin:
7na -uena preparacin es la cla#e del 8xito en toda negociacin1 seg5n
in#estigaciones1 el >(e de una negociacin se gana antes de sentarse en la
mesa6
,n la preparacin1 determinamos 0u8 es lo 0ue 0ueremos lograr con la
negociacin (nuestros o-.eti#os)1 0u8 argumentos 2 tcticas de negociacin
utilizaremos1 2 con 0u8 estaremos dispuestos a con/ormarnos6
)( Inicio d" >a n"?ociacin:
;l iniciar la negociacin es recomenda-le enmarcar la negociacin como un
es/uerzo con.unto 2 mostrar respeto 2 preocupacin por los intereses e
in0uietudes de la otra parte 2 por lograr un acuerdo /a#ora-le para am-os6
,n esta etapa de inicio de la negociacin de-emos explicar algunas de
nuestras necesidades intereses e in0uietudes pero si la otra parte se muestra
reser#ada al hacer lo mismo de-emos ser cautelosos al proporcionar
in/ormacin adicional6
6
,( AnE>isis d" >a con!#aa#!":
Ca siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra
parte 2a sea a tra#8s de preguntas /ormales o in/ormales o a tra#8s de la
interpretacin de sus pala-ras acciones 2 lengua.e no #er-al6
Toda in/ormacin 0ue nos haga comprender me.or a la otra parte nos situar
en una me.or posicin para negociar6
0( P#oB"s!as:
Ca siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas6
,n cuanto a las propuestas1 una tctica de negociacin consiste en esta-lecer
una o/erta ele#ada con el /in de 0ue la otra parte ancle su percepcin so-re el
rango de posi-le acuerdo1 -us0ue un acuerdo cercano al punto de nuestra
o/erta6
!ero siempre procurando 0ue nuestra o/erta no so-repase su punto de reser#a1
pues podramos perder credi-ilidad1 ser considerados poco serios o poco
interesados 2Uo hacer 0ue la otra parte decida retirarse de la negociacin antes
de tiempo6
1( In!"#cam=ios
Ca siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercam-ios
(N2o te do2 esto 2 t5 me das esto otroO1 N2o hago esto 2 t5 haces esto otroO)6
Co ideal en esta etapa es intercam-iar #alores 0ue para nosotros no tengan
tanto #alor1 pero para la otra parte s1 por #alores 0ue para la otra parte no
tengan tanto #alor1 pero para nosotros s 2 de ese modo crear #alor 2 lograr un
acuerdo -ene/icioso para am-os6
2( AcB"#do
Ca 5ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo6
; medida 0ue nos acercamos a lo 0ue desearamos 0ue /uera un acuerdo
de/initi#o1 un conse.o es hacerle sa-er a la contraparte 0ue estamos cerca de
un trato acepta-le1 para 0ue1 de ese modo1 no espere muchas ms
concesiones por parte de nosotros6
;ntes de llegar al acuerdo tam-i8n es recomenda-le ha-er tratado todos los
puntos relacionados con la negociacin1 para 0ue1 de ese modo1 e#itemos 0ue
la otra parte pueda realizar demandas de 5ltimos minuto6
2(: NEGOCIACION COLECTI+A
Ca negociacin colecti#a persigue dos o-.eti#os6
!or una parte sir#e para determinar las remuneraciones 2 las condiciones de
tra-a.o de a0uellos tra-a.adores a los cuales se aplica un acuerdo 0ue se ha
alcanzado mediante negociaciones entre dos partes 0ue han actuado li-re1
#oluntaria e independientemente6
!or otra parte1 hace posi-le 0ue empleadores 2 tra-a.adores de/inan1 mediante
acuerdo las normas 0ue regirn sus relaciones recprocas estos dos aspectos
del proceso de negociacin se hallan ntimamente #inculados6 Ca negociacin
colecti#a tiene lugar entre un empleador1 un grupo de empleadores1 una o ms
organizaciones de empleadores1 por un lado1 2 una o ms organizaciones de
tra-a.adores1 por el otro6 !uede tener lugar en di/erentes planos de manera 0ue
uno de ellos complemente a otros1 a sa-er1 en una unidad dentro de la
empresa1 en la empresa1 en el sector1 en la regin o -ien en el plano nacional6
!ara 0ue la negociacin colecti#a pueda /uncionar con propiedad se re0uieren
ciertas condiciones de orden .urdico 2 estructural1 en primer lugar1 es
/undamental la existencia de slidos cimientos democrticos 2 un marco
.urdico 0ue aseguren la independencia 2 participacin e/ecti#a de los
interlocutores sociales6
0( CONCLUSIONES
,l presente tra-a.o tiene como perspecti#a demostrar 0ue somos
conscientes1 2 ese es nuestro propsito de esta-lecer un dialogo entre
las ciencias permite una me.or comprensin de los /enmenos 0ue se
estudian1 -ien sean econmicos1 sociales u organizacionales6
,s importante conocer el comportamiento1 conducta personalidad de los
indi#iduos dentro de la organizacin u otros sectores de esta manera
conseguir un me.or rendimiento en lo planeado6
,n estos tiempos1 es di/cil de.ar de conocer 0ue el indi#iduo ha ido
ad0uiriendo ma2or importancia en las organizaciones1 dentro del
contexto llamada sociedad del conocimiento6
,l hilo conductor de este anlisis es el concepto de 8tica1 2 la re/lexin
cla#e es como se le perci-e espiritualmente a la organizacin6
Cas emociones 2 la moti#acin es ho2 en da un elemento mu2
importante en la organizacin empresarial por lo 0ue se re0uiere
conocerlo a /ondo1 2 ms 0ue ello1 dominarlo1 slo as la organizacin
empresarial estar en capacidad 2 en condiciones de /ormar una cultura
organizacional slida 2 con/ia-le6
"i -ien es cierto1 0ue las organizaciones necesitan producir productos de
alta calidad1 no es menos cierto 0ue el mundo del comportamiento ha
pasado ser un elemento de suma importancia en las organizaciones 2a
0ue como seres humanos estamos in/luidos por ellas 2 si sa-emos
controlar nuestras emociones seremos tra-a.adores ms compenetrados
con las organizaciones en las cuales prestamos nuestra la-or6
Visto de esta manera1 el grupo piensa 0ue el estudio de las
moti#aciones 2 su in/luencia en el m-ito la-oral1 desde el punto de #ista
de la psicologa1 a 0u8 o-edecen todas esas necesidades1 deseos 2
acti#idades dentro del m-ito la-oral1 es decir1 in#estiga la explicacin
de las propias acciones humanas 2 su entorno la-oral6
:mplica la gran responsa-ilidad de a-rir nuestras mentes a nue#as
opciones 2 desaprender mucho de lo 0ue hemos aprendido6
,s esencial en nuestros das tomar en cuenta al indi#iduo como
organizacin social1 2 -asndose en 8l de-en girar todos los cam-ios
0ue se dan dentro de una organizacin6
Cas nue#as realidades exigen cooperar en #ez de competir6 Cada ser
humano es un asociado1 un cola-orador creati#o 2 responsa-le 0ue s8
auto renue#a 2 aprende continuamente1 esto 0uiere decir1 0ue los
cam-ios lo de-en dar cada una de las personas 0ue estn en la
organizacin6
1( RECOMENDACIONES
:denti/icar los parmetros o rasgos de la personalidad indi#idual 2 grupal6
%omentar las di/erencias de opinin entre sus miem-ros1 2 de-e tratar los
errores como si /ueran oportunidades para aprender 2 me.orar 21 en
consecuencia1 de-en /omentar la creati#idad 2 los riesgos aceptados6
,s necesario analizar 2 pro/undizar cada tema para la -uena comprensin de
los estudiantes6
!oner en prctica los conocimientos ad0uiridos durante el semestre6
"er ms responsa-le en las acti#idades a realizarse6
:mplantar las -uenas relaciones humanas para /omentar el compa3erismo6
Realizar in#estigaciones en los li-ros recomendados por el docente6
Ceer1 entender 2 estudiar para un me.or desempe3o 2 desen#ol#imiento
acad8mico
2( APORTE GRUPAL
<urante nuestra in#estigacin hemos podido re#isar di/erentes autores 2
#isualizar de manera detallada como impactan las emociones en el
comportamiento organizacional6
<icha in#estigacin nos ha permitido llegar a premisas mu2 importantes1 0ue
humildemente pensamos nos #an a dar un poco de luz en este campo tan
interesante 2 tan cam-iante como lo es el mundo emocional en las
organizaciones empresariales6
Como grupo pensamos 0ue1 independientemente de la de/inicin 0ue se crea
ms con#eniente adoptar1 todos estamos de acuerdo en 0ue si un grupo tiene
o-.eti#os 2 metas como tal1 o-#iamente presuponemos 0ue tienen una serie de
relaciones pre#ias entre sus integrantes 2 un conocimiento mutuo6
,n cuanto al grupo1 !odemos asegurar4 0ue sin /inalidad 2 sin o-.eti#os1 no ha2
grupo posi-le1 2a 0ue los grupos suelen /ormarse por0ue las personas
comparten interese com5n6 ,n relacin al grupo1 creemos con#eniente
recalcar como premisa /undamental 0ue4 los miem-ros de un grupo comparten
metas 2 utilizan los recursos del grupo para alcanzarla6
4( BIBLIOGRAFIA
,l comportamiento Organizacional1 "tephen Ro--ins1 decimotercera edicin1
Captulo ? Q Ca personalidad 2 los #alores
Captulo & Q %undamentos del comportamiento Organizacional1 pg6 ?& F 9?
,l Comportamiento Organizacional <8cimo Tercera ,dicin Q "tephen
Ro--ins Q Captulo + Q Ca percepcin 2 la toma de decisiones indi#idual Q
pgs6 )*AF)9&
CaptuloF* Q Cas actitudes 2 la "atis/accin en el tra-a.o
;utorBCuis $artinez1 lumaga_arro-a`monteria6cetcol6net6co
F:dal-erto Chia#enatoB ;dministracin de Recursos =umanos (Capitulo ::)
Fcenneth Blanchard Q !aul =erse2B Ca administracin 2 el comportamiento
humano (Capitulo :: 2 :::)
F"tephen Ro--insB Comportamiento Organizacional (Capitulo V)
Fceith <a#is Q John IeKstromB Comportamiento humano en el tra-a.o (Capitulo
V:)
F"antiago CazzattiB $anagment6 %unciones1 estilos 2 desarrollo (Capitulo :::)
FJar2 crepsB Ca comunicacin en las organizaciones (Capitulo V:::)
FEaterman 2 !etersB ,n -usca de la excelencia (Capitulo :::)
;utorB Juan $anuel de la Colina1 li-ro ;dministracin de Recursos =umanos1
Jestio!olis1 .uanmanueldelacolinafhotmail6com
;dministracin, $ac6 JraK =ill, 5xico, Tercera Edicin 6778.
%ormacin del caracterB la in/luencia666Eduardo 0uleta ,osario A/*,A 9
Tru!illo.
+ene#uela. ('') 6:6;9<<789A=* 6>9 )? >@ ABL(* 9 4(-(E5C,E 9 >887. pp.
;79DE ')6
JOIg]C,g1 C6 L6 (&((>)6 $ane.o e/ecti#o de un grupo6 ,l desarrollo de los
grupos hacia la madurez 2 la producti#idad6 $8xicoB Trillas
ROBB:I"1 "F !6 Comportamiento organizacional6 )(a ed6 $8xico1 ,dit6
!rintice =all =ispanoamericana1 &((?6 pp )F9)'
Bartoli1 ;nnie1 Comunicacin 2 Organizacin1 Barcelona1 ,diciones !aidos1
)AA&6
Bateson1 Jregor2 et6 ;l61 Ca nue#a comunicacin1 Barcelona1 ,ditorial cairs1
)A>?6
Borrell1 %rancesc1 Comunicar -ien para dirigir me.or1 Barcelona1 ,diciones
Jestin &((( ";1 )AA96
Cees B6$1 Van Riel1 Comunicacin Corporati#a1 $adrid1 ,ditora !rentice =all1
)AA'6
%ernndez1 Collado Carlos1 Ca Comunicacin en las Organizaciones1 $8xico1
,ditorial Trillas1 )AA'6
$artnez de Velzco ;l-erto1 Comunicacin Organizacional !rctica1 $8xico1
,ditorial Trillas6 )AA+6
$uriel $ara Cuisa 2 Rota Jilda1 Comunicacin :nstitucional1 ,n/o0ue "ocial de
Relaciones =umanas1 Quito1 ,ditorial ;ndina1 )A>*6
Ii3o Teresa del !ilar1 Ca Comunicacin Organizacional1 "imposio
Catinoamericano1 Cali1 )AA*
IosniD ;-raham1 Comunicacin 2 Jestin Organizacional1 Bucaramanga1
7ni#ersidad ;utnoma de Bucaramanga1 )AA96
Restrepo J61 $ariluz6 Iue#os modos de comunicacin entre los indi#iduos de la
organizacin6 "antiago de Cali1 )AA96
$;"COE1 ;6 =6 G$oti#acin 2 personalidadG1 "agitario )A+?
=,RgB,RJ1 %1 $;7"I,R1 B L "IL<,R$;I1 B6B GThe moti#ation to KorDG1
John Eile21 Iue#a LorD1 )A9'
C,:<,Cc,R1 JO,C c6 L =;CC1 J;$," J6B G$oti#acinB -uena teora1 po-re
aplicacinG en ;6 <ale Timpe Vh !laza 2 Janes1 Barcelona )A>A6
,IJ,C1 !6 L R:,<$;II1 E6 GCasos so-re moti#acin 2 direccin de
personalG6 <eusto1 Bil-ao )A>'6
$cCC,CC;I1 <6C6B G,studio de la moti#acin =umanaG1 $adrid Iarcea )A>A6
$cJR,JOR1 <O7JC;"1 GThe human side o/ ,nterpriseG en Vh $:T !ress1
Cam-ridge1 )A99
JR,I":IJ1 C:IJB G$oti#ar sin dineroB $as /cil de lo 0ue pareceG1 en ;6 <ale
Timpe Vh1 !laza 2 Janes6 Barcelona )A>A6
VROO$1 VB GEorD and $oti#ationG John Eile2 and "ons1 Iue#a LorD1 )A9?
!ORT,R1 CL$;I E 2 C;EC,R1 ,<7;R< ,B G$anagerial ;ttitudes and
!er/omanceG Richard <6 :rKin1 =ommeKood1 )A9>6
!:I<,R1 CR;:J C6B GBelie/s1 expected #alues1 and #olunteer KorD -eha#iorG en
Carr2 % $ore Vh Vancou#er Volunteer Centre1 Canada )A>+6
C;R,<OB G$oti#acin 2 "atis/accinG1
httpBUUKKK6teclaredo6edu6mxUunidad&Uunidad&6htm
J;CBR;:T=1 J6B GOrganization <esignG ;ddisonFEesle2 $ass )A''6
COCc,1 ,6 ;6B N!urpose Kithout consciousnessB ; contradictionO 6
!s2cgological Reports )A9A1 &)1 AA)F)((A6
COCc,1 ,6 ;6 L C;T=;$1 J6 !64OThe application o/ goal setting to sportsO en
Journal o/ "port !s2cholog21 )A>+ '1 &(+F&&&6
B,Cc,R1 C6 J6B NJoint e//ect o/ /eed-acD and goal setting on per/ormanceO ;
/ield stud2 o/ residential energ2 conser#ationO )A'>1 Journal o/ ;pplied
!s2cholog21 9*1 ?&>F?**
4(% 3EBGRAFIA
httpBUUKKK6eumed6netUli-rosF
gratisU&()&aU))+>Ude/inicioniclimaiorganizacional6html
httpBUUmanuelgross6-ligoo6comU&()&(9(9F0ueFesFlaFculturaForganizacional6
httpBUUes6scri-d6comUdocUA+'99A&)Uchia#enato
httpBUUKKK6monogra/ias6comUtra-a.os*?UcausasFestresFla-oralUcausasFestresF
la-oral6shtml
httpBUUes6slideshare6netUcom-atirelestresU)>F0ueFesFelFestrsFla-oralF)(9+('A9
httpBUUKKK6monogra/ias6comUtra-a.os9UcompoUcompo6shtml
httpBUUKKK6managershelp6comUestructuraF2Fcomportamiento6htm
httpBUUcomporgtema)'6-logspot6comU&())U))UpoliticaF2FpracticaFdeFrecursosF
humanos6html
httpBUUpnlc-aconsultora6-logspot6comU&()&U()Ue/icienciaF2Fe/icaciaFenFelF
e.ercicio6html
6( ANE7OS
6(% CUESTIONARIO
CAPITULO I
INTRODUCCION
%( LOS 2 PRIMEROS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION SON
a6 <i#isin de tra-a.o1 ;utoridad1 <isciplina1 7nidad de <ireccin1
7nidad de $ando1 "u-ordinacin de inter8s indi#idual al -ien com5n
-6 <i#isin de tra-a.o1 Remuneracin1 ;utoridad1 <isciplina1 7nidad de
$ando1 "u-ordinacin6
c6 Centralizacin1 ;utoridad1 Remuneracin1 ,sta-ilidad del !ersonal1
<isciplina1 7nidad de $ando
d6 ,0uipo de Tra-a.o1 ,0uidad1 ;utoridad1 7nidad de $ando1 Jerar0ua1
Remuneracin6
Po# CB: ,stos son los principios seg5n =enr2 %a2ol1 0ue es
considerado el padre de la Teora Clsica de la ;dministracin
)( CUALES SON LAS TRES ULTIMAS CARACTERISTICAS DE LA
ESTRUCTURA BUROCRATICA DE 3EBER
a6 Iormas 2 reglamentos /ormales1 :mpersonalidad 2 Orientacin de la
Carrera6
-6 ,specializacin del puesto de tra-a.o1 :mpersonalidad1 Orientacin
de la carrera
c6 "eleccin /ormal1 ,specializacin del puesto de tra-a.o1 orientacin
de la carrera
d6 Jerar0ua de la autoridad1 seleccin /ormal1 impersonalidad6
Po#CB": "on las caractersticas detalladas de la estructura -urocrtica
ideal de Ee-er
,( CITE 0 COMPONENTES BASICOS DE LA EMPRESA DENTRO DEL
COMPORTAMIENTO ORGANI5ACIONAL
a( Fi>osoAHa Socia>. Sis!"mas d" No#mas. Misin 8 +isin.
P#oc"dimi"n!os(
=( O-.eti#os !ersonales1 $anuales1 Base de Comunicacin1 %iloso/ia
"ocial
c( $anuales1 "istemas de Iormas1 O-.eti#os !ersonales1 $isin 2
Visin
d( Base de Comunicacin1 !rocedimientos1 $anuales1 %iloso/a "ocial6
Po#CB": ,stos son los componentes -sicos de la empresa dentro del
comportamiento organizacional
0( CUALES SON LOS FACTORES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANI5ACIONAL
1. !ersonas1 ,structura1 Tecnologa1 ,ntorno6
2. $isin 2 Visin1 !ersonas1 ,ntorno1 ,structura
3. Clima Organizacional1 Tecnologa1 !ersonas1 ,structura
4. !ersonas1 Clima Organizacional1 $isin 2 Visin1 Tecnologa
Po#CB": ,stos son los /actores del comportamiento organizacional
1( CUALES SON LAS DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL
COMPORTAMIENTO ORGANI5ACIONAL
a( !sicologa1 "ociologa1 !sicologa "ocial1 ;ntropologa1 Ciencia
!oltica
=( !sicologa 1 "ociologa1 ;stronoma1 !sicologa "ocial1 Ciencia
!oltica
c( !sicologa1 "ociologa1 Topologa1 !sicologa "ocial1 Ciencia "ocial
d( !sicologa1 astronoma1 ;ntropologa1 !sicologa "ocial1 "ociologa
Po# CB: ,stas disciplinas se relacionan con el comportamiento
organizacional6
CAPITULO II
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO INDI+IDUAL
%(M ICBE>"s son >os Aac!o#"s CB" inA>B8"n "n >a "#c"cinK
)6 %actores en el receptor1 /actores en el o-.eto1 /actores en la situacin6
&6 %actores en el receptor1 /actores en el o-.eto1 /actores en el emisor6
*6 %actores en el receptor1 /actores en la situacin1 /actores en la moti#acin6
?6 %actores en el emisor1 /actores en el mo#imiento1 /actores de similitud6
Po#CB"K ,stos son los /actores de la percepcin 2a 0ue "tephen Ro--ins en
su li-ro N,l comportamiento Organizacional1 1 decimotercera edicinO lo explica6
)(MI-B "s >a "#sona>idad P#oac!iDaK
)6 Cas personas proacti#as identi/ican las oportunidades1 tienen iniciati#a1
&6 Cas personas acti#as no identi/ican las oportunidades1 tienen iniciati#a1
*6 Ca empresa identi/ica las oportunidades1 tienen iniciati#a1 emprenden
acciones 2 perse#eran hasta 0ue ocurre un cam-io signi/icati#o 2 proacti#o6
?6 ,l ser proacti#a es identi/icar las oportunidades1 no tener iniciati#a1
emprender acciones 2 perse#eran hasta 0ue ocurre un cam-io signi/icati#o6
Po#CB"K( ,sta es la respuesta correcta 2a 0ue lo podemos certi/icar -uscando
en el li-ro de "tephen Ro--ins6
,(M IA CB s" d"=" >a sa!isAaccin "n "> !#a=aFoK
)6 <e las /acetas principales de satis/accin en el empleo (tra-a.o en s1 pago1
ele#ados de satis/accin general6
&6 <e las /acetas principales de satis/accin en el empleo (tra-a.o en s1 pago1
oportunidades de a#anzar1 super#isin 2 compa3eros) el no sa-er dis/rutar del
tra-a.o6
*6 "atis/accin es el dis/rutar el tra-a.o en s casi siempre es la /aceta 0ue se
correlaciona con ma2or intensidad con ni#eles ele#ados de satis/accin
simplemente personal6
?6 <is/rutar el tra-a.o en s casi siempre es la /aceta 0ue se correlaciona con
ma2or intensidad con ni#eles -a.os de satis/accin general6
Po#CB"K( ,sta de/inicion es la correcta 2 lo podemos corro-orar si -uscamos
en el li-ro de "tephen Ro--ins del Comportamiento Organizacional6
0(M IS"Qa>" Bna d" >as dim"nsion"s d" >a in!">i?"ncia "mociona>K
)6 Conciencia
&6 %racasos
*6 :ntensidad
?6 Racionalidad
Po#CB"K( ,sta es una de las dimensiones 0ue "tephen Ro--ins indica un su
li-ro del Comportamiento Organizacional6

1(M CBa>"s son >os m!odos d" mod">ado d"> como#!ami"n!oK
)6 ,xisten cuatro /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB
re/orzamiento positi#o1 re/orzamiento negati#o1 castigo 2 extincin6
&6 ,xisten tres /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB re/orzamiento
positi#o1 re/orzamiento negati#o1 castigo6
*6 ,xisten dos /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB re/orzamiento
negati#o1 castigo6
?6 ,xisten cuatro /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB
re/orzamiento positi#o1 re/orzamiento a/irmati#o1 castigo 2 extincin6
Po#CB"K ,stos m8todos los podemos encontrar en el texto de "tephen
Ro--ins6
CAPITULO III
COMPORTAMIENTO DEL GRUPO
%( IPOR -UE LAS PERSONAS FORMAN GRUPOSK
a) !or <esignacin ,xterna6
-) !or inter8s6
c) !or0ue las atraen las metas 2 acti#idades del grupo6
d) !or tra-a.o6
IPo# CBK
"eg5n ROBB:I"1 "F !6 Captulo )( NComportamiento del JrupoO6 )(a6 ed6
$8xico1 ,dit6 Cas personas pueden apreciar las acti#idades 2 metas 0ue estos
desempe3an 2 si les resultan atracti#os 2 toman la decisin de unirse al grupo
para lograr realizar las mismas acti#idades 2 contri-uir a alcanzar las metas
propuestas6
)( ISEPALE CU/LES SON LOS MJTODOS M/S COMUNES DE AN/LISIS
DE PUESTOSK
a) $8todo de O-ser#acin1 $8todo de ,ntre#ista grupal1 $8todo de
cuestionario estructurado1 $8todo <iario6
-) $8todo de $uestra de tra-a.o1 $8todo de Centros de e#aluacin1
$8todo de encuesta6
c) $8todos de Capacidades ,lementales1 $8todos <e solucin de
pro-lemas1 $8todo de cuestionario estructurado6
d) $8todos de Capacitacin en incrementar la conciencia1 $8todos de
,ntrenamiento en la /ormacin de ha-ilidades1 $8todo de Capacitacin
en el puesto de tra-a.o6
IPo# CBK
!or0ue estos m8todos implican desarrollar una detallada descripcin de las
tareas 0ue estn incluidas en una posicin1 de/inir la relacin del puesto
espec/ico con otros puestos 2 descu-rir los conocimientos1 destrezas1
capacidades 2 ha-ilidades 0ue se re0uiere para lle#ar a ca-o con un tra-a.o de
manera e/ecti#a 2 exitosa6
,( ILas Aas"s d"> d"sa##o>>o d" ?#Bos son "nBm"#"K
)6 %ormacin1 !o#m"n!a. "s!a=>"ci"ndo no#mas. d"s"m"Qo. !"#mina#(
&6 %ormacin1 normas1 desempe3o6
*6 Tormenta1 desempe3o1 liderazgo 2 normas6
?6 ,sta-leciendo normas6
IPo#CB"K Seg5n TucDman descri-i ? /ases di/erentes 0ue un grupo atra#iesa
antes de unirse 2 empezar a operar6 ,ste proceso puede ser su-consciente
pero entender las etapas puede a2udar al grupo a alcanzar su e/ecti#idad ms
rpido 2 con menos incon#enientes6
0( ICBE> "s >a "s!#Bc!B#a d"> como#!ami"n!o d"> ?#BoK
)6 ,st con/ormado por liderazgo /ormal1 papeles1 normas1 estatus1 tama3o1
composicin1 cohesin6
&6 ,st con/ormado por liderazgo /ormal1 normas1 estatus1 tama3o1 cohesin6
*6 ,st con/ormado por liderazgo in/ormal1 papeles1 normas1 estatus1 tama3o1
composicin1 cohesin6
?6 ,st con/ormado por liderazgo /ormal1 documentos1 normas1 estatus1
tama3o6
IPo#CB"K permite modelar el comportamiento de sus miem-ros por lo 0ue
hace posi-le la explicacin 2 prediccin del comportamiento indi#idual dentro
del grupo as como el desempe3o6
1( ICU/L DE LOS SIGUIENTES OB*ETI+OS NO PERTENECE A LOS
OB*ETI+OS B/SICOS DEL CAMBIOK
a) ,strat8gicos6
-) Tecnolgicos6
c) ,structurales6
d) <iagnstico organizacional6
e) Comportamentales6
IPo# CBK
<B#! L"Rin6 "ostiene 0ue el <iagnostico Organizacional pertenece a una de
las etapas del !roceso de <O 2 esta se encarga del anlisis de datos tomados
0ue trata de identi/icar preocupaciones pro-lemas1 sus consecuencias1
esta-lecer prioridades 2 o-.eti#os6
CAPITULO I+
LA MOTI+ACION 9 LA COMUNICACIN EN ORGANI5ACION
%(M ICBE>"s son >os Aac!o#"s CB" inA>B8"n "n >a "#c"cinK
)6 %actores en el receptor1 /actores en el o-.eto1 /actores en la situacin6
&6 %actores en el receptor1 /actores en el o-.eto1 /actores en el emisor6
*6 %actores en el receptor1 /actores en la situacin1 /actores en la moti#acin6
?6 %actores en el emisor1 /actores en el mo#imiento1 /actores de similitud6
Po#CB"K ,stos son los /actores de la percepcin 2a 0ue "tephen Ro--ins en
su li-ro N,l comportamiento Organizacional1 1 decimotercera edicinO lo explica6
)(M I-B "s >a "#sona>idad P#oac!iDaK
)6 Cas personas proacti#as identi/ican las oportunidades1 tienen iniciati#a1
&6 Cas personas acti#as no identi/ican las oportunidades1 tienen iniciati#a1
*6 Ca empresa identi/ica las oportunidades1 tienen iniciati#a1 emprenden
acciones 2 perse#eran hasta 0ue ocurre un cam-io signi/icati#o 2 proacti#o6
?6 ,l ser proacti#a es identi/icar las oportunidades1 no tener iniciati#a1
emprender acciones 2 perse#eran hasta 0ue ocurre un cam-io signi/icati#o6
Po#CB"K( esta es la respuesta correcta 2a 0ue lo podemos certi/icar -uscando
en el li-ro de "tephen Ro--ins6
,(M IA CB s" d"=" >a sa!isAaccin "n "> !#a=aFoK
)6 <e las /acetas principales de satis/accin en el empleo (tra-a.o en s1 pago1
ele#ados de satis/accin general6
&6 <e las /acetas principales de satis/accin en el empleo (tra-a.o en s1 pago1
oportunidades de a#anzar1 super#isin 2 compa3eros) el no sa-er dis/rutar del
tra-a.o6
*6 "atis/accin es el dis/rutar el tra-a.o en s casi siempre es la /aceta 0ue se
correlaciona con ma2or intensidad con ni#eles ele#ados de satis/accin
simplemente personal6
?6 <is/rutar el tra-a.o en s casi siempre es la /aceta 0ue se correlaciona con
ma2or intensidad con ni#eles -a.os de satis/accin general6
Po#CB"K( ,sta de/inicion es la correcta 2 lo podemos corro-orar si -uscamos
en el li-ro de "tephen Ro--ins del Comportamiento Organizacional6
0(M IS"Qa>" Bna d" >as dim"nsion"s d" >a in!">i?"ncia "mociona>K
)6 Conciencia
&6 %racasos
*6 :ntensidad
?6 Racionalidad
Po#CB"K ,sta es una de las dimensiones 0ue "tephen Ro--ins indica un su
li-ro del Comportamiento Organizacional6

1(M CBa>"s son >os m!odos d" mod">ado d"> como#!ami"nW!oK
)6 ,xisten cuatro /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB
re/orzamiento positi#o1 re/orzamiento negati#o1 castigo 2 extincin6
&6 ,xisten tres /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB re/orzamiento
positi#o1 re/orzamiento negati#o1 castigo6
*6 ,xisten dos /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB re/orzamiento
negati#o1 castigo6
?6 ,xisten cuatro /ormas con las 0ue se modela el comportamientoB
re/orzamiento positi#o1 re/orzamiento a/irmati#o1 castigo 2 extincin6
Po#CB"K ,stos m8todos los podemos encontrar en el texto de "tephen
Ro--ins6
CAPITULO +
CLIMA 9 CULTURA ORGANI5ACIONAL
%( I-B "s "> c>ima O#?ani@aciona>K
%( Clima organizacional es el nom-re dado al am-iente generado por las
emociones de los miem-ros de un grupo u organizacin 1 el cual est
relacionado con la moti#acin de los empleados6 "e re/iere tanto a la parte
/sica como emocional6
&6 ,l Clima Organizacional son las percepciones indi#iduales del clima de la
organizacin consisten a0u en una interaccin (2 com-inacin) de
caractersticas o-.eti#as 2 hechos 0ue integran el de#enir de la organizacin1
por una parte1 2 caractersticas indi#iduales 2 personales del indi#iduo 0ue
perci-e por otra6
*6 ,l Clima organizacional muestra un cierto ni#el positi#o o negati#o en las
interacciones1 de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o
ha-lar so-re las preocupaciones1 de respeto o /alta de respeto en la
comunicacin entre los miem-ros de la organizacin6
?6 ,l clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente comple.o a raz de
la dinmica de la organizacin1 del entorno 2 de los /actores humanos
inter#inientes6
RPo#CB"K =emos propuesto este concepto por0ue seg5n Jellerman nos
a/irma 0ue en )A9( ,ste concepto esta-a in/luido por dos grandes escuelas de
pensamientoB la escuela de Jestalt 2 la escuela /uncionalista6
)( I-B "s mo!iDacin 8 como#!ami"n!oK
)6 Ca moti#acin 2 comportamiento es !ara poder predecir el comportamiento
de las personas los administradores de-e conocer cules son los moti#os 2
necesidades 0ue hacen 0ue las personas produzcan una determinada accin
en un momento determinado6
&6 $oti#acin 2 comportamiento es ,s el proceso 0ue impulsa a una persona a
actuar de una determinada manera o1 por lo menos origina una propensin
hacia un comportamiento especi/ico
*6 $oti#acin 2 comportamiento ha sido en los 5ltimas d8cadas un o-.eto de
estudio 0ue ha dado origen a numerosas teoras1 de las cuales las ms
importantes han dado lugar a un sin n5mero de in#estigaciones6
?6 $oti#acin 2 comportamiento es el resorte interior de una persona est
constituido por una serie de necesidades en orden .err0uico1 0ue #a desde la
ms material a la ms espiritual
IPo#CB"K esta es la respuesta correcta 2a 0ue lo podemos certi/icar -uscando
en los li-ros de comportamiento organizacional o si no en la pgina6
KKK6degerencia6comU666U moti#acioni2icomportamientos ienilai666organizacion
,( I-B "s >a cB>!B#a o#?ani@aciona>K
6. -ultura organi#acional se entiende como un con.unto compartido de
creencias 2 sm-olos1 la organizacin se #e como la red de signi/icados e
imgenes ms o menos compartidas por el personal6
>. -ultura *rgani#acional "on secuencias repetiti#as de acti#idades 0ue
expresan 2 re/uerzan los #alores cla#e de la organizacin1 indican 0ue metas
tienen ma2or importancia1 0ue gente es importante 2 cual no lo es
*6 Cultura Organizacional "on relatos 0ue circulan en muchas organizaciones6
"uelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los /undadores
de las organizaciones1 la ruptura de las reglas1 8xito de mendigos 0ue llegan a
ser millonarios1 reducciones en la /uerza de tra-a.o1 reu-icacin de los
empleados1 reacciones a errores pasados 2 la /orma como la organizacin
mane.a las situaciones6
?6 Cultura Organizacional son un elemento importante es el estilo de
direccionamiento el cual in/luir en las interacciones entre los miem-ros de la
organizacin1 en el sistema de comunicacin1 la toma de decisiones 2 /orma de
dirigir el sistema total
IPo#CB"K ,sta es la respuesta correcta 2a 0ue lo podemos certi/icar -uscando
en los li-ros de ("mirchich)1 )A>* a/irma-a 0ue la cultura son creencia 2
sm-olos 0ue identi/ican a una organizacin
0( I-B Lac" >a cB>!B#a o#?ani@aciona>K
)6 Ios dice 0ue la cultura en la organizacin tienen impacto en las primeras
etapas de la /ormacin de la cultura1 por0ue incorporan sus iniciati#as1
principios 2 prioridades6 ,sta surge de tres maneras4 en primer lugar los
/undadores contratan 2 tienen slo a los empleados 0ue piensan 2 sienten
como ellos6
&6 Ca cultura organizacional realiza el surgimiento de una cultura espec/ica en
una organizacin se da a partir de la existencia de un grupo original 0ue #i#i
un n5mero su/iciente de experiencias para llegar a una #isin compartida6
*6 Ca cultura organizacional realiza percepciones indi#iduales del clima de la
organizacin consisten a0u en una interaccin (2 com-inacin) de
caractersticas o-.eti#as 2 hechos 0ue integran el de#enir de la organizacin6
?6 Ca cultura organizacional realiza incenti#os1 recompensas o sanciones
in/lu2en en la /ormacin de la cultura6 !or e.emplo1 incenti#os 0ue no son en
dinero como los re/orzadores sociales1 o estar a/iliados a un clu- entre otros
contri-u2en a la creacin de una cultura ideal para la organizacin1 por0ue los
empleados se sienten identi/icados con su organizacin6
IPo#CB"K ,sta es la respuesta correcta 2a 0ue lo podemos certi/icar -uscando
en el li-ro de "tephen Ro--ins 0ue nos explica-a 0ue la cultura incorpora
iniciati#as principios 2 prioridades 0ue gracias a estos puntos expuestos se :B;
/ormando la cultura organizacional6
1( ICBE>"s son >os m"dios o# >os cBa>"s a#"nd"n >a cB>!B#a >os
"m>"adosK
)6 Cos medios por los cuales los empleados aprenden la cultura son gracias al
lengua.e1 sm-olos1 materiales1 rituales1 e historias6
&6 Cos empleados aprenden la cultura mediante Cengua.e1 los peridicos
re#istas materiales1
*6 Cos empleados aprenden la cultura mediante pala-ras estatuas #oca-ularios
?6 Cos empleados aprenden la cultura por los tratos por las calles por las
personas
IPo#CB"K Jracias a estos /actores los empleados aprenden mucho ms
rpido la cultura 2 2a 0ue en el li-ro de comportamiento organizacional nos dice
0ue todo empleado aprende la cultura mediante el Cengua.e1 "m-olos
materiales1 Rituales1 =istorias
CAPITULO +I
ESTRJS. CONFLICTO 9 NEGOCIACION
EscoFa >a #"sB"s!a co##"c!a(
%(M ICBan!os o=F"!iDos "#si?B" >a n"?ociacin co>"c!iDaK
a6F *
-6F &
c6F )
d6F ?
e6F +
Ci-ro de 'tepen ,obbins dcima tercera edicin F-omportamiento
*rgani#acionalG.
)(M S"?Xn ScLB>>"# a CB" s" #"Ai"#" "> "s!#s(
a6F ,l estr8s es una condicin dinmica1 en la cual la persona en/renta una
oportunidad1 una limitacin o una exigencia en relacin con algo 0ue desea6
-6F ,s normal 2 permite a la persona concentrarse en los desa/iaos de la #ida6
c6F Con.unto de reacciones emocionales 2 cogniti#as6
d6F ,s un pro-lema 0ue ha ido creciendo en las organizaciones6
e6F ,s des/a#ora-le6
httpBUUKKK6monogra/ias6comUtra-a.os*?UcausasFestresFla-oralUcausasF
estresFla-oral6shtml
,(M D" >as si?Bi"n!"s ocion"s "scoFa cBE> d" >as "!aas conAo#ma ">
#oc"so d" n"?ociacin(
a6F %ortalecimiento6
-6F Creacin6
c6F :nicio de la negociacin6
d6F <esarrollo6
c6F "osteni-ilidad6
httpBUUes6slideshare6netUcom-atirelestresU)>F0ueFesFelFestrsFla-oralF
)(9+('A9
0(M E> conA>ic!o "n Bna "m#"sa od#Ha caBsa#(
a6F Ca unin6
-6F Ca /uerza de tra-a.o6
c6F 7na disolucin6
d6F Con/rontacin6
e6F !eleas6
Texto -sico psicologa 2 sociologa del tra-a.o Comportamiento
Organizacional $arcelo Villal-a J6
1(M ICBEn!os !ios d" conA>ic!os conoc"K
a6F uno
-6F tres
c6F cuatro
d6F cinco
e6F dos
Texto -sico psicologa 2 sociologa del tra-a.o Comportamiento
Organizacional $arcelo Villal-a J6
:( FUENTE
ALUMNOS DE SEPTIMO SEMESTRE PARALELO $%&
NOMINA DE ESTUDIANTES
)6 ;ltamirano ;rmando
&6 ;nchundia $ariuxi
*6 Bos0ues Cessl2
?6 Chim-o $ario
+6 Cuadrado Olga
96 Ja#ilanes "talin
'6 Ja#ilanes Jissela
>6 Jillin $auricio
A6 =urtado Richarth
)(6 Jcome Richard
))6 Cara ;le.andra
)&6 Ca2edra Jlad2s
)*6 Rosa Co.a
)?6 $orales Jessica
)+6 $ore.n Ro0ue
)96 Orta Teresa
)'6 Quintana Vernica
)>6 Rios !atricia
)A6 "alazar Richard
&(6 "il#a $aria %ernanda
&)6 Tene Jeo#ann2
&&6 Vaca %redd2
&*6 Veloz <e2si
&?6 Villa ,l#ia
1!. INDICE
)6 :ITRO<7CC:OI6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +
&6 OBJ,T:VO"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 9
&6) OBJ,T:VO J,I,R;C666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 9
&6& OBJ,T:VO" ,"!,C:%:CO"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666669
*6COIT,I:<O66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 '
C;!:T7CO :6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 '
)6)C; T,ORj; <,C CO$!ORT;$:,ITOB ,I%OQ7,1 ;7TOR,"1 !R:IC:!;C,"
;!ORT,"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 '
)6)6) T,ORj; CC]":C;66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 '
)6)6& T,ORj; <, C; ;<$:I:"TR;C:SI C:,ITj%:C;666666666666666666666666666666666666666666A
)6)6* T,ORj; <, C; B7ROCR;C:; :<,;C6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666A
)6)6? T,ORj; <, C;" R,C;C:OI," =7$;I;"66666666666666666666666666666666666666666666666))
)6)6+ T,ORj; <, CO" ":"T,$;"66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*
)6)69 T,OR:; <, C;" I,C,":<;<," <, $;"COE66666666666666666666666666666666666666666)?
)6)6' T,OR:; <, CO" <O" %;CTOR," <, =,RgB,RJ6666666666666666666666666666666666)+
)6)6> T,OR:; M 2 T,OR:; L66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)9
)6)6>6) T,OR:; M6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )9
)6)6>6& T,OR:; L6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )9
)6)6A ":"T,$;" <, ;<$:I:"TR;C:OI ",J^I C:c,RT6666666666666666666666666666666666)'
)6&CO$!ORT;$:,ITO =7$;IO V" CO$!ORT;$:,ITO ORJ;I:g;C:OI;C
666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )A
)6&6) CO$!ORT;$:,ITO =7$;IO666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)A
)6&6& CO$!ORT;$:,ITO ORJ;I:g;C:OI;C 666666666666666666666666666666666666666666666666)A
)6*%;CTOR," L ;CTOR,"66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&(
)6?<:"C:!C:I;" R,C;C:OI;<;"6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&)
)6?6) !":COCOJj;66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&)
)6?6& "OC:OCOJj;6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&)
)6?6* !":COCOJj; "OC:;C666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&)
)6?6? ;ITRO!OCOJj;6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 &&
)6?6+ C:,IC:; !OCjT:C;6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&&
C;!:T7CO ::6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 &*
&6%7I<;$,ITO" <,C CO$!ORT;$:,ITO :I<:V:<7;C66666666666666666666666666666666666666&*
&6) C; !,R"OI;C:<;< L ,$OC:OI,"6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&*
&6)6) !,R"OI;C:<;<66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666&*
&6)6& ,mociones666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 &'
&6& Ca percepcin 2 la toma de decisiones indi#idual66666666666666666666666666666666666666666666666*(
&6&6) RQ7H ," C; !,RC,!C:SI@666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*(
%actores 0ue :n/lu2en en la !ercepcin 666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*(
Teora de la atri-ucin666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 *(
"impli/icaciones utilizadas con /recuencia en el momento de .uzgar a otros66666666*)
;plicaciones espec/icas de los ata.os en las organizaciones6666666666666666666666666666666*&
<i/erencias indi#iduales6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 **
Restricciones organizacionales66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666**
RQ7H =;L <, C; HT:C; ,I C; TO$; <, <,C:":OI,"@66666666666666666666666666666666666*?
Tres criterios 8ticos de decisin6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*?
$e.ora la creati#idad para la toma de decisiones6666666666666666666666666666666666666666666666666*+
&6* ;!R,I<:g;J,666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 *+
&6*6) RQu8 es el aprendiza.e@666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*9
&6*6& Teoras so-re el aprendiza.e666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*9
&6*6* $odelarB 7na herramienta administrati#a66666666666666666666666666666666666666666666666666666*>
&6? V;COR,"6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ?(
&6?6) :mportancia de los #alores666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666?(
&6?6& Valores terminales #ersus instrumentales6666666666666666666666666666666666666666666666666666?(
Valores Jeneracionales6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666?)
&6?6* Ca relacin de la personalidad 2 los #alores de un indi#iduo con su lugar de
tra-a.o6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ?)
&6+ ;ctitudes 666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ?&
&6+6) ;CT:T7<,"6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ?*
RCules son los tres componentes principales de las actitudes@6666666666666666666666666?*
R,l comportamiento siempre concuerda con las actitudes@666666666666666666666666666666666?*
RCules son las principales actitudes hacia el tra-a.o@6666666666666666666666666666666666666666??
&69 ";T:"%;CC:SI C;BOR;C66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666?9
&696) $edicin de la satis/accin en el tra-a.o666666666666666666666666666666666666666666666666666666?9
RQu8 tan satis/echa se encuentran las personas en sus tra-a.os@6666666666666666666666?9
R; 0u8 se de-e la satis/accin en el tra-a.o@6666666666666666666666666666666666666666666666666666666?9
&696& ,l e/ecto 0ue tienen los empleados insatis/echos 2 satis/echos en el lugar de
tra-a.o6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ?'
&6' :ntegracin al empleo6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666?A
&6'6) ,.emplos de programas de in#olucramiento de los empleados66666666666666666666?A
&6'6& Vincular los programas de in#olucramiento de los empleados con las teoras
de la moti#acin6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +(
&6'6* Cas recompensas de los empleados666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+(
&6'6? !restaciones /lexi-lesB desarrollo de un pa0uete66666666666666666666666666666666666666666+&
&6'6+ Recompensas intrnsecasB !rogramas de reconocimiento a los empleados6
666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +&
C;!:T7CO :::666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +*
*6 CO$!ORT;$:,ITO <,C JR7!O6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+*
*6) %OR$;C:OI L C;R]CT,R <,C JR7!O66666666666666666666666666666666666666666666666666666666+*
*6)6) R!OR Q7, C;" !,R"OI;" %OR$;I JR7!O"@66666666666666666666666666666666666+*
*6& ,"TR7CT7R; 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +9
*6*<:",kO ORJ;I:g;C:OI;C666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+>
*6*6) Concepto :mportancia <ise3o Organizacional666666666666666666666666666666666666666666666+>
*6*6& Cas Organizaciones Como "istemas 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+A
*6*6&6& Teora <el Caos 666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 +A
*6*6* "u-sistemas Organizacionales666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666669(
*6*6? <imensiones <el <ise3o <e Ca Organizacin 666666666666666666666666666666666666666666669)
*6*6+6 N,C !ROC,"O !;R; ,C <:",kO ORJ;I:g;C:OI;CO6666666666666666666666666669&
*6*6+6* Tecnologa ;#anzada de la :n/ormacin 2 el Control Organizacional666666669*
*6?!OC:T:C;" L !R;CT:C;" <, R,C7R"O" =7$;IO"6666666666666666666666666666666666699
*6?6)!R]CT:C;" <, ",C,CC:SI666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666699
*6?6& :nstrumentos de seleccin66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666669>
*6?6* !ROJR;$;" <, C;!;C:T;C:SI L <,";RROCCO66666666666666666666666666666666'(
*6?6? <esarrollo de la carrera66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666')
*6?6+ ,V;C7;C:SI <,C <,",$!,kO66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666'&
*6+C;$B:O L <,";RROCCO ORJ;I:g;C:OI;C6666666666666666666666666666666666666666666666666'>
*6+6)<esarrollo organizacional666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666'>
*6+6&CO" !R,"7!7,"TO" B]":CO" <,C <,";RROCCO ORJ;I:g;C:OI;C
666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 '>
*6+6*,C !ROC,"O <, <O6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666>(
*6+6? THCI:C;" <, :IT,RV,IC:SI ,I <O66666666666666666666666666666666666666666666666666666>)
*69 ,T;!;" <, <,";RROCCO <,C JR7!O66666666666666666666666666666666666666666666666666666666>*
*696) Razones por las 0ue la gente /orma grupos6666666666666666666666666666666666666666666666666>?
*69,%:C;C:; <,ITRO <,C JR7!O C:<,R;gJO6666666666666666666666666666666666666666666666666>+
C;!:T7CO :V66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 >'
?6)6F COIC,!TO <, C; CO$7I:C;C:SI6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666>'
?6&6F T,OR:;" <, C; $OT:V;C:OI66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666>A
?6&6*6F T,ORj; <, $CCC,CC;I< ($CCC,CC;I<1 )A>A)_)?`6666666666666666666666666666666A)
?6&6?6F T,ORj; M L T,ORj; L <, $CJR,JOR ($CJR,JOR1 )A99)_)+`66666666666A&
?6&6+6F T,ORj; <, C;" ,M!,CT;T:V;"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666A*
?6&696F T,ORj; ,RC <, ;C<,R%,R6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666A+
?6&6'6F T,ORj; <, C; ,Q7:<;< <, "T;IC,L ;<;$"666666666666666666666666666666666666666A9
?6*6F %7IC:OI," <, C; CO$7I:C;C:OIB 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666A>
?6*6)6FC;I;C," <, CO$7I:C;C:SI66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)((
?6*6&6FB;RR,R;" <, C; CO$7I:C;C:SI666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)(&
?6*6?6FCO$7I:C;C:SI %OR$;CB666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)(?
?6*6+6F CO$7I:C;C:SI :I%OR$;C666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)(+
?6*696F THCI:C;" !;R; $,JOR;R C; ,%:C;C:; <, C; CO$7I:C;C:SI666666)(9
?6+6F !ROC,"O <, C; CO$7I:C;C:OI6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)(A
?696F %7I<;$,ITO" <, C; CO$7I:C;C:SI666666666666666666666666666666666666666666666666666))(
?6'6F !;TROI," <, C; CO$7I:C;C:SI 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666))+
C;!:T7CO V66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 ))'
+6)6 CC:$; L C7CT7R; ORJ;I:g;C:OI;C6666666666666666666666666666666666666666666666666666666))>
+6)6)6F CC:$; ORJ;I:g;C:OI;C666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666))>
+6&6F 7T:C:g;C:SI <, C;" T,ORj;" <, C; $OT:V;C:SI 6666666666666666666666666666))>
+6&6? T,ORj;" <, !ROC,"O" 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)&)
+6&6+ Teora de la modi/icacin de la conducta de B6 %6 "DinnerB 66666666666666666666666)&*
+6* ,/ectos de la administracin en la moti#acin66666666666666666666666666666666666666666666666)&?
+6*6);plicacin 2 e/ectos de los /actores moti#acionales en el tra-a.o6 6666666666666)&?
+6?6 RQu8 es la Cultura Organizacional@6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)&+
+6+ RQ7H =;C, C; C7CT7R; ORJ;I:g;C:OI;C@6666666666666666666666666666666666666666666)&9
+69 C; CR,;C:SI L "O"T,I:$:,ITO <, 7I; C7CT7R;6666666666666666666666666666666)&'
+6' CO$O ;!R,I<,I C; C7CT7R; CO" ,$!C,;<O"6666666666666666666666666666666666)&>
C;!:T7CO V:6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )*)
96) COIC,!TO1 <:I;$:C;1 C;7";" L COI",C7,IC:;" <,C ,"TRH"6666666)*)
COIC,!TO66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )*)
96)6) <inmicas del estr8s6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*)
96)6& Causas del estr8s66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )*)
96)6* Consecuencias del estr8s66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*&
96& COI%C:CTO66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )**
96&6) ,l Con/licto <esde el !unto <e Vista Tradicional66666666666666666666666666666666666666)**
96&6& ,l Con/licto <esde el !unto <e Vista <e Cas Relaciones =umanas6666666666)**
96&6* ,l Con/licto <esde !unto de Vista :nteracti#o66666666666666666666666666666666666666666666)*?
96&6? <e/iniciones de Con/lictoB666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*?
96* ,C COI%C:CTO %7IC:OI;C L <:"%7IC:OI;C6666666666666666666666666666666666666666666)*?
96*6) T:!O" <, COI%C:CTO 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*?
96? !ROC,"O" <,C COI%C:CTO666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*+
96+ ,%,CTO" <,C COI%C:CTO66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)*'
96+6) ,%,CTO" I,J;T:VO" L !O":T:VO" <,C COI%C:CTO66666666666666666666666)*'
969 ,"T:CO" L T,CI:C;" !;R; C; ;<$:I:"TR;C:OI <,C COI%C:CTO6666666)*>
96' COIC,!TO1 ,I%OQ7, L =;B:C:<;<," <, I,JOC:;C:SI6666666666666666666666)?)
96'6) <e/iniciones de Iegociacin6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)?)
96'6& ,n/o0ues de la negociacin66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)?)
96'6* =a-ilidades de la negociacin66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)?&
96> !ROC,"O <, C; I,JOC:;C:OI6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)?*
96A I,JOC:;C:OI COC,CT:V;666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)??
?6 COICC7":OI,"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )?+
+6 R,CO$,I<;C:OI,"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)?9
96 ;!ORT, JR7!;C6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )?'
'6 B:BC:OJR;%:;666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )?>
'6) E,BJR;%:;6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )+(
>6 ;I,MO"6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )+)
>6) C7,"T:OI;R:O6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )+)
*6F R; 0u8 se de-e la satis/accin en el tra-a.o@666666666666666666666666666666666666666666666666)+*
A6 %7,IT,66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )9*
IO$:I; <, ,"T7<:;IT,"666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666)9*
)(6 :I<:C,66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )9?

Texto Basico Comportamiento Organizacional-2

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Texto Basico Comportamiento Organizacional-2

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

Вам также может понравиться