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Professora: M.

Sc

Fabola Bermudes Cabral
DICE

PLAEJAMETO E COTROLE DE CAPACIDADE ____________________________ 1
1- Poltica de capacidade constante. ________________________________________________ 4
2- Poltica de acompanhamento da demanda. ________________________________________ 5
3- Gerenciar a demanda. _________________________________________________________ 6
Representaes Acumuladas de Demanda e Capacidade. _______________________________ 6
Teoria de Filas __________________________________________________________________ 8
ecessidades de Equipamentos: Produtos Manufaturados. _____________________________ 8
ecessidade de Pessoal: Postos de Atendimento. ______________________________________ 9
Curvas de Aprendizagem. ________________________________________________________ 9
ATUREZA DO PLAEJAMETO E COTROLE DA PRODUO ______________ 10
Demanda _____________________________________________________________________ 11
Fornecimento __________________________________________________________________ 11
Tempos de Demanda e Tempo Total da Operao ___________________________________ 12
Carregamento. _________________________________________________________________ 13
Seqenciamento. _______________________________________________________________ 14
Programao. _________________________________________________________________ 15
SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMETS PLAIG) ____________________ 19
1-Pedido lote a lote. _____________________________________________________________ 21
2-Pedido em lotes econmicos. ____________________________________________________ 21
3-Fabricao para um nmero fixo de perodos. _____________________________________ 22
PLAEJAMETO E COTROLE JUST I TIME ______________________________ 22
Controle Kanban: ______________________________________________________________ 24
Programao ivelada: _________________________________________________________ 27
Sistema JIT (Just In Time) Versus Sistema MRP (Material Requirement Planning). ________ 28
OBSERVAES GERAIS ____________________________ Erro! Indicador no definido.
Ementa _________________________________________________ Erro! Indicador no definido.
Bibliografia ___________________________________________________________________ 29
Data das Provas __________________________________________ Erro! Indicador no definido.










Administrao da Produo II 1
PLAEJAMETO E COTROLE DE CAPACIDADE

Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Prover a capacitao de
satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao da
produo. Um equilbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes
satisfeitos, para conseguir este equilbrio a primeira coisa que devemos saber o conceito de
capacidade:
Capacidade o mximo que uma empresa consegue produzir num determinado perodo de
tempo, em condies normais de operao.
Por exemplo se uma fbrica de balas comprou uma mquina que embala 1000 balas a cada
hora, logo a capacidade da mquina de 1000 balas/hora. Se voc planeja de forma que a
mquina trabalhe por duas horas ento ela ir embalar 2000 unidades e se quiser que ela
trabalhe por 8 horas? Sero 8 horas *1000 balas/ hora = 8000 balas.

Muitas empresas podem operar abaixo de sua capacidade mxima de processamento, seja
porque a demanda insuficiente para preencher toda a capacidade da fbrica, seja devido a
poltica adotada pela empresa de forma que a operao possa responder rapidamente a cada
novo pedido. Outras, operam com sua capacidade mxima.
Voltando a nossa exemplo da fbrica de balas, teremos trs suposies:

1-A fbrica operando abaixo da capacidade devido a baixa demanda:
Suponha que a fbrica tenha recebido um pedido de 6000 balas, no haver necessidade de a
mquina operar com sua capacidade mxima, j que com a sua capacidade mxima para 8
horas de trabalho de 8000 unidades.

2-Poltica adotada de forma que a empresa responda rapidamente a cada novo pedido.
A empresa j possui uma previso de 7000 balas, entretanto a empresa optou por uma
mquina de embalasse 8000 balas por dia, pois caso surjam pedidos de 8000 unidades, como
por exemplo em determinados perodos como dia das crianas ou dia de So Cosme e Damio
a fbrica quer estar preparada para atender a tais pedidos.

3-A empresa opera com sua capacidade mxima.
A empresa possui pedido de 8000 unidades por dia, justamente o mximo que a sua mquina
de embalagens consegue operar.

Para a realizao de um bom planejamento e controle de capacidade e a garantia de uma boa
margem de lucro e clientes satisfeitos, existem trs etapas fundamentais pelas quais um bom
planejador passa:








Na maior parte das empresas a responsabilidade da previso de demanda responsabilidade
do departamento de Marketing. Entretanto tal informao crucial para tomar decises do
Etapa 1: Medir a
demanda e a
capacidade

Administrao da Produo II 2
Utilizao = Volume de produo real
Capacidade do projeto

planejamento e controle de capacidade, pois sem uma estimativa da demanda futura no
possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles.
A previso de demanda deve ser to exata quanto possvel e um dos fatos que o gerente de
produo deve lidar com a sazonalidade da demanda, j que quase todos os produtos e
servios tm alguma sazonalidade da demanda e alguns tambm tm sazonalidade de
suprimentos.
A sazonalidade da demanda pode ser devido a variaes no clima e condies econmicas,
como por exemplo sorvetes e servios de viagem. J a sazonalidade de suprimentos pode ser
devido da agricultura sazonal como o morango.
A sazonalidade tambm pode ocorrer em perodos curtos como por exemplo um
supermercado onde a demanda do dia inicialmente baixa, mas depois aumenta at a hora do
almoo. Depois disso, a demanda diminui para somente aumentar novamente no incio da
noite e finalmente cair no final da atividade comercial. Esta previso deve ser utilizada para
ajustar a capacidade dos caixas durante o dia.
Tendo a previso, o prximo passo medir a capacidade, por exemplo suponha que um
operador de caixa num supermercado trabalhe 8 horas por dia e processe 1000 itens por hora,
com uma previso de vendas, por exemplo de 16.000 itens por dia possvel determinar
quantos caixas sero necessrios, isto 2 caixas. Assim sendo a capacidade do supermercado
deve ser de 16000 itens por dia.

Caso uma empresa fabrique mais de um tipo de produto, a capacidade vai depender do mix
destes produtos. Para melhor exemplificar vamos ao exerccio n1:

Exerccio 1:
Suponha que uma fbrica de aparelhos condicionadores de ar produza trs modelos diferentes
de aparelhos: o de luxo, o padro e o econmico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5
horas, o padro em uma hora e o econmico em 0,75 horas. A rea de montagem da fbrica
tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem por semana. Se a demanda para
unidades de luxo, padro e econmico estiver na proporo de 2:3:2. Determine o nmero de
unidades produzidas por semana.


Nem sempre a capacidade que calculamos, ou seja a capacidade terica atingida na prtica.
De acordo com o exemplo do nosso amigo operador de caixa de supermercado ele possui uma
capacidade de 1000 itens por hora, mas esta capacidade a terica, o que isto quer dizer? Que
na prtica ele no conseguir processar tantos itens, pois existe um tempo em que ele
precisar parar para descanso, lanche, necessidades pessoais, claro o operador um ser
humano, voc j deveria saber que ele precisaria de um tempo para tais atividades, ou seja
estas atividades j estavam dentro do seu planejamento. Agora pode acontecer, infelizmente
de o computador operado por ele quebrar, isto no estava em seus planos, ou seja no ser
possvel processar tantos itens como tinha planejado. No importa se a parada planejada ou
no, ela diminuir o tempo produtivo. Sendo assim temos os conceitos:
Capacidade do projeto: a capacidade terica, calculada pelos projetistas.
Capacidade efetiva: a capacidade do projeto menos as paradas planejadas.
Volume de produo real: a capacidade de projeto menos as paradas planejadas e no
planejadas.
Utilizao: a proporo do volume de produo realmente conseguido por uma operao
em relao a capacidade do projeto, temos:



Administrao da Produo II 3
Eficincia = Volume de produo real
Capacidade efetiva


Eficincia: a proporo do volume de produo realmente conseguido por uma operao
em relao a capacidade efetiva, temos:

importante conhecer o grau de utilizao e eficincia de uma produo/servio pois o tempo
perdido de produo poderia ter sido usado para produzir mais produtos, que gerariam mais
lucro. Investidores exigem altos nveis de utilizao antes de autorizar o investimento em
capacidade, argumentado que isto maximiza o retorno do capital empregado no negcio.


Exerccio 2:
Suponha que uma determinada linha de produo opere 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Os registros para uma semana de produo mostram o seguinte tempo de produo perdido:
1- Mudanas de produtos (set-ups) = 20h
2- Manuteno preventiva regular = 16h
3- Nenhum trabalho programado = 8h
4- Amostragens de qualidade = 8h
5- Tempos de troca de turno = 7h
6- Paradas para manuteno corretiva = 18h
7- Investigao de falhas na qualidade = 20h
8- Falta de estoque de material de cobertura = 8h
9- Falta de pessoal = 6h
10- Espera pela matria-prima = 6h
Determine:
A) Capacidade do projeto
B) Capacidade efetiva
C) Volume de produo real
D) Utilizao
E) Eficincia.


















Administrao da Produo II 4

































Figura 1: Grfico da utilizao e eficincia.
Fonte: SLACK, N. et. al.,1997.












Dependendo em qual ms do ano ou em qual data comemorativa a empresa se encontra a
demanda do negcio pode ser diferente, por exemplos artigos de vero como sorvetes,
biqunis vendem mais em dezembro, janeiro e fevereiro, artigos de inverno como casacos
vendem mais em junho, julho, existem tambm datas importantes como dia das mes,
namorados, Pscoa, dentre outros. Logo, pergunta-se como fazer para atender a demanda em
meses e em dias de pico, quando a capacidade est aqum do que se necessita, ou o que
poderia ser feito em pocas de baixa. A seguir veremos 3 mtodos alternativos de responder
as flutuaes na demanda.

1- Poltica de capacidade constante.
Seria uma poltica que se baseia em ignorar as flutuaes de demanda e manter os nveis das
operaes constantes, a capacidade de processamento estabelecida em um nvel constante.
Etapa 2: Identificar
as polticas
alternativas de
capacidade

Administrao da Produo II 5
Isto significa que o mesmo nmero de pessoas e mquinas opera os mesmos processos e por
isto deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produo em cada
perodo.Grfico de eficincia e utilizao
A poltica de capacidade constante deste tipo atinge padres de emprego estveis, alta
utilizao do processo, alta produtividade com baixo custo unitrio, mas tambm pode criar
estoques.
Esta poltica empregada em empresas que produzem produtos que podem ser vendidos
meses depois de fabricados, ou seja para produtos-padro no perecveis como papel e
minrio.

2- Poltica de acompanhamento da demanda.
Esta poltica tenta ajustar a capacidade ao nvel de demanda. normalmente adotada por
operaes que no podem estocar sua produo, como as operaes de processamento de
clientes ou fabricantes de produtos perecveis.
A poltica de acompanhamento da demanda exige para cada perodo diferentes horas de
trabalho e quantidades de equipamentos.
Nos casos em que a produo pode ser estocada, esta poltica pode ser adotada para minimizar
ou eliminar estoques de produtos acabados.
Caso queira utilizar a abordagem de acompanhamento da demanda ser necessrio ajustar a
capacidade as diferentes flutuaes de demanda. Seguem diferentes mtodos para conseguir
isso:
Horas extras e tempo ocioso:
Quando a demanda maior do que a capacidade da fbrica o dia de trabalho pode ser
estendido, ou seja solicitar aos empregados permanentes que trabalhem mais horas J no caso
de a demanda ser menor do que a capacidade pode-se deslocar o pessoal para realizar outras
atividades.
Os custos associados a esse mtodo so o pagamento extra que normalmente necessrio para
assegurar a concordncia do pessoal em trabalhar alm do expediente normal, ou no caso de
tempo ocioso, os custos do pagamento do pessoal que no est engajado em trabalho
produtivo direto.

Variar o tamanho da fora de trabalho
Uma outra forma de ajustar a capacidade ajustar o nmero de pessoas, se as mudanas na
demanda prevista forem to grandes, sero necessrios nveis significativamente diferentes de
pessoal ao longo do ano. Isto feito contratando pessoal extra durante os perodos de alta
demanda e dispensando-os quando a demanda diminui. Os gerentes de produo tero ento a
difcil tarefa de assegurar que os padres de qualidade sejam mantidos.
Alguns custos associados a este mtodo so:
Contratar pessoal extra inclui os custos associados com o recrutamento e a dispensa inclui
possveis indenizaes.

Usar pessoal em tempo parcial
Esta estratgia consiste em recrutar pessoal em tempo parcial, isto trabalhar menos que um
dia normal. Caso os custos fixos do emprego de cada empregado, independente de quanto
tempo trabalharem forem altos, ento este mtodo pode no valer a pena.

Subcontratao:
Em perodos de alta demanda possvel atend-la sem custos extras de investimento em
capacidade, que no ser necessrio depois que o pico de demanda tiver passado. Alguns
custos associados a este mtodo so: alta margem de lucro do subcontratado, baixos nveis de

Administrao da Produo II 6
qualidade e no cumprimento dos prazos e a existncia do risco dos subcontratantes entrarem
no negcio.

3- Gerenciar a demanda.
Uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore
o servio, a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado.
Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias
formas. O objetivo transferir a demanda dos perodos de pico para perodos tranqilos.
Um mtodo para administrar a demanda mud-la, alterando preos ou inserindo atividades
promocionais e s vezes atravs de pequenas mudanas no produto ou servio para torn-lo
mais atraente em perodos fora de pico.









Escolher qual poltica de capacidade adotar uma importante tarefa do planejamento e
controle de capacidade, como por exemplo um fabricante que tenha a sua capacidade atual e
uma previso de demanda, deve calcular o efeito de estabelecer seu nvel de produo em um
patamar especfico, ou um supermercado deve entender as conseqncias provveis de
colocar em funcionamento somente 20 de seus 30 caixas durante o perodo de alto movimento
como por exemplo o horrio de almoo.
Para isto, existem dois mtodos teis para avaliar as conseqncias de adaptao de polticas
especficas de capacidade:
Representaes acumuladas de demanda e capacidade.
Teoria das filas.

Representaes Acumuladas de Demanda e Capacidade.
Abaixo tem-se uma previso de demanda para uma fbrica de chocolates, que faz produtos de
confeitaria. A demanda por produtos de confeitaria nas lojas mais alta no Natal. Para atender
esta demanda e reservar tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuio, a
fbrica deve atender a uma demanda cujo pico em setembro, como mostrado no grfico.
Etapa 3: Escolher as
polticas de
capacidade mais
adequadas
Demanda de uma Fbrica de Chocolates
100
150
175
150
200
300
350
500
650
450
200
100
0
100
200
300
400
500
600
700
J F M A M J J A S O N D
Demanda Mensal
T
o
n
e
l
a
d
a
s

Administrao da Produo II 7
Notamos que no ms de setembro a produo muito maior do que a capacidade da fbrica
que de 300 toneladas.
Para conseguir atender ento a demanda de 650 toneladas ser necessrio fabricar os
chocolates nos meses onde a produo est abaixo da capacidade da fbrica, mas para isto
ser necessrio saber se mesmo fabricando com antecedncia ela conseguir entregar as 650
toneladas.
Exerccio 3:
Verifique se a fbrica de chocolates conseguir atender a demanda projetada no grfico.


A figura abaixo mostra uma poltica de capacidade constante que produz 14,03 toneladas por
dia produtivo.
At aproximadamente o dia 168, a linha representando a produo acumulada est acima da
que representa a demanda acumulada. Isto significa que em qualquer momento durante esse
perodo a fbrica produziu mais produto do que foi demandado dela.
A distncia vertical entre as duas linhas o nvel de estoque nesse momento.
Quando a linha de demanda acumulada estiver acima da linha de produo indica falta de
fornecimento.
Se o objetivo da poltica for atender a demanda quando ela ocorrer esta poltica inadequada.
J F M A M J J A S O N D
Demanda (Tonelada/ms) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
Dias produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
Demanda (Tonelada/dia) 5,00 8,33 8,33 7,14 9,09 13,64 16,67 50,00 30,95 20,45 9,52 5,56
Dias acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237
Demanda acumulada
(Tonelada)
100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325
Produo acumulada
(Tonelada)
281 533 828 1122 1431 1740 2034 2175 2469 2778 3073 3325
Estoque final (Tonelada) 181 283 403 547 656 665 609 250 -106 -247 -152 0

Poltica de capacidade constante que apresenta faltas apesar de
atender a demanda no final de ano.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 50 100 150 200 250
Dias Produtivos acumulados
V
o
l
u
m
e

a
c
u
m
u
l
a
d
o

a
g
r
e
g
a
d
o
(
t
o
n
e
l
a
d
a
s
)
Produo Acumulada com 14,03 ton/dia Demanda cumulativa
Falta no dia
198 =247 t
Estoque no
dia 80= 547t

Administrao da Produo II 8
Exerccio 4:
Dada a demanda de cada ms e os dias produtivos, considere que a produo acumulada para
o ms de Janeiro de 306 toneladas. Considerando uma poltica de capacidade constante
responda se esta empresa conseguir responder a demanda ou no. Faa um grfico para uma
melhor anlise.



J F M A M J J A S O N D
Demanda
(Tonelada/ms)
100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
dias produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18


Teoria de Filas
Utilizada em operaes que por sua natureza no podem estocar seus produtos como a maior
parte das operaes de servios. Embora as operaes de servios faam previses de seu
nvel de demanda mdio, elas no podem prever exatamente o momento de chegada do cliente
e o tempo que cada cliente precisar na operao tambm pode ser incerto. O planejamento e
controle de capacidade neste caso diz respeito ao nmero de atendentes em paralelo que
devem estar disponveis para atender a cada momento.
Se diversos clientes chegarem em rpida sucesso e precisarem mais tempo que o tempo de
processamento mdio, formar-se-o fila. Em outros momentos, quando os clientes chegam em
menor freqncia do que a mdia e tambm precisam de menos tempo do que o tempo mdio
de processamento, alguns dos atendentes no sistema ficar ocioso. O planejamento e controle
de capacidade para este tipo de operao apresentado como um compromisso entre o tempo
de espera dos clientes e a utilizao do sistema.


ecessidades de Equipamentos: Produtos Manufaturados.
Para se fazer uma estimativa de equipamentos necessrios em uma empresa necessrio
estimar:
O tempo de processamento t para cada operao.
A eficincia e, devido a paradas inevitveis como manuteno e provises de falhas
Quantas vezes ao dia uma dada operao repetida
Tempo h que a mquina est disponvel
Logo, o nmero m de mquinas necessrias:





Exerccio 5: Uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1, O2 e O3, a serem
processadas em trs mquinas M1, M2 e M3, com os seguintes tempos:

Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24

m= t
60 h e
m = t (min/oper) N (n oper)
60 (min/hora) h (horas/mquina) e (efic)

Administrao da Produo II 9
As mquinas esto disponveis para utilizao durante um turno dirio de 8 horas. Existe por
outro lado a necessidade de se processar 5.000 peas por dia. Determinar o nmero de
mquinas de cada tipo que deve ser alocado s operaes, assumindo que essas mquinas
estaro paradas 10% do tempo para reparos e manuteno.

ecessidade de Pessoal: Postos de Atendimento.
Como as atividades de servio so intensivas em mo-de-obra, o planejamento de pessoal
acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade. Para definir quantos
atendentes so necessrios, necessrio saber:

i
, que a demanda para uma determinada atividade i
t
i,
durao mdia da atividade i (em minutos)
e, eficincia mdia do pessoal
T, durao do dia de trabalho (em horas)




Exerccio 6: Um posto de atendimento mdico apresenta trs diferentes atividades ligadas ao
pr-exame de mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade A1),
que demora em mdia 8 min, uma entrevista ( atividade A2), que demora em mdia 10 min e
por ltimo a pesagem e medida da presso arterial que juntas( como atividade A3), consomem
aproximadamente 5 min. O posto atende cerca de 100 mulheres por dia funciona por 6 horas
dirias. Supondo que 20% do tempo de trabalho dos atendentes sero dedicados a momentos
de descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades menores, determinar o nmero de
atendentes supondo que cada um deles possa desempenhar as trs atividades. Haver alguma
alterao nesse nmero se for feita a restrio de que cada um dos atendentes deve ligar-se a
apenas uma das atividades?

Curvas de Aprendizagem.
Quantas vezes mais repetimos uma atividade, mais nos aperfeioamos, logo dentro de certo
limite, torna-se cada vez menor o tempo gasto para cumprir a atividade, ou seja aprendemos
com a repetio.
O fato que a produtividade no desempenho de uma atividade aumenta com o nmero de
repeties foi notado j na dcada de 20, na Base rea de Wright Patterson, no caso especfico
da montagem de aeroplanos. O numero de horas requerido para montar o segundo aeroplano
era cerca de 80% do tempo de montagem do primeiro e assim por diante. Resumindo, quando
dobrava a produo de x para 2x, o tempo necessrio para montar a unidade 2x era de 80% do
tempo para montar a unidade x. Dizemos, num caso como este que os empregados aprendem
a tarefa segundo uma curva de aprendizagem de 80%.
A expresso matemtica da curva de aprendizagem :



Sendo:
y = tempo para fazer a n
sima
unidade
a = tempo para fazer a primeira unidade
b = constante = - ln p
ln 2
Ex: para uma curva de aprendizagem de 80% o valor de p 0,8
OBS: Ln p leia-se logaritmo neperiano de p.
= ti i
60Te
y = a n
-b

Administrao da Produo II 10
Exerccio 7:
Uma atividade leva 20 horas para ser completada pela primeira vez. Assumindo que a
aprendizagem se faa segundo uma curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a) O tempo pra fazer a 2, 4 e a 8 unidade
b) O tempo pra fazer a 3, 6 e a 12 unidade

Exerccio 8:
A montagem e regulagem de um equipamento complexo requerem para a primeira unidade
um total de 80 horas. Assumindo uma curva de aprendizagem de 80%, utilizando a tabela de
coeficientes de curva de aprendizagem, determine:
A) O tempo para fazer a 10 unidade
B) O tempo total para fazer as 10 primeiras unidades
C) O tempo mdio por unidade par as 10 primeiras unidades.

Exerccio 9: Se um determinado departamento de montagem de uma empresa tiver 5
empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um
componente a razo de 20 montagens por hora e por empregado. Determine a capacidade do
departamento, expressa em nmero de montagens do componente por dia.


ATUREZA DO PLAEJAMETO E COTROLE DA PRODUO

O planejamento e o controle se preocupam em gerenciar as atividades da operao produtiva
de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. Qualquer operao produtiva requer
planos e controle, algumas operaes so mais difceis de planejar do que outras. As que tm
alto nvel de imprevisibilidade podem ser particularmente difceis de planejar, j as operaes
que tm alto grau de contato com os consumidores podem ser difceis de controlar devido
natureza imediata de suas operaes. O planejamento e o controle visam a conciliao entre o
fornecimento e a demanda e tm como propsito garantir que a produo ocorra eficazmente
e produza produtos e servios como deve, para isto os recursos produtivos devem estar na
quantidade adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade desejado.
Um planejamento a formalizao de o que se pretende que acontea em determinado
momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer. J o
controle o processo de lidar com variveis que esto fora do planejado como por exemplo
atraso de fornecedores e quebra de mquinas. O controle faz os ajustes que permitem que a
operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu. Podemos definir o plano como um
conjunto de intenes e o controle como um conjunto de aes que visam o direcionamento
do plano. O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a comparao
como o que fora planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de
realinhamento do plano.
As atividades envolvidas numa operao esto sujeitas a limitaes, so elas:
Limitaes de custo: Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos
determinados.
Limitaes de capacidade: Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de limites de
capacidades projetadas para a operao
Limitaes de tempo Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de um intervalo
de tempo, no qual eles ainda tm valor para o consumidor.
Limitaes de qualidade Os produtos e servios devem ter conformidade aos dados limites
de tolerncia projetados para o produto ou servio.


Administrao da Produo II 11
Se o planejamento e controle so o processo de conciliar demanda e fornecimento, ento as
decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva dependero tanto da
natureza da demanda como da natureza do fornecimento nessa operao. Seguem algumas
diferenas entre fornecimento e demanda que podem afetar a forma pela qual gerentes de
produo planejam e controlam as atividades.

Demanda
Tem-se dois tipos de demanda: dependente e independente.
Demanda dependente: a demanda relativamente previsvel devido a sua dependncia em
alguns fatores conhecidos. Algumas operaes podem prever e fazer previses antecipadas
porque tm pedidos futuros firmes de consumidores, alm destes pedidos, a operao pode ter
uma idia razoavelmente boa de o que outros consumidores vo pedir. Como exemplo tem-se
a demanda de pneus para uma fbrica de automveis, pois ela no tratada como uma
varivel totalmente ao acaso. No haver surpresas em relao a quantidade exata de pneus
que exigida pela fbrica diariamente, a previso de demanda consiste no exame dos
cronogramas de manufatura da fbrica de carros e da derivao da demanda de pneus a partir
disso. A demanda dependente de um fator conhecido: o nmero de carros a serem
manufaturados. Se forem manufaturados 200 carros em um dia, simples calcular que sero
demandados 1000 pneus pela fbrica naquele dia. Os pneus podem ser encomendados ao
fabricante conforme um cronograma de entregas que est proximamente alinhado com a
demanda por pneu da fbrica.
Demanda Independente: Na demanda independente faz-se uma melhor avaliao da demanda
futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder
rapidamente se a demanda real no corresponde a prevista. Algumas operaes no tm outra
escolha que no tomar decises sobre como supriro a demanda sem ter qualquer previso dos
pedidos dos consumidores, este o caso da demanda independente.
Como exemplo os consumidores no tm que informar um supermercado quando chegaro e
o que vo comprar. O supermercado tomas as decises de planejamento e controle baseado
em sua experincia e conhecimento do mercado, independente do que pode realmente
acontecer. Para o caso, por exemplo, de uma empresa que opera um servio de venda com
servio de troca de pneus, vai precisar gerenciar seu estoque de pneus. Esta empresa no pode
prever nem o volume nem as necessidades especficas dos consumidores. Eles precisam tomar
decises de quantos pneus e de qual tipo estocar baseados em previses de demanda.

Fornecimento
Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente relacionados a
como a operao escolhe responder demanda.
Em caso de demanda dependente, o planejamento e controle necessrio para esse tipo de
operao podem ser chamados planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido,
ou seja uma operao somente vai comear o processo de produo de bens e servios quando
for necessrio.
Por exemplo, um construtor especializado em casas pode somente comear o processo de
planejamento e controle da construo de uma casa quando requisitado a faz-lo pelo cliente.
O construtor pode nem mesmo ter os recursos para comear a construo antes de receber o
pedido. O material que ser necessrio para construir a casa ser comprado somente quando
os prazos de construo e a natureza da casa estejam definidos. O pessoal e o equipamento de
construo podem tambm ser adquiridos somente quando a natureza da demanda clara.
Um planejamento e um controle do tipo fazer-contra-pedido engloba operaes que podem
ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, seno em seu volume e prazos para
manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores.

Administrao da Produo II 12
Certamente vai manter seus recursos transformadores e seus recursos a serem transformados.
Entretanto, vai fazer o produto e o servio somente contra um pedido firme de consumidor.
Por exemplo um construtor de casas que tenha padronizado projetos pode optar por construir
cada casa somente quando um consumidor tenha colocado um pedido firme. Devido ao fato
de o projeto da casa ser relativamente padronizado, os fornecedores de materiais tero sido
identificados, mesmo que a operao de construo no mantenha os itens em si em estoque.
O planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque envolve-se com operaes que
produzem bens e servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme.
Esta estratgia adotada porque geralmente mais barato fazer desta forma ou porque
difcil criar os bens ou servios individualmente, entretanto a empresa assume o risco de ficar
com um estoque de produtos no vendidos. No caso do construtor ele ir construir casas ou
apartamentos padro pr- projetados antes de qualquer demanda firme.

Tempos de Demanda e Tempo Total da Operao

Em uma operao tpica do tipo fazer-para-estoque o tempo de demanda (D), que o tempo
de espera do consumidor, a soma dos tempos de transmisso do pedido ao armazm da
empresa ou a ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido
ao consumidor, ou seja o ciclo de entregar.
A reduo de estoque de bens acabados acabar por acionar a deciso de manufaturar um lote
de reabastecimento, que o ciclo de fazer que envolve o processo de manufatura como retirar
materiais e peas dos estoques de entrada e process-los ao longo dos vrios estgios do
roteiro de produo. Para isto, ser necessrio o ciclo comprar, ou seja o tempo para
reabastecimento dos estoques de entrada, envolvendo transmisso do pedido para os
fornecedores e espera da entrega.
Para a operao do tipo fazer-para-estoque o tempo de demanda que o consumidor v muito
pequeno comparado com o ciclo total (P). O tempo total P o tempo que a operao leva para
obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio.









Para uma operao do tipo fazer-contra-pedido o tempo de demanda o tempo de se fazer o
produto ou o servio mais o tempo de entrega.











Comprar Fazer Entregar
D
P
Pedido
Figura 7: Planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
D
P
Comprar Fazer Entregar
Pedido
Figura 8: Planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido

Administrao da Produo II 13
Para uma operao do tipo recursos-contra-pedido o tempo de demanda o mesmo que o
tempo do processo.










Existe tambm uma operao do tipo fazer-para-estoque e montar-contra-pedido como o caso
de uma empresa cuja faixa de produtos muito mais ampla do que a faixa de componentes,
porque ela pode configurar componentes de muitas maneiras diferentes. Devido a sua ampla
faixa de produtos acabados a empresa no os mantm em estoque, em vez disso ela faz a
maioria dos seus componentes para estoque e ento monta os seus produtos (um processo
relativamente curto) contra pedido. Contudo, nem todos os produtos da empresa so feitos
dessa forma, alguns tm demanda to pouco freqente que ela os faz inteiramente contra
pedido como especiais.










O planejamento e o controle requerem a conciliao do fornecimento e da demanda em termo
de volume, tempo e qualidade. Ser abordado neste curso o volume e o tempo..
Para conciliar o volume e o tempo, so desempenhados trs atividades distintas embora
integradas:
Carregamento: Determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar.
Seqncia: Determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas.
Programao: Deciso do tempo de incio e fim para cada tarefa.

Carregamento.
Carregamento a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Na parte de
planejamento e controle da capacidade foi visto que se uma mquina est disponvel, em
teoria, para trabalhar x horas por semana, na verdade ela no trabalha esta quantidade devido
a algumas paradas que ela ir sofrer, sendo assim o carregamento alocado a esta mquina
reduzido.
O carregamento dividido em dois: carregamento finito e infinito

Carregamento Finito: uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho
at um limite estabelecido. Este limite a capacidade de trabalho estimada do centro, o
trabalho acima desta capacidade no aceito. O carregamento finito particularmente
relevante para operaes em que:
P
Pedido
D
Comprar Fazer Entregar
Figura 9: Planejamento e controle do tipo recursos-contra-pedido
Comprar Montar Entregar
D
P
Pedido
Figura 10: Planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque, montar-contra-pedido
Fazer
peas

Administrao da Produo II 14
1- possvel limitar a carga: Por exemplo, possvel fazer um sistema de marcao de hora
para um consultrio mdico.
2- necessrio limitar a carga: Por exemplo, por razes de segurana, somente um nmero
finito de pessoas e peso da bagagem permitido em avies.
3- O custo de limitao da carga no proibitivo: Por exemplo, o custo de manter uma fila
finita de pedidos em um fabricante especializado de carros esportivos no afeta de
maneira adversa a demanda.

Carregamento Infinito: uma abordagem que no limita a aceitao do trabalho, mas, em vez
disso tenta corresponder a ele. O carregamento infinito particularmente relevante para
operaes em que:
1- No possvel limitar a carga: Por exemplo, um departamento de acidentes e emergncias
em um hospital no pode recusar chegadas que precisam de ateno.
2- No necessrio limitar a carga: Por exemplo, restaurantes do tipo fast-food so
projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para corresponder as
taxas variveis de chegada dos consumidores.
3- O custo de limitao da carga proibitivo: Por exemplo, se um banco de varejo recusasse
clientes na porta porque uma certa quantidade de pessoas estivesse dentro, os clientes se
sentiriam menos satisfeitos com o servio.

Seqenciamento.
Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega decises devem
ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas sero executadas. Essa atividade denominada
seqenciamento.
As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so estabelecidas por um conjunto de
regras, so elas:

1- Prioridade ao consumidor:
As operaes, algumas vezes, permitem que um consumidor importante ou temporariamente
ofendido ou um item sejam processados antes de outros, independente da ordem de chegada
do consumidor ou do item. Essa abordagem tipicamente usada pelas operaes cuja base de
consumidores dispersa contendo uma massa de pequenos consumidores e alguns
consumidores muito grandes e importantes, por exemplo como alguns bancos do prioridade a
clientes importantes.
Seqnciar o trabalho segundo a prioridade do consumidor pode significar que os
consumidores de grande porte recebem um servio de muito alto nvel, mas o servio para os
outros muitos consumidores prejudicado. Isso pode abaixar a mdia de desempenho da
operao se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores
importantes. Pode tambm comprometer a qualidade e a produtividade da operao, fazendo-a
menos eficiente como um todo.

2-Data Prometida:
Priorizar pela data prometida significa que o trabalho seqenciado de acordo com a data
prometida de entrega, como por exemplo como uma unidade reprogrfica, vai perguntar
quando as cpias so requeridas e seqenciar o trabalho de acordo com essa data.
O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega
de uma operao bem como a mdia de rapidez de entrega, entretanto pode no proporcionar
uma produtividade tima como um sequenciamento do trabalho visando especificamente a
eficincia que pode reduzir os custos totais.


Administrao da Produo II 15
3-PEPS - Primeiro que entra, primeiro que sai (FIFO First-In-First-On).
Algumas operaes servem os consumidores na exata seqncia das suas chegadas na forma
de PEPS, como por exemplo os escritrios de emisso de passaportes do reino Unido recebem
os formulrios e colocam em uma pilha conforme o dia de chegada. Eles trabalham nos
formulrios abrindo-os em seqncia e processando a solicitao do passaporte na ordem que
vieram.
Em operaes com o alto contato com os consumidores o momento de chegada pode ser visto
pelos consumidores como uma forma justa de sequenciamento minimizando assim as
reclamaes deles e melhorando o desempenho do servio. Devido a no considerar a
urgncia ou as datas prometidas algumas necessidades dos consumidores podem no ser
atendidas tanto quanto as de outros. A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega
portanto podem no estar em seu nvel mais alto. Tambm difcil ser flexvel em um sistema
em que a priorizao visvel aos consumidores.

4- UEPS ltimo Entrar, Primeiro Sair (LIFO- Last-In_First_Out).
um mtodo de seqenciamento usualmente escolhido por razes prticas. Por exemplo, a
descarga de um elevador mais conveniente na forma LIFO, j que h somente uma entrada e
uma sada. O LIFO tem um efeito muito adverso na rapidez e confiabilidade de entrega. A
seqncia no determinada por razes de qualidade, flexibilidade ou custo , assim nenhum
desses objetivos de desempenho bem servido por esse mtodo.

5-Operao mais longa/ tempo total mais longo da tarefa em primeiro.
Sob certas circunstncias, as operaes podem sentir-se obrigadas a seqenciar seus mais
longos trabalhos em primeiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho
dentro da operao por longos perodos. Trabalhos relativamente pequenos em andamento ao
longo da operao vo ocupar tempo em cada centro de trabalho, que necessitar tempo de
preparao entre um trabalho e outro. Apesar de a utilizao ser alta e portanto o custo
relativamente baixo esta regra no leva em conta a rapidez, a confiabilidade ou a flexibilidade
de entrega, podendo inclusive trabalhar contra esses objetivos de desempenho.

6-Operao mais curta/tempo total mais curto da tarefa em primeiro.
Em um certo momento as operaes podem estar limitadas por disponibilidade de caixa.
Nesse caso as regras de seqenciamento podem ser ajustados para atacar primeiro os trabalhos
mais curtos. Esses trabalhos podem ento ser faturados e os pagamentos recebidos para
facilitar os problemas de fluxo de caixa. Caso a unidade de medida da entrega o nmero de
trabalhos completados, isso tem um efeito no melhoramento do desempenho de entrega, mas
ela pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumidores maiores.

Programao.
Tendo determinado a seqncia em que o trabalho ser desenvolvido necessrio desenvolver
um programa. Um programa formado por declaraes de volume, horrios, datas e
familiares em muitos ambientes. Um programa deve mostrar em que momento os trabalhos
devem comear e quando eles deveriam terminar.

1- Programao para frente e para trs.
A programao para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programao para
trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso. Tanto o
planejamento das necessidades dos materiais (MRP Material Requirements Planning) como
o just in time, usam programao para trs, somente comeando quando necessrio. Segue
tabela informando as vantagens da programao para frente e para trs.

Administrao da Produo II 16
Vantagens da programao para frente Vantagens da programao para trs
Alta utilizao do pessoal os trabalhadores
sempre comeam a trabalhar para manter-se
ocupados
Custos mais baixos com materiais, os
materiais no so usados at que eles tenham
que ser, retardando o agregar valor at o
ltimo momento.
Flexvel, ou seja as folgas de tempo no
sistema permitem que trabalhos inesperados
sejam programados.
Menos expostos a risco no caso de mudana
na programao pelo consumidor.
Tende a focar a operao nas datas
prometidas ao consumidor.

2- Grfico de Gannt:
O mtodo de programao mais comumente utilizado o grfico de Gannt, que uma
ferramenta simples, inventada por H.L. Gannt em 1917, que representa o tempo como uma
barra num grfico.
Abaixo segue um exemplo de um grfico de Gannt feito no Microsoft Project. Ele indica
quando cada trabalho est programado para comear e terminar, assim como seu grau de
andamento.

3- Programao empurrada e puxada.
Num sistema onde possui uma programao empurrada cada centro de trabalho empurra o
trabalho, sem levar em considerao se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo. Os
sistemas empurrados so caracterizados por estoque, tempo ocioso e filas.
No sistema com programao puxada o passo e as especificaes de o que feito so
estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor que puxa o trabalho da estao
antecedente (fornecedor). O consumidor atua como nico gatilho do movimento. Se uma
Figura 11: Grfico de Gannt:

Administrao da Produo II 17
requisio no passada para trs pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor no
autorizado a mover qualquer material, ou seja a demanda transmitida para trs ao longo das
etapas. Num sistema puxado muito menos provvel de resultar em criao de estoque e so
favorecidos por operaes Just-In-time.
Para um melhor entendimento da programao puxada e empurrada vamos utilizar a analogia
da gravidade.
Num sistema empurrado as peas so processadas em cada etapa, esta as empurra rampa
abaixo para o prximo estgio, qualquer atraso ou problema nesta etapa resultar nas peas
acumulando-se na forma de estoque.
No sistema puxado as partes no podem naturalmente fluir para cima de modo que somente
podem progredir se o estgio seguinte as puxar, sendo assim o estoque no acumula
facilmente.

4- Regra de Johnson
A regra de Johnson uma regra para otimizar a programao, ela se aplica a n trabalhos em
dois centros de trabalho.
Para um melhor entendimento da regra tem-se o caso de um impressor que tem que imprimir
e encadernar seis trabalhos. Os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro
(impresso) e no segundo centro (encadernao) encontra-se na tabela abaixo.




































( Figura 12)

Administrao da Produo II 18
Tempo de processamento de
cada pedido em minutos
Trabalhos Impresso Encadernao
A 60 46
B 35 65
C 65 58
D 57 40
E 50 60
F 53 70

A regra diz que se deve escolher o menor tempo de processamento dentre os trabalhos a
serem realizados, se esse tempo for referente ao primeiro centro de trabalho ele ser o
primeiro trabalho a comear, caso seja do segundo centro de trabalho esse trabalho deve ser
programado por ltimo. Assim que o trabalho estiver programado elimine esse trabalho da
lista e continue alocando trabalhos at que a lista esteja completa.
Para o caso do impressor o menor tempo de processamento 35 min para impresso do
trabalho B, devido a este trabalho estar no primeiro processo (impresso) o trabalho B
designado para a primeira posio na programao.

O prximo menor tempo de processamento 40 min referente a encadernao do trabalho D.
Devido a este trabalho estar no segundo processo (encadernao), ele processado por ltimo.
Esta regra seguida at que todo o trabalho esteja programado.












Figura 13:Aplicao da regra de Johnson para programar n trabalho em dois centros de trabalho
Fonte: Slack, N. Administrao da Produo e Operaes


Administrao da Produo II 19

5- Programando padres de trabalho:
Em operaes cujo recurso o pessoal a programao dos tempos de trabalho efetivamente
determina a capacidade da operao em si. A principal tarefa da programao garantir que
nmero suficiente de pessoas esteja trabalhando em qualquer momento para proporcionar uma
capacidade adequada para o nvel de demanda naquele momento. Operaes como servios de
entrega pelo correio, telefonista, atendentes de lojas e pessoal de hospital, todos precisam
programar as horas de trabalho de seu pessoal com a demanda em mente. A tarefa da
programao definir os tempos de incio e fim para o pessoal, sabendo que durante um dia a
demanda oscila em picos e vales. A programao deve ser feita de forma que a capacidade
corresponda a demanda, que o tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo nem
curto e minimizar o trabalho nas horas no sociais

SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMETS PLAIG)

O MRP, Material Requirements Planning ou planejamento das necessidades de material
uma tcnica para converter a previso de demanda de um item de demanda independente em
uma programao das necessidades das partes componentes do item.
As quantidades necessrias de cada uma das partes que compem o produto so funo da
quantidade do produto final, portanto estas partes so itens de demanda dependente.
O planejamento feito a partir da data e da quantidade em que um produto final necessrio,
obtm-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes so necessrias, para isto
necessrio fazer uma desagregao do produto em suas partes componentes, que chamamos
de exploso.
O MRP pode ser visto de duas formas: primeiramente como uma tcnica para programar a
produo de itens de demanda dependente, j que determina quanto deve ser adquirido de
cada item e em que data o item deve estar disponvel e em segundo lugar como um sistema de
controle de estoques de itens de demanda dependente. As quantidades dos itens que sero
necessrias produo so adquiridas (compradas, montadas ou fabricadas) apenas numa data
tal que estejam disponveis no momento certo de serem usadas na produo.
Existem trs perguntas bsicas que devem ser feitas no sistema MRP:
1- Que partes de componentes sero necessrias para cumprir a demanda de produtos finais?
2- Em que quantidades so essas partes necessrias?
3- Quando so essas partes necessrias?
Para ajudar a responder estas questes sero necessrios o plano mestre de produo, a lista
de materiais e os relatrios de controle de estoques.
Como resultado principal de sua operao o MRP oferece:
O controle de estoques dos componentes, a programao da produo a curto prazo para esses
componentes, o planejamento das necessidades de capacidade.

Plano Mestre de Produo
Estabelece qual o produto final que ser feito, em que datas e em que quantidades.

Lista de Materiais
A lista de materiais de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes
desse produto. Ela mostra a relao hierrquica entre o produto e os componentes, ou seja
quanto de cada componente preciso para que se tenha uma unidade do produto.




Administrao da Produo II 20

O nvel zero corresponde ao produto final, o nvel 1 aos agrupamentos primrios de
componentes que combinados fornecem o produto final e assim por diante. O nmero que
aparece entre parnteses representa quantas unidades sero necessrias para formar uma
unidade do agrupamento imediatamente superior. Logo, para o exemplo anterior sero
necessrias duas unidades de A, uma de B e trs de C para formar o produto final P.

Relatrio de Controle de Estoques:
Cada item ou componente da lista de materiais deve ter seu estoque rigorosamente controlado
de forma que , estabelecida uma certa quantidade necessria saiba-se exatamente quanto se
precisa adquirir desse item. O controle de estoque pode incluir, por exemplo: o cdigo de
identificao do componente, a quantidade atual em estoque, as quantidades eventualmente j
encomendadas, o tempo de espera, o tamanho do lote de compra, fabricao ou montagem.
Ao explodir o produto em seus componentes obtm-se as necessidades brutas de cada
componente, caso haja algum estoque remanescente ou mesmo algum pedido anteriormente
encaminhado que gere algum recebimento programado de material, estas unidades so
descontadas para encontrar as necessidades lquidas, logo:
Necessidade lquida = Necessidade brutas estoque disponvel recebimentos programados.
Caso queria adotar um estoque de segurana ele deve ser somado as necessidades brutas.
A liberao de ordem, que pode ser de compra, fabricao ou montagem deve levar em conta
a quantidade do componente, e ser expedida numa data tal que ele dever estar disponvel
exatamente no momento em que seja necessrio.
A programao fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informaes, item a item:
1- Uma escala de tempo, geralmente semanal
2- A identificao do item.
3- As necessidades brutas e suas datas.
4- O estoque disponvel.
5- Os recebimentos programados e suas datas.
6- As necessidades Lquidas e duas datas
7- As datas e quantidades de cada liberao de ordem

Exerccio 13:
Para uma certa mesa de cozinha composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos,
sendo que quatro suportes acoplam-se parte superior do tronco para que o tampo se ajuste,
enquanto os outros quatro acoplam-se parte inferior, para o devido apoio da mesa no solo
P
Nvel Zero
A (2)
Nvel 1
B (1) C (3)
D (1) E (1) H (1)
F (4)
Nvel 2
Nvel 3
Figura 14: relao hierrquica entre o produto e os componentes

Administrao da Produo II 21
conhecida a demanda para as prximas 12 semanas, que de 100 unidades, prevendo-se uma
entrega de 40 unidades ao incio da semana 5 e outra de 60 unidades ao incio da semana 11.
Os tempos de espera e estoques remanescentes encontram-se na tabela abaixo:
Item Operao Tempo de espera Estoque remanescente
Mesa Montagem 1 semana 5 unidades
Tampo Fabricao 1 semana 15 unidades
Tronco Fabricao 2 semanas 12 unidades
Suportes Fabricao 1 semana 90 unidades

Pede-se:
A) Desenvolver um diagrama de montagem no tempo;
B) Preencher uma tabela MRP para cada um dos itens: mesa, tampo, tronco e suportes
assumindo que as quantidades requisitadas so exatamente iguais s necessidades lquidas.

Exerccio 14:
Refazer o exerccio 13 assumindo agora que a mesa e seus componentes tm os seguintes
lotes de montagem e fabricao:
Mesa: 70 unidades, tampo: 70 unidades, tronco: 70 unidades, suportes: 560 unidades.

Existem diferentes critrios para definir a quantidade de unidades a serem compradas ou
fabricadas internamente. A definio da quantidade para um determinado item, est ligada a
tentativa de minimizao dos custos associados a essa quantidade.
Considerando a fabricao interna, existem dois fatos a serem considerados: primeiramente
com relao a preparao de mquinas para toda produo, rodadas constantes de produo
implicam em diversas preparaes, o que eleva os custos totais de preparao. Quanto maior a
quantidade fabricada, menor o nmero de rodadas de produo e consequentemente menor o
custo total das preparaes de mquinas. Entretanto a fabricao em grandes lotes ir formar
estoques e ir de encontro com a idia do MRP, que justamente a possibilidade de diminuir
estoques.
O que se percebe que as alteraes na quantidade a ser fabricada agem de duas formas
diametralmente opostas sobre os dois tipos fundamentais de custos: custos de preparao de
mquinas e custos de manuteno de estoques gerados, logo procura-se fabricar em
quantidades tais que a soma dos custos seja a mnima possvel.
Esta mesma linha pensamento aplica-se para o caso de itens comprados, fazendo uma
analogia dos custos de preparao das mquinas com os custos de pedir a mercadoria.
Segue dois critrios para pedidos:
1-Pedido lote a lote.
A estratgia deste pedido pedir o item na quantidade necessria, na teoria o custo de
manuteno zero, j que no so deixados itens em estoque.
2-Pedido em lotes econmicos.
O pedido feito em lotes considerados econmicos, sendo que o conceito de lote econmico
obriga que a taxa de consumo do item (consumo na unidade de tempo) seja aproximadamente
constante. Essa condio mais aplicada a itens de nveis mais baixos na rvore de estrutura
do produto, que sejam comuns a muitos produtos, de forma que sejam constantemente usados.
Sempre possvel definir um lote econmico para um item, considerando-se grosseiramente
constante a sua taxa de consumo, esta taxa pode ser a mdia dos ltimos meses.
O lote econmico de fabricao (LEF) dado pela equao:
LEF: 2 C
prep
D
C
m


Administrao da Produo II 22
Exerccio 15:
Dado o padro de demanda de um componente, mostrando abaixo para 8 semanas, determinar
os custos totais de preparao e manuteno para esse perodo, adotando polticas diferentes:
A) Fabricao em lotes econmicos
B) Fabricao lote a lote

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 80 200 160
Custo de preparao: R$ 800,00
Custo de manuteno: R$ 2,00 por unidade e por semana.

3-Fabricao para um nmero fixo de perodos.
Neste caso, a quantidade pedida suficiente para atender ao consumo de um certo nmero de
perodos frente.

mero de perodos = Lote econmico de compra ou fabricao
Taxa mdia de consumo
Exerccio 16:
Calcular os custos do exerccio 12 associados aos estoques sob a poltica de pedir o item para
atender a um nmero fixo de perodos.

PLAEJAMETO E COTROLE JUST I TIME
Just in time (JIT) significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so
necessrios, no antes para que no se transformem em estoque e no depois para que seus
clientes no tenham que esperar, ou seja o JIT visa atender demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdcios.
O Just in time (JIT) v os estoques como um manto negro que recai sobre o sistema de
produo, evitando que os problemas sejam descobertos, porque quando um problema ocorre
num dado estgio, este problema no se torna imediatamente aparente em outros estgios do
sistema.

O sistema tradicional, representado na figura 16, assume que cada estgio no processo de
manufatura envia os componentes que produz para um estoque, o qual isola aquele estgio do
prximo estgio do processo. Este prximo estgio ir suprir-se dos componentes desse
estoque, process-lo e envi-los para o prximo estoque isolador. Este estoque faz com que

















Fonte: SLACK, N. et. al., 1997.
Figura 15:

Administrao da Produo II 23
cada estgio seja relativamente independente, de modo que por exemplo se o estgio A
interrompe sua produo por alguma razo, como por exemplo quebra de mquina ou falta de
componentes, o estgio B deve continuar trabalhando ao menos por algum tempo. O estgio C
pode continuar trabalhando por mais tempo ainda, dado que h dois estoques isoladores para
serem consumidos antes que ele tenha que parar de trabalhar. Quanto maior o estoque
isolador, maior o grau de independncia entre os estgios, portanto menor o distrbio
causado quando ocorre o problema. Esse isolamento conseguido custa de estoque (capital
empatado) e com altos tempos de atravessamento ( resposta lenta do mercado).


A figura 17, representa um sistema just in time, neste caso os componentes so produzidos e
passados diretamente para o prximo estgio justamente no momento em que sero
processados. Se no estgio A ocorre um problema, ele rapidamente exposto a todo o sistema
e todo o sistema afetado pelo problema. A responsabilidade pela resoluo do problema no
est mais confinada ao pessoal do estagio A, mas agora compartilhada por todos. Isto amplia
as chances de que o problema seja resolvido, pelo simples fato de que agora ele muito
importante para ser ignorado. Em outras palavras, evitando o acmulo de estoques entre
estgio, a empresa amplia as chances da eficincia intrnseca da fbrica a ser aprimorada. O
Just in time v o estoque como um manto negro que recai sobre o sistema de produo,
evitando que os problemas sejam descobertos.




















A filosofia do JIT est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez
melhor e em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo. A abordagem JIT
requer:
Qualidade: deve ser alta porque distrbios na produo reduzem a confiabilidade.
Velocidade: em termos de rpido fluxo de material, importante caso se pretenda atender
a demanda dos clientes diretamente com a produo, ao invs dos estoques.
Confiabilidade: muito difcil atingir um fluxo rpido se o fornecimento de componentes
ou os equipamentos no so confiveis.
Flexibilidade: especialmente importante para que se consiga produzir em lotes
pequenos, atingido-se fluxo rpido e lead times curtos.
Estgio A
Estoque
amortece-
dor
Estgio B
Estoque
amortece-
dor
Estgio C
Figura 16: Sistema tradicional: estoques separam estgios
Fonte: SLACK, N. et. al., 1997.
Estgio A Estgio B Estgio C
Figura 17: Abordagem JIT- entregas so feitas contra solicitao.
Fonte: SLACK, N. et. al., 1997.
Pedidos
Entrega
Pedidos
Entrega

Administrao da Produo II 24

Existem trs razes chaves que definem o corao da filosofia JIT, so elas: eliminao de
desperdcio, o envolvimento dos funcionrios da produo e o esforo de aprimoramento
contnuo.
Eliminao de desperdcio: A eliminao de desperdcio foi identifica em sete pontos
especficos:
1- Superproduo: Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo
processo na produo a maior das fontes de desperdcio.
2- Tempo de espera: Eficincia de mquina e de mo-de-obra so duas medidas comuns e
largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de mquinas e mo-de-obra.
3- Transporte: Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo
aprimoramento nos mtodos de transporte e na organizao no local de trabalho so
fatores importantes na reduo dos desperdcios.
4- Processo: No prprio processo, pode haver fontes de desperdcios. Algumas operaes
existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo
ser eliminadas.
5- Estoque: Dentro da filosofia de JIT, todo estoque se torna um alvo para eliminao.
6- Movimentao: Um operador pode parecer ocupado porque ele est procurando uma caixa
de componentes desaparecidos ou indo at o escritrio do supervisor para receber outra
ordem de produo. O valor agregado dessas atividades nulo.
7- Produtos defeituosos: Os indicadores de refugo mostram os custos de material e talvez
parte do custo de mo-de-obra envolvidos na produo com qualidade ruim.

Envolvimento de todos:
A filosofia JIT normalmente vista como um sistema total. Ela visa fornecer diretrizes que
incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao.

Aprimoramento contnuo:
Os ideais do JIT so expressos em atender a demanda no momento exato com qualidade
perfeita e sem desperdcio, segundo o JIT possvel aproximar-se deste ideal ao longo do
tempo.

Controle Kanban:
O Controle Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle
puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de
correia invisvel, que controla a transferncia de material de um estgio a outro da
operao.
O Kanban um carto utilizado por um estgio cliente para avisar ao seu estgio fornecedor
que mais material deve ser enviado.
H diferentes tipos de Kanban:

Kanban de transporte: Um Kanban de transporte usado para avisar o estgio anterior que
o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Neste
Kanban normalmente contm o nmero e descrio do componente especfico, o lugar de
onde ele deve ser retirado e a destinao para a qual ele deve ser enviado.
Kanban de produo: Um Kanban de produo um sinal para um processo produtivo de
que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. O Kanban
de produo geralmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do prprio
processo, materiais necessrios para a produo do componente, alm do destino dos
componentes aps serem produzidos.

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Kanban do fornecedor: Kanban de fornecedor so usados para avisar ao fornecedor que
necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido,
ele similar ao Kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores
externos.
Os Kanbans so apenas meios atravs dos quais o transporte, a produo ou o fornecimento
pode ser autorizado. Algumas empresas utilizam quadrados Kanbans, so espaos demarcados
no cho de fbrica, que so desenhados para conter um ou mais contentores. A existncia de
um quadrado vazio dispara a produo no estgio que abastece o quadrado.

O Kanban um sistema de controle fsico que consiste em cartes e contineres. Por exemplo,
oito contineres so usados entre os postos A e B (A fornece para B) e cada continer tem
capacidade para 20 peas. O estoque mximo que pode existir entre os dois postos 160
unidades (8*20).
Os cartes Kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plstico, o carto de produo
(CP) usado para autorizar a produo e o carto de movimentao (CM) usado para
identificar as peas em qualquer continer, segue exemplo destes cartes:
Carto de Produo (CP)
Cdigo da pea: 3XYW
Nome da pea: Eixo principal
Posto de trabalho: 3J
Capacidade do continer: 20 unidades.
Materiais necessrios:
Barra de ao: Cdigo: XYW3A
Localizao: Prateleira: C-3-P17-L9


Carto de Movimentao (CM)
Cdigo da pea: 3XYW
Nome da pea: Eixo principal
Posto de retirada: A
Posto de recebimento: B
Capacidade do continer: 20 unidades
Localizao no estoque: Prateleira C7-P3-L4

Os oito contineres iro circular da seguinte forma:
1- O operador B v um continer vazio e pega seu CM
2- Dirige-se expedio do posto A com o continer vazio e o respectivo CM
3- Na expedio de A, deixa o continer vazio, retira o CM, pega um continer cheio e
coloca nele o CM que est na sua mo.
4- O continer cheio que acabou de pegar contm um CP, o qual retirado e colocado em
um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro continer
5- O operador do posto B leva o continer cheio para seu posto de trabalho, encerrando-se o
ciclo.







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O aspecto significativo do sistema Kanban sua natureza visual. Todas as peas so
colocadas em contineres de um mesmo tamanho. O acmulo de contineres vazios indica
problemas no posto de produo e o acmulo de contineres cheios um sinal de que a linha
est parada. O lote de produo dever ser igual capacidade do continer.

O nmero de contineres necessrios para operar uma linha funo de sua capacidade, da
demanda e de seu tempo de circulao:



N = nmero de contineres
D = Demanda de fabricao
T = tempo gasto para um continer completar um ciclo completo, isto , encher, esperar,
movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido.
C = Capacidade do continer em nmero de peas, usualmente menor que 10% da demanda
diria.
Observao: A capacidade do continer tambm funo do tamanho e do peso da pea.

Exerccio 17:
O posto de trabalho B monta peas em que um dos componentes produzido no posto A.
A demanda, devidamente estabilizada, de 5,5 unidades por minuto. A empresa deseja
implantar um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contineres j
disponveis e que tm capacidade para 160 unidades do componente. Os tempos, em minutos,
de preparao, de operao, de transporte e de espera so dados a seguir:

Posto A Posto B
Preparao 6 8
Operao 0,2 0,6
Movimentao 3 2
Espera 12 24
A) Determinar o nmero de contineres necessrio para operar o sistema.

= DT
C
Fonte: MARTINS, P. & LAUGENI, F, 2001.

Figura 18: Kanban

Administrao da Produo II 27
Programao ivelada:
Heijunka a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produo, de modo que
o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de produzir 500
unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses,
a programao nivelada iria requerer da operao a produo de somente uma pela por hora
de forma regular.
A seguir ser mostrado a diferena entre a programao convencional e a nivelada:
Convencionalmente, se necessria a produo de um determinado mix de produtos num
determinado perodo (normalmente ms), seriam calculados os lotes econmicos de produo
(LEP), sendo os lotes produzidos numa determinada seqncia, por exemplo a figura abaixo
mostra um perodo de 20 dias numa determinada unidade de produo, tem-se:
Quantidades necessrias de produtos A = 3000 unidades.
Quantidades necessrias de produtos B = 1000 unidades.
Quantidades necessrias de produtos C = 1000 unidades.

LEP para o produto A = 600 unidades
LEP para o produto B = 200 unidades
LEP para o produto C = 200 unidades

No primeiro dia, a fbrica inicia a produo do produto A, durante o dia 3, o lote de 600
unidades terminado e transferido para o prximo estgio. O lote de produtos B iniciado,
sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia gasto com a produo do lote de
produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia. As conseqncias de utilizao de
grandes lotes so o alto estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre os setores
produtivos, alm do fato de que , na maioria, cada dia diferente do outro em termos do que
se deve produzir (em circunstncias mais complexas no haver dois dias iguais).
Agora suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a ponto de que
os LEPs para os produtos possam ser reduzidos a um quarto dos nveis anteriores.
LEP para o produto A = 150 unidades.
LEP para o produto B = 50 unidades.
LEP para o produto C = 50 unidades.
Um lote de cada produto pode ser completado em um nico dia, ao final do qual os trs lotes
so transferidos para o prximo estgio. Lotes menores de material estaro se movendo entre
cada estgio, o que ir reduzir o nvel global de estoque em processo na produo. To
importante quanto, entretanto, o efeito na regularidade e no ritmo de produo da unidade.
Agora, cada dia do ms igual em termos do que necessrio produzir. Isto faz com que o
planejamento e controle em cada estgio sejam muito mais fceis. Por exemplo, se no
primeiro dia do ms o lote dirio de produtos A for terminado s 11 horas da manh e os
demais lotes forem completados ao longo do dia , no dia seguinte a produo saber que se o
lote de A for novamente completado at as 11 horas, ele estar no horrio.











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Sistema JIT (Just In Time) Versus Sistema MRP (Material Requirement Planning).

O sistema MRP comea olhando frente e identificando quais produtos devem ser entregues
em que momento no futuro. O MRP pode planejar a produo quando queremos antecipar as
necessidades futuras de produtos. Ele utiliza a lista de materiais para calcular a quantidade
daqueles itens que precisam ser solicitadas dos setores anteriores no fluxo de produo e para


















































Figura 19: Programao em grandes lotes e programao nivelada
Fonte: SLACK, N. et. al.,
1997.

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estes, quantos itens e materiais devem ser solicitados dos fornecedores. Como isto ele liga a
demanda dos clientes rede de suprimentos. O MRP pode tambm lidar com ambientes
complexos. Ele pode lidar com necessidades detalhadas de componentes, tanto para produtos
produzidos esporadicamente como para aqueles produzidos em grandes volumes.
J o JIT no se sente confortvel com a alta complexidade. Ele se desempenha melhor nos
casos em que as estruturas de produto so relativamente simples, a demanda relativamente
previsvel e os fluxos de materiais so claramente definidos. O JIT responde com dificuldade
a mudanas na demanda. No um sistema que prev e antecipa a demanda. Apesar disto, os
ideais do JIT so interessantes para grande variedade de sistemas produtivos no somente
aqueles com uma produo estvel e de alto volume. Isto se deve ao impacto poderoso e
direto que os princpios do JIT tm no nvel cho de fbrica de quase todos os sistemas
produtivos.

Devido as diferenas que existem nos dois sistemas eles podem ser combinados. Isto pode ser
verificado no exemplo de um fabricante de empilhadeiras, com um processo do tipo jobbing
com 240.000 possibilidades de opes de produtos finais, dos quais 20.000 eram normalmente
oferecidos para venda e cerca de 8.000 eram efetivamente programados. A linha de produtos
era dividida em cinco famlias e a anlise detalhada das listas de materiais de cada produto,
em cada famlia, mostrou que no piro caso 50% dos componentes eram comuns (para ser
considerado comum, um item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma famlia).
A empresa ento utilizou a programao puxada (JIT) para os itens comuns, j os itens
fabricados irregularmente (eventuais), por outro lado continuariam a ser controlados
semanalmente pelo MRP. A lista de materiais poderia ser dividida em duas partes: uma lista
de materiais poderia ser dividida em duas partes: uma lista planejada para os itens comuns, de
alto fluxo e repetitivos e o registro de opcionais para os itens eventuais.


Bibliografia

MOREIRA, D. Administrao da produo e operaes. Pioneira. 1998.
SLACK, N. et. al. Administrao da produo. Atlas. 1997.
MARTINS, P. & LAUGENI, F. Administrao da Produo. Saraiva. 2001.

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