Revista BPM Global Trends 6edicao

1
ANO 1 - EDIO 03
ARTIGOS
10 Boas Prticas para
Modelar Processos com
BPMN na Viso Negcio
Insignificante e
Excepcional
CASE DE SUCESSO
Implantao do
escritrio de processos
da COCAMAR
E MUITO MAIS
Um Novo Olhar
sobre a Gesto
Pblica
O Ministro Henrique
Paim Fala sobre BPM
no Ministrio da
Educao
PG 30
2
editorial
Caros leitores,
O BPM Global Trends vem se estruturando como
uma marca da ABPMP que promove a gerao
e divulgao de contedos de tendncias em
Gerenciamento de Processos de Negcio para os
praticantes em todo Brasil. Estamos utilizando
trs principais canais para tal: o evento anual,
o portal BPMGlobalTrends.com.br com posts
semanais e a revista tcnica trimestral.
Preocupados em sempre elevar o nvel de
qualidade das matrias expostas na revista,
estruturamos um Conselho Editorial, formado
por profissionais renomados em BPM no Pas,
que ter como principal papel propor novos
contedos de acordo com as suas experincias
na aplicao prtica dos conceitos, ferramentas
e tcnicas. Fazem parte do conselho Andr
Macieira, Leandro Jesus, Jos David Furlan,
Marcelo Raducziner, Orlando Pavani Jnior, Nicir
Chaves e Alexandre Guimares.
No queremos ser apenas um repositrio de
contedos desconexos sobre BPM. Nossa viso
de futuro ser o principal meio para debate,
busca de contedos e troca de experincias
visando estruturar de maneira organizada o
estado da arte no que tange ao Gerenciamento
de Processos de Negcio.
Para alcanar nossa viso de futuro, precisamos
envolver cada vez mais profissionais que
praticam BPM nas suas organizaes, empresas
fornecedoras de servios e ferramentas de BPM,
universidades, grupos de pesquisa e profissionais
de referncia e renome nacional e internacional.
Finalmente, esta edio est com um timo
contedo: entrevista imperdvel junto ao atual
Ministro da Educao, artigo que trabalha a
modelagem de processos numa viso de negcio,
Roger Tregear apresenta o conceito de desvios
positivos e muito mais.
Boa leitura!
BPM GLOBAL TRENDS
Direo Geral
Andr Macieira e Leandro Jesus
Editorial e Redao
Ricardo Gonalves e Ren Boaventura
Reviso Final
Ren Boaventura
Entrevistas
Ricardo Gonalves
Rafael Freire
Jones Madruga
Design e Projeto Grfico
Mariana Alves
Henrique Ferreira
Ren Boaventura
Capa e Ilustraes
Luciana Nunes
Equipe de Contedo
Ricardo Gonalves
Gustavo Valverde
Patrcio Rezende
Rafael Freire
COLABORADORES

Vincius Ribeiro
Rafael Freire
CONSELHO EDITORIAL
Alexandre Guimares
Andr Macieira
Jos David Furlan
Leandro Jesus
Marcelo Raducziner
Nicir Chaves
Orlando Pavani Jnior
CONTATO
contato@bpmglobaltrends.com.br
3
ARTIGO
10 Boas Prticas para Modelar Processos com
BPMN na Viso Negcio Parte 1

ARTIGO
Insignificante e Excepcional
ENTREVISTA
Maria Cristina Navarra Satuf Muniz
e Julieta Maria
CAPA
Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica
CASE DE SUCESSO
Implantao do escritrio de processos da
COCAMAR
COLUNA
Modelagem de Processos Dinmicos
POR PAUL HARMON
CONVERSANDO COM A ABPMP

EVENTOS
LIVROS
05
21
26
30
36
43
49
50
CAPA
Um Novo Olhar sobre a
Gesto Pblica
PG 30
NDICE
51
4
5
6
7
ARTIGO
10 BOAS PRTICAS PARA
MODELAR PROCESSOS COM
BPMN NA VISO NEGCIO
PARTE 1
Notao BPMN (Business Process Model and Notation) cada vez mais aceita
como um padro de fato para a modelagem de processos. Diversas organizaes
e profissionais adotaram a notao recentemente e, por conta disso, h hoje no
mercado muitas dvidas sobre sua correta utilizao.
Apesar de a BPMN prescrever um conjunto extenso de padres para uma mod-
elagem adequada, existem questes no cobertas pela notao que costumam
gerar dvidas para os profissionais que a utilizam para modelar seus processos,
em especial os que esto acostumados a outras notaes.
Com base em nossa experincia, apresentaremos uma lista de 10 boas prticas
para modelar processo com BPMN dividida em duas partes. Publicaremos quatro
boas prticas nessa edio e as outras seis boas prticas ficaro para a prxima
edio.
Thiago Fukamati
com Leila Kazokas e Leandro Jesus
8
Ressaltamos que tais boas prticas no so exigncias da
notao; pelo contrrio, so recomendaes que acredita-
mos serem teis para uma boa modelagem de processo na
viso de negcio utilizando BPMN.
Um dos pontos fortes da BPMN a possibilidade de poder-
mos utilizar a mesma notao para modelar processos tan-
to com o foco na viso negcio, quanto na viso TI (automa-
o). Realizaremos uma breve introduo para diferenciar a
modelagem a partir dessas duas vises, a de negcio e TI,
pois esse seu ponto forte pode causar confuso.
Esta confuso existe, pois, dependendo do objetivo da mo-
delagem (Tabela 1), podemos gerar modelos com comple-
xidade, estrutura de elementos e pblico-alvo distintos. Os
modelos so diferentes, pois apesar da estrutura bsica da
notao BPMN ser relativamente simples, a sua complexi-
dade aparece ao longo das diversas variaes que existem
para cada elemento bsico, que representam particularida-
des ou especificidades aplicveis a cada elemento.
Na viso negcio possvel distinguir dois objetivos de
modelagem diferentes: transferncia de conhecimento e a
identificao de melhorias. Para transferir conhecimento
importante a padronizao dos fluxos, mas o grau de espe-
cificidade est de acordo com o nvel de transferncia de co-
nhecimento necessrio. Nesse caso a utilizao de subpro-
cessos bastante recomendada. No caso de modelagem
para identificao de melhorias o nvel de especificidade
maior para facilitar a identificao e anlises dos problemas.
Para esse objetivo recomendamos que identifique as ativi-
dades automatizadas e a insira em uma raia separada. Isso
facilita identificar as atividades que poderiam ser automati-
zadas e ainda no so, mas este assunto ser abordado mais
adiante. Quando a modelagem usada com a finalidade de
automatizao, ela deve ser rigorosa o suficiente para infor-
mar ao computador exatamente o que deve ser feito, pois os
desenhos sero convertidos em linguagem executvel.
Em geral, os fluxos para modelos de processos de negcio
so mais simples e objetivos do que os fluxos para mode-
los com viso TI. A simplificao ocorre porque no se utili-
za todos os elementos existentes na notao BPMN para a
modelagem e os processos so decompostos em fluxos de
subprocessos. Para modelar a viso negcio recomendamos
a utilizao dos elementos bsicos conforme a Figura 1. O
apndice 1, aborda alguns elementos utilizados para mode-
lar com viso TI e a estrutura que BPMN 2.0 considera como
Core elements e Extended elements.
A Figura 1 representa os elementos que consideramos im-
portantes para a modelagem de processo de negcio. No
entanto, a empresa pode utilizar outros elementos no re-
presentados aqui se julgar necessrio. Para que a modela-
gem no peque pela ausncia e/ou excesso de informaes,
recomendamos a definio do objetivo da modelagem e os
elementos que sero utilizados antes de inici-la.
Aps esta introduo sobre objetivos da modelagem, im-
portante ressaltar que as boas prticas apresentadas neste
artigo devem ser consideradas apenas para a modelagem de
processo com viso negcio.
Viso
Objetivo da
Modelagem
Estrutura de
Elementos
Complexidade Pblico-Alvo
Negcio
Transferncia de
Conhecimento
Bsica (core) Mdia
Profissionais das reas
de negcio, analistas de
processo Identificao de
Melhorias
TI Automao Estendida (extended) Alta Profissionais de TI
1
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10
Mantenha os limites dos processos alinhados com o escopo do processo
Tabela 2. Lista as 10 Boas Prticas de Modelagem de Processo
Decomponha o processo em etapas, sempre que necesrio para facilitar entendimento
Modele o processo com a viso do cliente utilizando Diagrama de Processo Colaborativo
Menos mais! Simplifique as atividades redundantes e pouco representativas
Modele o processo mantendo um layout contnuo e organizado
Determine o tipo de evento final (nenhum, terminao ou mensagem) de acordo com o
resultado do processo
Utilize um evento inicial (nenhum ou mensagem) em cada piscina detalhada no modelo do
processo
Padronize a nomenclatura dos objetos
Nunca escreva as perguntas nos Gateways
Caso queira representar processos de interface, utilize uma Piscina com respectivo nome do
processo (caixa-preta)
Tabela 1 Objetivos da modelagem
9
Figura 1 Elementos bsicos da notao BPMN, utilizados para modelar fluxos na viso negcio.
Figura 2 Exemplo de escopo preenchido
Evento Inicial
Fluxo de sequncias
Documento
Anotao
Paralelo Exclusivo Inclusivo
Evento
Final
Evento
Intermedirio
Fluxo Conexo Artefatos
+
Tarefa
Subprocesso
Tarefa 1
x
Evento
Atividade
Porta lgica
Swimlanes
+
Associaes
Fluxo de mensagem
P
i
s
c
i
n
a
P
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s
c
i
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a

1
R
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i
a
1
R
a
i
a

2
Anotao
ESCOPO DO PROCESSO
LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES
Dono do processo
Despachar bagagem
Resolues e portarias da ANAC
EVENTO INICIAL: Cliente com bagagem
disponvel para despache
RESULTADO: Bagagem despachada
para embarque
Garantir a destinao correta das bagagens
conforme dados de embarque do passageiro.
PROCESSO
Tempo mdio para despachar bagagem
Instrumentos normativos de despacho
de bagagem
ATORES ENVOLVIDOS
Atendentes de despacho de bagagem
ORIGEM
Cliente
Realizar check-in
Cliente
Cliente
Carto de embarque
Informaes de
check-in
Bagagem identifcada
com etiqueta
Protocolo do despacho
de bagagem
Documento de
identifcao
Bagagem
ENTRADAS
SISTEMAS / INSTRUMENTOS
NOW (sistema de check-in presencial)
FIN (pagamento de excesso de bagagem)
SADAS
Pagamento de
excesso de bagagem
efetuado
Contabilizar
pagamentos
Embarcar
bagagem
Cliente
DESTINOS
Solicitar documentos de identifcao
Identifcar passageiro e voo no sistema
Pesar bagagem
Etiquetar bagagem
Disponibilizar bagagem para embarque
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Evento Inicial
Fluxo de sequncias
Documento
Anotao
Paralelo Exclusivo Inclusivo
Evento
Final
Evento
Intermedirio
Fluxo Conexo Artefatos
+
Tarefa
Subprocesso
Tarefa 1
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Evento
Atividade
Porta lgica
Swimlanes
+
Associaes
Fluxo de mensagem
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Anotao
ESCOPO DO PROCESSO
LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES
Dono do processo
Despachar bagagem
Resolues e portarias da ANAC
EVENTO INICIAL: Cliente com bagagem
disponvel para despache
RESULTADO: Bagagem despachada
para embarque
Garantir a destinao correta das bagagens
conforme dados de embarque do passageiro.
PROCESSO
Tempo mdio para despachar bagagem
Instrumentos normativos de despacho
de bagagem
ATORES ENVOLVIDOS
Atendentes de despacho de bagagem
ORIGEM
Cliente
Realizar check-in
Cliente
Cliente
Carto de embarque
Informaes de
check-in
Bagagem identifcada
com etiqueta
Protocolo do despacho
de bagagem
Documento de
identifcao
Bagagem
ENTRADAS
SISTEMAS / INSTRUMENTOS
NOW (sistema de check-in presencial)
FIN (pagamento de excesso de bagagem)
SADAS
Pagamento de
excesso de bagagem
efetuado
Contabilizar
pagamentos
Embarcar
bagagem
Cliente
DESTINOS
Solicitar documentos de identifcao
Identifcar passageiro e voo no sistema
Pesar bagagem
Etiquetar bagagem
Disponibilizar bagagem para embarque
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I MANTENHA OS LIMITES DOS
PROCESSOS MODELADOS
ALINHADOS COM O ESCOPO DO
PROCESSO
Os processos podem ser entendidos dentro da organizao
atravs da elaborao de uma arquitetura de processos da
organizao. Com isso os processos e as relaes entre eles
so difundidos pela organizao de forma clara e objetiva.
A elaborao tambm importante para identificar os pro-
cessos que tem ligao direta com os clientes externos a
organizao.
Nem sempre as empresas definem sua arquitetura de pro-
cessos antes de iniciar a modelagem de seus processos, di-
ficultando, principalmente, a definio dos processos de in-
terfaces. Para facilitar o entendimento dos processos, antes
de iniciar a modelagem, mesmo quando no houver a defini-
o de uma cadeia de valor, ns recomendamos a definio
de um bom escopo do processo previamente modelagem
com BPMN, a fim de se entender como o processo est in-
serido dentro da organizao e seus relacionamentos. Desta
forma, o modelo em BPMN se torna consistente com o es-
copo definido para o processo atravs do alinhamento dos
campos, como evento inicial, resultado, principais etapas,
entradas e sadas, origem e destino.
Figura 3 Relao entre escopo do processo e o desenho do processo
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem no limite do peso entregue
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro
e voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes
de check-in
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Pagamento Documentos
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
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s
p
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c
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a
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b
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g
a
g
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m
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a
g
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m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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g
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m
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i
z
a
r
c
h
e
c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
9
8
13
12 10 11
7
1
2 3 4 5 6
Os documentos
devolvidos so:
carto de
embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
11
II SEMPRE QUE NECESSRIO, DE-
COMPONHA O PROCESSO EM ETA-
PAS PARA FACILITAR O
ENTENDIMENTO
Os fluxos podem ser enormes, dependendo do processo e
do nvel de detalhamento necessrio para que todos os inte-
ressados o entendam. O tamanho do fluxo dificulta sua lei-
tura e seu entendimento, principalmente porque nem todos
os interessados querem v-lo com o mesmo nvel de deta-
lhe. Uma maneira de modelar o fluxo e mant-lo dinmico
decompor os processos e macro etapas. Como j discutimos
anteriormente, BPMN uma notao flexvel, o que permi-
te que um mesmo processo de negcio seja representado e
decomposto de diferentes formas para representar a conti-
nuidade dos processos:
- Subprocesso: o agrupamento de atividades que devem ser
executadas para obter um resultado comum. Os subproces-
sos so representados no mesmo diagrama de processo,
delimitados apenas pela piscina. As raias so representadas
apenas no nvel de decomposio das piscinas.
- Milestone: subpartio dentro de um processo. Represen-
tado no mesmo diagrama de processo (este recurso est
disponvel em algumas ferramentas de modelagem).
Figura 3 Relao entre escopo do processo e o desenho do processo
C
l
i
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n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro
e voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes
de check-in
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
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Bagagem despachada
para embarque
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Imprimir
comprovante
de despacho
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7
1
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Os documentos
devolvidos so:
carto de
embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
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Para visualizarmos a diferena, utilizaremos como exem-
plo o processo de Contratao de Funcionrio. A seguir, a
representao de parte do diagrama de escopo para este
processo. Na Figura 4, representamos a continuidade do
processo atravs de subprocessos. Os subprocessos so
representados em uma piscina especifica, identificada com
o nome do processo. No h a representao de raias, e as
macro etapas do processo so definidas de forma sequen-
cial de acordo com um resultado especfico. Cada subpro-
cesso pode ser decomposto em conjuntos de atividades e
representado em outras piscinas com o nome do subpro-
cesso em questo e utilizando as raias para identificar os
responsveis pelas atividades. Observe que, na lgica se-
quencial, o evento final de um subprocesso o evento inicial
do prximo subprocesso, na viso expandida.
Figura 4 Exemplo de detalhe do escopo do processo de Contratar Funcionrio
Figura 6 Representao da decomposio do subprocesso: Especificar Vaga
Figura 5 Representao do processo de Contratar Funcionrio em subprocesso
C
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F
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c
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n
r
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o
Necessidade
de
contratao
identifcada Especifcar vaga Recrutar pessoas Admitir
Candidato
Selecionar
Candidatos
Vaga preenchida
com cadastro do
funcionrio
+ + + +
x
Abertura de
vaga
informada
Necessidade
de
contratao
identifcada
Especifcao
aprovada
Contratao
cancelada
Especifcao de vaga existente
E
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c
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A
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n
s
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l

p
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l
a

v
a
g
a
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Analisar
especifcao
de acordo com
a poltica de
RH
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
x
x
x
Avaliar
possibilidade
de abrir vaga
Informar
abertura de
vaga
Informar
impossibilidade
de contratao
A
1
Candidatura de candidatos
internos aprovada
Currculos
reprovados
Abertura
de vaga
informada
Candidato
com
requisito
mnimo
Candidato desconsiderado
da seleo
R
e
c
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u
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p
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s
s
o
a
s
A
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a
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a

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e

R
H
Solicitar
divulgao
externa
Analisar
currculos
Realizar
triagem de
currculos
Aprovar
candidatura de
candidatos
internos
Publicar
abertura de vaga
no portal
Identifcar
candidatos que
atendam aos
requisitos
x
Currculos
aprovados
Recrutar
candidatos
externos
x
B
A
Candidatos
externos
recrutados
C
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c
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Solicitao de
currculos
Currculos
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Necessidade
de
contratao
Candidato
Selecionar
Candidatos
Vaga preenchida
com cadastro do
funcionrio
+ + + +
x
Abertura de
vaga
informada
Necessidade
de
contratao
identifcada
Especifcao
aprovada
Contratao
cancelada
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Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Analisar
especifcao
de acordo com
a poltica de
RH
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
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Avaliar
possibilidade
de abrir vaga
Informar
abertura de
vaga
Informar
impossibilidade
de contratao
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internos aprovada
Currculos
reprovados
Abertura
de vaga
informada
Candidato
com
requisito
mnimo
da seleo
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Solicitar
divulgao
externa
Analisar
currculos
Realizar
triagem de
currculos
Aprovar
candidatura de
candidatos
internos
Publicar
abertura de vaga
no portal
Identifcar
candidatos que
atendam aos
requisitos
x
Currculos
aprovados
Recrutar
candidatos
externos
x
B
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Candidatos
externos
recrutados
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Solicitao de
currculos
Currculos
ESCOPO DO PROCESSO
Dono do processo
Contratar funcionrio
Luciana
EVENTO INICIAL: Necessidade de
contratao identifcada
RESULTADO: Vaga preenchida com
cadastro do candidato
PROCESSO ORIGEM
Responsvel
pela vaga
Candidatos
Candidatos
Especifcao
da vaga
Currculos
Empresa de seleo
de candidatos
ENTRADAS SADAS
Cadastro do
funcionrio
Cadastro do
funcionrio
Liberao de
Acesso
Gesto da folha
de pagamento
DESTINOS
Recrutar pessoas
Selecionar candidatos
Admitir candidato
Especifcar vaga
13
Figura 7 Representao da decomposio do subprocesso: Recrutar Pessoas
Figura 8 Representao da decomposio do subprocesso: Selecionar Candidatos
Figura 9 Representao da decomposio do subprocesso: Admitir Candidato
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Necessidade
de
contratao
Candidato
Selecionar
Candidatos
Vaga preenchida
com cadastro do
funcionrio
+ + + +
x
Abertura de
vaga
informada
Necessidade
de
contratao
identifcada
Especifcao
aprovada
Contratao
cancelada
E
s
p
e
c
i
f
c
a
r

v
a
g
a
A
n
a
l
i
s
t
a

d
e

R
H
R
e
s
p
o
n
s
v
e
l

p
e
l
a

v
a
g
a
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Analisar
especifcao
de acordo com
a poltica de
RH
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
x
x
x
Avaliar
possibilidade
de abrir vaga
Informar
abertura de
vaga
Informar
impossibilidade
de contratao
A
1
internos aprovada
Currculos
reprovados
Abertura
de vaga
informada
Candidato
com
requisito
mnimo
da seleo
R
e
c
r
u
t
a
r

p
e
s
s
o
a
s
A
n
a
l
i
s
t
a

d
e

R
H
Solicitar
divulgao
externa
Analisar
currculos
Realizar
triagem de
currculos
Aprovar
candidatura de
candidatos
internos
Publicar
abertura de vaga
no portal
Identifcar
candidatos que
atendam aos
requisitos
x
Currculos
aprovados
Recrutar
candidatos
externos
x
B
A
Candidatos
externos
recrutados
C
2
E
m
p
r
e
s
a

d
o
r
e
c
r
u
t
a
m
e
n
t
o
v
a
g
a
s
.
c
o
m
Solicitao de
currculos
Currculos
x
Candidatos
informados de
aprovao na seleo
Candidatos
recrutados
Candidatos
externos
recrutados
Feedback
enviado
Candidatos internos recrutados
Candidatos
reprovados
Resultado de
candidato informado
Candidato(s)
aprovado(s)
Candidato(s)
reprovado(s)
Candidatos
aprovados
S
e
l
e
c
i
o
n
a
r

c
a
n
d
i
d
a
t
o
s
A
n
a
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s
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d
e

R
H
S
u
p
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v
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s
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r

d
e

d
i
n
m
i
c
a
s
R
e
s
p
o
n
s
v
e
l
p
e
l
a

v
a
g
a
Identifcar
tipo de
recrutamento
Enviar teste
online para
candidatos
selecionados
Informar
resultado ao
candidato
Agendar
entrevista
Realizar
entrevistas
Realizar
entrevistas
Realizar
dinmica em
grupo
x
x
Enviar
feedback
Informar
aprovao de
candidato na
seleo
Candidatos
aprovados
Feedback
enviado aos
candidatos
Candidatos
reprovados
Elaborar
relatrio de
candidatos
aprovados
Fornecer
feedback aos
candidatos
x
D
3
B
C
Candidatos
informados
de
aprovao
na seleo
Exame de
admisso entregue
Documento de
contratao entregue
A
d
m
i
t
i
r

c
a
n
d
i
d
a
t
o
A
n
a
l
i
s
t
a

d
e

R
H
Solicitar
exame
admissional
Elaborar
contrato de
admisso
+
+
Solicitar
documentos
de contratao
Contrato no
assinado
Vaga no
preenchida
Contrato
assinado
x
Informar
dados gerais
da empresa
Preencher
vaga com
cadastro do
participante
Informar
rea
solicitante
4
D
G
e
r
i
r

f
o
l
h
a

d
e

p
a
g
a
m
e
n
t
o
L
i
b
e
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r
a
c
e
s
s
o
Vaga
preenchida
com
cadastro do
funcionrio
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de
identifcao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro
e voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo
excesso de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes
de check-in
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
e
s
p
a
c
h
a
r

b
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g
a
g
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m
A
t
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e

d
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c
h
o

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b
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g
a
g
e
m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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z
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z
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c
h
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c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
devolvidos so:
carto de
embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Com viso do cliente: apenas interaes
14
Uma outra forma de representar a continuidade de proces-
sos atravs das milestones, as piscinas e as raias so uti-
lizadas, e as macro etapas e subparties so definidas em
milestones. O processo representado completamente no
mesmo diagrama.
Figura 10 Representao do processo Contratar Funcionrio em milestone
C
o
n
t
r
a
t
a
r

f
u
n
c
i
o
n
r
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A
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l p
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g
a
R
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s
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n
s
v
e
l p
e
la
v
a
g
a
x
Necessidade
de
contratao
identifcada
Especifcao
aprovada
Contratao
cancelada
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Analisar
especifcao
de acordo com
a poltica de
RH
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
x
x
Avaliar
possibilidade
de abrir vaga
Informar
abertura de
vaga
Informar
impossibilidade
de contratao
Candidatura de candidatos internos aprovada
Currculos
reprovados
Candidato
com requisito
mnimo
da seleo
Solicitar
divulgao
externa
Analisar
currculos
Realizar
triagem de
currculos
Aprovar
candidatura
de candidatos
internos
Publicar
abertura de
vaga no
portal
Identifcar
candidatos
que atendam
aos requisitos
x
Currculos aprovados
x
E
m
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m
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n
t
o
v
a
g
a
s
.c
o
m
Solicitao de
currculos
Currculos
Milestone 1: Especifcao de vaga Milestone 2: Recrutamento de pessoas Milestone 3: Seleo de candidatos Milestone 4: Admisso de candidato
x
Feedback
enviado
Candidatos
reprovados
Resultado de
candidato informado
Candidato(s)
aprovado(s)
Candidato(s)
reprovado(s)
Candidatos
aprovados
Enviar teste
online para
candidatos
selecionados
Informar
resultado ao
candidato
Agendar
entrevista
Realizar
entrevistas
Realizar
dinmica em
grupo
x
Enviar
feedback
Informar
aprovao de
candidato na
seleo
Candidatos
aprovados
Feedback
enviado aos
candidatos
Candidatos
reprovados
Elaborar
relatrio de
candidatos
aprovados
Fornecer
feedback aos
candidatos
x
Exame de admisso
entregue
Documento de
contratao entregue
Solicitar
exame
admissional
Elaborar
contrato de
admisso
+
+
Solicitar
documentos
de contratao
Contrato no
assinado
Vaga no
preenchida
Vaga
preenchida
com cadastro
do funcionrio
Contrato
assinado
x
Informar
dados gerais
da empresa
Preencher
vaga com
cadastro do
participante
Informar
rea
solicitante
G
e
r
ir
f
o
lh
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d
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a
g
a
m
e
n
t
o
L
ib
e
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r
a
c
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s
s
o
15
Figura 10 Representao do processo Contratar Funcionrio em milestone
C
o
n
t
r
a
t
a
r

f
u
n
c
i
o
n
r
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o
A
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g
a
R
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s
p
o
n
s
v
e
l p
e
la
v
a
g
a
x
Necessidade
de
contratao
identifcada
Especifcao
aprovada
Contratao
cancelada
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
Analisar
especifcao
de acordo com
a poltica de
RH
Verifcar
existncia de
especifcao
de vaga
x
x
Avaliar
possibilidade
de abrir vaga
Informar
abertura de
vaga
Informar
impossibilidade
de contratao
Candidatura de candidatos internos aprovada
Currculos
reprovados
Candidato
com requisito
mnimo
da seleo
Solicitar
divulgao
externa
Analisar
currculos
Realizar
triagem de
currculos
Aprovar
candidatura
de candidatos
internos
Publicar
abertura de
vaga no
portal
Identifcar
candidatos
que atendam
aos requisitos
x
Currculos aprovados
x
E
m
p
r
e
s
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c
r
u
t
a
m
e
n
t
o
v
a
g
a
s
.c
o
m
Solicitao de
currculos
Currculos
Milestone 1: Especifcao de vaga Milestone 2: Recrutamento de pessoas Milestone 3: Seleo de candidatos Milestone 4: Admisso de candidato
x
Feedback
enviado
Candidatos
reprovados
Resultado de
candidato informado
Candidato(s)
aprovado(s)
Candidato(s)
reprovado(s)
Candidatos
aprovados
Enviar teste
online para
candidatos
selecionados
Informar
resultado ao
candidato
Agendar
entrevista
Realizar
entrevistas
Realizar
dinmica em
grupo
x
Enviar
feedback
Informar
aprovao de
candidato na
seleo
Candidatos
aprovados
Feedback
enviado aos
candidatos
Candidatos
reprovados
Elaborar
relatrio de
candidatos
aprovados
Fornecer
feedback aos
candidatos
x
Exame de admisso
entregue
Documento de
contratao entregue
Solicitar
exame
admissional
Elaborar
contrato de
admisso
+
+
Solicitar
documentos
de contratao
Contrato no
assinado
Vaga no
preenchida
Vaga
preenchida
com cadastro
do funcionrio
Contrato
assinado
x
Informar
dados gerais
da empresa
Preencher
vaga com
cadastro do
participante
Informar
rea
solicitante
G
e
r
ir
f
o
lh
a
d
e

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n
t
o
L
ib
e
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c
e
s
s
o
16
III CASO QUEIRA
REPRESENTAR PROCESSOS DE IN-
TERFACE, UTILIZE UMA
PISCINA COM O RESPECTIVO NOME
DO PROCESSO
(CAIXA-PRETA)
Os Processos de Interface indicam o relacionamento entre
dois processos de mesmo nvel da cadeia de valor, mas a
BPMN no prev a representao desses casos. Isso uma
limitao para modelos com foco em entendimento/melho-
ria, pois este recurso existe e muito utilizado na notao
de EPC representando quais resultados de um processo so
utilizado por outro processo.
Figura 11 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com processos de interface
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro e
voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes de
check-in
registradas
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
e
s
p
a
c
h
a
r

b
a
g
a
g
e
m
Processo de interface
A
t
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n
t
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c
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a
g
e
m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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R
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r
c
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c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
devolvidos so: carto
de embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Cliente com
carto de
embarque
identifcado
17
Figura 11 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com processos de interface
Entendemos que este recurso muito utilizado em outra
notao e que os modeladores que conhecem sentem a ne-
cessidade de representar processos de interfaces ao mode-
lar fluxos de negcio. A nossa recomendao, em tais casos,
o uso de piscinas com o nome do processo para represen-
tar esses processos de interface. Observe que, na notao
BPMN, as piscinas j so utilizadas para representar troca
de informao entre participantes externos, ento, nesse
caso as piscinas so identificadas com o nome do partici-
pante ou empresa.
O evento final utilizado pelo processo de interface ou o
evento necessrio para dar sequncia ao processo mode-
lado ser representado nas setas de fluxo de mensagem.
Existem 3 formas de realizar a interface com outro processo
ou entidade: o evento final do tipo nenhum; evento final do
tipo mensagem ,quando enviado algum tipo de comunica-
o; ou apenas o fluxo de mensagem, quando a interface for
o texto do fluxo de mensagem (nesse caso, considerado o
evento que inicia o prximo processo e, portanto, no preci-
samos utilizar o evento intermedirio).
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro e
voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes de
check-in
registradas
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
e
s
p
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c
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b
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g
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A
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g
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g
e
m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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R
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c
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c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
de embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Cliente com
carto de
embarque
identifcado
18
IV MODELE O PROCESSO COM A
VISO DO CLIENTE UTILIZANDO
DIAGRAMA DE PROCESSO COLA-
BORATIVO
Figura 13 Representao de um processo desvendado as atividades do cliente .
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro e
voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
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s
p
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c
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r

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g
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m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
de embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Cliente com
carto de
embarque
identifcado
19
Figura 13 Representao de um processo desvendado as atividades do cliente .
C
l
i
e
n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de identif-
cao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro e
voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo exces-
so de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
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s
p
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c
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b
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g
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g
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m
A
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c
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m
+
Bagagem despachada
para embarque
C
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Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
de embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Cliente com
carto de
embarque
identifcado
20
Figura 12 Representao de um desenho de processo sem a raia do cliente
Figura 12 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com a raia do cliente
Candidatos
informados
de aprovao
na seleo
Exame de admisso
entregue
Documento de
contratao entregue
A
d
m
i
t
i
r

c
a
n
d
i
d
a
t
o
A
n
a
l
i
s
t
a

d
e

R
H
Solicitar
exame
admissional
Elaborar
contrato de
admisso
+
+
Solicitar
documentos
de contratao
Contrato no
assinado
Vaga no
preenchida
Vaga
preenchida
com cadastro
do funcionrio
Contrato
assinado
x
Informar
dados gerais
da empresa
Preencher
vaga com
cadastro do
participante
Informar
rea
solicitante
4
D
G
e
r
i
r

f
o
l
h
a

d
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p
a
g
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L
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s
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C
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n
t
e
Documentos
retirados
Documentos
devolvidos
Bagagem com
peso excedido
Entregar
documento
de
identifcao
Entregar
carto de
embarque
Solicitar
despacho de
bagagem
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de
identifcao
Orientar
cliente sobre
check-in
Entregar
bagagem
Identifcar
passageiro
e voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo
excesso de
bagagem
Retirar
documentos
x
x
Pagar
excesso de
bagagem
Cliente com
bagagem para
despacho
Solicitao de
carto de
embarque
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Solicitao de
pagamento
Informaes
do peso
Documento de
identifcao
Informaes
de check-in
Bagagem
Solicitao de
documento de
identifcao
Carto de
embarque
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
Solicitao de
despacho de
bagagem
x x
D
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A
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+
Bagagem despachada
para embarque
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c
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e
c
k
-
i
n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
devolvidos so:
carto de
embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Com viso do cliente: apenas interaes
Documentos
devolvidos
Solicitar
carto de
embarque
Solicitar
documento
de
identifcao
Orientar
cliente sobre
check-in
Identifcar
passageiro
e voo
Pesar
bagagem
Etiquetar
bagagem
Despachar
bagagem
Devolver
documentos
Solicitar
pagamento
pelo
excesso de
bagagem
x
Cliente
solicitando
despacho de
bagagem
Cliente com
documento de
identifcao
Bagagem com
limite de peso
excedido
Informaes
de check-in
Bagagem
dentro do
limite de peso
Pagamento
recebido
Cliente sem
documento de
identifcao
Cliente sem
carto de
embarque
identifcado
Cliente orientado a
realizar check-in
x x
D
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+
Bagagem despachada
para embarque
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n
Imprimir
comprovante
de despacho
Os documentos
devolvidos so:
carto de
embarque,
documento de
identifcao e
comprovante de
despacho
Sem viso do cliente
21
A gesto por processo tem se preocupado cada vez mais
com o papel do cliente e o valor percebido pelo mesmo.
Sendo assim, outra grande vantagem da BPMN a pos-
sibilidade de se modelar um processo tambm a partir da
perspectiva do cliente externo, o que nos fora a pensar o
processo de fora para dentro. Na notao de BPMN a viso
cliente sempre representada em outra piscina e as inte-
raes do cliente com o processo podem ser representadas
de 2 formas diferentes: atravs de uma Black-box, em que
apenas as trocas de informao entre a piscina do cliente e
o processo so representadas; ou atravs do detalhamento
das atividades executadas pelo cliente ao longo do processo.
Ns recomendamos se utilize a segunda forma sempre que
possvel, pois ela nos permite enxergar como o cliente efe-
tivamente participa do processo e quais atividades agregam
valor para ele. Isso fundamental para gerao de insights
de melhoria.
CONCLUSO
Esperamos que este artigo auxilie na elaborao e padroni-
zao dos modelos de processos com a viso negcio utili-
zando a notao BPMN. No deixe de conferir as prximas
seis boas prticas para modelar processos com BPMN na
viso negcio na prxima edio desta revista.
Leandro Jesus formado em Engenharia de
Produo pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro e tem mestrado em engenharia
industrial tambm pela UFRJ. Atualmente
scio da empresa de consultoria EloGroup e
vice-presidente da ABPMP Brasil.
SOBRE O AUTOR
Thiago Amaral Fukamati formado em
Engenharia de Produo FEI, atua como
Consultor em Gesto de Processos (BPM) desde
2006 e Gerente da EloGroup desde 2012.
Thiago possui a formao do programa APG
Middle pela Amana-Key e CBPP pela ABPMP
Brasil.
SOBRE O AUTOR
Leila Balciunas Kazokas formada em Qumica
pela universidade de So Paulo e trabalha com
modelagem de processo desde 2012, como
consultora da empresa EloGroup. Leila possui
MBA em Gesto e Engenharia de Produtos e
Sevios pelo Programa de Educao Continuada
Poli-USP (PECE)
SOBRE A AUTORA
22
23
ARTIGO
medida que modelamos e analisamos processos de negcio em busca de
melhor-los, ns geralmente procuramos por modos de falha comuns, cir-
cunstncias em que muitas instncias de execuo do processo mostram
um problema comum. Pareto nosso amigo, e ns esperamos encontrar so-
mente algumas causas para vrios problemas. Estamos focados nos prob-
lemas, suas causas. Focamo-nos no que normalmente acontece e deixamos
de lado as variaes.
INSIGNIFICANTE E
EXCEPCIONAL
Roger Tregear
Traduo Rafael Freire
Artigo cedido pela revista BPTrends.com
24
Concentramo-nos no comum e estatisticamente signi-
ficante, j que onde temos a maior parte das infor-
maes e da compreenso e onde vamos encontrar os
principais impactos para a melhoria de desempenho.
Isso tudo parece bastante lgico, no mesmo? Sim,
verdade, e algumas vezes isso tambm a abordagem
completamente errada; por vezes, o foco nas ocorrn-
cias significantes e comuns nos cega para excelentes
insghts que so adquiridos do insignificante e do excep-
cional.
Por que alm de olharmos para os problemas e suas
causas, no olhamos tambm para as suas oportuni-
dades e limitaes? Por que, em vez de ignorar as ex-
cees devido falta de significncia estatstica, no
analisamos as excees devido ao carter excepcional?
Por que no olhamos para fora do meio normal da
curva de desempenho, o que podemos aprender com os
outliers?
Em seu livro de mesmo nome, Malcom Gladwell defi-
ne um outlier como uma observao estatstica que
acentuadamente distinta em valor do que as outras pre-
sentes na amostra. Ele analisa as circunstncias em que
cada pessoa e grupos de pessoas alcanaram sucesso
excepcional, ou seja, como eles se tornaram outliers.
Abrangendo uma tela ampla milionrios, comunida-
des e sociedades de advogados para cultura, estrelas
de hquei e acidentes de avio Gladwell mostra que
o sucesso tem um contexto e que este contexto muitas
vezes pode ser descrito, analisado e replicado. De seus
muitos exemplos, ele claramente demonstra que o de-
sempenho excepcional no uma ocorrncia acidental
e, se ns estudssemos os outliers, ns encontraramos
a causa para o efeito excepcional.
Em sua tese sobre os outliers, Gladwell se concentra em
pessoas bem sucedidas. Sua premissa, que o sucesso
tem um contexto e no aleatrio, pode ser aplicada
tambm para o desempenho dos processos de neg-
cio. Se, em uma circunstncia particular, o desempenho
do processo excepcional (positivamente ou negativa-
mente), o que isso nos diz? Podemos aprender a evitar
as condies negativas e replicar as positivas? Quais
so os comportamentos vitais que fizeram o proces-
so correr extremamente bem? (Patterson modela as
circunstncias que geraram um outlier de desempenho
em contextos difceis de gesto da mudana. Seu traba-
lho tem importantes implicaes para a mudana dos
processos de negcio mas este um assunto para ou-
tro momento). Se pudssemos isolar esses fatores de
sucesso que criam raras excees, poderamos us-las
para melhorar o desempenho em todas as instncias?
E se pudssemos tornar os 20% dos executores infe-
riores em executores medianos? Isso poderia ser uma
expressiva melhoria.
A ideia de Desvio Positivo Positive Deviance (+D)
pode ser eficazmente aplicada melhoria de desempe-
nho dos processos de negcio. A abordagem +D uma
abordagem de resoluo de problemas para comporta-
mentos complexos e mudanas sociais. Em seu modo
de aplicao original, a abordagem permite que as co-
munidades descubram solues existentes para os pro-
blemas complexos de dentro da comunidade4.
O termo Desvio Positivo foi utilizado pela primeira vez
na dcada de 1990 em uma pesquisa sobre nutrio
humana, onde foi documentada a existncia de crian-
as com Desvios Positivos mais bem nutridos do que
25
outros das mesmas comunidades pobres. Ao invs de
focar em toda comunidade, o projeto se concentrou
na descoberta e na amplificao do que estava acon-
tecendo corretamente com essas crianas cuja nutri-
o foi significativamente melhor do que a dos outros.
Os insghts adquiridos a partir dessa abordagem foram
ento utilizados a fim de melhorar radicalmente a nu-
trio de toda a comunidade. Com base nesse trabalho
seminal, +D foi operacionalizado como uma ferramenta
para promover a mudana social e de comportamento
e para organizar vrias intervenes de mudana social
por todo o mundo. Embora a origem e o uso do +D tenha
sido na resoluo de problemas sociais e comunitrios
aparentemente insolveis, os conceitos podem ser apli-
cados a qualquer ambiente onde os dados apropriados
para a comparao do desempenho esto disponveis.
Em qualquer distribuio de resultados de desempenho
existiro alguns dados nos extremos (Figura 1). Estes
so os desvios, os resultados que se mostram muito
diferentes (positivamente ou negativamente) dos re-
sultados mdios. A anlise +D centra-se nas variantes
positivas. Destina-se a entender o motivo pelo qual o
desempenho nesses casos melhor e como esse su-
cesso pode ser traduzido para a populao.
+D tem sido utilizado com sucesso profundo para lidar
com uma ampla gama de questes sociais e comunit-
rias, incluindo a desnutrio infantil, a mortalidade neo-
natal, o trfico de meninas, o abando escolar, infeces
bacterianas resistentes a antibiticos e ao HIV/AIDS.
O desenvolvimento e a aplicao da abordagem esto
documentados em The Power of Positive Deviance5.
Minha inteno no replicar o contedo desse livro,
tambm no quero minimizar a sofisticao e comple-
xidade dessa abordagem. Farei algumas concluses so-
bre a teoria e a prtica +D abaixo, mas recomendo que
os praticantes de processos o leiam, visto que um livro
importante e pode ser muito til.
Note que na anlise +D ns devemos ter dados compa-
rveis e precisos a partir de um conjunto de exemplos
coerentes. A populao em foco deve ser estritamente
associada, por exemplo, a um conjunto de escritrios da
mesma organizao, uma srie de call centers opera-
cionalizados pela mesma empresa, concessionrias de
uma mesma marca de automveis em um territrio, ou
outlets na mesma cadeia de varejo. Isso no uma ver-
so genrica de boas prticas ou de benchmarkings.
Para o +D ser eficaz, preciso ter acesso irrestrito a to-
dos os dados de desempenho sobre as entidades a se-
rem analisadas, e as entidades (os processo de negcio)
devem ser diretamente comparveis.

No contexto dos processos de negcio podemos procu-
rar alguns exemplos em que um processo em particu-
lar est sendo executado extremamente bem, ou seja,
ns procuramos por um Desvio Positivo (DP). Os DPs
so exemplos de bom desempenho excepcionais e so
os casos que poderamos ignorar por no serem repre-
sentativos ao que normalmente acontece na execuo
dos processos.
Figura 12 Representao Do Desvio Positivo
26
Essa no uma simples questo de distinguir o alto
desempenho positivo final e fazer o resto da mesma
forma. Distinguir os desvios de alto desempenho pode
ser fcil se os dados, como nmero de defeitos, quan-
tidade de retrabalho, volume de vendas, etc, estiverem
disponveis, mas estabelecer as causas dos desvios ser
muito mais difcil.
O que causa o sucesso dos desvios positivos? De fato,
o que ns realmente entendemos como sucesso? Por
exemplo, e se um processo de avaliao de candidaturas
em um escritrio constantemente executado em um
nvel de sucesso (independentemente de como ele seja
definido) que consistentemente maior do que qual-
quer outro escritrio? Ao invs de descartar isso como
uma aberrao, ns devemos buscar pela causa desse
desempenho excepcional.
Pode haver muitas variveis que aparentemente se
correlacionam com o sucesso, mas ns precisamos
descobrir aquelas que so uma causa direta. O desem-
penho excepcional pode ser decorrente do pessoal, lo-
calizao, instalaes, treinamentos, demografia dos
clientes, cultura organizacional local, adeso aos POPs,
conhecimento tcnico da poltica, percepes de em-
powerment, condies do tempo... ou quaisquer outras
variveis. Quais desses esto casualmente associados
ao elevado desempenho? Quais elementos podem ser
isolados nesse escritrio especial e transferidos aos ou-
tros escritrios a fim de elevar o nvel global do desem-
penho dos processos e reduzir a quantidade de desvios
entre as populaes. Inevitavelmente, isso requer uma
anlise estatstica complexa e a incluso de um cientista
de dados experiente na equipe do projeto de melhoria
de processo necessria para identificar corretamente
os comportamentos vitais e as circunstncias que cria-
ram o DP.
UTILIZANDO A ABORDAGEM +D
Um esboo de como um projeto de melhoria de processo
pode utilizar a abordagem +D ser apresentado abaixo.
Nas circunstncias certas, uma ferramenta poderosa,
mas no subestime o grau de dificuldade e a necessida-
de de grandes quantidades de dados apropriados.
As principais atividades do projeto so as seguintes:
1. Determinar como o sucesso mensurado de
forma a compreender os critrios pelos quais os DPs
podem ser identificados. Isso precisa ser executado com
preciso e foco claro.
2. Coletar dados para preencher os critrios de
identificao de DPs acima definidos. Certifique-se que
isto objetivo, os dados mensurados permitiro a cria-
o de rankings de desempenho.
3. Identificar os DPs. H exemplos de desempe-
nho excepcional identificados nos dados?
4. Identificar os fatores que fazem os DPs excep-
cionais. Provavelmente h muitas variveis no contexto.
5. Agora a hora para a anlise estatstica pesada
para definir os fatores causais que esto relacionados
ao desempenho excepcional. Esta anlise determina os
comportamentos vitais que criam um DP.
6. Realizar testes controlados para provar as hi-
pteses de desempenho excepcional proveniente da
anlise DP.
7. Comunicar as prticas de DP para toda a po-
pulao usando, por exemplo, vdeos, novas polticas,
roadshow, etc. Esta uma parte crtica para o esforo
de gesto da mudana.
EVITANDO PROBLEMAS
Embora esta ferramenta possa ser muito poderosa, a
anlise +D no to fcil quanto parece ser primeira
vista. Alguns dos potenciais problemas e as correspon-
dentes contramedidas so apresentados abaixo.
Falha na identificao do sucesso:
- Observao extensa
- Discusso com stakeholders chave
- Criar um conjunto de dados de desempenho eficaz
Falha na identificao do conjunto completo de vari-
veis que podem impactar o desempenho
- Observao extensa
- Discusso com stakeholders chave
- Coletar e reunir todos os dados disponveis relaciona-
dos s medidas de sucesso
- Usar uma variedade de vetores de descoberta: vdeos,
entrevistas, documentos, observaes, mystery sho-
27
pping, processo passo a passo, minerao de processos.
- Aplicar abordagens de descoberta em vrias instn-
cias do processo
- Pensar lateralmente, olhando para os fatores escon-
didos
Falha na identificao correta dos comportamentos e
circunstncias vitais que so causas do desempenho
excepcional
- Incluir um cientista de dados especializado na equipe
de anlise
- Ser guiado pelos dados e no pelas ideias comuns ou
melhores prticas
- Assegurar que as causas sejam comprovadas, no
apenas correlacionadas
- Conduzir testes controlados que provem as hipteses
Falha em efetuar a mudana para refletir os insights
do desempenho do DP
- Comunicar, comunicar, comunicar
- Demonstrar, sem margem para dvidas, para todos
stakeholders que as alteraes propostas so compro-
vadamente eficazes
- Envolver os stakeholders chave nos testes provas
de conceito para que eles possam ter uma experincia
pessoal dos efeitos positivos das mudanas
- Monitorar os efeitos das mudanas e ajustar se ne-
cessrio
CONCLUSO
Prticas de Desvio Positivo podem nos ajudar a desco-
brir melhorias significativas nos processos de negcio
que devem ser nosso objetivo. muito fcil estar sa-
tisfeito com melhorias mundanas e incrementais. Oca-
sionalmente, pelo menos, os resultados da melhoria de
processos devem ser notveis.
possvel se ganhar muito com o olhar atento s cir-
cunstncias que do origem aos processos que tem um
desempenho fora do normal. Ao invs de rejeitar estes
exemplos de desempenho extraordinrio como aber-
raes insignificantes estatisticamente, analisem-as
como excepcionais e tente torn-las o novo padro.
Vamos continuar esta discusso no BPTrends Discus-
sion Group no Likedin ou me contate diretamente em
r.tregear@leonardo.com.au
1 Gladwell, Malcolm. 2008. Outliers: The story of success. Litt-
le, Brown and Company.
2 Patterson, Kerry, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron Mc-
Millan, and Al Switzler. 2008. Influencer: The power to change
anything. New York: McGraw-Hill. pp 28.
3 Eu agradeo ao professor Michael Rosemann, e a sua equi-
pe da Queensland University of Technology, pelo insght na uti-
lizao da anlise de Desvio Positivo na melhoria de proces-
sos. O BPM Group da QUT em si um excelente exemplo de
Desvio Positivo na anlise e inovao do processo de gesto
de processos.
4 Mais informaes em www.positivedeviance.org
5 Pascale, Richard, Jerry Sternin, Monique Sternin. 2010. The
Power of Positive Deviance: How unlikely innovators solve the
worlds toughest problems. Boston: Harvard Business School
Publishing.
SOBRE O AUTOR
Roger Treager Diretor de Consultoria na Leonar-
do Consulting (www.leonardo. com.au). tambm
Associado da ES Consulting nos Emirados rabes
e instrutor credenciado e colunista do BPTrends
(www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina
e escreve sobre Gesto de Processos de Negcios
(BPM Business Process Management) como
uma filosofia de gesto.
28
ENTREVISTA
Gesto por processos na Prefeitura de Belo Horizonte
BPM Global Trends: Como comeou a Gesto por
Processos na PBH?
Julieta e Maria Cristina: A gesto por processos
na Prefeitura Municipal de Belo Horizonte iniciou-se com
uma experincia de sucesso em 2005, na rea de Medicina
do Trabalho, com o Processo de Readaptao Funcional. O
processo era executado com um prazo muito extenso para
cumprir seu ciclo de ponta a ponta, em mdia 200 dias, e
envolvia vrios atores da rea de RH. Com a reestruturao,
o prazo para sua execuo foi reduzido para 30 dias. Alm
disso, a alta administrao sentia a necessidade de reduzir
prazos e melhorar a qualidade dos servios disponveis po-
pulao. Nesse sentido, houve uma iniciativa de se contra-
tar uma empresa de consultoria para, com apoio da rea de
Modernizao da Instituio, reestruturar os servios iden-
tificados como mais crticos. A partir disso, com a crescen-
te demanda por projetos de reestruturao de processos e
servios, tornou-se urgente a necessidade de se estruturar
uma unidade especfica para o desenvolvimento dessa ati-
vidade. A criao do Escritrio de Processos se deu por meio
do Decreto n 14.281 de 18 de fevereiro de 2011.
BGT: Como est inserido o Escritrio de Processos dentro
da estrutura organizacional da PBH?
J/M: Ele est estruturado dentro da Secretaria Municipal
de Governo, subordinado Secretaria Municipal Adjunta de
Modernizao. O posicionamento do Escritrio na estrutura
o permite ter uma atuao ampla e transversal em toda a
Instituio.
O escritrio composto por seis Analistas de Polticas P-
blicas e tem a competncia de apoiar os projetos nos nveis
Julieta Maria Oliveira
graduada em Administrao de Empresas, atua como
Gerente de Modernizao de Processos e Desenvolvimento
Institucional na Prefeitura de Belo Horizonte. Suas experi-
ncias incluem principalmente a reestruturao de proces-
sos de assistncia social, recursos humanos, suprimentos,
licenciamento ambiental e transportes.
Maria Cristina Muniz
graduada em Administrao de Empresas, desenvolveu
toda sua carreira na administrao pblica passando pelo
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, Fundao
Hospitalar do Estado de Minas Gerais e hoje Gerente do
Escritrio de Gerenciamento de Processos da Prefeitura de
Belo Horizonte.
29
estratgico, ttico e operacional de toda a administrao di-
reta e indireta do Municpio.
BGT: Quais so os principais projetos que vocs esto
trabalhando hoje? O que vocs esperam alcanar com esses
projetos?
J/M: importante ressaltar que a metodologia adotada
pelo Escritrio no desenvolvimento de seus projetos de re-
estruturao visa dar consistncia a um dos objetivos gerais
da gesto pblica, que melhorar a qualidade dos servios
com foco no cidado. Dentre eles esto a simplificao, o
melhor acesso s informaes, a transparncia e, por fim,
a reduo de prazos na execuo dos servios disponveis
ao cidado.
Fazendo meno aos principais projetos em desenvolvi-
mento, citamos:
Modernizao dos Processos e Servios executados
pelas Regionais e Disponibilizados ao Cidado;
Celebrao de Convnios com Ingresso de Recursos do
Municpio e Operaes de Crdito;
Reestruturao dos Servios de Limpeza Urbana;
Reestruturao do Processo de Atendimento aos Usu-
rios de lcool e Drogas no Municpio de Belo Horizonte;
Reestruturao do Processo de Acesso aos Equipa-
mentos da Fundao Zoobotnica de Belo Horizonte (Jardim
Zoolgico, Jardim Botnico, Parque Ecolgico, Aqurio da
Bacia do Rio So Francisco e Jardim Japons) e;
Automao do Processo de Gesto dos Servios de Ma-
nuteno da Cidade.
BGT: Quais so as histrias (cases) mais interessantes
que vocs j trabalharam?
J/M: Podemos citar a reestruturao dos processos fina-
lsticos dos Cemitrios Municipais, por ser um projeto sob
um legado histrico e cultural significativo e tambm pelas
especificidades do tema. Reestruturamos processos como:
Concesso de Jazigo, Realizao de Sepultamento e Reali-
zao de Exumao. Alm de redesenharmos os processos
finalsticos, identificamos a necessidade de reviso da legis-
lao que regulamenta o assunto, datada de 1948.
Tambm podemos citar a reestruturao do Processo de
Execuo das Medidas Socioeducativas e de Proteo em
Meio Aberto que so de Responsabilidade do Municpio. Es-
sas medidas so aplicadas ao Adolescente em Conflito com
a Lei, pelas polticas de assistncia social, sade e educa-
o, com a mediao do judicirio. Os ganhos desse Projeto,
entre outros, foram: inovao na gesto de polticas pbli-
cas, ampliando as possibilidades de troca e acesso s infor-
maes; agilidade na execuo do processo; otimizao do
tempo de insero e cumprimento da medida pelo adoles-
cente; monitoramento e avaliao do servio prestado pelo
Municpio com a sinalizao de necessidades de mudanas;
e produo de informaes sobre o pblico atendido pela
execuo das medidas.
Citamos tambm o Projeto de Unificao das Ouvidorias do
Municpio com a implantao de uma soluo tecnolgica
denominada Sistema TAG, desenvolvida e disponibilizada
pelo Governo do Estado da Bahia. Este projeto trouxe um
desafio grande para a equipe envolvida, pois existiam trs
ouvidorias independentes, atuantes e com uma visibilidade
30
muito grande no Municpio: uma para a rea da sade, outra
para a educao, e uma terceira para as demais reas. Ao
final do projeto, os processos de captao de demandas e
respostas ao cidado foram unificados e otimizados e o tra-
tamento das demandas captadas foi padronizado.
BGT: Como a Gesto por Processos tem contribudo para
agregar valor a PBH?
J/M: Visando a melhoria contnua da Gesto Pblica,
pontuamos os seguintes impactos: subsidiar a definio de
medidas estratgicas utilizando informaes resultantes do
monitoramento e de avaliaes do desempenho dos pro-
cessos e servios; reduo dos custos de execuo dos pro-
cessos; e reduo de retrabalhos e otimizao de recursos,
a partir de sinalizao de etapas do processo que podem ser
eliminadas ou automatizadas.
Alm disso, a Gesto por Processos contribuir para que os
envolvidos nos processos de negcio passem a ter a viso
sistmica da organizao, ou seja, enxerguem a Prefeitura
como um sistema integrado, inclusive sociedade. Justa-
mente por ser um sistema integrado, o desempenho de um
processo pode afetar, no apenas a prpria organizao,
mas todas as partes interessadas. Esta viso traz um maior
comprometimento dos gestores, administrando melhor as
interfaces dos processos e, como consequncia, gerando
servios com mais qualidade.
BGT: E para a sociedade?
J/M: Dentro da misso da PBH, em que o foco principal o
cidado, visamos simplificar e melhorar a execuo dos pro-
cessos e servios, reduzindo os prazos para o atendimento
e ampliando a oferta de canais disponveis ao cidado para
solicitao e acompanhamento de suas demandas. Alm
disso, como a execuo destes servios est sob a respon-
sabilidade das Regionais, ao regulamentarmos os proces-
sos, estabelecemos um padro de execuo a ser observado
por todas elas, garantindo um padro nico, que facilita o
monitoramento e a melhoria contnua.
BGT: Quais os principais resultados obtidos at o mo-
mento com a Gesto por Processos?
J/M: As reas que j foram envolvidas em projetos de
reestruturao de processos j conseguem identificar me-
lhorias nos resultados de seus processos organizacionais.
Hoje, os gestores j reconhecem, por exemplo, que neces-
Henrique Paim
Figura 1. Sistema de Ouvidoria e Gesto Pblica
31
srio que se faa um projeto de reestruturao de processos
antes da aquisio de uma soluo de tecnologia para su-
portar seus processos de negcio. Com isso, as demandas
para reestruturao de processos tem se ampliado cada vez
mais.
Podemos citar tambm, a aprendizagem resultante da inte-
rao dos servidores envolvidos no projeto com os profis-
sionais do Escritrio de Processos, ambos apoiados por um
mtodo de trabalho simples e que gera segurana para que
as propostas de reestruturao e de inovao sejam siste-
maticamente organizadas.
BGT: Quais so os prximos desafios e o que vocs espe-
ram alcanar nos prximos anos?
J/M: Visando manter o alinhamento ao planejamento es-
tratgico da Instituio, propomos melhorar a capacidade do
Escritrio de Processos por meio das seguintes aes:
Regulamentar a metodologia que institui a definio do
nosso modelo de atuao;
Utilizar uma ferramenta tecnolgica para captar e prio-
rizar as demandas e para gerenciar os projetos de reestrutu-
rao visando aumentar a proatividade do Escritrio na hora
de selecionar as demandas e superar os grandes gargalos
na gesto pblica.
Outro grande desafio do Escritrio seria a disseminao da
cultura de gesto por processos na administrao municipal.
BGT: O setor pblico est cada vez mais preocupado com
uma melhoria na sua gesto e em entregar melhores ser-
vios para o cidado. Como voc acredita que a Gesto por
Processos pode contribuir para entregar mais benefcios aos
cidados?
J/M: Atravs da melhoria contnua, que uma das pre-
missas bsicas da Gesto por Processos. Quando consegui-
mos estabelecer um processo padro e definir metas e in-
dicadores para medir seu desempenho, pautamos tambm
os instrumentos que iro nos auxiliar a verificar o compasso
entre o planejado vs. executado. Ento, so realizadas me-
lhorias contnuas, tornando possvel estabelecer metas mais
audaciosas, girando o ciclo do PDCA. Sabemos que um ser-
vio a entrega de um processo, portanto, criar condies
para monitor-lo uma forma de garantir a sua melhoria
contnua. Temos, atualmente, na administrao municipal,
alguns mecanismos que nos auxiliam nesta avaliao dos
servios prestados, dentre eles, a Sala de Situao Estrat-
gica, onde so disponibilizadas informaes sobre a presta-
o de servios, e a Ouvidoria do Municpio. Esperamos que
esses resultados possam ser aplicados em outras reas de
polticas pblicas.
32
Um Novo Olhar sobre
a Gesto Pblica
BPM Global Trends: Conte-nos sobre sua trajet-
ria no trabalho de modernizao do Ministrio da Educao
atuando como Secretrio Executivo e agora como Ministro
da Educao.
Henrique Paim: O entendimento que ns tivemos
no MEC foi de que, para conseguir alcanar resultados po-
sitivos em relao maioria dos indicadores de qualidade
da educao bsica, na verdade, ns tnhamos que primei-
ro mudar o padro de relacionamento entre os estados e
municpios. Isso porque temos um sistema colaborativo de
educao e ns dependemos muito dele. A nossa proposta
foi trabalhar o relacionamento entre estados e municpios
tendo em vista que o nosso sistema trabalha em regime de
colaborao. A Unio presta apoio tcnico e financeiro s
redes municipais e estaduais para que essas possam imple-
mentar aes que ampliem o acesso ou melhorem a quali-
dade dos servios prestados.
Ao longo desses anos, o que ns percebemos que muitas
das aes de apoio que o Ministrio prestava no se ade-
quavam s necessidades desses municpios e estados. Alm
disso, nem sempre as demandas que vinham deles eram
condizentes com os diagnsticos que ns tnhamos dos
mesmos. Portanto, ns melhoramos a oferta das aes do
MEC, fazendo uma grande reviso dos processos de atendi-
mento do ministrio nessas aes tcnico/financeiras, e, ao
mesmo tempo, trabalhamos para ter um diagnstico cada
vez mais preciso da atuao dos municpios e estados. Essa
foi a estratgia abordada para a educao bsica.
O que ns tentamos promover para todas as reas do Mi-
nistrio da Educao durante esse perodo foi exatamente
trabalhar com estabelecimento de metas de qualidade e de
acesso, sempre vinculando o repasse de recursos ao atingi-
mento dessas metas estabelecidas. Isso foi feito em con-
junto com toda a matriz de relacionamento do Ministrio,
Henrique Paim
Todas as Fotos Por Diego Rocha
33
no s com os estados e municpios, mas tambm com as
instituies de ensino superior e institutos federais de edu-
cao profissional.
Tudo isso foi implementado a partir da preocupao de se
melhorar a gesto do ministrio. Do ponto de vista da ges-
to, obvio que essa melhoria, observando a matriz de re-
lacionamento, e o sistema descentralizado que ns temos,
certamente envolvem processos. So processos que devem
ser mapeados para que possamos melhorar a gesto de
cada uma das aes do MEC.
BGT: Instrumentos como cadeia de valor e planejamento
estratgico tambm servem para apoiar tudo isso?
HP: Sem dvida alguma. A cadeia de valor fundamental,
porque ela passa para o gestor uma viso do MEC como um
todo em relao aos seus processos, e assim ele pode fa-
zer uma relao direta com as aes de governo. a partir
do Planejamento Estratgico que ns conseguimos mobi-
lizar os esforos de todos os ministrios para uma mesma
direo, que uma direo estratgica. importante que
cada uma dessas aes estratgicas definidas no plano seja
permanentemente revisada e que, a partir dessa reviso,
faamos as adequaes para que tenham cada vez mais uti-
lidade.
BGT: Como funciona a operacionalizao dos chamados
cockpits de monitoramento dos programas de governo e
qual a importncia deste mecanismo?
HP: Os Cockpits (Figura 1) so painis de monitoramen-
to criados dentro do nosso sistema, que tem por objetivo
apoiar o processo de gesto e tomada de deciso do prprio
Ministro, dos Secretrios e demais gestores do MEC. Os co-
ckpits trazem uma viso consolidada e estratgica de como
as aes esto sendo executadas. possvel visualizar no
painel informaes sobre os programas monitorados, como
suas metas estabelecidas, a sua vinculao com o Plano
Nacional da Educao (PNE) e com o Plano Plurianual (PPA),
o mapeamento do processo, indicadores e cronogramas. O
cockpit tambm um instrumento que demonstra a nossa
preocupao com a transparncia dos resultados da educa-
o para a sociedade. Nos ltimos anos temos nos esfora-
do para expandir a utilizao dos cockpits para a maior parte
das aes estratgicas do ministrio.
BGT: Como a equipe de Assessoria e a equipe do Escri-
trio de Processos apoiam o funcionamento do modelo de
gesto do MEC?
HP: A Assessoria e o Escritrio de Processos atuam em
parceria com as reas gestoras, de modo a alinhar os es-
foros de todas as secretarias e as demais entidades vincu-
ladas a elas, para alcanar os resultados almejados para a
Educao do Pas.
Eles trabalham no desenho e na criao de novos progra-
mas para atender as necessidades da populao e realizam,
junto s reas gestoras, projetos para melhoria de proces-
sos existentes. Alm disso, apoiam a tomada de deciso dos
Figura 1. Exemplo de cockpit para o programa Mais Educao
34
gestores do MEC, colaborando com os mesmos para a reso-
luo de problemas e entraves, monitoram resultados e tra-
am aes corretivas junto s reas gestoras. Os entraves
crticos so resolvidos em nvel estratgico junto ao gestor.
A Assessoria e o Escritrio esto trabalhando, agora, com o
Boletim de Apoio Gesto (Figura 2), que um mecanismo
de controle dos planos de ao para melhoria dos mesmos,
fruto da anlise dos cockpits. Pretendemos expandir a utili-
zao do boletim, assim como j fizemos para o cockpit.
A Assessoria e o Escritrio de Processos tambm auxiliam
na reviso do Planejamento estratgico e da Cadeia de Va-
lor, assim como na priorizao das prximas iniciativas para
melhorarmos nossas ferramentas de gesto.
BGT: Sr. Ministro, na sua percepo, o que o senhor acha
que o MEC precisa evoluir ou complementar no atual modelo
de gesto que vem sendo implementado?
HP: Eu penso que a gesto, na verdade, precisa de melho-
ria permanente e que nenhum processo est em um nvel de
excelncia que permita qualquer gestor dizer que no preci-
sa ser aperfeioado. No acreditamos que com uma deter-
minada medida, iremos alterar um determinado processo e
os problemas de gesto estaro resolvidos. Ns temos ain-
da grandes desafios pela frente, como o Plano Nacional de
Educao (PNE).
O PNE, que deve ser aprovado na cmara nos prximos dias
ou meses, da forma como foi construdo, est preparado
para que todo aquele planejamento decenal que est no
congresso seja alinhado com o Plano Plurianual (PPA) e com
as aes estratgicas do prprio ministrio.
O que ns temos que fazer agora esse alinhamento, e, a
partir do PNE, ver o que ns precisamos fazer no minist-
rio para atender as metas que esto previstas no plano. So
metas estabelecidas para os prximos dez anos que envol-
vem, no s a ampliao do acesso, mas tambm metas de
qualidade da educao. A partir da ns vamos trabalhar no-
vamente a questo da gesto.
Eu volto a frisar que o maior desafio do ministrio da educa-
o, do ponto de vista da gesto, a complexidade da matriz
de relacionamento e a forma como o Ministrio trabalha em
cooperao. Esse o ponto mais difcil, porque um processo
no MEC deve ser mapeado, assim como dizem aqui, de pon-
ta a ponta.
Por exemplo, a ao Alfabetizao na Idade Certa, que
um programa em que o MEC vem trabalhando no sentido de
formar os alfabetizadores da escola de educao bsica de
todo o Brasil, envolve mais de 300.000 alfabetizadores. Es-
ses alfabetizadores enviam um relatrio para Ministrio da
Educao todo ms, respeitando a validao das Secretarias
Municipais e Estaduais de Educao. Esse relatrio mostra a
situao de cada turma e o avano de cada criana levando
em considerao a leitura e a habilidade de escrever o nome.
Em uma ponta eu tenho um professor apresentando um
relatrio que ser validado nas Secretarias Municipais, de-
pois na coordenao de uma Secretaria Estadual para ento
ser validado pela Secretaria de Educao Bsica do MEC e,
assim, permitir que o FNDE faa o pagamento de uma bol-
sa para o professor completando o crculo. A esse processo
temos tambm as autarquias vinculadas a tudo, desde o
ministrio at as estruturas dos estados e municpios. Esse
o exemplo de um processo bastante complexo que deixa
clara a necessidade do mapeamento de toda a dinmica que
existe nos processos do MEC. Ns precisamos acelerar todo
o trabalho que vem sendo realizado no sentido de mapear,
redesenhar e melhorar os processos de todas as aes de
governo.
BGT: O senhor comentou, durante sua fala, sobre o PNE
e a questo da aprovao na cmara. Gostaramos de saber
de que maneira o senhor enxerga que a modernizao do
ministrio da Educao influencia no apoio e tambm na su-
gesto de novas polticas publicas para a educao?
35
Boletim de Apoio Gesto
AO ESTRATGICA DATA GESTOR RESPONSVEL ASSESSOR ANALISTA
Ingls sem Fronteiras Denise Lima

Mariana Fuzer

Cristiane Souto

04/10/2013
Etapas
SITUAO ATUAL IMPLEMENTAO DE SOLUO
Problema /
Evento /
Oportunidade
Causa Impacto / Consequncia Prazo
Ao de Melhoria /
Preventiva /
Corretiva
Responsvel Prazo Status
XXX XXX XXX XXX 22/07 XXX XXX 27/09
XXX XXX XXX XXX 15/08 XXX XXX 27/09
PONTOS DE ATENO
Aes com 5 dias para vencimento do prazo Aes em dia
No Iniciado 25% Concludo 50% Concludo 75% Concludo
Aes atrasadas
100% Concludo
. XXXX

STATUS-REPORT
Figura 2. Modelo de Boletim de Apoio Gesto para ao de governo
Modelo de Planejamento e Monitoramento Estratgico
PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA
MONITORAMENTO DE AES ESTRATGICAS E PROJETOS
Sugesto de Projetos
Desdobramento estratgico realizado
PNE, PPA E LDB Resultados Alcanados
ESTRATGIA, DIRETRIZES E POLTICAS
LDB
Lei de Diretrizes e Bases da Educao
PNE
Plano Nacional de Educao
PPA
Plano Plurianual
1. APRESENTAR E
VALIDAR aes
estratgicas
existentes
2. LEVANTAR
NOVAS aes
estratgicas
3. PRIORIZAR E
VALIDAR aes
estratgicas
4. Elaborar PLANOS
TTICO-OPERACIONAIS,
INDICADORES, METAS E
VINCULAR ORAMENTO
2.1. Realizar REUNIES
DE MONITORAMENTO
com a rea Gestora
3.1. Elaborar
BOLETIM DE
APOIO GESTO
4.1 Enviar BOLETIM DE
APOIO GESTO para
Secretrios, Diretores e
Gestores (e-mail)
2.2 Informar ATIVIDADES
EXECUTADAS no SIMEC
e enviar ALERTAS de
itens a executar
4.2 Enviar ALERTAS
COMPLEMENTARES
via SIMEC
(sms)
1. Cadastrar
PRINCIPAIS
ATIVIDADES do
Plano no SIMEC
(checklist)
5. Realizar PONTOS
DE CONTROLE com
Cockpits atualizados
5. DISSEMINAR
estratgia e modelo de
planejamento e
monitoramento do MEC
3.2. MONITORAR
a execuo das
Aes Estratgicas
nos COCKPITS
Figura 3. Modelo de Gesto MEC
36
HP: Ns temos uma discusso que, hoje, no est tanto
em curso, mas algumas pessoas costumam dizer que edu-
cao no precisa de mais recursos, e sim de mais gesto.
Ns temos uma viso muito clara de que, na verdade, preci-
samos das duas coisas.
Mais recursos porque sabemos que os que ns temos so
insuficientes, tanto que foi aprovada pelo congresso a des-
tinao dos royalties do petrleo e do pr-sal para a edu-
cao proposta pela Presidenta Dilma. Temos a viso de
que ns precisamos aumentar nossos recursos, porque se
compararmos nossos financiamentos com os de pases da
OCDE (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico), e com os pases desenvolvidos, temos menos
de um tero do valor desses pases, o que caracteriza uma
diferena muito grande.
O Brasil precisa avanar na questo do financiamento, mas,
ao mesmo tempo, precisamos melhorar muito a gesto. Na
medida em que melhoramos a gesto interna do MEC, me-
lhorarmos a gesto na ponta e tivermos uma slida matriz
de relacionamento, vamos conseguir avanar no financia-
mento. O oramento do MEC de 2003 at 2014 demons-
tra esta evoluo. Samos de um oramento de R$19bi em
2003 para termos, hoje, um oramento de mais de R$100bi.
Isso fruto, exatamente, do trabalho de melhoria da gesto.
As duas coisas tm que ser trabalhadas e a gesto realmen-
te acaba determinando que consigamos mais recursos e
mais eficincia no trabalho. Como consequncia, conquista-
mos um reconhecimento que precisa ser apoiado.
BGT: Sr. Ministro, nessa conversa pudemos ouvir muitas
quebras de paradigmas. A ABPMP entende que a moderni-
zao da gesto precisa tentar trazer uma viso de fora pra
dentro, ou seja, uma viso da sociedade, do estudante, para
dentro do Ministrio. De que maneira o senhor enxerga que
a prpria sociedade pode ajudar na transformao da edu-
cao brasileira?
HP: A melhoria da educao no um movimento exclusi-
vo do governo, depende do esforo das famlias e dos estu-
dantes e o governo precisa apoiar esse esforo. A interao
entre o governo e a sociedade para a melhoria da educao
essencial e determinante para que o Pas passe a ter a edu-
cao efetivamente como uma prioridade.
Na verdade, eu costumo dizer que o Brasil teve um desper-
tar tardio para a educao. Se ns formos olhar, pelo ponto
de vista de gesto, o Ministrio da Educao do Brasil um
ministrio muito recente. S em 1930 passamos a ter um
SOBRE O MINISTRO
Jos Henrique Paim economista, com ps-gra-
duao na Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Antes de assumir o ministrio da Educao
esse ano, Paim ocupou o cargo de secretrio-exe-
cutivo do MEC por 8 anos (2006-2014). Entre 2004
e 2005, foi presidente do Fundo Nacional de De-
senvolvimento da Educao (FNDE) , foi tambm
subsecretrio da Secretaria Especial do Conselho
de Desenvolvimento Econmico e Social da Presi-
dncia da Repblica, em 2002.
rgo responsvel pela educao no Brasil. Ento, mui-
to recente essa preocupao, tanto do governo, quanto da
sociedade com a questo educacional. Se formos olhar nos
pases vizinhos, o movimento de escola pblica, a preocupa-
o em levar educao populao, ocorreu no sculo XIX.
Nossa histria na educao no uma histria que possa-
mos nos orgulhar.
O que ns podemos nos orgulhar so das pessoas que fize-
ram a diferena diante desse quadro adverso. Precisamos
entender que a educao que pode mudar o desenvolvi-
mento de uma nao. O tratamento que dado hoje em tor-
no da educao em relao avaliao, por exemplo, tudo
isso uma novidade. Tudo isso tambm muito positivo,
pois a cobrana da sociedade em relao aos resultados
o que determina quais aes os gestores precisam atuar de
forma mais intensa, para alcanar esses objetivos.
Entretanto, em funo dessa histria, desse passivo, dessa
dvida que o Brasil tem, ns temos que ser mais eficientes. O
que ns precisamos fazer recuperar o tempo perdido exa-
tamente utilizando as ferramentas de gesto que nos per-
mitam alcanar os resultados em um prazo menor. Por fim,
um esforo muito grande que deve ser desempenhado, e
a sociedade tem um papel importante porque ela cobra, ela
se posiciona e fundamental que seja assim em um sistema
democrtico.
37
38
CASE
DE
SUCESSO
IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE
PROCESSOS DA COCAMAR
Fernanda Braz Volpato
Coordenadora de Gesto por Processos COCAMAR
39
TRAJETRIA COM PROCESSOS
Tudo comeou em 2003, quando ns recebemos a certifi-
cao ISO 9001 e HACCP e implantamos os sensos da qua-
lidade. No ano segunte, criamos o nosso SIGQ (Sistema In-
tegrada de Gesto e Qualidade), incorporando tambm as
reas ambiental e ocupacional. Nosso primeiro planejamen-
to estratgico foi em 2005, com a metodologia Balanced
Scorecard (BSC). Entre os anos de 2008 e 2009, iniciamos de
fato os trabalhos de gesto por processos e Lean Six Sigma
e utilizamos algumas metodologias complementares como
Brown Paper, Produtividade, Matriz RACI e OEE. Desse pe-
rodo para c, fomos amadurecendo nossos programas e
metodologias.
OS BENEFCIOS DO DIAGNSTICO
DE MATURIDADE EM BPM
Quando optamos por fazer o diagnstico de maturidade,
queramos saber se estvamos no caminho certo, somen-
te assim poderamos expandir as atividades. O diagnstico
nos ajudou muito, pois ele deixou claro onde estvamos indo
bem, o que deveramos continuar fazendo da mesma forma
e os pontos onde deveramos melhorar e amadurecer para
depois expandir. Alm disso, um ponto muito importante no
diagnstico foi o Roadmap para a expanso das inciativas.
Conseguimos atuar primeiro nos pontos a serem corrigidos
e depois expandir nossos cases internos de sucesso. Na ver-
dade, mais do que um diagnstico, o trabalho que foi feito
foi uma orientao sobre quais direes deveramos seguir.
PRINCIPAIS DESAFIOS
Quando o trabalho de diagnstico foi encerrado, percebe-
mos que o nosso maior dficit era na gesto do dia a dia,
que chamamos de gesto da rotina. Estvamos bem enca-
minhados em relao a planejamento, estratgia, reconhe-
cimento e projetos de transformao, mas a gesto da roti-
na ainda no havia sido muito trabalhada pelo escritrio de
processos. Com isso, decidimos estruturar um modelo para
a gesto do dia a dia e, com o apoio dos donos de proces-
sos e gerentes de rea funcionais, comeamos a instituir a
gesto da rotina primeiramente em processos menores que
ficavam dentro de departamentos especficos e agora co-
meamos a expandir para processos ponta a ponta.
VISO BPM NA GESTO DA ROTINA
Como sabemos, no fcil rompermos barreiras interdepar-
tamentais, ento, ns optamos por iniciar a gesto da rotina
em processos menores dentro de departamentos, que no
estavam envolvidos e nem afetavam vrias reas. Quando
todos entenderam que o trabalho no era difcil e que era
muito importante para a performance do processo, come-
amos a trabalhar com processos mais transversais. Inicia-
mos, agora, um trabalho com uma cadeia toda, com proces-
so ponta a ponta.
Quando iniciamos um trabalho de gesto da rotina, primei-
ramente fazemos uma reunio de alinhamento com todos
os envolvidos para que eles entendam o trabalho, seu pa-
pel e a importncia para o processo. Depois, mapeamos o
processo e criamos procedimentos. Nesse momento, geral-
mente a equipe de trabalho envolvida com o processo iden-
tifica oportunidades de melhorias, que so executadas por
eles mesmos.
Com o processo mapeado e registrado, montamos o Canvas
de processo e criamos indicadores de acordo com a misso
de cada processo. Em seguida, nomeado o dono do pro-
cesso, que responsvel por instituir as reunies de rito, em
que, atravs da gesto a vista que chamamos de boletim
de monitoramento, ele rene os envolvidos nos processos
e eles analisam os indicadores. Essas reunies de rito so
rpidas, duram cerca de 15 minutos e geram aes preven-
tivas e corretivas que garantem a melhor performance do
indicador escolhido para o processo.
RELACIONAMENTO COM AS REAS
DE NEGCIO E COM A ALTA
ADMINISTRAO
No incio, para envolver as reas e mostrar os benefcios para
a Alta Administrao, iniciamos com trabalhos de melhoria
que trouxeram benefcios financeiros. Em seguida, quando
todos perceberam os benefcios e a importncia das ideias,
iniciamos a gesto por processos, onde as prprias reas
gestoras entenderam os benefcios e comearam a procurar
o escritrio de processos para realizar trabalhos em conjun-
to. No acredito que tenha sido necessrio conquistar a con-
fiana da Alta Administrao. A vontade de instituir a gesto
de processos e a melhoria contnua veio de l. O escritrio
de processos conseguiu manter essa confiana, mostrando
os resultados dos trabalhos, tanto em benefcios financeiros
quanto no desempenho dos processos.
O apoio e o entendimento da Alta Administrao foram fun-
damentais para a comunicao dos trabalhos e para a co-
laborao e adeso das reas gestoras. Hoje, os gestores
da Cocamar entendem que, alm de gerenciar pessoas e
resultados, o que j fazem a muito tempo, de extrema im-
40
Figura 1. Canvas de Processo
41
portncia tambm gerenciar processos, pois eles melhoram
os resultados e ajudam no trabalho e desenvolvimento das
pessoas. As reas de negcio esto sempre envolvidas nas
reunies de rito. Geralmente, um gestor da rea de negcio
o dono do processo, pois entendemos que ele o dono do
resultado. Para a disseminao do conhecimento, fazemos
treinamentos com todos os envolvidos, antes da ativao da
gesto da rotina.
COMO SELECIONAR A
METODOLOGIA MAIS
EFETIVA PARA CADA SITUAO?
Acredito que essa seja uma grande dificuldade para as orga-
nizaes. No existe uma metodologia que seja melhor que
a outra ou que seja boa em todas as situaes. Cada em-
presa tem uma metodologia que se enquadra melhor a sua
cultura. O que nos ajudou muito na escolha da metodologia
foi o nosso prprio aprendizado. Aps testarmos algumas
metodologias, identificamos a que se encaixou melhor den-
tro da nossa cultura e nos trouxe melhores resultados. Alm
disso, o trabalho de diagnstico de maturidade tambm nos
ajudou bastante a identificar o melhor caminho a ser segui-
do e, consequentemente, qual a melhor metodologia neces-
sria.
A MATURIDADE DA GESTO POR
PROCESSOS INDUSTRIAIS E DE
SERVIO
No que tange a gesto de processos, temos nveis de ma-
turidade diferentes entre processos industriais e processos
que chamamos de processos de apoio. Isso se d, porque,
nas indstrias, j tnhamos uma cultura de melhoria institu-
da h mais tempo, o que pode ser fruto da prpria implanta-
o da ISO 9001 no passado. Alm disso, temos nas fbricas
a figura dos engenheiros de processos, que fazem a gesto
da rotina e a melhoria de processos.
Figura 2. Boletim de Monitoramento
42
GANHOS INDIRETOS
fato que as organizaes sempre buscam melhorar seus
resultados, at porque precisam garantir sua sustentabili-
dade, no entanto, os resultados nem sempre precisam ser
financeiros. Temos muitos projetos que trazem benefcios
qualitativos (em produtos, processos ou mtodos de traba-
lho) ou at mesmos que consideramos intangveis, mas que
sabemos que as melhorias afetaro processos que traro
resultados financeiros. Um exemplo disso so as ideias de
melhoria que surgiram da gesto da rotina da rea comercial
do varejo. Conseguimos reduzir consideravelmente o tempo
para a liberao de pedidos e, com isso, tambm reduzimos
o nmero de pedidos perdidos.
PRXIMOS DESAFIOS
O grande desafio para os prximos anos instituir a gesto
da rotina nos processos ponta a ponta. Queremos que toda
a empresa conhea e faa sua gesto por processos. Outro
desafio importante que a gesto por processos e os proje-
tos de melhorias estejam intimamente relacionados com o
planejamento estratgico.
Fernanda Braz Volpato formada em Engenharia
de Produo pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran e trabalha com gesto de
processos na Cocamar desde 2010. Atualmente
coordenadora de Gesto por Processos, mais
especificamente do escritrio do processos.
Fernanda possui especializao em gesto de
projetos e BLACK BELT na metodologia LEAN
SIX Sigma.
Figura 3. Abordagem Cocamar de Gesto de Processos
SOBRE A AUTORA
43
COLUNA
Case management, processos dinmicos, iBPM, so alguns dos nomes para
o fato que diversas organizaes esto tentando modelar processos que, por
sua natureza, esto em constante mudana. No entanto, essas no so as
preocupaes dominantes na maioria das organizaes. Em nossa recente
pesquisa, perguntamos quantas organizaes estavam, naquele momento,
empenhadas em analisar e desenvolver este tipo de processo, e somente 2%
afirmaram estar.
MODELAGEM DE
PROCESSOS DINMICOS
Traduo Gustavo Rezende
Artigo cedido pela revista BPTrends.com
Paul Harmon
Editor Executivo e Fundador do BPTrends e
consultor-chefe e fundador do Enterprise
Alignment.
44
Acontece que esse nmero vem crescendo, cada vez
mais as organizaes estaro se mostrando preocupa-
das com processos dinmicos, e, por isso, fornecedores
j trabalham em mdulos de softwares que faro tais
anlises, modelagem e desenvolvimento desse tipo de
processos um pouco mais facilmente. Ento, esse o
momento de comear a pensar sobre a natureza des-
tes processos e se a sua organizao deve considerar
investir nessas tecnologias quando elas estiverem dis-
ponveis.
O termo case management (gerenciamento de casos)
provavelmente o mais popular para processos dinmi-
cos. Como ele deriva da prtica mdica, vamos usar um
exemplo dessa rea. Digamos que um paciente chega a
uma rea de emergncia ou ao consultrio de seu m-
dico com um problema. Ele se torna um caso. Se voc
imaginar que h um processo estabelecido Diagnos-
ticar e Tratar Pacientes ento, em essncia, o hospi-
tal cria uma instncia (ou caso) daquele processo para
aquele paciente individual. fcil imaginar o fluxo do
processo em alto nvel usando BPMN, conforme ilustra-
do na figura 1.
Obviamente ns poderamos refinar o modelo mostra-
do na Figura 1. Poderamos mostrar uma raia para o pa-
ciente e talvez outra para o laboratrio, quando testes
requerem especialistas, ou poderamos adicionar ador-
nos para indicar que cada um dos subprocessos mos-
trados na Figura 1 foi executado por uma pessoa (um
processo manual) ao invs de ser automatizado. Entre-
tanto, de maneira geral, o fluxo descrito na Figura 1 nos
daria uma boa viso global do processo.
Apesar de estar desenhado em notao BPMN, difcil
imaginar que algum pensaria que o processo demons-
trado na Figura 1 rgido. Ele est desenhado em um
nvel de abstrao muito grande, assim, cada subpro-
cesso poderia servir para um grande nmero de ativi-
dades, podendo variar das atividades adequadas para
tratar um ataque cardaco at aquelas usadas para lidar
com um brao quebrado ou at mesmo um resfriado. No
mnimo, a principal reclamao seria simplesmente que
a representao vaga. O processo descreve uma abor-
dagem genrica para o tratamento de todos os proble-
mas mdicos.
45
Ento, vamos pensar em como podemos refinar o pro-
cesso na Figura 1. Um dos caminhos introduzir uma
ramificao entre os subprocessos 1 e 2. Algo como a
Figura 2.
Qualquer um pode notar o que h de errado com a solu-
o da Figura 2. No chegamos nem perto de identificar
os milhares de problemas que uma infraestrutura de
emergncia ou um mdico pode enfrentar quando um
paciente procura por ajuda. Poderamos criar uma hie-
rarquia de problemas e realizar o diagnstico por meio
de uma srie de decises, como faz um botnico quando
tenta identificar uma planta, mas ainda assim seria mui-
to complexo, beirando o impossvel.
A Figura 3 apresenta uma soluo mais elegante, porm
no h melhorias significativas com relao Figura 1.
Em essncia, a Figura 3 mostra que usaremos regras de
negcio para tomar as decises durante o subprocesso
Definir Situao Inicial. Entretanto, essa representa-
o quase to vaga quanto a da Figura 1. Ela s seria
mais concreta se mostrssemos as milhares de regras
de conhecimento necessrias para que a deciso fosse
de fato tomada. Mesmo assim, poderia ser feita e repre-
senta um tipo de soluo.
Infelizmente, mesmo que pudssemos representar a
deciso tomada no subprocesso Definir Situao Ini-
cial, encontraramos uma tarefa ainda mais desencora-
Figura 1 Diagnosticar e Tratar Paciente
Figura 2 Diagnosticar e Tratar Pacientes com algumas opes demonstradas
Defnir
situao inicial
Realizar
Testes
Propor
diagnstico e
tratamento
Executar
Tratamento
Verifcar
resultados
Tratamento
bem sucedido
Tratamento
mal sucedido
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Propor
diagnstico
e tratamento
Executar
Tratamento
Verifcar
resultados
Tratamento
bem sucedido
Tratamento
mal sucedido
Defnir situao Inicial
x
Defnir
situao inicial
Realizar
Testes
Propor
diagnstico e
tratamento
Executar
Tratamento
Verifcar
resultados
Tratamento
bem sucedido
Tratamento
mal sucedido
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Realizar
Testes
Propor
diagnstico
e tratamento
Executar
Tratamento
Verifcar
resultados
Tratamento
bem sucedido
Tratamento
mal sucedido
Defnir situao Inicial
x
46
jadora quando tentssemos descrever todos os testes
que poderamos realizar derivados dos possveis pro-
blemas identificados no subprocesso Definir Situao
Inicial.
Essa situao similar encontrada pelos analistas nos
anos 80, quando eles comearam a tentar desenvolver
sistemas que pudessem resolver problemas que, at
ento, eram resolvidos somente por especialistas. Eles
descobriram que modelos ramificados com atividades e
setas de fluxo eram inadequados. O nmero necessrio
era simplesmente assustador. Ento, desenvolvedores
de sistemas passaram a utilizar regras de negcio e,
mais tarde, combinaes de regras de negcio e objetos
semnticos. Os objetos descreviam as entidades de co-
nhecimento que existiam no domnio do problema. J as
regras aplicavam raciocnio lgico para determinar quais
objetos eram necessrios para resolver tipos especfi-
cos de problemas e, ento, utiliz-los ainda mais para
refletir sobre a natureza exata do problema especfico.
Focados em situaes em que os problemas eram es-
sencialmente explcitos, os desenvolvedores de sis-
temas nunca se preocuparam em tentar desenvolver
diagramas de fluxo para descrever os diferentes tipos
de problemas com os quais estavam lidando. Ao invs
disso, eles se basearam em diagramas de rede de ob-
jetos e listas de regras que poderiam ser usadas para
atribuir valores aos atributos dos objetos desenhados
nas redes.
H alguns anos atrs, o Object Management Group
(OMG) criou uma fora tarefa para verificar o que pode-
ria ser feito para estabelecer padres na rea de case
management. As organizaes participantes desta for-
a tarefa incluem Agile Enterprise Design, BizAgi, Cor-
dys, IBM, Oracle, SAP, Stiftelsen SINTEF, Kofax, TIBCO e
Trisotech. Em janeiro de 2013, a fora tarefa lanou uma
verso beta para o Case Management Model and Nota-
tion (em portugus, CMMN - Modelo e Notao para
Gerenciamento de Casos) e trabalhou durante o ano
para refin-lo. Sem dvida, a verso beta ser alterada
antes de ser finalmente lanada para a opinio pbli-
ca. At l, entretanto, pensei que os leitores poderiam
achar interessante ver como o grupo OMG est abor-
dando o problema.
A fora tarefa sugeriu que a notao BPMN (2.0) in-
dicada para definir processos rgidos e a contrastaram
com a abordagem CMMN, que mais apropriada para
processos dinmicos e complexos, que eles preferem
chamar de cases. Um case representado por uma
pasta de arquivo com o nome de um tipo de caso escrito
nela. Isso faz com que o diagnstico de um caso seja
muito mais especfico do que o exemplo das Figuras 1 a
3. O time do OMG presume que algum procura o con-
sultrio de um mdico e anuncia que est com um brao
quebrado. O mdico ento precisa analisar o problema.
Em seguida, o time do OMG presume que um caso en-
volve vrias tarefas. Essas tarefas so representadas
por retngulos com bordas arredondadas, a mesma re-
presentao de uma atividade ou processo na notao
BPMN. Embora no entremos em muitos detalhes nes-
te artigo, o time da fora tarefa tambm presume que
um tipo de tarefa pode ser um processo.
As tarefas no so conectadas por setas de fluxo. Pre-
sume-se que determinado caso inclui diversas tarefas,
mas apenas um pequeno subconjunto delas pode ser
Figura 3 Diagnosticar e Tratar Paciente com uma indicao de que uma deciso (por exemplo, regras de negcio
ser feita no subprocesso Realizar Testes.
Defnir
situao inicial
Realizar
Testes
Propor
diagnstico e
tratamento
Executar
Tratamento
Verifcar
resultados
Tratamento
bem sucedido
Tratamento
mal sucedido
47
usado para lidar com uma instncia especfica de um
caso. (Imagine que o primeiro subprocesso da Figu-
ra 2 seja um caso e cada uma das alternativas poss-
veis seja uma tarefa). Algumas tarefas dependem das
outras, e uma linha pontilhada fina usada para ligar
tarefas. Quando analisada a notao, deve-se presumir
que a tarefa posicionada acima ou esquerda deve ser
executada antes de uma tarefa posicionada abaixo ou
direita. (Setas no so usadas para indicar qual tarefa
a primeira ou a subsequente).
Alguns retngulos tm as bordas desenhadas com uma
linha contnua e outros com uma linha pontilhada. Aque-
les com bordas pontilhadas so discricionrios e podem
ser acionados a qualquer momento.
Alm disso, um losango posicionado na borda de uma
caixa indica que a tarefa pode ser desencadeada por
uma srie de circunstncias. Se voc imaginar isto sen-
do feito por regras, ento o losango, chamado Critrio
de Entrada, descreve a situao que desencadearia a
tarefa.
A Figura 4 demonstra o que chamado atualmente de
Case Plan Model. Especificamente, trata-se de um mo-
delo para Tratar Fratura. Assume-se que algum che-
gou a um hospital com uma fratura e o diagrama abai-
xo descreve o que o hospital poderia fazer. O pequeno
adorno no topo da caixa com uma grade e um sinal de
negativo chamado de Tabela de Planejamento. O sinal
de negativo indica que opcional, mas quando usado,
define possveis relacionamentos entre as tarefas. Nes-
te caso, um paciente poderia comear na tarefa Exami-
nar Paciente ou em Prescrever Medicao. Assuma que
o incio seja na tarefa Examinar Paciente. Dependendo
do diagnstico (deciso resultante), o paciente poderia
receber uma tipoia, ser encaminhado para um Raio-X ou
dispensado.
Existem dois smbolos para manual na notao CMMN.
A mo refere-se a uma tarefa no-bloqueadora e sig-
nifica que outra tarefa poderia acontecer simultane-
amente o mdico poderia parar um exame para ad-
ministrar um medicamento analgsico. O desenho da
cabea e dos ombros de uma pessoa indica uma tarefa
manual bloqueadora. Quando aquela tarefa executada,
Figura 4 Um Case Plan Model para Tratar Fratura com diversas tarefas e uma opo de tabela de planejamento
Prescrever
Reabilitao
Conduzir
Cirurgia
Prescrever
Fixao
Aplicar
Gesso
Prescrever
Tipoia
Conduzir
Raio x
Examinar
Paciente
Prescrever
Medicao
Tratar Fatura
48
nenhuma outra pode ser aplicada ao paciente. Existem
vrios outros tipos de adornos e neste artigo somente
alguns so mencionados. Obviamente, leitores interes-
sados na notao detalhada devero ser membros do
OMG para ter acesso verso beta completa, mas eu
estou interessado em dar apenas uma amostra neste
momento.
Vamos dar um passo a trs e olhar onde a notao
CMMN encontra-se neste momento.
Claramente a equipe CMMN presume que algumas ta-
refas sero automatizadas, mas boa parte delas ser
executada por seres humanos. Sistemas especializados
foram desenvolvidos como aplicativos de softwares,
mas a maioria presumiu que um ser humano trabalhava
com a aplicao e inseria inputs e respondia a questes
para fornecer ao sistema as informaes necessrias
ao trabalho. Algo similar vislumbrado na CMMN.
As regras (ou gerenciamento de decises, se voc pre-
ferir) vo servir de base para definir o fluxo entre as ta-
refas, sendo que, na maioria dos casos, serviro para
documentar a lgica e no para automatizar o proces-
so. Isso desconsidera as informaes e, frequentemen-
te, a rede semntica que est subjacente ao uso das
regras. At agora, a equipe do CMMN parece estar ten-
tando ignorar isso. Eu no acredito que essa estratgia
ter sucesso, suspeito que, conforme a notao evoluir,
o grupo descobrir que quer tratar a maioria das tarefas
como uma rede semntica que captura o conhecimen-
to sobre a tarefa. Tambm podem manter as tarefas
como um aval para o fluxo de procedimentos e associar
a rede semntica a cada tarefa. J existe um cone para
essa funo, uma pgina com o canto superior direito
dobrado para baixo, que poderia servir a esse propsito
se fosse desenvolvido. Os desenvolvedores tero que
especificar as redes semnticas de qualquer maneira,
para definir formalmente todos os objetos e atributos
usados nas regras de conhecimento, e eu desconfio que
a longo prazo valer a pena inclu-las na notao e nos
softwares que suportem a notao CMMN.
Francamente, eu no gosto da ideia de desenvolver a
CMMN como uma notao separada. Eu criei as figuras
1 e 3 para destacar que a visualizao geral do processo
poderia ser desenvolvida utilizando a notao BPMN.
Eu prefiro incluir tarefas dentro de processos em BPMN
porque, assim, posso representar tanto processos de
um alto nvel de abstrao quanto subprocessos mais
concretos e dinmicos. Para mim muito rasoavel criar
um tipo especial de notao de processo para indicar
que aquele processo ou atividade incluiria regras e ta-
refas. No entanto, no estou na fora tarefa e no fui
envolvido nas discusses, ento posso estar desconsi-
derando vrios fatores.
Tudo isso me lembra de um argumento que eu apre-
sentei em um Advisor (BPTrends.com) em outubro. Es-
tamos comeando a criar diagramas de processo que
incluem elementos procedimentais e declarativos e,
no importa como o faamos, modelar ser mais com-
plexo. Precisaremos de ferramentas que nos permitam
desenhar fluxos de alto nvel, de regras que nos permi-
tam escolher os prximos passos dentre centenas ou
milhares de possveis tarefas, de redes semnticas que
descrevam o vocabulrio usado nessas regras e de da-
dos usados para instncias especficas.
No momento, a maioria das organizaes no est
tentando definir estes processos dinmicos, ou ento,
o faz sem uma notao formal. Entretanto, precisa-
mos dessa notao e de uma metodologia para us-la
quando tentamos formalizar o conhecimento que os
trabalhadores usam para resolver problemas em um
ambiente de negcio cada vez mais complexo. Ento,
como sugeri anteriormente, finalmente est na hora de
comearmos a pensar como ela seria.
Notas:
Case Management Model and Notation (CMMN).
OMG Specification. FTF Beta 1. Document Number
dtc/2013-01-01
Para analisar um sistema especializado com milhares
de regras que resolveram problemas de diagnsti-
cos mdicos veja: Buchanan, Bruce G. and Edward H.
Shortliffe. Rule-Based Expert Systems: The Mycin Ex-
periments of the Stanford Heuristic Programming Pro-
ject. Addison-Wesley, 1984.
49
CONVERSANDO COM A ABPMP
O problema das organizaes no a tecnologia do sculo
XXI que utilizam, mas as prticas de gesto do sculo XX (e
tambm do sculo XIX) que ainda empregam. Muitas vezes
as organizaes tm buscado perpetuar modos obsoletos
por meio de tecnologias melhoradas.
De acordo com pesquisas nos EUA e Brasil, em torno de 80%
dos colaboradores esto infelizes no trabalho. De outro lado,
64% dos clientes esto infelizes ou indiferentes com suas
experincias de consumo. Ento, que organizaes so es-
sas que estamos criando? Em que os colaboradores esto
infelizes, os clientes esto infelizes e o meio ambiente ain-
da destrudo. Estamos obcecados por gerar PIB em vez de
melhorar a qualidade de vida! Se isso valia para o sculo XX,
no vale mais para o sculo XXI.
Em geral, organizaes pblicas e privadas tm adotado
uma estratgia de negar ao e transferir para longe os
problemas atuais; buscam garantir retornos slidos hoje
condenando o futuro. Muitas organizaes no sabem por
que existem (o processo de identificao da misso se de-
teriorou ao ponto de se tornar um exerccio de redao de
slogan), qual seu retrato do futuro, que legado pretendem
deixar, quem so seus clientes e que valor entregam.
No acompanharam as transformaes da sociedade e o
nico foco arrecadar, lucrar, gerar circulao financeira.
Buscam fabricar remdios, mas esquecem que a verdadei-
ra riqueza no precisar de remdios. No mercado existem
organizaes contadoras de histria e as fazedoras de
histria. As que contam histrias se concentram em propa-
ganda empurrando uma mensagem de que o caminho para
a felicidade passa por adquirir cada vez mais seus produ-
tos e servios. Quando se busca dinheiro e poder, em vez de
um valor genuno a oferecer, o ilusionismo uma poderosa
ferramenta. Muitas organizaes dizem os clientes em pri-
meiro lugar, mas na realidade, o que medido e recompen-
sado o dinheiro que entra na organizao, no o cuidado
com os clientes.
Estamos nos deslocando da era dos produtos e servios
para a era da experincia do cliente na qual produtos e
servios so apenas meios para obter a experincia. O que
as pessoas consomem conta uma histria, quando dizem
preciso de um refrigerador buscam, na realidade, cerveja
gelada e conservao de alimentos. Produtos ou servios
so meios para alcanar objetivos e no fins em si prprios
so as organizaes com pensamento de dentro para fora
(inside out) que acreditam que produtos e servios so fins
em si prprios. A maioria das organizaes, no entanto, con-
tinua vendendo produtos e servios, o marketing fazendo
publicidade de produtos e servios e o PIB se baseando em
produtos e servios. Praticamente tudo que existe no meio
organizacional e econmico focado nos meios e no sen-
tido monetrio e no nos fins e na gerao da verdadeira
riqueza. A estrutura mental est obsoleta.
Assim, gostaramos de deixar o convite aos gestores que es-
tudem menos histria da administrao e mais como cons-
truir organizaes baseadas em novos paradigmas. Mudem
paradigmas. Contamos com os senhores.
Jos Davi Furlan
Vice-Presidente da ABPMP
50
EVENTOS
PRXIMOS EVENTOS
RIO DE JANEIRO
O BPM Day Trs Poderes, realizado dia 19 de maro, con-
tou com a participao de aproximadamente 400 pessoas,
o que reforou o j esperado crescimento de aceitao do
servio pblico s prticas de Gesto de Processos de Ne-
gcio como ferramenta de transformao de processos e
consequentemente um instrumento de melhora de servios
para sociedade. O evento ocorreu no auditrio JK da Procu-
radoria Geral da Repblica PGR, tendo como organizador
a ABPMP Brasil, apoiado pela EloGroup e patrocinado pelas
empresas iProcess e SoftExpert.
BRASLIA
O BPM Day Rio, realizado dia 03 de Abril, contou com a par-
ticipao de aproximadamente 400 pessoas. De maneira
geral, a gesto por processos conquistou seu espao, mas
ainda encontra muitas barreiras. O apoio da alta gesto
tem sido o mais frequente deles, os profissionais da rea
encontram grande resistncia para comear a implantar
BPM. O evento ocorreu na FIRJAN, tendo como organizador
a ABPMP Brasil, apoiado pela EloGroup, Dismore Compass e
Gauss; e patrocinado pelas empresas FGV, TOTVS, Fluig, T4
Log, Iprocess, SoftExpert e Orquestra.
Campos dos Goytacazes 30/05/2014
Campinas 27/08/2013
Pernambuco 02/09/2014
Ribeiro Preto 08/10/2014
O evento gratuito e apresenta casos prticos
em organizaes pblicas e privadas.
Para se inscrever acesse
http://www.abpmp-br.org/
51
LIVROS
COMO TORNAR PROCESSOS UMA PRIORIDADE
PARA OS NEGCIOS?
Muitas empresas esto experimentando frustraes ao no alcanar resultados sig-
nificativos com a adoo do gerenciamento de processos. O que est acontecendo de
errado?
Para ajudar a esclarecer dvidas como essa, Leandro Jesus e Andr Macieira discutem,
em seu novo livro, as limitaes das abordagens atuais e apresentam boas prticas
para evoluo da disciplina de BPM (Business Process Management).
O livro fruto de mais de 10 anos de experincia dos scios e consultores da EloGroup
com a aplicao de BPM, no Brasil e no exterior e tem como objetivo demonstrar que
a orientao por processos deve ser entendida como base para se otimizar a gesto
de qualquer negcio, visando a entrega de melhores produtos e servios aos clientes.
A EloGroup tem se envolvido em inmeros projetos bem sucedidos de BPM por todo o Brasil. Sua viso, liderana de pen-
samento, excelncia operacional e forte desejo de entregar resultados sustentveis, por meio de metodologias baseadas em
processos, so caractersticas impressionantes em escala global.
Prof. Michael Rosemann, Queensland University of Technology
Prof. Jan vom Brocke, University of Liechstenstein
Leandro Jesus e Andr Macieira, referncias mundiais e BPM, compartilham neste livro a experincia de 10 anos da EloGroup
em consultoria e capacitao em processos. A todos aqueles interessados em transformar as organizaes brasileiras em
classe mundial, convidamos a ler este livro e se engajar na ativa e vibrante comunidade de processos no Brasil
Jos Davi Furlan, Vice-Presidente da ABPMP Brasil
MEDIO DE VALOR DE PROCESSOS PARA BPM
(2013)
Por meio de teoria simplificada e da aplicao de exerccios, o antecipado livro de Gart
Capote ensina como fazer a Modelagem da Verdade com BPMN 2.0 e como calcular
corretamente Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade dos processos das organizaes.
Se voc entende a importncia de um bom diagnstico para a definio do mais efetivo
tratamento, ento, este livro para voc. Ele grandes inovaes conceituais e prti-
cas. que podem ajudar a revolucionar a compreenso dos processos e descubrir novas
oportunidades de melhoria.
So novas Perspectivas, Ferramentas e Mtodos para Maximizar o Verdadeiro Valor
dos Processos.
A obra contribui diretamente para a capacitao de Analistas e Gestores de Processos de Negcio conforme a disciplina de
BPM e est totalmente alinhada aos mais recentes conceitos preconizados pelo BPM CBOK da ABPMP International.
52

Modele seus processos de
forma simples. No preciso
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gerar resultados.
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53

Revista BPM Global Trends 6edicao

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