PROYECTO DE EVALUACION 360 2010.

1. APROBACION Y PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA.

1.1. Concepo.
La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de RETROALIMENTACION, basada en la
coleccin de informacin de mltiples fuentes (jefe inmediato, supervisado, colega cliente
interno!, "ue nos permita apreciar el resultado del desempe#o, competencias, habilidades
comportamientos espec$ficos del personal de la empresa, con la finalidad de mejorar los resultados
de desempe#o efectividad del servicio prestado por todo individuo de la organi%acin&
1.2. A!c"nce.
Es un proceso OBLI#ATORIO a aplicarse al siguiente personal' Gerentes, (oordinadores,
)upervisores, *efes de +rea,-roecto, .epresentantes personal de cual"uier otro nivel siempre
"ue el jefe inmediato lo considere conveniente&
1.3. C$%e$%o& p"$" 'ec%'%$ !" %(p!"n"c%)n.
El /0ito del programa de Evaluacin de 360 grados depende en gran medida del proceso de
implantacin aplicado& 1uchas empresas centran sus esfuer%os en desarrollar un instrumento
t/cnicamente perfecto dedican menos recursos tiempo a los aspectos relativos a la planificacin
de la evaluacin como son' formacin de evaluadores, comunicacin motivacin de los
participantes hacia el sistema, clarificacin de los papeles de las diversas personas "ue van a
intervenir, etc& El resultado suele ser el fracaso en la implantacin, a pesar de "ue en estos casos
se achaca el fallo a la falta de objetividad o de adecuacin del m/todo&
En cual"uier caso, no todas las empresas est2n en condiciones de implantar una Evaluacin de
360 grados& 3na situacin adecuada para la implantacin del sistema conlleva, al menos, las
siguientes CONDICIONES'
Mo(eno e(p$e&"$%"! "'ec*"'o. Es necesario anali%ar la situacin actual de la
organi%acin considerar cu2les son los obst2culos a los "ue se enfrenta& En general, las
situaciones de crisis o cambios, como fusiones, absorciones, e0pansin descontrolada,
p/rdidas, etc& no son mu aconsejables para reali%ar la evaluacin&
D%$ecc%)n con+enc%'" , 'ec%'%'" " "p!%c"$ e! &%&e(". )in el apoo decidido de la
4ireccin de la Empresa, la implantacin de la Evaluacin de 360 grados fracasar2&
C*!*$" e(p$e&"$%"! -"+o$".!e. )e trata de tener a favor, al menos, dos aspectos' un
buen clima laboral un estilo participativo de direccin&
La implantacin de la Evaluacin de 360 grados es un proceso paulatino de apro0imacin "ue
contempla, entre otros, los siguientes aspectos'
La determinacin de los papeles de las diferentes personas "ue intervienen en el proceso&
La formacin de los evaluadores "ue van a ser responsables de la aplicacin del sistema&
La definicin la aplicacin del proceso de comunicacin para los diferentes participantes
en el proceso, con el objeto de motivarles&
La aplicacin piloto en un 2rea de la organi%acin&
1./. P$e&en"c%)n , "p$o."c%)n 'e !" p$op*e&".
4ebe presentarse la propuesta a la 4ireccin General para e0plicar la mec2nica de aplicacin las
justificaciones del proecto en base a los siguientes criterios'
-ara "u/ sirve&
(omo se elabora&
5ormatos a utili%ar&
6entajas desventajas del proecto&
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-asos para su implantacin&
8nterpretacin de los resultados de la evaluacin&
+ctividades involucradas (cronograma!&
2. 0ORMACION DEL COMIT1 DE EVALUACION.
3na ve% aprobada la propuesta por la 4ireccin General, el siguiente paso consiste en definir a las
personas "ue intervendr2n en el proceso, las cuales deber2n integrarse como sigue'
2.1. E+"!*"'o$.
Es la persona encargada de reali%ar la evaluacin de la actuacin en el cuestionario
correspondiente&
2.2. E+"!*"'o.
Es la persona sobre la "ue el evaluador reali%ar2 su apreciacin& 9ambi/n debe anali%ar su propia
actuacin trabajar con su evaluador en la definicin de nuevas acciones objetivos dar su
conformidad a la evaluacin "ue le han otorgado&
2.3. L2'e$ 'e! P$o,eco.
Es "uien da la conformidad a las apreciaciones reali%adas por los responsables o hacer
reconsiderar las conclusiones, e interviene en caso de "ue surjan conflictos entre evaluador
evaluado&
2./. Re&pon&".!e 'e Rec*$&o& H*("no&.
(oordinador del proceso, "uien, por lo tanto, debe asegurar la adecuacin de la t/cnica, controlar
los pla%os de reali%acin, anali%ar las desviaciones, proponer medidas correctivas e0traer las
conclusiones de la informacin recibida&
3. CAPACITACION DEL COMIT1 DE EVALUACION.
Es mu importante "ue el proceso se d/ a conocer de manera estrat/gica cuidadosa a la
organi%acin a trav/s de'
E0plicar con claridad "ue el propsito de utili%ar este proceso de retroalimentacin de 360
grados es para coaduvar con el desarrollo de los individuos "ue colaboran en la
organi%acin&
Enfati%ar sobre la confidencialidad del proceso&
Garanti%ar a los empleados "ue los resultados del proceso no ser2n utili%ados para ejercer
medidas disciplinarias&
(apacitar a a"uellos "ue participar2n en el proceso sobre el propsito, formatos a utili%ar
los roles a desempe#ar&
La empresa debe reconocer la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la
ejecucin del proceso de evaluacin& -ero la preparacin de los participantes acrecienta la
fiabilidad de las evaluaciones, pues se ha podido observar, a trav/s de diferentes estudios, "ue la
falta de preparacin de los evaluadores constitue la fuente m2s frecuente de deficiencias en los
sistemas de evaluacin&
3na accin formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como m$nimo los siguientes
contenidos'
3.1. L" e+"!*"c%)n en &2.
:u/ es cu2les son sus finalidades&
-ersonas implicadas sus responsabilidades en el proceso&
El proceso' duracin del per$odo de evaluacin, log$stica plan de fechas&
-2gina ;
3.2. E! c*e&%on"$%o 'e !" e+"!*"c%)n.
E0plicacin de los diferentes apartados "ue aparecen en el formulario&
3.3. L" en$e+%&" 'e e+"!*"c%)n.
<bjetivos&
-reparacin de la entrevista' la valoracin errores a evitar&
=abilidades de comunicacin para el desarrollo de la entrevista&
/. DISE3O Y APROBACI4N DEL 0ORMATO DE LISTA DE EVALUADORES.
Es importante en el proceso definir para cada trabajador las personas "ue actuar2n como
evaluadores, por lo "ue es importante incluir en el proceso un formato de lista de evaluadores cuo
propsito ser2 el mantener un control sobre las personas "ue reali%ar2n las evaluaciones&
En el dise#o del formato debe tomarse en cuenta "ue los evaluadores potenciales deben
desempe#ar los siguientes roles respecto al evaluado'
(liente (interno!&
-ersona a la "ue reporta (jefe inmediato en algunos casos!&
-roveedor (interno!&
(olaborador (subordinado en algunos casos!&
-ar (compa#ero al mismo nivel!&
+utoevaluacin&
5. DISE3O Y APROBACION DEL CUESTIONARIO DE EVALUACI4N POR
DEPARTAMENTO O NIVEL.
3na ve% haan sido definidos los objetivos de la evaluacin, formulado el programa en todos sus
aspectos elegidos los criterios de evaluacin, surge la necesidad de estudiar la formulacin del
cuestionario de evaluacin, es decir, del modelo sobre el "ue cada evaluador tendr2 "ue e0presar
sus apreciaciones con respecto a los evaluados&
-reparar el cuestionario de evaluacin, no es tarea de poca envergadura, siendo la fase m2s
delicada de todo el estudio "ue precede a la reali%acin de la evaluacin del desempe#o& En
efecto, los principios conceptos "ue se han enunciado tienen "ue encontrar en el cuestionario de
evaluacin su e0acta concreta aplicacin&
El tipo de cuestionario depender2, ante todo, del m/todo de evaluacin "ue se ha adoptado& 3na
ve% se haa decidido el m/todo, ha "ue establecer si ha "ue prever un nico modelo para toda la
empresa o varios modelos para los distintos grupos de tareas, siendo esta segunda opcin la m2s
adecuada&
-arece lgico "ue para cada grupo de trabajos con caracter$sticas similares, se elabore un
apropiado cuestionario de evaluacin, aun"ue en la pr2ctica no es posible ir m2s all2 de un cierto
nmero de tipos de cuestionario, para no complicar demasiado el programa de evaluacin& El
criterio, por ello, es prever un modelo distinto slo para grupos suficientemente amplios de
personas (por ejemplo, un modelo para personas con cargo directivo, otro para los empleados,
etc&!&
6. SELECCI4N DE AREAS A EVALUAR POR ETAPAS.
La implantacin puede hacerse en todos los niveles simult2neamente o de uno en uno& )e sugiere
comen%ar por a"uellos sectores donde se prevea "ue habr2 menos resistencia, o incorporarlo
disfra%ado como parte de alguna actividad de capacitacin& )lo de este modo podr2 construirse la
-2gina 3
confian%a necesaria para lograr respuestas sinceras aceptacin de las cr$ticas recibidas con
car2cter constructivo&
El per$odo de implantacin definitiva suele ser de un a#o& +dem2s de la duracin, los responsables
del sistema deben tener en cuenta los recursos econmicos humanos "ue se han de invertir&
9ambi/n es mu til para los responsables del sistema, se#alar en un documento las actividades
del proceso de implantacin, los encargados de su ejecucin los recursos necesarios&
6. IN0ORMACI4N A LOS INTE#RANTES DE CADA AREA SOBRE LA EVALUACION.
La implantacin tiene "ue incluir una buena comunicacin interna, pues la evaluacin del personal
es un asunto suficientemente controvertido, capa% de provocar en los participantes una reaccin de
desconfian%a ante los posibles cambios o, lo "ue es peor, una oposicin colectiva&
-ara "ue el sistema alcance el maor grado de eficacia, los interesados deben refle0ionar sobre la
situacin en "ue se encuentra la evaluacin en la empresa, para "ue sean conscientes de la
necesidad de los cambios propuestos no desconf$en de ellos& >sta es una condicin necesaria
para el /0ito real&
-ara favorecer la comunicacin del sistema, ha diferentes acciones posibles'
(omunicacin del sistema antes de su aplicacin&
4ifusin de informaciones generales sobre la evaluacin del desempe#o&
<rgani%acin de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la
situacin de la evaluacin las ventajas e inconvenientes asociados al sistema&
Establecer una estrategia de comunicacin ponerla en pr2ctica permite "ue un sistema de
evaluacin sea aceptado , por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles&
El proceso de comunicacin interna tiene dos fases' presentacin a la 4ireccin, presentacin a
evaluadores evaluados&
Los objetivos de las presentaciones son los siguientes'
E0plicacin de los motivos de la finalidad de la implantacin del sistema&
8nformacin de los objetivos contenidos del programa&
Establecimiento del calendario de ejecucin del proceso&
)olucin de dudas cuestiones "ue puedan surgir&
5ig& 7& Estrategia de implantacin&
-2gina ?
7. RECOPILACION DE LISTAS DE EVALUADORES INDIVIDUALES.
En la evaluacin 360 grados, adem2s de la evaluacin reali%ada por el superior jer2r"uico, se
incluen la evaluacin por iguales, la evaluacin de los subordinados la autoevaluacin& -or lo
tanto, el evaluador puede ser un compa#ero o incluso un colaborador&
En cual"uier caso, el evaluador debe conocer bien la empresa el contenido de los puestos "ue
evala, as$ como a las personas "ue ocupan estos puestos la actividad "ue reali%an&
La cantidad de evaluadores en cada rol puede variar, a "ue en algunos casos no necesariamente
e0istir2n personas a "uienes se reporta o colaboradores&
)e recomienda la inclusin de por lo menos 6 evaluadores por persona evaluada& Es importante
considerar "ue a maor cantidad de evaluadores, maor precisin grado de credibilidad en los
resultados&
8. APROBACION DE LA LISTA INDIVIDUAL DE EVALUADORES.
Los evaluados "ue recibir2n la retroalimentacin de 360 grados seleccionaran a los evaluadores
"ue les dar2n dicha retroalimentacin& Estos evaluadores deber2n incluir al superior inmediato, los
compa#eros del mismo grupo de trabajo colegas de otros departamentos o grupos de trabajo&
Los evaluadores deber2n seleccionarse teniendo en mente "ue lo "ue se re"uiere es informacin
profunda objetiva& El superior inmediato podr2 sugerir evaluadores adicionales, debiendo aprobar
la lista en su totalidad&
3na ve% aprobada la lista de evaluadores, estos ser2n notificados de "ue participar2n en el
proceso de evaluacin de determinado empleado se les enviar2 el formato v$a electrnica o en
papel&
10. APLICACI4N DE LOS CUESTIONARIOS.
+ntes de calificar, los evaluadores deber2n recibir orientacin para saber cmo se llevar2 a cabo el
proceso cu2l es su objetivo as$, evitar efectos halo (todas las calificaciones altas! o efectos de
tendencia central (se califican todos los factores en la media!&
Los evaluadores llenar2n el formato de evaluacin en su totalidad&
Los evaluadores regresar2n el formato a la persona "ue se les indi"ue para "ue tabule los datos&
Esta persona deber2 ser un elemento neutral dentro de este proceso ser2 seleccionada por el
l$der del proecto de evaluacin 360 grados&
11. REVISION Y EVALUACION DE LOS CUESTIONARIOS.
3na ve% "ue se han reunido las evaluaciones de todo el personal, se proceder2 a tabular los datos
de los cuestionarios a emitir los resultados de los mismos&
Las calificaciones resultantes de este proceso mostrar2n la condicin del personal, a fin de definir
los criterios para su retroalimentacin las acciones de seguimiento control al evaluado& Los
resultados finales deben encuadrarse en los siguientes criterios'
11.1. Ap%*'e& 9co(peenc%"&:.
)on el conjunto de conocimientos tericos, habilidades, destre%as actitudes "ue son aplicados
por el trabajador en el desempe#o de su ocupacin o cargo en correspondencia con el principio de
8doneidad 4emostrada los re"uerimientos t/cnicos, productivos de servicios, as$ como los de
calidad, "ue se le e0igen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones&
-2gina @
11.2. Ac%*'e& 9+"!o$e&:.
)on a"uellos "ue cada persona considera imprescindibles sobre los cuales construe su vida
sus relaciones con los dem2s& Aormalmente suelen ser una combinacin de valores familiares
socioBculturales, adem2s de los "ue cada uno va nutri/ndose a s$ mismo segn sus vivencias
personales, su encuentro con otras personas, culturas, aprendi%ajes, etc&
12. 0ORMULACION DEL CALENDARIO DE RETROALIMENTACION POR
AREA.
En esta actividad se deben tener en cuenta dos aspectos'
12.1. A&peco& !o;2&%co&.
El evaluador deber2 convocar anticipadamente al evaluado para la entrevista, fijando una fecha
hora concreta, le proporcionar2 la informacin e instrumentos necesarios para su preparacin& La
convocatoria se considera "ue debe reali%arse apro0imadamente con una semana de antelacin&
4entro de este apartado tambi/n pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno
en el "ue se va a desarrollar la entrevista'
Lugar privado&
)in prisas ni interrupciones&
(on todo el material necesario&
12.2. P!"n%-%c"c%)n 'e !" en$e+%&" 'e $e$o"!%(en"c%)n.
El comit/ deber2'
Estudiar en detalle el m/todo de evaluacin&
4ocumentarse adecuadamente&
.evisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto&
+segurarse de "ue conoce cu2l ha sido la actuacin de la persona con relacin a cada
funcin o cometido&
13. RETROALIMENTACI4N A LOS EVALUADOS POR EL COMIT1 DE EVALUACION.
)e lleva a cabo mediante la entrevista de evaluacin, la cual es un di2logo entre el evaluado el
comit/ de evaluacin designado, sobre su actuacin los resultados obtenidos durante un per$odo
de tiempo determinado, as$ como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros&
Es importante se#alar "ue el personal necesita medir su eficacia para progresar debe saber lo
"ue se espera de /l, en un futuro pr0imo, en su puesto& -or otra parte, todo responsable
jer2r"uico debe tener en cuenta esta informacin para mejorar la gestin de su grupo&
-or lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, "ue tiene por objeto
favorecer la comunicacin sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones
concretas a reali%ar en un per$odo determinado&
9eniendo en cuenta "ue su finalidad b2sica es la mejora del rendimiento el desarrollo del
personal, en la entrevista se deber2 procurar lo siguiente'
-roporcionar una retroalimentacin al personal sobre su actuacin, es decir, facilitar la
informacin sobre los efectos consecuencias de su actuacin& Esta informacin debe ser
espec$fica, concreta, clara, precisa directa&
Establecer compromisos para el pr0imo per$odo&
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-romover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificacin de sus
necesidades de formacin motiv2ndola para "ue mejore&
Es conveniente recordar "ue la entrevista de evaluacin no tiene como meta comunicar apoar
decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc&!& +un"ue estos
aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta
una mejora en la actuacin individual&
Es importante tomar en cuenta lo siguiente'
13.1. P$ep"$"c%)n 'e !" en$e+%&".
Los principales objetivos de la fase de preparacin de la entrevista son'
=acer una preBevaluacin justa objetiva& En el momento de hacer la valoracin, el comit/
puede cometer errores "ue afecten a la valide% utilidad del sistema de evaluacin&
Elaborar un plan para la entrevista' cmo crear el ambiente adecuado, por dnde empe%ar,
cmo concluir, etc&
+segurarse de "ue con todo ello el evaluado tendr2 claro lo "ue se espera de /l en el
pr0imo per$odo&
13.2. An<!%&%& 'e !"& c"*&"& 'e! n%+e! 'e $en'%(%eno.
3no de los aspectos m2s importantes en la etapa de preparacin de la entrevista de evaluacin es
reali%ar adecuadamente la valoracin del desempe#o del evaluado& -ara ello, adem2s de evitar las
CtrampasD en las "ue se puede caer a la hora de reali%ar esa valoracin, es necesario anali%ar las
causas de los problemas de rendimiento&
.eali%ar este an2lisis es importante por varios motivos'
En funcin de las causas, las medidas "ue se adopten para solucionar los problemas de
rendimiento ser2n diferentes& Es decir, !"& c"*&"& 'e! p$o.!e(" 'ee$(%n"$<n e! p!"n 'e
"cc%)n "ue ha de llevarse a cabo para "ue el rendimiento alcance el nivel deseado& -or
ejemplo, el plan de accin "ue el comit/ puede establecer con el evaluado ser2 diferente si
ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es
consecuencia de unos medios materiales insuficientes&
L" e+"!*"c%)n &e +e$< "-ec"'" por las causas de ese rendimiento& -or ejemplo, un
evaluador calificar2 a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la
causa es debida a un problema de motivacin o si es debida a un problema de calidad de
los materiales&
El acuerdo entre el comit/ el evaluado a la hora de identificar los motivos de un
rendimiento inadecuado permite e!%(%n"$ en&%one& entre ellos p$e'%&pone$ "!
e+"!*"'o 'e -o$(" (<& po&%%+" hacia la elaboracin aplicacin de un plan de accin
encaminado a eliminar esas causas&
Ao obstante, reali%ar este an2lisis de las causas aun"ue aparentemente es sencillo, en la realidad
se complica debido a "ue, en un nmero elevado de casos, los evaluadores responsabili%an
directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado, en otros casos, los evaluados
consideran "ue ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores e0ternos&
-or lo tanto, para determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado es
necesario anali%ar las posibles ra%ones a trav/s de un acercamiento realista metdico&
El rendimiento se obtiene por la combinacin de tres aspectos principales'
C"p"c%'"'= es el conocimiento, la habilidad, la e0periencia "ue demuestra una persona en
el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo&
Vo!*n"'= es el grado de motivacin, compromiso seguridad en s$ mismo para
desarrollar un determinado trabajo& Esta voluntad puede estar influida por un gran nmero
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de aspectos ajenos al trabajador, como recompensas o castigos, pero en ltima instancia
es una cuestin interna& La cantidad de esfuer%o "ue se aplicar2 en una tarea determinada
depende del trabajador&
0"co$e& e>e$no&= abarcan un e0tenso nmero de aspectos de la empresa "ue afectan
en el rendimiento& -or ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en
determinados sectores una situacin de mercado de recesin, son factores "ue pueden
influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado&
5ig& ;& 5actores "ue se combinan en el rendimiento
Es necesario tener en cuenta "ue el rendimiento depende de los tres factores mencionados&
+dem2s, la presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento
deseadoF sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un
rendimiento inadecuado& +s$, por ejemplo, la reali%acin de un gran esfuer%o por parte de un
trabajador no se traducir2 en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para
desarrollar ese trabajo& -or el contrario, si el trabajador no se esfuer%a, irremediablemente el
rendimiento ser2 inadecuado, aun"ue sus capacidades sean buenas los factores e0ternos
favorables& -or lo tanto, a la hora de reali%ar un an2lisis correcto de los motivos de un rendimiento
inadecuado, los evaluadores deben considerar, adem2s de la capacidad la voluntad, los factores
e0ternos&
13.3. E"p"& 'e !" en$e+%&" 'e e+"!*"c%)n.
La entrevista de evaluacin del desempe#o, habitualmente, se estructura en tres etapas'
13.3.1. In%c%o.
Es un momento trascendente para el evaluado "ue se enfrenta a su evaluacin anual, con la
tensin "ue ello conlleva& Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado, pero sin restarle
importancia a la entrevista ni a la evaluacin, a trav/s de algn comentario intrascendente
general&
+ntes de pasar a la valoracin propiamente dicha, ha "ue recordarle al evaluado tanto la finalidad
de la entrevista como la del propio sistema de evaluacin&
13.3.2. De&"$$o!!o.
El objetivo es anali%ar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el per$odo de
evaluacin considerado& -or lo tanto, en esta fase, el comit/ tiene "ue e0poner su valoracin el
evaluado deber$a e0plicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoracin&
En este sentido, dado "ue este proceso de comunicacin es esencial para la gestin efica% del
rendimiento, ha "ue se#alar "ue Clo "ue se diga cmo se digaD influir2 directamente en la mejora
o no del rendimiento del colaborador& -or ello, es especialmente importante tener en cuenta "ue
-2gina G
ha "ue dirigir esa co(*n%c"c%)n ?"c%" !o& "&peco& $e!"c%on"'o& con e! $en'%(%eno, no
directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador&
)i se hace referencia a los aspectos de la personalidad, el evaluado puede sentirse CatacadoD, lo
"ue probablemente provocar2 una actitud defensiva& -or el contrario, si se hace referencia a los
aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas
"ue haan podido provocar los problemas de rendimiento , por lo tanto, tener m2s posibilidades
de averiguar el verdadero motivo del problema aplicar la solucin m2s adecuada&
+l transmitir la valoracin, el evaluador deber$a reali%ar una "p$o>%("c%)n po&%%+", "ue consiste
en evaluar aspectos positivos de la actuacin anali%ar los aspectos negativos admitidos por los
dos participantes en la entrevista&
Los aspectos b2sicos "ue se deben tener en cuenta son los siguientes'
Los resultados "ue la persona ha conseguido&
Los resultados "ue no se han logrado&
Las dificultades surgidas las causas de la no consecucin de resultados&
+dem2s, ha "ue $e"!%@"$ *n "n<!%&%& 'e! 'e&"$$o!!o pe$&on"!, es decir, los aspectos
susceptibles de mejora el apoo "ue el evaluado espera para mejorar su actuacin& -ara ello, es
necesario considerar las capacidades personales no utili%adas, anali%ar la evolucin profesional
definir los apoos re"ueridos por el colaborador para su desarrollo&
)i se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes compromisos de mejora, se puede
solicitar por el evaluador lo "ue se denomina e+"!*"c%)n "&cen'ene& )e trata de "ue el evaluado
e0ponga su percepcin sobre cmo ha sido dirigido& El comit/ debe, entonces, mostrarse receptivo
no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluadoF tiene "ue escuchar anali%ar
esa informacin e incluso compararlas con la "ue han podido proporcionar otros evaluados&
13.3.3 Conc!*&%)n.
En la fase final de la entrevista, el evaluador el evaluado establecer2n los co(p$o(%&o&
c*"n%"%+o& ,Ao c*"!%"%+o& " con&e;*%$ en el siguiente per$odo& -or eso, es necesario poner
especial /nfasis en la definicin consenso sobre'
Los resultados a conseguir&
Las necesidades de formacin&
Los objetivos de desarrollo&
Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en "ue sea necesario&
5ig& 3& Estructura de la entrevista de evaluacin&
-ara finali%ar, el comit/ $e&*(%$< !" en$e+%&", con los siguientes contenidos'
Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes 2reas de mejora del
desempe#o&
Los compromisos objetivos para el siguiente per$odo&
Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades comportamientos&
-2gina H
En esta etapa final de la entrevista, tambi/n se puede dejar "ue el evaluado e0ponga sus
conclusiones manifieste su opinin sobre el grado de adecuacin del proceso del sistema de
evaluacin&
13.3./. En$e+%&"& con e+"!*"'o& 'e ."Bo $en'%(%eno.
4onde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores
de bajo rendimiento& -ara estos casos, se pueden se#alar unas pautas "ue facilitan el desarrollo
de la entrevista'
)er racional no emocional&
Evitar las comparaciones con otros empleados&
(oncentrarse en hechos comportamientos observables, no en caracter$sticas personales&
Ao insistir en mantener la interpretacin personal de los hechos&
8nvolucrar al evaluado en la bs"ueda de una solucin&
Establecer un objetivo concreto a conseguir&
4efinir consensuar un plan de accin para llevarlo a cabo&
-or ltimo, ha "ue recordar "ue es m2s importante desarrollar el potencial del colaborador "ue
corregir sus imperfecciones& 3n consejo para el comit/ de evaluacin es no intentar conseguir lo
imposible& En concreto, es mu inusual conseguir una e0periencia agradable de una evaluacin
desfavorable, como tambi/n lo es inspirar confian%a a una persona recelosa desconfiada&
c: P$%nc%p"!e& e$$o$e& en !" en$e+%&"
El desarrollo de la entrevista del propio sistema de evaluacin puede verse afectado por una
serie de errores o CtrampasD en las "ue el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a
la hora de reali%ar la apreciacin o valoracin del evaluado&
Ten'enc%" cen$"!= (onsiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto
medio& El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusin sobre
apreciaciones complicadas , de esta forma, huir de situaciones conflictivas&
E-eco ?"!o= <curre cuando el evaluador se deja influir por una caracter$stica, buena o
mala, del evaluado, interfiriendo de esta manera en la evaluacin global final& En algunos
casos el evaluador reali%a una evaluacin positiva influido por el e0celente historial del
evaluado& -ara no caer es esta tendencia, el evaluador debe anali%ar por separado cada
criterio o factor&
Ac*"c%)n $ec%ene= Es la tendencia a evaluar la actuacin del evaluado, fij2ndose nica
e0clusivamente en un per$odo cercano& -ara evitar esta tendencia es conveniente reali%ar
las reuniones de orientacin o seguimiento a lo largo del proceso&
Co(po$"(%eno co!ec%+o= (onsiste en evaluar un grupo de trabajo en funcin de sus
resultados, otorgando una misma valoracin para todos sus integrantes, teniendo como
criterio la e"uiparacin de sus resultados con los de la unidad& Esta actuacin podr$a llevar
a dos errores' por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuacin superior al
resto, por otro, "ue la puntuacin atribuida homog/neamente al grupo no estuviera
comparada e"uitativamente con la de otros e"uipos de la organi%acin&
E-eco e&peBo= Es la tendencia a valorar de forma m2s positiva a a"uellas personas "ue
tienen caracter$sticas, habilidades o criterios m2s similares o cercanos a los del propio
evaluador&
Incon&%&enc%" &%&e(<%c"= Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para
valorar los diferentes criterios o personas&
E+"!*"c%)n po$ e&e$eo%po&= (onsiste en la valoracin errnea de un comportamiento
por suponer "ue coincide con un juicio de valor predeterminado globali%ante&
P$%(e$" %(p$e&%)n= (onsiste en dejarse influir por el juicio inicial "ue se obtiene del
evaluado, ignorando otras informaciones "ue permitieran modificar esa impresin&
-2gina 70
Estas trampas restan objetividad al proceso, as$ "ue conocerlas considerarlas antes de reali%ar la
valoracin proporcionar2 una maor fiabilidad valide% al sistema facilitar2 el /0ito de la
entrevista&
1/. RETROALIMENTACION 0INAL A EVALUADOS POR PARTE DEL CE0E
INMEDIATO.
Esta etapa tiene la finalidad de e!".o$"$ conB*n"(ene *n p!"n 'e "cc%)n, a "ue est2
demostrado "ue una gestin efica% para la mejora del rendimiento re"uiere "ue se deleguen
responsabilidades&
El enfo"ue tradicional de gestin, basado en directivos "ue dan rdenes en subordinados "ue las
cumplen, no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores& + la hora de
elaborar el plan de accin, los evaluadores deben desempe#ar la figura de CfacilitadorD, no de
Cinspector o controladorD& El directivo debe esfor%arse para proporcionar a sus colaboradores los
medios necesariosF adem2s, debe escucharlos atentamente, de manera "ue pueda audarles a
establecer ese plan de accin con el fin de resolver sus problemas de rendimiento&
Lo "ue se persigue es establecer una relacin de colaboracin entre el jefe inmediato el
evaluado, en la "ue el directivo apoa a sus colaboradores en el an2lisis resolucin de problemas
de trabajo, "ue no ser$an capaces de resolver por s$ mismos, el colaborador se compromete a
reali%ar aplicar acciones de mejora&
15. IMPLEMENTACI4N Y SE#UIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS.
+ lo largo del per$odo de evaluacin es necesario reali%ar reuniones de orientacin o seguimiento&
)e trata de "ue el comit/ de evaluacin evaluado verifi"uen peridicamente el grado de
consecucin de los compromisos objetivos establecidos en la entrevista de apreciacin inicial,
para garanti%ar "ue el proceso de ajuste constantemente a las actividades del trabajo a la
situacin de la empresa&
Los objetivos de las reuniones de comprobacin son'
8dentificar desviaciones respecto a los planes previstos&
4efinir programar las acciones de correccin oportunas&
Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de reali%acin , de ser
necesario, de los objetivos o planes establecidos&
5ig& ?& La entrevista de apreciacin las reuniones de comprobacin
16. CONSIDERACIONES ADICIONALES.
La puesta en pr2ctica de un sistema de evaluacin del desempe#o re"uiere unos mecanismos de
control para lograr su m20ima eficacia, "ue pueden ser los siguientes'
16.1. E! con$o! 'e %(p!"n"c%)n
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+ntes de aplicar el sistema de evaluacin de 360 grados, para conocer su grado de eficacia, se
debe comprobar si los criterios el m/todo son los m2s adecuados para la organi%acin para
conseguir los objetivos establecidos&
)lo a trav/s del control se pueden anali%ar las desviaciones del sistema , por consiguiente, saber
si las conclusiones obtenidas en la evaluacin son lo suficientemente v2lidas como para,
bas2ndose en ellas, tomar decisiones "ue influir2n en la promocin, el desarrollo, los incentivos
la remuneracin de ese empleado&
.especto a la +"!%'e@ 'e !o& c$%e$%o& 'e e+"!*"c%)n, es necesario comprobar "ue sirven para el
objetivo predeterminado& -or ejemplo, si se utili%a como criterio el trabajo en e"uipo, ser2 v2lido
cuando pueda demostrarse "ue los evaluados favorablemente son realmente los mejores&
4etenerse en el "n<!%&%& 'e !" p$ec%&%)n 'e! (Do'o 'e e+"!*"c%)n elegido es uno de los puntos
clave para una correcta implantacin del sistema& =a "ue se#alar "ue cual"uier m/todo de
evaluacin puede conllevar un margen de error "ue es necesario anali%ar para determinar su grado
de precisin&
El m/todo de evaluacin de 360 grados ser2 m2s adecuado cuanto menor sea la desviacin
obtenida a trav/s de varias mediciones diferentes del rendimiento& )i se concluen evaluaciones
parecidas en distintos an2lisis, el grado de confian%a en sus resultados ser2 maor&
16.1.1. B"$$e$"& "! con$o! 'e %(p!"n"c%)n.
3n control de la fase de implantacin, previo a la aplicacin, conlleva inevitablemente a "ue el
tiempo de implantacin es maor, produciendo una demora en la aplicacin operativa del sistema&
>stas son algunas de las causas por las "ue algunas organi%aciones no reali%an estos controles,
pero tambi/n e0isten otros motivos'
La comparacin entre coste valor obtenido no se considera rentable& Es decir, "ue el
tiempo esfuer%os invertidos, tanto econmicos como humanos, no compensan&
<tras empresas consideran "ue los objetivos "ue se persiguen no re"uieren este tipo de
control (por ejemplo, por"ue slo pretende mejorar la eficacia del personal o el desarrollo
de los individuos!&
9ener "ue implantar el sistema en un pla%o reducido de tiempo&
<ptar por aplicar, de forma id/ntica, un sistema utili%ado efica%mente por otra
organi%acin&
(onsiderar "ue las validaciones reali%adas por otras e0periencias de aplicacin del sistema
elegido se pueden e0trapolar&
(onsiderar m2s adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, por"ue un control
previo ser$a poco significativo demasiado terico&
Ao obstante, en el seguimiento de los casos en los "ue se ha aplicado este control, en los "ue no
se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad su rentabilidad&
+l implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garanti%a el /0ito de la aplicacin
de la aceptacin del sistema& Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto las
medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos escepticismos "ue se pueden
plantear en el inicio de la aplicacin o en la fase de comunicacin&
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5ig& @& -roceso de control de implantacin&
16.2. E! con$o! &o.$e e! -*nc%on"(%eno
1ediante la aplicacin del control sobre el funcionamiento del sistema, se garanti%a el /0ito del
mismo durante la fase de ejecucin del programa&
La necesidad de llevar a cabo este control est2 relacionada con la aplicacin o no del control previo
durante la fase de implantacin& La e0periencia demuestra "ue si se ha reali%ado el control previo,
los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se
detectan menos fallos no es necesario introducir demasiadas modificaciones "ue resten valide%
al sistema&
(uando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se est2n aplicando
correctamente, entre otros, los siguientes aspectos'
La ejecucin de los pla%os temporales&
El cumplimiento del circuito administrativo&
La aplicacin de los criterios establecidos para situaciones especiales&
El modo de cumplimentacin de los cuestionarios&
Este control se puede reali%ar a trav/s de la observacin de cambios injustificados en la evaluacin
de una persona, comparando varios informes o anali%ando los informes de un evaluado con los de
otros reali%ados por el mismo evaluador&
-or ltimo, no ha "ue olvidar "ue una buena preparacin de los evaluadores, ad"uirida por medio
de cursos de formacin o de reciclaje, contribue a "ue tanto los aspectos formales como los
cualitativos favore%can el /0ito del sistema en conjunto&
5ig& 6& El control sobre el funcionamiento&
16.3. E! con$o! p"$" e! 'e&"$$o!!o
+ trav/s de este mecanismo de control se determinar2n las reformas e innovaciones necesarias
para "ue el sistema de evaluacin mantenga su utilidad credibilidad, tanto para la organi%acin
como para las personas involucradas en /l& Este control se efecta una ve% terminado el ciclo del
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sistema la forma m2s habitual de reali%arse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones
surgidas durante el per$odo de ejecucin de la evaluacin anali%ar las situaciones conflictivas "ue
se haan producido , por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como a los evaluados
supervisores "ue e0presen su valoracin sobre la utilidad del sistema las ideas o sugerencias
"ue puedan aportar&
)i se opta por solicitar opiniones a los participantes, es conveniente "ue, una ve% reali%ado el
an2lisis los estudios correspondientes, se lleve a cabo un proceso de comunicacin, bien por
escrito o a trav/s de una presentacin, en el "ue se e0pongan las sugerencias reali%adas las
medidas adoptadas& 4e esta forma se consigue "ue tanto los evaluadores como los evaluados se
involucren en maor grado se transmita una imagen de transparencia, fundamental en todo
sistema de evaluacin&
5ig& E& El control para el desarrollo&
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