Gerencia Operaciones y Produccion

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Gerencia de Operaciones y Produccin
1. Introduccin
2. Introduccin
3. Estrategia de las operaciones, administracin de los servicios y planificacin estratgica de
la capacidad
. !a responsa"ilidad social corporativa, mane#o de la cadena de suministros y planeacin total
de la produccin e inventarios
$. %e#ora del sistema de produccin y las finan&as en las operaciones
'. (onclusiones
). *eferencias "i"liogr+ficas
Introduccin
La gerencia de las operaciones o la gerencia de la produccin, puede definirse como la administracin de
los recursos directos necesarios para producir los bienes y/o servicios que ofrece una organizacin, y que
se vendern a los clientes directos y/o empresas.
El trmino gerencia de produccin se cre primero, con el surgimiento de la industria manufacturera, y el
nfasis subsiguiente fue en la labor de la gerencia de produccin en ese sector. El crecimiento de las
industrias de servicios en los pases desarrollados trajo consigo el trmino administracin de operaciones
como un ttulo general ms apropiado. Por lo tanto, los trminos gerencia de produccin y administracin de
las operaciones en este documento, se tratarn como sinnimos.
La dcada de los noventa, hasta el inicio del nuevo milenio fue ms desafiante y difcil para el gerente de
operaciones que cualquier otra poca a partir de la Revolucin ndustrial; y la segunda dcada del nuevo
milenio lo ser an ms. Los problemas tradicionales de la tecnologa obsoleta, los mtodos de trabajo y los
acuerdos laborales imprcticos, as como los sistemas de pago inadecuados y los mtodos de
programacin y control obsoletos, se unen a toda una gama de desafos del porvenir, el cual se
caracterizar por: incremento de la competencia mundial, reduccin de los ciclos de vida de los productos y
servicios, crecimiento de las expectativas de los clientes acerca de la calidad y el desempeo del producto,
reglamentos estrictos para los empleados, la proteccin del medio ambiente y la seguridad industrial, junto
con la escasez y el alza de los costos de la energa y las materias primas, es una situacin que se estn
presentando hoy da tanto en el sector de manufactura como en los servicios.
Es evidente que cada vez ms las organizaciones vislumbran la necesidad de aprender acerca de las
operaciones y la produccin, si se toma en cuenta los siguientes hechos:
La competencia internacional ha impulsado a las empresas a tratar de mantener un posicionamiento
en los mercados mundiales, y en este aspecto, es responsabilidad bsica del rea de operaciones
producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.
La nueva tecnologa aplicada a las operaciones y los sistemas de control impactan en la forma
como las empresas realizan sus actividades. No importa cul sea el tipo de actividad de las
empresas: el conocimiento de las operaciones es determinante para resolver, con propiedad, los
problemas gerenciales asociados a este tpico.
La gerencia de operaciones es fundamental, tanto para las empresas de servicios como las que
producen bienes, y en mucho grado el xito de una empresa depende de ella.
Los empresarios para sobrevivir, deben conocer profundamente la forma y las tcnicas, de cmo
sus organizaciones elaboran los productos. En las empresas de servicios, por ejemplo, con
frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la calidad con que se gerencia las
operaciones.
Los conceptos, tcnicas y herramientas de la gerencia de operaciones se aplican a la direccin de
otras reas funcionales de la empresa. Por ejemplo todo gerente se preocupa por la calidad,
oportunidad y productividad de sus actividades, los cuales son temas fundamentales en la gerencia
de cualquier rea.
Como consecuencia, el gerente de operaciones necesitar ofrecer cada vez ms en mayor medida el apoyo
esencial para incrementar la productividad, crear ventajas tecnolgicas y encontrar mtodos adicionales
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para aumentar las ganancias, por lo tanto la gerencia de operaciones es una de las herramientas que se
aplica en nuestras organizaciones y procesos, para solucionar los problemas, esto implica lo necesario que
es para cualquier profesional conocer todos los aspectos relacionados con este tema.
La tarea bsica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de recursos y convertirlos en
resultados en forma de productos y/o servicios. Por tanto, este proceso de conversin es el centro de las
operaciones y constituye el flujo de trabajo bsico en una empresa, tal como se muestra a continuacin:
Fuente: Administracin de Produccin y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas & Jacobs Robert
Dado el alto impacto que tienen los costos en el producto y/o servicio, las finanzas tambin tienen un papel
primordial en la gerencia de las operaciones, con el fin de administrar el flujo de dinero, el efectivo. Esto
surge del hecho de que los costos se acumulan conforme el producto o servicio se convierte de materia
prima en produccin en proceso y a producto o servicio terminado, por lo tanto, es necesario administrar y
controlar en forma adecuada la compra de materias primas, componentes y partes, y los costos laborales
directos, que participan en el proceso de conversin.
De manera que, de la gerencia de operaciones depende gran parte de los dos elementos clave de una
empresa exitosa: las ganancias mediante el control de los costos y el flujo de efectivo, por medio de la
planeacin de las decisiones, y el control de los tiempos de procesamiento. De igual forma la gerencia de
operaciones administra los sistemas de produccin, los cuales se pueden considerar como un conjunto de
componentes cuya funcin es convertir un grupo de insumos en productos deseados, o en servicios
eficientes.
En trminos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los recursos para la de produccin,
los cuales son: personas, procesos, planta, partes y planificacin y control (sistemas), que se ha
denominado comnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general es producir un
bien especfico, en tiempo y costo mnimos, los cuales fluyen por toda la organizacin y se traducen en
trminos mesurables que forman parte de las metas operativas de las unidades o departamentos
relacionados con la produccin y su gerencia.
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de operaciones con un nivel
competitivo, tanto a nivel de pas como en el mbito internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
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Proceso de
Operaciones
Entrada ,alida
I-,.%O, /*0-,1O*%0(I2- *E,.!/03O,
Datos, nformacin nterpretacin Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energa
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios
Proceso de
Operaciones
Entrada ,alida
I-,.%O, /*0-,1O*%0(I2- *E,.!/03O,
Datos, nformacin nterpretacin Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energa
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios
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Reducir los tiempos de fabricacin de los productos (nuevos y actuales) y de prestacin de los
servicios.
Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
ncorporar nuevas tecnologas y sistemas de control.
Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas, ingeniera,
personal, etc.) para alcanzar las metas.
Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de alianzas estratgicas, as
como ser agradables para los clientes.
Introduccin
!0 GE*E-(I0 3E OPE*0(IO-E, 4 P*O3.((I2-, 4 E! 3I,E5O 3E P*O3.(/O, 4 P*O(E,O,
1.1. P*O3.(/I6I303 4 (O%PE/I/I6I303
1.1.1. P*O3.(/I6I303
La palabra productividad, se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay,
para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba
con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) la defini como
el cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla (parcial).
El enfoque sistmico lo define como:
PRODUCTVDAD = PRODUCCN FNAL / FACTORES PRODUCTVOS
"Relacin entre produccin final y factores productivos (tierra, capital, infraestructura y trabajo) utilizados
en la produccin de bienes y servicios. Entonces, la productividad es la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso,
tambin se puede definir como "el empleo ptimo, con el mnimo posible de prdidas, de todos los factores
de la produccin, para obtener la mayor cantidad de producto con esos insumos, en las cantidades
planificadas, con la calidad debida, y en los plazos acordados.
1.1.2. (O%PE/I/I6I303
"Son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente
en un mercado no controlado. Algunas de las tipologas para cada uno de ellos se exponen a continuacin:
P07,8
nfraestructura moderna
Recursos humanos preparados /calificados
Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones
nacionales y extranjeras, etc.
E%P*E,08
Alta calidad de los productos y servicios
Alta productividad
Eficiencia
Buena gerencia
Recursos humanos preparados / calificados
nsumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus productos
Excelentes mecanismos de comercializacin
PE*,O-08
Eficiente
Actualizado
Competente
Agregue valor
Productivo en la unidad donde se desempea
1.2. GE*E-(I0 3E P*O(E,O,
1.2.1. P*O(E,O
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Un proceso es "una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo propuesto. Un trabajo es
un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del mismo.
Todos los procesos tienen dos elementos en comn:
nsumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.
1.2.2. %I P*O(E,O
Yo necesito de mi proceso para lograr mis compromisos.
En mi proceso todo depende de m.
Necesito evitar el error antes que se convierta en defecto.
Yo soy el dueo de mi proceso.
Yo soy responsable por mi proceso.
1.2.3. 0-0!I9O %I P*O(E,O, P0*0 I3E-/I1I(0*
Cules son mis clientes internos y externos.
Cules son mis proveedores internos y externos.
Cules son los productos y servicios, que entrego a mis clientes, para la satisfaccin de sus
necesidades; de acuerdo a lo acordado en conjunto.
Cules son los subprocesos de M PROCESO.
Quin es el dueo de cada subproceso.
Cules son los insumos que necesito para que M PROCESO sea apto; que CUMPLA SEMPRE
con los requisitos que he acordado con mis clientes.
Quines son mis proveedores y qu tengo que hacer para desarrollarlos, a fin de tener proveedores
confiables que CUMPLAN SEMPRE con mis requisitos.
Qu sistemas, mtodos y procedimientos voy a utilizar en mi proceso para hacerlo apto y mejorarlo
sistemticamente.
Qu debo modificar cuando un cliente desea cambiar sus requisitos:
o Cmo voy a modificar mi proceso para hacerlo apto; para que cumpla con los nuevos
requisitos?
o Cmo voy a negociar con mis proveedores, para que diseen nuevos procesos aptos para
la nueva situacin?
o Qu tipo de conocimiento necesito que aporten mis proveedores para mantener apto M
PROCESO?
Cules son las facilidades y equipos que necesito para que M PROCESO sea apto
independientemente de los cambios que suceden en el entorno de M PROCESO.
1.2.. %E:O*0-3O %7 P*O(E,O8
Cuando me haga dueo de mi proceso lo podr DEFNR.
Cuando DEFNA mi proceso lo podr MEDR.
Cuando lo MDA lo CONOCER.
Cuando lo CONOZCA, lo voy a GERENCAR.
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Cuando lo GERENCE, lo voy a MEJORAR SSTEMTCAMENTE.
1.3. 60!O* 4 0G*EG0(I2- 3E 60!O*
"Valor es una percepcin de utilidad de un bien o un servicio. Es una apreciacin asociada a los conceptos
de utilidad y riesgo y, como tal, constituye una posicin en la mente de las personas, mediante el uso de
sistemas o formas de organizacin.
Slo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveen las
empresas, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para la empresa.
El valor puede ser de diferentes clases (desde el punto de vista de una empresa productiva o de servicios,
que es el rea que nos ocupa): valor humano, valor productivo, valor estratgico y valor financiero.
LA BRJULA DEL VALOR
Fuente: Tomado de un "papers de Eleodoro Ventocilla, Presidente de DKV Asociados, C.A.
Valor Humano: Es decir, proveerle a las personas satisfaccin, seguridad, desarrollar sus
competencias y mejorar su calidad de vida, de forma tal que puedan coadyuvar al incremento del
valor productivo.
Valor Productivo: aplicar el talento y esfuerzo para reducir los costos, incrementar la calidad y
cantidad de los productos y servicios y cumplir en exceso y oportunamente con los requisitos
convenidos con los clientes; dado que slo ello posibilita desarrollar el valor estratgico.
Valor Estratgico: sostener y mejorar el posicionamiento y la participacin en el mercado de la
organizacin, fortalecer las alianzas estratgicas y en definitiva incrementar la capacidad de
competir por los recursos; todo lo cual, en ltima instancia, se debe traducir en valor financiero.
Valor Financiero: obtener utilidades o beneficios econmicos, porque solo en ellas reside la
capacidad de permanecer rentable en futuro, en un contexto que cambia da a da, y con ello
incrementar sostenidamente el valor de la empresa.
Para Agregar Valor hay que tener Valor. El valor de cambiar y el valor de hacerse responsable del propio
destino. Slo cuando se acta se puede producir valor, y slo cuando el valor producido es medido y puesto
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en evidencia, pueden hacerse comparaciones contra la propia historia o contra la experiencia de otros para,
as, aprender y cambiar; porque es imposible aprender sin cambiar.
Esta es la dinmica del "cambio evolutivo a velocidad revolucionaria" (Jac Fitz Enz, experto de la medicin y
benchmarking en recursos humanos), mediante la cual se construye e instala la Cultura de la Agregacin de
Valor.
1.. P*O3.((I2- 4 E! ,I,/E%0 3E P*O3.((I2-
1..1. P*O3.((I2-
Produccin es el acto intencional de fabricar algo til. mplica generacin de bienes y/o servicios. Es la
actividad econmica que aporta valor agregado a la creacin y suministro de bienes y servicios, es decir,
consiste en la elaboracin de productos o servicios y, al mismo tiempo, de la creacin de valor.
1..2. ,I,/E%0 3E P*O3.((I2-
Un sistema de produccin proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el
planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y/o
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la funcin de produccin y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los
sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y
consumo de recursos. Los sistemas de produccin se clasifican de la siguiente forma:
a) Fsicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Tcnicos y Civiles o Sociales.
d) Abiertos y Cerrados.
e) Por Proceso y por rdenes.
,istemas f;sicos y a"stractos8 los fsicos son aquellos sistemas que existen en la realidad (fsicamente),
mientras que los abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
-aturales y ela"orados8 los naturales son aquellos confeccionados por la naturaleza y los elaborados son
los creados por el hombre.
/cnicos y civiles o sociales8 los tcnicos son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una
meta, mientras que los civiles o sociales tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.
0"iertos y cerrados8 los abiertos son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento, y la
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (como el organismo del
cuerpo humano). Los cerrados son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinadas, por lo cual el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de
manera precisa y objetiva.
Por proceso8 es aquel donde por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos, y en el
sistema de produccin por rdenes cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
Los sistemas productivos con base en su proceso se clasifican en continuos, intermitentes, modulares
y por proyectos:
1. Sistemas continuos: son aquellos en los cuales las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas
y los flujos, en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un
volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir
artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos
sistemas.
2. Sistemas intermitentes: son aquellos donde las instituciones deben ser suficientemente flexibles para
manejar una gran variedad de productos y caractersticas de estos. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a la gran variedad de propiedades
de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente
ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total
de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad
de productos.
3. Sistemas modulares: hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente alta y al
mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea fundamental consiste en desarrollar una
serie de componentes bsicos de los productos (mdulos), los cuales se ensamblan de tal forma que
puedan producirse un gran nmero de productos distintos.
4. Sistemas por proyectos: se logra travs de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe
flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales, que deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales. Los
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proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planificacin y el control
administrativo.
En conclusin, un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las
materias primas (que pueden ser materiales, informacin, etc.) as como el proceso dentro de la empresa,
para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los
clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. Se refiere al proceso de
diseo, mediante el cual los elementos son transformados en productos tiles.
Esto de "productos tiles es significativamente discutible, ya que una de las industrias ms rentables del
mundo son aquellas que producen armamentos, entonces habr que definir la utilidad de este tipo de
producto, ya que normalmente las armas estn diseadas para destruir y aniquilar personas, y esto no
puede ser un producto til a la sociedad.
La gerencia de operaciones y produccin administra los recursos productivos de la organizacin. Esta rea
se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora del conjunto de componentes, cuya
funcin es convertir una serie de insumos en productos deseados o en servicios eficientes, por medio de un
proceso de transformacin. Estos procesos de transformacin pueden ser:
Fsico ................... Manufactura
Ubicacin ........................... Transporte
ntercambio ............ Venta al mayor / detal
nformativo .................. Telecomunicaciones
EL SSTEMA DE PRODUCCN
1..3. 10,E, 3E ,I,/E%0 3E P*O3.((I2-
Las fases de un sistema de produccin pueden ser expresadas de la siguiente forma:
a !acimiento del sistema: es el proceso para generar las ideas, con el fin de producir un producto y/o
servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.
" #ise$o del producto y selecci%n del proceso: delineacin de las especificaciones o la forma final del
producto y/o el servicio, como se va hacer (maquinarias, equipos, etc.).
c #ise$o del sistema: determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad, as
como la dotacin del personal etc., que se requiere para la fabricacin del producto y/o servicio.
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d &rran'ue del sistema: pueden existir problemas en el inicio. Requerir cambios en el diseo,
redistribucin y ajuste de personal, hasta que se logre un estado estable.
e (rans)ormaci%n o muerte: se requieren disear nuevos productos, cambios importantes en los
mtodos de fabricacin. Si el sistema no puede ajustarse morir.
1.$. !0 GE*E-(I0 3E OPE*0(IO-E, 4 P*O3.((I2-
1.$.1. 3E1I-I(I2-
Es la administracin de los recursos directos necesarios, para producir los bienes y servicios que ofrece una
organizacin, y que se vendern a los clientes (personas) u otras empresas. La gerencia de operaciones y
produccin tiene los siguientes objetivos.
1.$.2. O<:E/I6O, 3E !0 GE*E-(I0 3E OPE*0(IO-E,
Reducir el tiempo de fabricacin de los productos (nuevos y actuales) y de prestacin de los
servicios.
Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos.
ncorporar nuevas tecnologas y sistemas de control.
Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas, personal) para
alcanzar las metas.
Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, as como ser agradables para los
clientes.
1.$.3. -E(E,I303 3E 0P*E-3E* E,/E /2PI(O
El conocimiento de produccin y operaciones, la adaptacin y la capacitacin en nuevas tecnologas, son
hoy en da herramientas cruciales en la gestin organizacional, dados los altos niveles de competencia, el
encarecimiento de los recursos y la internacionalizacin de las operaciones que actualmente se reconoce
como un reto ineludible para las empresas, debido no solamente a las limitaciones sino tambin a la
posibilidad de adquirir insumos menos costosos en el mercado.
La gerencia de las operaciones se aplica hoy en da como un elemento fundamental en nuestras
organizaciones, especficamente en los procesos productivos y de servicios, por lo tanto es necesario para
cualquier profesional conocer todos los aspectos relacionados con esta actividad.
Existen algunos factores que potencian la necesidad de que quienes administran los recursos operativos de
empresa, aprendan las tcnicas relacionadas con la gerencia de operaciones y produccin:
La competencia internacional ha impulsado a las empresas a tratar de mantener un posicionamiento
en los mercados mundiales.
La nueva tecnologa aplicada a las operaciones y los sistemas de control, impactan en la forma
como las empresas realizan sus actividades.
La gerencia de operaciones es fundamental, tanto para las empresas de servicios como para
aquellas que producen bienes.
Los empresarios para sobrevivir, deben conocer profundamente la forma y las tcnicas, de cmo
sus organizaciones elaboran los productos y prestan sus servicios.
Los conceptos, tcnicas y herramientas de la gerencia de operaciones, se aplican a la direccin de
otras reas funcionales de la empresa.
1.'. 3I,E5O 3E! P*O3.(/O
1.'.1. 3E1I-I(I2-
Es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan al producto un valor especifico, y se
transmite a las operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se
desea tenga el producto.
El diseo del producto puede ser de tres tipos: funcional, industrial y para la manufactura.
Funcional: desarrolla el modelo operativo del producto, sin importar cual sea su aspecto.
*ndustrial: se realiza por cuestiones de esttica y orientado al usuario.
Para la +anu)actura: traduce el diseo funcional a un producto que pueda fabricarse, considerando:
materiales y proceso (tratando siempre que sea de buena calidad y de reducir el costo).
En conclusin, se debe disear un producto que funcione, que sea agradable para el usuario, y que este lo
pueda comprender y saber cmo utilizarlo, rpidamente y sin manual de instrucciones.
1.'.2. 10,E, 3E! 3I,E5O 3E! P*O3.(/O
El mercado actual est cada vez ms saturado de productos del mismo tipo, pero de numerosas marcas, lo
cual hace difcil que un producto se diferencie de los dems y quede en la memoria del cliente para que sea
su eleccin a la hora de hacer la compra. Durante el proceso de diseo de un producto, el principal objetivo
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es la originalidad de este, su diferenciacin con respecto a la competencia y convertirlo en la solucin a la
necesidad del cliente. Las fases del diseo del producto se presentan a continuacin:
Generacin de la Idea: es la bsqueda y evaluacin de las necesidades del consumidor. Al final se
seleccionan y clasifican las mejores ideas.
,eleccin del Producto8 se realiza el anlisis de mercado y la estructura econmica (factibilidad en
general), y se eligen las caractersticas especficas del producto.
3ise=o Preliminar8 realizacin de la evaluacin de opciones de diseo (confiabilidad, fabricacin,
vida til, etc.), y luego de una evaluacin se selecciona el mejor diseo (con base en la fabricacin).
3ise=o 1inal8 Desarrollo y pruebas, estudios de simulacin, se establecen las especificaciones
finales y los esquemas de montaje. Luego se esta fase se debe verificar si existe la infraestructura
necesarias para fabricar el producto o si se necesitan instalaciones.
,eleccin del Proceso8 en esta fase se evalan las opciones de tecnologas y mtodos y se
selecciona la tecnologa, equipos y flujo de proceso, finalmente se toman decisiones de otras fases,
como planificacin de la produccin y programacin del trabajo.
1.). (I(!O 3E 6I30 3E! P*O3.(/O
El ciclo de vida del producto es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece
en el mercado. El concepto de "ciclo de vida de un producto es una herramienta de marketing, y trata de las
condiciones bajo las cuales un producto se vende y cambia a lo largo del tiempo, ya que los productos no
generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni
mantienen su crecimiento indefinidamente; en este sentido varan las ventas, las estrategias de precio,
distribucin, promocin, etc., las cuales deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de
vida en que se encuentra el producto.
En el ciclo de vida del producto se distinguen cinco etapas: desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y
declinacin, las cuales se explican brevemente a continuacin:
a) 3esarrollo8 se despliegan, entre otros, los procesos de concepcin de la idea, desarrollo del
proyecto e investigaciones anteriores a su lanzamiento y produccin masiva.
a) Introduccin8 se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el rea de marketing
aplica todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin original. La
poltica de precios debe ser estratgicamente decidida para facilitar la rpida penetracin. En esta
etapa, las ventas son bajas, los gastos en promocin y distribucin son altos, las utilidades son
negativas o muy bajas.
b) (recimiento8 posicionamiento definitivo del producto, se consolidada su cobertura y comienza a
aumentar su participacin en el mercado, con muy buena cobertura en los canales de distribucin,
utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial. Las ventas suben con
rapidez y los precios declinan como un esfuerzo de la empresa por incrementar las ventas y su
participacin en el mercado.
c) %adure&8 el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene, pero con una mxima participacin
en el mercado y niveles excelentes de contribucin y rentabilidad final; altos ndices de fidelizacin
de clientes y elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos de ventas.
d) 3eclinacin8 la demanda disminuye y las ventas caen a su nivel ms bajo. Prdida de participacin
de mercado y utilidades. La promocin se reduce al mnimo y los canales de distribucin lo dan de
baja en su comercializacin. Lleg la hora de tomar la decisin de su retiro definitivo.
CCLO DE VDA DEL PRODUCTO
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Fuente: http://disenio.idoneos.com/index.php/Dise%C3%B1o_ndustrial/Marketing/Ciclo_del_producto
1.>. ,E!E(((I2- 3E P*O(E,O, 4 E?.IPO,
Esta etapa determina y selecciona el tipo de proceso productivo que se utilizar, el flujo de produccin y la
distribucin de planta (layout). Es una decisin de naturaleza estratgica y tiene suma importancia, ya que
afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los procesos pueden ser continuos, repetitivos e intermitentes:
1. Procesos continuos: funcionan las 24 horas al da, para evitar costosas detenciones y arranques.
2. Procesos repetitivos: son aquellos donde se producen artculos en grandes lotes durante perodos
considerables.
3. Procesos intermitentes: procesamiento en pequeos lotes, muchas veces de acuerdo con
requerimientos del cliente.
En la seleccin de equipos se toman en consideracin variables de decisin que determinarn los equipos
que se utilizarn en un proceso, tal como se expone a continuacin:
60*I0<!E, 3E 3E(I,I2- 3E,(*IP(I2-
nversin nicial Precio, fabricante, disponibilidad de modelos,
requisito de espacio, necesidad de equipos de
apoyo
Tasa de Produccin Capacidad actual y capacidad necesaria
Calidad de Producto Consistencia para cumplir especificaciones
Requisitos Operativos Facilidad de uso, seguridad y efecto de los factores
humanos
Flexibilidad Propsito general
Requisito para la Preparacin de Mquinas Complejidad, velocidad de cambio
Mantenimiento Complejidad, frecuencia, repuestos
Obsolescencia Tecnologa, modernizable
Efecto en Todo el Sistema Enlace con los sistemas existentes o previstos, de
acuerdo con la estrategia de produccin y la
empresa
1.@. !O, ,E*6I(IO,
1.@.1. 3E1I-I(I2- 3E ,E*6I(IO
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente (natural o
jurdico). A nivel econmico y en el mbito del marketing, se suele entender por servicio a un cmulo de
tareas desarrolladas por una empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes. De este modo, el
servicio podra prestarse como un bien de carcter no material, por lo tanto, quienes ofrecen servicios no
acostumbran a hacer uso de un gran nmero de materias primas y en algunos casos poseen escasas
restricciones fsicas.
En este sentido sera necesario establecer que existen multitud de tipos de servicio, y entre los ms
significativos se encuentran los llamados servicios pblicos y los servicios privados. El primer tipo es aquel
que se caracteriza porque engloba a una serie de actividades que son realizadas por profesionales y
tcnicos que se encuentran trabajando en la administracin pblica, y el segundo tipo de servicios citado, el
privado, se caracteriza porque define a las actuaciones que son realizadas por profesionales y tcnicos que
dependen de empresas privadas.
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1.@.2. -0/.*0!E90 E I%PO*/0-(I0 3E !O, ,E*6I(IO,
La naturaleza e importancia de los servicios, radica en los siguientes preceptos:
Cada individuo es un experto en servicios.
Los servicios son idiosincrsicos: lo cual significa que funciona bien para proporcionar un tipo de
servicio, puede ser desastroso con otro.
La calidad del trabajo no es equivalente a la calidad del servicio.
La mayora de los servicios contienen una mezcla de atributos, tangibles e intangibles que
constituyen un paquete de servicios.
Los servicios de alto contacto se viven, los bienes se consumen.
La gerencia eficaz de los servicios requiere una buena comprensin de mercadotecnia y manejo de
personal, as como de las operaciones y produccin.
Los servicios muchas veces requieren de ciclos de contacto, que implican interacciones cara a cara,
por telfono o correo.
1.@.3. (!0,I1I(0(I2- OPE*0/I60 3E !O, ,E*6I(IO,
Aparte de la clasificacin, respecto al sector econmico donde se desempean que catalogan los servicios
como pblicos y privados. Tambin se pueden clasificar de acuerdo a su naturaleza en:
Financieros
Salud
Transporte
Educativos
Seguridad
Alimenticios
Otros
De igual forma, de acuerdo con la participacin del cliente en el sistema (grado de contacto), los servicios se
pueden ser de alto y bajo grado de contacto con el cliente:
Alto grado de contacto con el cliente, tienen caractersticas como:
o Difciles de controlar.
o El cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza y calidad del servicio.
o Operaciones cerca del cliente.
Bajo grado de contacto con el cliente, con las siguientes particularidades:
o El cliente no participa en la mayora de los pasos del proceso.
o Operaciones pueden estar alejadas.
o Fciles de controlar.
1.@.. 3I,E5O 3E !O, ,E*6I(IO,
Para el diseo de los servicios se tienen tres enfoques, a saber, los considerados como lnea de produccin,
aquellos donde predomina la participacin del cliente y los de atencin personal, cada uno con
caractersticas distintas:
Lnea de produccin (McDonald`s, por ejemplo):
o Considera los procesos de servicios como de produccin.
o Subordinacin del servidor al servido.
o El trabajo est orientado hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia la atencin a
los dems.
Participacin del cliente (Gasolineras, cajeros, por ejemplo):
o El servicio ser mejor si los clientes participan de manera activa en la produccin del
servicio.
o Hay que convencer a los clientes de que es para su beneficio.
o Hay que capacitar a los clientes en lo cual debe hacer para recompensarlos.
Atencin Personal (Renaware, por ejemplo):
o Servicio personalizado donde est el cliente.
o La empresa vive para el cliente y las personas que prestan el servicio (vendedores,
promotores, etc.).
o Garanta del servicio o devolucin.
1.@.$. E,/*0/EGI0 3E !O, ,E*6I(IO,
Los servicios al igual que los procesos de manufacturas tienen estrategias con caractersticas particulares,
entre esta se encuentran:
Atencin al cliente en trminos amistosos y de ayuda.
11
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Rapidez y conveniencia en la entrega del servicio.
Precio del servicio.
Variedad de servicios en un mismo lugar.
Calidad de los bienes tangibles asociado al servicio.
Habilidades nicas constituyen el servicio que se ofrece.
Por supuesto uno de los aspectos fundamentales en las estrategias de los servicios lo constituye la
percepcin del cliente de servicio que est recibiendo, o sea el desempeo del servicio, tal como se expone
el en siguiente esquema:
PERCEPCN DEL CLENTE POR EL SERVCO
Fuente: elaboracin propia
Las estrategias que se apliquen, si el servicio es exitoso, se llegar a la conclusin de que el servicio fue
bien diseado, y para que esto exista, el servicio deber tener las siguientes particularidades:
a) Cada paso del servicio debe ayudar a lograr que se quiere (rapidez de entrega, cantidad ofrecida y
calidad en lo entregado).
b) Fcil de usar. El cliente puede interactuar sin problemas con el sistema (pasos lgicos).
c) Slido y flexible. Puede hacer frente a variaciones de la demanda y en la disponibilidad de los
recursos.
d) Estructurado de manera que es fcil mantener un desempeo consistente de las personas y los
sistemas.
e) Eficiencia en las reas de contacto con el cliente.
f) Muestra la calidad del servicio, para que se aprecie su valor.
g) Costos ptimos.
1.1A. 3E(I,IO-E, E,/*0/BGI(0, E- !0, OPE*0(IO-E,
En los procesos de manufacturas y de servicios se tienen decisiones estratgicas, cuando se refiere a la
administracin de estos. Las 10 decisiones de la gerencia de las operaciones que apoyan las misiones de
las empresas, son las siguientes:
1) 3ise=o de "ienes y servicios8 usualmente definen los lmites inferiores del costo y los lmites
superiores de la calidad. Qu productos o servicios se deben ofrecer? Cmo se deben disear
estos productos o servicios?
2) Gestin de (alidad8 deben determinarse las expectativas de los clientes y establecer las polticas
y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. Quin es responsable de la calidad?
cmo se definir la calidad que se quiere en el servicio o producto?
3) 3ise=o de procesos y planificacin de la capacidad8 comprometen a la administracin con
tecnologa, cantidad, calidad y uso de recursos humanos, mantenimiento, etc. Qu proceso
necesitarn estos productos y en qu orden? qu equipo y tecnologa son necesarios para
estos procesos?
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4) ,eleccin de locali&acin8 pueden determinar el xito final de la empresa. Los errores en esta
coyuntura pueden minimizar otras eficiencias. Dnde se ubicarn las instalaciones? en qu
criterio hay que basarse para elegir la localizacin?
5) 3ise=o de la organi&acin8 cmo se organizar la empresa? Qu tamao deber tener para
cumplir el plan?
6) 3ise=o de distri"ucin de planta8 flujos de material, necesidades de capacidad, niveles de
personal, decisiones de tecnologa y los requerimientos de inventarios, influyen en la distribucin
de planta.
7) *ecursos Cumanos y dise=o del tra"a#o8 las personas representan un parte integral y costosa
del diseo total del sistema. Por lo tanto deben determinarse la calidad de vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, y sus costos. Cmo proporcionar un entorno
de trabajo razonablemente bueno? cunto se puede esperar que produzcan los empleados?
8) 0dministracin de la cadena de suministro Dgestin de a"astecimientoE8 qu debe hacerse y
comprarse. Asimismo considera la calidad, oportunidad de entrega, precio satisfactorio y confianza
mutua entre comprador y proveedor. Se debera fabricar determinado componente o comprarlo?
Quines son los proveedores y quin puede quedar integrado con el proceso de la empresa?
9) Inventarios, planificacin de necesidades de material y :I/8 pueden optimizarse cuando se
toman en cuenta la satisfaccin del cliente, proveedores, programas de produccin y planificacin
del factor humano. Cuntos inventarios de artculos se deben llevar? cundo se vuelve a pedir?
10) Planificacin y programacin8 desarrollo de programas de produccin factibles y eficientes, y
niveles deseados de confiabilidad y estabilidad. Desarrollo de programas eficientes de
mantenimiento. Es una buena idea subcontratar la produccin? es mejor despedir a gente o
mantenerlos en nmina en los perodos de recesin? quin se hace responsable
del mantenimiento?
Estrategia de las operaciones, administracin de los servicios y planificacin
estratgica de la capacidad
2.1. E,/*0/EGI0 3E !0, OPE*0(IO-E,
La estrategia de operaciones especifica la manera de como la empresa piensa utilizar sus capacidades de
produccin para brindar soporte a su estrategia corporativa. De modo similar, la estrategia de mercadeo
aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y por su parte la
estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la empresa.
Una empresa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el mercado
depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su misin de
servir al cliente. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y
la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso.
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son traducir las prioridades
requeridas que se obtienen tpicamente del mercadeo en requerimiento de desempeo especfico para
operaciones, y disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales y
empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una
caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben
esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y
no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.
La estrategia de operaciones consiste en la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes, para
utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia
competitiva de la firma a largo plazo (corporativa).
Los pasos para generar una estrategia de operaciones, se puede resumir en lo siguiente:
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2.2. E,/*0/EGI0, O P!0- 3E !0, OPE*0(IO-E,
La estrategia de operaciones es considerada como un plan de accin a corto, mediano y largo plazo para el
rea de operaciones, en el que se recogen los cursos de accin a seguir para alcanzar los objetivos. Se
desarrolla con el propsito final de obtener una ventaja competitiva.
Para desarrollar una estrategia de operaciones se debe:
a) Establecer la meta del rea de operaciones en concordancia con la meta organizacional.
b) Formular objetivos concretos
c) Definir las estrategias
Toda estrategia de operaciones debe tener como base un plan estratgico de operaciones, el cual
contempla:
Plan de ventas a corto, mediano y largo plazo: ingresos proyectados por ventas, satisfaccin de la
demanda, nuevos mercados.
Plan de produccin a corto, mediano y largo plazo: cantidades a producir en cifras trimestrales o
anuales, por tipo de producto.
Plan financiero a corto, mediano y largo plazo: objetivos financieros, recursos necesarios, beneficios
proyectados, inversiones, ampliaciones y/o reducciones de capacidad.
MODELO DE PLANFCACN
2.3. P*IO*I303E, E- !0, OPE*0(IO-E,
La prioridad de las operaciones va a estar determinada por el inters que tenga la empresa u organizacin
en la captacin de mercado, sin duda alguna muchas de estas prioridades estarn en concordancia con la
misin de satisfacer el cliente. Entre las prioridades ms destacadas se encuentran:
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1) (osto8 valor monetario de los medios productivos (trabajo, maquinaria, materias primas,
instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.) necesarios para la produccin de un
bien/servicio.
2) (alidad8 conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario.
3) (onfia"ilidad y velocidad en la entrega8 lograr el menor tiempo de entrega posible. Tiempo de
suministro depende de la seleccin y diseo del proceso, capacidad, tecnologa aplicada, calidad de
la planificacin y control de la produccin. Entregar en la fecha comprometida con el cliente el
mayor nmero de pedidos posible con la mnima variacin en los plazos de entrega.
4) 0frontar los cam"ios en la demanda8 habilidad que tiene la empresa para responder a los
incrementos y disminuciones en la demanda; es un factor importante en su capacidad de competir.
5) 1leFi"ilidad8 se refiere a la capacidad de una empresa para ofrecer a sus clientes una variedad
amplia de productos y/o servicios. La flexibilidad se da en varios aspectos como maquinaria,
produccin, productos, mercado, etc.
6) Otros criterios relacionados con el producto8 existen otras prioridades que se refieren a
productos o situaciones especficas, sobre todo al rea de servicios. Entre estas se pueden
mencionar el enlace y soporte tcnico, cumplir con una fecha de lanzamiento, soporte posventas del
proveedor, etc.
2.. E,/*0/EGI0 3E OPE*0(IO-E, E- !0 %0-.10(/.*0
Muchos autores hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vaco. Esta verticalmente
vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente ligada con las otras partes de la
empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello
enmarcado por la visin estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, las
lneas de productos de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de las
capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades bsicas (o competencias) que
son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de operaciones comienza, pues, con
la determinacin de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en
prioridades de desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades
requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto
propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como CM,
(manufactura integrada mediante computadores), JT (justo a tiempo), TQM (administracin y gerencia de la
calidad total) y otras tcnicas gerenciales; as como las llamadas "plataformas de soporte de la empresa:
Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de nformacin
Grficamente se muestra en la siguiente figura:
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Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura, son traducir las prioridades
requeridas (que se obtienen tpicamente del mercadeo) en requerimientos de desempeo especfico para
operaciones, y disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y
empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son:
a) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
b) dentificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad de
cada grupo.
c) Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo. Un criterio
captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o servicios de una empresa
respecto de los de otras existentes en el mercado. Segn las circunstancias de cada caso, puede
ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un
criterio calificador de pedidos es un criterio de seleccin que permite considerar a los productos o
servicios de una empresa como candidatos para su compra.
d) Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeo especficos.
2.$. E,/*0/EGI0 3E OPE*0(IO-E, E- !O, ,E*6I(IO,
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y pocas investigaciones cientficas sobre su
concepto, por ejemplo, segn Stanton (2004) los servicios son "todas aquellas actividades identificables,
intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de
necesidades de los consumidores". Otra definicin similar es la que plantea Kotler (2003) que: "un servicio
es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como
resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico."
La visin estratgica de las operaciones de los servicios est orientada a generar valor al servicio a travs
de las personas que son parte del servicio con el objetivo de satisfacer al cliente y exceder sus expectativas.
Para que la alta direccin pueda satisfacer al cliente externo, primero tiene que satisfacer al cliente interno
(empleados), la razn radica en la cadena de utilidades.
La cadena de utilidades vincula las utilidades de la empresa con la satisfaccin de los empleados y de los
clientes.
Calidad interna: capacitacin a los empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso
apoyo para quienes tratan con los clientes.
Empleados satisfechos y productivos.
Un valor agregado.
Clientes satisfechos y leales: clientes que refieren a otros clientes.
Utilidades y crecimiento saludables.
VNCULACN DE LA CALDAD DEL SERVCO CON LAS UTLDADES
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Fuente: Rivera, J.; Huete, L. M., Empresas de Servicios: Un Mundo de Posibilidades.
La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la estrategia
corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente,
cualquier decisin estratgica debe incluir consideraciones operacionales.
Cada departamento se concentra en nichos de clientes especficos con necesidades nicas, sobre todo si la
organizacin, los captadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios.
2.'. P*O3.(/I6I303 4 (O%PE/I/I6I3038 E,/*0/EGI0,
2.'.1. P*O3.(/I6I303
Tal como se indic inicialmente, la productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En las operaciones la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico se dice
que algo o alguien es productivo, cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo
dado obtiene el mximo de productos que se puede lograr con esos recursos.
Entre los factores que afectan la productividad, se tienen:
a) Factores *nternos: Terrenos y edificios, materiales, energa, mquinas y equipo, recurso humano.
b) Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada,
polticas estatales relativas a tributacin y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de
capital e intereses, medidas de ajuste aplicadas.
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relacin entre produccin e insumos lo ms que se
pueda en trminos prcticos.
En el cuadro siguiente se muestra como la productividad se puede expresar a manera de mediciones
parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales.
Si interesa la relacin existente entre la produccin y un solo insumo, se tiene una medicin parcial de
productividad. Si se quiere determinar la relacin de produccin y un grupo de insumos, utilizados para esa
produccin, se tiene una medicin multifactorial de la productividad. Si el deseo es expresar la relacin entre
toda la produccin y la totalidad de los insumos, se tiene una medicin de factor total de la productividad,
que se puede utilizar para describir la productividad de una organizacin en su totalidad o incluso de una
nacin.
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RELACONES DE LA PRODUCTVDAD EN LAS OPERACONES
GG /O3O ,E E,/H I0(I E-3O <I E- JJ
*E-/0<I !I 303
CUMPLE SUS
METAS
E1E(/I 6I 303 E1I (I E-(I 0 (0!I 303
CUMPLE METAS CON
M N MOS RECURSOS
T ENE NSUMOS,
PROCESOS Y
PRODUCTOS DE
S UNA
ORGANZACN
PRODUCT V DAD
P*O3.(/I 6I 303
,EG.*O
/E-3*H8
3E,E%PE5O EKI /O,O
CAL DAD DE
V DA LABORAL
NNOVAC N
CREAT V DAD
Fuente: Anonimo
2.'.2. (O%PE/I/I6I303
Tambin se mencion al principio, que la competitividad es la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Tambin se indic
anteriormente que la competitividad "son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le
permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.
1.E-/E, L (0.,0, 3E !0 (O%PE/I/I6I303
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos para ser competitivas, lo cual resultan
de distintas tendencias que hacen cada vez ms crean mayor dificultades a las empresas; entre ellas se
distinguen:
La globalizacin de la competencia cada vez ms en los mercados de productos; cada da es ms
fcil para una empresa acceder a mercados que hasta hace pocos aos tenan vetado el acceso a
empresas y productos extranjeros.
Proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin, al buen resultado del
ajuste estructural y a la orientacin exportadora; aunque siempre quedan algunos nichos suficientes
en el mercado para las empresas.
Diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y servicios
especficos segn sus necesidades; adems, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede
reducir, la demanda slo tolera su aumento.
El acortamiento de los ciclos de produccin.
La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica, biotecnologa,
ingeniera gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en
sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.
E,/*0/EGI0, P0*0 0!(0-90* (O%PE/I/I6I303
Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para crear una posicin defendible en un sector,
sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas genricas, internamente consistentes, que
pueden ser usadas una a una o en combinacin, para crear dicha posicin defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector; estas fueron definidas formalmente por Porter
(1992):
18
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,idera-go general en costos: consiste en que estos sean lo ms bajos posibles; se consigue a
travs de una eficiente asignacin de recursos apoyado en una adecuada divisin de trabajo; unos
costos reducidos con respecto a la competencia, y conllevan una ventaja competitiva muy
importante para poder fijar bajos precios; una buena poltica en costos nos acercar hacia la
"optimizacin.
#i)erenciaci%n del producto: si la demanda considera que el producto de una empresa es igual a
otro puede dejar de consumirlo por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona,
etc.; por el contrario, si el producto de la empresa se considera diferente al resto, entrega ventajas
que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningn otro producto; se ser
competitivo porque la demanda no consumir otros productos que considera diferentes; en esta
estrategia predomina las actuaciones de los departamentos de marketing.
En)o'ue o alta segmentaci%n: la economa mundial actual se caracteriza por la saturacin de los
mercados; es difcil encontrar mercados que no estn saturados o muy desarrollados, por esa
misma razn las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
segmentacin; es necesario concentrarse en algn segmento (nicho) del mercado para competir
mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho
empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l.
E/0P0, 3E !0 (O%PE/I/I6I303
La evolucin ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas, tal como lo describe
Michael Porter en la evaluacin del diamante de la competitividad, expuesto en su libro la ventaja
competitiva de las naciones:
a) Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente vulnerable a los
cambios del medio ambiente; acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueos; la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula; tiene
poco control sobre su destino; reacciona por intuicin; se desorienta y se desconcierta con todo los
sucesos, tanto internos como externos.
b) Etapa acepta"le: nivel regular de competitividad; se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante el pblico
consumidor y la competencia; los principios de competitividad se aplican aceptablemente; el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza
que le conviene.
c) Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de
liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado; domina
los principios de competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente; pone atencin a los principios de competitividad; da mayor nfasis a la
cultura organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.
d) Etapa so"resaliente: muy alto nivel de competitividad; considerada como visionaria; sirve de
referencia al resto de la industria; genera los cambios y las dems se van adaptando a ellos; en esta
etapa la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de
competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
conviccin de ellos; estn en posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas; la
empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin
actual.
(2%O I0(E* 1*E-/E 0! *E/O (O%PE/I/I6O
Para hacer frente al reto competitivo, se deben tomar en cuenta las siguientes acciones:
Colocar menos nfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e invertir ms en investigacin
y desarrollo.
Revisar las estrategias corporativas de manera que incluyan respuestas a la competencia
extranjera.
Eliminar las barreras de comunicacin en las organizaciones y reconocer la coincidencia de
intereses con otras empresas y proveedores.
Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no solo un costo que debe
evitarse.
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Volver a lo bsico en la administracin de operaciones de produccin. ncorporar la calidad en la
etapa de diseo y hacer ms nfasis en innovaciones de procesos, en vez de concentrar la atencin
exclusivamente en innovaciones de productos.
2.). 03%I-I,/*0(I2- 3E !O, ,E*6I(IO,
2.).1. GE-E*0!I303E, 3E !O, ,E*6I(IO,
La importancia de tener una estrategia y un plan que involucre a todos en la empresa, para retener y volver
a los consumidores clientes apasionados, rige en las habilidades utilizadas por los gerentes o el personal
encargado en la administracin de los servicios, aunque se tienen diferentes motivos para tener un negocio,
uno de ellos es generar riqueza a travs de las utilidades o ganancias para continuar creciendo y as crear
ms fuentes de trabajo. Esto no sera posible si los servicios que se ofrecen no fueran adquiridos por
quienes estn dispuestos a pagarlos: los clientes o consumidores. Los negocios exitosos lo son porque
resuelven los problemas y satisfacen las necesidades de sus clientes, slo cuando se logra esto se puede
generar suficiente dinero para cubrir los costos, liquidar los gastos y obtener una ganancia.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como
los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces
ms caro que mantener uno, es de suma importancia tener en cuenta el posicionamiento correcto de un
servicio el cual consiste en hacerlo ms deseable para el consumidor, cuando el servicio est bien instalado
o posicionado permite que sea bien percibido por el consumidor, generando o teniendo como resultado un
grado de lealtad del cliente hacia la organizacin, la cual es una de las metas deseadas.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes en donde consciente o
inconsciente estn siendo evaluadas por los clientes, el personal de la empresa refleja la forma como la
empresa hace negocios, por esta razn es de suma importancia tener presente un ciclo de xito dentro de la
organizacin, ya que el mismo dar como resultado altos beneficios en cuanto a la calidad del servicio
prestado y a la lealtad del cliente.
La administracin de los servicios es una disciplina en la cual se observa la integracin eficiente y efectiva
de los recursos humanos, fsicos y econmicos para lograr una atencin ptima a los clientes. El desarrollo
de las actividades en las empresas de servicio son un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona
nicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificacin, sino que tiene que ver con todos los
elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados.
E! ,E*6I(IO8 es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o servicio bsico.
Las pocas empresas que innovan en los servicios generalmente basan sus esfuerzos de diseo y mercadeo
de servicios en mtodos que fueron creados para el desarrollo de productos y la manufactura. Esto puede
resultar contraproducente, pues los servicios tienen caractersticas nicas que los hacen diferentes a los
productos:
Son intangibles, no se pueden ver antes de comprarlos o llevarlos a.
El acto de producir los servicios es inseparable de su consumo.
A diferencia de los productos tangibles, ninguna experiencia de servicio es igual a otra.
Los servicios no se pueden inventariar.
(0*0(/E*7,/I(0, 3E !O, ,E*6I(IO,8 se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir
bienes y servicios. Es la combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico, en el cual
debe desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las caractersticas ms
frecuentemente establecidas de los servicios son:
*ntangi"ilidad: los servicios son esencialmente intangibles.
*nsepara"ilidad: con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor.
Heterogeneidad: prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Adems, no es
fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la calidad.
Pereci"ilidad: los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar.
Propiedad: la falta de propiedad es una diferencia bsica entre una industria de servicios y una
industria de manufactura, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio
determinado.
2.).2. !O, ,E*6I(IO, 3E,3E !0 PE*,PE(/I60 3E! (!IE-/E
Mantener a los clientes satisfechos es esencial para construir y hacer crecer un exitoso negocio. Mientras
muchas empresas trabajan duro para aumentar sus ventas y aumentando la calidad de su servicio, puede
que estn obviando la importancia de hacer las pequeas cosas que mantienen a los clientes contentos.
La perspectiva de servicio al cliente identifica caractersticas de comportamiento y habilidades que son
esenciales para brindar un servicio al cliente extraordinario. Esta es la informacin necesaria para orientar y
capacitar a la gente para que den un servicio al cliente de clase mundial. Estas perspectivas visualizan las
20
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caractersticas de comportamiento, confianza, tacto, empata, cuidado, conformidad, enfoque, cortesa y
flexibilidad, as como habilidades tales como el vocabulario. Tambin mide el porcentaje de concordancia
con las polticas y actitudes del servicio al cliente.
E! (!IE-/E8 el xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos
son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios.
/IPO, 3E (!IE-/E,8 se debe personalizar la atencin al cliente para conseguir que se sienta satisfecho.
Un requisito previo, es calibrar con qu tipo de cliente se tiene que tratar. En este sentido se establecen
varios tipos de clientes:
El cliente prctico: fcil de llevar, buen ambiente...........................
El cliente innovacin: snob, adulador, rencoroso, engredo..........
El cliente consideracin: decidido, brillante, complicado................
El cliente vido: organizado, difcil de llevar, fiel..............................
El cliente seguridad: reflexivo, dubitativo, fiel, le gusta probar.......
El cliente sentimental: fiel y regular, rentable, sencillo, discreto....
El cliente orgulloso: competente, protector, brusco, dominante.....
2.).3. PO,I(IO-0%IE-/O 3E .- ,E*6I(IO E- E! %E*(03O
Posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo ms deseable, compatible,
aceptable y relevante para el segmento meta, diferencindolo del ofrecido por la competencia; es decir,
ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "nico por los cliente. Un servicio, al estar bien
posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en
su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y ms fuerte respecto a
lo ofrecido por los competidores.
El posicionamiento de un servicio se logra a travs de tres puntos muy importantes, que los seala de forma
muy marcada la mercadotecnia:
6enta#a competitiva8 entre ms crece la competencia es vital que las empresas se diferencien
unas de otras, si no se diferencian dar lo mismo contratar cualquier servicio, esto acarrea un
problema muy importante para las empresas, al no haber una diferencia en el servicio se dar una
batalla de precios, impulsando las ventas ms no las ganancias, esto podra desanimar a los
empresarios a invertir en su negocio, porque los mrgenes de utilidad se reducen y pueden llegar
inclusive a tener prdidas y no haber un ganador.
(omprensin de la conducta de compra del consumidor8 es necesario para los proveedores de
servicios identificar cules son los atributos que busca el cliente y despus los que pueda buscar el
proveedor de servicios.
O"tener una posicin competitiva8 el posicionamiento desempea un papel decisivo en la
estrategia de mercadotecnia, vincula los anlisis del mercado y la competitividad con el anlisis
interno.
2.).. E,/*0/EGI0 3E P*E(IO, P0*0 !O, ,E*6I(IO,
Las estrategias de precio en los servicios pueden expresarse de la siguiente manera:
aE Estrategia de precio con "ase en los costos
Es una metodologa simple.
Hiptesis: el costo directo es una parte importante del costo total y se puede calcular con
precisin antes de comenzar el trabajo
Se ignora un elemento fundamental: "El valor que el cliente le asigna al servicio.
Cundo es apropiada esta estrategia?
o En mercados de baja competitividad.
o Cuando existen monopolios.
o En etapas de introduccin del servicio.
o Empresas que pretenden diferenciar entre sus servicios (bancos). Si bien los costos
representan el lmite inferior en los precios, deben ser considerados como un elemento
ms, pero no el nico o principal.
"E Estrategia de precios con "ase en la competencia
Se puede fijar el precio por encima del mercado, por debajo o similar.
Hiptesis: al cliente le es fcil comparar precios y adems existen precios de referencia.
Se ignora la demanda por parte de los clientes y el costo de los servicios, por lo cual no
contribuye a la maximizacin de las utilidades.
Limitaciones
21
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o La dificultad de evaluar los servicios para el consumidor antes de contratarlos.
o La no visibilidad de los precios.
o Las variaciones en las caractersticas de la oferta.
o Mayor riesgo percibido en el cambio de marca.
cE Estrategia de precios con "ase en la demanda
Hiptesis: se fijan los precios en funcin de cunto los clientes estn dispuestos a pagar.
Con base en la percepcin del servicio.
Se necesitan determinar los elementos que agregan valor a la oferta.
A mayores niveles de personalizacin del servicio, menor elasticidad presenta la demanda.
gnora los costos y la competencia, por lo cual una perspectiva combinada es ms
adecuada.
Se sustenta en:
o Mrgenes reducidos por maduracin de los mercados.
o Nuevas tecnologas de informacin de clientes en tiempo real.
/B(-I(0, 3E 1I:0(I2- 3E P*E(IO,
3iscriminacin de precios o precios diferenciados8 Diferentes valoraciones de distintos
consumidores de un solo servicio, permiten diferenciar los precios que se cobran a los diferentes
segmentos.
Se basa en diferentes criterios:
Por horario de uso del servicio (restaurante tarifas de telfono).
Por temporada (Hotelera transporte).
Por segmentos objetivos (zoolgicos - museos).
Por ubicacin (espectculos).
Cantidad (uso frecuente en aerolneas)
PaMuetes de servicios Dprice "undlingE8 Se ofrece dos o ms prestaciones juntas por un precio
especial.
Permite a la empresa lograr varios objetivos:
Reducir los costos de comercializacin.
Promover productos tipos push (viajes y seguro del viajero).
Aumentar rentabilidad por clientes (bancos).
Aumentar la retencin de clientes.
Ofrecer mayor conveniencia al cliente (en cuanto a precio y comodidad).
2.>. 03%I-I,/*0(IO- 3E !0 3E%0-30 4 !0 (0P0(I303 E- E%P*E,0, 3E ,E*6I(IO,
Hay dos soluciones bsicas para el problema de las fluctuaciones en la demanda. Una de ellas es a#ustar la
capacidad, de manera que satisfaga las variaciones en la demanda. Este enfoque cae dentro del dominio
de la gerencia de operaciones y de recursos humanos. La segunda es controlar el nivel de demanda,
empleando estrategias de mercadotecnia, para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar un
flujo ms consistente en las solicitudes de servicios.
2.>.1. 0:.,/E 3E! -I6E! 3E (0P0(I303
En estos casos, existe la opcin de ajustar el nivel general de capacidad para igualarlo con las variaciones
de la demanda; esta estrategia se conoce como "perseguir a la demanda. Hay varias acciones que los
gerentes pueden emprender para ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles fluctuantes de la
demanda:
Programar el tiempo de paro durante los periodos de "a.a demanda: las actividades programadas
de mantenimiento y reparacin se deben llevar a cabo cuando se espera que la demanda sea baja.
/ontratar empleados por 0ora: muchas organizaciones contratan trabajadores extra durante los
periodos de mayor actividad.
1entar o compartir instalaciones o e'uipo e2tra: un negocio de servicios puede rentar espacio o
mquinas extra en las temporadas
(O-/*O!0* E! -I6E! 3E 3E%0-308 en cualquier momento, una organizacin de servicio con
capacidad fija se enfrentar a ciertas condiciones y depende de la gerencia saber controlarlas:
La demanda excede la capacidad mxima disponible, pudiendo perder un negocio potencial.
La demanda excede el nivel de capacidad ptimo; no se rechaza a nadie, pero es probable que
todos los clientes perciban un deterioro en la calidad del servicio.
La demanda y la oferta estn bien equilibradas a nivel de capacidad ptima.
22
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2.>.2. E,/*0/EGI0, ./I!I9030, P0*0 %O3E!0* !O, P0/*O-E, 3E !0 3E%0-30.
6ariaciones del producto8 muchos ofrecimientos de servicios se mantienen inalterados durante el ao,
pero otros sufren considerables modificaciones de acuerdo con la temporada. Una estrategia consiste en la
modificacin del horario y ubicacin de la entrega, al variar las horas en que est disponible el servicio, para
reflejar los cambios en las preferencias del cliente por da de la semana, por temporada, etc.
Estrategias para la determinacin de precios: para que el precio sea efectivo como instrumento de la
administracin de la demanda, el gerente de mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la
inclinacin de la curva de demanda de un producto.
Esfuer&os de comunicaciones8 los anuncios y la publicidad pueden recordar a los consumidores los
periodos pico y alentarlos a viajar en pocas fuera de temporada, sin multitudes, cuando el servicio tal vez
es ms rpido o ms cmodo.
2.>.3. !0 3I*E((IO- 3E! /0!E-/O I.%0-O E- E%P*E,0, 3E ,E*6I(IO
La definicin de talento humano se entender como la capacidad de la persona que entiende y comprende
de manera inteligente, la forma de solucionar problemas en determinada ocupacin, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no se
entender solo el esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros factores o elementos que movilizan al
ser humano, como: competencias, conocimientos y actitudes.
(I(!O, 3E 10!!0, %E3IO(*I303 4 EKI/O
El ciclo de falla del empleado empieza con un diseo explicito del puesto de trabajo, para ello, se pone
nfasis en las normas en vez del servicio y la utilizacin de la tecnologa para controlar la calidad. Una
estrategia de salarios bajos viene acompaada por un esfuerzo mnimo en seleccin y formacin, pero las
consecuencias son: empleados aburridos, insatisfechos, con poca habilidad para resolver los problemas de
los clientes y que desarrollan una mala actitud de servicio. Los resultados para la empresa son: baja calidad
del servicio y una alta rotacin de empleados. Debido al poco margen de beneficio, el ciclo se repite y se
siguen contratando ms empleados a bajo salario.
El ciclo de mediocridad es ms probable que se d en organizaciones grandes y burocrticas, en la cual hay
pocos incentivos para mejorar el servicio y donde el miedo a los sindicatos desincentiva a la direccin a
adoptar prcticas laborales innovadoras. Los empleados muchas veces esperan pasar toda su vida
trabajando en la empresa. Las responsabilidades en el trabajo suelen definirse con poco margen, con
categoras estrictas segn el nivel y las responsabilidades. Los aumentos de salarios y ascensos tienen
como base la antigedad, con un desempeo exitoso de su trabajo que se mide por la ausencia de fallas en
vez de la alta productividad o el buen servicio al cliente.
Por su parte el ciclo del xito, como en los otros ciclos, incluye tambin a los clientes y a los empleados. Un
diseo ms flexible del puesto de trabajo viene acompaado de una mayor formacin y prcticas de
empowerment, que consiste en dar mayor poder a los empleados para que puedan tomar decisiones y
confianza en s mismo.
I%PO*/0-(I0 3E !0 03%I-I,/*0(I2- 3E! /0!E-/O I.%0-O
No hay duda de que muchos trabajadores, por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el
clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal, como por los gerentes de lnea, han tenido un gran impacto
en la productividad y el desempeo, teniendo con esto que detrs de las buenas empresas de servicio, est
el compromiso de la direccin de realizar una buena contratacin, formacin y retencin de empleados.
2.@. P*O3.(/I6I303 4 (0!I303 E- E%P*E,0, 3E ,E*6I(IO,
La calidad del servicio, se est convirtiendo en los ltimos das en un requisito imprescindible para competir
en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en los
resultados financieros, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. Aumentar
la productividad y mejorar la calidad son dos componentes esenciales de los objetivos a largo plazo de
cualquier organizacin, y estas varan en relacin directa una con otra. No se obtiene la calidad a costa de
una prdida de productividad y las ganancias de productividad no tienen por qu afectar adversamente la
calidad. El elemento ms importante para una empresa de servicio, es la productividad del servicio prestado
y el elemento ms importante para la productividad es la calidad.
2.@.1. I-/EG*0* !0 P*O3.(/I6I303 4 !0, E,/*0/EGI0, 3E (0!I303
Las empresas de servicio implican la estrecha coordinacin entre los procesos de operaciones, marketing y
recursos humanos. Aquellas tareas que son tradicionalmente consideradas en empresas de manufactura
23
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como del rea de operaciones, requieren en las empresas de servicio de la injerencia de las reas de
marketing y recursos humanos, ya que los clientes se involucran con frecuencia en los procesos del
negocio. Hacer que los procedimientos de servicio sean ms eficientes no significa necesariamente que
sean de mayor de calidad para los clientes y les reporte mayores beneficios, por lo tanto, los directivos de
marketing y operaciones, as como los de otros departamentos de la empresa, deben reunirse y ponerse de
acuerdo, para hacer que los empleados que suministran los servicios trabajen ms rpido, lo cual puede ser
positivo para algunos clientes, pero otras veces puede provocar una sensacin de precipitacin y de que no
se les atiende bien. De modo que los directivos de marketing, operaciones y recursos humanos, tienen que
trabajar en conjunto para disear los puestos de trabajo que estn en contacto con el cliente. Asimismo,
implantar estrategias de marketing para mejorar la satisfaccin del cliente en el servicio puede resultar
costoso y prejudicial para una organizacin, donde las implicaciones de operaciones y recursos humanos no
han sido pensadas con cuidado, por lo cual es necesario considerar conjuntamente las estrategias de
mejora de la productividad y calidez, en vez de hacerlos de forma aislada.
2.@.2. 03%I-I,/*0(IO- 4 (0!I303 E- !O, ,E*6I(IO,
Es obvio pensar en el inters de la administracin en la calidad del servicio, ya que la mala calidad sita a la
empresa en una desventaja competitiva. Si los clientes perciben una calidad poco satisfactoria, cambiaran
rpidamente de empresa. Los ltimos aos han sido testigos de un gran descontento con la calidad de los
servicios en un tiempo donde los productos manufacturados haban mejorado significativamente.
Los problemas de la calidad del servicio no estn limitados a las industrias tradicionalmente consideradas
de servicio. Muchas empresas de fabricacin estn luchando por mejorar la calidad de los servicios
adicionales que apoyan sus actividades esenciales, por ejemplo, consultas, financiacin, despacho y
entrega, instalacin, formacin de operarios, mantenimiento y reparacin. Para los administradores de las
empresas de servicios, es clave saber si los clientes notan o no las diferencias de calidad entre los
proveedores que son competidores entre s.
Las empresas que mejoran la calidad a los ojos del cliente tienen resultados. Segn el estudio, los
resultados del mpacto del Beneficio de una Estrategia de Mercadeo (PMS) demuestran que una ventaja en
la calidad percibida lleva a la mejora de los resultados.
2.@.3. 3E1I-I* 4 %E3I* !0 (0!I303
Los criterios utilizados por los clientes para evaluar la calidad del servicio, se exponen a continuacin:
Elementos tangi"les. Son los aspectos fsicos tales como las instalaciones, el personal, la
documentacin y el material de comunicacin que utilizan las empresas de servicio. A primera vista
es la imagen que la empresa proyecta, a fin de conseguir construir lealtad, esta imagen fsica tiene
que exceder las expectativas del cliente.
/on)ia"ilidad. Significa realizar el servicio prometido de manera precisa, rpida y bien hecha. Hay
que asegurarse de que el servicio que se ha dado es el que esperaba el cliente, y preguntarse si los
empleados estn capacitados y bien identificados para resolver las dudad de los clientes.
Prontitud o capacidad de respuesta. Consiste en la capacidad de la empresa de responder con
rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se construye lealtad cundo la empresa
responde a una necesidad del cliente, antes de que el mismo sienta esa necesidad o cuando la
empresa se desvive por lograr satisfacer la necesidad de un cliente.
&seguramiento. Es el conocimiento, la credibilidad, profesionabilidad y seguridad que construyen la
confianza del cliente. Asegurarse que los empleados tengan conocimiento, requiere que una
empresa invierta en formacin efectiva. Pero formar nicamente no garantiza buenos
representantes. Una buena seleccin, buena evaluacin y remuneracin, son factores clave del
xito para el desarrollo de empleados que sean buenos representantes de la empresa y sean
capaces de resolver los problemas en el acto.
Empat3a. El fcil acceso, la buena comunicacin y el entendimiento con el cliente llevan a un
servicio personalizado que hace que el cliente se sienta nico.
2.@.. 3E1I-I* 4 %E3I* !0 P*O3.(/I6I303 E- !O, ,E*6I(IO,
Tal como se ha expuesto anteriormente, la productividad mide los resultados de una organizacin en
relacin con la cantidad de insumos requeridos. Las mejoras de productividad requieren un aumento en el
ndice (ratio) de resultados sobre insumos. Una mejora de este ndice se puede conseguir recortando los
recursos requeridos (insumos) para crear un volumen de resultados dado, o aumentando el resultado
obtenido a partir de un nivel dado de insumos.
*nsumos. Qu se quiere decir con insumos cuando se habla de un servicio? Los insumos varan
segn la naturaleza del negocio. Estos siempre incluyen: trabajo (tanto intelectual como fsico),
materiales, energa y capital (edificios, equipos, sistemas de informacin y activos financieros). La
24
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naturaleza intangible de esta actividad hace que la medicin de la productividad de las empresas de
servicio sea ms difcil que en las empresas de manufacturas. La medicin se complica
especialmente en los servicios con base en la informacin. Sin embargo, en una empresa de
manufactura el resultado de la produccin es, por ejemplo, un defectuoso.
1esultados. Cuando el resultado es difcil de definir, medir la productividad se complica. En los
servicios dirigidos a las personas, como un hospital, se puede analizar el nmero de pacientes
tratados en el transcurso de un ao y la media de ocupacin de camas. Pero, como se lleva la
cuenta de los diferentes tipos de intervenciones llevadas a cabo y la inevitable variabilidad entre un
paciente y el otro? Algunos pacientes se recuperan mejor, otros tienen complicaciones y algunos
incluso mueren.
E)iciencia4 productividad y e)ectividad. La eficiencia implica relacionar el nivel de calidad que hay
que logar en un tiempo requerido, es decir, cunto tiempo le lleva a un empleado realizar una
determinada tarea al nivel de calidad establecida. La productividad, sin embargo, implica la
evaluacin financiera de los resultados en relacin con los insumos inciales. La efectividad, por lo
contrario, es definida como el grado en el que la organizacin est cumpliendo los objetivos.
2.1A. P!0-I1I(0(I2- E,/*0/BGI(0 3E !0 (0P0(I303
A travs de los aos, toda empresa de produccin de bienes y servicios busca ser ms competitiva en el
mercado donde se desenvuelve, lo cual conlleva al mejoramiento continuo en todos los sistemas que
conforman la organizacin para el logro de sus metas y objetivos.
Un factor determinante en una empresa para su desarrollo ptimo es la planeacin de la capacidad como
estrategia empresarial para competir en el mercado mundial. Esta herramienta incluye determinar cuanta
capacidad de produccin a largo plazo se requiere, cuando se necesitara capacidad adicional, dnde deben
ubicarse las instalaciones de produccin y las caractersticas que deben poseer.
Estas decisiones son vitales debido a que en primer lugar la inversin de capital en maquinaria, tecnologa,
terrenos y edificios para la manufactura y servicios es considerable. Una vez que una empresa invierte una
cantidad importante de capital en una instalacin, tendr que vivir con sta eleccin durante mucho tiempo,
por tanto son motivo de intenso estudio por parte del nivel ms alto de la organizacin.
2.1A. 1. P!0-I1I(0(I2- E,/*0/BGI(0 3E !0 (0P0(I3038 GE-E*0!I303E,
Hoy en da, toda empresa busca estudiar y establecer todas aquellas acciones que tiendan a generar el
mayor valor agregado, mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin, tanto de
bienes como de servicios, destinado todo ello al aumento de la calidad, productividad, mejorar la
satisfaccin de los clientes y disminuir los costos.
La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en
unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artculos electrnicos puede producir un nmero de
computadores por ao, o una empresa de tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad de facturas por
hora. Otro concepto de capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo.
La planificacin estratgica de la capacidad es la adecuacin entre la capacidad disponible y la requerida
segn la demanda. El objetivo principal es proveer criterios para determinar el nivel general de capacidad de
los recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y fuerza laboral), para respaldar la estrategia de
competitividad de la empresa. La planificacin de la capacidad se pueden contemplar a largo plazo (ms de
un ao), a mediano plazo (los siguientes 6 a 12 meses) y a corto plazo (semanal o diario en menos de tres
meses).
Planificar la capacidad, generalmente exige dos etapas: la primera etapa requiere un pronstico de la
demanda, mediante un estudio de mercado y luego con este pronstico se procede a la segunda etapa para
determinar los requerimientos de capacidad (instalaciones, equipos, personal, entre otros).
Existen diferentes tipos de estrategias de accin para modificar la capacidad de una planta, las cuales se
distinguen de acuerdo al tiempo de ejecucin y el requerimiento. A continuacin se exponen las alternativas
para la modificacin de la capacidad:
0lternativas !argo Pla&o (orto Pla&o
Expansin
Construir o adquirir
instalaciones.
Modificar y actualizar
instalaciones actuales.
Subcontratacin de
suministros.
Adquirir equipos.
No satisfacer la demanda.
Usar tiempo extra.
Rentar equipos.
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Contraccin
Vender instalaciones e
inventarios.
Sustituir productos de
demanda declive.
Dar otro uso a las
instalaciones.
Despedir personal o
transferirlo.
Modificar horarios de
operaciones.
Ofrecer descuentos o
reducciones de precios.
En la planificacin estratgica de la capacidad, se requiere tomar en cuenta una serie de factores para la
modificacin de la capacidad de produccin de bienes y servicios, entre los cuales se tiene:
/asa de .tili&acin de la (apacidad8 se expresa como la relacin entre la capacidad utilizada (nivel de
produccin actual) y el mejor nivel operativo, o sea un % de cercana o alejamiento respecto al mejor nivel
operativo, donde el mejor nivel operativo es la capacidad para la cual ha sido diseado el proceso, es decir,
el volumen de produccin para el cual el costo por unidad es mnimo, su clculo se hace con la siguiente
expresin:
Econom;a de Escala8 se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de
produccin para ir produciendo ms a menor costo, es decir, a medida que la produccin en una empresa
crece, sus costos por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada
unidad.
3eseconom7a de Escala8 son los factores que causan que las empresas produzcan bienes y/o servicios
con un incremento en el costo por unidad producida. Tales como horas extras improductivas, programacin
ineficiente, fallas en las mquinas por falta de mantenimiento preventivo, menor contribucin individual de
cada trabajador, menor comunicacin entre directivos y trabajadores, etc.
(urva de 0prendi&a#e8 tiene como base el hecho de que, a medida que las plantas producen ms,
adquieren mayor experiencia y mejoran sus mtodos de produccin, por consiguiente reducen sus costos
de una manera ms o menos predecible. A ms produccin, mayor aprendizaje, menores costos.
EJEMPLO CURVA DE APRENDZAJE
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1leFi"ilidad de la (apacidad8 significa tener la habilidad para aumentar o disminuir rpidamente los
niveles de produccin o cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Esta
flexibilidad se consigue por medio de plantas, sistemas, procesos y trabajadores flexibles.
Plantas flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando equipamiento mvil, paredes falsas e
infraestructuras reutilizables y fcilmente accesibles.
Procesos y sistemas flexibles: sistemas de produccin flexible y equipamiento simple y de fcil
instalacin.
Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen mltiples habilidades y capacidad para cambiar de
una tarea a otra.
2.1A.2. I%PO*/0-(I0 3E !O, 10(/O*E, ?.E 01E(/0- !0 (0P0(I303 3E !0, I-,/0!0(IO-E,
Hay factores externos e internos que afectan notablemente la capacidad de las instalaciones, por lo cual es
de gran importancia que estos se mantengan bajo supervisin y control constante, para garantizar la
estabilidad de la produccin de la empresa y por ende la satisfaccin de la demanda de forma oportuna y
con calidad. Entre dichos factores se tienen:
Factores E2ternos: estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
contaminacin, etc.), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los
proveedores.
Factores *nternos: se tienen, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin,
aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo, etc.), la distribucin fsica de la planta y el flujo de
procesos, el mantenimiento de los equipos, la administracin de los materiales, sistema de control
de calidad y la capacidad de la direccin.
2.1A.3. P!0-E0(I2- 3E !0 (0P0(I303 E- !0 P*O3.((I2- 3E <IE-E, 4 ,E*6I(IO,
La planeacin de la capacidad de los servicios tienen muchos puntos en comn con la capacidad de
produccin de bienes, pero tambin existen varias diferencias importantes, entre las cuales se tienen:
El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad
de producirlos debe estar disponible en el momento en que se requiera.
,a u"icaci%n, porque la capacidad del servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes, ya que
no hay para los servicios algo equivalente a la distribucin a larga distancia de los productos.
,a volatilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razones principales:
o Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para atender a la demanda.
o Los clientes interactan directamente con el sistema de produccin del servicio y plantean
requerimientos variados, lo cual produce variaciones notables en los tiempos de
procesamiento.
o La demanda de servicios esta directamente afectada por el comportamiento de los clientes
y las circunstancias que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o
relacin con momentos del mes, de la semana, del da.
2.11. %B/O3O, 3E .<I(0(I2- 3E P!0-/0,
De acuerdo con Chase (p356) se denomina macroanlisis a la evaluacin de opciones de regin, subregin
y de comunidad, mientras que el microanlisis se refiere a la evaluacin de lugares especficos de la
comunidad seleccionada. A continuacin se detallan algunas de las tcnicas ms utilizadas para la
localizacin de plantas:
2.11.1. ,I,/E%0 3E 10(/O*E, PO-3E*03O,
Uno de los mtodos ms utilizados, es ponderar los factores como una manera de asignar valores
cuantitativos a todos los elementos relacionados con cada alternativa de decisin y de derivar una
calificacin compuesta, que puede ser usada con fines de comparacin. La metodologa de aplicacin se
puede estructurar en los siguientes pasos:
dentificar los factores relevantes para la decisin.
Asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia relativa.
Asignar una escala comn a todos los factores.
Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseada, y multiplicar las calificaciones por las
ponderaciones
Sumar los puntos de cada ubicacin, y escoger la ubicacin que tenga ms puntos.
Tal como se expone en la siguiente tabla:
27
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EJEMPLO DE SSTEMA DE PONDERACN
Escala (1 al 10)
2.11.2. %B/O3O 3E! (E-/*O 3E G*06E303
Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales, en la que se consideran las instalaciones
existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que hay que despachar. Se utiliza
normalmente para ubicar almacenamientos intermedios y de distribucin.
Este mtodo supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales, y no incluye los costos
especiales de despacho para las cargas que no sean completas. La metodologa de aplicacin se puede
estructurar en los siguientes pasos:
Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas (la seleccin
de estas es totalmente arbitrario). El objetivo es establecer distancias relativas entre las
ubicaciones. En las decisiones internacionales puede ser utilidad el empleo de coordenadas de
longitud y latitud.
El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por resultado el
costo mnimo de transporte.
Todo esto con las siguientes frmulas:
Donde
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada y del centro de gravedad
dix= coordenada x de la isima ubicacin
diy= coordenada y de la isima ubicacin
Vi= Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde ella.
E#emplo
La Refinera HiOctane necesita ubicar una instalacin holding intermedia entre su refinera de Long Beach y
sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro aparecen las coordenadas y La cantidad de gasolina
despachada hasta y desde la planta y los distribuidores.
!ugar (oordenadas (onsumos
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D!itrosLmes en millonesE
Long Beach (325;75) 1.500
Anaheim (400;150) 250
LaHabra (450;350) 450
Glendale (350;400) 350
Thousand Oaks (25;450) 450
Solucin:

A partir de estos valores, se podra plantear la ubicacin definitiva en lugares prximos al punto calculado.
2.11.3. %B/O3O 3E! /*0-,PO*/ENP*OG*0%0(I2- !I-E0!
Es un mtodo de programacin lineal especial y toma su nombre de su aplicacin a los problemas de
transporte de productos de varias fuentes a varios destinos. Los dos objetivos comunes de este tipo de
problemas son o bien minimizar el costo de envo de las unidades a los destinos, o maximizar el beneficio
del envo las unidades a los destinos. Pueden ser resueltos a travs del complemento Solver de Microsoft
Excel.
2.11.. 3I,/*I<.(I2- 3E P!0-/0 PO* P*O3.(/O
Llamada tambin distribucin por flujo. En esta se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo
con los pasos progresivos necesarios para la fabricacin de un producto. Si el equipo se dedica a la
produccin continua de una pequea lnea de productos, se les llama lnea de produccin o lnea de
montaje.
Un ejemplo de ello es la manufactura de pequeos aparatos elctricos como tostadoras, planchas,
batidoras; aparatos mayores como lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipos electrnicos tales como
computadoras, equipos de discos compactos; y automviles.
La distribucin por flujo hace referencia a un sistema de produccin dispuesto para que fluyan con mayor
facilidad los productos dominantes. Este tipo de distribucin tiene ventajas y desventajas:
Venta.as: reduccin de tiempos de fabricacin, simplificacin de tareas, menor cantidad de trabajo
en proceso, y se reduce el manejo de materiales.
#esventa.as: poca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna mquina puede parar la lnea
completa, trabajos muy montonos e inversin elevada.
2.11.$. 3I,/*I<.(I2- 3E P!0-/0 PO* P*O(E,O,
Llamada tambin distribucin por Funcin. Se agrupan el equipo o las funciones similares, como sera, por
ejemplo, un rea para tornos o mquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones
establecida, una parte pasa de un rea a otra, donde se ubican las mquinas para cada operacin. Al igual
que la distribucin por producto, presenta ventajas y desventajas:
Venta.as: flexibilidad en el proceso va versatilidad de equipos y personal calificado; mayor fiabilidad
en el sentido de que las averas de una mquina no tienen por qu detener todo el proceso y la
diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y desmotivacin.
#esventa.as: los pedidos se mueven ms lentamente a travs del sistema, debido a la dificultad de
programacin, reajuste de los equipos, manejo de materiales; los inventarios del proceso de
fabricacin son mayores debido al desequilibrio de los procesos de produccin (el trabajo suele
quedar en espera entre las distintas tareas del proceso); y baja productividad dado que cada trabajo
o pedido puede ser diferente, requiriendo distinta organizacin y aprendizaje por parte de los
operarios.
2.11.'. E!E%E-/O, P*O<!E%H/I(O, E- !0 P!0-I1I(0(I2- 3E !0 (0P0(I303
29
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Uno de los principales problemas de todas las empresas es disponer de los recursos, tanto materiales como
humanos, necesarios en fechas concretas para poder cumplir con las despachos y plazos establecidos con
sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la fecha de entrega acordada con el cliente, en inventarios
innecesarios y costosos para la empresa, as como no ocupar toda la capacidad productiva disponible.
En un sistema de produccin a instalar, la capacidad de produccin se establece dependiendo de la
cantidad de productos que demande una sociedad, ya que es ella quien est dispuesta a adquirir los
productos a determinados precios.
Se debe hacer constar que la determinacin de la capacidad de produccin no depende nicamente de un
estudio de mercado, sino tambin de otros factores limitantes, como podra ser la disponibilidad de materias
primas (por ejemplo, utilizacin de un subproducto proveniente de otra planta), limitaciones en la
disponibilidad de energa o combustibles y agua, entre otros.
A los efectos de llegar a determinar la amplitud del mercado, se extrae que es necesario estudiar la cuanta
de la oferta y la demanda, ya que de esto depender el aumento o no de la capacidad de produccin. Segn
la magnitud relativa de cada uno de estos dos factores se pueden tener dos situaciones:
3emanda insatisfecCa8 se da cuando la demanda supera a la oferta. En este caso el producto o el
servicio mantienen precios altos y posiblemente se establezcan controles por parte del estado.
3emanda satisfecCa8 se da cuando la oferta alcanza la magnitud de la demanda. Los precios se
mantienen bajos, no se ampla el volumen del mercado existente sino que se desplaza a otros
productores. Encarar este tipo de situacin implica mejorar las condiciones del mercado actual ya
que de otra forma no se podra romper con la inercia de la comercializacin.
Para mejorar las condiciones del mercado se pueden variar los siguientes factores:
o La calidad del producto.
o Un mismo producto de mayor calidad (tecnologas ms modernas).
o Un nuevo producto sustituto con mejores propiedades.
o El precio del producto.
o Las condiciones de venta.
Otro problema que se presenta al definir la capacidad de produccin es con frecuencia la proyeccin de la
demanda, debido a que es necesario estimar una demanda futura de los productos a fabricar, para as
obtener criterios de estimacin de la cantidad de productos que la empresa deber ser capaz de producir en
determinado momento.
No existen normas definitivas para estimar las demandas futuras y sus precios, los mtodos de proyeccin
que se utilizan en la prctica revelan por ello distintos grados de complejidad, que van desde simples
extrapolaciones de tendencias histricas hasta elaborados mtodos de correlacin. El mtodo que se escoja
depender de la naturaleza del problema y de los datos accesibles.
A la demanda estimada se le debe sumar una demanda adicional, debido al crecimiento de nuevos
consumidores. Con esta demanda futura se calcula la produccin mxima con la cual se deben proyectar
los equipos y operaciones de la planta.
2.11.). *E!0(I2- E-/*E !O, *E(.*,O, 1I-0-(IE*O,, (0P0(I303 4 0((IO-E, 3E %E*(03O
Los recursos financieros se encuentran ntimamente relacionados con la capacidad de la organizacin y las
acciones del mercado, debido a que las organizaciones tienden a manipular y controlar el mercado,
mantener una relacin viable entre los recursos financieros de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado, es la primera premisa de toda organizacin.
Por tal motivo a la hora de que cualquiera empresa tienda a satisfacer el mercado, sta busca la manera de
aumentar su capacidad de produccin y/o atencin, con el fin de generar desarrollo y utilidades
satisfactorios. Es all donde es necesaria la inclusin de ms capital o mejor dicho inyectar recursos
financieros, para as obtener la capacidad necesaria que compense la demanda del mercado.
Los inversionistas del mercado de capital, para aportar dinero en una empresa realizan anlisis de las
posibilidades de inversin mediante dos tcnicas: el anlisis fundamental y el anlisis tcnico.
0n+lisis 1undamental8 Asume que cuando el precio de mercado es inferior al valor esencial o
fundamental, la accin o ttulo est infravalorada y su precio se elevar en el futuro cuando el
mercado se ajuste propiamente.
Por tanto, un analista fundamental debera ser capaz calcular el valor esencial del ttulo o accin, y
cul es el precio actual. El signo de la diferencia da una idea si la tendencia a subir es positiva o
negativa. As el problema principal es la tarea de estimar cul debera ser el valor intrnseco del
ttulo o accin, y en consecuencia que "debera hacer el mercado. Otro problema mayor es predecir
cundo se van a producir los movimientos predichos. En general, el anlisis se aplica a inversiones
a largo plazo, esperando que el mercado refleje el valor esperado.
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0n+lisis /cnico8 El anlisis tcnico, dentro del anlisis burstil, es el estudio de la accin del
mercado, principalmente a travs del uso de grficas, con el propsito de predecir futuras
tendencias en el precio. Se basa en tres premisas bsicas, que se deben entender y aceptar, o
cuando menos conceder, para que este enfoque tenga sentido. Estas premisas son:
o El precio lo descuenta todo: el precio refleja cambios en el balance entre oferta y demanda.
Es conocido que cuando la demanda supera a la oferta, el precio sube, mientras que
cuando la oferta supera a la demanda el precio baja.
o El precio se mueve en tendencias: el concepto de tendencia es absolutamente esencial
para el enfoque tcnico. El objetivo principal del anlisis tcnico es identificar una tendencia
en su etapa temprana, para establecer operaciones en la direccin de esa tendencia. Hay
un corolario a este principio, que dice que la tendencia es tu amiga.
o ,a 0istoria se repite: gran parte del enfoque tcnico tiene como base el estudio de la
psicologa humana, por lo cual este principio es equivalente a decir que los seres humanos
tienden a reaccionar de igual manera ante circunstancias que tienden a ser similares. Las
formaciones tcnicas que aparecen en las grficas, por ejemplo, son consecuencia del
sentimiento alcista o bajista del mercado, que tiende a comportarse de la misma manera
ante circunstancias similares. Se asume que si funcionaron en el pasado, volvern a
funcionar en el futuro. Otra forma de expresarlo es que la clave para entender el futuro es el
estudio del pasado.
La relacin existente entre el anlisis tcnico frente a anlisis fundamental se presentan la siguiente tabla:
0n+lisis /cnico 0n+lisis 1undamental
Cualquier evento que pueda afectar la accin del
mercado, est descontado en el precio de manera
ponderada.
Analiza todos los factores relevantes que afectan el
precio de un instrumento financiero para determinar
el valor intrnseco de este instrumento.
Se concentra en el estudio de la accin del
mercado.
Se enfoca en las fuerzas econmicas de oferta y
demanda que llevan al precio a subir, bajar o
permanecer sin cambios.
Estudian las consecuencias del cambio de precio. Estudian las causas del movimiento del precio.
El analista tcnico se considera en ventaja respecto
del analista fundamental, ya que de acuerdo con los
principios de anlisis tcnico, al estudiar la accin
del precio indirectamente se estn estudiando los
fundamentales.
Para el momento en que los fundamentales
confirman el cambio de tendencia, el movimiento ya
ha avanzado considerablemente.
La responsabilidad social corporativa, manejo de la cadena de suministros y
planeacin total de la produccin e inventarios
2.12. !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! E- !0, E%P*E,0,
En la actualidad existe un compromiso social y ambiental de los empresarios a nivel interno y externo de la
organizacin. El desarrollo econmico debe y tiene que estar vinculado al progreso humano, social y a la
responsabilidad medioambiental. Es por ello que la responsabilidad social empresarial (RSE), debe manejar
un enfoque integrado que abarque tres dimensiones: social, econmica y ambiental. La responsabilidad
social corporativa (RSC), tambin llamada (RSE), es el conjunto de acciones que toman en consideracin
las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad, debido a que se
est en un mundo en donde cada da se observa una destruccin mayor del medio ambiente, implica un
verdadero compromiso personal y empresarial para revertir esta tendencia, de lo contrario no se garantiza el
futuro de las siguientes generaciones.
La Responsabilidad Social Ambiental (RSA) es hoy mucho ms que una iniciativa de reciclaje o de
conservacin. Es considerar todos los impactos ecolgicos que generan la produccin y operacin de una
empresa. Todo administrador de empresas que dirija una organizacin, indistintamente del tamao y del
rea a que sta se dedique, debe orientarse a un enfoque de empresas verdes o limpias, donde tome al
ambiente como elemento de cuidado imprescindible ante el desarrollo de sus actividades.
En las condiciones de trabajo se sintetiza la forma como la actividad laboral determina la vida humana, en
ellas se debe tener en cuenta los factores de riesgos a los cuales est sometido el trabajador, as como los
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elementos que contribuyen para que una condicin riesgosa se convierta en un evento trgico. La calidad
del ambiente de trabajo est muy relacionada con los riesgos a los cuales est sometido todo trabajador y la
carga de trabajo que debe asimilar. Una adecuada planificacin del ambiente laboral permite disminuir la
carga de trabajo, eliminar muchos riesgos innecesarios, y reducir al mnimo otros, con lo cual se evitan
accidentes laborales y se preserva la salud del trabajador.
2.13. !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! (O*PO*0/I60
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), tambin llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE),
puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por
parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su
valor aadido.
Para la Organizacin nternacional del Trabajo (OT), "la responsabilidad social de la empresa es el conjunto
de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones
positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios
mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de
carcter voluntario.
Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo,
que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la
comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de economa
social, por definicin Empresas Socialmente Responsables (Tomas, 2003).
3.2.1. 3I%E-,IO-E, 3E !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! (O*PO*0/I60
En el seno de la RSC se distinguen dos vertientes o dimensiones:
3imensin interna8 la RSC interna se centra en la gestin de los siguientes mbitos:
5esti%n de 1ecursos Humanos: en el que se contemplan actuaciones relacionadas con:
o La inversin en programas de formacin permanente del personal.
o La consecucin de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.
o La garanta de igualdad de retribucin y de perspectivas profesionales para las mujeres.
o La aplicacin de prcticas responsables de contratacin no discriminatorias.
Salud y seguridad en el tra"a.o: que implica
o Comprobar de manera sistemtica y peridica el cumplimiento de la legislacin en esta
materia.
o dentificar los riesgos potenciales y tomar acciones preventivas.
o nvolucrar a la plantilla de personal, que tiene un mayor conocimiento de los problemas y las
posibles soluciones.
o Asegurarse que todos y todas en su puesto de trabajo conocen los procedimientos en la
materia.
&daptaci%n al cam"io: especialmente en situaciones de reestructuracin empresarial, se hace
necesario:
o Preservar la moral y motivacin de los trabajadores y de las trabajadoras.
o Equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de las personas afectadas por
los cambios.
o Fomentar la informacin y las consultas a las partes afectadas.
Ecolog3a interna: mbito en el que se puede destacar la necesidad de:
o Conocer y cumplir la normativa ambiental aplicable.
o Reducir las emisiones y residuos, gestionando las fuentes y seleccionando los recursos.
o Apostar por el reciclado de los residuos y de los productos fabricados.
o mpulsar la ecoeficiencia y el ecodiseo de los procesos productivos y los productos y
servicios.
o mplantar sistemas de gestin ambiental.
3imensin eFterna8 La RSC externa contempla las relaciones con las comunidades y diversos agentes con
los que la empresa mantiene relaciones como:
/omunidades locales: actuaciones concretas en este mbito son:
o Dar preferencia a las entidades proveedoras locales.
o Creacin de empleo en el mbito local de influencia.
o Donaciones o patrocinios a ONGs, iniciativas sociales, deportivas, culturales, ambientales,
de cooperacin al desarrollo.
o Campaas de captacin de fondos a favor de causas sociales o ambientales de la
comunidad local o global.
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Entidades asociadas a nivel comercial4 proveedoras y clientela:
o Conocer el grado de satisfaccin y fidelidad de nuestra clientela, entidades proveedoras y
entidades asociadas a nivel comercial.
o mplantar principios ticos en la poltica de compras a entidades proveedoras y en materia
de comercializacin y publicidad, as como en los derechos de los consumidores.
o Firmar acuerdos de colaboracin con entidades proveedoras y clientela para promover la
mejora conjunta de su RSC.
#esarrollo sosteni"le: la empresa de"e contri"uir a la consecuci%n de me.oras sociales y
am"ientales a nivel mundial:
o nformando sobre los aspectos ambientales y sociales contemplados en el producto y/o
servicio a producir o prestar.
o Extendiendo y compartiendo las buenas prcticas ambientales y sociales a lo largo de toda
la cadena de valor.
o Adoptando cdigos de conducta en materia de derechos humanos, condiciones laborales y
gestin ambiental a imponer a las entidades comercialmente asociadas a ella.
o mplicndose en programas de cooperacin internacional.
3.2.2. G*.PO, 3E I-/E*B, E- !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! (O*PO*0/I60
Aquellas empresas que quieren integrar en su gestin RSC, deben identificar sus grupos de inters, definir
sobre cuales dirigirn sus esfuerzos y considerarlos a la hora de establecer la estrategia global de la
empresa.
Grupos de inters Intereses en la empresa
Accionistas
nformacin y transparencia
Maximizacin del valor de la accin y el dividendo
Entidades financieras
Solvencia
Liquidez
Administraciones pblicas
mpuestos (sobre el beneficio, VA)
Cumplimiento con la legislacin
Clientela
Calidad
Cumplimiento de garantas
nformacin y transparencia
Atencin y servicio post-venta
Personal
Condiciones laborales justas
Salario adecuado al esfuerzo
Promocin y crecimiento profesional
Libertad de asociacin y derechos
De negociacin
gualdad de trato
Horarios
Seguridad y salud laboral
Entidades proveedoras/distribuidoras
Condiciones justas en los contratos
Colaboracin
Ambiente
Racionalizacin del consumo de recursos
Reduccin de residuos, emisiones y vertidos
Utilizacin de energas limpias
Comunidades locales
Creacin de empleo
ntegracin y desarrollo regional
Empresas competidoras
Competencia leal
Polticas de sector o gremio
3.2.3. IE**0%IE-/0, 4 0P!I(0(IO-E, 3E GE,/I2- 3E !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0!
(O*PO*0/I60
Las organizaciones que deseen disear e implantar estrategias de RSC pueden inspirarse en diversos
marcos de referencia y emplear diferentes tipos de herramientas. A continuacin, algunos de los ms
relevantes estndares internacionales en vigor:
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Glo"al *eporting Initiative DG*IE8 es el modelo de elaboracin de memorias de RSC ms
extendido y consensuado. Establece a nivel global las guas necesarias para aquellas
organizaciones que, de manera voluntaria, pretendan emitir informes de RSC, proporcionando un
marco general y comn para elaborarlas de manera que se consigan prcticas de informacin
estandarizadas para garantizar los ms elevados niveles de consistencia y rigor.
00 1AAA8 pretende ser un estndar mundial para asegurar la calidad y credibilidad de la informacin
sobre RSC. Es una norma no certificable, pero auditable. Describe un conjunto de procesos que una
organizacin puede seguir para contabilizar, gestionar y comunicar la RSE, insistiendo en la
necesidad de definir las actuaciones de RSC mediante un dilogo permanente con los grupos de
inters.
<alance ,ocial 0nual8 es una herramienta de evaluacin, gestin y planificacin estratgica que
ayuda a las empresas a identificar oportunidades para mejorar sus resultados sociales, ambientales
y financieros.
EcoetiMueta europea8 pretende promocionar los productos con menor impacto medioambiental.
Permite a las entidades fabricantes incorporar el logotipo de la Ecoetiqueta tanto en el producto
como en la publicidad del mismo. Para recibirla los productos han de cumplir determinados criterios
que tienen en cuenta todos los aspectos del ciclo de vida ntegro del producto, desde su produccin
y utilizacin, hasta su eliminacin final.
,eries I,O8 la Organizacin nternacional para la Estandarizacin (SO, por sus siglas en ingls), es
una organizacin no gubernamental con sede en Ginebra, que tiene por objetivo armonizar las
diferentes normas sobre gestin que existen en el mundo sobre los mismos aspectos. Actualmente,
existen tres grandes familias de normas SO, las 9000 sobre calidad, las 14000 sobre medio
ambiente y la llamada SO 26000 sobre responsabilidad social, que no es una norma certificable,
sino una gua para la gestin de la RSE en la empresa.
Adicionalmente, existen herramientas que establecen principios y valores bsicos de RSE como
Convenciones de la Organizacin nternacional del Trabajo (OT), el Pacto Mundial de las Naciones Unidas,
Objetivos de Desarrollo del Milenio y Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales.
2.1. !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! (O*PO*0/I60 4 !0, OPE*0(IO-E, 3E !0, E%P*E,0,
Precisamente la calidad en los factores de produccin, en los procesos y en los productos y servicios, es
algo demandado por la sociedad y que se convierte tambin en un objetivo econmico de la empresa. La
calidad significa maximizar el valor para el consumidor. Esto se traduce en motivacin, formacin y
satisfaccin del personal que interviene en el proceso de produccin y venta de los bienes y servicio; en
innovacin y mejora de los procesos productivos para obtener bienes de calidad. Todo ello implica inversin
y gastos para el futuro para que la empresa crezca a largo plazo es imprescindible que sustente sus
procesos y productos en unos estndares ticos, que integre en su gestin y que trate de dar respuesta a
las demandas de los agentes sociales a los que afecta o que le afectan.
2.1$. !0 *E,PO-,0<I!I303 ,O(I0! (O*PO*0/I60 E- %0/E*I0 0%<IE-/0!
Los aspectos ambientales del desarrollo sostenible han generado discusiones en el mbito de las empresas
y diversas herramientas y enfoques se han elaborado, para demostrar que estas pueden adoptar medidas
favorables para la aplicacin de la responsabilidad social ambiental, como los programas de ecoeficiencia,
produccin limpia, produccin verde, diseo para el ambiente y responsabilidad integral, entre otras.
Los beneficios de mayor sensibilizacin ambiental de las empresas son:
Reduccin de los consumos de energa, agua, materias primas, la generacin de residuos, etc.
Permite acceder a mercados ms exigentes y restringidos por razones ambientales, diferencindose
con respecto a sus competidores.
Mejora ambientalmente los productos propios, acudiendo a la reutilizacin de otros.
Mejora la imagen general de la empresa y su credibilidad frente a clientes, consumidores,
competidores, administraciones gubernamentales y opinin pblica.
2.1'. !O, *IE,GO, !0<O*0!E, P*E,E-/E, E- !0 I-3.,/*I0 3E <IE-E, 4LO ,E*6I(IO,
Los riesgos laborales son todas aquellas situaciones en las cuales se ponen en peligro la integridad fsica,
mental y emocional, mientras se desarrollan las correspondientes tareas laborales, sin importar el ambiente
en el cual se est trabajando, sea una oficina, una industria, una obra en construccin, un hospital o
cualquier tipo de institucin con actividades laborales.
Es importante sealar que el riesgo laboral no solo se mide segn las lesiones fsicas al trabajar, sino
tambin las patologas desarrolladas por ocasin del trabajo. Toda actividad humana supone asumir ciertos
riesgos, comprender la importancia que posee el contar con un adecuado reconocimiento de ellos en el
lugar de trabajo, es vital para el bienestar laboral.
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1actores de *iesgo
El factor de riesgo se define como aquel fenmeno, elemento o accin de naturaleza fsica, qumica,
orgnica, sicolgica o social, que por su presencia o ausencia se relaciona con la aparicin, en
determinadas personas y condiciones de lugar y tiempo, de eventos traumticos con efectos en la salud del
trabajador, como accidentes, traumtico o no, con efectos crnicos y enfermedades ocupacionales. Una de
las clasificaciones de los factores de riesgo laboral ms usadas es:
Riesgos Fsicos: la humedad, el calor, el fro, el ruido, la iluminacin, las presiones y las vibraciones,
entre otras.
Riesgos Qumicos: son aquellos cuyo origen est en la presencia y manipulacin de agentes
qumicos, los cuales pueden producir alergias y asfixias, entre otras.
Riesgos Biolgicos: se pueden dar cuando se trabaja con agentes infecciosos.
Riesgos Ergonmicos: se refiere a la postura que se mantiene mientras se trabaja.
Factores psicosociales: es todo aquel que se produce por exceso de trabajo, un clima social
negativo, entre otras, pudiendo provocar una depresin y fatiga profesional.
2.1). PO!7/I(0, 3E ,EG.*I303 E IIGIE-E I-3.,/*I0!
Las polticas de seguridad generalmente pueden establecer un propsito y una direccin de conjunto, la cual
deben obedecer todo el personal de la empresa. Entre las polticas ms comunes se tienen:
a) El orden y la limpieza, lo cual es imprescindible para mantener los estndares de seguridad.
b) Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.
c) No usar mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello.
d) Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservacin.
e) Utilizar en cada tarea los elementos de proteccin personal.
f) Todas las heridas requieren atencin.
g) No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas.
h) Prestar atencin al trabajo que se est realizando.
2.1>. E! (O-/*O! 3E *IEGO, 4 ,. *E!0(I2- (O- !0 GE*E-(I0 3E OPE*0(IO-E, 4
P*O3.((I2-
El riesgo es una condicin del mundo real en el cual hay una exposicin a la adversidad, conformada por
una combinacin de circunstancias del entorno, donde hay posibilidad de prdidas. Por tal razn todas las
empresas productoras de bienes y/o servicios, y especficamente la gerencia de operaciones y produccin,
se deben ocupar de estudios que garanticen la identificacin de riesgos, como elemento fundamental para
garantizar la calidad del servicio o del producto final.
La empresa debe asumir y afrontar los riesgos, ya que en cada actividad que desarrolla est se encuentra
inserto. La empresa como unidad econmica que transforma insumos, recursos humanos, financieros,
tecnolgicos y otros, debe afrontar muchas amenazas que son ocasionadas por los riesgos; atentando
contra la consecucin de los objetivos, y por ende, su resultado. Es importante identificar las principales
variables de riesgo, ya que no es suficiente para la toma de decisiones, contar slo con la asignacin de
probabilidades de los sucesos futuros, y en esto juega un papel fundamental la gerencia de operaciones.
2.1@. %0-E:O 3E !0 (03E-0 3E ,.%I-I,/*O,
En la humanidad, la carencia de comunicacin a lo largo del tiempo ha permitido desarrollar diversos
mecanismos de interaccin con el entorno, con el firme propsito de poder trasmitir un mensaje, el cual
puede tener diferentes objetivos, de acuerdo a la necesidad de comunicar. Las organizaciones no escapan
de este entorno, ests por su misma naturaleza, su esencia es la comunicacin para poder sobrevivir.
Las distintas actividades comerciales y sociales, conllevan a que se desarrollen diferentes procesos, en los
que se emplean una inmensa variedad de insumos, los cuales no llegan a la organizacin por casualidad,
sino por la necesidad de que forman parte del proceso productivo de esa organizacin. Esos insumos
pueden tener diferentes nombres, caractersticas y costos, pero tienen en comn que son vitales y el primer
paso para tenerlos es a travs de la comunicacin, que se da por medio de los canales informativos de las
organizaciones en sus diferentes departamentos. Razn por la cual, nace el concepto de Cadena de
Suministros, quizs sea uno de los temas ms importantes dentro de una organizacin, por el constante
intercambio de informacin entre los departamentos, especialmente en aquellos en los cuales un proceso
depende de otro.
Es importante destacar que este ciclo de intercambio de informacin y necesidades no slo se da
internamente, el xito de las organizaciones est en la relacin con sus proveedores, clientes, y todo aquel
aspecto del entorno que se relacione con su desarrollo. Esta es una manera de ver que como sistema las
organizaciones forman parte de un todo, que estn vinculadas entre s, y todo con la finalidad de aumentar
la capacidad de respuesta, reducir la incertidumbre y los riesgos en los procesos, mantener los niveles de
35
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inventarios, y disminuir los tiempos de los ciclos del proceso, de esa manera se pueden tener efectos
positivos en los niveles de satisfaccin de los clientes.
Uno de los aspectos fundamentales de las empresas y organizaciones es la informacin, para poder
enlazarse con el mundo entero, y deben ser abiertas. La supervivencia de la mayora de las firmas depende
de las decisiones inteligentes relacionadas con la cadena de suministros.
El trmino cadena de suministros viene de una imagen de la manera cmo las organizaciones estn
vinculadas entre s, a travs de una red de proveedores o una serie de cadenas. El objetivo del manejo de la
cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, impactando positivamente los
niveles de inventarios, los tiempos de los ciclos, los procesos y los niveles de servicio al cliente final. Hay
dos tipos de cadena de suministros:
La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la
produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la
colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est definida y se encarga
de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de
almacenamiento, despacho y comercializacin, teniendo presente un horizonte de planificacin.
2.2A. I0(E* O (O%P*0*
Una decisin estratgica crtica para cualquier firma, es aquella centrada en el punto de hacer o comprar.
Dicha decisin es de vital importancia para la produccin y competitividad de la organizacin, debido al
incremento de la competencia mundial y a las presiones para la reduccin de los costos, entre otros; la
tendencia est orientada hacia la subcontratacin, o sea, la bsqueda de proveedores externos de bienes y
servicios que suministren a la empresa lo que requieran en oportunidad, cantidad y calidad.
Existen seis premisas, que conducen a la conclusin de si es aconsejable fabricar o comprar, sobre las
bases de factores de capacidad, trabajo, programacin, destreza y comparacin de costos. Cada cuestin,
en cada categora, sopesada para llegar a estas conclusiones. El paso final lo constituye la recapitulacin de
las seis respuestas, para determinar donde recaen las mayores consideraciones y para tomar la decisin
consecuente. La lista de comprobacin verifica las siguientes preguntas:
a) Factores de Calidad: Existe control de calidad?
b) Factores de capacidad: Hay disponibilidad utilizable?
c) Factores de Trabajo: Se hace necesaria una preparacin especial?
d) Factores de programacin: Se pueden conseguir a su debido tiempo todos los componentes
necesarios?
e) Factores de destreza: Se puede conseguir el mejor diseo experimentado?
f) Comparacin de costos: Sobre la base de un lote determinado.
Esta es una evaluacin cientfica y muy completa del problema, que se refiere a los factores internos de la
empresa que se ven afectados. Sin embargo, debe sealarse tambin que la decisin de fabricar o comprar,
tiene efectos exteriores y que existen algunas consideraciones amplias de esta naturaleza a las que, del
mismo modo, debe considerarse una gran atencin.
2.21. O./,O.*(I-G
El outsourcing o subcontratacin es una de las formas de decisin de hacer o comprar, que ha adquirido
importancia desde la dcada de los 90. Entre las razones y los riesgos del outsourcing se encuentran:
*a&ones del Outsourcing *iesgos del Outsourcing
Reduccin de costos. Prdida de control.
Reduccin de empleados. Barreras de salida ms altas.
Enfoque de las competencias bsicas.
Exposicin a los riesgos del proveedor: fortaleza
financiera, prdida de compromiso respecto del
outsourcing, incumplimiento de caractersticas
prometidas, etc.
Minimizacin de inventarios y de costos de manejo
de materiales.
Honorarios inesperados a cargos por "utilizacin
extra.
Reduccin de los tiempos de los ciclos de
desarrollo y produccin.
Restricciones en la oferta.
Mejoramiento de la eficiencia.
Posibilidad de quedar vinculado a una tecnologa
obsoleta.
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2.22. !0 03%I-I,/*0(I2- 3E %0/E*I0!E, 4 (O%P*0,
La American Production and nventory Control Society (APCS, Sociedad estadounidense de control de
inventarios y produccin) define la administracin de materiales como: "el agrupamiento de funciones de
direccin que apoya al ciclo completo de flujo de materiales, desde las compras y el control interno de los
materiales para produccin, hasta la planificacin y control del trabajo en curso y el almacenamiento, envi y
distribucin del producto terminado.
Muchas veces se emplea el trmino logstica como sinnimo de administracin de materiales. APCS define
a la logstica en dos contextos: "En el contexto industrial, la logstica se refiere al arte y a la ciencia de
obtener y distribuir materiales y productos. En sentido militar (donde se aplica ms), su significado tambin
puede comprender el movimiento de personal.
3.11.1. I%PO*/0-(I0 3E !0 (0!I303 E- !0, (O%P*0,
El fabricante promedio compra para la fabricacin, aproximadamente dos terceras partes del componente
del producto final, o sea dos terceras partes del costo de los bienes que se venden es suministro para su
produccin. Entonces, el departamento de compras tiene ms oportunidades que el departamento de
produccin para afectar la calidad, a travs de sus filosofas, conocimiento de procesos y materiales y la
seleccin de los proveedores.
Es importante comparar las dos perspectivas de la calidad que analiza Wolf Reitsperger.
La primera, "la calidad es gratuita es la creencia en la bsqueda continua de la perfeccin; los frutos a largo
plazo incluyen mayores ganancias, mejor porcin del mercado, entre otros. La segunda es "la calidad
cuesta, tiene como base la concesin, que conforme aumenta la calidad, los costos de produccin e
inspeccin crecen exponencialmente. Como regla general, cuesta cada vez ms lograr ms un incremento
en la calidad. Tambin se aplica lo contrario a los costos de productos defectuosos, si toda la produccin
fuera perfecta, no existiran costos por mala calidad. Se dice que la filosofa de "la calidad cuesta es la
perspectiva de la gerencia en los Estados Unidos, mientras que "la calidad es gratuita corresponde a la
forma de operar de los japoneses.
3.11.2. !0 1.-(I2- 4 !0 O*G0-I90(I2- 3E (O%P*0,
Las principales funciones a desarrollar por esta seccin son las siguientes:
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Una vez completado el ciclo y corregido el dato de existencias en almacn, con la entrada del nuevo
material se actualiza la planificacin de compras, a la espera de que el consumo haga necesario nuevos
pedidos.
3.11.3. P*O(E3I%IE-/O, 3E (O%P*0,
El proceso de compras dentro de una organizacin consiste en precisar cules son las necesidades de
bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los
mismos para convenir trminos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y
servicios tiles a la organizacin, con el consiguiente pago de stos. Las compras (aprovisionamiento)
representan una funcin primordial, puesto que una buena administracin de stas mejora la posicin
competitiva de las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los fondos de la organizacin. El
aprovisionamiento tiene los siguientes principios:
1) El comprador decide qu adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias
del mercado (oferta - demanda).
2) Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.
3) Se requiere un anlisis minucioso de la bondad de las mercancas y servicios que el abastecedor
ofrece.
4) Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones ms ventajosas para un
producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.
5) Un comprador es capaz de vaticinar la evolucin futura del mercado.
6) El responsable del abastecimiento debe tener en cuenta las caractersticas, respecto al
producto/servicio a adquirir.
7) Siempre tendr en cuenta: Calidad - Precio - Tiempo de entrega - Cantidad.
La funcin del departamento de compras es ayudar a producir ms utilidades a la empresa. En una empresa
pequea, es el propietario quien hace la compra de todos los materiales, pero a medida que esta crece se
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requiere la participacin de una persona especializada en esta funcin, a quien se le denomina jefe, gerente
o director de compras. En una empresa grande la necesidad de este especialista es obvia.
Al organizar el departamento de compras es conveniente observar el principio del objetivo, es decir, deben
establecerse con claridad los fines que persigue este departamento.
El principio de la u"icacin8 consiste en definir la posicin del departamento de compras dentro
de la estructura organizacional de la empresa, as como sus relaciones con las dems unidades de
la misma.
El principio de la (entrali&acin y la 3escentrali&acin8 consiste en fijar que actividades pueden
ser centralizadas o descentralizadas.
El principio de la ,encille&8 la organizacin del departamento de compras debe de ser lo ms
sencillo posible con el fin de que se pueda cumplir con el objetivo de la unidad de compras.
El principio de la 0rmon;a8 la estructura de la organizacin debe de funcionar de tal manera, que
las relaciones que tenga con los dems departamentos de la empresa sean positivas.
El principio de la 1leFi"ilidad8 durante su funcionamiento el departamento de compras deber
adaptarse a las cambiantes exigencias de la empresa.
El principio de la Eficiencia8 es el resultado de todos los principios indicados anteriormente.
3.11.. !O, ,I,/E%0, 3E O*G0-I90(I2- 4 !0, (O%P*0,
Ningn sistema de organizacin puede aplicarse universalmente, puesto que en muchas ocasiones su
funcionamiento es efectivo en una empresa, pero al tratar de implantarlo en otra no proporciona los mismos
resultados, aun cuando ambas trabajen en el mismo giro. Para tener xito la estructura de la organizacin
tiene que moldearse de tal manera que se adapte a las condiciones especficas de cada empresa.
Existen varios tipos de organizacin, cada uno tiene sus ventajas y desventajas, pero el que deber elegirse
ser aquel que rena las mejores condiciones. Para el efecto debern tomarse en cuenta las necesidades
de la empresa antes de seleccionar la forma de organizacin. Los principales tipos de organizacin son
lineal, funcional y staff:
1) Organi&acin !ineal8 es aquella en la cual la autoridad y responsabilidad se transmiten por una
sola lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. Son caractersticas del
crecimiento vertical de la organizacin las relaciones de superior a subalterno, es decir, que aquel
delega autoridad en este, quien a su vez le transmite a otro y as sucesivamente. El crecimiento
vertical de la estructura de una organizacin es consecuencia de la asignacin de autoridad
proyectada hacia los niveles inferiores.
6enta#as 3esventa#as
Por su sencillez es comprendida por el personal
de la empresa.
La organizacin descansa en hombres y al
perderse uno de estos se producen
trastornos.
Un superior manda directamente a los
subalternos.
Los jefes de determinadas funciones se
encargan de detalles.
Cada uno sabe de quien recibe rdenes y a quien
debe informar.
Se requieren trabajadores capaces y de
aptitudes variadas.
No se dan casos de fuga en la responsabilidad, ni
conflictos en la autoridad.
Si los mtodos son suficientes, es probable
que continen sindolos.
2) Organi&acin 1uncional8 Fue creada por Frederick W. Taylor, el fundador de la "Administracin
Cientfica, y tiene como base la especializacin de funciones y la divisin del trabajo, la cual
consiste en dividir las labores de la direccin de modo que cada individuo, desde arriba hacia abajo,
tengan que realizar el menor nmero de funciones si es posible. Es una especie de organizacin
matricial.
Se utiliza la mxima especializacin. La disciplina es dbil y puede ser fcilmente
quebrantada.
Permite a cada empleado especialista el
desarrollo de sus propios planes.
El control no est definido, es difcil coordinar
funciones separadas.
Los mtodos son eficientes. A menudo existe duplicidad de mando y
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dilucin de responsabilidades.
Fija claramente las funciones y responsabilidades
de cada jefe y empleados de la empresa,
logrando con esto un mayor control en las
operaciones y en los trabajos.
Se reduce la iniciativa para las acciones
comunes.
Descomposicin de un trabajo de direccin
complejo y difcil en varios elementos ms
simples.
Es difcil definir la autoridad y
responsabilidad de cada jefe, sobre todo en
los aspectos diferentes que les sean
comunes a varios de ellos.
Posibilidad de rpida adaptacin en casos de
cambio de proceso.
Existe cierta tendencia a exagerar la
organizacin.
3) Organi&acin ,taff8 Literalmente la palabra "Staff significa bastn o bculo que sirve de apoyo.
Este tipo de organizacin se ha popularizado para apoyar la organizacin lineal. La palabra Staff se
ha generalizado en castellano, por ser ms breve que la definicin de "cuerpo o personal tcnico -
consultivo.
La organizacin staff presenta las mejores caractersticas en comparacin con la del tipo de lnea y
funcional. Proporciona asesoramiento y servicio tcnico y cuerpos especializados para cada funcin
a la autoridad de lnea, de esta conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a
travs de un solo jefe para cada funcin. Los funcionarios de staff tienen autoridad consultiva, en
cambio el trabajo de un funcionario de lnea es ordenar y hacer que los subalternos ejecuten el
trabajo.
Se aprovechan los beneficios de la
especializacin de funciones.
Se confunden los campos de actividad.
Se conserva al mismo tiempo la autoridad
centralizada y la responsabilidad individual.
Surgen a menudo divergencias entre los
funcionarios de staff, ya que estos son
asesores, y los elementos directivos algunas
veces rehsan atenerse al consejo de los
especialistas, en la creencia de que ellos estn
familiarizados con el problema.
En la empresa debe existir una alianza estratgica entre la organizacin de compras y los proveedores, se
define como una relacin mutua y continua que comprende un compromiso a largo plazo, intercambio de
informacin y reconocimiento de los riesgos y recompensas de la relacin.
Adems del costo, calidad y confiabilidad de las entregas, las normas de seleccin del proveedor incluyen
factores como la compatibilidad en la administracin, congruencia en las metas y direccin estratgica de la
empresa proveedora.
2.23. !O, ,I,/E%0, 3E P*O3.((I2- 4 E! :.,/O 0 /IE%PO D:I/E
El mtodo JT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios, y tampoco es
simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es otro proyecto ms
de reduccin de existencias, ni otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los
plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras y tampoco es en
absoluto un proyecto, sino un proceso, y menos una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en las actividades. La finalidad del mtodo JT es mejorar la capacidad
de una empresa para responder econmicamente al cambio.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
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3.12.1. E! :I/ E- !0, E%P*E,0, 3E ,E*6I(IO,
Si se considera que el sistema J..T. no es ms que un mtodo para reducir los niveles de existencias,
parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, se sabe que
el sistema va mucho ms all de la reduccin de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor
uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y
ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la
produccin justo a tiempo es capaz de elaborar rpidamente una mayor variedad de productos a un costo
reducido. Algunos de los elementos del sistema J..T. pueden ser observados en determinadas empresas
dedicadas a la prestacin de servicios:
No se debe olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J..T. es la proximidad al cliente, rasgo
en el que la prestacin de servicios se ha distinguido tradicionalmente.
Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensin del
sistema J..T. entre las empresas manufactureras. As, las empresas de transporte han debido de
incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envos, en respuesta al sistema J..T., o los establecimientos
detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos entre los que elegir.
Les empresas de servicios, como las constructoras, las cuales adquieren los materiales en la
medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra, ya que esto crea costos
adicionales.
Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como vendedores,
cajeros o almacenistas.
Clulas de trabajo, por ejemplo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir personal
en las horas pico y reducirlo en los momentos de menor demanda.
Tiendas, por ejemplo de todo por un solo precio, donde para calcular el importe de la compra basta
con contar el nmero de artculos que se lleva el cliente.
Supermercados, por ejemplo, que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los
artculos.
Ms adelante se ampliar el tema del sistema J..T., cuando se trate la administracin de los inventarios.
3.12.2. ,I,/E%0 O0-<0- 4 ,. 0P!I(0(I2- 4 .,O
El sistema Kanban, es un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como
sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no
producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran excedentes de produccin. Las caractersticas
del sistema Kanban, se exponen a continuacin:
Es un sistema de seales. Usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por en la
empresa Toyota.
El sistema Kanban es considerado como un sistema de produccin con grandes niveles de
efectividades y eficiencia.
El sistema de produccin Kanban tiene como finalidad el cumplimiento de las siguientes funciones
principales: el control de produccin, mediante la integracin de los distintos procesos y el desarrollo
e implementacin de un sistema de produccin JT, y la mejora de procesos apoyndose en las
tcnicas y procedimientos de mejora.
El Kanban est orientado fundamentalmente a aquellas empresas que cuentan con procesos de
produccin repetitivos.
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El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el Kanban, una metodologa de origen japons que
significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin".
Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn con base en las necesidades del
producto terminado o despachado, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviaran
directamente a las mquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
Partiendo de las bases que se requieren para la utilizacin de Kanban, se puede identificar su enfoque de
produccin y de materiales, tomando en consideracin las siguientes reglas:
1) No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
2) Los procesos subsecuentes requerirn solo lo necesario.
3) Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
4) Balancear la produccin.
5) Kanban es un medio para evitar especulaciones.
6) Estabilizar y racionalizar el proceso.
Consultores expertos en el tema han analizado los resultados del uso de sistemas JT y Kanban y han
resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:
Reduccin de los niveles de inventario.
Reduccin de tiempos de demoras.
Flexibilidad en la planificacin de la produccin y la produccin en s.
Las organizaciones deben ser sistemas abiertos, enlazados entre s, para que la cadena de suministros sea
un eslabn en el alcance de la misin y visin de las empresas, de acuerdo a la estructura, al tipo de
proceso, de producto, de proveedores y de clientes, se definen los tipos de cadenas de suministros, estas
pueden ser, tcticas o estratgicas.
Se puede establecer que al momento de que se conocen las necesidades de una organizacin,
dependiendo de los insumos que se requieran, los gerentes se debe realizar la pregunta de "hacer o
comprar, aqu es importante evaluar una serie de factores determinantes que lo ayudaran a tomar
decisiones. Dentro del campo de la cadena de suministros, entra el concepto "Outsourcing para contratar
este tipo de servicio es vital estudiar sus pro y sus contras.
Uno de los factores ms importantes en este campo de estudio, es el momento de la compra, para esto se
debe contar con un personal fiable, comprometido con los valores organizacionales, conocedor de los
diferentes procesos, procedimientos y controles para que esto se convierta en un estandarte de calidad para
la organizacin. Pero este no es el factor ms relevante, tambin ocupa un alto rango de importancia las
relaciones comprador-proveedor, siendo un tema de alta relevancia por el compromiso establecido y la
seriedad de sus acuerdos y/o obligaciones, reforzando as el reconocimientos de los riesgos y las
recompensas de la relacin.
Finalmente se puede concluir que los mtodos, los cuales se complementan, como lo son el Sistema Justo
a Tiempo (JT) y el Sistema Kanban, buscan mejorar la capacidad de las empresas para responder
econmicamente al cambio, atacando los problemas fundamentales, eliminando los despilfarros, buscando
la simplicidad y diseando sistemas para identificar problemas. Es importante sealar que estos mtodos no
slo estn siendo aplicados en grandes empresas dedicadas a la produccin, sino que llega hasta las
empresas de servicios, aumentando de esta manera la satisfaccin del cliente.
2.2. P!0-I1I(0(I2- 3E !0 P*O3.((I2- E I-6E-/0*IO,
La correcta planificacin de la produccin es clave para el negocio. Esto implica la rigurosa coordinacin y
ejecucin de una serie de factores, a fin de poder lanzar puntualmente y con xito una labor, respetando los
costos preestablecidos. Las actividades vinculadas a la empresa y con la cadena de suministro deben
planificarse, a fin de alcanzar la secuencia de fabricacin ms rpida, segura y ptima.
La palabra planificacin viene siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la direccin o
gestin de las operaciones. No obstante, la utilizacin del trmino planificacin entraa algunas dificultades,
pues, como sealan algunos autores, la planificacin de la produccin es el aspecto menos entendido de la
gestin de produccin. Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificacin que
se integran unos en otros, y de la distincin entre decisiones de planificacin y de programacin dentro de la
direccin de operaciones.
Para la realizacin de una buena planeacin de la produccin se toman en cuenta las capacidades, costos e
inventarios, siendo el elemento principal los materiales o el inventario con el cual cuenta la organizacin
para la produccin de materiales o servicios especficos.
3.13.1. P!0-E0(I2- /O/0!
La planeacin de la produccin plantea la situacin a futuro, donde se analizan todas las condiciones y
variables de un sistema de produccin. La planeacin total de la produccin tiene que ver con el
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establecimiento de las tasas de produccin por grupo de productos u otras categoras amplias a mediano
plazo (6 a 18 meses).
Visin general de las actividades de planeacin de la produccin
1) !argo pla&o8 se enfoca en un horizonte mayor a 1 ao.
a) Planeacin del proceso
b) Planeacin estratgica de la capacidad
2) %ediano pla&o8 cubre un periodo entre 6 y 8 meses.
a) Planeacin total
b) Programa maestro de produccin
c) Planeacin de los requerimientos de materiales
3) (orto pla&o8 cubre un periodo de tiempo de 1 da o menos a 6 meses, con un incremento de
tiempo usualmente de 1 semana.
a) Programa de los pedidos
b) Programacin semanal de la fuerza laboral de los clientes
c) Programacin diaria de la fuerza laboral y de los clientes
3.13.2. /B(-I(0, 3E !0 P!0-E0(I2- /O/0!
Para desarrollar los planes totales, las empresas utilizan unas sencillas representaciones empricas y
mtodos grficos. Un enfoque emprico implica calcular el costo de las diferentes alternativas de planeacin
y seleccionar el que sea mejor. Se desarrollan hojas de clculo, elaboradas para facilitar el proceso de
decisin; con alguna frecuencia se incorporan a estas hojas de clculo unos enfoques sofisticados que
involucran la programacin lineal y la simulacin.
Las tcnicas de diagramacin y de grficas son tambin muy tiles para la planeacin total en las
aplicaciones de servicios.
P!0-E0(I2- :E*H*?.I(0 3E !0 P*O3.((I2-
El principal propsito del plan total es especificar la combinacin ptima de la tasa de produccin, del nivel
de la fuerza laboral y del inventario disponible.
La tasa de produccin se refiere al nmero de productos terminados por unidad de tiempo (por hora
o por da).
El nivel de la fuerza laboral es el nmero de trabajadores necesario para la produccin.
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado que viene del periodo anterior.
Entonces, el problema de la planeacin total se resume que dada la proyeccin de la demanda "Y para
cada periodo del horizonte de planeacin que se extiende durante "X periodos, se debe determinar el nivel
de produccin P, el nivel de inventario y el nivel de la fuerza laboral "F para los periodos X = 1,2.....,n que
minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planeacin.
P!0-I1I(0(I2- 3E (O*/O, %E3IO 4 !0*GO P!09O
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos:
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(orto pla&o
Tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una
extensin de la planificacin a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles y los
relacionados con los niveles de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.
ncluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
%ediano pla&o
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo. Se centra en las mismas reas que la
planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco aos). Los
estados financieros proyectados en este perodo son ms detallados que aquellos para la
planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratgicos a largo plazo de la
organizacin al desarrollar planes ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin sirve
como entrada para la planeacin a corto plazo.
!argo pla&o
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades
futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracterstica distintiva de este
tipo de planificacin es descubrir oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas
efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas, para
proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y de
instalaciones, financieras, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento
realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, mrgenes, utilidades, retorno sobre la
inversin, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniera y habilidades y
capacidades del personal.
3.13.3. ,I,/E%0, 3E I-6E-/0*IO,
nventario se llama a la existencia de cualquier artculo o recurso utilizado en una organizacin. Un sistema
de inventario es un conjunto de polticas y controles utilizados para el monitoreo de la cantidad de artculos
disponibles, la determinacin de los niveles que se deben mantener, el momento de reponer la existencia de
algn artculo y el tamao que deben tener los pedidos.
El inventario en el sector manufacturero se refiere generalmente a los artculos que contribuyen o que se
vuelven parte de la fabricacin de productos de una organizacin. El inventario en el sector manufacturero
se clasifica tpicamente en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo
en proceso. En el sector de los servicios, el inventario se refiere generalmente a los bienes tangibles que
van a venderse y a los suministros necesarios para administrar el servicio.
Existen varias razones para que una empresa mantenga productos terminados o insumos como inventario.
El inventario permite enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de stock, obtener economas de
escala, y proporciona una mayor flexibilidad productiva, se puede usar como un arma competitiva, etc.
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados Por qu no se llenan los
almacenes de inventario?. Las respuestas son mltiples, pero todas mantienen una base comn que son los
costos relacionados con el inventario. Se afirma que mantener inventarios es un "mal necesario" dado los
costos implcitos en la gestin de inventarios. En este sentido se pueden clasificar los costos de inventario
en:
Costo de rdenes: costo que se incurre cada vez que se emite una orden.
Costo de mantener nventario: arriendo de bodegas, depreciacin, costo de oportunidad, prdidas,
seguros, etc.
Costo de quiebre de stock: es ms difcil de estimar y est asociado al costo de la venta perdida
(perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc.).
O<:E/I6O, 3E! I-6E-/0*IO
La finalidad del inventario es proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,
colocndolos a disposicin en el momento indicado, para as evitar aumentos de costos o prdidas de los
mismos, permitiendo satisfacer las necesidades reales de la empresa. Por lo tanto la gestin de inventarios
debe ser atentamente controlada y vigilada.
/IPO, 3E I-6E-/0*IO
*nventarios de materia prima: son inventarios propios de los sistemas de produccin por
manufactura que se utilizan para prevenir la variabilidad en la cadena de suministro.
*nventarios de tra"a.o o en proceso: estos inventarios incluyen todos los materiales de produccin
que han sido de alguna forma procesados o manufacturados, pero que an no se encuentran en su
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forma terminada. Estos inventarios tambin pueden incluir partes terminadas, es decir, piezas o
componentes terminados que se almacenan para ser utilizados en un ensamblaje final.
*nventarios de productos terminados: son inventarios de cualquier bien o producto destinados al
consumidor final y que formarn parte de la cadena de distribucin de la organizacin.
*nventarios de partes de servicio: son partes y repuestos que se almacenan para ser utilizados
como recambio en las tareas de mantenimiento de un equipo o producto ms complejo. Por ejemplo
los inventarios de repuestos.
*nventarios de distri"uci%n: son inventarios que se encuentran en trnsito hacia localidades remotas
con respecto a las plantas de produccin, o que se almacenan en depsitos de distribucin de la
empresa o de terceros. Estos artculos an son propiedad de la organizacin y se almacenan o
despachan en ubicaciones remotas a consignacin.
*nventarios de suministros: son inventarios utilizados como apoyo a las operaciones en fbricas u
oficinas y que nunca forman parte del producto final. Pueden ser suministros de oficina, productos
de consumo en planta o piezas de repuestos para la reparacin de la maquinaria de la planta.
3.13.. %O3E!O, 4 03%I-I,/*0(I2- 3E !O, I-6E-/0*IO,
Las caractersticas que un modelo de inventario debe tener presente son:
1) 0lcance8 define si el modelo resuelve un problema de un solo o mltiples niveles; los niveles en
este caso pueden ser, puntos de red, mltiples estaciones de trabajo, diferentes niveles del proceso
productivo (materia prima, ensambles, sub-productos).
2) Demanda: la demanda se puede mirar desde dos dimensiones. En primera instancia puede ser
constante o variable y de otro lado puede ser aleatoria o determinstica.
3) /iempo de espera D!ead timesE8 pueden ser de tipo aleatorio o determinstico.
4) EFcesos de demanda8 define que ocurre con la demanda no satisfecha, pueden ser back orders
(se satisface cuando se tenga disponibilidad de producto bajo un costo adicional) o son ventas
perdidas (podra ser una mezcla de ambas opciones).
5) /iempos de revisin8 define cada cunto tiempo se tiene la posibilidad de conocer el inventario
disponible, se divide en modelos de revisin continua y peridica.
6) 6ida Ptil8 determina si los productos tienen tipos de deterioro o niveles de obsolescencia.
Segn las caractersticas y costos mencionados anteriormente, existen diferentes tipos de modelos para la
administracin de inventarios, los ms comunes serian:
?, r8 Se calcula un punto de reorden (r) y un tamao de lote fijo Q.
,, *8 Se calcula una frecuencia de reposicin (R) y un nivel mximo de inventario.
,, s, *8 Se calcula una frecuencia de reposicin (R) , un nivel mnimo (s) y un nivel mximo (S).
En todos estos modelos se trata de minimizar los costos incluyendo el de ventas perdidas, obteniendo un
nivel de servicio implcito. Sin embargo, en la mayora de los casos es en extremo difcil calcular el costo de
prdida de stock, por lo cual se utiliza una variacin de estos modelos, definiendo un nivel de servicio
explicito y se calculan los parmetros de forma tal que minimicen la suma de los dems costos.
Existen dos variantes determinadas por la definicin de nivel de servicio. En la primera se establece la
probabilidad de que exista un desabasteciniento en un periodo de reposicin, mientras que en la segunda
se determina la proporcin de demanda que deber ser satisfecha. De estos dos suele ser ms usado el
segundo enfoque, dado que est ms directamente relacionado con la prdida por ventas no realizadas. Sin
embargo estas soluciones enfrentan una importante dificultad cuando se trata de un portafolio de
numerosos productos y varios puntos de distribucin y es la asignacin del nivel de servicio adecuado a
cada stock en cada unidad de despacho, para ello se recomienda tener en cuenta 4 aspectos claves.
a) -ivel de demanda8 entre mayor sea el nivel de demanda, mayor debe ser el nivel de servicio, pues
cualquier cambio porcentual del servicio impacta en mayor medida en las ventas
b) (osto unitario: entre menor sea el costo unitario, mayor deber ser el nivel de servicio, dado que
cada unidad almacenada tiene un menor costo de almacenamiento
c) %argen de contri"ucin unitario8 entre mayor sea el margen de contribucin unitario mayor
deber ser el nivel de servicio, dado que cada venta perdida representara un mayor detrimento en
la utilidad de la empresa.
d) 6aria"ilidad de la demanda8 entre menor sea sta, mayor deber ser el nivel de servicio, dado que
se requerirn menores niveles de inventario.
3.13.$. 03%I-I,/*0(I2- 3E !O, I-6E-/0*IO,
La administracin de los inventarios es importante para la empresa, ya que el nivel de inventario influye en
las finanzas, debido a que son necesarios para generar ingresos, pero a su vez inmoviliza capital, se
requieren gastos para su mantenimiento y se generan prdidas por obsolescencia o deterioro.
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Es importante sealar que no se debe tener demasiado inventario ni tampoco deficiencias de este. Si se
tiene poco inventario pueden existir prdida de ventas inmediatas por no tener la mercanca y la creacin de
mala fama comercial, de "no tener nada; mientras que si se tiene mucho inventario existirn altos costos de
mantenimiento del stock, prdidas por obsolescencia y deterioro de mercanca, y demasiado capital
inmovilizado.
La Gestin de Operaciones provee de modelos matemticos que permite enfrentar de una forma sistemtica
la problemtica de la gestin de inventarios. Estos modelos matemticos bsicamente se clasifican en 2
categoras y depende del comportamiento (con base en supuestos) respecto al comportamiento de la
demanda. Estn los modelos asociados a demanda constante y los relacionados con demanda aleatoria,
asociados a una funcin de probabilidad.
Entre los modelos ms comunes de administracin de los inventarios se encuentran:
Sistema "ABC.
Cantidad Econmica de Pedido (CEP).
Punto de reformulacin o reorden.
Planificacin de los Requerimientos de Materiales (PRM).
Entrega Justo a Tiempo (Just n Time - JT)
,I,/E%0 0<(
El sistema ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable (de costo o
adquisicin) de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artculos son almacenados en las
empresas, especialmente en la industria manufacturera, pero slo un pequeo porcentaje representa un
valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre l un estricto control.
Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artculos en inventario representan entre el 70% y el 80% del
valor total del mismo. Estos artculos son clasificados como "artculos A". Los "artculos B" representan
aproximadamente el 30% del total de artculos almacenados, pero slo un 15% del valor total del inventario.
Los "artculos C" constituyen generalmente el 50 - 60% de todos los artculos almacenados pero
representan un modesto 5 10% del total del valor del inventario.
Un principio subyacente a la aplicacin del anlisis ABC es que cada tipo de artculos requiere distintos
niveles de control. As, a mayor valor de inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A deber ser
controlada ms estrechamente, sin embargo, las clases B y C requieren una atencin menos estricta.
El primer paso en la aplicacin del anlisis ABC es la clasificacin de todos los artculos en cada una de las
clases. Esto significa que a cada tem en el almacn tiene un valor contable (de costo o de adquisicin).
Dicho valor se obtiene al multiplicar el costo unitario por la demanda anual de cada artculo. Posteriormente
todos los artculos son ordenados en funcin de su valor. La clasificacin resultante puede que no sea
exacta, pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en gran parte de las empresas.
El siguiente paso en el anlisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo de tem almacenado. El
mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los artculos "clase A". Esto se traduce en la necesidad de
realizar una correcta previsin de la demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los
movimientos en almacn. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema ms apropiado de control de
inventario (determinstico, probabilstico; de cantidad o perodo fijo, etc.).
Los artculos B y C requieren un control menos riguroso. As se pueden mantener stocks de seguridad
mayores en este tipo de tems sin temor a incurrir en costos excesivamente elevados. En estos casos no es
necesario implementar sistemas de control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo.
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(0-/I303 E(O-2%I(0 3E PE3I3O D(EPE
La cantidad econmica de pedido busca encontrar el monto de pedido que reduzca al mnimo el costo total
del inventario de la empresa. Es una de las herramientas que ms se utiliza para determinar el monto
ptimo de pedido para un artculo de inventario, es el modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP).
Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operacin, y determina el monto de pedido que
minimice los costos de inventario. Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos en existencia en
los inventarios de la empresa
El modelo de la cantidad econmica de pedido tiene como base tres supuestos fundamentales, el primero
es que la empresa conoce cul es la utilizacin anual de los artculos que se encuentran en el inventario, y
segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no vara con el tiempo y por ltimo que
los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto
en que los inventarios se agotan.
Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin de este modelo estn:
(ostos de pedido8 son los que incluyen los costos fijos de administracin para colocar y recibir un
pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de compra, procesamiento y la verificacin
contra entrega. Estos se expresan en trminos de gastos o costos por pedido.
(ostos de mantenimiento del inventario8 son los costos variables unitarios de mantener un
artculo en el inventario por un periodo determinado. Entre los ms comunes se encuentran los
costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo
de oportunidad del capital. Estos son expresados en trminos de costos por unidad por periodo.
(ostos totales8 es que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del
inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.
La cantidad econmica de pedido puede calcularse por dos mtodos principalmente, uno de tipo grfico y
otro de tipo matemtico, a continuacin se presentan sus fundamentos.
%todo gr+fico
La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente representando montos de pedido sobre
el eje X, y los costos sobre el eje Y.
As se aprecian los siguientes aspectos:
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1) La funcin de Costo de Pedidos vara a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el
hecho de que como la utilizacin anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay
menos pedidos y en consecuencia se incurren en menos costos.
2) Los Costos de Mantenimiento de inventario estn directamente relacionados con los montos de
pedido.
3) La funcin de Costo Total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mnimo de funcin.
4) La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de
inventario para cada monto de pedido.
5) La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es
relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se apartan de la CEP.
6) La Cantidad Econmica de Pedido (CEP), est representada por Q*.
%todo matem+tico
Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de pedido es aquella que minimiza la funcin de
costo total, matemticamente este costo mnimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de
mantenimiento son iguales. La frmula para calcular la CEP es:
Donde:
R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.
S = Costo de pedido.
C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.
La cantidad econmica de pedido ayuda a la gestin financiera por su naturaleza frente a las decisiones que
toma el administrador financiero.
Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su clculo.
Fuente: http://es.scribd.com/doc/74055859/9/Modelo-de-la-cantidad-economica-de-pedido-CEP-o-EOQ
Aplicando la frmula de la cantidad econmica de pedido se tiene:
Como se muestra en la tabla, el costo total mnimo se presenta en un pedido por una cantidad de 400
unidades, en consecuencia esta es la cantidad econmica de pedido.
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!imitaciones del modelo (EP
El modelo de cantidad econmica de pedido tiene ciertos defectos que son directamente atribuibles a las
suposiciones en las cuales se basa entre los ms notables se encuentran:
La suposicin de un ritmo constante de utilizacin y renovacin instantnea de existencias es
bastante dudosa.
La mayora de empresas mantienen existencias de seguridad, como salvaguarda para un aumento
inesperado en la demanda o entregas lentas.
Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artculos.
Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien
toma las decisiones dentro de la empresa.
La meta de inventario de la empresa es rotarlo tan rpido como sea posible, sin que se produzca
desabastecimiento. La rotacin del inventario se calcula mejor dividiendo el costo de los bienes vendidos
entre el nventario Promedio. El Modelo CEP determina el tamao ptimo del pedido e indirectamente el
inventario promedio si se asume un uso constante, as el modelo CEP determina la tasa ptima de rotacin
del inventario, dados los costos especficos del nventario de la empresa.
El clculo de la CEP ayuda a la administracin a disminuir al mnimo el Costo Total del nventario. La
disminucin de los Costos de Pedido ocasionar un aumento de los Costos de Mantenimiento y puede
incrementar el Costo Total. Del mismo modo, una disminucin del Costo Total puede ser resultado de la
disminucin de los Costos de Mantenimiento. La meta, facilitada por el uso del clculo de la CEP, es reducir
el Costo Total.
P.-/O 3E *E1O*%.!0(I2-, P.-/O 3E *EO*3E- O P.-/O 3E PE3I3O
El punto de reorden indica qu cantidad debe tenerse en existencias para que se genere la necesidad de
realizar un nuevo pedido. Es el punto al que debe hacerse el nuevo pedido debe ser aquel que permita,
mientras llega el nuevo pedido, seguir produciendo o vendiendo las existencias.
Para determinar el punto de reorden debe tomarse en cuenta el consumo en el tiempo, el lapso de envo del
pedido, el surtido del pedido, el tiempo de transportacin y entrega, el tiempo de recepcin y revisin de
calidad y almacenaje. El Punto de Pedido refleja el uso por unidad de tiempo que hace la empresa del
artculo en inventario y el lapso necesario para solicitar y recibir un pedido. Si se asume que el inventario se
usa a una tasa constante, la frmula para determinar el Punto de Pedido es: Por ejemplo, si una empresa
sabe que requiere 3 das para solicitar y recibir un pedido y si usa 15 unidades diarias del artculo en
inventario, entonces el Punto de Pedido es de 45 unidades de inventario (3 das 15unidades/da).
As, tan pronto como el nivel de inventario del artculo cae hasta el Punto de Pedido (45 unidades en este
caso), se solicitar un pedido del artculo. Si los clculos del tiempo de entrega y la tasa de uso son
correctos, entonces el pedido llegar exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. Sin embargo,
los tiempos de entrega y las tasas de uso no son precisos, por lo cual la mayora de las empresas
mantienen unas existencias de seguridad (inventario adicional) para evitar la escasez de artculos
importantes. En este sentido el punto de reorden se calcula de la siguiente forma:
Pp = Cp x Tr + Em
Donde:
Pp = Punto de pedido
Tr = Tiempo de reposicin de inventario (en das, por ejemplo)
Em = Existencia mnima (o de seguridad)
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2.2$. P!0-I1I(0(I2- 3E !O, *E?.E*I%IE-/O, 3E %0/E*I0!E, D%*PE
En la ltima dcada, han cobrado un gran auge dos polticas de aplicacin particularmente importante en
procesos de manufactura, que representan maneras diferentes de entender la gestin de inventarios y de
produccin. Se trata del MRP (Materials Requirement Planning) Planificacin de los Requerimientos de
Materiales, y MRP (Materials Resource Planning) Planificacin de los Recursos de la Empresa. Los
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) incluyen al MRP y las funciones administrativas de soporte
y de servicio. El MRP representa una filosofa diferente a los sistemas de demanda independiente
tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programacin de la produccin y el control de los inventarios
de materiales. Requiere para su aplicacin conocer los programas de produccin y una relacin arborizada
de los componentes que se necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill of Materials)
o Lista de Materiales (Recetas). El MRP integra esta informacin y presenta los requerimientos de
materiales necesarios para cubrir un cierto programa de produccin.
E! ,I,/E%0 %*P I
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes de nformacin principales
que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un
proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Gestin de inventarios, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta
que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de
recepcin de las mismas.
!a lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha
de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Produccin.
A partir de estos datos se generan las necesidades, y el MRP proporciona como resultado la siguiente
informacin:
a) El programa de produccin, de cada uno de los artculos que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas de las rdenes de fabricacin.
b) El plan de a"astecimiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores.
c) Plan de despacCo, no es ms que el proceso por el cual las demandas externas correspondientes
a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y abastecimiento.
d) (ontrol de inventarios, que permite conocer cuales rdenes de fabricacin van retrasadas y
cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y sobre los insumos requeridos
en el plan de abastecimiento.
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,I,/E%0 %*P II
Es una tcnica de administracin de inventarios que proporciona no slo las cantidades de pedidos y puntos
de nuevos pedidos, sino tambin un calendario de cuando se necesita cada artculo y en qu cantidades
durante un proceso de produccin. Segn la mecnica del MRP , resulta obvio que es posible planificar a
partir del Plan Maestro Detallado de Produccin (PMP) no solamente las necesidades netas de materiales
(interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a
la lista de materiales que efecte la pertinente conexin, por ejemplo: horas de mano de obra, horas
mquina, recursos financieros, contenedores, embalajes, etc. As se produce paulatinamente la
transformacin de la planificacin de necesidades de materiales en una planificacin de necesidades del
recurso de fabricacin, que a esto responde las siglas MRP (Manufacturing Resource Planning).
Otro aspecto incluido en el MRP es la posibilidad de simulacin, para apreciar el comportamiento del
sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hiptesis sobre su constitucin o sobre las solicitudes
externas. Se pretende en sta forma que se alimente el sistema MRP , con los datos relativos a los
acontecimientos que vayan sucediendo en el sistema productivo, lo cual permitir al primero realizar las
replanificaciones necesarias con un mejor ajuste a la realidad. En sntesis se puede definir el MRP como
un sistema de planeamiento y control de la produccin, totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la empresa (produccin, marketing, finanzas e ingeniera), con base en un soporte
informtico que responde a la pregunta: qu pasa s?
<E-E1I(IO, O</E-I3O, 3E !0 0P!I(0(I2- 3E! %*P II
Lgicamente los beneficios derivados de la utilizacin de un sistema MRP variarn en cada empresa y
dependern de la calidad del sistema antiguo, en comparacin con el nuevo, en la cual incluir de forma
decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con xito
se deducen, entre otras las siguientes ventajas:
Disminucin en los inventarios.
Mejora del nivel de servicio al cliente.
Reduccin de horas extras, tiempos ociosos y contratacin temporal. Ello se deriva de una mejor
planificacin productiva.
Disminucin de la subcontratacin.
Reduccin substancial en el tiempo de obtencin de la produccin final.
ncremento de la productividad.
Menores costos.
Aumento significativo en las utilidades.
Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda.
Posibilidad de modificar rpidamente el programa maestro de produccin ante cambios no previstos
en la demanda.
Mayor coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.
Gua y ayuda en la planificacin de la capacidad de los distintos recursos.
Rapidez en la deteccin de dificultades en cumplimiento de la programacin.
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras.
:.,/O 0 /IE%PO
"Just in time (que tambin se usa con sus siglas JAT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo. Es una
filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. El objetivo, en este caso
es reducir o eliminar en gran medida el inventario requerido en un proceso de produccin. Es un sistema en
el que se dispone de los inventarios slo en los momentos en que se necesitan. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo a medida
que son necesarios.
El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino
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que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la
capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor agregado tambin se obtendrn precios
competitivos. Con el concepto de empresa esbelta hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo, sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de
gran alcance.
Condiciones para el JAT:
Generalmente proceso de produccin repetitivo. Se produce el producto una y otra vez.
No hay fluctuaciones significativas en la demanda (es estable).
Se puede controlar la escasez de insumos para la produccin, con la continuidad en el trabajo.
El proveedor cumple a tiempo la entrega.
Se aplica una administracin con calidad total, tal que las partes que llegan de los proveedores y
que salen de una estacin de trabajo a otra, funcionan segn lo especificado.
La demanda del producto final terminado jala las demandas de las dems partes, en contraste, cuando las
partes individuales se conforman como inventarios de trabajo en proceso, esos inventarios activan la
produccin y el paso posterior, y se dice que empujan el proceso de produccin.
El JAT tiene 4 objetivos esenciales:
a) Poner en evidencia los pro"lemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del "lago de
las existencias. El nivel del lago representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del lago, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
b) Eliminar desperdicios, implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con
lo cual se reducen costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de
servicio al cliente. En este caso el enfoque JAT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir los inventarios al mximo.
c) <uscar la simplicidad, el JAT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, con base en
el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
d) 3ise=ar sistemas para identificar pro"lemas, con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar
la fuente del problema. Con el JAT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. En la produccin JAT se tiene un
programa dedicado a:
Eliminar el inventario disponible, pasando los componentes acabados directamente
al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacn
Eliminar la determinacin de tamaos de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el
punto en que un lote formado por una unidad no genere cargas por el concepto de
tiempo de fabricacin.
Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacan
necesarias.
Reducir el tiempo de produccin, acelerando el paso del producto por la fbrica y
eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera.
Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solamente lo necesario.
Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos
(oferta), al eliminar los tamaos de lotes y sincronizar la produccin con el programa
maestro.
2.2'. %*P y :I/8 Q3I1E*E-/E, O (O%P0/I<!E,R
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Pese a las diferencias entre ambos enfoques, stos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las
potencialidades de cada uno de ellos, su utilizacin con junta no slo es posible sino que puede llegar a ser
enormemente beneficiosa para las empresas:
a) Aunque utilicen tcnicas distintas, ambos mtodos comparten objetivos bsicos, como la
minimizacin de los costos y la reduccin de inventarios, entre otros.
b) No todas las empresas desarrollan un tipo de produccin al que se podra denominar puro, ya sea
por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estara claro cul sera el mejor mtodo de
gestin a aplicar.
c) Cada da parece estar ms claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.
d) Algunos directivos indican que existe la necesidad de integrar ambas tcnicas (MRP y JT), ninguna
de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artculos y/o reas de la fbrica donde
se pueden aplicar JT y otras donde se consiguen mejores resultados con tcnicas de MRP. El
ptimo se alcanza integrando ambos sistemas.
e) Muchas empresas que han optado por un sistema JT, cuando ya estaban utilizando un sistema
MRP, han seguido utilizndolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la
operacin final de montaje.
f) Empresas que sin reunir las condiciones ptimas para la aplicacin del JT, han conseguido
resultados enormemente positivos con la aplicacin de un sistema hbrido MRP-JT, que le permite
aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificacin y el JT para la
ejecucin y el control.
Mejora del sistema de produccin y las finanzas en las operaciones
2.2). GE-E*0!I303E, ,O<*E !0 P*OG*0%0(I2- 4 (O-/*O! 3E !0 P*O3.((I2-
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la programacin de la
produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe ser un paso posterior
a la planeacin, con ella se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu
operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios, este paso dentro del proceso jerrquico
de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo, saber que debe hacer para cumplir el plan de
materiales y con el plan maestro de produccin, y en consecuencia con los planes estratgicos de la
empresa.
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas
fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [2001], se
define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor
de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que
corresponden a los pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva
que tiene el taller, pues dependiendo de esta, se establecer la tcnica o procedimiento a emplear en su
programacin y control.
En definitiva, la programacin de la produccin se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de
artculos y vigilar que se haga como se plane, mientras que el control se representa la verificacin para que
se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias entre el plan original y los resultados
obtenidos. Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de ella,
regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la
empresa.
Se puede definir el control de produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definicin ms amplia,
segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario, sera: "Funcin de dirigir o
regular el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de
materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms
econmico".
2.2>. P*OG*0%0(IO- 3E !0 P*O3.((I2-
Es la parte principal de lo denominado sistemas para realizar la produccin (MES, por sus siglas en ingls,
Manufacturing Execution System). Los MES dirigen y monitorizan los procesos de produccin en la planta,
incluyendo la elaboracin manual o automtica de informes, as como preguntas on-line y enlaces a las
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tareas que tienen lugar en la planta de produccin. MES puede incluir uno o ms enlaces a rdenes de
trabajo, recepcin de mercancas, transporte, control de calidad, mantenimiento, programacin y otras
tareas relacionadas.
La programacin de la produccin es una actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la
produccin, de acuerdo a la prioridad de las operaciones por realizar, determinado as su inicio y fin, para
lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un
movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de fabricacin. Se inicia con la
especificacin de que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. ncluye la carga de los
productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
%ateriales8 para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
(apacidad del personal8 para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta
la fecha de entrega.
(apacidad de produccin de la maMuinaria8 para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben
observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la
experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
,istemas de produccin8 realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad prever las prdidas de tiempo o las
sobrecargas entre los centros de produccin, mantener ocupada la mano de obra disponible y cumplir con
los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes:
a) Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
b) Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca
complejidad.
c) Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite
una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
d) Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar
el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.
La programacin de la produccin debe distinguirse claramente de la planeacin agregada. La planeacin
agregada busca determinar los recursos necesarios, mientras que la programacin asigna los recursos
disponibles a fin de cumplir con los objetivos de operaciones. La planeacin agregada se hace dentro de un
marco conceptual de tiempo de aproximadamente un ao, mientras que la programacin se realiza dentro
de un marco conceptual de algunos meses, semanas o incluso horas.
O<:E/I6O, 3E !0 P*OG*0%0(I2- 3E !0 P*O3.((I2-
En la programacin se busca lograr distintos objetivos que entran en conflicto, como son un alto nivel de
eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se logra mediante un programa que
mantenga una eficaz utilizacin de mano de obra, equipo y espacio. Por supuesto el programa tambin
debe buscar mantener bajos inventarios que - desafortunadamente - pueden ocasionar una baja eficiencia
debido a la falta de material disponible o altos tiempos de preparacin. Es decir, se requiere tomar una
decisin de compensacin en la programacin entre la eficiencia y los niveles de inventario.
El servicio a los clientes puede medirse por la velocidad con que se satisfacen las demandas de estos, ya
sea a travs del inventario disponible o con tiempos de entrega cortos. El servido rpido a clientes entra en
conflicto tambin con un bajo nivel de inventario y con una falta de eficiencia. El objetivo primordial de la
programacin es, por lo tanto, realizar las compensaciones entre objetivos conflictivos para llegar a un
balance satisfactorio.
La programacin de las operaciones puede clasificarse por el tipo de procesos en lnea, intermitentes y en
proyectos, y tiene como funcin general determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos
pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificacin), en cada centro de trabajo, de forma
que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas,
empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP depender de las caractersticas del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas, en este sentido se tendr para las empresas dos tipos de configuraciones:
(onfiguracin continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar
para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con
una disposicin de las mquinas en cadena; la operacin que realiza cada una de ellas es siempre
la misma.
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(onfiguracin por lotes, donde un CT (Centro de Trabajo) es empleado para obtener diferentes
pedidos de distintos artculos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parar el CT y se
preparar para la produccin del siguiente. No obstante, se pueden encontrar dos situaciones en
funcin de las caractersticas de los procesos:
o Distribucin en lnea, para la fabricacin de pocos productos en lotes homogneos de
gran tamao.
o Distribucin por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de
pequeo tamao de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las
mquinas se agrupan en los CT con base en la funcin que desarrollan.
o Configuracin Job-Shop, donde cada lote puede diferir notablemente en trminos de
materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de
preparacin, entre otros. Si la ruta de obtencin de los distintos tems es fija, el
problema se centrar, en la determinacin de la secuencia de paso de los pedidos,
aunque ahora habr que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos
tems tienen rutas alternativas, de forma que una operacin puede realizarse en varios
equipos diferentes, ser necesario proceder a una asignacin concreta antes de
establecer la secuencia de paso.
o Carga de talleres, asignacin de los pedidos a los CT, indicando qu operaciones se
realizarn en cada uno de ellos.
o Secuenciacin, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes
CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios
y recursos.
o Programacin detallada, determinacin de los momentos de comienzo y fin de las
actividades de cada CT, as como de las operaciones de cada pedido para la
secuenciacin realizada.
Las actividades de la programacin de la produccin estn encaminadas a evaluar y controlar las
operaciones de produccin a muy corto plazo, a fin de lograr el cumplimiento del programa maestro de
produccin, con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible, este sentido se tiene algunas
funciones bsicas, como son:
a) Evaluacin y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo que ha de
emitirse en cada momento y elaborando la informacin necesaria para su emisin, tras comprobar
la disponibilidad de los materiales que se necesitan.
b) Establecer las prioridades entre los pedidos ordenndolos por CT y asignndolos previamente a
cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo as el Programa de Operaciones.
c) Rastrear la evolucin de los pedidos en curso a travs de los CT, estableciendo la situacin de los
mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades, as se elaborar el informe de
produccin diario.
d) Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempos empleados y las
demoras.
e) Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparacin de la carga y capacidad planificadas
con las reales, estableciendo la evolucin prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de
capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.
f) Proporcionar realimentacin al sistema de planificacin y control, as como a los niveles superiores
de planificacin de la produccin.
Existen dos metas que resumen los criterios de muchas empresas: nivel de servicio y costos mnimos, este
ltimo implicar mantener el menor volumen de inventarios posibles y emplear la menor cantidad de
recursos posibles
Una vez que, de acuerdo con el plan de materiales, se ha comprobado la llegada de la fecha de emisin de
un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisin y autorizacin, en funcin de la disponibilidad de
materiales para la elaboracin del pedido y la disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.
Pasado el proceso de revisin, y concedida la autorizacin, se procedera a la confeccin del pedido, que
contendr toda la informacin precisa sobre el mismo: tem, cantidad, ruta que ha de seguir, materiales a
obtener del almacn, etc.
Seguidamente, el pedido sera emitido, retirndose del almacn los materiales a emplear y trasladndolos al
CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasara a considerarse en curso de fabricacin,
permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se enve al almacn tras la preceptiva
inspeccin.
2.2@. (O-/*O! 3E !0 P*O3.((I2-
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El control de la produccin establece los medios para una continua evaluacin de ciertos factores: la
demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en
cuenta no solo el estado actual de estos factores, sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro. El
control de produccin, es la toma de decisiones y acciones necesarias para corregir el desarrollo de un
proceso.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la
cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
Qu se va a hacer?
Quin ha de hacerlo?
Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?
Definitivamente, el control, es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del
programa de produccin deseado, y entre las funciones del control de produccin, se encuentran:
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de
la dimensin del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los
planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.
Los conceptos bsicos de la teora de control suministran indirectamente, a los encargados de las
operaciones conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas de produccin. Existen
factores necesarios para lograr que el control de produccin tenga xito, entre estos se encuentran:
(reativos8 son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de
produccin.
3irectivos8 se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
funcionamiento del sistema.
Elementales8 son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales,
energa, etc.
IE**0%IE-/0, <H,I(0, 3E! (O-/*O! 3E P*O3.((I2-
Para controlar las actividades de una planta, se requieren:
Las listas de envos y recepcin diarias, las cuales indican al supervisor cules trabajos, se
deben realizar, su orden de prioridad y cunto tiempo tomar cada uno de ellos.
Los informes se situacin, reporte de la demora esperada, informe de desperdicios, informes de
trabajos repetido, informes resumidos del desempeo del taller y las listas de faltantes.
nformes de control de insumos/productos.
Pero aparte de lo anterior, tambin se necesitan algunas tcnicas y herramientas que apoyarn las listas de
envos y recepcin diarias, los informes se situacin y los informes de control de insumos/productos. Entre
esta se encuentra las grficas de Gantt
Gr+ficas de Gantt
La grfica de Gantt es un diagrama de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del
sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias, pero tambin sirve como herramienta de control.
En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo
a esto, darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer estndares de
produccin realistas de los trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla, donde las barras muestran la produccin tanto planificada como
real, durante cierto periodo, y expone visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las
compara contra el avance real de cada una de ella. Es una herramienta simple, pero importante que permite
a los gerentes detallar con facilidad que hace falta para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una
actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.
Tal como se expuso anteriormente, esta grfica consiste simplemente en un sistema de coordenadas en
que se indica:
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En el eje Horizontal: se ubica una escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada
al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, entre otros.
En el eje Vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin.
Fuente: Tomado de: http://rua.ua.es/ (Prof. Dr. Juan J. Lpez Garca)
La grfica de Gantt se presta para la programacin de actividades, y desde su creacin ha sido un
instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dado su fcil construccin, entendimiento y
aplicacin.
En el desarrollo de un proyecto es comn que se disponga de recursos limitados para la ejecucin de
actividades. La grfica de Gantt permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los
recursos y la duracin de esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y
se d tambin al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo
su supervisin.
Tambin se puede utilizar para establecer la secuencia de los trabajos que sern procesados en mquinas y
para vigilar su avance.
La grfica de Gantt tiene las siguientes ventajas:
Es muy sencilla y fcil de entender.
Su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin.
Da una representacin global de un proyecto o una serie de actividades.
Est diseado para manejarse con paquetes computacionales.
El analista de sistemas encontrara que esta tcnica no solamente es fcil de usar, sino que tambin
lleva por si misma a una comunicacin valiosa con los usuarios finales.
No obstante, el diagrama de Gantt tambin tiene desventajas:
No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.
No permite optimizar el desarrollo de un programa.
Fija un solo lapso de tiempo para realizar cada actividad y no muestra las actividades crticas o
claves de un proyecto.
Los pasos para construir el diagrama de Gantt, se pueden enumerar de la siguiente forma:
Listar las actividades en columna.
Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.
Calcular el tiempo para cada actividad.
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ndicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
Reordenar cronolgicamente.
Ajustar tiempo o secuencia de actividades.
P*OG*0%0(I2- E,PE(71I(0 3E! /*0<0:O
Produccin intermitente o por rdenes8
La produccin intermitente es habitualmente llevada a cabo en las actividades de manufactura, y se pueden
realizar en unidades productivas de reducido tamao, pero presentan un grado de complejidad y dificultades
que se derivan de sus propias caractersticas, tal como se expone a continuacin:
(aracter;sticas8
La produccin es por lotes a intervalos intermitentes.
Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las mquinas similares.
Un producto fluir hacia los departamentos o centros que requiera y no utilizar los otros.
El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.
Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones.
6enta#as8
Se puede trabajar gran variedad de productos.
Cumplimiento de los plazos de los pedidos.
Minimizacin de la inversin en instalaciones.
Minimizacin de los inventarios en proceso.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Mximo nivel de produccin.
3esventa#as8
Bajo nivel de eficiencia
Gran trabajo de planificacin y control
Muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.
Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
Trabajos distintos uno del otro.
Produccin por Coras8
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin consiste en especificar
los periodos de trabajo y de descanso, por hora, para cada empleado durante cierto periodo de tiempo. Este
mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y la demanda total puede ser
pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin.
En estas circunstancias, la capacidad disponible se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo
esperadas para el sistema de servicios. En los programas para la fuerza de trabajo el plan de personal se
traduce en programas especficos de actividades por hora para cada empleado.
El hecho de determinar qu das laborales trabajar cada empleado no hace que el plan de personal
funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo, expresados en el plan de personal en
trminos agregados, de los trabajos por hora, debern satisfacerse. La capacidad de la fuerza de trabajo
disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los requisitos diarios.
%E:O*0%IE-/O 3E! 3E,E%PE5O 3E !0 P*OG*0%0(I2-
El flujo del trabajo es directamente equivalente al flujo monetario, y la velocidad del flujo por toda la fbrica
debe servir de medida de la eficacia, y para esto es necesario:
Programar los trabajos en consonancia con los pasos del proceso.
Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser interrumpido.
Concentrarse en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella.
Reprogramar todos los das, aunque no haya modificaciones.
Obtener retroalimentacin, todos los das, respecto a los trabajos que no han sido terminados.
Equiparar la informacin que entra del centro de trabajo y qu el trabajador realmente puede hacer.
Cuando se pretenda aumentar la produccin, buscar si existe alguna compatibilidad entre el diseo
de ingeniera del proceso y el nivel de produccin que se requiere.
En una fbrica, es imposible tener certidumbre exacta respecto de las normas, las rutas y dems
variables, pero siempre se deben alcanzar las metas.
2.3A. 1I-0-90, E- !0, OPE*0(IO-E,
58
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Las alternativas estratgicas que debe tener una organizacin para realizar sus negociaciones, tienen como
base una mezcla de anlisis externos, entindase el mercado y el ambiente, e internos como las
capacidades operativas y financieras, de all se desprende la necesidad de anlisis financiero y econmico,
lo cual conlleva a que el gerente de operaciones deba poseer conocimientos bsicos sobre este tipo de
anlisis.
Hoy en da, el entorno se ha vuelto cada vez ms cambiante y turbulento, por lo cual se hace imprescindible
el anlisis financiero de la organizacin, dado que este proporcionar informacin relevante al proceso de
toma de decisiones de la empresa, como tambin, en las apreciaciones de los inversionistas externos que
desean invertir en una organizacin determinada, con una visin de largo plazo.
El campo de dominio del anlisis financiero va ms all de los procesos de toma de decisiones, ya que
entregar informacin relevante a agentes externos, tales como: inversionistas, instituciones financieras,
instituciones de fiscalizacin, acreedores, etc. Cada uno de estos potenciales usuarios de la informacin,
tiene necesidades distintas y por ende, su anlisis estar orientado a su real necesidad, por ejemplo: los
bancos e instituciones financieras se preocuparn de los requerimientos de fondos externos y evaluarn si
la empresa ser capaz de cumplir con sus compromisos y de dnde podr obtener los fondos necesarios
para ello; en cambio, los inversionistas estarn principalmente interesados en las utilidades actuales y
potenciales de la empresa, con el objeto de asegurar una rentabilidad de su inversin.
2.31. !0 GE*E-(I0 3E OPE*0(IO-E, 4 E! 0-H!I,I, 1I-0-(IE*O
El anlisis financiero es una herramienta que permite realizar comparaciones relativas de distintos negocios
y facilita la toma de decisiones de inversin, financiamiento, planes de accin, control de operaciones y
reparto de dividendos, entre otros.
En trminos generales se puede hablar de cinco aspectos del anlisis:
El estado de liquidez de la empresa que mide la capacidad para cumplir con sus actividades.
La capacidad de obtener y respaldar el financiamiento.
La rentabilidad.
La cobertura, y
La generacin de valor.
La interpretacin de los datos financieros obtenidos, permite a la gerencia medir el progreso comparando los
resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, adems informa sobre la
capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el anlisis de
la situacin econmica de la empresa para la toma de decisiones. En este sentido son nteresados e
importantes en el anlisis financiero: la gerencia, inversionistas, socios o accionistas, clientes, bancos,
proveedores y acreedores, instituciones como superintendencias de bancos, gobierno, terceros y estudios e
investigaciones que generen cifras macroeconmicas.
.$.1. E,/03O, 3E 1!.:O, 3E E1E(/I6O
El estado de flujos de efectivo muestra las entradas y salidas de efectivo, que representan la generacin o
aplicacin de recursos de la entidad durante el periodo. Su importancia radica en dar a conocer el origen de
los flujos de efectivo generados y el destino de los flujos de efectivo aplicados. La informacin se debe
clasificar, de manera que el estado muestre en forma clara el resultado de las actividades clasificadas en:
Operaciones
nversiones, y
Financiamiento
.$.2. (O,/O, 4 G0,/O,
!os costos y gastos son el sacrificio econmico en Mue incurre una empresa, para o"tener un
producto o servicio y ponerlo en condiciones de ser vendido.
3eterminacin del costo
Identificacin el o"#eto del costo. El o"#eto del costo puede ser un producto, un proceso o
"ien un servicio.
Identificar los recursos consumidos. En una empresa productiva de "ienes, los recursos
consumidos en la fa"ricacin de los productos, son los costos directos de materias primas y
mano de o"ra y los costos indirectos de fa"ricacin.
%edicin y acumulacin de los recursos consumidos. Es la cuantificacin de los recursos
consumidos.
6alori&acin de los recursos consumidos. Es la interpretacin y la preparacin de la
informacin de costos para los distintos usos.
.$.3. E!E%E-/O, 3E! (O,/O
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!os %ateriales 3irectos o %ateria Prima D%3E8 materiales que sufren un proceso de transformacin que
les hace cambiar su estado natural a productos terminados. Ejemplos: La madera en la fabricacin camas,
El cuero en la fabricacin de carteras, Chips en equipos de computacin.
!a %ano de O"ra 3irecta D%O3E8 son los sueldos ganados por los trabajadores que intervienen
directamente en la elaboracin del producto terminado. Los materiales directos o materia prima ms los
gastos indirectos de fabricacin generan el costo primo.
!os Gastos indirectos de 1a"ricacin DGI1E8 no se identifican plenamente en una actividad,
departamento o producto. Estos se cargan, por lo general a los artculos o reas utilizando tcnicas de
asignacin identificadas como tasas predeterminadas. Ejemplos: Los gastos por servicios pblicos
correspondientes, el sueldo del vigilante de la fbrica, alquileres, viticos, reparaciones de equipos,
calefaccin, depreciacin, entre otros.
.$.. 3I1E*E-(I0 E-/*E (O,/O, 4 G0,/O,.
Conceptualmente no siempre resulta fcil diferenciar entre un costo y un gasto, conceptos que si bien
significan erogaciones, tienen una naturaleza y una connotacin bien diferentes.
El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como
es la materia prima, insumos y mano de obra, mientras que el gasto, es el conjunto de erogaciones
destinadas a la distribucin o venta del producto, y a la administracin. Entonces, el costo es la erogacin
que se genera para fabricar un producto, y el gasto es la erogacin en la cual se incurre para distribuirlo y
para administrar los procesos relacionados con la gestin, comercializacin y venta de los productos, para
operar la empresa o negocio.
Los elementos que constituyen costo, generalmente estn presentes en el producto terminado, todos
cuantificables e identificables, mientras que los gastos no se identifican fcilmente en el producto.
Otra diferencia ms terica expresa que el gasto es la erogacin de la que no se espera obtener un ingreso
futuro, y el costo es una erogacin de la que s se espera un ingreso futuro. Lo anterior luce ms sencillo
cuando se supone, por ejemplo, que de lo pagado a un gerente (gasto) no hay forma de obtener un ingreso.
En cambio, de la venta del producto terminado s se puede obtener algn ingreso.
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.$.$. P.-/O 3E E?.I!I<*IO OPE*0/I6O.
Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos.
P0,O, P0*0 I0!!0* 4 0-0!I90* E! P.-/O 3E E?.I!I<*IO
A continuacin se presenta cmo encontrar y analizar el punto de equilibrio a travs de los siguientes pasos:
Definir costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos
de administracin y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (mtodo de los
costos totales).
Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF). Una vez que se ha determinado
los costos que se utilizarn para encontrar el punto de equilibrio, se pasa a clasificarlos en Costos
Variables y Costos Fijos.
Costos Variables: son los que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn
relacionados con el nmero de unidades vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios
realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible,
salario por horas, etc.
Costos Fijos (CF): son los que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad;
ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciacin, los seguros, etc.
Encontrar el costo variable unitario. Este paso consiste en encontrar el Costo Variable Unitario
(CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el nmero de unidades
producidas y vendidas (Q).
Aplicar frmula del punto de equilibrio:
El resultado de la frmula ser en unidades fsicas; si se quiere encontrar el punto de equilibrio en
unidades monetarias, simplemente se debe multiplicar el resultado por el precio de venta.
Comprobar resultados. Obtenido el punto de equilibrio, se pasa a comprobar el resultado a travs
de la elaboracin de un estado de resultados.
Anlisis del punto de equilibrio. Luego de comprobado el resultado a travs de un estado de
resultados, se pasa a analizar, por ejemplo, para saber cunto se necesita vender para alcanzar el
punto de equilibrio, o saber cunto se debe vender para generar determina utilidad.
PUNTO DE EQULBRO OPERATVO
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.$.'. %E3I30, 3E *E-/0<I!I303
Una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son
mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable.
Entre las principales medidas de rentabilidad se nombran las siguientes:
.'. !0, I-6E*,IO-E, E- !0 E%P*E,0
Es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el nimo de obtener unos ingresos o rentas a lo
largo del tiempo, pueden clasificarse de la manera siguiente:
Segn la materializacin de la inversin.
ndustriales o comerciales: consisten en la adquisicin de bienes de produccin duraderos para el
proceso productivo.
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Para formacin de stocks: Para el funcionamiento normal en caso de demoras por parte de los
proveedores.
nversiones en nvestigacin y Desarrollo ( & D), destinadas a alcanzar nuevas tcnicas y nuevos
productos.
nversiones financieras, destinadas a adquirir participaciones en otras empresas con el objeto de
controlarlas.
nversiones de carcter social, destinadas a la mejora de las condiciones de trabajo.
Segn el motivo de su realizacin.
De renovacin: para sustituir aquellas que ya han envejecido, o no son rentables, por otras nuevas.
De expansin: para poder atender a un aumento de la demanda.
De innovacin o modernizacin para la mejora y fabricacin de nuevos productos.
Estratgicas: para disminuir el riesgo originado por la competencia y las nuevas tecnologas.
Segn la relacin que guarden entre s las inversiones:
ndependientes o autnomas: no guardan ninguna relacin entre s, ni necesitan de la realizacin de
otras inversiones.
Complementarias: cuando la realizacin de una facilita la realizacin de las otras. Se llama acoplada
cuando la realizacin de una necesita de la realizacin de otras.
.'.2. E?.I60!E-(I0, O 60!O* 3E! 3I-E*O E- E! /IE%PO
ndica que una unidad de dinero hoy vale ms que una unidad de dinero en el futuro.
60!O* 1./.*O
Operacin financiera en la cual el capital aumenta al final de cada periodo por la suma de los intereses
vencidos. La suma total obtenida al final se conoce con el nombre de monto compuesto o valor futuro.
1ormula8
Donde8
F: Valor Futuro
P: Capital nvertido
K: Tasa de nters
n: Nmero de Periodos
60!O* P*E,E-/E
El valor presente neto busca calcular la cantidad que debe ahorrarse hoy a fin de obtener un valor futuro
especfico.
1ormula8
Donde:
P: Valor Presente
F: Valor Futuro
K: Tasa de nters
60!O* P*E,E-/E 3E .-0 0-.0!I303
Anualidad: Conjunto de pagos iguales a intervalos de tiempo regulares.
1ormula8
63
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Donde:
P: Valor Presente de la Anualidad
K: Tasa de nters
A: Anualidad
.'.3. %B/O3O, 3E (O%P0*0(I2- 3E I-6E*,IO-E,.
Dentro de los mtodos de valoracin de inversiones, se conocen mtodos estticos y dinmicos.
,os mtodos est6ticos, no toman en cuenta la variacin de los capitales en el tiempo. Pueden conducir a
decisiones equivocadas, sin embargo son muy utilizados en la prctica, algunos de ellos son. El periodo de
recuperacin o el Flujo Neto de Caja (FNC) por unidad monetaria invertida, es conocido, es conocido
comnmente como periodo de recuperacin:
Periodo de recuperacin. Este mtodo, clasifica a las inversiones de acuerdo con el tiempo necesario para
que cada una genere ganancias iguales al costo de la inversin, se calcula con la formula que se muestra a
continuacin:
Perodo de Recuperacin = nversin Neta / ngreso Neto anual de la nversin
La inversin neta, incluye los costos de adquisicin e instalacin, menos el valor futuro anticipado de
recuperacin de los activos considerados.
El ingreso neto actual, es el beneficio neto anual esperado derivado del uso del activo (excedente de
ingresos sobre los egresos). Se usa generalmente en conjunto con otros mtodos para servir como
indicador del tiempo que se comprometen los fondos.
Los mtodos dinmicos. ncorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho de que los capitales
tienen distinto valor segn el momento en que se generan, entre ellos se conoce el valor actual neto y la
tasa de rentabilidad interna, entre ambos tiene mayor uso El Valor Actual Neto.
Valor presente neto (VPN). Se puede definir como el valor presente del conjunto de flujos de fondos que
derivan de una inversin, descontados a la tasa de retorno requerida de la misma al momento de efectuar el
desembolso de la inversin, menos esta inversin inicial. La regla es aceptar toda inversin cuyo valor
actual neto (VPN) sea mayor que cero, expresado matemticamente de la siguiente forma:
.'.. E!E((I2- E-/*E OP(IO-E,
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Las decisiones de inversin se hacen con respecto a la menor tasa de rendimiento aceptable para la
inversin, cuando se usa el mtodo tiempo de recuperacin, se debe elegir la opcin que ofrece menor
tiempo de recuperacin, en cambio, se utiliza el mtodo del valor actual neto, debe elegirse la de mayor
VAN.
.'.$. *EE%P!09O 3E E?.IPO,
Decisin que se toma, por antigedad u obsolescencia, para tal fin, se realiza un anlisis econmico que
comprenda los costos fijos, variables, los producidos cuando el equipo est parado por reparaciones. Aqu,
es necesario definir el termino vida til econmica, periodo, donde el equipo puede operar en forma
eficiente realizando un trabajo econmico, satisfactorio y oportuno, depende de varios factores mltiples y
complejos, tales como fallas de fabricacin, condiciones de trabajo, mantenimiento, pericia y cuidado de los
operadores. Normalmente, los fabricantes sugieren valores de vida til de los equipos, estos son el
resultado de estudios estadsticos propios de los pases donde se fabrican, de tal manera, que se
recomienda llevar estadsticas completas de la operacin y los costos de los equipos, estos pueden
clasificarse de la siguiente manera:
Costos fijos o de propiedad
Depreciacin. Prdida de valor causada por el uso y antigedad.
Costos de Capital. Es el cargo equivalente a los intereses que ocasiona el capital invertido en la
compra del equipo.
Seguros e impuestos. Se calculan segn la prima anual que debe pagarse por esos conceptos
Costos de almacenamiento.
Costos variables o de operacin. Egresos para mantener la maquina en condiciones de trabajo, tales como:
combustible, lubricantes, operador, mantenimiento.
Costos de maquinaria parada y obsolescencia. Puede evaluarse con el equivalente al costo-horario de
alquiler de una maquina que sustituya a la daada.
Uno del mtodo para evaluar reemplazo de equipos es el Mtodo de los costos promedios acumulados,
donde el ao para efectuarlo, es aquel en el cual se produzcan el menor costo promedio. Su limitacin es
considerar que la produccin horaria es la misma a travs de la vida til de la maquina. Este supuesto es
razonable si la maquina tiene un mantenimiento apropiado.
Conclusiones
Las estrategias de operaciones, es un tpico que relaciona el contexto en el cual se toman las decisiones, y
dicho contexto contempla la estrategia global de la organizacin. El proceso de configuracin y realizacin
de una estrategia de operaciones comienza con determinar necesidades y requerimientos de los clientes,
que deben ser traducidos en prioridades de desempeo de los productos o servicios.
Respecto a la competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas competitivas pueden
vivir mejor dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar de las personas marcan y
establecen el nivel competitivo dentro del cual funcionar un negocio o una empresa.
Respecto a los servicios, se puede decir que para posicionarlo en el mercado es necesario tener bien
definido el rea donde se desarrollaran las actividades, ser competitivo, innovar continuamente, dando valor
agregado al servicio prestado, con creatividad, y excelencia, para lograr satisfacer las necesidades del
cliente. Una vez posicionado la prestacin de un servicio, se requiere establecer una estrategia de precio, la
cual va a depender del mercado que se pretenda abarcar, adicionalmente existen factores que afecta los
pecio, como son la competencia, el entorno, la situacin econmica, originando fluctuacin el los precio con
constante cambios y alteraciones, por lo tanto la estrategia debe estar orientada hacia la calidad del servicio
que se est prestando, para lograr ser competitivo en el mercado.
En la actualidad los mejores jueces de la calidad de los procesos de servicios y sus resultados son los
clientes, la calidad de los servicios y la mejora de la productividad, son componentes ntegrales de la
administracin de servicios y ofrecen mejorar el valor, tanto para los clientes como para la empresa. Las
caractersticas de calidad productividad y valor, son de gran relevancia para la alta gerencia o directiva, ya
que estn relacionadas directamente con la supervivencia de una organizacin en un mercado.
El negocio del servicio genera la mayora de las divisas y empleos a nivel mundial basando su formacin en
las nuevas tecnologas que han diversificado este campo. Hoy en da cabe destacar que las organizaciones
de servicio ptimas, son aquellas que invierten en capacitacin de su personal acentuando la importancia en
el talento humano presente en la empresa el cual dar como resultado un personal satisfecho y esto
generara clientes satisfechos.
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La planificacin estratgica de la capacidad implica una decisin relacionada con las inversiones. Debe
armonizar las capacidades de recursos con una prediccin de la demanda a largo plazo. De igual forma,
estudiar y planificar estratgicamente la capacidad de produccin de bienes y servicios de una empresa,
provee criterios para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital
(instalaciones, equipos y fuerza laboral), para respaldar la estrategia de competitividad de la organizacin.
En relacin a la responsabilidad social de las empresas, esta ha existido siempre, de una forma u otra, con
mayor o menor grado, evolucionando desde un concepto elemental como la filantropa hasta los conceptos
manejados en la actualidad. Ello vara de acuerdo al pas y la visin estratgica de la empresa y abarcan un
conjunto variado de actividades. Teniendo en cuenta la importancia de las empresas en las economas de
los pases, y siendo la RSE un elemento tan importante para el desarrollo sostenible. Mantener un
comportamiento empresarial responsable con la sociedad y el medio ambiente se presenta inevitable para
ser competitivo en este siglo, donde las expectativas de todas las partes involucradas son cada vez ms
exigentes.
Cuando se conocen las necesidades de una organizacin, dependiendo de los insumos que se requieran,
como empresario se debe realizar la pregunta de "hacer o comprar, aqu es importante evaluar una serie de
factores determinantes que lo ayudaran a tomar decisiones. Dentro del campo de la cadena de suministros,
entra el concepto "Outsourcing para contratar este tipo de servicio es vital estudiar sus pro y sus contras.
Por su parte, un anlisis financiero ptimo facilita la toma de decisiones de inversiones, y una adecuada
ubicacin del punto de equilibrio estar bsicamente condicionada a una adecuada distribucin en la
determinacin y composicin tanto de los costos fijos como los variables.
Mientas que la rentabilidad hace referencia al retorno porcentual sobre la aplicacin de fondos: retorno
sobre las ventas, sobre los activos, sobre el patrimonio, sobre la inversin. La mejor decisin, para justificar
una inversin siempre tiene como base la combinacin de alternativas, permisibles, que maximicen el
beneficio del inversionista.
Referencias bibliogrficas
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Autor:
Ing. (ru& !e&ama Osa;n
cruzlezamao@yahoo.com
ngeniero ndustrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas
Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente
ASESORA TCNCA Y GERENCAL, ENTRENAMENTO Y FORMACN
Ciudad Guayana, Ocdtubre de 2012
67

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