Las orejas del lobo.

Las perspectivas de una nueva crisis

financiera
"If you try to preserve the past, you will not be able to produce the future".
Alan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos de Amrica.
He tenido en el tintero ste artculo por algunas semanas, hoy, puede parecer ms la cr!nica
de un inicio, "ue el presagio de una serie de escenarios.
#in pretender entrar en cuestiones econ!micas, ca$e recordar "ue la recesi!n econ!mica, es
conceptualmente, %a decir del &r. 'os Antonio Reyes en su artculo pu$licado el pasado ( de
Agosto en el #emanario), * la continuidad, en dos trimestres seguidos, de una contracci!n
econ!mica generali+ada..., y contin-a diciendo "ue. * los Estados Unidos y Europa parecen
ha$er entrado ya en una severa cada en su actividad econ!mica "ue amena+a sostenerse en
el mediano y largo pla+os/ identi0icada por los economistas como depresi!n econ!mica%1),.
Finalmente el &r. Reyes, a2ade "ue. *la depresi!n econ!mica es ms severa "ue una recesi!n,
caracteri+ada, entre otros aspectos, adems de su mayor duraci!n en la cada de la
producci!n, por un elevado desempleo/ 0alta de crdito por crisis $ancaria y 0inanciera/ $a3a
inversi!n/ "uie$ras/ de0aults de deuda p-$lica/ reducci!n del comercio/ alta volatilidad y
0luctuaci!n de las monedas/ cada en el valor de los activos, incluidas las acciones4$olsas/ $a3a
de los precios %de0laci!n) o in0laci!n por tasas de inters y expectativas adversas,.
Recesi!n o depresi!n, la realidad es "ue una curva con 0orma de 5 en las varia$les
macroecon!micas, sugiere una situaci!n muy complicada en el entorno econ!mico y productivo
de una $uena parte de los pases occidentales. El pro$lema "ue implica esta 5, es "ue las
empresas y los pases, en muchos casos no han podido resta$lecerse del impacto de la
recesi!n anterior, o "ui+ de una depresi!n continuada.
En trminos prcticos, 6cul sera el impacto para las 0irmas de a$ogados7 Recordemos
algunos e0ectos de la crisis de 899:;899<. El gasto promedio de las empresas Fortune 1999, en
servicios legales, se contra3o en un 19.:= en 899<.
En los Estados Unidos de Amrica:
>or primera ve+ desde 8991, Am ?a@ 199 %American ?a@yer) report! una cada en las
utilidades por socio %>>>) y los ingresos por a$ogado %R>?). El headcount al cierre de 899:
creci! en (.A=.
?as 199 0irmas top %Am ?a@ 199) reportaron una cada en las U># %Utilidades por socio) de
4A.B= a un promedio de U#C1.8D millones por socio. ?os ingresos por a$ogado $a3aron un
41.8= para "uedar en U#C:1:,999.99 por a$ogado de tiempo completo.
?os ingresos promedio de estas 0irmas cayeron de U#CDAB millones a U#CD81.A millones de
d!lares.
?a opci!n para e"uili$rar la cada en los ingresos era reducir un 19= el n-mero de a$ogados
%e"uivaldra a :A a$ogados por 0irma tomando las 199 0irmas ms grandes de acuerdo a Am
?a@ 199), con o$3eto de mantener las utilidades por socio.
Finalmente al cierre de 899<, el n-mero de despidos en 0irmas de a$ogados Am ?a@ 899 en
EUA totali+! 1A,A(E despidos %(,DEE a$ogados ; :,E:9 sta00) de enero a diciem$re de ese a2o.
Fan solo el *'ueves sangriento, %18 de Fe$rero de 899<), B(9 a$ogados perdieron su tra$a3o en
EUA.
En ?ondres el acumulado de a$ogados despedidos durante Agosto de 899: a 'ulio de 899< 0ue
de A,B1: %UG 899, es decir el ndice pu$licado por Fhe ?a@yer "ue englo$a a las 899 0irmas
Hnglesas ms grandes).
En el Reino Unido:
?as UG 899 %de acuerdo a Fhe ?a@yer) reportan una $a3a en los ingresos de 4<.EA=, en tanto
las utilidades por socio propietario %>E>) cayeron un 481.1= en promedio, de IA<( mil li$ras a
IB<1 mil li$ras por socio.
#i nos en0ocamos en las UG (9 la cada en las utilidades por socio propietario sera del orden
de 41E.B= %gr0ica B).
?os ingresos promedio de estas 0irmas cayeron de I11A.(A millones a I19B.A millones de li$ras
esterlinas.
En B de &iciem$re de 899<, $a3o el patrocinio de ?exis Jexis se llev! a ca$o un 0oro $a3o el
ttulo KEvolution or Revolution. Fhe Future o0 the ?a@ Firm Lusiness ModelK. El de$ate se
centr! en el 0uturo de los a$ogados 0rente a los cam$ios en los servicios legales.
Algunos de los resultados compartidos durante el 0oro son.
El E1 = de los a$ogados de empresa encuestados, piensan "ue las 0irmas no estn
haciendo lo su0iciente para en0rentar las presiones 0inancieras actuales.
(E = de la muestra cree 0irmemente "ue la tari0a por hora ser rempla+ada por otros
es"uemas alternativos de co$ro.
As mismo, el (8 = de los a$ogados consultados estn convencidos de "ue la recesi!n
ha cam$iado de manera de0initiva la manera en la "ue ellos prestan los servicios
legales.
En Estados Unidos, los costos directos de las 0irmas Am ?a@ 199 durante 899: se
incrementaron en promedio un 1B.E:=, en tanto los costos indirectos su$ieron :.A=. &urante
899<, los costos directos se redu3eron en promedio un D.AA=, en tanto los costos indirectos
cayeron B.E=.
&urante el perodo 8991 a 899E, el n-mero de socios creci! porcentualmente por arri$a del
n-mero de a$ogados. ?levando a generar 0irmas so$re *societi+adas,.
En resumen, muchos de los a3ustes *rpidos, o *cosmticos, ya han sido e0ectuados por parte
de las 0irmas. ?a pregunta ahora sera, 6"u hacer 0rente a una nueva cada en la demanda de
los servicios legales7
El escenario de una reestructura
?a l!gica apunta hacia el modelo de negocios y las estructuras societarias. Es decir, cam$ios
radicales y estructurales al interior de las 0irmas.
Hist!ricamente el modelo de negocios mayormente adoptado por los despachos de a$ogados
est en0ocado en. incrementar los ingresos partiendo de un aumento en las tari0as, y;o un
incremento en las horas 0actura$les de los a$ogados %productividad) y;o crecer el n-mero de
0acturadores de tiempo completo. El concepto de e0iciencia no aparece por ning-n lado al
revisar estas varia$les.
En cuanto a las estructuras societarias, sera necesario replantearse las 0!rmulas de
distri$uci!n de las utilidades, con un en0o"ue en satis0acer las necesidades del negocio de los
servicios legales. Generaci!n de clientes y asuntos, coordinaci!n del tra$a3o, atenci!n de los
asuntos, delegaci!n e0iciente, 0ormaci!n de talento, promoci!n, tareas directivas %"ue no
administrativas), entre otros. &i0erenciando el impacto 0inanciero de mediano y largo pla+o de
cada una, y evaluando la contri$uci!n de cada socio, en cada ru$ro. A$riendo posi$ilidades de
cam$iar de nivel, de estatus o incluso separar a a"uellos socios no productivos.
El nuevo modelo de negocios de$iera estar en0ocado en el valor "ue los servicios prestados
generan a los clientes, independientemente de las horas invertidas.
A este respecto, Michael Mills y &avid >olN identi0ican una serie de actividades "ue reali+an
cotidianamente los a$ogados en el e3ercicio de su pro0esi!n.
#iendo el -ltimo esla$!n en donde realmente generan valor a sus clientes.
El modelo puede parecer simplista, "ui+ lo es, lo relevante desde mi perspectiva es la
invitaci!n al anlisis de a"uellas tareas "ue pueden ser reali+adas por a$ogados muy 3!venes,
tal ve+ pasantes, incluso gestores o paralegales. O a"uellas "ue re"uieren de la experiencia y
sensi$ilidad de un a$ogado, cuyo anlisis, intervenci!n o e3ecuci!n hace una di0erencia para el
negocio y;o la tran"uilidad de sus clientes.
Un en0o"ue societario di0erente, "ue 0avore+ca el nimo societario, pero recono+ca las
di0erencias. &ice el dicho "ue todo exceso es malo, siendo as, las sociedades igualitarias y el
es"uema E5OG %Eat @hat you Nill), en0ocado en compartir los gastos/ podran "uedar a un
lado. ?as 0!rmulas de$ern estar alineadas con los o$3etivos del negocio y 0avorecer a"uellas
conductas "ue permitan alcan+ar las metas, sin convertirse en un 0in per se, ms $ien
constituyndose como un motor.
Una reestructura de$iera atender a 0ortalecer la estructura del negocio.
1. ?a l!gica sugiere un en0o"ue en las reas ms d$iles, anali+ando su renta$ilidad y
via$ilidad.
8. ?a composici!n de los clientes del despacho, una ve+ u$icado el teorema de >areto %el
89= de los clientes, de$en estar generando el :9= de los ingresos) ha$ra "ue de0inir
la cantidad de recursos necesarios para atender al otro :9= "ue solo genera el 89=
del ingreso, y la via$ilidad de seguir atendindoles.
B. Revisar las estructuras de las prcticas y e"uipos, los es"uemas de delegaci!n y
coordinaci!n.
A. ?os ingresos de los a$ogados de$ieran estar ms alineados con los resultados de la
0irma, dando por ende un mayor peso a la parte varia$le, "ue no solo depender de las
horas 0acturadas o co$radas, sino tam$in de los resultados de la 0irma, prctica y
grupo. Adicionalmente ha$rn de incorporarse sistemas integrales de evaluaci!n del
desempe2o, alineados con los lineamientos previstos en la 0!rmula de distri$uci!n de
utilidades de los socios, para evitar caer en 0!rmulas es"ui+o0rnicas "ue distinguen
realidades distintas para los socios y los asociados.
En resumidas cuentas, el panorama econ!mico mundial invita a la re0lexi!n y revisi!n de las
0irmas desde una perspectiva de negocios de largo pla+o.