UNVERSDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO

CAMPUS UNVERSTRO DE SNOP

NSTTUTO DE ADMNSTRAO,
CNCAS CONTBES E ECONMCAS.
DEPARTAMENTO DE ADMNSTRAO
ANA CLAUDA FERRERA LSBOA
FRANCSCO DE MORAES TORRES
GRACELA FERRERA DE PAULA
LETCA DE OLVERA MARTNS
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO QUADRO DE
FUNCIONRIOS DE UMA EMPRESA
Sinop-MT
2009
ANA CLAUDA FERRERA LSBOA
FRANCSCO DE MORAES TORRES
GRACELA FERRERA DE PAULA
LETCA DE OLVERA MARTNS
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DE
UMA EMPRESA
Trabalho apresentado ao curso de Administrao
da Universidade do Estado de Mato Grosso
UNEMAT, Campus Universitrio de Sinop, na
disciplina de Organizao de Sistemas e Mtodos
.
Prof. Alexandre Nascimento
Sinop-MT
2009
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................03
1.1 Tema.....................................................................................................................04
1.2 J!"#$#%a"#&a..........................................................................................................04
1.3 Ca'a%"e'#(a)*+ ,+ P'+-.ema..............................................................................04
1.4 O-/e"#&+!..............................................................................................................00
1.4.1 Objetivo Geral....................................................................................................05
1.4.2 Objetivos Especifico...........................................................................................05
1.0 Me"+,+.+1#a........................................................................................................00
2 MOTIVAO...........................................................................................................02
2.1. T#3+! ,e M+"#&a)*+............................................................................................04
2.2 Te+'#a! ,a M+"#&a)*+..........................................................................................05
2.2.1 Teoria X e Teoria Y............................................................................................09
2.2.2 Teoria da Hierarquia da Necessidade...............................................................10
2.2.3 Teoria da Equidade............................................................................................10
2.2.4 Teoria da Expectativa........................................................................................12
2.2.5 Teoria Motivao-Higiene..................................................................................12
2.2.6 Teoria de Necessidades de McClelland............................................................13
2.2.7 Teoria de Reforo..............................................................................................14
2.2.8 Teoria de Determinao de Metas ....................................................................14
3 ESTUDO DE CASO.................................................................................................16
3.1 A Em3'e!a............................................................................................................16
3.2 O F7%#+7ame7"+ ,a Em3'e!a..........................................................................12
3.3 A78.#!e ,+ Qe!"#+78'#+ O-/e"#&+.....................................................................15
SU9EST:ES.............................................................................................................00
CONSIDERA:ES FINAIS;RECOMENDA:ES....................................................30
REFER<NCIAS =I=>IO9RFICAS..........................................................................32
ANE?OS....................................................................................................................33
I7"'+,)*+
Mesmo sabendo que o estudo da motivao humana tem razes na
Antiguidade, dentro da administrao, ele surge a partir da Escola de Relaes
Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfao do funcionrio, a se ocupar com
suas questes afetivas e pessoais, estudando os aspectos humanos dentro da
organizao.
Atualmente o mercado de trabalho est muito competitivo, exigindo que as
pessoas estejam em constante inovao. E para que isso ocorra devemos estar
sempre motivados em nosso trabalho, pois o nosso desempenho a garantia de
nossa permanncia, pois o ser humano motivado cria condies para realizar
grandes feitos, utilizando o melhor de sua energia dentro da empresa em que atua.
Nesse sentido faz-se aqui um estudo sobre a importncia da motivao
dentro de uma determinada empresa de Sinop, o mesmo ser apresentado abaixo,
onde foram dividos em trs captulos, onde no primeiro captulo sero apresentados
os objetivos pretendidos, justificando-os e salientando qual a metodologia ser
utilizada para que o trabalho seja realizado. Em seguida se iniciar a pesquisa, com
a consulta de diversas bibliografias referentes ao assunto abordado. No captulo
dois, ser mencionado sobre a Motivao, seus conceitos, objetivos e algumas de
suas Teorias.
E por fim, no captulo cinco ser feito o estudo de caso, onde se buscou
analisar a importncia da motivao na empresa, demonstrando de forma clara os
resultados do estudo e quais foram os procedimentos para chegar a esses
resultados, finalizando assim o presente trabalho e visando auxiliar os funcionrios e
proprietrios da empresa criando um ambiente favorvel para que haja um clima
interno sadio e criativo.
1.1 Tema
A importncia da motivao no quadro de funcionrios de uma determinada
empresa de Sinop-MT.
1.2 J!"#$#%a"#&a
Com o mercado cada vez mais competitivo e os consumidores cada vez mais
exigentes, torna-se necessrio satisfazer os desejos dos clientes e atend-los com
eficincia, para isso os funcionrios devem estar motivados para trabalhar.
A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de
determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia
para a compreenso do comportamento humano, um estado interno resultante de
uma necessidade que desperta certo comportamento.
Estar motivado trabalhar produzindo mais e melhor, atuar de forma mais
completa, atendendo aos clientes como eles desejam serem atendidos, sem que
haja m vontade ou sentido de obrigao em estar ali.
O presente vem a se justificar pela possibilidade de proporcionar aos
funcionrios da empresa estudada, uma melhor viso do que motivao e qual a
importncia de se trabalhar motivado, colaborando assim para que os mesmos
atuem melhor na empresa.
1.3 Ca'a%"e'#(a)*+ ,+ P'+-.ema
A motivao s e possvel em ambientes em que confiana e a lealdade
estejam no centro das relaes da empresa. Onde prevalea a tica e o respeito
mtuo entre as pessoas e ainda esforo contnuo para compatibilizar objetivos
pessoais com os objetivos empresariais.
Este um aspecto extremamente importante em tempos de mudanas
aceleradas, tempos em que inmeras ameaas afloram e exige da alta
administrao esforo consciente e intenso para que decises de sobrevivncia no
destruam o ambiente e as relaes entre a empresa e os colaboradores.
a partir da que surge a seguinte questo, os funcionrios da empresa aqui
estudada esto motivados o suficiente para atuarem com dedicao ao trabalho?
1.4 O-/e"#&+!
1.4.1 Geral
- Analisar o nvel de satisfao com que os funcionrios da empresa esto
desempenhando suas funes.
1.4.2 Especficos
- dentificar como o relacionamento individual dos funcionrios com a liderana e
com os colegas;
- dentificar a satisfao dos funcionrios em relao ao salrio e oportunidade de
crescimento;
- dentificar se o funcionrio se considera motivado e valorizado.
1.0 Me"+,+.+1#a
O presente estudo visa a melhoria do relacionamento de uma equipe de
funcionrios de determinada empresa do ramo de construo da cidade de Sinop-
MT. O procedimento metodolgico utilizado nesse trabalho ser a pesquisa
bibliogrfica, com o objetivo de recolher, selecionar, analisar e interpretar as
contribuies j existentes sobre o assunto. Conforme Silva (2003), "a teoria explica
e discute um tema ou problema com base em referencias tericas, j publicadas em
livros revistas, artigos cientficos, entre outros. Ento sero adotados autores e
livros que discutem sobre motivao, para que se possa analisar o que ocorre na
empresa estudada. Ser realizado um estudo de caso, atravs de coletas de dados,
onde sero identificadas e analisadas todas as informaes necessrias para a
realizao do trabalho.
Quanto aos objetivos ser utilizada a pesquisa descritiva, onde sero
analisados todos os fatos ocorridos na empresa. Para Gil (1999) "a pesquisa
descritiva tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado
estabelecimento. Portanto aps analisados os fatos, os mesmos sero
classificados, registrados e interpretados.
Quanto forma de abordagem do problema a pesquisa ser do tipo
quantitativa, que para Beuren (2004, p. 92) a pesquisa quantitativa "caracteriza-se
pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos
dados. Ser realizada a aplicao de questionrios aos funcionrios da
determinada empresa a ser estudada. Logo aps ser analisado as respostas para
que se possa chegar a uma concluso da pesquisa.
2 MOTIVAO
Nossa forma de agir na vida segue um roteiro, primeiro sentimos; depois
pensamos; em seguida, falamos e, por fim, agimos. No meio desse processo existe
a intuio, somos esse conjunto de aes, e nem sequer percebemos como e
quando elas acontecem.
Todos temos dentro de ns a vontade para sermos animados, entusiasmados
e alegres, nascemos com a chama da motivao, que pode virar um "incndio" de
entusiasmo.
A motivao um conjunto de foras internas/impulsos que orientam o
comportamento de um indivduo para determinado objetivo como resposta a um
estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. Para os psiclogos uma
concentrao de energia estimulada por desejos ou necessidades prprias ao ser
humano.
Segundo P.Yong, no livro de Dinah Martins, "Psicologia da Aprendizagem,
p.86, o estado da motivao explica todas as aes dos homens e dos animais, do
porque do comportamento que procede de impulsos.
Assim ele considera a motivao sob trs aspectos, energtico, teolgico e
gentico, no primeiro a motivao representada como descarga de energia, como
as contraes no estomago vazio por exemplo. No segundo aspecto, consideram-se
as atividades que exprimem direo do comportamento em vista de fins definidos. E
no ultimo aspecto considerado os motivos como resultado de experincias
individuais do passado. Yong menciona que nenhuma dessas formas de
interpretao de motivao, isoladamente poder ser considerada satisfatria.
Stanger, p. 95, prope a seguinte classificao de motivos segundo sua evoluo:
Segurana: necessidade de defesa biolgica;
Dominancia: necessidade de obter status no grupo;
Aquisio: necessidade de possuir bens materiais;
dentificao: necessidade de predominio de grupo;
Valorizao: necessidade de defesa das suas convices.
Conforme Stephen, p. 109, "motivao o resultado da interao entre os
individuos e a situao. Ou seja, a vontade de empregar esforos em direo
meta condicionado pela capacidade de satisfazer alguma necessidade.
Ns seres humanos temos algumas necessidades psicolgicas a serem atendidas e
de acordo com esse atendimento nos tornamos mais ou menos motivados, essas
necessidades so:
Causalidade Pessoal: as pessoas querem ter a "certeza de que esto
realizando algo por vontade prpria, e no porque algum est mandando.
Efetividade Pessoal: as pessoas tentam constantemente perceber e verificar
o quanto so capazes dentro de cada tarefa ou situao
Curiosidade: aquilo que novidade gera curiosidade que motiva.
Normalmente coisas ou tarefas que representam algo de novo tendem a gerar em
ns um certo grau a mais de interesse e descoberta que, no final das contas, nos
conduz para um estado de motivao e tentativa de conseguir
2.1 T#3+! ,e M+"#&a)*+
H inmeas formas de motivao, ser destacado aqui somente alguns tipos:
Motivaes fisiolgicas (primrias): so inerentes estrutura biolgica do organismo,
tendo por funo garantir o equilbrio orgnico. Como por exemplo o sono, a dor, a
fome, a sede.
Motivaes sociais (secundrias): essas variam de pessoa para pessoa e so
adquiridos atravs do processo de socializao, e resultam do processo de
aprendizagem social. Entre as motivaes sociais destacam-se as necessidade de
realizao/sucesso e de poder/prestgio.
Motivaes combinadas: designam-se assim porque combinam factores biolgicos e
factores sociais. So muito marcadas pela aprendizagem, mas no so essenciais
sobrevivncia do indivduo nem manuteno do equilbrio do organismo.
Motivaes Cognitivas: so as necessidades de informao e de conhecimento que
tm como base a curiosidade e a atividade exploratria para melhor
compreendermos e, explicarmos tambm, a realidade.
2.2 Te+'#a! ,a M+"#&a)*+
2.2.1 Teoria X e Teoria Y
Ambos conceitos foram desenvolvidos por Douglas McGregor, segundo ele
essa teoria serve de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organizao.
A Teoria X parte da idia de que as pessoas preferem ser dirigidas e, por
isso, devem ser controladas. Segundo essa teoria os gerentes de empresas definem
que os empregados no gostam de trabalho e sempre que possvel tentam evit-lo,
que devem ser coagidos e punidos para atingirem metas, que evitam
responsabilidades buscando orientao formal sempre que possvel. Enfim, estes
pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores.
A Teoria Y, o oposto parte da hiptese de que as pessoas so criativas,
competentes e consideram que o trabalho natural e nao como obrigao. Nessa
teoria as pessoas exercitam autocontrole e auto-orientao quando esto
comprometidas com objetivos e possuem a habilidade de tomar decises
inovadoras.
Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.
MacGregor acreditava que a Teoria Y fosse mais valida que a Teoria X, mas que
qualquer uma duas pode ser apropriada em situaes especiais.
2.2.2 Teoria da Hierarquia de Necessidade
Foi formulada por Abraham Maslow, nela as necessidades de nvel mais
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Define um
conjunto de cinco necessidades descritos em forma de pirmide.
As necessidades fisiolgicas so as necessidades bsicas, as necessidades
de segurana, vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa
como um emprego estvel, as necessidades sociais so tais como os de pertencer a
um grupo ou fazer parte de um clube, as de estima passam por duas vertentes, o
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros
face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos, e por fim,
nas necessidades de auto-realizao o indivduo procura tornar-se aquilo que ele
pode ser.
Embora a teoria de Maslow tenha sido considerada uma melhoria em relao
as anteriores ela tem seus defeitos, o principal que possivel uma pessoa estar
auto-realizada, contudo no conseguir uma total satisfao de suas necessidade
fisiolgicas.
2.2.3 Teoria de Equidade
A Teoria da Equidade se baseia no critrio de que as pessoas tm sobre a
recompensa que recebem em comparao com as recompensas que as outras
pessoas recebem pelo mesmo servio ou pelos mesmos resultados.
Equidade pode se definir como uma relao entre o esforo ou a habilidade
com o pagamento ou promoo que recebe, comparada com pagamento ou
promoo que outras pessoas recebem por desempenhar uma habilidade
semelhante.
As comparaes concentram-se no salrio como recompensa mais significativa no
local do trabalho.
Rechard A. Cosier e Deu R. Dalton afirmam que os relacionamentos no
trabalho no so estticos, e que as iniqidades no ocorrem apenas uma vez.
Cada indivduo reage a uma iniqidade conforme suas experincias quanto
mesma, geralmente toleram at cair a "gota d'agua.
Segundo esta teoria, quando uma pessoa entende que cometeram uma
injustia com ela, aumenta sua tenso e a maneira de resolver a situao
mudando de comportamento. H quatro proposies relativas ao pagamento injusto:
1 Dado o pagamento por tempo, empregados super-recompesados
produziro mais do que empregados pagos com equidade.
2 Dado o pagamento por quantidade de produo, empregados super-
recompesados produziro menos unidades, mas com melhor qualidade do que
empregados pagos com equidade.
3 Dado o pagamento por tempo, empregados sub-recompesados
produziro menos resultados ou de pior qualidade.
4 Dado o pagamento por quantidade de produo, empregados sub-
recompesados produziro um grande nmero de unidades de baixa qualidade em
comparao com empregados pagos com equidade.
As pesquisas recentes tm sido direcionadas para ampliar o que significa
equidade ou justia, mas a Teoria da Equidade demonstra que, para a maioria dos
empregados, a motivao influenciada tanto por recompensas relativas como por
recompensas absolutas.
2.2.4 Teoria da Expectativa
Desenvolvida por Victor Vromm, atualmente uma das explicaes de
motivao mais aceita, para ele a motivao o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntrios alternativos.
Segundo James A. F. Stoner e R. Edward Freedman, no livro "Administrao, p.
328, a Teoria da Expectativas diz que um empregado est motivado a empregar um
alto nvel de esforo quando acreditar que o esforo levar uma boa avaliao de
desempenho, que as recompensas satisfaro as metas pessoais do empregado.
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso
que ela atribua valor compensao advinda de fazer tal coisa, acredite que
fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e acredite que tem
condies de fazer tal coisa.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma:
M+"#&a)*+ @ AEB3e%"a"#&aC ? AI7!"'me7"a.#,a,eC ? AVa.+'C
sto significa que todos estes termos tm que ser maiores do que zero,
nenhum destes fatores pode estar ausente.
Deve se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma
compensao, pois a motivao no um processo e varia de indivduo a indivduo,
em funo de seus objetivos pessoais.
2.2.5 Teoria Motivao-Higiene
Ao contrario de alguns pensadores Frederick Herzberg desde o incio baseou
sua teoria no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma
empresa. Desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam
insatisfao e os que causariam satisfao no ambiente de trabalho.
Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores,
aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria
mais conhecida como a teoria dos dois fatores: Motivao - Higiene.
Herzberg acredita que a relao das pessoas com o trabalho bsica,
podendo determinar seu sucesso ou fracasso. Os fatores que levam a satisfao no
trabalho so separados e distintos daqueles que levam insatisfao no trabalho.
Os fatores de Higiene So aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no
ambiente de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar
satisfao, para motivar um funcionrio, no basta que os fatores de insatisfao
estejam ausentes, mas sim que os fatores de satisfao estejam presentes.
Gerentes que tentam eliminar fatores que de insatisfao podem trazer paz, mas
no, a motivao.
Os fatores que levam a insatisfao so as condies do ambiente de
trabalho, o salrio, a poltica da empresa, os desentendimentos com outros
funcionrios, entre outros, estes so classificados como fatores de higiene. Esta
metodologia de Herzberg focaliza apenas a satisfao e no a produtividade, se
tornando incompleta.
2.2.6 Teoria de Necessidades de McClelland
Desenvolvida por David McClelland, J W. Atkinson e J.O. Raynor, M.J. Stanhl a
teoria das necessidades, o ser humano possui as seguintes necessidades:
-Necessidades de realizao o impulso de sair-se bem em relao a um
conjunto de padres onde o indivduo se esfora mais pela realizao pessoal do
que pela recompensa.
-Necessidade de valor o desejo do impacto de ser influente e controlar os
outros.
-Necessidade de aflio o desejo de criar e manter relaes interpessoais
amigveis e prximas.
Para o autor afirma a motivao no a nica fonte motivadora de comportamento,
o clima organizacional tambm contribui para moldar o comportamento dos
indivduos para a afiliao, poder ou realizao. As trs necessidades so adquiridas
ao longo do tempo e como resultado da experincia de cada um.
2.2.7 Teoria do Reforo
Foi desenvolvida inicialmente pelo psiclogo norte-americano Burrhus
Frederic Skinner, segundo ele o comportamento das pessoas pode ser influenciado
e controlado atravs do reforo (recompensa) dos comportamentos desejados e
ignorando as aes no desejadas, ou seja, devem-se evitar castigos e fazer uso de
recompensas, quando necessrio, pois para ele o reforo condiciona o
comportamento.
As pessoas atuam da forma que acham mais gratificante e recompensadora,
o comportamento pode ser influenciado e determinado pela gesto das
recompensas a ele associadas.
2.2.8 Teoria de Determinao de Metas
No final dos anos 60, Edwing Locke props que as intenes de trabalhar em
direo a uma meta a principal fonte de motivao de trabalho, porque metas
dizem a um trabalhador o que precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio
empregar.
Metas especficas difceis trazem um resultado de nvel mais alto do que os
generalizados.
Quando o trabalhador participa da determinao de suas prprias metas, seu
esforo para cumpri-la ainda maior.
Existem algumas condies na Teoria de Determinao de Metas:
-Feedback;
-Comprometimento com a meta;
-Auto-eficcia (Quando o indivduo acredita que capaz).
Esta teoria mostra que metas uma potente fora motivadora; entretanto, no
h evidncia de que metas como estas estejam associadas ao aumento da
satisfao no trabalho.
Como afirma Stephen P. Robbins, "o sucesso num emprego facilitado ou
atrapalhado pela existncia ou ausncia de recursos de apoio. E conclui que, as
teorias citadas no esto competindo entre si e que o desfio amarr-las juntas
para entender seus inter-relacionamentos, e que ao aplic-las, devem-se tomar
cuidados, pois a maioria das atuais teorias de motivao foi desenvolvida nos
Estados Unidos por americanos.
3 ESTUDO DE CASO
3.1 A Em3'e!a
Nas teorias estudadas no decorrer deste trabalho, tentar-se a planejar uma
aplicao efetiva em uma empresa, na tentativa de melhorar o quadro de
funcionrios da mesma sem que haja a necessidade de demisso de funcionrios.
Na constante busca da satisfao dos clientes e tambm de seus
funcionrios, a empresa vive algumas dificuldades de relacionamento interpessoais
e interdepartamentais, que necessitam de soluo.
A pedido dos proprietrios o nome da empresa que ser realizado o trabalho
no ser mencionado, porm inventaremos um nome fantasia para a empresa, a
mesma ira chamar Casa Lar Materiais para Construo, os dados que sero
apresentados a seguir so todos verdicos e foram tirados do dia-a-dia da mesma.
A empresa aqui mencionada considerada uma empresa de mdio porte,
atualmente conta com um de 34 funcionrios, que colaboram para o crescimento e
desenvolvimento da mesma. Os funcionrios esto divididos da seguinte maneira:
CAR9O;DEPARTAMENTO QTDE FUNC.
Gerente Societrio 02
Administrador 01
Departamento Financeiro 01
Departamento de Compras 01
Caixa 02
Credirio 03
Departamento de Vendas 07
Departamento de Entregas 03
Motorista 04
Carregador 04
Gerente do Depsito 01
Auxiliar de Depsito 01
Zeladora 02
Guarda Noturno 02

3.2 O F7%#+7ame7"+ ,a Em3'e!a
A empresa conta o administrador e abaixo os demais funcionrios que esto
na mesma linha hierrquica, ou seja, so todos subordinados do administrador.
Com a inteno de reduzir os problemas interdepartamentais, conscientizando todos
os funcionrios de que uma equipe deve contar com o apoio da outra, na misso de
satisfazer o cliente, um programa de motivao torna-se necessrio para esta
empresa.
Para que ao final deste trabalho de auto-motivao se possa sentir o grau das
mudanas, apresentar-se- um resumo de como se procedem aos contatos
interdepartamentais, atualmente.
O Departamento de compras adquire as mercadorias conforme pr-
programao com o departamento financeiro. As mercadorias so recebidas e
conferidas pelos responsveis do depsito, que colocam a disposio dos
vendedores para que exponham na loja.
Ao entrar na loja, o cliente atendido pelo vendedor que fornece oramento,
com explicao dos prazos e todos os descontos. Se a venda for vista o cliente
encaminhado ao caixa, caso for a prazo ser encaminhado para o credirio onde
far ou atualizar seu cadastro, aps isso o vendedor concretizar a venda. Efetuada
a venda, o encarregado da entrega separa as mercadorias de pequeno porte e os
encarregados do depsito distribuem as cargas para que cada motorista com seu
auxiliar separem o restante das mercadorias e efetuem a entrega no endereo do
cliente.
So muitos os detalhes que acontecem entre os departamentos at que se
efetuem a entrega da mercadoria e se obtenha o sucesso de cada venda. Estes so
os procedimentos que usualmente so efetuados na loja. No entanto, para que isso
acontea, ocorrem vrias situaes de conflito interdepartamentais, que passamos a
descrev-los.
a) O Departamento de Vendas "pensa ser o corao da empresa e no
admite que seus negcios ou suas vendas sejam bloqueados ou restritos
pelo Departamento de Crdito. Entendem que o Departamento de Crdito
no deve ser to exigente na aprovao do crdito dos clientes. No
entanto, por orientao dos proprietrios da empresa, o Departamento de
Crdito segue regras pr-determinadas para conceder limites de crdito e
at negar aprovao de vendas, co entenda que o cliente no tenha
condies para assumir o valor desejado. perfeitamente aceitvel a
posio determinada pelos proprietrios, pois para eles no importa que
se percam vendas, mas que as vendas que forem efetuadas tenham
menor risco de inadimplncia ou prejuzo possvel. Este litgio permanente
entre Vendedores e Departamento de Crdito, um dos fatores que
devem ser bem trabalhados.
b) O Departamento de Entregas sofre com a falta de programao e
compreenso por parte dos Vendedores, para organizar as entregas
dentro dos roteiros dos caminhes. Segundo os vendedores, tudo que
vendido te que ser entregue logo e isso humanamente impossvel, pois
nem sempre se tem caminhes ou veculos disposio. Alm disso, para
que as entregas sejam feitas com o menor custo possvel, h sempre a
necessidades de que as mesmas sejam previamente programadas, com
roteiros que facilitem a entrega das mercadorias.
c) Os motoristas reclamam continuamente do preenchimento errado por
parte dos vendedores, nas notas de entrega tais como endereos,
mercadorias no especificadas corretamente, quantidades alm do
estoque disponvel, etc. O Departamento de Compras tem dificuldades no
controle do estoque, pela falta de ateno dos vendedores no momento da
venda e dos motoristas na hora do carregamento das mercadorias, pois
no raramente carregam mercadorias diferentes da encomendadas para
entregar aos clientes;
d) O Departamento de Credirio, alm de reclamar que os vendedores
foram as vendas e tambm no consultam antecipadamente sobre os
limites de crdito de cada cliente, deixam este departamento em situao
desagradvel, quando da negativa do crdito aos clientes que no se
encontram nas condies exigidas pela empresa.
e) O Departamento de Compras tem dificuldades no controle do estoque
quando, pela falta de ateno dos vendedores no momento da venda, os
mesmos vendem mercadorias sem consultar o estoque, provocando falta
de mercadoria disponvel para entrega imediata, quando os estoques
esto prximos de se esgotarem e tambm de parte dos motoristas na
hora do carregamento das mercadorias, pois no raramente carregam
mercadorias diferentes das encomendadas para entregar aos clientes;
Cabe aqui salientar de que sempre existiu e, at no momento, est sendo
incrementado um trabalho aprofundado para a soluo destes problemas que,
endentem todos, devero ser trabalhados permanentemente para a soluo.
Como primeira atividade para a implantao do trabalho em questo,
processou - se uma pesquisa sobre o Clima de Satisfao entre todos os
funcionrios da empresa. Para isso foi elaborado um questionrio, conforme o
anexo, com o questionrio objetivo, constando dezenove perguntas com respostas
de mltipla escolha, onde o entrevistado escolhia entre as opes de: Concordo
No Concordo Nem Discordo Discordo.
3.3 A78.#!e ,+ De!"#+78'#+ +-/e"#&+
Tabela 01 Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa?
Opinio fi
Concordo 34
No Concordo e
Nem Discordo
-
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 01
Te7E+ +'1.E+ ,e "'a-a.Ea' 7e!"a em3'e!aF
100%
0% 0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Todos os funcionrios responderam que concordam. Mostrando o quanto as
pessoas valorizam a empresa e gostam de trabalhar nela. Ter orgulho do local de
trabalho muito importante, pois faz com que as pessoas tenham motivao para
acordar todos os dias, atender aos clientes, conversar com os colegas.
Tabela 02 Eu recomendaria esta empresa como um bom lugar para se trabalhar?
Opinio fi
Concordo 33
No Concordo e
Nem Discordo
01
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 02
E 'e%+me7,a'#a e!"a em3'e!a %+m+ m -+m
.1a' 3a'a !e "'a-a.Ea'F
97%
3%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Vai de encontro resposta anterior. Tem-se orgulho de trabalhar na empresa,
a tendncia indicar como com local de trabalhar, um local onde a pessoa se sinta
bem em fazer parte daquele grupo. Nesta questo a grande maioria dos funcionrios
responderam que concordam.
Tabela 03 O meu grupo trabalha efetivamente como uma euipe?
Opinio fi
Concordo 24
No Concordo e
Nem Discordo
10
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 03
O me 1'3+ "'a-a.Ea e$e"#&ame7"e %+m+ ma
eD#3eF
71%
29%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Uma equipe divide o trabalho, compartilha as vitrias e os fracassos mas
est sempre junta para comemorar ou para apoiar e ajudar nos momentos difceis.
"O trabalho pode ser dividido, mas a equipe que responde por todo servio, por
isso devem ser unidos, isso o que pensa a maioria do s funcionrios.
Tabela 0! "ondu#imos nossas atividades com honestidade e integridade?
Opinio fi
Concordo 33
No Concordo e
Nem Discordo
01
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 04
C+7,(#m+! 7+!!a! a"#&#,a,e! %+m E+7e!"#,a,e
e #7"e1'#,a,eF
97%
3%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Uma das preocupaes da diretoria gerenciar e administrar seu negcio de
forma integra e honesta, e aqui na Casa Lar todos os funcionrios afirmam que a
empresa fica satisfeita em saber que isso est acontecendo, pois isso reflete
diretamente na imagem dos clientes, fornecedores.
Tabela 0$ %&s atendemos com alta ualidade todos os dias?
Opinio fi
Concordo 28
No Concordo e
Nem Discordo
06
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 05
NG! a"e7,em+! %+m a."a Da.#,a,e "+,+! +!
,#a!F
82%
18%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Neste caso, 82% dos funcionrios responderam que concordam. Porque o
restante no concorda? O que est nos faltando? Ser que motivao,
treinamento? O que falta para ter alta qualidade? preciso fazer uma anlise destas
faltas e procurar solues para que a empresa obtenha melhor atendimento.
Tabela 0' ( minha opini)o * solicitada e valori#ada?
Opinio fi
Concordo 21
No Concordo e
Nem Discordo
07
Discordo 06
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 06
A m#7Ea +3#7#*+ H !+.#%#"a,a e &a.+'#(a,aF
61%
21%
18%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo

Este um ponto para melhoria. Observa-se que nesta questo h um grupo
de pessoas que sentem suas opinies desvalorizadas, apesar da grande maioria ter
sua opinio valorizada, alguns responderam que no recebem a valorizao que
julgam necessria. importante para uma equipe ter abertura para dar sua opinio,
porm os membros de uma equipe devem ser humildes para perguntar e ouvir a
opinio de outros.
Tabela 0+ ,ou tratado com respeito?
Opinio fi
Concordo 31
No Concordo e
Nem Discordo
03
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 07
S+ "'a"a,+ %+m 'e!3e#"+F
91%
9% 0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Sim, nessa questo todos os entrevistados concordam que so tratados com
o devido respeito que necessitam. Assim, pode-se entender que os colegas e os
chefes se tratam com respeito. sso fundamental para um bom clima de trabalho,
so atitudes simples do dia-a-dia que fazem uma grande diferena dentro de uma
empresa.
Tabela 0- ,ou reconhecido pelo meu desempenho?
Opinio fi
Concordo 27
No Concordo e
Nem Discordo
05
Discordo 02
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 08
S+ 'e%+7Ee%#,+ 3e.+ me ,e!em3e7E+F
79%
15%
6%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
nfelizmente o homem tem tendncia em comentar s s coisas que no
esto boas; mas o que estimula e incentiva para melhorar cada vez mais o elogio,
o reconhecimento do trabalho. Uma empresa no deve somente criticar os erros de
seus funcionrios, mas sim elogi-los quando cometerem acertos. Pois o ser
humano quando elogiado, trabalha com mais vontade e eficincia, na Casa Lar uma
minoria dos funcionrios sentem que no tem o seu desempenho reconhecido.
Porque a empresa no reconhece o trabalho destes? O problema esta na empresa
ou o funcionrio? Essa uma questo que no deve deixar de ser solucionada.
Tabela 0. ( empresa me mant*m informado?
Opinio fi
Concordo 25
No Concordo e
Nem Discordo
05
Discordo 04
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 09
A em3'e!a me ma7"Hm #7$+'ma,+F
73%
15%
12%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Na empresa os funcionrios se sentem bem informados, quando se fala em
informao quanto se sabe a respeito dos produtos, dos objetivos, em relao ao
resultado da empresa hoje. A comunicao essencial para um bom
desenvolvimento, pois ela clarifica os canais, e aumenta a proximidade entre
funcionrios e empresa.
Tabela 10 %o meu ambiente de trabalho/ as pessoas s)o responsabili#adas pelo
seu desempenho?
Opinio fi
Concordo 27
No Concordo e
Nem Discordo
06
Discordo 01
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 10
N+ me am-#e7"e ,e "'a-a.E+I a! 3e!!+a! !*+
'e!3+7!a-#.#(a,a! 3e.+ !e ,e!em3e7E+F
79%
18%
3%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Uma pessoa ser responsabilizada pelo seu desempenho significa que ela
ser elogiada quando fizer um trabalho bom, bem como, ser criticada quando
precisar corrigir algum erro. Todos devem ser responsveis pelo seu trabalho e
desta forma, devem-se aproveitar os mritos e aprender com os erros e a maioria
dos funcionrios da Casa Lar concordam com isso, porm necessrio analisar
porque motivos uma minoria discordam, porque alguns no esto sendo
responsabilizados pelo seu desempenho.
Tabela 11 0 Tenho o retorno das informa12es de ue preciso para me desenvolver
profissionalmente?
Opinio fi
Concordo 28
No Concordo e
Nem Discordo
06
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 11
Te7E+ + 'e"+'7+ ,a! #7$+'ma)Je! ,e De 3'e%#!+
3a'a me ,e!e7&+.&e' 3'+$#!!#+7a.me7"eF
82%
18%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Os entrevistados concordam, essa questo tambm ligada comunicao,
seria o que chamamos de feedback. necessrio ter o retorno, avaliao de como
est o trabalho, de como est seu desenvolvimento. Positivo ou negativo este
retorno essencial para o crescimento e para o desenvolvimento profisssonal. A
informao faz parte da formao de cada um dos funcionrios da empresa e est
sendo cada vez mais e mais valorizada.

Tabela 12 0 3ecebo a informa1)o de ue necessito para ser competente no meu
trabalho?
Opinio fi
Concordo 32
No Concordo e
Nem Discordo
01
Discordo 01
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 12
Re%e-+ a #7$+'ma)*+ ,e De 7e%e!!#"+ 3a'a !e'
%+m3e"e7"e 7+ me "'a-a.E+F
94%
3%
3%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
A formao e o treinamento so pontos fundamentais para que as pessoas
desenvolvam um bom trabalho e se qualificarem profissionalmente. Pelo resultado
da pesquisa todos os funcionrios esto satisfeitos com as informaes que a Casa
Lar lhe fornece.
Tabela 13 0 4retendo permanecer na empresa por pelo menos mais um ano?
Opinio fi
Concordo 31
No Concordo e
Nem Discordo
03
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 13
P'e"e7,+ 3e'ma7e%e' 7a em3'e!a 3+' 3e.+
me7+! ma#! m a7+F
91%
9% 0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
muito bom para uma empresa saber que 91% de sua equipe pretendem
permanecer trabalhando por pelo menos mais um ano, sso refora o quanto todos
apostam e acreditam que esta empresa tem um futuro promissor. E a empresa s
consegue isso atravs das pessoas, funcionrios, que tm prazer em estar
trabalhando, que querem fazer um futuro, crescendo junto com a empresa.
Tabela 1! 0 5eu relacionamento com meu chefe * bom?
Opinio fi
Concordo 29
No Concordo e
Nem Discordo
04
Discordo 01
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 14
Me 'e.a%#+7ame7"+ %+m me %Ee$e H -+mF
85%
12%
3%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Nessa questo todos os entrevistados possuem um bom relacionamento com
seu superior. muito importante ter um bom relacionamento com o chefe, pois d
confiana para o desenvolvimento do trabalho.
Tabela 1$ 0 ,into0me motivado para trabalhar nesta empresa?
Opinio fi
Concordo 33
No Concordo e
Nem Discordo
01
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 15
S#7"+Kme m+"#&a,+ 3a'a "'a-a.Ea' 7e!"a em3'e!aF
97%
3%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Todos os funcionrios da empresa sentem-se motivados em trabalhar na
empresa, esse um ponto positivo que a empresa possui e deve cultivar.
Tabela 1' 0 5eu relacionamento com os colegas * bom?
Opinio fi
Concordo 30
No Concordo e
Nem Discordo
04
Discordo -
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 16
Me 'e.a%#+7ame7"+ %+m +! %+.e1a! H -+mF
88%
12%
0%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Assim como o relacionamento com o chefe bom, como os colegas de
trabalho no diferente, esse tambm um fator importante para o
desenvolvimento da empresa. Se no tiver um bom relacionamento entre os
colegas, o clima de trabalho no ser agradvel e no ajudar o trabalho de equipe.
Tabela 17 e 18 0 3ecebo a a6uda dos meus colegas uando necessito? (6udo os
meus colegas uando eles necessitam?
Opinio fi
Concordo 28
No Concordo e
Nem Discordo
05
Discordo 01
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 17 e 18
Re%e-+ a a/,a ,+! me! %+.e1a! Da7,+
7e%e!!#"+F A/,+ +! me! %+.e1a! Da7,+ e.e!
7e%e!!#"amF
82%
15%
3%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Volta-se a falar de equipe. Estas duas questes tiveram uma maioria das
respostas positivas, concordam que recebem e ajudam os colegas dentro da
empresa. Trabalhar em equipe saber que pode contar com o outro quando surgir
um momento de necessidade.
Tabela 1. 0 ,into0me 7 vontade para discutir com meu chefe/ as formas de fa#er
minhas tarefas?
Opinio fi
Concordo 15
No Concordo e
Nem Discordo
12
Discordo 07
T+"a. 34
Fonte: Resultados da Pesquisa (2009)
GRFCO 19
S#7"+Kme L &+7"a,e 3a'a ,#!%"#' %+m me %Ee$eI
a! $+'ma! ,e $a(e' m#7Ea! "a'e$a!F
44%
35%
21%
Concordo
No Concordo e Nem
Dicordo
Discordo
Nessa questo 44% dos funcionrios opinaram que se sentem vontade para
discutir com o chefe, com este resultado preciso que juntos se pense em uma
forma de melhorar este item. Primeiro ponto, por que os funcionrios no se sentem
bem para discutir formas de trabalho com os chefes de setor e com a diretoria?
muito importe poder contribuir com a empresa e ter um relacionamento aberto com o
chefe, afinal, ele deve ser um integrante da equipe e ele tem a misso de coordenar
e direcionar o melhor caminho para todos.
SU9EST:ES
Aps a aplicao deste questionrio no quadro de funcionrios da Casa Lar,
nota-se que a maioria sente-se motivado em trabalhar na empresa, pois a mesma
conta com um excelente quadro de funcionrios, onde todos so unidos e trabalham
dispostos a realizar suas tarefas de forma a proporcionar um bom atendimento aos
clientes e conseqentemente contribuir de forma positiva para o desenvolvimento e
sucesso da empresa.
Entretanto com toda boa empresa, sempre h questes que devem ser
discutidas, e na Casa Lar nota-se que falta um detalhe simples e que pode fazer a
grande diferena dentro da empresa, apesar do timo relacionamento entre os
funcionrios e chefes, falta ainda um dialogo mais aberto entre os mesmos.
Observam-se os seguintes pontos negativos na empresa:
O funcionrio no se sentir valorizado como acha que deveria ser;
Alguns no se sentem vontade para falar com seu superior;
O atendimento com qualidade no atingir 100%.
Para solucionar o primeiro item, sugere-se que a empresa oua o que estes
funcionrios tm a dizer, o porqu estes se sentem desvalorizados e com um bom
dialogo coloque a questo em dia.
O segundo item no diferente s falta o dialogo entre o superior e
subordinado, porque o funcionrio no se sente a vontade? Nada pode ser resolvido
no houver dialogo, sem questionamento e respostas.
O ultimo item para ser solucionado sugere que a empresa promova cursos de
atendimento ao cliente, de vendas, ou seja, que a empresa qualifique mais seus
funcionrios, j que a grande maioria destes pretende permanecer por muito tempo
na empresa.
So pequenos detalhes que podem fazer a diferena para a empresa
melhorar ainda mais, basta se atentarem para estes detalhes e coloc-los em
pratica, assim a empresa ira desenvolver mais e obter mais sucesso.
CONSIDERA:ES FINAIS;RECOMENDA:ES
Uma das preocupaes do mercado o bom atendimento aos clientes,
atender bem no significa somente um sorriso no rosto, inclui principalmente
vontade com que se esta atendendo ao cliente, e isso exige do funcionrio
motivao.
Considerando a motivao uma parte importantssima do dia-a-dia dentro de
uma empresa, que se realizou este trabalho, onde o mesmo consistiu em analisar
o grau de satisfao que os funcionrios desempenham seu trabalho dentro da Casa
Lar Materiais para Construo.
Diante dos resultados da pesquisa realizada, atingiram-se todos os objetivos
pretendidos, foi possvel identificar o relacionamento dos funcionrios, a satisfao
em relao s oportunidades oferecidas aos mesmos e por fim se o funcionrio
encontra-se motivado para realizar ser trabalho.
Porm nem todos os procedimentos utilizados pela empresa so aprovados
por todos os funcionrios, apresentando-se dessa forma como um fator negativo
para a empresa, o que deve ser melhorado.
No entanto, como a empresa sempre teve como princpio fundamental e tico
a plena satisfao dos clientes e tambm de seus funcionrios e no medindo
esforos para cumprir com estas metas, entende que a busca constante de um
ambiente melhor para a automotivao, torna-se necessrio mesmo que busque
atingir um reduzido percentual de fatores expostos como negativos.
Como citado no item acima, sugere que a empresa busque proporcionar a
realizao de atividades motivacionais, no intuito de atingir o mais prximo aos
100% de motivao e satisfao de seus funcionrios e conseqentemente
satisfao de seus clientes.
A chave da soluo do problema motivacional da empresa de um modo geral
est no seu diagnstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao
encontro das necessidades de quem trabalha, quer nas aspiraes psicolgicas,
quer na necessidade de ordem fsica. Dessa forma ser atingido o objetivo de
melhorar ainda mais o ambiente de trabalho entre os funcionrios, direo e clientes
da empresa.
REFE<NCIAS =I=>IO9RFICAS
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1999.
ANE?O
Qe!"Je! A3.#%a,a!
QUEST:ES CONCORDO NO
CONCORDO
NEM
DISCORDO
DISCORDO
01 Tenho orgulho de trabalhar nesta
empresa?
02 Eu recomendaria esta empresa como
um bom lugar para se trabalhar?
03 O meu grupo trabalha efetivamente
como uma equipe?
04 Conduzimos nossas atividades com
honestidade e integridade?
05 Ns atendemos com alta qualidade
todos os dias?
06 A minha opinio solicitada e
valorizada?
07 Sou tratado com respeito?
08 Sou reconhecido pelo meu
desempenho?
09 A empresa me mantm informado?
10 No meu ambiente de trabalho, as
pessoas so responsabilizadas pelo
seu desempenho?
11 Tenho o retorno das informaes de
que preciso para me desenvolver
profissionalmente?
12 Recebo a informao de que
necessito para ser competente no
meu trabalho?
13 Pretendo permanecer na empresa por
pelo menos mais um ano?
14 Meu relacionamento com meu chefe
bom?
15 Sinto-me motivado para trabalhar
nesta empresa?
16 Meu relacionamento com os colegas
bom?
17
e
18
Recebo a ajuda dos meus colegas
quando necessito? Ajudo os meus
colegas quando eles necessitam?
19 Sinto-me vontade para discutir com
meu chefe, as formas de fazer minhas
tarefas?