5TA SEMANA Manual de Plan de Negocios

Manual de Plan de Negocios - UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
MANUAL DE PLAN DE NEGOCIOS

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TABLA DE CONTENIDOS
I. DEFINICIONES GENERALES
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
1.2. VISION
1.3. MISION
1.4. LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO
1.6. OBJETIVOS
1.7. ESTRATEGIAS
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1. PROPIETARIOS DE LA EMPRESA
2.2. RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO
2.3. LOCALIZACIN DE LA EMPRESA
2.. DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
3. PRODUCTOS !"O SERVICIOS
3.1. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS ! SERVICIOS
3.1.1. D#$%&' D%( P)'*+,-'
3.2. PROCESO PRODUCTIVO
3.3. COSTOS ! PRECIO DEL PRODUCTO
3.3.1. C.(,+(' D% M/-%)#/(%$
3.3.2. D%-%)0#1/,#21 D% H%))/0#%1-/$3 M.4+#1/$ ! E4+#5'$
3.. SISTEMAS DE CALIDAD
3..1. C'1-)'( T'-/( *% (/ C/(#*/*
3..2. P'(6-#,/$ *% C/(#*/*
3.7. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
. MERCADO
.1. AN8LISIS DEL MERCADO POTENCIAL
.1.1. D%9#1#,#21 D%( M%),/*'
.1.2. M:-'*' P/)/ S%(%,,#'1/) M%),/*' O;<%-#='
.1.3. E$-#0/,#21 D%( M%),/*' O;<%-#='
2
.2. SEGMENTACIN DE MERCADO
.3. VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA
7. ESTRATEGIAS DE MAR>ETING
7.1. INVESTIGACION DE MERCADO
7.2. AN8LISIS DE LA COMPETENCIA 7
7.3. EL CLIENTE
7.. CMO REALIZAR EL MAR>ETING
7.7. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
7.?. LA ESTRATEGIA DE PRECIO
7.7. LA ESTRATEGIA DE PLAZA
7.7.1. U;#,/,#21
7.7.2. L'$ ,/1/(%$ *% *#$-)#;+,#21
7.@. ESTRATEGIAS DE PROMOCION
?. ORGANIZACIN
?.1. ESTRUCTURA ! ESTRATEGIAS
?.1.1. A1.(#$#$ E$-)/-:A#,' B D%9#1#,#21 *% O;<%-#='$
?.1.2. O)A/1#C/,#21 F+1,#'1/( *% (/ E05)%$/
?.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN
?.3. REDUERIMIENTOS DE LA CAPACITACIN ! BUENAS
PR8CTICAS EMPRESARIALES
7. ANALISIS ECONOMICOEFINANCIERO
7.1. CALCULO DEL PUNTO DE EDUILIBRIO
7.2. PLAN DE FINANCIAMIENTO
7.3. ESTADO PRO!ECTADO DE RESULTADOS
7.. FLUJO FINANCIERO
7.7. ANALISIS DE RATIOS BASICOS
3
4
DEFINICIONES GENERALES
Objetivos del Captulo.
Oportunidad para conocer el proceso estratgico de
creacin del plan de negocios bajo una perspectiva
de integracin de la relacin Cliente - Proveedor a
largo plazo y de beneficio mutuo.
Homogenizar los conceptos generales relacionados
a los mecanismos de articulacin productiva, en
especial el Plan de egocios para Proveedores.
CAPTULO I
DEFINICIONES GENERALES DEFINICIONES GENERALES
1. 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
!l nombre "ue elijas para tu negocio representa la razn social y#o comercial de la
empresa $no necesariamente es el mismo en ambos casos%. !sto es muy importante,
ya "ue con este nombre tu negocio ser& reconocido legalmente y comercialmente.
'ecuerda "ue la idea es vender un concepto global, por lo "ue el nombre del negocio
debe estar asociado a lo "ue vendes.
'azn social( es el nombre con el "ue se inscribi la empresa en registros p)blicos
'azn comercial( es el nombre con el "ue todos los clientes reconocen el producto
$marca%.
Por ejemplo(
F#A+)/ 1F E<%05('$ *% N'0;)% *% E05)%$/$
1.2. VISION
*a visin es una imagen futura, un ideal con el "ue se sue+a
alcanzar. !s lo "ue esperamos "ue sea nuestro negocio en el
futuro.
*a visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas(
,Cu&les son tus caracter-sticas fundamentales al iniciar un negocio.
,Cmo es a/ora el negocio y "u aspiras "ue sea en un tiempo.
,Hacia dnde se dirige tu negocio.
5
*os empresarios e0itosos tienen muy claro como ser& su negocio en el futuro y /acia
dnde se dirige. *os grandes emprendedores constantemente est&n pensando en
aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.
C+/*)' 1F V#$#21 *% B%0;'$
1Hay "ue anticiparse a los /ec/os, cuando concebimos la idea de crear la empresa, no
pensamos "ue -bamos a competir con las /amburgueser-as pe"ue+as "ue ya /ab-an en el
mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes( 2C 3onalds, 4urger 5ing, cuando
llegaron pudimos enfrentarlos con 0ito1.
Carlos Koehne, Gerente de Operaciones - Empresa Bembos
1.3. MISION
*a misin es un enunciado del propsito "ue distingue a una
organizacin de otra. 6ormular la misin e"uivale a declarar
su principal razn de e0istir. !s identificar la funcin "ue
cumple en la sociedad y, adem&s, su naturaleza y filosof-a
b&sicas. !ntonces, la misin es como lograr el ideal "ue se
sue+a alcanzar mediante el uso de las estrategias y filosof-as de negocio o los
esfuerzos "ue su empresa dedica para desarrollar buenas relaciones con los clientes y
con su personal.
*a misin es el enunciado "ue /ace el empresario de lo "ue va a /acer y para "uin lo
va a /acer. *a misin de una empresa "ueda definida por tres componentes(
,7u vendemos. $oferta%.
,8 "uin se lo vendemos. $demanda%.
,Por"u nos eligen a nosotros. $ventaja competitiva%.
8l construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compa+-a
podr& usar sus recursos limitados m&s efectivamente. !n otras palabras, una misin
ayuda a "ue la empresa pase de 1tratar de /acer las cosas bien1 a 1/acer lo correcto1.
6
8 continuacin algunos ejemplos de 2isin de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial(
C+/*)' 2F M#$#21 *% >'(/ R%/( B S/5'(#'
1Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto
de calidad, ase"uible a la mayor-a de personas1. AJEPER - Kola Real.
19atisfacer las necesidades del /ogar y la industria, mediante la fabricacin, mercadeo y venta
de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y f&cil uso, con demanda de todos los
estratos socioeconmicos... obtener un rendimiento definido de capital, generar empleo y
apoyar la industria regional1. Intradevco- apolio
1.. LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO
o e0iste una forma f&cil de determinar si un producto o servicio tendr& 0ito. o /ay
solucin m&gica. Hay muc/os factores "ue inciden en el 0ito o fracaso de un negocio.
!0isten algunos elementos "ue son claves y es necesario tomarlos en cuenta para "ue
la empresa funcione y sea rentable(
!s primordial "ue el producto o servicio satisfaga una necesidad.
*a calidad y el precio deben ser los adecuados. :
4uscar ser l-der en el mercado.
Comprar a precios competitivos.
9aber /acer las cosas mejor "ue los otros.
;ener solvencia financiera.
!star en una buena ubicacin.
Ofrecer un producto # servicio innovador.
<n error "ue se comete con frecuencia, principalmente por parte de a"uellas personas
"ue se inician en la actividad empresaria, es realizar un negocio similar a otro "ue le
fue bien= y no se dan cuenta "ue esa reproduccin de actividades trae como
consecuencia un ac/icamiento en los beneficios, por"ue se est& repartiendo el mismo
mercado en un n)mero mayor de negocios.
7
Hay dos preguntas fundamentales "ue se deben responder(
,Cu&l es el factor clave del negocio "ue pienso desarrollar.
,7u diferencia tengo con los dem&s y "ue sea significativa.
!s imprescindible distinguirse de los dem&s con ideas innovadoras, desarrollar una
buena imagen a travs de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el dise+o
del envase, etc.
1.7. ANALISIS ESTRATEGICO
!l an&lisis estratgico abarca una serie de estudios
basados en la informacin e0istente sobre el entorno
competitivo donde se desempe+a la empresa cuyo
objetivo es formular una estrategia empresarial.
9e eval)a el ambiente interno de la empresa "ue comprende sus 1fortalezas1 y
1debilidades1, "ue incluyen los recursos /umanos, tcnicos, financieros, etc. 9e
analiza el conte0to "ue contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado $producto # servicios% y las alternativas "ue ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las 1oportunidades1= y por otra parte se eval)an las
1amenazas1 "ue representan un obst&culo para su crecimiento.
Podemos identificar a modo de ejemplo(
Fortalezas
*a e0periencia "ue uno tenga en el ramo de la actividad
'ecursos /umanos bien capacitados y motivados
*a accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
*a calidad de los productos
<bicacin apropiada
Oportunidades
2ercado en crecimiento
3eficiencia de la competencia en la produccin y#o distribucin de sus
productos
Posibilidades de e0portar
8
Debilidades
6alta de capital de trabajo
'ecursos /umanos sin capacitacin y totalmente desmotivados
Conocimiento inadecuado del mercado
Precio alto
Calidad deficiente
Amenazas
Competencia desleal
8paricin de productos sustitutos
>ntroduccin de productos importados
!scasez de materia prima
*o importante es poder percibir de "u manera el conte0to ejerce alg)n impacto sobre
la empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
1.?. OBJETIVOS
!l objetivo establece una meta a ser alcanzada, un resultado "ue
permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado
futuro deseado. Planear lo "ue /acemos implica pensar en el
futuro, saber "u somos, a dnde "ueremos ir y de "u manera lo
lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.
3e esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est&
desarrollando en orden. *a formulacin de objetivos debe cumplir con algunos
re"uisitos esenciales(
!stablece en forma clara y simple un )nico resultado a lograr $aumentar la
produccin un ?@ A el a+o pr0imo%.
Comienza con un verbo de accin $lograr, aumentar, desarrollar, etc.%.
3eben ser limitados en el tiempo, tienen una fec/a l-mite para su cumplimiento.
3eben ser medibles para saber a cada momento si se /a avanzado.
9
!s co/erente con la misin de la empresa y con los dem&s objetivos "ue se
establezcan.
3eber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de
motivacin.
3eben ser constantemente revisados.
8l elaborar los objetivos debes preguntarte(
,7u es lo "ue se "uiere alcanzar.
,Cu&ndo.
,Cmo.
,3e "u forma ser& medido y evaluado.
!s importante tener objetivos espec-ficos, para verificar si su empresa est& logrando
alcanzar las metas deseadas en el corto plazo. <sted puede fijar los objetivos
relacionados con(
Ocupar una posicin deseada del mercado $por ejemplo( deseo abastecer el
B@A de los negocios mayoristas de la zona%.
*as ventas $por ejemplo( proyecto un incremento de ventas del C@A para el
pr0imo a+o%.
<n incremento de las utilidades por disminucin de costos $por ejemplo( un
?@A con respecto al ejercicio anterior%.
cual"uier otro objetivo "ue sea importante para su negocio.
*os emprendedores e0itosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos
dentro de un proceso de planeamiento estratgico. 8s- por ejemplo(
C+/*)' 3F O;<%-#='$ *% T'5B T'5
1!ntre nuestros objetivos, est& lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto
valor agregado, y con altos est&ndares de calidad. ;ambin apuntamos al mejoramiento
continuo de nuestros procesos( los sistematizamos, a fin de mejorar nuestro control de
calidad...1 Estevan !aneli"c, Gerente General de la Empresa #op$ #op .A.
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8 medida "ue se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios "ue se producen en los
negocios. *os objetivos de la empresa, a pesar de las dificultades derivadas de la
situacin econmica del pa-s, se deben ir cumpliendo. !ntonces, frente a una situacin
recesiva o cambios en la empresa, se /ace indispensable adoptar nuevas estrategias
a fin de continuar logrando los objetivos fijados.
1.7. ESTRATEGIAS
!strategia es la adaptacin de los recursos y /abilidades
de la empresa al entorno cambiante, aprovec/ando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas.
*a estrategia es el camino "ue la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
;oda estrategia es b&sicamente estrategia competitiva. 3esde el punto de vista de los
objetivos estratgicos se podr& optar por todo el mercado o una parte del mismo, y
desde la ptica de las ventajas competitivas e0istentes, las alternativas ser-an la
diferenciacin o el control de costos.
2ic/ael Porter /a resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o
b&sicas, "ue proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento.
Liderazgo general en costos, esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor
productividad y /ace /incapi en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un
precio bajo.
Estrategia de diferenciacin, esta estrategia consiste en adicionar a la funcin
b&sica del producto algo "ue sea percibido en el mercado como )nico y "ue lo
diferencie de la oferta de los competidores.
Concentracin o enfoue de especialista, el objetivo de esta estrategia es
concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de
compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este
nic/o mejor "ue los competidores. !sta )ltima estrategia permite lograr liderazgo de
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mercado dentro del segmento objetivo y es la m&s aconsejable para los micro y
pe"ue+os empresarios.
2. 2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1. PROPIETARIOS DE LA
EMPRESA
!n esta parte se presenta al e"uipo
/umano "ue /a iniciado y va a desarrollar
la empresa, su e0periencia y su
capacitacin profesional. !s de gran
utilidad formular las siguientes preguntas(
,7uin es el encargado de la administracin de la empresa. ,Por "u.
,Cu&l es la formacin y la e0periencia profesional del propietario y del
administrador.
9e recomienda "ue el propietario sea tambin el administrador y "ue tenga
conocimientos o inters por desarrollar mejor sus capacidades gerenciales o, en todo
caso, "ue el administrador sea alguien de confianza "ue comparta las mismas
in"uietudes.
2.2. RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO
9e describe lo "ue motiv crear el negocio, se+alando las razones por las "ue "uieres
iniciarlo. 7uienes lean su Plan de egocios, primero desear&n conocer la /istoria de
su empresa. 9i la firma ya e0iste, describa cu&ndo y por "uin fue iniciada y los
cambios m&s importantes "ue /ayan ocurrido durante su trayectoria. 9i se trata de un
nuevo emprendimiento, se+ale algunas de las razones por las "ue usted "uiere iniciar
el mismo.
C+/*)' F E<%05(' *% R%$%&/ H#$-2)#,/
12
C%mo e&emplo, "na empresa ABC tiene la si'"iente descripci%n del ne'ocio(
*a empresa 84C fue creada en el a+o ?DD? con el fin de darle marco jur-dico adecuado a la
labor conjunta "ue ven-an realizando sus socios, '' y 88, desde /ace m&s de C@ a+os en el
mercado de las /amburguesas. >nicialmente, cont con las instalaciones en "ue funcionaba la
anterior sociedad y sus clientes fueron creciendo a medida "ue se difundieron las bondades de
los productos, as- como la responsabilidad en el cumplimiento de los compromisos asumidos.
8lgunas preguntas cr-ticas para elaborar la /istoria de la empresa son(
,7u /ace la empresa.
,Cmo y cu&ndo se inici la empresa.
,*a empresa /a crecido desde "ue se inici.
2.3. LOCALIZACIN DE LA EMPRESA
3escriba dnde se localiza su empresa y "u facilidades dispone. <sted puede incluir
una descripcin del lugar, del tipo y magnitud de las instalaciones "ue posee, de su
e"uipo, y si es propietario de los inmuebles. 8dem&s, e0pli"ue cu&les son las ventajas
-si las /ubiera- y#o de "u forma la localizacin contribuye al 0ito de su negocio.
6ormule las siguientes preguntas(
,3onde se localiza la empresa.
,!0iste espacio suficiente para ampliar el negocio.
,!l local es propio o al"uilado.
,!0isten otras empresas en el mismo rubro en los alrededores.
,7u otras empresas /ay cerca.
C+/*)' 7F E<%05(' *% L',/(#C/,#21 *% E05)%$/
*a empresa de prendas de vestir se localiza en la 8venida Central E FF en Gamarra, distrito
de la Hictoria en la ciudad de *ima. Originalmente, en ?DD?, el emprendimiento estaba situado
en el cercado de *ima. !l mayor nivel de actividad promovi la necesidad de efectuar an&lisis
de las bondades de la localizacin, lo "ue origin "ue la empresa se mudara a su actual
emplazamiento. 4&sicamente, los factores "ue incidieron en la localizacin son( lugar de f&cil
acceso, cercano a talleres de telas, /ilos, cierres, botones, y a v-as de distribucin nacionales.
!n muc/os casos, se suele ubicar la empresa en alg)n local familiar por lo "ue no
e0iste ning)n estudio previo para decidir la ubicacin del local. 9er-a ideal tomar esa
decisin en funcin a los objetivos "ue el empresario se /a planteado, relacionados
con el p)blico al "ue piensa dirigirse.
2.. DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
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*a distribucin del &rea de trabajo es el ordenamiento f-sico de los elementos de la
produccin tomando en cuenta sus caracter-sticas y todos a"uellos factores "ue
inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales,
y todos re"uerimientos de espacios. !ste orden incluye, tanto los espacios necesarios
para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios "ue se realizan en la empresa.
*a distribucin en planta tiene dos intereses(
>nters !conmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al
cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.
>nters 9ocial, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribucin de nuestra &rea de trabajo es >mportante por"ue permite(
3isminuir las distancias a recorrer por los materiales, /erramientas y
trabajadores.
<na circulacin adecuada para el personal, e"uipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc.
*a utilizacin efectiva del espacio disponible seg)n la necesidad.
4rindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.
3efinir la localizacin de sitios para inspeccin.
3isminuir el tiempo de fabricacin, por"ue no se pierde tiempo en el traslado
de personal, e"uipos, /erramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
!l 2ejoramiento de las condiciones de trabajo.
!l incremento de la productividad y disminucin de los costos.
Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como(
a. 6uncionalidad( 7ue las cosas "ueden donde se puedan trabajar efectivamente.
b. !conom-a( 8/orro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
c. 6lujo( Permitir "ue los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
d. Comodidad( Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
e. 4uena >luminacin( o descuides este elemento dependiendo de la labor
espec-fica.
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f. 4uena Hentilacin( !n procesos "ue demanden una corriente de aire, ya "ue
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
g. 8ccesos libres( Permita el tr&fico sin tropiezos.
/. 6le0ibilidad( ;oma en cuenta cambios futuros en la produccin "ue demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
i. 9eguridad( Considera normas de seguridad "ue eviten accidentes a las personas,
al e"uipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
9i logra producir un proyecto e0itoso, conviene instalarlo como una empresa, "ue
re"uiere su espacio propio para producir en forma profesional. 8 continuacin
incluimos a continuacin un plano modelo de un taller de produccin de alimentos de
?I@ metros cuadrados.
F#A+)/ 2F E<%05(' *% D#$-)#;+,#21 *% P(/1-/
15
3. 3. PRODUCTOS !"O SERVICIOS PRODUCTOS !"O SERVICIOS
!n esta seccin se /ace referencia(
8l producto
8l proceso de elaboracin del producto o servicio
*a tecnolog-a aplicada
*a determinacin del coste del producto o servicio
Para elaborar un producto o prestar un servicio se re"uiere definir con claridad y
precisin las caracter-sticas de stos, cuando se trata de un producto, el dise+o se
plasma en un plano, cro"uis o diagrama y # o en las especificaciones tcnicas. Cuando
se trata de un servicio se describe la forma en "ue se prestar& el servicio, se elabora
un perfil de la secuencia operativa.
!n relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio determinado, se deber&(
describir las actividades re"ueridas para producir el bien o prestar el servicio
organizar las actividades de manera secuencial
establecer los tiempos re"ueridos para llevar a cabo la actividad
os ser& muy )til la utilizacin de diagramas de flujo del proceso de produccin "ue no
es m&s "ue la secuencia de operaciones e0presada de forma gr&fica.
8simismo, ser& importante determinar la tecnolog-a necesaria para elaborar el
producto o servicio y especificarla ya "ue ello nos permitir&(
8segurar "ue el nivel de tecnolog-a es adecuado al proyecto.
Pensar en las alternativas de tecnolog-a para al considerarla /acer la mejor
seleccin.
C+/*)' ?F C'1$#*%)/,#'1%$ T%,1'(2A#,/$
CG%,H(#$- *% /$5%,-'$ / ,'1$#*%)/)
6acilidad para ad"uirir la tecnolog-a.
Condiciones especiales para /acer uso de ella( patentes, acuerdos.
8spectos tcnicos especiales $capacitacin del personal, e"uipo, instalaciones, etc.%.
Posibilidades de copiado y proteccin de la misma.
Helocidad en "ue se suceden las innovaciones tecnolgicas en el &mbito empresarial
en "ue se va a desarrollar nuestra actividad.
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Capacidad financiera de "ue se dispone.
3.1. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS ! SERVICIOS
!s necesario definir en "u consiste el producto o servicio a travs de una descripcin
detallada del mismo, incluyendo sus caracter-sticas f-sicas y cualidades, dimensiones,
colores, materiales y otras caracter-sticas "ue los definen. 9er-a conveniente la
utilizacin de gr&ficos "ue faciliten las e0plicaciones y mejoren la comprensin.
8l presentar m&s ampliamente el producto o servicio, trate de enfatizar los siguientes
aspectos(
3efinir la necesidad e0istente y la solucin "ue se plantea.
Presentar el bien o servicio "ue se va a producir o vender.
9e+alar enfo"ues espec-ficos del mismo.
'esaltar los aspectos innovadores.
3estacar los factores fundamentales de diferenciacin.
>ndicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.
9e deber& tener en cuenta el no utilizar una jerga e0cesivamente tcnica, "ue sea
incomprensible para un posible inversor "ue puede ser no e0perto en la materia.
C+/*)' 7F D%$,)#5,#21 *%( P)'*+,-'
CG%,H(#$- $';)% (/ #*%/ *%( 5)'*+,-' ' $%)=#,#'
,7u necesidad$es% satisface su producto o servicio.
,8 "ue necesidad del cliente responde.
,8 "u tipo de producto o servicio responde.
,7u se est& ofreciendo e0actamente.
,7u es lo innovador del producto o servicio.
,Cu&les son sus caracter-sticas distintivas en relacin a otros productos o servicios.
,Hasta "u punto nuestro producto es )nico.
,Cmo protegeremos su e0clusividad.
8l introducir el nombre del producto o servicio "ue se presenta se deber-a tener en
cuenta las siguientes consideraciones(
3ebe ser descriptivo( el nombre por si mismo debe decirnos algo del
producto.
17
3ebe ser original( no debe recordarnos a otros productos o servicios
e0istentes.
3ebe ser atractivo( "ue sea llamativo y f&cil de recordar.
Claro y simple( "ue se escriba como se pronuncia.
9ignificativo y agradable.
C+/*)' @F E<%05(' *% P)'*+,-'
3.1.1. D#$%&' D%( P)'*+,-'
!l dise+o del producto o servicio debe considerar aspectos tales como(
9u simplicidad, es decir, facilidad de uso
9u fiabilidad, es decir, "ue no falle
9u calidad( materiales, duracin
Para elaborar un producto o prestar un servicio se re"uiere definir con claridad y
precisin las caracter-sticas de stos, cuando se trata de un producto, el dise+o se
plasma en un plano, cro"uis o diagrama y # o en las especificaciones tcnicas.
8simismo, se debe tener a la vista la numeracin de sus componentes. Cuando se
trata de un servicio se describe la forma en "ue se prestar& el servicio, se elabora un
perfil de la secuencia operativa.
18
Ejemplo! )na empresa de *ideos +"e describa brevemente los prod"ctos $,o los servicios +"e
s" empresa vende o vender-.
*os productos "ue la empresa actualmente vende son fideos de tipo soperos, guiseros, largos
y largos con /uevo marca FFF., especialmente en envases de J@@ grs., de calidad intermedia
y primera.
*a marca m&s conocida es K9olesL "ue identifica nuestros fideos tipo spag/etti, y "ue
actualmente se puede ad"uirir en todos los negocios de ventas de comestibles de las
localidades donde desarrollamos nuestra actividad.
8ctualmente fabricamos y vendemos dos calidades(
?. *a calidad intermedia se elabora con mezclas de smola de trigo candeal y /arinas de trigo
en distintas proporciones y con /arinas de calidad variable.
C. *a primera calidad se elabora slo con smola de trigo candeal o smola de trigo con
agregado de /uevo.
*a incorporacin del nuevo e"uipo permitir& la fabricacin de productos de calidad primera en
condiciones de competir en precios con productos importados y con los de calidad intermedia.
!l dise+o del producto es un prerre"uisito para la produccin. !ste dise+o se transmite
en especificaciones del producto. !n estas especificaciones se indican las
caracter-sticas "ue tendr& el producto para proceder a la produccin.
C+/*)' IF E$5%,#9#,/,#21 *%( P)'*+,-'
"or ejemplo!
!specificaciones tcnicas para producir un pantaln(
- ;ela ( Mersey
- 3ensidad( ?N@ gr.
- Color ( azul
- ;alla ( 9 - 2 - *
- Proporcin ( 9 $CJ% - 2 - $CJ% - * $?@%
- 2odelo ( cl&sico
- >nsumos y av-os( Cierre dorado, botones dorados.
- !ti"ueta( 2arca, parte posterior.
9e presenta un ejemplo de dibujo tcnico "ue orienta el dise+o "ue elaborar& el
e"uipo.
F#A+)/ 3F D#/A)/0/ *% P)'*+,-'
3.2 PROCESO PRODUCTIVO
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Para elaborar un producto o brindar un servicio se re"uiere de una secuencia de
transformacin "ue se inicia con el ingreso de la materia prima y contin)a con un
proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos re"ueridos
en un producto final determinado.
*a secuencia de transformacin depende del e"uipamiento, ma"uinaria, instalaciones
y personal "ue se emplear&. 8 esta secuencia de transformaciones se denomina
proceso productivo. !l proceso productivo est& conformado, entonces, por todas las
operaciones "ue se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con
las caracter-sticas tcnicas re"ueridas por el cliente. 9e refiere a las operaciones
manuales, diferenci&ndolas de las operaciones administrativas.
8simismo, todo proceso productivo tiene "ue ser representado gr&ficamente, para lo
cual se puede usar el 3iagrama de 6lujos. !l diagrama de flujos es una representacin
gr&fica de los pasos "ue se siguen en toda una secuencia de actividades,
identific&ndolos mediante s-mbolos= ste diagrama muestra la secuencia cronolgica
de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima /asta el
empa"ue o arreglo final del producto terminado.
*os s-mbolos usados son cinco(
F#A+)/ F S60;'('$ *%( D#/A)/0/ *% F(+<'$
3.3 COSTOS ! PRECIO DEL PRODUCTO
3.3.1 C.(,+(' D% M/-%)#/(%$
20
Calcular la cantidad de materia prima re"uerida nos permite garantizar la elaboracin
de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas
re"ueridas. 8dem&s, permite ad"uirir los insumos necesarios para iniciar un proceso
de produccin, reducindose el riego de compras e0cesivas o de desconocimiento de
las cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero
"ue debemos /acer es calcular cu&nto re"uerimos para elaborar una unidad $un
producto%.
*a necesidad de materiales est& determinada por todo el material necesario para una
cantidad de produccin "ue puede estar definida por un pedido, la proyeccin de
ventas "ue estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. 9e debe elaborar
una lista de los re"uerimientos, estimando la cantidad $en 5ilos, metros, unidades,
etc.%.
Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula(
ecesidad de 2aterialO 2aterial necesario para una unidad 0 E de unidades producidas
3.3.2 D%-%)0#1/,#21 *% H%))/0#%1-/$3 M.4+#1/$ B E4+#5'$
9e deber&n evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias "ue
pueden abarcar los siguientes puntos(
*ocales y oficinas.
2a"uinaria y /erramientas.
>nstalaciones.
!lementos de transporte.
!"uipos para el proceso de informacin.
8plicaciones inform&ticas.
2obiliario.
3erec/os de traspaso# Patentes y marcas.
3epsitos y fianzas.
21
Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento.
!0istencias.
Otros.
*as premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de e"uipos e instalaciones
necesarias. Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado
seleccionado, re"uiere una fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el
/ec/o de no realizar dic/a inversin, o realizar una alternativa "ue suponga un coste
menor, puede suponer "ue nuestro segmento objetivo, no nos contemple como una
empresa "ue puede satisfacer sus necesidades.
!n el plan se indicar& de "u se dispone en el momento inicial, las caracter-sticas de
los e"uipos re"ueridos y se cuantificar& la inversin re"uerida as- como la pol-tica de
amortizaciones "ue se seguir&. 8s- mismo es importante temporalizar adecuadamente
cmo se suceder& la pol-tica de inversiones.
8l igual "ue /emos calculado la materia prima e insumos "ue re"uerimos comprar,
debemos determinar las m&"uinas, e"uipos y /erramientas con las "ue debemos
contar para elaborar el producto o brindar el servicio "ue /emos definido como nuestra
oportunidad de negocio.
!ste c&lculo se debe /acer en funcin del diagrama de operaciones en proceso "ue
/as dise+ado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios(
Para las m-+"inas(
3efinir a"uellas operaciones "ue se /ar&n manualmente y a"uellas en las "ue
se usar&n m&"uinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa.
Por ejemplo( 9- nuestra produccin es artesanal re"ueriremos slo de una
cocina simple para /acer /amburguesas, de repente necesitamos un carrito
sanguc/ero o necesitamos una cocina especial para fre-r /asta doce porciones
de carne.
3efinir las operaciones "ue se /ar&n directamente y a"uellas para las "ue se
contratar& servicios de terceros. Por ejemplo( 9- un carpintero tiene un pedido
para /acer sillas con patas torneadas, no tiene por"ue comprarse un torno, s-
22
su produccin es poca y ocasional es m&s econmico llevar las patas a tornear
en un carpinter-a "ue /aga servicio de torneado.
3efinir la cantidad de m&"uinas "ue se re"uerir& en funcin de la produccin
regular de la empresa. Por ejemplo( s- inicialmente vamos a atender a ?@@
personas diarias y mi capacidad de produccin es de ?C@ /amburguesas slo
re"uerimos una cocina, si en cambio, es de CP@ /amburguesas re"ueriremos
un mayor n)mero de cocinas.
3. SISTEMAS DE CALIDAD
<n primer concepto a definir es KCalidadL como el
conjunto de propiedades y caracter-sticas de un
producto o servicio "ue le confiere la aptitud de
satisfacer necesidades e0pl-citas o impl-citas. !l
movimiento de calidad, creci a partir de las
antiguas pr&cticas de administracin, mejoras en la
productividad y esfuerzos por el perfeccionamiento.
!ste movimiento se origino tanto en los !stados unidos de 8mrica como en el Mapn,
previo a la segunda Guerra mundial, durante esa guerra los estadounidenses
continuaron perfeccionando los conceptos de mejora de la productividad de
fabricacin.
Posterior a la Guerra los japoneses persiguieron agresivamente la idea del
mejoramiento de la calidad.
!n ?DPD la <nin de cient-ficos e ingenieros japoneses $<C>M%, estableci su grupo de
investigacin en control de calidad $G>CC% con el fin de investigar y difundir el control
de calidad. !dQards 3eming, apoyo a los japoneses en la b)s"ueda de la calidad. !l
principal representante de la teor-a de la calida japonesa es Raoru >s/i5aQa. 7uien
despus de N a+os en el mundo no acadmico descubre "ue la aplicacin del control
de calidad podr-a revitalizar la industria y efectuar la revolucin conceptual en la
Gerencia.
3..1 C'1-)'( T'-/( *% (/ C/(#*/*
23
9e define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de modo "ue sea posible producir bienes y
servicios a los niveles m&s econmicos y "ue sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes.
!s el conjunto de tcnicas y actividades operativas utilizadas para cumplir con los
re"uisitos relativos a la calidad. >mplica la aplicacin de tcnicas operativas y
actividades dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un rendimiento no
satisfactorio en las diferentes fases del ciclo de la calidad $espiral de la calidad% con el
fin de lograr mejores resultados.
!l control de calidad con participacin de todas las divisiones 9ignifica "ue todo
individuo en cada divisin de la empresa deber& estudiar, practicar y participar en el
control de calidad. !ducar a cada miembro de la divisin y dejar "ue cada persona
apli"ue y promueva el CC. >s/i5aQa indica "ue el control total de la calidad significa el
control de la administracin misma.
*os principales beneficios del control total de calidad son(
?. 2ejorar la salud y el car&cter corporativo de la empresa. *a alta gerencia debe
e0poner metas claras e indicar las modificaciones y aspectos a mejorar.
C. Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participacin de
todos y estableciendo un sistema cooperativo( es necesario "ue todos los empleados y
divisiones unan sus esfuerzos.
I. !stablecer el sistema de garant-a de calidad y ganar la confianza de clientes y
consumidores( la garant-a de calidad es la esencia del CC y es la meta o ideal de
muc/as empresas.
P. 8lcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos( desarrollo
de los productos deben ser confiables y de la mejor calidad en un tiempo corto.
J. !stablecer un sistema administrativo "ue asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y "ue puedan afrontar diversas dificultades( el CC trae resultados
muy convenientes. !l CC debe ser considerado nuestro aliado para ganar dinero. 9i el
CC se /ace bien asegurar& utilidades.
B. 2ostrar respeto por la /umanidad, cuidar los recursos /umanos, considerar la
felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo, agradables y pasar la
antorc/a a la siguiente generacin( son metas "ue pueden ser alcanzadas por las
actividades del CC en el lugar de trabajo.
24
S. <tilizacin de tcnicas de CC( los mtodos estad-sticos son la base del CC y es
necesario "ue las personas lo dominen y utilicen.
3..2 P'(6-#,/$ *% C/(#*/*
*a gerencia de la empresa proveedora deber& asegurar "ue la Pol-tica de Calidad ser&
ampliamente distribuida, entendida y mantenida, y "ue se /an establecido los niveles
de autoridad adecuados para asegurar una continua mejora en el sistema de calidad.
!l propsito de un plan de calidad es fijar la direccin, los planes de accin y las
medidas necesarias para alcanzar los planes y objetivos esperados. Con este fin, los
proveedores deber&n utilizar alguna forma de planeacin y revisin sistem&tica para
nuevos productos y para modificaciones a productos. *as actividades de desarrollo y
control de calidad re"uieren de planeacin para poder ser efectivas y econmicas. !l
proceso de planeacin de calidad se debe enfocar sobre la prevencin de problemas
en lugar de la deteccin de estos, adem&s de apoyar una filosof-a de mejora de
calidad continua. Cuando la planeacin de calidad se realiza adecuadamente se
reduce la repeticin innecesaria de trabajo y las "uejas de los clientes, al tiempo "ue
se aumenta la productividad, la eficiencia y las ganancias. *a empresa cliente re"uiere
"ue sus proveedores planeen para la calidad. *a actividad de planeacin de calidad
debe programarse regularmente y ser un proceso multifuncional "ue involucre a todos
los departamentos con metas y objetivos "ue apoyen el sistema de calidad.
!l proveedor deber& tener un proceso interno para las auditorias rutinarias de la
calidad de sus productos y procesos. !l proveedor deber& llevar a cabo auditorias
internas de calidad, las cuales deben estar programadas de forma regular, con el fin
de crear un par&metro de referencia para mejorar continuamente sus sistemas de
calidad.
*a certificacin >9O D@@@ es solo una /erramienta en el &mbito de la calidad. !s
necesario "ue los Centro de 3esarrollo de Proveedores insistan en la importancia del
respeto del pliego de condiciones, y sobre los re"uerimientos de calidad contenidos en
ste, "ue la empresa cliente /abr& decidido.
3.7 TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
25
2uc/os informes sostienen "ue el concepto de Ktransferencia tecnolgicaL esta
-ntimamente ligado a las universidades y su rol en el proceso de creacin de valor a
nivel local, regional, nacional, ya "ue stas deben cumplir dos actividades principales
para una adecuada transferencia tecnolgica(
!l proceso de facilitar tecnolog-as a empresas e0istentes a travs de licencias
de uso.
*a creacin de nuevas empresas "ue comercialicen tecnolog-as desarrolladas
en las propias universidades.
!n tal sentido, la proteccin de la propiedad intelectual es re"uisito esencial en el logro
de este proceso de facilitar tecnolog-as a travs de licencias o la creacin de
empresas, especialmente cuando se interact)a con mercados fuera del pa-s. Cuando
se licencia una tecnolog-a "ue re"uiere de futuros desarrollos, se necesita saber "ue
la propiedad intelectual est& protegida para asegurar un retorno sobre su inversin.
*a creacin de nuevas empresas conlleva la creacin de empleos, fortifica el tejido
industrial de la zona "ue la circunscribe y constituye un pilar econmico de una regin.
9in embargo, los emprendedores se ven enfrentados a m)ltiples dificultades para
comenzar sus empresas, principalmente vinculados con aspectos legales, financieros
y administrativos.
!n este sentido, se /ace necesario contar con una estructura de apoyo "ue ofrezca un
ambiente favorable al emprendimiento y permita a los futuros empresarios enfocarse
en sus objetivos claves, al mismo tiempo de ofrecer en forma integral y sistem&tica
todos a"uellos recursos necesarios para "ue, una vez abandonada dic/a estructura, la
empresa se sustente en forma autnoma materializ&ndose los significativos beneficios
sociales e individuales. 8 estas estructuras se les denomina 1>ncubadoras de
!mpresas1.
!l servicio prestado por la >ncubadora o 1proceso de incubacin1 agrega valor
entregando los elementos determinantes en el 0ito del nuevo negocio, siendo los
centros de educacin superior los llamados a brindar la plataforma necesaria para la
incubacin y creacin de empresas "ue atiendan las necesidades locales # regionales.
Por lo tanto, es necesario avanzar en el fomento de la investigacin tecnolgica, su
adecuada transferencia desde las universidades y difundir los servicios de los C>;!s
as- como la creacin de nuevos C>;!s y de nuevas empresas de acumulacin.
26
. . MERCADO MERCADO
Habiendo definido el
producto o servicio a
desarrollar es necesario
analizar el mercado
objetivo al cual vamos a
dirigirnos. 3eberemos /aber estudiado los datos b&sicos de este mercado, pudiendo
contestar, por lo menos, a una serie de preguntas claves(
,7u tama+o tiene el mercado al "ue vamos a dirigir nuestro producto o
servicio.
,Cu&l es nuestro cliente potencial.
,Por "u los clientes potenciales necesitan nuestro producto.
,Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales.
,7u competencia e0iste en la actualidad.
,Por "u nos diferenciamos de la competencia.
,Cmo lograr "ue las personas se den cuenta de "ue lo necesitan.
.1. AN8LISIS DEL MERCADO POTENCIAL
.1.1. D%9#1#,#21 D%( M%),/*'
3esde el punto de vista de mar5eting es posible identificar al menos tres definiciones
de la palabra KmercadoL.
<n mercado es( un grupo de clientes o consumidores "ue comparten las
mismas necesidades, y "ue tienen deseos y capacidad de compra=
<n mercado es( el lugar donde compradores y vendedores se juntan=
<n mercado es( el total de ventas $en valor o en volumen% de una categor-a
especifica de producto.
osotros utilizaremos predominantemente la primera definicin, el cual es el m&s
significativo. >nclusive e0iste un refr&n popular "ue dice Kel mercado es igual a las
personasL. 9in embargo, la definicin enfatiza no solo a"uellas personas deseosas de
comprar pero tambin capaces, es decir "ue tienen poder de compra.
27
.1.2. M%-'*' P/)/ S%(%,,#'1/) M%),/*' O;<%-#='
!l mercado es un grupo de compradores, pero si usted recin se inicia como
empresario, le resultara dif-cil encontrarlo. 4us"ue nuevos mercados mediante la
seleccin de mercados similares al suyo. !n estos mercados objetivos /abr&
compradores para su tipo de producto.
!0isten varias tcnicas para seleccionar mercados objetivos. 9in embargo, es
necesario tomar en cuenta cinco puntos de control.
C+/*)' 1JF S%(%,,#21 *% M%),/*'
?. 9er sistem&tico
C. 9er efectivo
I. !star basado en un criterio cuantificable
P. <sar una metodolog-a de seleccin "ue sea consistente
J. Conducir a una lista de prioridades
*a tcnica adecuada debe ser primariamente( sistem&tica, segundo( efectiva, tercero(
basado en un criterio "ue puede ser evaluado y verificado f&cilmente. !l cuarto punto
se refiere a la metodolog-a de seleccin, "ue implica la actividad de escoger los
mercados "ue usted considere apropiados, y eliminar a"uellos "ue no muestran
potencial en el primer an&lisis.
;eniendo en cuenta "ue como empresario no puede con"uistar el mercado en una
sola operacin, usted debe planear como ingresar al mercado objetivo. 8un las
compa+-as m&s e0perimentadas y fuertes pocas veces tienen 0ito en ingresar en m&s
de un mercado anualmente. 3ebido a "ue la inversin involucrada es demasiado
grande para abarcar m&s. *o mismo se aplica al riesgo "ue conlleva cada nuevo
mercado desconocido.
Por lo tanto, el mtodo de seleccin debe resultar en una determinada lista de
prioridades. 3espus de /aber aplicado los varios factores de seleccin a los
mercados "ue usted considera potenciales, su an&lisis debe conducir a una lista de
mercados potenciales. !ste es el "uinto control de actividad.
28
.1.3. E$-#0/,#21 D%( M%),/*' O;<%-#='
8nte todo, debes /acerte la siguiente pregunta( ,cu&l es el tama+o de mi mercado.
!n otras palabras, determinar la cantidad de productos "ue puedes ofrecer y vender.
!sta cantidad puede estimarla de la siguiente manera(
.!eterminando el n/mero de personas +"e +"ieren comprar el prod"cto $ m"ltiplicarlo
por el n/mero de "nidades +"e comprar0an. !e esta manera identi*icas a t" mercado
potencial.1
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos e0actos, debes
/acer un c&lculo de manera indirecta. ,Cmo. 3ebes /acer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. Por
ejemplo( 9i vas a vender enciclopedias escolares, tienes "ue averiguar cu&ntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de su distrito.
!0isten dos maneras de evaluar el tama+o de mercado(
2idiendo las ventas aparentes a travs del an&lisis de las estad-sticas oficiales.
!valuando el consumo aparente a travs de sumar la demanda de los
consumidores.
2as 3entas Aparentes( en teor-a muc/os mercados pueden ser cuantificados $en
volumen como en valor del total de unidades compradas% mediante la suma de la
produccin local al total de importaciones anuales menos las e0portaciones y el stoc5
de producto no vendido.
El Cons"mo Aparente( 'evise toda la informacin industrial "ue pueda encontrar.
2uc/os sectores industriales son representados por ciertas organizaciones. !stas
organizaciones usualmente publican estad-sticas de produccin como tambin
informacin del total de consumo, principalmente en valor $precios al por mayor%.

.2. SEGMENTACIN DE MERCADO
<n 2ercado, seg)n la definicin previa, es un grupo de personas $potenciales
compradores%, compartiendo una necesidad com)n por una determinada clase de
29
producto o servicio. 9in embargo, el concepto de mercado es demasiado amplio para
dise+ar una estrategia e0itosa de penetracin de mercado. Cuando identifi"ue su
cliente o consumidor es necesario delimitar un grupo objetivo.
<na subdivisin puede ser realizada dentro del grupo objetivo, dividindolo en grupos
m&s pe"ue+os "ue comparten la necesidad de un producto en particular. ;al grupo
subdividido se denomina un segmento de mercado. 9egmentos, a su vez, pueden ser
subdivididos en partes m&s pe"ue+as, llamados Knic/osL. !n los actuales pocas de
competitividad, muc/os proveedores buscan tales nic/os $asumiendo "ue pueden
identificar uno% para penetrar mercados. Comenzar pe"ue+o es la clave.
!l truco de la segmentacin es encontrar el e"uilibrio adecuado entre competitividad y
rentabilidad. Con la finalidad de no solo buscar mercados, sino tambin para identificar
segmentos y nic/os importantes. 3onde importante se entiende como adecuado para
sus productos espec-ficos. <sted encontrara su comprador en estos segmentos.
C+/*)' 11F C)#-%)#'$ *% S%A0%1-/,#21
P') %<%05('( 9i tu producto es comercializacin de ropa para bebs, tu segmento de mercado
podr-a ser las mujeres de CJ a IJ a+os "ue tienen bebs y "ue viven en el distrito donde se
ubica tu negocio.
Para "ue tu idea de negocio resulte un 0ito, debes conocer lo mejor posible las
caracter-sticas, los deseos, las necesidades insatisfec/as y el comportamiento de cada uno de
tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo "ue desean y necesitan,
averiguando tambin cu&nto est&n dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y
preferencias.
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes "ue seleccionarla de acuerdo
a algunos criterios b&sicos, por ejemplo(
- 9e0o
- !dad
- Poder ad"uisitivo $nivel de ingresos%
- !ducacin
- ;rabajo "ue realiza
- *ugar en el "ue vive
- Clima
>dentificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales
y definir criterios consistentes en cuanto al dise+o del producto, el precio, la publicidad
y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para dise+ar la estrategia de mar5eting
"ue deber& adecuarse a cada segmento.
30
C+/*)' 12F S%A0%1-/,#21 *% C(#%1-%$
C)#-%)#'$ 5/)/ (/ $%A0%1-/,#21 *% ,(#%1-%$
Para bienes de consumo(
Geogr&ficos( pa-s, zonas, comarcas.
3emogr&ficos( edad, se0o, profesin, ingresos.
!stilo de vida.
Comportamiento( uso, aplicaciones, aficiones.
Comportamiento de compra( marcas, precios...
Para bienes de inversin(
3emogr&ficos( tama+o empresa, situacin, sector.
Operativos( tecnolog-a aplicada.
Comportamiento de compras.
6actores de ubicacin.
.3. VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA
*a ventaja competitiva "ue presenta tu proyecto es lo "ue /ace posible la e0istencia y
crecimiento de tu negocio y es la caracter-stica "ue dif-cilmente puede igualar tu
competencia, por"ue es )nica, especial, costosa o dif-cil de imitar. !n resumen, la
ventaja competitiva estar& dada por(
?. 8mplio conocimiento sobre el negocio
C. !mpleo de moderna tecnolog-a de produccin.
I. Personal calificado con amplia e0periencia.
P. Costos estructurales absorbidos por la actividad actual.
J. 'esponsable de comercializacin socio de la compa+-a con amplio
conocimiento del mercado y contactos
B. 'eferencias comprobables en el lugar.
S. <na posible vinculacin de largo plazo mantenida con los clientes.
9e trata de comparar su empresa con el de sus competidores. ,3e "u manera su
empresa tendr& una ventaja competitiva sobre sus competidores y de "u forma podr&
encontrar alguna desventaja competitiva. ,!n "u mercados tiene las mayores
ventajas.
6recuentemente, este tipo de investigacin es menos complicado de lo "ue parece. !s
necesario emprender acciones tales como( revisar sus cat&logos, apro0imarse a
alguno de sus clientes y, si se puede, ad"uirir alguno de sus productos. 8dem&s se
31
deber-a ver "u facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y
cu&les ser-an los efectos en nuestro proyecto. Con esta informacin lo "ue se
pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento "ue se
deber& seguir para entrar y desarrollarse en el mercado.
8 la /ora de posicionar un producto en el mercado e0isten, b&sicamente, dos
estrategias(
la competencia directa
la diferenciacin
*a competencia directa surgir-a con a"uellos "ue tienen productos similares dentro del
mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una
competencia de precios. *a diferenciacin conlleva la seleccin de un nic/o de
mercado, a lo mejor m&s pe"ue+o, pero donde e0iste menos o ninguna competencia.
C+/*)' 13F D#9%)%1,#/,#21 A&/&'$
32
D#9%)%1,#/,#21F T/)A%-3 5+;(#,#*/* B 0/),/
*a clave del 0ito de 8jegroup, razn jur-dica de Rola 'eal, /a sido dirigirse a personas de
menores recursos econmicos, en los "ue no se /ab-a pensado, sostiene el director
corporativo de Comunicacin e >magen de la compa+-a, 8lfredo Paredes. 1!n *atinoamrica
prevalecen los bajos niveles de ingreso. Hay una necesidad importante de productos
accesibles a precio justo1.
Orientar su estrategia /acia ese mercado desatendido por las grandes, /a provocado el
incremento del n)mero de consumidores de refrescos, seg)n declar el presidente de Rola
'eal, Tngel 8+a+os, a la revista peruana 4usiness. 1!l mercado /a madurado y por lgica lo
pueden compartir varias empresas. o le estamos "uitando espacio a otras marcas de
gaseosas1, se defiende.
Pero, ,cmo /acen para ofrecer un producto de calidad a un precio m&s bajo "ue el de la
competencia. 3os factores m&s( gasto m-nimo en publicidad y ausencia de royalty. 1!n lugar
de gastar en publicidad e0cesiva /acemos mercadeo social. Organizamos un festival en alg)n
par"ue o plaza p)blica. ;ratamos de llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familia1,
e0plica Paredes.
!n cuanto al royalty, no e0isten cargos en el producto final por este concepto. !n el caso de
Coca Cola, las embotelladoras autorizadas en cada pa-s deben pagar un porcentaje de sus
ventas por este concepto= mientras "ue la familia 8+a+os mantiene la propiedad de todas las
plantas de produccin y envasado de sus refrescos.

*a diferenciacin se puede conseguir a travs de destacar en diversos aspectos como
son(
!l servicio de entrega.
*a documentacin tcnica.
!l servicio de post venta.
*a calidad.
8dem&s es conveniente enfatizar cu&les son las /abilidades o competencias
esenciales de la empresa a"ullas sobre las "ue se basan las ventajas competitivas a
largo plazo, como por ejemplo(
!l conocimiento de determinadas tecnolog-as.
*as relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.
!l conocimiento de un proceso.
!l acceso a un canal de distribucin.
33
7. ESTRATEGIAS DE MAR>ETING
<na vez establecido a "ue segmento del mercado se va a
dirigir, es necesario considerar los siguientes elementos
para la preparacin de una estrategia de mar5eting(
Como adecuar su producto para satisfacer las
necesidades del mercado
Como presentar $envase y embalaje% su producto
Como posicionar el producto y su marca
Como fijar su precio en el mercado objetivo
7ue canales de distribucin escoger
Como promover las ventas mediante informacin a su cliente
*o anterior, con la finalidad de determinar "ue e0iste un mercado para nuestra idea y
"ue nuestra idea va a dirigirse a este mercado. o se trata de /acer un plan de
mar5eting completo pero s- trabajar sobre los puntos "ue a continuacin se enumeran
y "ue vamos a desarrollar en las secciones siguientes(
la estrategia de producto
la estrategia de precios
la promocin y publicidad
la estrategia de plaza o distribucin
7.1. INVESTIGACION DE MERCADO
*a investigacin de mercado es el instrumento "ue posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. *a investigacin de
mercado permite apro0imarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer
los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.
!s necesario definir "uienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con
el mayor detalle posible sobre sus ingresos, se0o, edad, educacin, etc.
34
!sta informacin es valiosa para determinar por ejemplo( si los clientes potenciales
son personas mayores de edad, entre J@ y BJ a+os con un determinado poder
ad"uisitivo, ,"u tipo de publicidad es necesario realizar., ,"u pol-tica de precios.,
,cu&l va ser la ubicacin del negocio., etc.
,7u piensan los clientes potenciales de los productos o servicios., ,Cmo perciben
los atributos de los productos o servicios "ue se ofrecen., ,Cu&les son los puntos
dbiles de esos productos o servicios. !sto permite mejorar los productos y /acerlos
m&s atractivos para los potenciales clientes.
!n cuanto a la perspectiva del negocio, bas&ndose en la investigacin de mercado,
,Hay datos "ue indican "ue /abr& suficientes clientes como para "ue el negocio
genere ganancias. !sto no "uiere decir "ue el estudio de mercado garantice el 0ito
de un negocio por"ue los mismos son favorables. *a viabilidad de un negocio depende
de muc/os otros factores. o obstante el resultado del estudio de mercado puede
orientar las l-neas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con
el mismo. *a investigacin permite saber en "ue mercado va a actuar la empresa, "ue
parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, "uienes son los competidores,
"uienes y en "u cantidades van a comprar el producto, a "ue precio y si e0iste
probabilidad de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector "ue tiende a
desaparecer.
7.2. AN8LISIS DE LA COMPETENCIA
;oda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener 0ito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor "ue como la /acen
sus competidores.
!s imprescindible conocer "uines van a competir con el negocio. *as empresas
deben adaptarse no slo a las necesidades de los clientes, sino tambin a las
estrategias de otras empresas "ue atienden a los mismos sectores.
o e0iste una estrategia competitiva "ue funcione para todas la empresas. Cada
empresa debe considerar su tama+o y su posicin en el mercado en relacin con sus
competidores. *as empresas pe"ue+as tambin pueden elegir estrategias "ue les
proporcionen ciertas ventajas.
35
8ntes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las
siguientes(
,7uines son mis competidores.
,7u productos o servicios ofrecen.
,7u forma de pago tienen.
,7u participacin tienen los competidores en el mercado.
,7u pol-tica de precios tienen para sus productos o servicios.
,!s un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen r&pidamente
empresas. ,Por "u.
,7u productos sustitutos pueden aparecer.
,Cu&les son las tendencias del sector en los pr0imos a+os.
,Cmo cree "ue pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor.
Por ello es necesario incluir en el Plan de egocios los siguientes temas(
?. 3escripcin de la competencia.
C. ;ama+o de la competencia.
I. !stimacin de ganancias de la competencia.
P. Como opera la competencia.
!ntonces, la competencia la constituyen las empresas "ue producen los mismos
productos o servicios "ue los de mi empresa. ;ambin est& constituida por "uienes
producen bienes sustitutos $los bienes sustitutos son a"uellos "ue representan una
alternativa a mi producto%.
C+/*)' 1F C'05%-%1,#/
CG%,H(#$- $';)% (/ ,'05%-%1,#/
!stas preguntas te ayudar&n a realizar un buen an&lisis de tu competencia(
a% ,Cu&ntas empresas producen el mismo bien o servicio "ue pretendo ofrecer.
b% ,Cu&les son esas empresas.
c% ,7u empresa es la l-der en el rubro.
d% ,8 "u tipo de clientes atiende.
e% ,Cmo y por "u los clientes compran los productos de su competencia.
f% ,Cu&ntos productos vende las empresas competidoras.
g% ,Cu&l es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia.
/% ,8 "u precios ofrece dic/os productos o servicios.
i% ,7u importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garant-as o el servicio
post-venta.
36
Por ejemplo si deseo producir pisco, mi competencia directa son los productores de
este licor, pero tambin debo evaluar a los productores de sustitutos como(
aguardiente, ron, cervezas, etc.
Por lo tanto, /ay "ue identificar los proveedores m&s importantes "ue ofrecen un
producto o servicio similar al "ue presentamos y analizar cu&l es su cuota de mercado,
cmo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora.
7.3. EL CLIENTE
Cual"uiera sea el producto o servicio "ue se ofrece, es imprescindible conocer al
cliente. !l cliente es la razn de ser de un negocio. !s el "ue compra y /ace "ue la
empresa se desarrolle o no. Por eso es necesario conocerlos.
Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.
!ncuestas peridicas.
>nvestigacin de mercado.
Conversar con los empleados "ue est&n en contacto con el cliente.
8tender personalmente los reclamos y las "uejas.
3e esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario
conocer con detenimiento este aspecto.
F#A+)/ 7F E( C(#%1-% 5/)/ M%-)'
37
Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en
estrategias y soluciones= tratando de anticiparse a los problemas.
C+/*)' 17F E( C(#%1-%
*as siguientes son algunas preguntas "ue pueden servir de gu-a para el an&lisis de los
clientes(
C+/*)' 1?F C)#-%)#'$ 5/)/ A1/(#C/) %( C(#%1-%
7.. CMO REALIZAR EL MAR>ETING
K2ar5eting es el conjunto de actividades "ue facilitan el paso de los productos
#servicios desde el lugar de origen o produccin /asta el destino final( el consumidorL.
!l mar5eting debe tener en cuenta(
38
K!scuc/ar a los clientes tiene "ue llegar a ser la meta de todos. Con una competencia "ue
avanza cada vez con mayor rapidez, el 0ito ser& para a"uellos "ue escuc/en y respondan
m&s resueltamenteL. 4#om Peters5.
C)#-%)#'$ 5/)/ %( /1.(#$#$ *% ,(#%1-%$
,8 "ue segmento$s% de mercado se va dirigir con el producto o servicio.
,Cu&ntas personas constituyen el mercado potencial.
,Cmo se podr& ampliar la cantidad de clientes.
,7uines y cu&ntos conocen los productos o servicios.
,Por"u razones se acepta el producto # servicio "ue se va a ofrecer.
,Con "u frecuencia se compra.
,!s un producto estacional o de todo el a+o.
,Cmo pagan los clientes $tarjeta, efectivo, c/e"ue, etc.%.
,!l precio del producto o servicio es aceptado por el mercado.
,Cmo se desarrollar& la demanda en los pr0imos a+os.
,7u causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes.
,Cu&les son los procedimientos para comprar "ue usan los clientes. $por telfono, van
al comercio, los visitan los vendedores, etc.%
,!st&n sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo.

,*o "ue "uiere el cliente.
,3nde y cu&ndo lo "uiere.
,Cmo "uiere comprarlo.
,7uin "uiere realmente comprarlo.
,Cu&nto "uiere comprar y cu&nto est& dispuesto a pagar por l.
,Por "u puede "uerer comprarlo.
,7u estrategia utilizaremos para "ue finalmente se decida a comprarlo.
<na vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las
demandas del segmento "ue se /a elegido, mediante el producto o servicio "ue se
ofrece.
!s necesario lograr "ue el producto encuentre un lugar en la mente de los
consumidores, para "ue lo conozcan, lo elijan y lo compren. Para ello es necesario
desarrollar un plan de mar5eting "ue comprenda las cuatro variables fundamentales(
Producto, Precio, Plaza y Promocin.
7.7. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
.)n prod"cto es c"al+"ier elemento +"e se p"ede o*recer a "n mercado para la
atenci%n, la ad+"isici%n, el "so o el cons"mo +"e podr0a satis*acer "n deseo o "na
necesidad. Incl"$e ob&etos *0sicos, servicios, sitios, or'ani6aciones e ideas1.
!l producto tiene tres aspectos b&sicos "ue es necesario tener en cuenta(
Caracter-stica del producto= ,"u es.
6unciones= ,"u /ace.
4eneficios= ,"u necesidades satisface.
Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, por"ue
representa el componente m&s destacado $beneficio% para agregar valor a nuestros
productos. *a pregunta clave es( ,Por "u el cliente elegir& nuestro producto, entre
tantos otros iguales "ue est&n en el mercado.
39
F#A+)/ ?F B%0;'$ K E$-)/-%A#/ *% P)'*+,-'
3esde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables(
#odificar el producto para adecuarlo m&s a las necesidades del consumidor.
Cambio en los colores, tama+o, etc.
#ejorar el producto para agregar valor intr-nseco= por ejemplo, aumentar la
calidad de los componentes de un e"uipo de m)sica.
Cambiar el producto para adecuarlos al consumo= por ejemplo, lec/e en polvo
en lugar de l-"uida.
40
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia= por ejemplo,
aceites lubricantes con aditivos para una mayor duracin.
Agregar accesorios para darle m&s valor a la oferta= por ejemplo, c/ocolates
con juguetes o figuritas para c/icos.
$acer m%s seguro el producto para disminuir sus riesgos= por ejemplo,
v&lvulas de seguridad en los calefactores a gas.
&edise'o de producto para a/orrarle tiempo al consumidor= por ejemplo, el
pur de papas instant&neo.
!stos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se dise+a un producto o
servicio en relacin con los beneficios "ue brinda al mercado al cu&l se dirige. *os
consumidores van a apreciar las ventajas "ue se les comuni"ue del producto o
servicio, en funcin de su precio y del beneficio "ue brinda.
8l desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar "u tipo de producto o
servicio deseas ofrecer y "u beneficio brindar& a tus clientes. 8dem&s es muy
importante "ue ofrezcas algo diferente a los dem&s.
C+/*)' 17F C)#-%)#'$ 5/)/ E$-)/-%A#/ *% P)'*+,-'
7.?. LA ESTRATEGIA DE PRECIO
2uc/os empresarios utilizan un enfo"ue muy simple para determinar los precios, sin
comprender "ue stos son una variable estratgica del mar5eting. !s necesario
considerar varios factores antes de establecer los precios.
41
C)#-%)#'$ 5/)/ (/ %$-)/-%A#/ *% 5)'*+,-'
- ,Cu&l es el producto o servicio "ue ofrezco.
- ,Cu&l es su principal atributo o ventaja.
- ,Cu&l es su precio.
- ,Cu&ntas variedades de producto o servicio voy a ofrecer.
- ,Cuales son las caracter-sticas f-sicas principales de los productos o servicios "ue ofrezco.
$forma, contenido, envase%.
- ,Cuales son las caracter-sticas del servicio post-venta o garant-as principales de los
productos "ue ofrezco.
a% Costos! *os precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad
aceptable. !sto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o "ue
comercializan productos fabricados por terceros. 9e deben tomar en cuenta la suma
de los costos fijos y variables m&s un margen de ganancia.
b% "recios de los competidores! !l precio en relacin a la competencia puede ser
m&s alto o m&s bajo a)n cuando se venda el mismo producto debido a una serie de
factores. Puede ser "ue los costos sean mayores o menores "ue la competencia,
por"ue los beneficios "ue se ofrecen al cliente $servicio, garant-a, etc.% son distintos=
los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio
seg)n su poder ad"uisitivo.
c% "ercepcin de los clientes( !0isten productos "ue a mayor precio genera mayores
ventas, puesto "ue los clientes piensan "ue la calidad y los precios van de la mano.
2uc/as veces ocurre "ue para algunos productos o servicios el precio alto est&
asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad
del negocio, pero sin defraudar al cliente. !sto ocurre generalmente con la ropa de
vestir de marcas reconocidas.
Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al "ue se dirige el producto o
servicio. 3epende de "uin sea el consumidor, tendr& una forma distinta de valorar las
caracter-sticas y los beneficios del producto.
F#A+)/ 7F >'(/ R%/( B 5%),%5,#21 *%( C(#%1-%
42
!s importante determinar lo "ue se desea alcanzar con la estructura de precios. !sto
sirve para establecer los objetivos de precios como por ejemplo(
8lcanzar un monto determinado de ventas.
*ograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas $?@A sobre
ventas%.
Captar una parte espec-fica del mercado $N A del mercado potencial total%.
>gualar o atacar a la competencia.
!sto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se /ace
cada vez m&s dif-cil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una
/erramienta poderosa de mar5eting. Por ello, aumenta la importancia estratgica del
control y dominio sobre los costos, y la fle0ibilidad para obtener una r&pida
diferenciacin de los productos.
*a variable precios se entiende no slo como una variable "ue fija un valor a algo, sino
"ue tambin es una forma de crear una imagen de ese KalgoL.
C+/*)' 1@F P'(6-#,/ *% P)%,#'$
43
7.7. LA ESTRATEGIA DE PLAZA
!l propsito fundamental de sta variable de mar5eting es poner el producto o servicio
lo m&s cerca posible del cliente para "ue ste pueda comprarlo con rapidez y
simplicidad. ;iene "ue ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto $ubicacin% y
la forma de llegar al cliente $distribucin%.
(.).*. +bicacin!
*a ubicacin para muc/os emprendimientos representa un factor cr-tico para realizar
la comercializacin de los productos.
Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios espec-ficos para analizar las
distintas alternativas y responder determinadas preguntas "ue lo pueden ayudar a
decidir cu&l es la m&s conveniente(
Hay "ue evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los
beneficios "ue ofrece cada una de ellas.
o se debe forzar el armado de un negocio por el slo /ec/o de contar con un
local propio o de bajo al"uiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el
emprendimiento.
9e debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a
comprar.
,Cu&l es la imagen "ue debe tener el lugar y el establecimiento.
,!s importante estar cerca de los proveedores.
,Hay espacio suficiente para depositar la mercader-a. ,!n una etapa futura es
posible realizar ampliaciones.
,!s una zona segura y con potencialidad de crecimiento.
44
7C%mo establecer- los precios de s"s prod"ctos o servicios8 7C%mo son en relaci%n
con los de s"s competidores8 Por e&emplo, 7se'"ir- "na pol0tica de precios ba&os, desc"entos
por cantidad, *inanciaci%n o al'"na otra estrate'ia8
<na posible pol-tica de precios puede incluir financiacin y descuentos por cantidad,
especialmente para a"uellos clientes "ue /an demostrado continuidad y solvencia. Premiar la
fidelidad, "ue a largo plazo tendr& el mejor resultado.
,!l lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio.
,Hay lugar para cargar y descargar mercader-a o insumos.
,!l lugar cuenta con los servicios como( !lectricidad, agua, luz, gas, telfono,
etc..
7.7.2. L'$ ,/1/(%$ *% *#$-)#;+,#21
*os objetivos "ue deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la
cobertura del mercado $masiva, selectiva o e0clusiva%, su penetracin y los servicios
"ue facilitan el acceso al producto por parte del consumidor. !stos pueden ser(
3irectos( son a"uellos "ue vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica 8HO. Pueden
desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al p)blico, o por medio de
corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
*as ventajas de los canales directos son(
2ayor control.
2ayor posibilidad de promocin e informacin.
2ayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.
*as desventajas por el contrario son(
2ayor inversin, tanto en activos fijos $e"uipos e instalaciones% como en bienes
de cambio $stoc5 de mercader-a%.
6inanciamiento propio de las ventas.
2enor cobertura.
F#A+)/ @F C/1/( *% D#$-)#;+,#21 *% >'(/ R%/(
45
>ndirectos( pueden ser cortos o largos, seg)n cuenten con uno o m&s niveles entre la
empresa y el consumidor. Cortos( Henta minorista. *argos( *a venta se realiza a travs
de mayoristas, distribuidores y representantes.
*as ventajas de los canales indirectos son(
8mplia cobertura de plaza.
2enor inversin en activos.
2enor necesidad de tener e0istencias de mercader-as.
*as desventajas de los canales indirectos son(
2enor actividad de promocin.
2enor control.
Hol)menes de venta condicionados a pol-ticas "ue no se controlan.
7.@. ESTRATEGIAS DE PROMOCION
46
*as estrategias de promocin tienen como objetivo dar a conocer nuestro producto al
cliente potencial, e0plicar sus ventajas y debe convencerle "ue cubre sus necesidades
mejor "ue los de la competencia u otras soluciones alternativas.
*os sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes(
*a publicidad cl&sica a travs de anuncios en televisin, radio, revistas,
publicaciones especializadas, etc.
!l mar5eting directo a travs de correo, telfono, >nternet
'elaciones P)blicas
!0posicin y ferias
Hisitas personalizadas a clientes
<na vez determinado el nivel de ventas a conseguir, /emos de calcular el volumen
"ue podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en funcin de nuestro
producto y estrategia fijada.
2uc/os emprendedores piensan "ue el producto o servicio y el precio "ue ofrecen es
todo lo "ue importa( pero no es as-. !s necesario establecer un v-nculo con el
consumidor para /acer conocer lo "ue se ofrece, motivar la ad"uisicin del producto e
incentivar la reiteracin de la compra.
Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente(
,Cmo se informa a la gente sobre la e0istencia del negocio.
,3nde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios "ue
desean comprar.
,*een los diarios, miran ;H, escuc/an la radio, se enteran por comentarios de
amigos o familiares, o se fijan en las vidrieras de los locales de venta.
,Cu&nto puede invertir en promocin y publicidad. ,*as ventas "ue puede
conseguir justifican la inversin.
F#A+)/ IF E$-)/-%A#/ *% P)'0',#21 *% L'1A
47
!ntonces, la comunicacin comprende el conjunto de actividades "ue se desarrollan
con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas
"ue conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de
comercializacin y al p)blico en general.
*a comunicacin est& integrada por las siguientes tres estrategias parciales(
P+;(#,#*/*( !l objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores
con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. *os medios
publicitarios m&s utilizados, donde cada uno de ellos tiene un distinto impacto son(
diarios= revistas= radio, televisin y cine= v-a publica= y, transportes.
P)'0',#21 *% V%1-/$F *a promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto
en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio
de la empresa. *os objetivos espec-ficos de la promocin de ventas son(
7ue el consumidor pruebe el producto o servicio.
7ue se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
48
6ortalecer la imagen del producto o servicio.
*ograr la fidelidad del producto o servicio.
R%(/,#'1%$ PM;(#,/$F *as relaciones p)blicas se desarrollan pr&cticamente en todas
las organizaciones, con mayor o menor intensidad. 9on parte del sistema de
comunicacin y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos
"ue la organizacin tiene con las personas, clientes o proveedores.
!l desaf-o es obtener los mejores resultados de comunicacin con los menores costos
posibles y para ello es necesario detectar "ue estrategias son las m&s adecuadas para
llegar a los consumidores.
?. ORGANIZACIN
?.1 ESTRUCTURA ! ESTRATEGIAS
*os aspectos de organizacin incluyen la
distribucin de tareas y responsabilidades,
49
planificacin del personal, direccin y cultura de la empresa. !sta &rea /ace referencia
a la definicin de los objetivos del proyecto, a su organizacin y a las personas
necesarias para llevarlo a trmino. Para ello se debe observar "ue los objetivos de la
empresa y sus &reas funcionales concuerden y se complementen. <na vez establecido
esto se deber&n definir los procesos operativos de la empresa(
,7u se /ace.
,Cmo se /ace.
,Con "u se /ace.
,3nde se /ace.
,!n cu&nto tiempo se /ace.
Cual"uier actividad empresarial necesitar& considerar aspectos de tipo organizativo.
*a organizacin debe ser fle0ible y adaptarse a las nuevas circunstancias. 9e deber&n
establecer las siguientes fases(
?.1.1 A1.(#$#$ %$-)/-:A#,' B *%9#1#,#21 *% ';<%-#='$
9e observar&n los aspectos e0ternos e internos "ue son favorables y desfavorables
para el desarrollo del proyecto para /acer un diagnstico de la situacin del mismo. 8
partir de este diagnstico, se debe establecer los objetivos a corto y mediano plazo
como empresa.
Para la determinacin del an&lisis estratgico se puede utilizar la metodolog-a del
6O38 y el 6O38 C'<U83O. !sta metodolog-a consiste en "ue los directivos de la
empresa deben de listar por lo menos cinco fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa. *as fortalezas y debilidades son factores internos de la
empresa y las oportunidades y las amenazas son factores e0ternos de la empresa.
Para iniciarse en este mtodo se recomienda "ue /aga un ejercicio inicial listando a
solas sus cinco principales fortalezas como ser /umano y las cinco debilidades m&s
importantes= luego /aga un an&lisis e0terno a <sted y determine las cinco
oportunidades y amenazas "ue tiene <sted con respecto a su entorno y a sus
objetivos personales. !l an&lisis 6O38 es un mtodo universal, puede ser utilizado
individualmente, en grupo, para una empresa, para un cliente, para el l-der del sector y
para la estrategia del estado entre otras aplicaciones. 8 continuacin se presenta las
principales caracter-sticas de este mtodo(
50
F#A+)/ 1JF FODA
<na vez "ue se determina los factores internos y factores e0ternos, f&cilmente se
puede realizar la combinacin cruzada entre ellos tratando de concluir con propuestas
de accin para el futuro de la empresa.
F#A+)/ 11F FODA ,)+C/*'

!stas l-neas de accin se denominan estrategias a seguir. Para !* 6O38 C'<U83O
lo recomendable es listar los factores "ue uno va a relacionar, por ejemplo para
obtener las relaciones 6O, 6O';8*!U89 y OPO';<>383!9 de una empresa
comercializadora de verduras se puede determinar(
F')-/(%C/$ $68C;O' >;!'O 3! *8 !2P'!98%
6?. <4>C8C>V 6W9>C8. 3!* *OC8*
51
6O38 6O38
F de Fortalezas derivadas del diagnostico interno.
O de Oportunidaes derivadas del diagnostico
externo(entorno).
D de Debilidades derivadas del diagnostico
interno.
de Amenazas derivadas del diagnostico externo
(entorno)
Factores internos F ! D .Factores "xternos O !
#erra$ienta generica de analisis del diagnostico.
6O38 Cruzado 6O38 Cruzado
FO %r&ce entre las 'ortale(as !
o)ort&nidades........*&e se de+e ,acer )ara
a)rovec,ar las o)ort&nidades del entorno
con las 'ortale(as -&e tengo.........
FA.%r&ce entre las 'ortale(as ! las
a$ena(as..........*&e se de+e ,acer )ara
$ini$i(ar las a$ena(as con la 'ortale(as
-&e tengo.............
6C. !FP!'>!C>8 3! *O9 3<!XO9.
6I. P!'9O8* !FP!';O9 ! P'O3<C;O9 8G'WCO*89.
6P.;'8;O CO';!9.
6J. COOC>2>!;O 3!* CO2PO';82>!;O Y G<9;O9 3!* CO9<2>3O'.
O5')-+1#*/*%$. $68C;O' !F;!'O 3! *8 !2P'!98%
O?. C'!C>2>!;O 3!2OG'T6>CO 3!* 2!'C83O
OC. POCO 2OH>2>!;O 3! P'!C>O9.
OI. COC>!C>8 C><38388 3! *89 4O383!9 3! *O9 P'O3<C;O9
8;<'8*!9.
OP. P'O484*! 9<4>38 3! P'!C>O9 3! P'O3<C;O9 9<9;>;<;O9 PO' *8
6>'28 3!* ;*C.
OJ. COC>!C>8 C><38388 3! *89 4O383!9 3! P'O3<C;O9
6'!9CO9
!l segundo paso es relacionar cada factor seleccionado, en este caso 6O';8*!U89
con cada factor de contrapartida, en este caso Oportunidades= las relaciones pueden
/acerse de uno a uno, o de varios factores relacionados con varios factores.
Contestando la pregunta NC20' /5)'=%,G' (/$ '5')-+1#*/*%$ 4+% -%1A' %1 %$-%
0'0%1-' ,'1 (/$ 9')-/(%C/$ 4+% 5'$%'O ecesariamente todas las relaciones
tienen sentido y de lo "ue busca el 6O38 C'<U83O es determinar la m&s
importantes relaciones. Por ejemplo(
R%(/,#'1%$ FO PE<%05('Q
6?-O? !l crecimiento demogr&fico del mercado, por ejemplo por la construccin de
edificios, puede capitalizarse por la e0celente ubicacin de la tienda, dando como
resultado de esta relacin la accin de H8C!' COOC>38 *8 <4>C8C>V 3! *8
;>!38 8 *O9 <!HO9 H!C>O9 PO' 2!3>O 3! HO*8;!9.
6C# OI-OJ 8provec/ando la credibilidad de los due+os y la percepcin de los
clientes de su conocimiento en productos agr-colas y aprovec/ando el movimiento
de los consumidores "ue busca lo fresco y lo natural !*!G>' CO2O
8'G<2!;O 3! H!;8 Y CO2O !9;'8;!G>8 3! H!;8 *O9 8;'>4<;O9
3! *8 4O383 3! *O 8;<'8* Y 6'!9CO.
52
F#A+)/ 12F FODA ,)+C/*' $%A+1*/ 5/)-%
6O38 C'<U83O 6O38 C'<U83O
$Continuacin% $Continuacin%
DO,cr&ce entre De+ilidades !
o)ort&nidades......*&e se de+e ,acer )ara
a)rovec,ar las o)ort&nidades del entorno con las
de+ilidades -&e tengo.......%o$o se 'ortalecen las
de+ilidades )ara a)rovec,ar &na
o)ort&nidad............
DA,%r&ce entre de+ilidades ! $ena(as...*&e se
de+e ,acer )ara $ini$i(ar las a$ena(as del
entorno con las de+ilidades -&e tengo.......%o$o se
'ortalecen las de+ilidades )ara $ini$i(ar &na
a$ena(a.............
?.1.2 O)A/1#C/,#21 9+1,#'1/( *% (/ %05)%$/
!n esta fase, a partir de los objetivos fijados, se deber&n cumplir los siguientes pasos(
?.1.2.1 D%9#1#,#21 *% 9+1,#'1%$
'eparto de funciones en base al curr-culum vitae y la e0periencia profesional.
O)A/1#A)/0/.
Para su construccin /abr& "ue considerar
Gestin y direccin $proceso de toma de decisiones%
6orma prevista de retribucin $sueldos, reparto de beneficios, facturacin por
servicios%.
!n esta apartado, al establecer la definicin de funciones y su reparto, se podr&
considerar la posibilidad de "ue parte de las actividades sean llevadas a cabo por
terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin
de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. 8s-, subcontratar al m&0imo
es una buena recomendacin para "uienes empiezan una empresa.
53
9e /an de aprovec/ar al m&0imo los recursos e0ternos y consumir recursos escasos
en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones /asta "ue e0ista
una slida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. !s decir, el e"uipo /umano
debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales "ue
constituyen el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o
secreto y /acer una /&bil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos
como en distribucin.
?.1.2.2 8)%/ F+1,#'1/(
!s la agrupacin de funciones y responsabilidades "ue se re"uieran para ser
atendidas de conocimiento y /abilidades. !n cada empresa e0isten cuatro funciones
b&sicas "ue se deben realizar y son las siguientes(
*a funcin de administrar.
*a funcin de producir.
*a funcin de vender.
*a funcin de dirigir y coordinar, con una meta, una visin, y una estrategia
determinada.
?.1.2.3 D#$%&' *% +1 O)A/1#A)/0/ %1 (/ 5).,-#,/
!s la representacin gr&fica de la estructura org&nica de una institucin o de una de
sus &reas o unidades administrativas, en la "ue se muestran las relaciones "ue
guardan entre s- los rganos "ue la componen.
!l objeto de los organigramas es "ue constituyan el instrumento idneo para plasmar y
trasmitir en forma gr&fica y objetiva la composicin de una organizacin.
*os organigramas son )tiles por"ue(
Proporcionan una figura formal de la organizacin.
Constituyen una fuente de consulta oficial.
6acilitan el conocimiento de una empresa de sus relaciones de jerar"u-a.
Constituyen un elemento tcnico valioso para el an&lisis organizaciones
?.1.2. R%,+)$'$ H+0/1'$
54
3efinido el organigrama de la empresa es posible detectar la cantidad y perfil de los
empleados "ue deber&n ser contratados por la organizacin, ellos deber&n pasar por
un proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal al interior
de la empresa donde se elegir&n los candidatos "ue re)nan los re"uisitos e0igidos en
cada puesto de trabajo, para "ue su desempe+o en el mismo sea eficiente y eficaz.
*as interrogantes "ue usted puede responder son(
,7u estructura legal dar& a su empresa. $9'*, 98, !>'*, etc.%
,Cu&ntos socios conformar&n la empresa.
,Cu&l es el aporte de cada uno.
F#A+)/ 13F E<%05(' *% O)A/1#A)/0/
?.2 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN
8dem&s de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se
pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre
otros, los siguientes aspectos(
!l n)mero de socios "ue desean iniciar el negocio.
*a cuant-a del capital social.
*os gastos de constitucin.
55
F#A+)/ 13 O)A/1#C/,#21
E(/;')/,#21F 5)'5#/
G%)%1,#/
G%1%)/(
G%)%1,#/
A*0#1#$-)/,#21
G%)%1,#/
C'0%),#/(#C/,#21
G%)%1,#/
P)'*+,,#21
*os tr&mites a realizar para implantarla legalmente.
*as obligaciones fiscales "ue se deber& afrontar.
*as obligaciones laborales a las "ue estar& sujeta.
*as responsabilidades "ue se ad"uieren frente a terceros.
?.3 REDUERIMIENTOS DE CAPACITACION ! BUENAS PR8CTICAS
EMPRESARIALES
?.3.1 R%4+%)#0#%1-'$ *% C/5/,#-/,#21
<n reciente informe
?
elaborado por el 2inisterio de ;rabajo reafirma "ue el uso de los
recursos productivos en las actividades m&s rentables, re"uiere "ue los agentes,
independientemente de su localizacin, ri"ueza y li"uidez actual, puedan obtener
conocimientos, tecnolog-a y capacidad de gestin "ue les permita aprovec/ar las
oportunidades de negocios. *a falta de acceso de la mayor-a de las unidades
productivas a servicios de desarrollo empresarial, impide "ue los beneficios
potenciales se cristalicen en rendimientos reales y en consecuencia los recursos se
utilizan en actividades de menor rentabilidad.
!l limitado acceso al capital /umano, obstaculiza el aumento de la productividad de las
micro y pe"ue+as empresas en el pa-s, !sta situacin se traduce en un bajo nivel de
competitividad del sector y repercute en una limitada capacidad sectorial para generar
empleo productivo de mayor remuneracin e ingresos para una alta proporcin de la
poblacin.
F')0/,#21 P)'9%$#'1/(
*as transformaciones en el proceso productivo, el desarrollo tecnolgico y los cambios
en la organizacin social, as- como los desaf-os de la apertura comercial y la
globalizacin, demandan la necesidad de promover una cultura orientada a la mejora
del capital /umano. 6rente a esta situacin, la formacin profesional asume un papel
fundamental como instrumento para el ajuste de la calificacin de los recursos
/umanos a los re"uisitos del nuevo conte0to.
1
/lan 0acional De /ro$oci1n 2 For$ali(aci1n /ara 3a %o$)etitividad 2 Desarrollo De 3a 4icro 2
/e-&e5a "$)resa. Direcci1n 0acional De 3a 4icro 2 /e-&e5a "$)resa. 3i$a. 6&nio Del 2005
56
3e acuerdo con la definicin adoptada por los 2inisterio de ;rabajo y Promocin del
!mpleo y de !ducacin= la 6ormacin Profesional es el conjunto de actividades a
proporcionar los conocimientos, /abilidades y destrezas "ue permitan desarrollar
capacidades y valores, para ejercer una ocupacin o diversas funciones con
competencia y eficacia profesional.
!n el Per), la formacin profesional se brinda en los centros de educacin secundaria,
Centros !ducativos Ocupacionales $C!O% y Programas !ducativos Ocupacionales
$P!O%, ambos en proceso de conversin a Centros de !ducacin ;cnico Productiva Z
C!;P'O-= en >nstitutos 9uperiores y ;ecnolgicos $>9;%, >nstitutos 9uperiores
Pedaggicos $>9P%, <niversidades y en los servicios sectoriales de 6ormacin
Profesional.
9e reconoce "ue la educacin, la formacin profesional y el aprendizaje permanente,
contribuyen de manera significativa a promover los intereses de las personas, las
empresas, la econom-a y la sociedad en su conjunto, especialmente en vista de la
importancia fundamental "ue reviste alcanzar un empleo digno, la erradicacin de la
pobreza, la inclusin social y el crecimiento econmico sostenido en una econom-a
globalizada.
<na empresa para su constitucin como proveedor de una empresa cliente re"uerir&
de dominar las competencias listadas en el cuadro ?D.
C+/*)' 1IF C'05%-%1,#/$ R%4+%)#*/$
R%4+%)#0#%1-' ,/5/,#-/,#21 B 5)/,-#,/$ C')-' 5(/C' M%*#/1' 5(/C' L/)A' 5(/C'
?. 9ervicio al cliente F
C. 9istema de mediciones F
I. 9istema de proyectos de mejora continua F
57
P. Calidad de servicio F
J. Proyectos F
B. 2icrosoft office F
S. Conceptos b&sicos de administracin F
N. Herramientas de diagnstico empresarial F
D. Calidad de productos F
?@. ormas tcnicas de calidad. F
??. Certificaciones >9O F
?C 8dministracin estrategia empresas. F
?I. 2ercadeo b&sico. F
?P. 6inanzas b&sica F
?P. 3ise+o de procesos F
?J. Produccin b&sica F
?B. >ngles b&sico. F
?S. egociacin bancaria. F
?N. *og-stica F
?D. >nnovacin F
?.3.2 B+%1/$ P).,-#,/$ E05)%$/)#/(%$
!n el Plan acional de Competitividad se establece "ue para mejorar la competitividad
de las empresas una condicin necesaria es la b)s"ueda continua de la eficiencia
productiva. !n este sentido, se propone fomentar el enfo"ue de la produccin limpia y
las buenas pr&cticas empresariales, enfatizando los aspectos de prevencin. !ste
concepto esta estrec/amente vinculado a la nocin de 'esponsabilidad 9ocial
!mpresarial.
9e pueden encontrar distintas tendencias en la instrumentacin de la 'esponsabilidad
9ocial !mpresarial en diferentes partes del mundo. Por su parte, en 8mrica *atina
propone la eliminacin de la pobreza, el buen gobierno y un marco legal conducente a
los comportamientos empresariales responsables. !sto a travs de la ciudadan-a
corporativa "ue es una organizacin integrada por numerosas compa+-as
independientes y divisiones insertas en diversas comunidades "ue /a buscado
58
integrar un programa de gobernabilidad= esto con el fin de unificar los criterios "ue le
permitan presentar una imagen )nica ante los consumidores en un conte0to mundial.
!ste modelo de gobernabilidad consiste en un conjunto de principios compartidos por
todo el sistema de empresas, los cuales se basan en un compromiso colectivo "ue
debe ser cumplido en todos los niveles de la organizacin. *as compa+-as individuales
pertenecientes a este sistema aceptan la responsabilidad de dar cumplimiento y
aplicar los principios en cada una de las facetas de sus operaciones locales. !n un
sistema en el cual los elementos involucrados no tienen una relacin estructural
directa, es importante /omogeneizar las pol-ticas de '9!. *as actividades locales de
cada una de las divisiones y embotelladoras est&n regidas por principios esenciales
dentro de un sistema com)n de negocios y una imagen con una reputacin global.
8 los principios compartidos se les llama Kplataformas del sistemaL y dependen del
compromiso "ue la empresa asuma con sus clientes y consumidores $mercado%, con
su personal $lugar de trabajo%, sus vecinos y la comunidad en general en el conte0to
local, nacional, regional y mundial $comunidad%, y con el planeta $medio ambiente%. 3e
cada una de estas plataformas se deriva una serie de principios "ue deben aplicarse
de manera espec-fica en cada una de las unidades de negocio, de acuerdo con el
proceso del modelo. *os procesos son( el lanzamiento del programa en la unidad de
negocios= las revisiones y evaluaciones funcionales y de resultados= y la evaluacin a
travs de un an&lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Por )ltimo,
en cada una de las unidades de negocio se implementan los procesos con base en los
principios de cada una de las plataformas del sistema. [stas son(
Plataforma del lugar de trabajo( 4usca fomentar un ambiente abierto e inclusivo
donde la fuerza laboral se sienta altamente motivada, productiva y
comprometida a impulsar el 0ito del negocio. !sto es posible por medio del
trato digno al personal y el cumplimiento de las leyes laborales locales, de la
seguridad en el lugar de trabajo y del apoyo a los trabajadores para su
desarrollo personal y profesional.
Plataforma de mercado( 8segura "ue los productos y servicios satisfagan las
necesidades de los consumidores. Con esto se respalda a los socios de
negocios locales y globales, a la vez "ue se construyen relaciones sostenibles
y de beneficio mutuo.
Plataforma de la comunidad( Ofrece oportunidades de desarrollo econmico,
mejora la calidad de vida, fomenta la buena voluntad en las comunidades al
59
escuc/ar sus necesidades, y /ace nfasis en la formacin y educacin de los
jvenes.
Plataforma del medio ambiente( Conduce el negocio de modo tal "ue se proteja
y preserve el entorno y se integren los principios de desarrollo sostenible a las
decisiones empresariales y procesos de negocios. 4usca adem&s minimizar el
impacto ambiental y los desec/os, y fomentar el uso de nuevas tecnolog-as.
>ncluso realiza auditorias de desempe+o y pr&cticas ambientales en a"uellos
casos donde no e0isten re"uisitos legales espec-ficos.
!ntonces, en 8mrica *atina /ay un movimiento empresarial "ue desde inicios de los
a+os noventa est& liderando la 'esponsabilidad 9ocial !mpresarial en esta regin del
mundo. !n Per) e0iste una asociacin empresarial dedicada a refle0ionar y fomentar
la '9!, denominada Per) C@C? "ue se creo en el a+o ?DDP.
!l estado actual de la '9! en Per) es "ue se est& imponiendo como estrategia clave
"ue /a de permitir a las empresas del Per) garantizar su crecimiento sostenible, en un
pa-s donde e0iste una fuerte desigualdad social, corrupcin en las esferas p)blicas y
una percepcin no positiva de la empresa privada. *a 8sociacin !mpresarial, Per)
C@C? esta liderando las acciones de '9C a partir de acciones formativas, diseminacin
de buenas pr&cticas de responsabilidad corporativa, otorgando premios y fomento de
la refle0in mediante la creacin de t/in5 tan5. ;odas estas actividades correctamente
coordinadas /an de facilitar "ue la empresa "ue act)a en Per), si "uiere, pueda
desarrollar e implantar una estrategia de responsabilidad corporativa ajustada a las
necesidades institucionales y socio-econmicas del pa-s. 9in embargo, las empresas
en Per) a)n tienen un largo camino a recorrer en las tareas relacionadas con el
respeto al medio ambiente, las condiciones de trabajo en el interior de las empresas y
las relaciones de las empresas con la comunidad. !s necesario resaltar dos buenas
pr&cticas empresariales por parte de 9out/ern Per) y la empresa minera 8ntamina.
C+/*)' 2JF R%$5'1$/;#(#*/* S',#/( E05)%$/)#/(
Las ventajas de la RSE
Definimos la responsabilidad social de la empresa como una estrategia empresarial que
busca no causarle perjuicios a las partes afectadas con sus actividades y, de ser posible,
producirles beneficios, independientemente de si esos perjuicios o beneficios est n o no
legislados o regulados. Sin embargo, encontramos a muchos que todav a dudan de que las
empresas tengan alguna responsabilidad en lo que se refiere a dedicar parte de sus
recursos a actividades que se encuentren fuera de la rbita de sus obligaciones como
60
agentes econ micos. Para ellos, las empresas deben limitarse a cumplir con las leyes y
regulaciones; ir m s all es malgastar el dinero de los accionistas. Contra este escepticismo
tenemos argumentos v lidos a la hora de justificar las actividades responsables desde el
punto de vista de la empresa. El primero es la motivaci n tica. En algunas ocasiones la
empresa es responsable porque el due o o la gerencia lo consideran un acto tico.
Esto es especialmente importante para las peque as y medianas organiaciones donde la
motivaci n personal es el motor principal de la !SE. El segundo argumento es que las
empresas no operan en un vac o; lo hacen en el conte"to de una comunidad que les
compra sus productos, y de un medio ambiente que les suministra bienes y servicios. Si se
quiere continuar interactuando con esta comunidad y su entorno, se deben respetar sus
derechos tanto legales como morales y ticos. #as empresas entonces deben actuar de
manera responsable para poder tener a su alcance mano de obra cualificada, clientes
potenciales con poder adquisitivo que adquieran sus productos, y un medio ambiente con
recursos suficientes que les permitan seguir produciendo y que se constituya en el entorno
donde sus clientes y proveedores viven y operan.
Si bien es cierto que estas raones ticas son valiosas, hay tambi n raones econ micas que
son cada d a m s tangibles. #o que est impulsando a las empresas a ser social y
ambientalmente responsables es la necesidad de ser competitivas en un mercado que lo
e"ige cada ve m s; de lo contrario perder n participaci n frente a otras compa as que s
son responsables. Ser socialmente responsable resulta imprescindible para ser competitivo.
Por lo tanto, es necesario convencer a las empresas de que la !SE no es una carga sino
que, por el contrario, bien aplicada puede convertirse en un instrumento de competitividad
que mejore la cuenta de resultados. #a !SE debe considerarse como una inversi n que dar
frutos en el corto, mediano o largo plao.
Importancia de la promocin de la RSE
El papel de las empresas es cr tico para el crecimiento econ mico y para la creaci n de
bienestar en la sociedad, en la medida en que son fuente de empleo y reducci n de la
pobrea. #a empresa responsable es, en definitiva, un instrumento de desarrollo. #os
objetivos esenciales de la responsabilidad social empresarial deber an ser los mismos que
persiguen la sociedad civil, los gobiernos y las instituciones multilaterales de desarrollo. #a
!SE conduce al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo impulsado desde el
sector privado. Por ello, todos tenemos el deber de asegurar que ese desarrollo sea
arm nico, equitativo y sostenible, sin asumir totalmente las responsabilidades que
correspondan a los gobiernos, pero contribuyendo cada uno desde su esfera. $ es
precisamente para fomentar el desarrollo econ mico y social de %m rica #atina y el Caribe
que esta aliana de instituciones est promoviendo la !SE.
Fuente: Vives (2004)
61
7. AN8LISIS ECONMICO FINANCIERO
!sta parte es de suma importancia pues identifica
las necesidades financieras y muestra las
potenciales utilidades de una empresa. <na
empresa para desarrollarse y sobrevivir necesita
generar ganancias.
!n esta etapa del plan usted debe saber la cantidad de dinero "ue necesita para el
desarrollo de las actividades del d-a a d-a as- como para el desarrollo futuro adem&s
de las ganancias esperadas.
Para ello la informacin financiera b&sica de un plan de negocios comprende los
siguientes documentos(
?. C&lculo del punto de e"uilibrio
C. Plan de financiamiento.
I. !stado proyectado de resultados.
P. 6lujos financieros.
J. >ndicadores de marc/a empresarial
7.1. CALCULO DEL PUNTO DE EDUILIBRIO
!ste c&lculo permite "ue ustedes determinen cu&nto van a producir y cu&nto deben
vender para recuperar al menos lo "ue se /a invertido en la elaboracin del producto.
!sta manera es una ayuda conveniente, ya "ue les brinda una visin precisa de
cu&nto vender en n)mero de productos para "ue su resultado sea cero, o sea sin
ganancias y sin perdidas. 9i ustedes "uieren ganancias, deben /acer un impulso por
vender m&s unidades de las calculadas en el punto de e"uilibrio, o unidades de
e"uilibrio, a esto se le denomina an&lisis del punto de e"uilibrio, en caso vendan
menos unidades "ue las determinadas en el punto de e"uilibrio estar&n en prdida.
!s decir se busca el e"uilibrio entre
!l total de los recursos consumidos en el tiempo $egreso de capital%.
!l total de los recursos generados por actividad empresarial.
62
*o "ue se calcula con esta frmula es la cantidad de productos "ue se tiene "ue
vender para estar en punto de e"uilibrio.
Para obtener la venta o los ingresos en e"uilibrio se utiliza la formula(
H \ O p. 7\(
3onde(
H\ O Hentas o ingresos en el punto de e"uilibrio.
7\ O Cantidad de unidades en el punto de e"uilibrio
p O precio
;omemos como ejemplo la venta de gaseosas en un "uiosco, el precio unitario es de
@.J@ centavos y el costo unitario @.P@ centavos, los costos fijos generados por el
al"uiler de la /eladera y mantenimiento llegan a C@@ soles por mes por lo tanto
aplicando la formula(
<nidades para el punto de e"uilibrio son C@@#@.J@-@.P@ O C@@@.
!s decir, vendiendo C@@@ unidades al mes, mi resultado ser-a(
Hentas @.J@ 0 C@@@ O ?@@@
Costos variables @.P@ 0 C@@@ O N@@
Ganancia bruta C@@
Costos fijos C@@
Ganancia neta @
Para su c&lculo es necesario determinar los siguientes datos(
C'$-'$ F#<'$
9on los costos "ue la empresa tendr& independientemente de la produccin, as- si la
empresa no produce ning)n producto, uno o cien igual tendr& los costos fijos.
63
PUNTO DE EDUILIBRIO R
COSTO FIJO MENSUAL
PRECIO UNITARIO K COSTO VARIABLE UNITARIO
Calcule los costos fijos de su empresa de acuerdo al siguiente rubro(
C+/*)' 21F C'$-'$ F#<'$
D%$,)#5,#21 I05')-% S
8l"uiler
9ervicios mano de obra
Prestaciones 9ociales
2antenimiento de 2a"uinarias
9ueldos 8dministracin
9eguros
Honorarios contador abogados
Papeler-a
]tiles de aseo
Gastos de venta
Gastos financieros
Otros
/Q T'-/(
C'$-'$ V/)#/;(%$ U1#-/)#'$
9on los costos relacionados con la produccin, as- si se producen ?@@ productos en un
mes se determina los costos variable relacionados a esos ?@@ productos, si se
producen C@@ los costos variables ser&n relacionados a los C@@ productos. *os costos
variables unitarios son los costos variables divididos entre la cantidad de productos
producidos, en los ejemplos anteriores si la produccin fueron ?@@ productos-mes los
costos variables determinados se deber&n de dividir entre ?@@. 9i la produccin fueron
C@@ productos, los costos variables relacionados se deber&n de dividir entre C@@.
!stime el costo variable unitario para cada uno de los productos "ue elabora su
empresa.
C+/*)' 22F C'$-'$ V/)#/;(%$ U1#-/)#'$
M/-%)#/$
P)#0/$
U1#*/* *%
0%*#*/
P)%,#'
+1#-/)#'
C/1-#*/*
+-#(#C/*/
C'$-' -'-/(
C+/*)' 23. O-)'$ ,'$-'$ =/)#/;(%$
OTROS COSTOS VARIABLES S PU1#*/*%$ 0'1%-/)#/$Q
2ano de obra temporal
!mpa"ue
Otros
;O;8* CO9;O9 H8'>84*!9
64
;O;8* CO9;O9 <>;8'>O9
C'$-'$ T'-/(%$
Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario as-(
1Q COSTO TOTAL UNITARIO R COSTO FIJO UNITARIO T COSTO
VARIABLE UNITARIO
P)%,#' *% V%1-/
Para cada uno de sus productos, calcule el precio de venta utilizando la siguiente
formula(
3onde(
A <tilidad de ventas( !s el porcentaje "ue se pretende obtener como beneficio
para la empresa, debe escribir la cantidad en valores brutos, si es C@A no
escriba @.C@ debe escribir C@
A 3escuentos( 'epresenta el m&0imo de porcentajes en descuentos "ue se
brindan por producto, y debe escribirse en valores brutos y no en porcentaje si
es ?@.A debe escribirse?@
Comisiones( Cuando el producto re"uiere de vendedores e0pertos para
distribuirlo y venderlo, debe asignarse una cantidad en concepto de pago de
comisiones para los vendedores deben escribirse en valores brutos si es JA
debe escribirse J
E<%),#,#' P).,-#,'F
65
PRECIO DE VENTA R
COSTO TOTAL UNITARIO
X 1JJ
1JJ EU UTILIDADES VENTAS TDESCUENTOS T COMISIN
9e pretende analizar desde el punto de vista econmico, una e0plotacin ap-cola
denominada 1 *a abeja 6eliz 1"ue se ubica en el municipio de Hictoria, ;amaulipas.
!sta e0plotacin cuenta actualmente con ?@@ colmenas 1tipo Mumbo1. !n el manejo de
sus colmenas, el propietario emplea el sistema mada o en movimiento, movilizando
sus apiarios /asta cuatro veces en un ciclo anual. *a produccin de miel, estimada por
colmena es de P@ litros. *a miel en el mercado $envasada y eti"uetada%, tiene un
precio promedio de ^ P@.@@ #litro. *os costos anuales, calculados para esta e0plotacin
ap-cola, son los siguientes(
?. Combustible.- 9e estiman alrededor de I@ visitas a los apiarios con un
desembolso de ^?J@.@@ # visita.
C. 8limentacin artificial, se les otorga dos veces en el a+o a las?@@ colmenas y
se consideran ^ P@.@@ de cada una $las dos veces%.
I. Cambio de abejas reina en el total de colmenas ^ BJ.@@ de cada una.
P. !l control y tratamiento contra Harroasis. !sta se lleva a cabo una vez en el
a+o, con un costo de ^ PJ.@@ por colmena.
J. 'enta del e0tractor.- 9e lleva a cabo el pago y uso de e0tractor P veces en el
a+o, con un costo de ^ ?,J@@.@@ cada ocasin.
B. 9e ad"uieren P,@@@ envases cada a+o para el envasado de miel, con valor ^
I.@@ c#u
S. !l eti"uetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de ^ I,@@@.
N. *a mano de obra permanente, representa ^CJ,@@@.@@ pesos en el a+o.
D. Pago de agua mensual es de ^?B@.@@
?@. !l pago de luz 4imestral es de ^CJ@.@@
3etermina el punto de e"uilibrio en ingresos y productivo para la e0plotacin.
1V P/$'F C(/$#9#,/0'$ ('$ ,'$-'$F
C'$-'$ V/)#/;(%$F C'$-'$ F#<'$F
Combustible ^ P,J@@.@@ 'enta de !0tractor ^ B,@@@.@@
8limentacin ^ N,@@@.@@ 2. de obra perman ^ CJ,@@@.@@
8bejas reinas ^ B,J@@.@@ Pago de agua ^ ?,DC@.@@
66
2edicamentos ^ P,J@@.@@ Pago de luz ^ ?,J@@.@@
!nvases ^?C,@@@.@@ T'-/( *% F#<'$ S 332J.JJ
!ti"uetas ^ I,@@@.@@
T'-/( *% V/)#/;(%$ S 3@37JJ.JJ
2V 5/$'F D%-%)0#1/0'$ %( =/(') *% 1+%$-)/$ =/)#/;(%$F
6t ^ IP,PCC@.@@
Cvu ^ D.BCJ.@@
PHu ^ P@.@@
\ !l Costo Hariable unitario se obtiene de dividir(
Costo Hariable total
!s decir(
^ IN,J@@.@@
;otal de unid. Producidas P@@@ litros
3V P/$'F A5(#,/0'$ (/$ F2)0+(/$F
P.E.P. R ^ IP,PC@.@@ O^ IP,PC@.@@O??II *>;'O9
SJ E ^ D.BCJ ^I@.ISJ
P.E.P. R 1133 LITROS.
H \ O p. 7\(
3onde(
H\ O Hentas o ingresos en el punto de e"uilibrio.
7\ O Cantidad de unidades en el punto de e"uilibrio
p O precio
P.E.E. R1133. SJ P.E.E. RS7332J.JJ
'esultados 6inales(
V'(+0%1 *% P)'*+,,#21 *% M#%(F 3JJJ L#-)'$
67
PUNTO DE EDUILIBRIO R
COSTO FIJO MENSUAL
PRECIO UNITARIO K COSTO VARIABLE UNITARIO
I1A)%$'$ T'-/(%$ F S 1?J3JJJ.JJ
C'$-'$ T'-/(%$F S 723I2J.JJ
P+1-' *% %4+#(#;)#' E,'120#,'F S 7332J.JJ
P+1-' *% E4+#(#;)#' P)'*+,-#='F S 1133 L#-)'$
*a empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados por el
punto de e"uilibrio tendr& utilidades. !n contraparte, Cuando se encuentre por debajo
del punto de e"uilibrio /abr& de operar con perdidas.
7.2. PLAN DE FINANCIAMIENTO
*a forma de financiar el capital o dinero necesario del proyecto, se llama plan de
financiamiento, una vez "ue usted determine cual va a ser el costo para invertir en el
negocio, tendr& "ue ver si esta en la posibilidad de cubrirlo, de lo contrario usted
deber& de solicitar un prstamo al banco u otra persona.
*a forma de garantizar el pago de prstamo puede ser a travs de los terrenos, casas
y bienes "ue tengan, siempre tomando en cuenta los intereses, plazos de pago, etc., o
buscar prestamos de amigos o parientes, o como ultima opcin reducir el tama+o de
su proyecto /asta "ue el tama+o de su capital propio mas lo "ue se consiga prestado.
9e recomienda "ue se /aga por tres a+os, donde para el segundo y tercero se tendr&
"ue agregar los intereses.

C+/*)' 2F P(/1 *% F#1/1,#/0#%1-'.
PARTIDAS COSTO
TOTAL
PSQ
VARIOS
PRESTAMOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDORES
TOTAL
INVERSIN FIJA
OERATIVA
GASTOS PRELIMINARES
ACTIVO FIJO
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL
U
3onde(
>nversin fija operativa, es la cantidad de dinero necesaria fija mensual
necesaria para "ue la empresa este en marc/a.
68
Gastos preliminares es la cantidad de dinero necesaria previa al inicio de la
produccin como licencias, permisos municipales, gastos de notaria, gastos de
imprenta para volantes, libros contables etc.
8ctivo fijo, son los gastos o inversiones en ma"uinaria, locales propio si lo
/ubiera, /erramientas, automvil de reparto, es decir cual"uier bien "ue va /a
durar varios a+os necesario para la empresa cuya caracter-stica es "ue cada
a+o pierde un poco de su valor lo "ue financieramente se llama depreciacin.
Capital de trabajo la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo
de cobro de nuestras ventas.
E$-+*#' *% (/$ 9+%1-%$ *% 9#1/1,#/,#21 *#$5'1#;(%$
<na vez se conoce cu&l es la inversin inicial necesaria, /ay "ue determinar las
fuentes econmicas de las "ue se obtendr&n los fondos necesarios para financiar el
plan de inversiones.
Pero la pregunta es( ,C20' 9#1/1,#/) (/ #1=%)$#21. ,C+.( %$ (/ '5,#21 25-#0/.
!llo depender& en gran medida del proyecto de empresa "ue estemos impulsando= es
decir, del producto o servicio de "ue se trate, de "ue se pueda acreditar nuestra
capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc. !n definitiva
de la consistencia global de nuestro plan de empresa.
P)#1,#5/(%$ 9+%1-%$ *% 9#1/1,#/,#21
!l capital no se utiliza slo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una
)nica forma, como se demuestra en el gr&fico adjunto(
F+%1-%$ *% 9#1/1,#/,#21
8/orros personales
Prstamos familiares
Hipotecas
*easings
Prstamos bancarios
C+/*)' 27F ESDUEMA DE FINANCIACIN
C/)/,-%)6$-#,/$ *% (/$ 9+%1-%$ *% 9#1/1,#/,#21F
Prstamos familiares
8decuado para proporcionar Kdinero inicialL o Kcapital semillaL.
'e"uisitos( amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
Hentajas( Proceso simple e informal, con condiciones favorables.
69
3esventajas( ;ama+o o crdito con frecuencia restringido.
H#5'-%,/$
8decuado para( financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en
activos de e0plotacin.
'e"uisitos( propiedad "ue pueda ser sometida a /ipotecas.
Hentajas( son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente
favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters
deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos durante largos per-odos.
3esventajas( pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del objeto
/ipotecado.
C+/*)' 2?F L%/$#1A
L%/$#1A
8decuado para( financiacin de ma"uinaria, e"uipamiento, ve/-culos, etc.
'e"uisitos( !l objeto de leasing debe ser f&cil de vender $no puede ser ma"uinaria
especial%.
Hentajas( 6inanciacin del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece
concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, algo de fle0ibilidad en cuanto
a devolucin#cambio del objeto si cambian los re"uisitos $por ejemplo, si pasamos a
necesitar una m&"uina m&s potente%. Hentajas fiscales.
3esventajas( limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de
inters m&s altos "ue otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos de
cancelacin al terminar el contrato.
C):*#-'$ ;/1,/)#'$
8decuados para( capital de trabajo.
'e"uisitos( normalmente se necesitan garant-as o avales personales.
Hentajas( muy fle0ible, puede ajustarse a las necesidades actuales # estacinales, la
propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters deducibles.
3esventajas( tipo de financiacin cara.

E<%05(' 5).,-#,'.
*a empresa 84C re"uiere para operar en un a+o ^ ?@,@@@ en gastos fijos, as- como
^J@,@@@ en compra de ve/-culos, /erramientas y materiales, no tiene gastos previos
70
debido a "ue es una empresa en funcionamiento sin embargo re"uiere como capital
de trabajo ^ I@,@@@. !l due+o piensa invertir ^CJ,@@@ y el resto cubrirlo con prestamos
de banco y un prstamo a un familiar de ^ ?@,@@@. Haga su Plan de 6inanciamiento
C+/*)' 27F P(/1 *% F#1/1,#/0#%1-'
PARTIDAS COSTO
TOTAL PSQ
VARIOS
PRESTA
MOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDORES
TOTAL
INVERSIN FIJA
OPERATIVA
?@,@@@ ?@,@@@ ?@,@@@
GASTOS
PRELIMINARES
@.@@
ACTIVO FIJO J@,@@@ P@,@@@ ?@,@@@ J@,@@@
CAPITAL DE
TRABAJO
I@,@@@ ?J,@@@ ?J,@@@ I@,@@@
TOTAL D@,@@@ JJ,@@@ CJ,@@@ ?@,@@@ D@,@@@
U ?@@ B? CN ?? ?@@
7.3. ESTADO PRO!ECTADO DE RESULTADOS
Primero se detalla un plan de ventas dise+ado sobre la base de supuestos de ventas
"ue son las ventas esperadas mes a mes tomando como referencia las ventas de la
competencia, las ventas /istricas y el esfuerzo "ue se pretende imponer en cada mes
para lograr los objetivos de venta.
!s necesario conocer las ventas esperadas en escenarios optimistas, y
conservadores.
*uego se determinan los costos variables y fijos para lograr finalmente el c&lculo de los
resultados proyectados mensuales.
!n el cuadro o. CN se presenta un modelo para la determinacin del estado
proyectado de resultados para J periodos de tiempo el est&ndar ser& efectuar la
proyeccin para ?C meses.
!l estado de resultados, a diferencia del balance general, abarca un per-odo de
tiempo, generalmente un mes o un trimestre. *o m&s usual es presentar cifras del a+o
en curso, /asta la fec/a del estado de resultados, para mostrar el desempe+o de la
empresa durante el ejercicio corriente. !n este ejemplo, el estado de resultados
71
abarca un per-odo de cinco meses y muestra las actividades del mes en curso o /asta
la fec/a para los cinco meses anteriores m&s el mes en curso, o para un total de seis
meses.
!l estado de resultados y el balance general est&n -ntimamente relacionados. !l
estado de resultados muestra <93 ID.@@@ mensual, "ue son los beneficios de los
)ltimos cinco meses.
9u estado de resultados mostrar& informacin valiosa. Observar& una seccin para las
ventas y un detalle de todos los gastos. !sto conducir& a la utilidad neta para el
per-odo. Cuanto m&s actualizado sea el estado de resultados, m&s valioso ser&. 9i
observa una tendencia negativa, puede actuar inmediatamente.
*os programas de computadora pueden producir estados de resultados en pocos
segundos. Por este motivo, debe ad"uirir el conocimiento y los programas espec-ficos
para trabajar con computadoras en su empresa.
72
C+/*)' 2@F E$-/*' P)'B%,-/*'
7.. FLUJO FINANCIERO O FLUJO DE CAJA
!s el an&lisis de ingresos de efectivo y las salidas de efectivo, pudindose determinar
meses en "ue son las salidas de efectivo mayores "ue los ingresos y poder planificar
de esta manera la forma de financiar el mes con anticipacin y previsin, de la misma
manera /abr& meses con mayores ingresos "ue egresos, pudiendo igualmente
planificar el como los meses con e0ceso de li"uidez pueden ayudar a los meses en los
cuales e0iste faltante de efectivo.
C+/*)' 2IF F(+<' *% C/</
73
P/Q M%$%$
A
?
$^%
C
$^%
I
$^%
P
$^%
J
$^%
H!;89 ?N@,@@@ ?N@,@@@ ?N@,@@@ ?N@,@@@ ?N@,@@@ ?@@
2enos
G89;O9 H8'>84*!9 NC,@@@ NC,@@@ NC,@@@ NC,@@@ NC,@@@ PJ
2ateria prima J@,@@@ J@,@@@ J@,@@@ J@,@@@ J@,@@@ CS
9alarios directos C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ ??
9ubcontratista J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ I
Gasto de ventas J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ I
Otros C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
<;>*>383 4'<;8 DN,@@@ DN,@@@ DN,@@@ DN,@@@ DN,@@@ JJ
M%1'$
G89;O9 6>MO9 JD,@@@ JD,@@@ JD,@@@ JD,@@@ JD,@@@ II
9alarios administracin C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ C@,@@@ ??
2ercadeo ?@,@@@ ?@,@@@ ?@,@@@ ?@,@@@ ?@,@@@ B
Publicidad ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ @.J
8l"uiler C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
Correo y telfono ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ @.J
!lectricidad C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
9eguro # local e"uipo J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ I
He/-culos ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@ @.J
Hi&ticos I@@@ I@@@ I@@@ I@@@ I@@@ ?.J
>mpuestos municipales C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
8mortizacin I@@@ I@@@ I@@@ I@@@ I@@@ ?.J
3epreciacin J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ J@@@ I
Gastos financieros C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
Harios C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ C@@@ ?
UTILIDAD ANTES DE LOS IMPUESTOS E
INTERESES
ID,@@@ ID,@@@ ID,@@@ ID,@@@ ID,@@@ CC
!l efectivo alimenta su empresa, al igual "ue el combustible para aviones sostiene una
aeronave. *os pilotos son cuidadosos cuando predicen las necesidades de
combustible. 3el mismo modo, usted debe asignarle una importancia e"uivalente al
control del flujo de caja, por"ue si en alg)n momento se le termina el combustible,
tendr& G'8H!9 problemas.
!l control del flujo de caja es un mtodo sencillo "ue sirve para proyectar las
necesidades futuras de efectivo. !s un estado de resultados "ue abarca per-odos de
tiempo futuros y "ue /a sido modificado para mostrar solamente el efectivo( los
ingresos de efectivo y los egresos de efectivo, y el saldo de efectivo al final de
per-odos de tiempo determinados. !s una e0celente /erramienta, por"ue le sirve para
predecir las necesidades futuras de efectivo antes de "ue surjan.
74
RUBRO " MESES 1 2 3 ....12
EFECTIVO INICIAL C,@@@ ?,@@@ -C,@@@ ??,@@@
INGRESOS DE EFECTIVO
Hentas ?@,@@@ N,@@@ C@,@@@ D,@@@
Prestamos J,@@@
Otros
TOTAL DE INGRESOS DE
EFECTIVO
?C,@@@ D,@@@ CI,@@@ C@,@@@
$i% !G'!9O9 3! !6!C;>HO
$ii%
2ateria prima C,@@@ C,@@@ C,@@@ C,@@@
8d"uisicin de e"uipo @.@@ @.@@ @.@@ @.@@
9alarios netos P,@@@ P,@@@ P,@@@ I,@@@
9ub. Contratistas @.@@ @.@@ @.@@ @.@@
8l"uiler ?,@@@ ?,@@@ ?,@@@ ?,@@@
Correo y telfono J@@ J@@ J@@ J@@
!lectricidad J@@ J@@ J@@ J@@
9eguro local , e"uipo CJ@ CJ@ CJ@ CJ@
He/-culos CJ@ CJ@ CJ@ CJ@
Hi&ticos CJ@ CJ@ CJ@ CJ@
Publicidad @.@@ @.@@ @.@@ @.@@
>mpuestos municipales CJ@ CJ@ CJ@ CJ@
3evolucin prestamos @.@@ @.@@ @.@@ @.@@
Gastos sociales J@@ J@@ J@@ J@@
>mpuestos rditos J@@ J@@ J@@ J@@
9eguro social ?@@@ ?@@@ ?@@@ ?@@@
Otros @.@@ @.@@ @.@@ @.@@
TOTAL EGRESOS ??,@@@ ??,@@@ ??,@@@ ?@,@@@
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO ?,@@@ -C,@@@ ?C,@@@ ?@,@@@
!n el control del flujo de caja, para cada uno de los intervalos de tiempo, se realizan
c&lculos estimativos conservadores respecto a las fuentes futuras de efectivo
$ingresos% y a los gastos futuros $egresos%. <tilice cifras bajas y conservadoras para
los ingresos y c&lculos estimativos altos para los egresos. Para el per-odo inicial $un
mes, por ejemplo%, comience con el efectivo "ue posee en el momento. 8 esto debe
agregarle los ingresos y restarle los egresos, lo "ue resulta en el efectivo al final del
mes. !l efectivo al final del mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente.
*a /oja de c&lculo adjunta incluye un control del flujo de caja "ue muestra cmo el
efectivo al final del primer per-odo se convierte en el efectivo inicial al principio del
segundo per-odo. !l efectivo al final del segundo per-odo se convierte en el efectivo
inicial para el tercer per-odo, y as- sucesivamente. *a proyeccin debe ser para el
per-odo subsiguiente de ?C meses. *a proyeccin ser& una /erramienta )til para "ue
organice su financiacin antes de "ue sea necesaria, ya "ue le demostrar& a su
ban"uero "ue cuenta con la suficiente sofisticacin como para conseguir efectivo en el
futuro y as- mantener la li"uidez.
,D+: %$ %( ,/5#-/( *% -)/;/<'.
!s la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre
el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas.
Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros
proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes.
*a situacin "ue se plantea como ideal es la de diferir al m&0imo los pagos y anticipar
al m&0imo los cobros. Para ello se establecer&n medidas "ue posibiliten acortar los
periodos de cobro, como por ejemplo mediante pol-ticas de descuentos por pronto
pago.
7.7. ANALISIS DE RATIOS BWSICOS
Para el seguimiento del desarrollo y marc/a de la empresa se pueden determinar
algunos ratios financieros, los cuales deber&n de ser calculados cada mes. una vez
teniendo datos de varias mediciones mensuales se puede determinar el est&ndar
deseado o valor del ratio deseado por los due+os "ue puede corresponder a un
promedio de un primer a+o real m&s una mejora como e0igencia gerencial. .cual"uier
75
desviacin al est&ndar deseado originara un proyecto de adecuacin de procesos,
racionalizacin de costos, plan de ventas entre otros con el objeto "ue en la siguiente
medicin corregir la desviacin.
8 continuacin se presenta un cuadro con est&ndares figurados y con mediciones
mensuales figuradas .*as desviaciones se muestran con color rojo.
C+/*)' 3JF )/-#'$ 5)'5+%$-'$
&atios propuestos Est%ndar
deseado
#edicin
*
#edicin
,
#edicin
-
#edicin
.
#edicin
(
medicin
n
3entas de
e+"ilibrio,ventas
totales
,/0 9:; <=; 99; <>; <>;
Pr?stamo
bancario,capital
propio
,(0 @:; @A; 99; 9A; 9A;
)tilidad aii , ventas B
*/0 <<; <9; <9; <9; =;
In'resos menos
e'resos de
e*ectivo,in'resos
*/0 =; =; C; <A; :;
X+-#(#*/* /## R +-#(#*/* /1-%$ *% #05+%$-'$ % #1-%)%$%$
76

5TA SEMANA Manual de Plan de Negocios

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