2.

MARCO TERICO
2.1 Consideraciones generales.
Los antecedentes hallados en diferentes fuentes de informacin y revisados por el
investigador son:
Soto M. (1.994). Diseo De Una Metodologa Para La Evaluacin De La
Satisfaccin De Los Clientes. Trabajo de grado para optar al ttulo de Magster
en Gerencia de empresas. Universidad del Zulia. Modalidad de Proyecto Factible.
En esta investigacin se dise una metodologa que permita evaluar la
satisfaccin de los consumidores en determinado producto o servicio, la cual
facilita la toma de decisiones y permite a las empresas mejorar continuamente los
procesos. La relacin de la misma con la presente investigacin es directa ya que
ambas tienen como objetivo lograr la satisfaccin de los clientes.
Juregui, R. (1.995) Diseo y Dimensionamiento de un Plan de Servicios al
Cliente Interno. Trabajo especial de grado para optar al ttulo de Magster en
Administracin de Empresas Mencin Mercadeo. Universidad del Zulia. Modalidad
de Proyecto Factible. El prenombrado trabajo fue desarrollado para crear un plan
de servicios con la finalidad de mejorar la satisfaccin de los clientes de la
organizacin, mejorar el sentido de la direccin por parte de sus miembros,
obtener una mayor efectividad en el control de gestin y construir el uso racional
de los recursos. Esta investigacin se vincula con la presente ya que ambas
investigaciones buscan generar estrategias cuyo fin sea mejorar la satisfaccin
del cliente.
Rojas, S. (1.997) Factores Que Inciden En La Imagen De Un Instituto Pblico
Que Presta Servicios De Salud. Trabajo Especial de Grado para optar al ttulo de
Licenciado en Administracin de Empresas. Universidad Bicentenaria de Aragua.
Esta investigacin se realiz con un diseo de campo de tipo descriptivo en la
modalidad exploratoria. Este trabajo se enfoc como una alternativa parcial de
mejoramiento de las funciones de las organizaciones pblicas en Venezuela, en
ella se estudi y evalu la imagen de las instituciones tomando en cuenta los
elementos que la conforman y la evaluacin que de ellos hacen los usuario. Esta
investigacin se considera como antecedente ya que ambas evalan la imagen y
la actitud del personal que labora en una empresa como un factor importante en el
desarrollo de la propuesta.
Las investigaciones anteriormente citadas, sern empleadas en la
construccin del marco terico de la presente investigacin, el cual se desglosa en
el siguiente esquema tentativo.
2.2 Esquema Tentativo de la Investigacin a realizar.
2.2.1 Teora Kaizen
2.2.2 Los Principios Kaizen.
2.2.2.1 Concentracin de los clientes.
2.2.2.2 Realizar mejoras continuamente.
2.2.2.3 Reconocer abiertamente los problemas.
2.2.2.4 Promover la apertura
2.2.2.5 Crear equipos de trabajo
2.2.2.6 Manejar los proyectos a travs de equipos nterfuncionales.
2.2.2.7 Nutrir los procesos de relaciones mas apropiados.
2.2.2.8 Desarrollar la autodisciplina.
2.2.2.9 Mantener informado a los empleados.
2.2.2.10 Desarrollar a todos los empleados.
2.2.3 Instrumentos Kaizen
2.2.3.1 Crculos de control de calidad.
2.2.3.2 Gerencia abierta al proceso (GOP)
2.2.3.3. Liderazgo visible (LV)
2.2.3.4 Gerencia Interfuncional (GIF)
2.2.3.5 Kanban
2.2.3.6 Control Estadstico de Procesos (CEP)
2.2.3.7 El ciclo PDCA
2.2.4 Sistema de Evaluacin de la calidad de servicio. (SQMS)
2.2.5 Manejo efectivo de las quejas.
2.2.6 Clasificacin de los clientes.
2.2.7 Orientacin al cliente.
2.2.8 Importancia de la calidad del servicio.

2.3 Breve explicacin de los contenidos del Marco Terico
y/o emprico del estudio y comentarios acerca de su
fundamentacin bibliogrfica.
Teora Kaizen:
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para
mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
El Kaizen como concepto empresarial, evolucion en el periodo de la posguerra y
ha sido aclamado como un factor crucial en el xito de numerosas industrias
japonesas.
El kaizen tiene como objetivo la satisfaccin del cliente mediante el suministro de
productos de calidad; sus principios e instrumentos son tan solo medios para
alcanzar ese fin.
Los Principios Kaizen.
Existen diez principios bsicos del Kaizen, los cuales provienen de la prctica de
algunas compaas en Japn, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las
personas, y son los que pueden trasferirse mas fcilmente a una compaa para
establecer una cultura Kaizen, pues concentran energa, el involucramiento y el
impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensacin de una comunidad
empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes mas
amplia, estos son:
1. Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro
de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la
satisfaccin del cliente.
2. Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se
est en la bsqueda permanente de formas de perfeccionarse.
3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compaa
debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles
soluciones.
4. Promover la apertura: eliminacin de las barreras funcionales, minimizacin
del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal;
todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.
5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos
por su lder de equipo e implantar la participacin activa en varios equipos
interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando as la
sensacin de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentracin
en la compaa.
6. Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales: El Kaizen
establece que ningn individuo ni equipo que realice una sola funcin
poseer necesariamente todas las habilidades ni ser siempre quien
proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto,
incluso si este se relaciona con su propia disciplina.
7. Nutrir los procesos de relaciones mas apropiados: Las compaas Kaizen
estn tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras
como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son
slidos y se disean las relaciones de manera que se promueva la
realizacin de los empleados, inevitablemente se producirn los resultados
esperados.
8. Desarrollar la autodisciplina: La filosofa Kaizen exige la autodisciplina en el
empleado, as como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto
por uno mismo y por la compaa indican fuerza interna, integridad y
capacidad para trabajar en armona con colegas y clientes.
9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy
bien informado sobre su compaa, tanto en la induccin, como durante el
tiempo que est empleado. Tanto la alineacin y entendimiento de la
misin, cultura, valores, los planes y la prctica de la compaa deben ser
comprendidos e interiorizados por el empleado.
10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le
brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la
informacin suministrada.
Instrumentos Kaizen:
Estos estn centrados en el hombre. Esto significa que pueden ser entendidos y
utilizados por todos los empleados, sin que se requieran habilidades o
inteligencias especiales.
Crculos de Control de Calidad: se encargan de mantener los niveles de calidad y
mejoramiento: Como dominio de todos los empleados y como un proceso centrado
en los seres humanos.
Gerencia Orientada al Proceso: Los gerentes/Lderes de equipo Kaizen estn
abiertamente orientados al proceso de conseguir los resultados requeridos. Por
tanto, cada uno es juzgado segn sus habilidades en materia de relaciones
humanas, como la capacidad de fomentar la participacin de los miembros del
equipo. la administracin de tareas/tiempo, la educacin y el entrenamiento, la
participacin intraequipos y el desempeo del equipo.
Liderazgo Visible: es una consecuencia del GOP. Si los lderes instruyen
abiertamente a sus equipos y le ayudan a que desarrolle sus conocimientos y
habilidades, como lo exige el Kaizen, se dice que son visibles.
Gerencia Interfuncional esto elimina la miopa de los problemas y los horizontes
artificiales reducidos por la sectorizacin o la territorialidad.
Kanban: es una tcnica manual de programacin de produccin, controlada por un
operador de procesos o un operario de mquinas. Cuando se aproxima al final de
las existencias de reservas de las unidades que el operador utiliza en su trabajo le
entrega un Kanban (tarjeta en la que hace su pedido) al operador que ocupa un
lugar anterior al suyo en la lnea de produccin o en la cadena de suministro.
Control Estadstico de Procesos (CEP): con el CEP cada operador est
involucrado en el proceso de medicin y control de calidad.
Ciclo PDCA Planear: miran hacia el futuro, identifican entienden. Disponen:
realizan acciones apropiadas y relevantes. Chequean: controlan, monitorean y
evalan efectos. Actan: promueven la retroalimentacin en el avance de los
equipos.
Sistema de Evaluacin de la Calidad del Servicio (SQMS):
Se requiere de un sistema que permita la retroalimentacin en la relacin
empresa-cliente, un SQSM permite el contacto con la percepcin de los clientes,
sirve como medio para informar a los empleados y gerentes sobre la forma como
estn desempendose en sus esfuerzos por ofrecer servicios de calidad. Los
mandos medios y los supervisores necesitan retroalimentacin tangible de sus
clientes, para poder entrenar y estimular a sus empleados en aquellos campos
que se requiera. Por eso se requiere una especie de conciencia corporativa que
mantenga antenas de todo el mundo, orientadas hacia las seales que el cliente
est transmitiendo constantemente. Los componentes bsicos de SQMS para
lograr su correcto funcionamiento son: instrumentos para la recopilacin de datos,
una forma de interpretar esos datos y un mecanismo de informe y anlisis.
Manejo Efectivo de Quejas
Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema dee evaluacin
de la calidad del servicio. La mayora de los clientes descontentos con el producto
o servicio probablemente nunca van a hablar de eso. Simplemente se van callados
y la empresa no tiene oportunidad de recuperarse del incidente. Sin embargo, esa
gente va a hablar a numerosas persona, excepto a nosotros, sobre el deficiente
tratamiento que segn ellos han recibido en su negocio.
Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, hasta un 70% vuelve a
hacer negocios con la compaa que le causa la molestia. Si la queja tambin se
resolvi muy rpido, el 95% regresar a hacer negocio.
Clasificacin de los clientes:
El cliente sumiso: Tmido, reticente y opuesto a quejarse.
El cliente agresivo: se queja fcilmente, con frecuencia en voz alta y por largo
tiempo.
El cliente manirroto: Esperan lo mejor y estn dispuesto a pagar por eso.
El cliente abusivo: Inventan malos tratamientos de parte de los empleados y ponen
en juicio la garanta de los productos.
El cliente quejumbroso crnico: Nunca est satisfecho, siempre le encuentra algo
malo al producto o servicio que han recibido.
Orientacin al cliente
Las organizaciones se estn dando cuenta de la importancia de brindar calidad,
satisfacer al cliente y encontrar en cada uno de los consumidores una buena razn
para ser competitivos. Un empleado competente y satisfecho, con las destrezas y
habilidades para cumplir con su trabajo, tendr mayor posibilidad de interactuar
con un cliente satisfecho, lo cual se traduce en mejores resultados. Un
entrenamiento adecuado, acompaado de los refuerzos de un liderazgo gerencial
consistente y creble, y mecanismo de evaluacin de resultados basados en las
opiniones de los clientes, parecen ser los elementos que implican el xito en la
orientacin al cliente.
Importancia en la calidad del servicio:
La calidad es primordial en la comunicacin de las ventajas comparativas del
nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por el
cliente: la imagen de la marca, la reputacin, la garanta, la ayuda en la puesta en
marcha, una documentacin clara y abundante, testimonios de satisfaccin,
disponibilidad del personal de ayuda e incluso la intervencin directa del
propietario.
Las fuentes bibliogrficas que se mencionan a continuacin se emplearan en el
desarrollo de las bases tericas:
Bibliografa utilizada:
Arias, Fidias. El proyecto de investigacin. Este libro muestra lo relativo al
proyecto de investigacin. Como se ha de hacer, cuales medidas tomar, que cosa
es permitida y cual no. Como es obvio se debe leer el libro en su totalidad para
poder lograr un buen trabajo de grado.
French, W. y Bell, C. Desarrollo Organizacional. Este libro indica con suficiencia
las caractersticas que tiene el desarrollo organizacional y sus autores lo definen
como un esfuerzo a largo plazo debido a que el cambio y el desarrollo
organizacional llevan tiempo. Guiado y apoyado por la alta gerencia, ya que son
los entes que deben guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El
mismo se utilizar integralmente en el desarrollo del presente trabajo.
IMAI, Masaaki. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo En esta obra,
Masaaki Imai, el autor, se concentra en las tcnicas de Kaizen para promover
resultados en el lugar dnde estas tendrn un mayor provecho- El gemba- las
reas ms crticas del rendimiento de la empresa. Gemba,definido como el lugar
real donde la accin real ocurre, es el lugar donde se desarrollan los productos (el
laboratorio y la mesa de diseo), donde se producen (la zona de produccin) y
donde se suministran los servicios (el centro de servicios, el punto de venta
minorista o dondequiera que los clientes entren en contacto con el proveedor de
servicios). Los tres primeros captulos de este libro fueron ledos por el autor para
hallarle significado a la filosofa Kaizen.
Lowental, J. "Reingeniera de la Organizacin". El mundo est cambiando y con l
la forma de trabajar en las organizaciones; como responsable de atraer y
conservar una fuerza laboral de calidad, la administracin de recursos humanos
no se puede sustraer a todos estos cambios. En este libro se examinan los
conceptos bsicos de la ARH, y se tratan tambin tpicos muy novedosos en este
campo como: diversidad de fuerza laboral, trabajo a distancia, participacin del
empleado, acoso sexual, adelgazamiento o reingeniera de la organizacin, trabajo
en equipo, e incluso el impacto de internet en el desarrollo de la funcin de ARH.
Senge, P. (2000) "La Quinta Disciplina". Para el autor, lo contrario a una
"Organizacin en Aprendizaje" es una organizacin de tipo tradicional fincada en
mecanismos rgidos de control y que funciona en base a ciertos mtodos y
conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por
experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos ms
grandes que han tenido xito. Este tipo de organizaciones esencialmente
reproducen lo que ya saben, abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las
que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de
funcionar. La lectura integral de este libro permite una visin general del deber ser
de las empresas.
Wellintong, P. Como brindar un servicio integral al cliente, lo mejor de la Teora
Kaizen. En este libro se puede leer lo relativo a la teora Kaizen. En l se indica
como brindar un servicio optimo y de calidad al cliente. Su lectura total es
obligatoria para centrarse en la presente investigacin.

2.4 Definicin de Trminos:
Capacidad del proceso: es la variacin natural del proceso operando bajo
condiciones estables. Sirve para entender lo que se pude esperar del
proceso. (http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm, 2.003)
Control de proceso: es mantener al proceso operando dentro de sus lmites
naturales (lmites de control = media +- 3s) cuando por causas especiales el
proceso sufre una desviacin. (http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm,
2.003)
Control total de la calidad es un movimiento centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles.
(http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm, 2.003)
Despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las reglas del juego
en toda la compaa, donde se describen las metas u orientaciones anuales tanto
de corto y largo alcance. (http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm, 2.003)
Inteligencia colectiva: es la confluencia de conocimientos, experiencias y
decisiones del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un
todo, para lo cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de
comunicacin interna de la empresa.(Lefcovich, M.,
2.003, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/kaizenlefco.ht
m)
Gemba: piso o lugar donde ocurre la accin (Franco M,
2.001, http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm)
Kaizen: es cambio para mejorar o mejoramiento continuo (Masaaki Imai, 1.986,
citado por Marco A. Franco
enhttp://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm)
Mejora de procesos: consiste en definir nuevos y mejores niveles de desempeo
(lmites de control) y en llevar a cabo las actividades necesarias para lograr
operar con dichos niveles. (http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm, 2.003)
Muda: desperdicio (Lefcovich, M.,
2.003, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/kaizenlefco.ht
m)
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados
definitivos. (Lefcovich, M.,
2.003,http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/kaizenlefco.ht
m)
Problema es un resultado de trabajo indeseable. Indeseable es la brecha entre la
meta y el nivel actual.(http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm, 2.003)

2.5 Variables, indicadores o sistema hipottico
Objetivo General
Disear una estrategia basada en la teora Kaizen, para optimizar las actividades
de promocin de la Editorial ROMOR

-Este objetivo general tiene que estableceer una interrelacin entre las actividades
de promocin de la Editorial ROMOR y las mejoras continuas de incremento de la
productividad. Si la empresa instrumenta programas novedosos o adolece de ellos
en el rea de promocin, en todo caso, esto se ve reflejado en el aumento o
disminucin de la productividad de la empresa. Por lo tanto, dentro de los objetivos
de la variable independiente, optimizacin de las actividades de promocin, tiene
que haber un indicador que permita valorar los cambios en la instrumentacin de
mejoras que redunde en beneficios para la empresa.

VARIABLE INDEPENDIENTE
Optimizacin de las actividades de promocin de la Editorial Romor

VARIABLE DEPENDIENTE
Cambios en la productividad de la empresa (aumento o disminucin de la
productividad) debido a la instrumentacin de programas de mejoramiento de la
promocin. Si la teora Kaizen concibe las innovaciones tecnolgicas y humanas
como un proceso de mejoramiento continuo o lo que C. Freeman llama
innovaciones incrementales, el indicador por excelencia sera la productividad.



Objetivos Especficos Procedimiento y Actividades
Analizar las diferentes acepciones de la
Teora Kaizen con la finalidad de conocer
los elementos y procesos que mas se
adapten a la realidad existente en Editorial
Romor c.a.
Investigar y recolectar informacin en diferentes
fuentes , incluida Internet, sobre los conceptos,
principios, caractersticas de la Teora Kaizen.
Investigar en la paginas web de diferentes
organizaciones y empresas a nivel mundial que
utilicen la Filosofa Kaizen para mejorar sus
proceso internos.
Examinar las actividades que realiza el
Departamento de Promocin de Editorial
Romor C.A. con el fin de establecer las
directrices, lineamientos, procedimientos y
estrategias implementados actualmente.
Realizacin de una Investigacin dentro de
Editorial Romor C.A.
Realizando entrevistas a los niveles supervisorios
y operativos del Departamento de promocin.
Realizar una matriz FODA que permita
identificar las fortalezas y debilidades que
presenta el Departamento de Promocin de
Editorial Romor C.A.
Realizacin anlisis FODA del Departamento de
Promocin de Editorial Romor C.A.
Proponer indicadores de control que
permitan observar las fluctuaciones que
ocurran en el Departamento de Promocin
de Editorial Romor C.A. al implementar la
Visualizar las nuevas actividades del
Departamento de Promocin, tomando en
consideracin la Teora Kaizen.
Organizar mesas de trabajo con los niveles
propuesta. operativos del Departamento a fin de ajustar
controles que sustenten el cambio o mejora
continua.
Diseo de indicadores.

INFOGRAFIAS

Kai001
Autor: Perfil gerencial
Artculo: Concepto Kaizen
Direccin: http://www.oocities.com/perfilgerencial/resumen_de_kaizen.html
Los beneficios de kaizen son obvios para aquellos que lo han introducido. Kaizen
conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el kaizen se
introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un aumento
en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y mas, todo sin ninguna
grande inversin de capital. Kaizen ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la
administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente y a construir un
sistema que tome en cuenta los requisitos de este.

Kai002
Autor: Marco A. Franco
Artculo: Management: Kaizen: cambio para mejorar.
Direccin: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
El Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su
prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo
considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en
calidad o sistemas de produccin. Se practica en piso con la gente de piso
coordinadas por un facilitador.

Kai003
Autor: Infinita.com
Artculo: Kaizen. Prctica de clase mundial
Direccin: http://www.infinita.com.mx/Notas/Kaizen.htm
KAIZEN significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de
trabajo.
Los principales conceptos del Kaizen son: enfoque al proceso (resolver las causas
y no los sntomas), el ciclo planear ejecutar revisar - actuar, hablar con datos,
utilizar herramientas estadsticas, tratar al siguiente proceso como cliente, enfoque
al factor humano.

Kai004
Autor: Mauricio Lefcovich
Artculo: Reduccin de costos - costeo kaizen
Direccin: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/kaizenlef
co.htm
Entre las tcnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el
kanban, el Just in Time, los Crculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento
Productivo Total), el TQM (Gestin de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke,
autonomacin, los sistemas de sugerencias y alertas, la gerencia visual, el andn,
la funcin de prdida de Taguchi, clulas de trabajo y distribucin en U, el Control
Estadstico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rpidos de preparacin),
las Herramientas Estadsticas de Gestin, las nuevas herramientas de gestin, la
Casa de Calidad, el despliegue de la funcin de calidad y la ingeniera de valor
entre muchas otras.

Kai005
Autor: Monografas.com
Artculo: Reduccin de costos
Direccin: http://www.monografias.com/trabajos14/reduccion-costos/reduccion-
costos.shtml
No hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las ms
renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en prctica
de las diversas herramientas y metodologas: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba,
Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony,
Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.

Kai006
Autor: Jorge Nascimento Rodrigues
Artculo: Masaaki Imai. El Caza-Desperdicios Entra En Escena
Direccin: http://gurusonline.tv/es/conteudos/imai.asp
El error de muchos movimientos de Calidad es el concentrarse en la construccin
de sistemas formales y en la obtencin de una etiqueta de certificacin,
descuidando la limpieza previa de la casa, la captura del enemigo pblico nmero
uno, el desperdicio, que en la gestin japonesa es conocido con la palabra 'muda'.

Kai007
Autor: El Instituto Peruano Del Marketing
Artculo: Qu es el Kaizen?
Direccin: http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/comunicacion%2
0integral/comunicacion%20interna/nivel3kaizen.html
Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el
objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el
mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios. Se trata de NO hacer
cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo
aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y
servicio. Si Ud. introduce una pequea mejora cada da, a fin de ao tendr ms
de 300 mejoras.

Kai008
Autor: Carlos Mora Vanegas
Artculo: Calidad y productividad. El Liderazgo Kaizen
Direccin: http://www.cladec.org.ve/topicos%20gerenciales/LIDERAZGO%20KAIS
EN.htm
En el presente artculo se analiza la relevancia, el alcance, repercusiones y
beneficios del saber utilizar el Kaizen, todo ello con el fin de que el gerente lo sepa
utilizar en pro del xito de la empresa y desde luego, de los miembros que la
forman.

Kai009
Autor: Sabanet
Artculo: Marco De Referencia
Direccin: http://sabanet.unisabana.edu.co/instservicio/practicaemp/plan_cambio.d
oc.
El Plan de Cambio se basa en la filosofa del Mejoramiento Continuo, el cual se da
a partir de lo existente dado que el Kaizen no se olvida o hecha a un lado el Know-
How y la experiencia del negocio sino que por el contrario, se vale de l para su
desarrollo. Su concepcin radica en el uso eficiente, efectivo y econmico que la
compaa debe dar a los recursos y para ello investiga la manera profunda la
situacin actual del negocio y la contrasta de manera permanente con lo que se
pudiesen considerar como las mejores prcticas llevadas a cabo en las que han
sido consideradas como Empresas de Clase Mundial

Kai010
Autor: Romarsa- Calidad
Artculo: Ensayo Kaizen
Direccin: http://www.romarsa-calidad.com/secciones/calidad/Ensayo_Kaizen.htm
Hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era solo cumplir las
exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o servicio
brindado por una empresa. Sin embargo el gran crecimiento que no solo en el
campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la vida, ha
provocado que los estndares antiguamente considerados como de excelencia
ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera del juego de
la competencia
.
Kai011
Autor: Ana Mara Daz Cern
Artculo: Por la ruta de la mejora continua.
Descripcin: http://www.uv.mx/iiesca/revista2000/mejora.htm
La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarizacin de los procesos
que estn dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento
efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos. Ahora como nunca,
el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por los
trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para
una verdadera motivacin, que, inmersa en el terreno de la calidad total, se dirigir
hacia el mejoramiento continuo.

Kai012
Autor: No indicado
Artculo: Kaizen
Direccin: http://www.uch.edu.ar/rrhh/Management/Calidad%20Total/Kaizen%20-
%20Ensayo.doc
Tal vez la filosofa o ideologa que como pas tiene Japn recientemente la bautizo
con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el futuro:
Kaizen. El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un da sin
que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
compaa

Kai013
Autor: Marco A. Franco
Artculo: Kaizen, Cambio Para Mejorar
Direccin: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/64/kaizen.htm
Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o lugar ocurre la accin, no en las
oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de
criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen
tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como Muda, en
cualquiera de sus siete formas.
Kai014
Autor: Deguate.com
Artculo: Glosario
Direccin: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/glosario/k.htm
Este portal define kaizen: (japons) Mejora continua. Es un estilo de management
muy aplicado en Japn, que significa un perfeccionamiento progresivo en el que
participan todos, desde los jefes que ocupan los puestos ms altos hasta los
trabajadores encargados de la produccin (Tyssen, 1996)
Kai015
Autor: Universidad Catlica de Honduras
Artculo: Gestin de la Calidad.
Direccin: http://www.lideresdecalidad.hn/herramientas.html
Los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo a
travs del kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo, el cual
considera que se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en
todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientacin hacia la
satisfaccin del cliente. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las
acciones diarias (por pequeas que estas sean) que permiten que los procesos y
la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin del cliente.
Kai016
Autor: Thomas Durand
Artculo: Cual es el papel del tecnlogo dentro de la innovacin?
Direccin: http://www.triz.net/downloads/Papel_tecnologo.pdf
En este artculo, Durand nos pasea en las fronteras de la innovacin y despunta la
accin que debe tomar el tecnlogo, comprometiendo la visin del mismo en las
diferentes teoras que permiten a las nuevas generaciones de ejecutivos lograr un
cambio dentro de las organizaciones, sin menoscabo de la identidad de la misma.
Kai017
Autor: Maricela Lpez Galindo
Artculo: El costo objetivo en la nueva gestin integral de costos
Direccin: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num13/doc10.htm
La intensa competencia, acompaada de la constante presin de los
consumidores para reducir los precios de venta, han obligado a las empresas a
implementar polticas de optimizacin de costos para poder sobrevivir. La
supervivencia empresarial est ligada a la competitividad de la misma,
entendiendo que la competitividad de los productos se manifiesta en el grado en
que stos llegan a ser ms atractivos para el mercado potencial. Debemos operar
sobre los vectores de atraccin, que no son otros que el precio y la calidad.
Kai018
Autor: Miguel Irrazabal
Artculo: Resumen de Calidad Total.
Direccin: http://relabor.fder.edu.uy/CalidadTotalALUMNOS.htm
El autor nos presenta un resumen donde pretende dar una interpretacin de los
modelos y la visin de la calidad y su relacin con los trabajos que ejecuta.
Enumera los principios de la calidad y las formas de llegar a ella.
Kai019
Autor: Siemens
Artculo: Proceso de mejora continua
Direccin: http://ev.siemens.com.br/evt/htm/esp/calidad/html/processos.htm
Kaizen es la principal herramienta utilizada dentro del proyecto de calidad total,
Tempel (tiempo en alemn, una alusin a los pilares de un templo - bases slidas
y profundas que tienen por objeto mantener la satisfaccin del cliente y el aumento
del valor agregado). De acuerdo con esa filosofa, es preciso construir un maana
diferente, basado en un presente ya probado y comprobado.
Kai020
Autor: Bridgestone/Firestone
Artculo: Filosofa Kaizen
Direccin: http://www.bridgestone-eu.com/spanish/group/bfe/intro_manu.htm
Las plantas de The Bridgestone/Firestone Europa estn comprometidas con la
filosofa "Kaizen" de mejora continua. Este concepto se aplica a todas las etapas
del proceso de fabricacin - incluyendo seguridad, calidad, producttividad y costes.
De acuerdo con esta filosofa, las plantas han adoptado conceptos de gestin tales
como: => Gestin Total de Calidad (TQM) => Mantenimiento Total de la
Produccin (TPM) => Produccin justo a tiempo y "Kamban" => Crculos de
calidad (QC