Curso Ie1

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO
CLASE 1 DE 10 NUREYA ABARCA

La Tarea Fundamental Del Lder Es Emocional
El xito del lder no depende tanto de lo que hace como de la forma en que lo hace.
GUIAR A OTROS
El liderazgo ha sido estudiado por muchos aos, y es razonable preguntarse por qu es
tan importante. Si se piensa, no hay una tarea ms noble que hacer crecer a otros,
guiarlos hacia la excelencia, el compromiso y el logro.
Al tratar de explicar la habilidad de movilizar y entusiasmar a otros, a menudo nos
referimos a su capacidad para planificar o tener grandes ideas, pero en realidad los
grandes lderes son personas que saben manejar las emociones. Su xito no depende
tanto de lo que hacen como de la forma en que lo hacen.
Un lder debe saber inspirar, despertar pasin y compromiso por el trabajo. Cuando
tratamos de entender por qu algunas personas son tan efectivas en su gestin, nos
centramos principalmente en algunos elementos racionales como su estrategia, visin y
conocimientos, factores clave para la prosperidad de las organizaciones. Sin embargo, en
los tiempos actuales, en que el papel del empleado en la nueva organizacin ha cambiado
tan radicalmente, empiezan a surgir con fuerza las necesidades emocionales.
CUALIDAD DISTINTIVA
En este sentido, si un lder carece de la capacidad para guiar las emociones, nada
funcionar bien. En su raz, la tarea fundamental del lder es emocional. Esta dimensin, a
menudo ignorada, determina las cualidades distintivas del liderazgo.
Por lo mismo, no slo importa lo que el lder se proponga racionalmente, por ejemplo,
disear una estrategia o movilizar a las personas hacia una meta. An cuando todo pueda
estar funcionando perfectamente, si el lder no es capaz de dirigir las emociones en la
direccin correcta, es probable que logre resultados ms pobres de los que anhela.
Esta afirmacin puede asustar a los que dirigen empresas, ya que hemos sido formados
en la creencia de que slo a travs de lo racional podemos tener un control sobre el
ambiente, y que las emociones son peligrosas porque nos conducen al caos.
Sin embargo, la experiencia nos muestra que puede ocurrir precisamente lo contrario. En
las organizaciones, si el lder dirige las emociones hacia el mximo entusiasmo, los
resultados sern superlativos; por el contrario, si el lder despierta las pasiones ms bajas,
la envidia, el rencor y la ansiedad, el grupo difcilmente llegar a la meta.
Ms all de los resultados, para bien o para mal, el ambiente en la organizacin se teir
de estos distintos estados emocionales, los que adems son contagiosos.
La clave para lograr un liderazgo emocional se encuentra en el desarrollo de las
capacidades relacionadas con la inteligencia emocional.
EMOCIONES EN LA OFICINA
Las tensiones de la vida moderna, la competencia en el terreno individual y empresarial,
la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etctera,
son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas
consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El
resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

El nio, Isabel Viviani, www.vivianiarte.blogspot.com
Este ltimo no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y
su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el
mbito laboral. De la rabia al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos
enfrentamos a emociones propias y ajenas.
La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y pensamientos
en pos de mejores resultados.
ES POSIBLE APRENDER?
Richard Boyatzis (Case Western Reserve University) ha llevado a cabo un seguimiento
por aos de los participantes a talleres de inteligencia emocional, para ver si el efecto del
programa perdura.
Sus resultados son impactantes, demuestran que se mantiene el 40 % de los avances en
IE despus de siete aos de haber participado en el programa (Figura 1).
Lo ms auspicioso es que los mayores efectos son para la misma persona y para los que
trabajan con ella. En los primeros aos, el efecto social es el ms pronunciado, lo cual
significa que mientras se controlan los propios demonios, se hacen esfuerzos para
satisfacer las demandas de aquellos que lo rodean.

.. De Twitter
Como se ver en las prximas clases, la inteligencia emocional (IE) es medible y an
ms, se puede entrenar. Los alumnos de este curso estn invitados a someterse a la
prueba de autoevaluacin de la IE, disponible en la pgina web, y a desarrollar ms
adelante un plan de trabajo, basado en esta evaluacin.
EL LDER ES UN COACH
El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coach no es
ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, y
trascendente, la cual mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el
compromiso orienta al equipo hacia esa visin, convirtindola en realidad.

Figura 1
Es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo y consolida la relacin entre sus
integrantes, para potenciar la suma de los talentos individuales.
De esta manera, los directivos tienen que asumir como objetivo estratgico tanto personal
como corporativo el autodesarrollo y el aprendizaje.
El coaching es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Es una
relacin profesional (no directiva) para mejorar la capacidad de accin y de aprendizaje
(no transmitir conocimientos, sino aprender a aprender mediante la retroalimentacin y la
prctica) a travs de un proceso programado de observacin, interrogacin, dilogo y
descubrimiento que proporciona tres valores clave: informacin relevante, opciones
informadas y compromiso autntico.
Hasta el domingo! Siguen abiertas las matrculas!
Los alumnos del curso pueden evaluar su IE y entrenarla.
COLUMNA OPININ: NUREYA ABARCA
ES UNA INVERSIN ESTRATGICA
Ben es un vendedor experimentado que ha trabajado por ms de 30 aos en una
empresa de retail, con excelentes resultados. En el papel, Ben es un ejecutivo estrella,
pero con reparos. Un gerente de su departamento est exasperado por la costumbre que
tiene Ben de espantar el talento con sus explosiones y comentarios sarcsticos que
haran sonrojar a cualquiera. Aparte de estas limitaciones, ha probado tener una alta
productividad. Y aqu est la trampita: aunque es un sufrimiento trabajar con l, la
compaa se hundira sin l.
Las espadas de doble filo como Ben son los candidatos ideales para trabajar en
programas de desarrollo de la inteligencia emocional.
De acuerdo con una encuesta de RR.HH. a nivel mundial (HR Priorities Survey, ORC
Worldwide), el 62% de los que respondieron mencion la gestin del talento como el tema
estratgico N 1 durante el ao 2007.
Una inversin estratgica significa poner el nfasis en aquellas reas y personas donde
se espera el mayor retorno, y la inteligencia emocional se ha visto que es responsable del
58% del desempeo de una persona.

Sanda calada, Isabel Viviani, www.vivianiarte.blogspot.com
En diversos estudios se ha demostrado que las personas emocionalmente expertas las
que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y enfrentan con
eficacia los sentimientos de los dems cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la
vida, desde las relaciones afectivas hasta la toma de decisiones en el mundo empresarial
o poltico.
Cuanto menos comprenda una persona sus propios sentimientos, ms presa ser de
ellos. Cuanto menos comprenda una persona los sentimientos, respuestas y conducta de
los dems, mayor probabilidad tendr de relacionarse en forma inadecuada con los
dems y por tanto no lograr asegurarse un lugar apropiado dentro de la comunidad.
Los emocionalmente expertos cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida,
desde las relaciones afectivas hasta la toma de decisiones.
Todos Los Seguidores Son Distintos
Las diferencias individuales son un factor determinante del comportamiento de las
personas en el trabajo.
CMO SOMOS
La esencia de las relaciones interpersonales est en saber responder a las diferencias
individuales.
La personalidad tema de la clase de hoy es precisamente uno de los principales
orgenes de estas diferencias individuales.
La personalidad tambin influye en los estilos cognitivos de las personas o en los
procesos mentales usados para percibir o tomar decisiones.
La capacidad intelectual o inteligencia es otra de las fuentes principales de diferencias
individuales que condiciona el desempeo y el comportamiento en el trabajo.
Tambin influye lo que hoy llamamos inteligencia emocional, que consta de cuatro
componentes principales: conocimiento de uno mismo, autocontrol, empata y manejo de
las relaciones interpersonales.

Figura 1
Los valores y las creencias pertenecen a otro grupo de factores que influyen en el
comportamiento organizacional y en las relaciones interpersonales.
La personalidad
La personalidad se refiere a aquellos patrones de conducta relativamente estables y
persistentes que tienden a manifestarse en una amplia variedad de situaciones.
Una persona que es amable y sensible en una situacin, probablemente actuar en forma
similar en muchas otras situaciones.
La personalidad es lo primero que aparece y caracteriza una forma de ser, hace nico a
una persona.
Todos los comportamientos, desde la postura, forma de caminar, apariencia fsica, tipos
de conversacin, valores, etc., contribuyen a conformar la personalidad de alguien.
Cuando los psiclogos hablan de personalidad se refieren a un concepto dinmico que
describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicolgico de una persona. En
lugar de considerar ciertos aspectos del individuo, la personalidad constituye un todo.
Una de las definiciones que ms se usan es la planteada por Gordon Allport hace casi 70
aos: Personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos
sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno.
Esto puede traducirse en la forma en que el individuo reacciona frente a los dems y la
forma de relacionarse con otros.
Cuatro elementos tiene la inteligencia emocional.
MODELO DE LOS CINCO FACTORES
Los atributos de la personalidad, que veremos ahora, por su misma definicin, son
bastante estables y para muchos psiclogos son en parte heredados, pero casi todas las
personas pueden hacer cambios siempre y cuando trabajen en ello en forma consciente
durante un cierto perodo.
En los ltimos aos se ha acumulado suficiente investigacin que seala que la estructura
bsica de la personalidad es la representada por el Modelo de los Cinco Factores:
1. La estabilidad emocional (N): (Es frecuente que se denote por su inversa, la actitud
neurtica). Es la aptitud para manejar la tensin. Una persona con estabilidad emocional
es tranquila y confiada y por lo general mantiene el control. Los inestables tienden a ser
nerviosos, ansiosos, depresivos e inseguros.

Las mujeres de Manuel, Jaime Petit-Breuilh, Museo de Artes Visuales, www.mavi.cl.
2. La extroversin (E): Refleja la cantidad o intensidad de las interacciones sociales, la
necesidad de estmulo social, la confianza en s mismo y la competencia. Los
extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Por el contrario, los
introvertidos tienden a ser reservados, tmidos y callados.
3. La adaptabilidad (A): Es la propensin de un individuo para aceptar los puntos de vista
de otro. Los rasgos asociados con este factor incluyen ser corts, flexible, confiado,
generoso y cooperador. En el otro extremo se encuentran las personas fras, hostiles y
antipticas.
4. La prolijidad (C): Refleja organizacin, moderacin, persistencia y alta motivacin de
logro. En general, es una medida de confiabilidad. Aquellas personas con una baja
calificacin en esta dimensin se distraen con facilidad, son desorganizados y poco
confiables.
5. La apertura (O) a las experiencias: Refleja la bsqueda proactiva de la experiencia por
la sola fascinacin por lo nuevo. Los rasgos asociados con esta dimensin comprenden el
ser creativo, tener curiosidad intelectual, una mente abierta y sensibilidad artstica. Las
personas en el otro extremo son convencionales, prcticas y con pocos intereses. Se
sienten cmodos con aquello que les resulta familiar.
EN EL TRABAJO
Si uno aspira a ser un lder, se debe aprender lo bsico de las diferencias de
personalidad. Sin ser un psiclogo, uno puede lograr una comprensin cabal de su propia
personalidad y de aquellos con quienes trabaja.
Ya sea que uno est trabajando en un equipo, liderando un departamento o vendiendo un
producto, la forma en que se comunica y la capacidad para persuadir son crticos para el
xito personal y el xito global de la empresa.
Segn el trabajo que se realice, cualquiera de los factores de la personalidad puede ser
importante para el xito. Las investigaciones sobre este modelo de los cinco factores han
encontrado relaciones entre esas dimensiones de la personalidad y el desempeo.
Una explicacin de por qu la personalidad est relacionada con el desempeo, es que
un rasgo particular nos da un sesgo o un efecto positivo hacia ciertas acciones.
Por ejemplo, la prolijidad se relaciona con el desempeo en el trabajo en muchas
ocupaciones diferentes y se ha demostrado que es el rasgo de personalidad que ms se
relaciona con el xito.
Los hallazgos en uno de los estudios de investigacin ms citados muestran que los
individuos de los que se puede depender son confiables, cuidadosos, meticulosos,
capaces de planificar, organizados, trabajadores, persistentes y orientados al logro, y
tienden a tener mejor desempeo en la mayora de las ocupaciones.
Sin embargo, podra haber algunos casos en que este rasgo interfiera con el xito. Si el
trabajo requiere de una gran espontaneidad e imaginacin, quizs una persona muy
prolija tenga un mal desempeo por su dificultad para ir en contra de las reglas o salirse
de lo convencional.
La dimensin extroversin es un predictor vlido para dos tipos de ocupaciones, las de
gerencia y de ventas. As, los rasgos de sociabilidad, el ser gregario, conversador,
asertivo y activo llevaran a un desempeo superior en este tipo de trabajo, y seran
menos importante en cargos administrativos, de contabilidad, operativos y profesionales
como ingenieros, arquitectos.
Es decir, la extroversin que se asocia con el xito en el caso de los gerentes y los
representantes de ventas podra deberse a la exigencia en estas dos labores de mucha
interaccin con otras personas.

.. De Twitter
Por otro lado, la apertura a la experiencia se encontr que era un predictor vlido para el
xito en la capacitacin. Aquellos individuos que obtienen altos puntajes en esta
dimensin (inteligentes, curiosos, amplitud de mente, cultos) tendrn probablemente una
actitud general, ms positiva hacia las experiencias de aprendizaje.
Muchos investigadores han observado que el componente clave del xito en los
programas de entrenamiento es la actitud de las personas cuando se inician en este
proceso.
Identificar a estas personas puede ser beneficioso para los programas de capacitacin.
SELECCIN DE PERSONAS
Estos resultados tambin pueden tener implicancias prcticas en la seleccin de personas
en una organizacin.
Aunque la prolijidad es la caracterstica que se relaciona con ms consistencia con el
desempeo en el trabajo, las otras se relacionan con otras situaciones vitales.
Las personas que obtienen calificaciones altas en estabilidad emocional son ms felices
que los que obtienen bajas. De los cinco factores, la estabilidad emocional es la que se
relaciona ms fuertemente con la satisfaccin en la vida, en el trabajo y con menos
grados de tensin. Es probable que esto ocurra porque estas personas son ms positivas
y optimistas en su forma de ser y tienen menos emociones negativas.
Las personas extrovertidas en comparacin con las introvertidas tienden a ser ms felices
en su trabajo y en sus vidas en general. Experimentan emociones ms positivas que los
introvertidos y expresan con ms libertad sus emociones.
Por ltimo, la extroversin predice relativamente bien el surgimiento del liderazgo en los
grupos, se hacen cargo de las personas y por lo general son ms asertivos que los
introvertidos.
Las personas con alta calificacin en apertura a las experiencias son ms creativas y por
esta razn tambin se asocia esta dimensin con el xito en el liderazgo. Asimismo, los
individuos abiertos se hallan ms cmodos con la ambigedad y el cambio, por lo que se
desempean mejor en el cambio organizacional, ya que son ms adaptables en contextos
cambiantes.
Hasta el domingo! Siguen abiertas las matrculas!?
Un buen lder comprende las individualidades.
La Persona Del Lder
En tiempos de crisis, malos lderes han provocado la muerte de miles de personas,
mucho ms que una epidemia.
RASGOS Y LIDERAZGO
En los tiempos buenos tendemos a olvidarnos de la importancia que tiene el estudio del
liderazgo. Sin embargo, siempre importa, y ms aun en nuestros das.
Este inters por el liderazgo va mucho ms all del mbito acadmico, tiene que ver con
todos los aspectos de la vida, y, por lo mismo, no se puede contemplar en forma
desapasionada.
En tiempos de crisis, malos lderes han provocado la muerte de miles de personas, mucho
ms que una epidemia. Pero an en pocas calmas, los lderes de una nacin determinan
cmo pasaremos nuestros ltimos aos, si los medicamentos son seguros, si la justicia
puede defender a las minoras, si nuestros hijos irn o no a la guerra.
Lo mismo ocurre para bien o para malen las corporaciones, donde los lderes tienen
casi tanto poder como los gobernantes para dirigir nuestras vidas.
Basta recordar que los lderes de Enron llevaron a la pobreza a miles de empleados
robndoles sus medios de vida, echando por la borda sus fondos de pensiones, e incluso
produciendo la muerte de algunos, todo por su codicia.
Es fcil olvidarse de este contexto cuando se analizan las distintas teoras del liderazgo a
travs del discurso acadmico.
En el inicio de los estudios de liderazgo se enseaba fundamentalmente a travs de
biografas de grandes hombres. Aunque en el pasado estos lderes heroicos hayan estado
en el centro de la atencin, la psicologa aun no ha podido dilucidar cmo surgen y cmo
reclutan y mantienen a sus vidos seguidores.
Hasta hoy no se ha podido determinar cules son los rasgos que definen a un lder o si
existe el liderazgo fuera de una situacin especfica. Pero aun as, sabemos con toda
seguridad que un puado de personas ha cambiado la vida de millones de individuos.
A partir de estas lecciones han surgido nuevos enfoques que intentan estudiar lo que
hace fallar a los lderes, distinguiendo los lderes incompetentes de los corruptos
(Kellerman, 2004).
Como sabemos, la mayor parte de las veces los lderes son elegidos, ellos no nos
secuestran. Para algunos autores, la principal razn para elegir un mal lder es que ellos
calman nuestros temores. Entonces, al hablar de liderazgo debemos preguntarnos:
Liderazgo para qu?
De esta pregunta podemos inferir que el liderazgo es siempre un tema relacionado con los
valores, y no puede ser considerado como un fenmeno individual (Avolio, 2007).
Cualquier persona puede aspirar a liderar, pero el liderazgo slo existe con el
consentimiento de los seguidores.
Cuando se analizan distintos lderes se observa que lo nico que comparten es que tienen
o han tenido seguidores voluntarios. As, lo que hemos aprendido es que los lderes no
existen en el vaco.
Por lo mismo, el liderazgo est radicado en las relaciones interpersonales, en un tringulo
formado por el lder, sus seguidores y una meta comn que intentan alcanzar. Ninguno de
estos tres elementos puede sobrevivir sin el otro.
CUNDO SE ES UN LDER?
Una de las maneras de responder es observar a la persona y ver quin le sigue.
As, pues, en este proceso de influencia estn presentes el lder y los seguidores. Para
conseguir los mejores resultados, el lder debe tomar en cuenta, por un lado, su
personalidad, experiencia, conocimientos, pero tambin debe considerar el historial,
preparacin y expectativas de sus seguidores y ser capaz de evaluar su contexto
organizacional.
Entonces, el lder de xito es aquel capaz de comportarse en forma apropiada a las
circunstancias. Si lo que se necesita es direccin, es capaz de dirigir; si se requiere de
libertad de participacin, tambin es capaz de darla.
Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las caractersticas personales
del lder, su modo de ser, su carisma. Luego la atencin pas de qu es a qu hace, de
sus rasgos de personalidad a sus conductas.
Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el contexto o
situacin. Por eso se habla del lder situacional. Pero qu define la situacin? No es
fcil dar una respuesta nica.

Homenaje a Santa Cecilia, Jos Garca Chibbaro, www.garciachibbaro.com
El lder debe saber descifrar el tiempo y la situacin que le toca vivir. No es lo mismo
manejar una empresa pblica que una privada; liderar a un grupo pequeo que a uno
grande; o dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que cuando el trabajo es
creativo.
La verdad es que todos esperamos mucho de nuestros lderes. Por ejemplo, a los
directivos de la Cruz Roja se les pide actuar rpido frente a una emergencia, pero tambin
comprometerse en tareas ms lentas y delicadas, como construir capacidades para la
accin, segn las necesidades y condiciones de cada lugar.
Esto tambin les ocurre a muchas empresas: saben como ejecutar las acciones
correspondientes, pero no son tan aptas para reflexionar acerca de las distintas
situaciones. A otras les ocurre exactamente lo opuesto: se involucran tanto en pensar
acerca de sus problemas, que no hacen nada rpido.
Todos conocemos burocracias geniales para planificar y organizar, pero muy lentas para
responder a las fuerzas del mercado. Como tambin se ha visto que algunas empresas
reaccionan a cada estmulo en forma deficiente y deben estar reparando constantemente
lo que hacen.
Pero, entonces, quines son los lderes efectivos? Tienen cualidades sobresalientes?
Son los que crean ambientes de trabajo estimulantes? De qu depende su
efectividad??
El tringulo est formado por el lder, sus seguidores y una meta comn.
DOS MODELOS
Veamos ahora la naturaleza del liderazgo a travs de los principales modelos que se han
planteado en la literatura.
1. Una concepcin heroica del liderazgo: el significado de los rasgos. Gran parte de los
primeros estudios sobre liderazgo se centr en investigar los rasgos intelectuales,
emocionales y fsicos de los lderes exitosos.
Sin duda, la influencia de Galton (1869) fue crucial en definir los rasgos del lder como
propiedades inmutables presentes desde su nacimiento. El liderazgo era definido como
una propiedad nica de ciertos individuos extraordinarios capaces de cambiar el curso de
la historia.

Figura 1
Sin embargo, en la primera mitad del siglo XX, esta perspectiva cambi al incluir todas
aquellas cualidades relativamente permanentes que distinguen a los que son lderes de
aquellos que no lo son. De hecho, en un resumen de los rasgos de liderazgo (Bird, 1940)
se incluyen cualidades como el conocimiento de la naturaleza humana, rigurosidad en las
tareas y hbitos morales.
Otros estudios (Stodgill, 1948) se refieren a la facilidad de expresin verbal, la prontitud
en la toma de decisiones, las habilidades interpersonales y administrativas como
cualidades estables.
En consonancia con este cambio, se pueden definir los rasgos de liderazgo como
patrones relativamente coherentes e integrados de caractersticas personales, los que
muestran diferencias entre los individuos en distintas situaciones grupales y
organizacionales.
2. Un modelo de rasgos y liderazgo. Zaccaro, Kemp & Bader (2004) proponen un modelo
que vuelve a considerar los rasgos como indicadores del desempeo de un lder.
El modelo (Figura 1) define varios conjuntos integrados de atributos, los que incluyen
capacidades cognitivas, personalidad o disposiciones cualitativas, motivos y valores,
habilidades para resolucin de problemas, capacidades sociales y conocimiento tcito
(expertise).
Se han especificado algunos atributos particulares en cada una de estas categoras. Por
ejemplo, los motivos y valores incluyen la necesidad de poder, necesidad de logro y
motivacin para dirigir.
Tal como hemos dicho, algunas de estas caractersticas estn ms relacionadas a las
situaciones que enfrenta el lder, que otras. Es el caso del conocimiento tcito y expertise
ms fuertemente ligados a los requerimientos de una situacin particular.
Este modelo tambin plantea distintas etapas, en las que ciertos atributos distales
cumplen el rol de precursores ms universales en el desarrollo de otras caractersticas
ms prximas y ligadas a lo situacional.
Los atributos proximales a su vez son precursores de los procesos de liderazgo, los que
finalmente impactan en los resultados.
Las influencias situacionales ayudan a determinar el peso de cada una de las
capacidades del lder. Por lo mismo, las influencias situacionales moderan (a) los efectos
de atributos proximales especficos (p.e. expertise) en los procesos de liderazgo y (b) los
efectos de los procesos en los resultados de liderazgo.

..De Twitter
Sin embargo, la cualidad y nivel de estas habilidades proximales se encuentran definidos
por rasgos ms universales y distales.
De esta forma, el modelo integra las influencias situacionales en un marco de referencia
que permanece centrado en las diferencias individuales estables que distinguen a los
lderes.
Sin embargo, el rol de la situacin que enfrenta el lder y los moderadores de la situacin
permanecen ambiguos. En el futuro los estudios debern dilucidar la importancia del
contexto como un factor en la relacin entre los atributos del lder y su desempeo.
?
Hasta el domingo!
Modelos de rasgos: acento en las caractersticas personales.
Los Componentes De La Inteligencia Emocional
Conocer y manejar las emociones y las relaciones, adems de la motivacin propia
y la empata ayudan en toda la vida.
MUCHAS INTELIGENCIAS
Ms all de la excelencia que deberan tener los comportamientos que exhiben los lderes
tanto en las tareas que deben cumplir, como en las relaciones que deben establecer con
sus colaboradores, al incluir las variables de la situacin, se presenta un nuevo desafo.
Los modelos de liderazgo situacional destacan la flexibilidad con que deben ajustar sus
conductas a la situacin. Esto significa que los lderes deben ser capaces de percibir el
momento que enfrentan, donde las claves sociales juegan un papel importante, y
enseguida saber modificar su comportamiento a esta situacin particular, salindose
muchas veces de su propia naturaleza.

Un artista en Graffest, Rusia, Foto REUTERS/Alexander Demianchuk.
Estas dos condiciones para ejercer un liderazgo situacional efectivo estn estrechamente
ligadas a la inteligencia emocional.
MS ALL DEL CI
A pesar del consenso cientfico acerca de los atributos de la inteligencia, no existe
ninguna definicin de ella aceptada universalmente.
Lewis Terman (1921), uno de los primeros investigadores de la inteligencia, desarroll la
escala de Stanford-Binet y defini la inteligencia como la capacidad para pensar de
manera abstracta.
Sin embargo, debido a su naturaleza abstracta, la psicologa ha definido el concepto de
inteligencia desde distintas perspectivas. As, existen casi tantas definiciones como
teoras sobre la inteligencia.
Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de
raciocinio lgico, con el coeficiente intelectual (CI) que determina las habilidades para las
ciencias exactas, la comprensin y capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento
espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecnicas.
Por cierto, esto constituye solo parte del comportamiento inteligente. Actualmente,
muchos autores han empezado a subrayar la importancia que las variables emocionales o
motivacionales tienen para la conducta inteligente manifiesta, tanto en la vida real como
en las situaciones creadas por los tests mentales.
En este sentido, Gardner introduce el trmino de inteligencias mltiples, para resaltar que
son un nmero desconocido de capacidades humanas y postula al menos ocho
inteligencias (Figura 1).

Figura 1
Entre stas la inteligencia personal en sus dos formas: la interpersonal, que es la
capacidad para entender a las otras personas, lo que les motiva, cmo trabajan y cmo
hacerlo de forma cooperativa; y la intrapersonal, entendida como la capacidad
relacionada con la anterior, pero orientada hacia dentro para forjarse un modelo
ajustado, verdico de uno mismo y de ser capaz de usarlo para desenvolverse
eficazmente en la vida.
Estas inteligencias personales se manifiestan ms tarde en el desarrollo de una persona y
pueden considerarse capacidades de procesamiento de la informacin.
LOS LMITES DE CI
Las personas prefieren pensar que su conducta es puramente racional, en circunstancias
de que rara vez lo es.
Desde que se empezaron a usar los tests para medir inteligencia (CI) durante la Primera
Guerra Mundial, el promedio de CI ha aumentado en EE.UU. unos 24 puntos, lo que
tambin se ha observado en otros pases desarrollados.
Sin embargo se produce una paradoja, a medida que aumenta el CI en los nios se
observa una disminucin de la inteligencia emocional.
El doctor Thomas Achenbach, de la Universidad de Vermont, ha estudiado en EE.UU. y
otros lugares del mundo que la generacin actual de nios presenta ms perturbaciones
emocionales que la anterior, en todos los medios socioeconmicos: son ms solitarios y
depresivos, tienen ms rabia y no se guan por normas, son ms nerviosos y
preocupados, ms impulsivos y agresivos.
El signo ms evidente de este fenmeno es el aumento en los jvenes de problemas
como la desesperacin, alienacin, abuso de drogas, crimen y violencia, depresin,
desrdenes de alimentacin y abandono escolar.
La mayor parte de los nios estudiados por Achenbach en la dcada de los 80 empez a
ingresar a la fuerza laboral en los aos 2000.
Los empleadores se quejan de la falta de habilidades sociales de las nuevas
contrataciones. En las palabras de un ejecutivo de una cadena de restaurantes: Muchas
personas jvenes no pueden tolerar la crtica, se ponen hostiles o a la defensiva cuando
se les da retroalimentacin sobre cmo lo estn haciendo. Toman la evaluacin del
desempeo como un ataque a su persona. Esto implica a futuro una crisis en el ambiente
laboral: deficiencias cada vez mayores en las competencias emocionales de los
empleados, especialmente los ms nuevos.
Esta realidad contrasta con lo que los empleadores estn buscando en sus empleados.
De acuerdo con una lista obtenida en una encuesta nacional en EE.UU., lo que se busca
es:
Habilidad para escuchar y comunicarse oralmente.
Capacidad de adaptacin y respuestas creativas frente a los contratiempos y obstculos.
Competencias personales, tales como confianza en s mismo, orientacin al logro,
deseos de desarrollar una carrera y sentirse orgulloso de sus logros.
Habilidad para trabajar con otros, colaboracin y capacidad de negociar.
Capacidad de lograr objetivos organizacionales, deseo de contribuir, potencial de
liderazgo.
Todas estas habilidades se relacionan con la inteligencia emocional.?
Paradoja actual: aumenta el CI y baja la inteligencia emocional.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La teora de la inteligencia mltiple ha evolucionado, centrndose cada vez ms en la
emocin misma.
La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, imaginar y comprender las
emociones, usando esta informacin para tomar decisiones (Mayer & Salovey, 1995,
1997).
Por ejemplo, imagine que est en una cola para almorzar y ha dejado un espacio entre
usted y la persona de adelante. De pronto, alguien se pone antes que usted. En ese
momento tiene que juzgar si esta persona es mal educada o no se dio cuenta de que
usted estaba primero. Cul debe ser su respuesta? Debe enojarse, insultar, amenazar?
o Debe informarle a la persona de su error? o Ignorar la situacin?
Frecuentemente necesitamos hacer juicios complicados y cuando nos equivocamos nos
vemos en graves problemas. Indiscutiblemente, algunos lo hacen mejor que otros al
evaluar las emociones en una situacin social.
Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia han sido mencionadas en relacin con
un liderazgo exitoso son:
Conocer las propias emociones: la conciencia de uno mismo el reconocer un
sentimiento mientras ocurre es la clave de la inteligencia emocional. Los que tienen
mayor certidumbre respecto de sus sentimientos son mejores guas de su vida y tienen
una nocin ms segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones
personales.
Manejar las emociones: (para que sean adecuadas) Se basa en la conciencia de uno
mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la
melancola excesivas. Los que tienen xito conservan la compostura bajo estrs, se
mantienen serenos y seguros en las crisis.

..De Twitter
La propia motivacin: El ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo
es esencial para prestar atencin, para la motivacin intrnseca, el dominio, y la
creatividad. Est relacionada con la iniciativa, el afn de xito y la adaptabilidad.
Los que tienen xito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores, y se
ocupan de solucionar los problemas sin obsesionarse con el fracaso.
La empata: Reconocer emociones en los dems, otra capacidad que tambin se basa
en la autoconciencia emocional. Los exitosos en esta rea son sensibles; capaces de
ponerse en el lugar del otro, demuestran tacto y consideracin en su trato con todos.
Manejar las relaciones: El arte de las relaciones consiste en la habilidad para manejar
las emociones de los dems. Los lderes con esta capacidad, fortalecen lazos entre las
personas y aprovechan la diversidad en sus equipos.
Ser capaz de manejar las emociones de otro es la esencia del arte de mantener
relaciones y exige la madurez de otras dos habilidades emocionales, autocontrol y
empata.
En resumen, ser emocionalmente inteligentes significa conocer las emociones propias y
las ajenas, poder manejarlas a partir de su conocimiento y, ms importante an, saber en
qu situaciones es apropiada su expresin y el efecto que causan en los dems.
Todo lo anterior conduce a un incremento en la capacidad de relacionarnos con los
dems.
Hasta el domingo!
Comprender las emociones, para para tomar mejores decisiones.
Las Competencias Emocionales
Atencin ejecutivos: las habilidades emocionales no slo suman, sino que
multiplican las capacidades cognitivas.
UTILIZAR EL POTENCIAL EMOCIONAL
Una competencia emocional es una capacidad aprendida derivada de la inteligencia
emocional que produce resultados sobresalientes en el trabajo (y en toda la vida).
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades
prcticas, que se basan en sus cinco componentes: autoconocimiento, motivacin,
autocontrol, empata y manejo de las relaciones interpersonales.
La competencia emocional muestra cunto de este potencial hemos traducido en
capacidades para el trabajo. Por ejemplo, una buena atencin al pblico es una
competencia emocional basada en la empata, as como tambin la confiabilidad es una
competencia basada en el autocontrol o el manejo de los impulsos y emociones.
El solo hecho de tener un alto nivel de inteligencia emocional no garantiza que la persona
haya aprendido las competencias que importan en su trabajo, slo significa que tiene un
alto potencial para aprenderlas.
Las competencias emocionales se agrupan de acuerdo con el componente de la
inteligencia emocional que est en la base de ellas. Sin embargo, nadie es perfecto en
esta escala ya que, inevitablemente, uno tiene un perfil de fortalezas y debilidades.
Pero, como veremos en las clases que siguen, la manera de lograr un desempeo de
excelencia requiere de fortalezas en algunas de estas competencias y, adems, que
dichas fortalezas se distribuyan en las cinco reas de la inteligencia emocional.
Para muchos autores, la flexibilidad ha sido considerada como la facilidad para aplicar el
aprendizaje a problemas nuevos en forma adecuada, lo que desde sus inicios se ha
relacionado con el concepto de inteligencia.
En este sentido, la coherencia de la personalidad y el potencial para un comportamiento
socialmente inteligente descansa en la tendencia del individuo de detectar las
oportunidades para lograr las tareas que se ha propuesto, en los lugares ms habituales y
rutinarios de la vida diaria.

.. De Twitter
Esto, a menudo, implica romper con las normas sociales y renunciar a costumbres y
estrategias antiguas. Por lo tanto, podemos considerar que la flexibilidad para lograr las
metas deseadas en la vida puede ser un indicador de la sabidura de los individuos para
modificar sus hbitos, sin dejar de ser coherentes con sus motivaciones esenciales.
MUY IMPORTANTES EN EL LDER
Estas competencias son especialmente importantes en el rol de lder, cuya esencia es
hacer que el resto haga sus tareas lo mejor posible. La ineptitud interpersonal en el lder
hace que todos bajen su desempeo, por lo que se pierde tiempo, se crea animosidad y
se corroe la motivacin y el compromiso, generndose hostilidad y apata.

Texto gua del curso sin costo para los matriculados.
Las fortalezas o debilidades del lder en las competencias emocionales pueden apreciarse
en la ganancia o prdida de los mejores talentos en la organizacin.
Si pudiramos resumir, para lograr un desempeo de excelencia en todos los trabajos, las
competencias emocionales son dos veces ms importantes que las habilidades
puramente cognitivas.
Ms an, para tener xito en los niveles ms altos de la organizacin (en las posiciones
de liderazgo), la competencia emocional da cuenta virtualmente de toda la ventaja.
Los talentos se van de la organizacin cuando el lder es inepto.
POR QU AUTOCONOCERSE
En la vida, muchas veces nos enfrentamos a decisiones muy complejas, en las cuales
nada parece tan claro. En el da a da tenemos que solucionar problemas como a quin
promover, con qu compaa fusionarnos, qu estrategia de mrketing seguiremos, etc.
Cuando tomamos este tipo de decisiones, nuestras corazonadas lo que sentimos en lo
ms ntimo como correcto nos dan informacin crtica que no debemos desechar.
La habilidad para saber descifrar estas intuiciones tiene sus races en la evolucin del
cerebro humano. Y de hecho, las reas de este ltimo involucradas en estas intuiciones
son mucho ms antiguas y profundas que las zonas cognitivas.
Esta capacidad, como otros elementos de la inteligencia emocional, se puede ir
fortaleciendo con las experiencias de la vida. Por este mismo hecho, no es tan fcil para
las personas jvenes como para las mayores tener estas intuiciones. Habitualmente, lo
llamamos sabidura.
TRES COMPETENCIAS
Esta habilidad la sabidura relacionada con las intuicionesse encuentra en el centro
del autoconocimiento, el cual es esencial en tres competencias emocionales:
1. La conciencia de las propias emociones. Esta competencia se refiere al reconocimiento
de cmo las emociones afectan nuestro desempeo y la habilidad para usar nuestros
valores para guiar la toma de decisiones.
La historia de Don (D. Lennick y F. Kiel, 2006) ilustra el poder de la autoconciencia.
Tpicamente, cuando los problemas tcnicos lo alteran, grita y culpa a sus socios. Pero en
cierta ocasin reflexiona sobre lo ocurrido la presentacin ante un cliente no funcion,
se percata de su frustracin y tiene tiempo de poner cierta distancia entre lo que senta y
lo que hara.
Esa pausa para la autoconciencia entre la reaccin y la accin logra una gran
diferencia, permitiendo que Don u otra persona planifique cmo conversar
constructivamente con otros sobre lo ocurrido.
Ese momento de autoconciencia es probable que redunde en una mejor relacin con los
otros y lo llevar a conocerse mejor.
El autoconocimiento es un factor clave de la inteligencia emocional y constituye la base
para mejorar nuestras habilidades directivas. Mientras que el manejo de uno mismo
depende primero y principalmente del autoconocimiento, hay otras habilidades que
tambin se encuentran relacionadas muy de cerca con este componente de la inteligencia
emocional. Por ejemplo, desarrollar el autocontrol, aclarar prioridades y metas, ayuda a
los individuos a tener un sentido en la vida.
Hay mucha evidencia que muestra que las personas que se conocen mejor son ms
sanas, se desempean destacadamente como lderes y son ms productivos.
2. La evaluacin precisa de nuestras fortalezas y lmites. Esta competencia consiste en
tener una apreciacin real, una visin clara de lo que tenemos que mejorar y la habilidad
de aprender de la experiencia.
El peligro de poseer una exagerada visin de nuestras capacidades y quizs una
cierta ignorancia de los defectos y excesos, se llama autoengao. Aparece como un
riesgo entre personas que se han destacado en alguna actividad. Algunos podran pensar
que son buenos para casi todo.
En los directivos, el haber tenido algn xito importante los hace presuponer que vendrn
otros. En ellos se pueden observar ciertas disfunciones propias del autoengao, como la
incapacidad para reconocer errores, rechazo a las crticas, persecucin de objetivos poco
realistas, necesidad de parecer perfecto y arrogancia. Esto es lo que llamamos puntos
ciegos, cierta obcecacin frente a problemas que pueden poner en riesgo la carrera de
un ejecutivo.
Se ha observado que hay una diferencia crtica entre los directivos que fracasan y los
exitosos, y sta tiene que ver con la incapacidad de aprender de los errores, la que
muchas veces implica no querer escuchar la retroalimentacin que puede estar dando el
equipo.
Una forma de superar esta resistencia a mirarse a s mismo proviene precisamente de las
otras personas. Si no estamos dispuestos a abrirnos y mostrarnos a los dems, es
imposible que se d el crecimiento.
Segn Harris (Whetten & Cameron, 2005), primero usted debe abrirse a la otra persona
antes de lograr vislumbrar su yo interno. Nuestro reflejo en un espejo no nos dice cmo
somos: nicamente nuestro reflejo en otras personas.
3. La autoconfianza en el valor como persona y en las propias capacidades. Esta
competencia se refiere a la seguridad que proviene de nuestras capacidades, valores y
metas. Las personas con autoconfianza se ven a s mismas como eficaces, capaces de
enfrentar desafos y de dominar nuevas habilidades y tareas. Desde esta perspectiva de
fuerza interior, estn mejor posicionadas para justificar sus decisiones o acciones, a pesar
de las presiones.

El espejo para saber sobre nosotros mismos son los otros.
Los lderes efectivos tienden a ser altamente conscientes de sus pensamientos, como
Mike Hughes, de Safeco. Su lenguaje interno se expresa en forma de frecuentes
advertencias que, segn cree, son la clave para su xito: Mi dilogo interior es muy
consciente y habitualmente se orienta a la manera en que se sienten otras personas ante
cierta situacin. Cuando presto atencin, soy capaz de manejar la situacin con
sensibilidad. Algunas veces no demuestro tanta empata como debiera, pero el dilogo
interior es permanente.
Hasta el domingo!
Los ejecutivos exitosos son quienes aprenden de sus errores.
La Motivacin O Lo Que Nos Mueve
Uno se siente mejor haciendo algo que lo apasiona, aun si las recompensas son
mayores en otra parte.
LA DIVERSIDAD DE NUESTRAS MOTIVACIONES
La motivacin y la emocin comparten una misma raz, la palabra mover. Las emociones
literalmente son las que nos mueven a perseguir una meta, encienden nuestros motivos y
a su vez estos ltimos manejan nuestras percepciones y moldean los comportamientos.
Ser excelente en lo que uno hace empieza por tener una gran emocin. Por ejemplo,
cuando se le pide a las personas registrar lo que sienten en la ejecucin de una serie de
tareas durante el da se obtiene un resultado claro: se sienten mejor haciendo lo que les
encanta, ms que trabajar por una recompensa.

Obra de Dan Flavin, Art 42, Basilea, junio 2011, Foto AFP / SEBASTIEN BOZON
Cuando se realiza una tarea por el placer de hacerlo el estado de nimo es a la vez
interesado y feliz. Cuando se hace algo slo por la remuneracin, las personas se
aburren, no estn interesadas, incluso estn un poco irritables.
En conclusin, uno se siente mejor haciendo algo apasionante aun si las recompensas
son mayores en otra parte.
Sin embargo, nuestras motivaciones y afectos son una fuente de diversidad y estas
diferencias marcan nuestro desarrollo personal y relaciones con los dems.
FUERZAS SOBRE UNO
Pero qu es la motivacin? Es un concepto que utilizamos para describir las fuerzas que
actan sobre una persona y que inician o dirigen su conducta.

Figura 1
Se han elaborado muchas teoras para explicar la motivacin de las personas en el
trabajo, pero todas comparten una misma dificultad: la motivacin no es observable, y
menos posible de medir en forma directa. Es una hiptesis que nosotros elaboramos para
explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma; en
consecuencia, es una inferencia que puede o no ser acertada.
En general, se ha considerado que la motivacin de las personas puede ser provocada
por la bsqueda de consecuencias extrnsecas (incentivos) o intrnsecas a la accin
(satisfaccin por un trabajo bien hecho).
Y cuando la accin de una persona se mueve para ayudar a responder a las necesidades
de otro hablamos de una poderosa fuerza, la motivacin trascendente.
FUENTES DE SATISFACCIN
En ltima instancia cules son las fuentes de satisfaccin? Esta pregunta se les hizo a
700 hombres y mujeres en sus sesenta, cuando la mayor parte de ellos estaba
terminando una carrera profesional exitosa.
Lo que ellos destacaron como ms reforzante fue el desafo creativo, lo estimulante del
trabajo y la posibilidad de seguir aprendiendo. Las otras fuentes de satisfaccin eran el
orgullo de hacer bien las cosas, la amistad en el trabajo y ayudar o ensear a otros.
Mucho ms abajo en la lista estaba el estatus y las ganancias financieras.
Esto nos muestra por qu los incentivos tradicionales fracasan al tratar de conseguir un
desempeo excepcional.
LA AUTOEFICACIA
Una persona de excelencia en el desempeo presenta un alto nivel de autoeficacia.
El concepto de autoeficacia se define como la creencia de que uno puede actuar
adecuadamente en una determinada situacin. El sentido de la gente sobre su propia
capacidad influye en su percepcin, motivacin y rendimiento.
La autoeficacia se alimenta de diversas fuentes.

.. De Twitter
Logros personales: stos proveen la informacin ms importante, ya que no hay nada que
nos convenza ms de nuestra eficacia personal que las realizaciones actuales o pasadas.
Adems de influir en la eleccin de actividades, tareas y situaciones de la persona,
tambin influyen en el esfuerzo y plazo que sta se da para conseguir lo que se ha
propuesto. Por ejemplo, el tiempo y el esfuerzo que un estudiante dedica a una materia o
a un curso depende ms de su sentido de autoeficacia que de su habilidad.
Experiencia vicaria: Otra fuente de informacin acerca de nuestra eficacia personal
proviene de la experiencia de otros. Mientras ms similares a uno, mayor es la influencia
que tienen estos modelos. Si percibimos que stos pueden realizar las tareas con xito,
tenemos un cierto grado de seguridad de que tambin podramos ser eficaces en
situaciones parecidas.
Persuasin: Las expectativas de un lder sobre el rendimiento laboral pueden
considerarse como una informacin importante en la percepcin de eficacia del empleado.
La fortaleza de la persuasin estara influida por la credibilidad del lder, la relacin previa
con el empleado, su peso en la organizacin, etc.
Estados emocionales: stos nos informan acerca del grado de eficacia con que
esperamos realizar una tarea. Cuando nos sentimos confiados e internamente relajados,
enfrentamos los desafos con la tranquilidad necesaria para superarlos; por el contrario,
con un exceso de ansiedad, esperamos y, frecuentemente, obtenemos un fracaso.
Sin embargo, es necesario reconocer el nivel ptimo de excitacin emocional, ya que con
muy poco estrs o desafo nos dejamos estar y no rendimos al mximo.
Los incentivos tradicionales fracasan al tratar de conseguir un desempeo top.
RESILIENCIA O VOLVER A PONERSE DE PIE
Es sabido que los lderes exitosos se destacan por su perseverancia y por su alta
motivacin de logro. Estn llenos de energa y se sienten apasionados por su trabajo.
En general, consideran que lo que hacen tiene mucho sentido y creen en lo que estn
empeados en lograr. Ms an, frente a las dificultades se muestran capaces de salir
fortalecidos y muchas veces se reinventan a s mismos para superar las crisis. Los que
tienen xito aceptan sus responsabilidades, admiten sus faltas y errores, y se ocupan de
solucionar los problemas, sin obsesionarse con el fracaso.

Esto nos muestra la capacidad de resiliencia del lder, caracterstica que se encuentra
muy relacionada a un componente de la inteligencia emocional, la propia motivacin.
Este componente de la inteligencia emocional tiene que ver con ser capaz de ordenar las
emociones en pro de un objetivo, con empuje, iniciativa, afn de xito y adaptabilidad.
Una de las cualidades ms admirables del ser humano es la capacidad de recuperacin,
es decir, aquella que tiene que ver con la habilidad de levantarse despus de caer
derrotado y volver a emprender el logro de sus objetivos.
El concepto de resiliencia no es nuevo, muchas de las personalidades pblicas y lderes
reconocidos han demostrado esa capacidad; en algn momento de su vida han cado
profundamente para luego recuperarse y regresar reforzados.
La resiliencia es un trmino que proviene de la fsica y se refiere a la capacidad de un
material de recobrar su forma original despus de haber estado sometido a altas
presiones.
Por analoga, en las ciencias humanas se comenz a utilizar esta palabra para designar la
facultad humana que permite a las personas, a pesar de atravesar situaciones adversas,
lograr salir, no solamente a salvo, sino aun transformadas por la experiencia. Capacidad
que probablemente sea tan antigua como la humanidad, y, quizs, la nica manera que
tuvieron muchos pueblos y personas de ser capaces de resistir la destruccin, y an as
construir algo positivo.
NI TOTALMENTE INNATA NI ADQUIRIDA
Sin embargo, el inters cientfico en este tema es reciente. Las investigaciones
actualmente apuntan a alcanzar un conocimiento ms sistemtico de la resiliencia con
miras a su aplicacin prctica.
Los estudios, en parte, surgen de las observaciones que realizaron algunos cientficos
que vean con asombro cmo ciertos nios, expuestos a condiciones de vida altamente
estresantes, lograban sobreponerse constructivamente, mientras otros terminaban siendo
adultos daados.
Teniendo en cuenta que la resiliencia, como la mayora de las facultades humanas, no es
totalmente innata, ni totalmente adquirida, se trat de identificar cules eran los factores
que promovan aquella proteccin, con el objeto de buscar herramientas que permitieran
fomentarlos.
Si bien esto puede aplicarse a familias, grupos o individuos, hasta ahora han sido
mayormente los nios y jvenes los grupos sobre los que ms se ha trabajado hasta
ahora.
Hasta el domingo!
Los cientficos quieren saber cmo funcionan estos mecanismos para fomentarlos.
Competencias Sociales: La Empata
Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos
relacionamos con los otros.
NECESIDADES: LAS MAS Y LAS TUYAS
El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia
competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho xito para
alcanzar altos desempeos, especialmente en negociaciones y servicio al cliente. Su
completo dominio y constante prctica ayuda a crear climas organizacionales de primer
orden.

Para los neurocientficos, la empata intuitiva es activada en gran medida por las
neuronas espejo.
La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera
instantnea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y
pensamientos, y captar situaciones sociales difciles. Enfatiza la aptitud para relacionarse,
yendo ms all de lo que sucede en nuestro interior, al centrarse en lo que sucede
cuando interactuamos con otras personas.
NECESARIA EN EJECUTIVOS
Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo
equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual
trata de inferir con precisin pensamientos y sentimientos del otro.
Cuando se utiliza la agudeza emocional, as como los dems sentidos para escuchar y
mirar, la comunicacin se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayora de las personas
realmente pide es que tratemos de reconocer lo que estn sintiendo y aceptemos que sus
sentimientos son tan importantes como los nuestros.
Esta conciencia social no slo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la
otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos
desagradables. Incluye las siguientes habilidades:
Empata primaria: Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre o
no en forma automtica y rpida. La empata o intuicin certera de cmo se sienten los
dems, viene de forma natural cuando se est conectado con su modo de sentir en todo
momento.
Luego vendr el equilibrio de sus necesidades con las de los dems para formar
relaciones duraderas y respetuosas.

..De Twitter
La empata no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da
naturalmente, mientras que otras la desarrollan ms lentamente, con entrenamiento y
experiencia.
Hay distintos tipos de empatas: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos
que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas especficas. Un alto ejecutivo
puede ser muy diestro en la apreciacin de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al
mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.
Para los neurocientficos, esta empata intuitiva es activada en gran medida por las
neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando
seales sobre lo que sentimos, a travs de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso
cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, stos se traslucen.
Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar
estas seales en forma rpida y espontnea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No
Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede
emocionalmente en escenas de video de dos segundos.
Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados
por sus pares o supervisores, como ms sensibles en las relaciones interpersonales. Las
mujeres presentan un desempeo superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la
habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empata puede mejorar, especialmente
desde la adolescencia hasta la adultez.
Otra medicin es adivinar cules adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en
una foto.
Sintonizacin: Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizndose con otro. Esto
requiere de una atencin que va ms all de una empata momentnea y la facilita el
estar en armona con la otra persona.
Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar ms atencin, escuchando
de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y
lderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la
sincrona. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y
necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicacin y se afecta la
relacin interpersonal.
Precisin emptica: Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las
intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empata primaria,
pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.
Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue a los asesores ms
diplomticos, negociadores ms eficaces, polticos ms populares, vendedores ms
productivos, maestros ms exitosos, y terapeutas ms perceptivos. El estudio de las
neuronas espejo mostr que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer,
pero lo hace a un nivel subliminal.
Conocimiento social: Consiste esencialmente en saber cmo funciona el mundo social.
Es una especie de sabidura sobre qu se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo,
entender las corrientes polticas en una organizacin, las maneras de funcionar en equipo,
como formar alianzas, etc.
Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a
problemas socialmente difciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de
ciudad, o lograr que dos personas antagnicas puedan trabajar juntas.
Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactan: la precisin
emptica se construye sobre el escuchar y la empata primaria; y las tres en conjunto,
aumentan el conocimiento social.?
Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.
EN LA ORGANIZACIN
Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organizacin. Este es un
supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicologa y la educacin.
La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del
individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y
desconfiados. El grupo se siente ms seguro cuando se escucha y se trata con
sensibilidad a cada miembro.
Sabemos tambin que es ms fcil lograr la mxima productividad si hacemos aflorar la
motivacin propia, ms que estimularla externamente. Y cmo se logra? Escuchando
con respeto y comprensin. As las personas sienten que pueden contribuir y que su
aporte es valioso para la organizacin.
Hoy adems, los gerentes tratan ms con personas que con bienes y servicios, lo que
implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y
perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Para Goleman, la empata constituye la habilidad fundamental de las personas y la
relaciona con la capacidad de ser lderes, los que saben expresar y articular un
sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.
Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma
inteligente y cuidadosa.

La carta robada
El escuchar activamente es una parte central de la empata y constituye una forma
importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:
Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el
contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al
mensaje.
Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos
importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los
sentimientos: qu me quiere decir?, qu significa para ella?, cmo ve la situacin?
Estar atento a todas las claves. No toda la comunicacin es verbal. Una persona
emptica estar atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los
nfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y
ojos y la respiracin.
La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas,
sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empata y el autoconocimiento van de la
mano, ya que la nica herramienta que tenemos para comprender a los dems es nuestro
propio ser.
Las claves externas las procesamos a travs de nuestras percepciones; por eso es
importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.
Hasta el domingo!
El Cambio En Las Personas
Los lderes deben lograr que la gente modifique su comportamiento, pero todos
sabemos lo difcil que es esta tarea.
POR QU CUESTA TANTO
Piense por un momento si usted estara dispuesto a modificar su comportamiento en el
caso de que el cambio propuesto fuera realmente importante. Lo ms probable es que su
respuesta sea afirmativa. Pero, segn los estudios, la probabilidad de que usted cambie
es de uno sobre diez, y la de que no lo haga, de nueve sobre diez.

Imgen
Para Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard quien analiz muchas
empresas en crisis, el desafo de modificar la conducta de las personas es central en la
gestin de empresas.
A veces, como individuos, deseamos transformar, por ejemplo, el modo en que
trabajamos y no lo podemos hacer. Por otro lado, aunque los ejecutivos de la alta
gerencia son los responsables del cambio, tambin es difcil para ellos vencer su propia
resistencia a dichas mutaciones.
RAZONES Y EMOCIONES
Kotter (1996) afirma que el cambio de conducta se logra involucrando los sentimientos de
las personas. Esto tambin se aplica en las organizaciones, ya que en los proyectos de
transformacin ms exitosos, los lderes que ayudan a otros a ver los problemas y
soluciones, no slo apelan a las razones, sino tambin a las emociones.

.. De Twitter
Desgraciadamente, este tipo de persuasin emocional no se ensea en las escuelas de
negocio.
Muchas investigaciones en psicologa cognitiva y lingstica sealan que antes de intentar
que las personas modifiquen su comportamiento, hay que considerar su marco de
referencia. Se pueden presentar muchos datos de la realidad, pero para que les
encontremos sentido tienen que compatibilizar con lo que ya se encuentra en nuestra
mente, pues si algo no encaja en el marco de referencia propio, no lo aceptamos.
Por lo mismo, Gardner (1995) afirma que cuando un lder en una organizacin se dirige a
un pblico diverso, el relato debe ser simple, emocionalmente impactante, y evocativo de
experiencias positivas con las cuales su audiencia pueda identificarse.
Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora, gracias a la integracin de la
psicologa y la neurociencia, hemos empezado a entender por qu. Al parecer, la
naturaleza fisiolgica del cerebro predispone a las personas a resistirse a ciertos estilos
de liderazgos y a aceptar otros. Lo que explica el fracaso y el xito de muchas iniciativas
de cambio.
Segn D. Rock y J. Schwartz (2006), algunas consideraciones a tenerse en cuenta son:
Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hbito, lo cual se relaciona
con la forma en que acta la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e
ideas se comparan por primera vez con otra informacin, es la que trabaja cuando uno
descubre algo nuevo. Esta memoria se fatiga con facilidad y slo puede retener una
cantidad limitada de informacin en un momento dado.
Adems, el intento de cambiar un hbito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de
atencin. Por otro lado, toda actividad que se repite hasta el punto de convertirse en un
hbito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo
aprendido. Lo adquirido se mantiene en circuitos nerviosos que ya no requieren de la
atencin consciente y, por lo mismo, exigen mucho menos energa que la memoria
funcional. Es como manejar en piloto automtico.
Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite
una seal de error, la que usa mucho ms energa que los estmulos familiares. El
cerebro advierte que algo no cuadra y disminuye su capacidad de razonamiento. La
resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para
iniciar el proceso.
EL PAPEL DEL LDER
La conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. Los
mapas mentales de las personas, sus teoras, expectativas y motivaciones cumplen una
funcin muy importante en las posibilidades de cambio del comportamiento.
En resumen, para iniciar el cambio es necesario que las personas experimenten por s
mismas el proceso de establecer nuevas conexiones, porque slo de esta forma ser
posible vencer las fuerzas internas y externas que intentan impedirlo.
Como hemos visto, aunque los individuos tienen en comn gran parte de las funciones,
cada uno posee distintas miradas de la realidad. Por esto, el lder como coach necesita
preocuparse de que las personas formen su propia imagen mental de las nuevas
conductas. Estos caminos deben ser recordados con cierta regularidad para ir apoyando
el cambio.
Sera intil tratar de determinar cmo hacer que otra persona reorganice su pensamiento,
por esto es mucho ms eficaz ayudarla a lograr enfocar la atencin en nuevas ideas, con
la intensidad, frecuencia y duracin necesarias.
Se debe entender mejor la forma en que las personas aprenden y de qu manera es
posible canalizar dicho aprendizaje para crear una conducta organizacional eficaz.
En todas las personas el aprendizaje se da constantemente; sin embargo, un cambio en
el proceso de pensamiento no constituir aprendizaje si no se acompaa de una
modificacin en la conducta.
Basados en esta definicin, diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en
cualquier momento, el cual modifica nuestro comportamiento y va ligado a la experiencia
adquirida. Claro que todos tenemos diferentes estilos de aprendizajes.?
La conducta humana no funciona como piensan muchos ejecutivos.
NUEVOS HBITOS?
Se puede llegar a tener nuevos hbitos? Janet Rae-Dupree investigadora de Silicon
Valley (2008) intent responder esta pregunta.
Los hbitos son curiosos, pues nos empeamos en tenerlos porque nos permiten dejar
que nuestra mente funcione en piloto automtico y relajarnos en la comodidad de la
rutina.
A pesar de esta consideracin, la palabra hbito no tiene una connotacin positiva.
Parece ser contrario a la creatividad y la innovacin.
Sin embargo, los investigadores en neurociencias han descubierto que, mientras
desarrollamos nuevos hbitos conscientemente, creamos caminos sinpticos paralelos,
incluyendo clulas cerebrales completamente nuevas que pueden dar saltos desde vas
habituales de pensamiento hacia otras desconocidas.
Entonces, ms que conformarnos con ser criaturas de hbitos no modificables, debemos
dirigir nuestro propio cambio desarrollando otros en forma consciente.
En general, mientras ms cosas nuevas ensayamos y ms nos salimos de nuestra rea
de comodidad, ms creativos llegamos a ser en el trabajo y en la vida personal.
Lo primero que se necesita para la innovacin es la capacidad de asombro frente a la
realidad junto a la fascinacin por conocer y explorar. Una serie de investigaciones en los
aos 60 descubrieron que los seres humanos nacemos con la habilidad para enfrentar
desafos, usando bsicamente cuatro capacidades: analtica, procesal, relacional (o
colaborativa) y creativa.
Durante la pubertad, sin embargo, el cerebro suprime la mitad de estas capacidades,
preservando slo aquellas que han sido ms valiosas durante la primera dcada de la
vida.
Todos trabajamos de alguna forma de la que no somos plenamente conscientes y es aqu
donde aparece la capacidad para desarrollar nuevos hbitos. Si usted es un pensador
analtico o procesal aprende de una forma diferente de alguien que es innovador. Es
necesario reflexionar sobre qu le ha servido en sus aprendizajes pasados y, de esta
manera, sacar conclusiones para desarrollar nuevas habilidades y conductas.

Por ejemplo, algunas personas se acercan a otras que saben ms cuando quieren
aprender algo nuevo. Otros en cambio, leen un libro o toman un curso. Si uno ya tiene un
camino para el aprendizaje, debe usarlo, porque es ms fcil que crear otro en su
cerebro.
Para Ryan y Markova, habra tres zonas que considerar en este proceso de aprendizaje:
comodidad, estiramiento (stretching) y estrs. La comodidad es el dominio del hbito; el
estrs ocurre cuando uno enfrenta un desafo que est muy alejado de la experiencia
actual, lo cual abruma. Es en la zona del medio, del estiramiento rea en la que las
actividades se sienten extraas y poco naturales , donde ocurre el verdadero cambio.
Hasta el domingo!
La creatividad fluye entre el hbito y el estrs.
El Poder De Las Narraciones
Si un ejecutivo es incapaz de contar una historia -autntica y creble- no lograr
entusiasmar a quienes dirige.
LDERES QUE TRANSFORMAN
Cmo el lder podra ayudar a los seguidores a encontrar sentido a su tarea, si no es a
travs de una historia? Cmo podra comunicar quin es o cules son sus valores?
Cmo podra compartir el conocimiento o articular una visin de futuro?
La mayor parte de nosotros recuerda estar sentados alrededor de la mesa, escuchando a
nuestros padres o abuelos contar historias, las que nos ayudaron a comprender un poco
ms quines eran ellos, de dnde vena nuestra familia y en qu valores crean.
Lo que quizs no sabemos, es por qu recordamos ciertas historias tan bien y por qu
stas pueden ser la herramienta ms til para los lderes.

Figura 1
Se ha observado que la narracin del lder que integra componentes morales y
espirituales tiene el potencial para transformar una cultura organizacional, de tal forma
que los miembros de la organizacin se sienten conectados a una comunidad mayor y a
un propsito superior.
AL CORAZN Y AL CEREBRO
Uno debe tener una intensa comprensin de su propia humanidad, tanto para llegar a ser
un buen narrador como para ser un buen lder (McKee, 1997). Segn Gardner (1995), la
efectividad de un lder se asocia estrechamente con las historias que cuenta, las que
revelan cmo es, de dnde viene y hacia dnde va.
Sin embargo, en muchas organizaciones, especialmente las ms grandes, los empleados
no tienen la oportunidad de ser testigos de la conducta del lder, por lo que no estn
expuestos en forma personal a su narracin.
Por lo mismo, se propone que el modelaje del lder se lleve a cabo en dos partes.
Primero, las historias deben ser contadas por los lderes ms antiguos de la organizacin.
Idealmente, esto debiera ocurrir cara a cara, en pequeos grupos donde pueda surgir la
discusin, pero tambin se puede hacer en reuniones ms amplias.
Enseguida, los lderes de otros niveles de la organizacin deben modelar este mismo
comportamiento con su equipo, en reuniones donde se usen historias apropiadas. Se
pueden usar otras formas, tales como boletines, correos electrnicos o la pgina
institucional.
Las aplicaciones especficas de las narraciones organizacionales que se han reportado en
la literatura incluyen, entre otras, confirmar las experiencias compartidas, generar
compromiso, renovar un sentido de propsito, concretar una visin de la organizacin,
despertar emociones, dirigir el cambio y facilitar la interpretacin.

Parade on 1st may, S. Sotirov, Museum of Socialist Art, Bulgaria. AFP / N.
DOYCHINOV
Las historias que se cuentan en una organizacin no slo incluyen la narracin misma,
sino tambin su moraleja.
Como seal Boje (1995), las historias pueden ser usadas para construir un nuevo
significado organizacional, lo que se lleva a cabo con narraciones nuevas o revisando
algunas antiguas.
Asimismo, las narraciones actan como espejos y ventanas de la experiencia humana,
mostrando a las personas una manera para mirar la realidad de una manera diferente o
sugiriendo realidades alternativas.
Mientras el dilogo es necesario como un aspecto de la colaboracin, para construir
significados compartidos y conocimientos colectivos en una organizacin, las narraciones
le dan vida al conocimiento que se genera y que se comparte entre los miembros de la
organizacin.
Las narraciones son valiosas no slo al contarlas, sino al volverlas a contar. De la misma
manera que en el dilogo, las narraciones dan la oportunidad de compartir la experiencia
y sirven como punto de interaccin entre los miembros, yendo ms all al darles la
oportunidad de entender los eventos, reflexionar sobre historias antiguas o construir otras.
Las narraciones ponen al alcance de la mano la historia, lo cual posibilita aprender del
pasado, ligar ste con el presente y, a su vez, vincular el presente con el futuro.
EJEMPLO EN AUSTRALIA
El poder de las narraciones se puede apreciar en una experiencia de la firma Amcor, en
Australia. En slo un ao se implementaron cinco nuevos cambios en forma simultnea;
desde la lnea de trabajo y prevencin de riesgos, hasta un nuevo programa de incentivos
y turnos.
Durante un taller de cambio, ante la presencia de treinta empleados, los consultores le
pidieron al ms antiguo de los trabajadores que describiera cmo era Amcor cuando l
lleg a la firma. Enseguida, le pidieron lo mismo al empleado que le segua en antigedad,
continuando hasta que los treinta empleados contaron su historia. Los relatos estaban
llenos de humor y risa, y muy pocas veces incluan algo de amargura o queja.
El objetivo era conectar a los empleados antiguos con los nuevos y descubrir que lo
nuevo no era en realidad nuevo.

.. De Twitter
Los empleados descubrieron que los cambios propuestos aunque no eran idnticos a
los previos no eran en absoluto ms radicales que los ya vividos con xito. El resultado
fue que, entre otros, al contarse estas historias, los empleados ampliaron su perspectiva
acerca de los cambios propuestos, lo cual redujo su resistencia al cambio (Kolb, 2003).
Cada uno fue contando cmo era la empresa cuando ellos llegaron.
CONTAR HISTORIAS
De acuerdo con Annette Simmons (2002), lo importante no es obligar a los dems a hacer
lo que nosotros queremos, sino que lo hagan porque creen en ello. Este concepto es
totalmente contrario al concepto de manipulacin, el cual conlleva una connotacin muy
negativa.
Segn Simmons, es mucho ms potente contar una historia verdadera y convincente, que
permita establecer la confianza y fe en el lder. Esto, porque las personas dan ms valor a
sus propias conclusiones que a la de terceros y slo tendrn fe en una historia que les
parezca real.
Las personas no quieren ni pueden tener ms informacin de la que ya manejan; lo que
hoy quieren es tener fe en sus lderes, en sus metas y en su xito.
Segn Simmons, la fe puede superar cualquier obstculo, alcanzar cualquier meta, pero
para sostenerse necesita una historia; una historia que inspire y despierte confianza.
Las historias que permiten al lder influir en los dems tienen que ver con mostrarse, de
modo que los otros puedan conocer quin es, saber desde el principio las intenciones que
se tienen y qu se espera ganar, es decir, manifestar hacia dnde vamos.
Asimismo, las historias sirven para ensear el sentido que tiene adquirir nuevas
habilidades y valores.
CONOCER PARA INFLUIR
Cuando uno conoce a las personas sobre las cuales intenta influir, es posible identificar
de antemano las resistencias al cambio.
Si el lder es capaz de referirse a estas objeciones, habr ganado muchos puntos y habr
dado la seal de que es capaz de ver las cosas desde la perspectiva de ellos.
Las narraciones son un medio cada vez ms aceptado para el logro de metas. Sin
embargo, los lderes deben aprender a emplear una variedad de patrones de narracin
para lograr distintos objetivos. Stephen Denning, en su libro The leaders guide to
storytelling (2005) considera algunas formas que pueden adoptar las narraciones segn
las metas que se persigan (ver Figura 1).
Noel Tichy (1998) reafirma la importancia de preparar a la organizacin para el cambio:
La mejor manera de lograr que las personas se aventuren en un terreno desconocido, es
hacer que ese terreno se vuelva familiar y deseable, llevndolos primero a ese lugar en su
imaginacin. Hasta el domingo! (ltima clase).
Si el futuro se vuelve familiar es ms fcil aceptar el cambio.
La Sabidura Del Lder
Un lder puede tomar una buena decisin en un parpadear. La pregunta es cmo
guiar a otros para hacer lo mismo.
EL LDER COMO COACH
Las competencias emocionales del lder lo ayudan tanto en su relacin con sus
colaboradores como en su propio desarrollo como persona.
Hemos revisado en las clases anteriores la tarea ineludible de los lderes de formar a sus
colaboradores, las habilidades que tienen que desarrollar para cumplir con este rol, las
distintas maneras de hacerlo y el poder de la comunicacin en este proceso.
Pero hay algo ms que deben transmitir los lderes, y es la sabidura que han ido
adquiriendo a travs de los aos.
AMBIGUA Y DIFCIL DE DEFINIR
El concepto de sabidura una virtud valorada en distintas culturas y pocas es, hasta
el da de hoy, un concepto ambiguo y difcil de definir. En las diversas experiencias
humanas donde se manifiesta la sabidura, se incluyen el conocer, sentir, valorar, decidir,
elegir y actuar; es decir, contempla mltiples significados y dimensiones.

Imgen 1
La forma prctica de la sabidura se manifiesta en la relacin que las personas tienen con
la realidad que los rodea, con ellos mismos, con otras personas, con el ambiente y con lo
trascendente.
Segn C. A. Bates (1993), se puede decir que la sabidura es un proceso integrativo y
multidimensional, que se experimenta de forma diferente segn los distintos mbitos
sociales, culturales y paradigmas o perspectivas personales.
Un trmino relacionado con la sabidura es el de prudencia (del griego phronesis), que
tambin ha sido considerada como sabidura prctica e inteligencia. A este concepto se le
ha atribuido un componente tico por estar dirigido hacia el logro de una buena vida,
tomando en cuenta la comunidad en donde la persona se encuentra y al hecho de haber
sido adquirido a travs de la experiencia.

Figura 1
Entonces, la prudencia se adquiere a travs de la experiencia. La razn para esta
consideracin es que este tipo de sabidura se refiere a hechos particulares que se hacen
conocidos mediante la experiencia.
La experiencia toma tiempo. Una persona joven puede ser diestra en las matemticas,
pero no necesariamente tener sabidura prctica. Al no haber vivido tanto, no se tiene
suficientes experiencias de vida como para ser sabio.
En palabras simples, uno sabe que sabe cuando est haciendo matemticas o lgica,
porque existen ciertas reglas y principios; por el contrario, en las ciencias sociales es
muchsimo ms difcil saber cundo uno ha logrado la mirada apropiada.
La forma de transmisin del conocimiento vinculado a lo social es indirecta, generalmente
se atisba a travs de las narraciones, los modelos y la experiencia, en una forma que
puede ser tanto verbal como no verbal.
En resumen, la prudencia se caracteriza por ser una forma de conocimiento y
razonamiento dirigida a lograr una buena vida, en donde el trmino bueno se usa en el
sentido de buscar la virtud y, a la vez, el bienestar, con una orientacin hacia la
comunidad que trasciende al individuo. Implica una relacin flexible entre el conocimiento
general, universal y los hechos particulares o circunstancias de la vida diaria, y se
adquiere a travs de la experiencia.
CON JVENES
En este sentido, el tipo de conocimiento acerca de la vida puede ser reconocido y
valorado, aunque formalmente no pueda ser acreditado. Este hecho es particularmente
importante en contextos en los cuales los adultos tratan de ensear a los ms jvenes, tal
como se da habitualmente en el coaching.
Los jvenes necesitan comprender que llegar a una buena vida se logra no solamente a
travs del conocimiento intelectual, sino que adems y en forma muy importante a
travs del tipo de conocimiento que se adquiere con la experiencia.
De igual forma, los lderes necesitan tener la suficiente experiencia para tomar decisiones
en tiempos muy breves, para lo cual deben haber desarrollado una sabidura prctica.
Sin embargo, ms all de haberse transformado en expertos lo que les permite tomar
decisiones acertadas en un slo parpadeonecesitan poder traspasar a otros este tipo de
sabidura.
Esta es una tarea que trasciende la enseanza de ciertas habilidades y destrezas, ya que
tiene mucho ms que ver con saber cmo actuar en distintas situaciones. Lo anterior
implica traspasar sus propias vivencias y, tal como lo vimos anteriormente, el poder de la
comunicacin a travs de las narraciones se acerca ms a la forma en que es posible
ensear el liderazgo.?
El conocimiento intelectual no basta para llevar una buena vida.
DESARROLLANDO EL LIDERAZGO
Entre las mejores prcticas de las organizaciones, los lderes antiguos (o seniors) usan
las narraciones para moldear y conducir los planes estratgicos, o para comunicar su
cultura y los valores centrales y para desarrollar a los lderes de la prxima generacin.
En el trabajo que Noel Tichy realiz con ejecutivos, tanto en el sector privado como
pblico, encontr que quienes destinan espacio en su agenda para la importante tarea de
estimular la carrera de otros, dan un ejemplo en el uso del tiempo, lo que muestra la
prioridad que le otorgan a las relaciones interpersonales.
La mayor parte de nosotros se quedara espantado al revisar su agenda en los ltimos
treinta das y ver lo poco que destinamos a desarrollar la prxima generacin.
Ser mentor o coach y ensear a otros, claramente toma tiempo, ya que la reflexin
personal y la toma de conciencia preceden a cualquier accin relacionada con estos
compromisos de tiempo. Primero, descubrir que no slo ha aprendido muchas cosas,
sino que tambin tiene mucho que traspasar. Segundo, empezar a observar las
situaciones y eventos que encuentra con un ojo de lder; es decir, una capacidad para
detectar lo que se est aprendiendo y cmo esto se relaciona con otras historias.
MENTOR, COACH
Esto, finalmente, lleva a vivir el rol de lder, lo cual hace crecer a la prxima generacin:
un lder que tiene un mayor compromiso y capacidad para ser un mentor, coach, profesor
o un ejemplo.
Ser un mentor implica tener una relacin significativa a menudo con una persona ms
joven, en un perodo prolongado, lo que permite al seguidor transformarse en un lder.
Es el tipo de relacin que los lderes seniors pueden tener con pocas personas e, incluso,
puede continuar despus de jubilar.
La esencia del liderazgo yace en la experiencia compartida. El lder al ejercer su rol de
coach, intencional e incluso estratgicamente, desafa a los dems a enfrentar
experiencias que los harn crecer, desarrollar habilidades que recin surgen y tomar
riesgos, todo esto, ayudado por las preguntas del coach, que permiten al guiado resolver
los problemas por s mismo.

..De Twitter
Las mejores prcticas en las organizaciones han reconocido esto. Partiendo de la
manera en que los adultos aprenden en forma experiencial: centrados en la prctica y
basados en la realidad, estas organizaciones desarrollan programas de liderazgo
diseados a su medida, usando a lderes reconocidos como instructores.
El lder, al guiar con el ejemplo y dedicar su tiempo al desarrollo de la carrera de otros,
demuestra su carcter y compromiso con ellos y su orientacin hacia el futuro.
Este es un rol de lder como servidor, y es claro que este tipo de persona puede ser
efectivo como mentor, coach y profesor respetado, cuyo ejemplo querrn seguir otros. En
este sentido, el lder no empieza por contar historias, sino por vivirlas. Su vida es la mejor
historia. Para algunos, dejan su legado en la vida de los dems.
Hasta pronto! Gracias por asistir a este curso!
Prximo domingo: Primera clase del curso Direccin de empresas: las tareas de los altos
ejecutivos.
El lder no empieza por contar historias, sino por vivirlas.

Curso Ie1

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Curso Ie1

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO

CLASE 1 DE 10 NUREYA ABARCA

Вам также может понравиться