Chiapas Mxico Septiembre 2012

Anlisis de la productividad; su medicin e indicadores en un

sistema de ruta para una empresa de Servicios de
mantenimiento

Analysis of productivity, its measurement and indicators on a
route system for maintenance Service

Jos del Carmen Vzquez Hernndez
1


ResumenLa productividad es un factor indispensable analizarlo en las
empresas, al medirlo permite establecer un programa permanente de
productividad basado en la informacin, la presente investigacin tiene
como objetivo principal la medicin de la productividad de las operaciones
de ruta de la empresa dedicada al mantenimiento de equipos de refrigeracin
como servicio; logrando contribuir en un mejor desempeo y
aprovechamiento del tiempo, dinero y principalmente de la mano de obra
que cuenta la empresa.

Con la realizacin de este proyecto de Medicin de la Productividad de las
Operaciones de Ruta de la empresa se determin las causas de la
problemtica principal que se presenta en la empresa respecto al porque los
tcnicos de ruta no logran cumplir con el estndar de 4.5 servicios da-
tcnico y lograr cumplirlo para ganar el bono de productividad que ofrece la
organizacin.

Palabras clavesProductividad, indicadores, factores de productividad,
rentabilidad.

Abstract-The productivity is an essential factor in analyzing companies,
the measure allows for a continuous program of productivity based on the
information, this research aims to measure the main operational productivity
of route maintenance company refrigeration and service; contribute in
achieving better performance and use of time, money and mostly labor
available to the company.

With the completion of this project productivity measurement of stream
operations of the company identified the main causes of the problems
presented in the company on the path because technicians fail to meet the
standard of 4.5 services day -technical and achieve fulfill to gain productivity
bonus offered by the organization.

Keywords- Productivity, indicators, factor productivity, profitability


1
Jos del Carmen Vzquez Hernndez, MIA; es Profesor de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico de Tuxtla
Gutirrez, Tuxtla Gutirrez Chiapas, Mxico. jovaher65@gmail.com (autor corresponsal) Tel. 961 1331679
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Introduccin
Las empresas requieren permanentemente efectuar mediciones a travs de
los indicadores para identificar su comportamiento; en esta empresa de servicio no
cumple con el estndar establecido en promedio de 4.5 servicios al da, el hecho
de que los tcnicos de ruta no logren un buen desempeo en la realizacin de su
trabajo, por consiguiente se contempla como objetivo general: medir la
productividad de las operaciones de ruta de la empresa de servicios, sucursal San
Cristbal de las Casas, Chiapas, Mxico; como objetivos especficos: diagnosticar
la situacin actual de la empresa, determinar la capacidad de respuesta de cada
uno de los tcnicos del rea de ruta, determinar las variables necesarias para
realizar la medicin de la productividad, establecer el mtodo ms adecuado para
analizar los datos obtenidos en el desarrollo del proyecto, determinar la
productividad real de las operaciones de ruta, plantear las propuestas de mejora y
las recomendaciones que contribuyan a mejorar la productividad del proceso;
algunos factores que lo limitan son: Algunos de los factores que afectan la
realizacin del proyecto son: limitaciones del tiempo de operacin del proyecto,
informacin mal clasificada para su tratamiento, jornadas de trabajo muy pesadas
que provocan menor desempeo en la jornada laboral, falta de estmulos
econmicos, rotacin excesiva de personal, falta de compromiso de los tcnicos
con la realizacin de su trabajo, informacin incompleta para realizar el anlisis,
cargas de trabajo variables, resistencia al cambio.

La organizacin para la cooperacin econmica europea establece el trmino
de productividad como el cociente que se obtiene de dividir la produccin entre
uno de los factores de la produccin, de esta forma es posible hablar de la
productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, de energa, etc., en
trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se
produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y
los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo y aumenta si: existe
una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, existe
un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Los factores que afectan a la Productividad son internos y externos. Los
internos se clasifican en duros y blandos a su vez los duros; producto, Planta y
equipo, tecnologa, materiales y energa; y los blandos en: personas, organizacin
y sistemas, mtodos de trabajo y estilos de direccin. Los factores externos se
consideran tales como: ajustes estructurales, cambios econmicos, cambios
demogrficos y sociales, recursos naturales: mano de obra, energa, materias
primas, administracin pblica e infraestructura.

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Entre los factores externos cabe mencionar tambin esta inmersa la situacin
poltica, social y econmica, el clima econmico, la disponibilidad de recursos
financieros, energa, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias
primas. Esos factores afectan a la productividad de la empresa individualmente,
pero las organizaciones afectadas no pueden controlarlos eficazmente.

La importancia de medir la productividad recae que gracias a ella se puede
comparar la medicin del desarrollo de las compaas, industrias y naciones. La
alta productividad refleja un alto ingreso real para el trabajador, para la compaa
altas utilidades, estimula la inversin e investigacin y desarrollo y establece una
mayor atencin a los problemas que se generan en el medio ambiente.

La razn de medir la Productividad, consideran 5 puntos: 1. Un valor
fundamental del concepto y la medicin de la productividad es la estrecha relacin
entre la productividad y la rentabilidad de la empresa, 2. Mediante la medicin, la
productividad en la empresa adquiere una dimensin concreta, 3. La medicin de
la productividad ampla la planeacin de las empresas, 4. Estrecha relacin entre
la productividad laboral y el nivel salarial, 5. Por ltimo, la medicin de la
productividad fortalece la cultura de la productividad en el sector productivo,
cultura con amplio potencial para el desarrollo empresarial y econmico.

Segn Samuel Rodrguez (2000) es importante sealar que lo que se debera
medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: la cultura
organizacional, la productividad de los empleados que componen la organizacin,
la importancia del trabajo en equipo, los reconocimientos y las remuneraciones, y
la calidad de la supervisin.

Es necesario conocer los conceptos en cuanto a: la medicin de la
productividad de un factor individual, la medicin de la productividad multifuncional
y la ponderacin de Horas-Hombre.


Mtodo Estructural de Kurosawa
Kurosawa (1983: 48) profesor de ciencia de la administracin del instituto de
Tecnologa de Tokio, establece que la productividad debe entenderse como el
principio gua de las actividades productivas de los seres humanos o de la
actividad humana en su utilizacin de la naturaleza, lo cual debe hacerse con
efectividad y correctamente, debe ser guiada y evaluada por algunos criterios de
humanidad, como; la moral o aspiraciones de los trabajadores, los sentimientos de
seguridad, la proteccin, seguridad y recreacin.

Kurosawa ha centrado su atencin en la estructura de la empresa, conocido
por sus investigaciones y publicaciones sobre la medicin de la productividad y ha
llevado a cabo varias misiones como experto en el mejoramiento de la
productividad en la Organizacin Asitica de la Productividad; la medicin de la
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productividad en la empresa ayuda a analizar el pasado y planear nuevas
actividades de mejoramiento. Puede utilizarse para establecer un sistema de
informacin con miras a vigilar las actividades operacionales.

Por este motivo, conviene que los sistemas de medicin de la productividad
se establezcan de conformidad con la jerarqua de los rganos de adopcin de
decisiones. Aplicando la ecuacin No. 1 a lo largo del tiempo, se puede utilizar
este sistema como una especie de sistema de ndices entrelazados.












.... Ecuacin
1.

El mtodo de Kurosawa es uno de los ms prcticos que se utilizan para
medir la productividad en la empresa, en especial la medida de productividad de
los trabajadores, as como las horas de trabajo producidas por un trabajador en
horas de trabajo normales. Las Relaciones de Medicin de la Productividad (RPM)
se basan en la estructura de las horas de trabajo; el sistema de relaciones se
establece en la ecuacin 2:



() ()

Donde:
= Horas de trabajo normales (cantidad producida por tiempo normal).
= Horas de trabajo del insumo total (nmero de trabajadores en nmina por
horas de servicio).
= Horas de trabajo efectivas;
= Tr + To;
= Te + Tm
= Horas de trabajo del insumo.
To = Horas de trabajo omitidas de este recuento, como las pausas de trabajo,
las horas de comida, el tiempo de mantenimiento, el tiempo de transporte.
Tp = Tiempo perdido, debido al supervisor o a la direccin, como averas y
reparaciones, escasez o defecto de materiales o piezas, asignaciones de ltima
hora u otra tarea.
()= Ratio de horas de trabajo efectivas a horas de trabajo del insumo.
() = Ratio de horas de trabajo del insumo a horas de trabajo del insumo total.

De la ecuacin No. 2 se entienden de la siguiente manera las frmulas:
Ecuacin 2
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Eficiencia Global del Trabajador:

...Ecuacin 2.1.

Eficiencia del Trabajador:

............................ Ecuacin 2.2.

Razn de Horas de Trabajo Efectivas a Horas de trabajo Insumo:

()

. Ecuacin. 2.3.

Razn de Horas de Trabajo del Insumo a Horas de trabajo del Insumo Total:

()

.. Ecuacin 2.4.

En las actividades comerciales rutinarias, el valor agregado suele evaluarse a
precios corrientes; en precios constantes se utiliza ms con fines analticos. Lo
esencial de la productividad del trabajo del valor agregado reside entre las
industrias y las empresas, para eliminar el efecto del precio sobre este valor
agregado se utiliza comnmente el mtodo de la doble deflacin; para calcular el
valor agregado real se utiliza la ecuacin 3.

.. Ecuacin 3.
Donde:

= Producto bruto del periodo actual a precios corrientes

= Costo industrial en el periodo actual a precios corrientes

= Precios del mercado;

= Cantidad de productos vendidos;

= Precios del producto i del factor del insumo intermedio

= Cantidad consumida del producto i del factor del insumo intermedio;

= Nmero ndice de los productos
= Nmero ndice del precio del insumo intermedio

Las Ventajas del Mtodo Sirve para medir la productividad de la empresa, y
ayuda a analizar el pasado para planificar nuevas actividades de mejoramiento, es
un mtodo muy prctico, mide la productividad individual respecto al esfuerzo del
trabajador, medidas en horas de trabajo, mide los tiempos y movimientos por
trabajador considerando el tiempo efectivamente trabajado, mide la eficiencia
global de la empresa, proporciona una visin bastante amplia de cmo se
encuentra la empresa.



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DESCRIPCIN DEL MTODO

Seleccin de Parmetros
Para determinar el nmero de servicios que puede realizar un tcnico por da
y los gastos en los que se incurre para la realizacin de estos en los puntos de
venta es necesario tomar en cuenta los parmetros que contribuyen en el anlisis
y la recoleccin de datos que permitan realizar las mediciones que proporcionen
los resultados necesarios.

Los parmetros son:
1. Tiempo total del recorrido de ruta: Comprende el lapso desde que el tcnico
deja la bodega para dirigirse a los puntos de venta en los que se realizaran los
servicios hasta el regreso a la misma; incluyendo el tiempo de desayuno, comida
y/o cena, carga de gasolina, realizacin del servicio, entre otros.
2. Gastos de consumo de gasolina. Se asienta el costo por carga de gasolina.
3. Rendimiento del combustible. Es la relacin entre los gastos de consumo de
gasolina respecto a los kilmetros que se recorren.
4. Gasto del vehculo. Son los gastos generados por los vehculos de
transporte, como lo son: el mantenimiento y los seguros.
5. Tiempo de consumo de alimentos. Es el tiempo que los tcnicos utilizan para
desayunar, comer y/o cenar, cuando aplique.
6. Gastos de consumo de alimentos. Se establece el costo por comida.
7. Gastos de hospedaje. Son los gastos que se generan cuando el tcnico
realiza viajes de ruta de ms de un da, segn aplique.
8. Promedio de tiempo por tipo de servicio. Se toma en cuenta el tipo de
servicio, que puede ser: preventivo, correctivo menor o correctivo mayor, y el
tiempo que dura dicho servicio; se considera como inicio la llegada del tcnico al
punto de venta y como final el momento en el que el tcnico se retira del lugar.
9. Costo por tipo de servicio. Dependiendo del tipo de servicio se establece el
costo de mano de obra ms el costo por pieza cambiada a los enfriadores, es as
como se determina el costo por tipo de servicio.
9. Salario de los tcnicos de ruta. Es el monto que se les paga catorcenalmente
a los tcnicos de ruta.
10. Kilmetros totales recorridos. Incluye la totalidad de los kilmetros recorridos
desde que el tcnico abandona la sucursal hasta el regreso a la misma,
lgicamente con el mismo vehculo con el que partieron.





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2. Anlisis de Procedimientos

Al realizar los servicios de mantenimiento a los enfriadores los tcnicos de
ruta manejan dos formatos: la Orden de Servicio (F01-OP) y la Etiqueta de
Servicio (FO3-OP).

3. Diseo de Formatos
De acuerdo a los parmetros seleccionados se disea el formato con el que
se recabar la informacin necesaria para obtener los datos que se utilizarn en la
evaluacin de la productividad de la empresa. El formato concebido est
disponible denominado anexo A-6; contribuye a identificar cada una de las
actividades que realizan los tcnicos; tiempos y kilmetros que consumen.

Dichas actividades son:
1. Hora de salida,
2. Hora de llegada,
3. Kilometraje de salida,
4. Kilometraje de llegada,
5. Tiempo de carga de gasolina,
6. Tiempo de consumo de alimentos,
7. Tiempo de visita improductiva,
8. Tiempo de falla imprevista del auto,
9. Tiempo de infraccin vial,
10. Tiempo de obstruccin va,
11. Kilmetros en caminos de terracera,
12. Tiempo en caminos de terracera,
13. Kilmetros en caminos en mal estado,
14. Tiempos en caminos en mal estado,
15. Tipo de servicio: se consideran tres tipos de servicio; puede ser:
Preventivo. Consiste en las fallas mnimas y la revisin de partes elctricas y
mecnicas del enfriador, sin consumo de refacciones.
Correctivo Menor. Consiste en la reparacin y/o cambio de algunos
componentes sin abrir el sistema de refrigeracin y Correctivo mayor. Consiste en
la reparacin y/o cambio de algunos elementos o en la apertura del sistema de
refrigeracin.
16. Tiempo de duracin del servicio,
17. Zona: Se refiere al rea en la que se encuentra el punto de venta donde se
realizar el servicio, ya que dependiendo de la distancia entre este y el punto de
venta la zona puede ser: local (de 0-25 kilmetros), forneo (de 25-75 kilmetros)
y rural (de 75 kilmetros en adelante).
18. Kilometraje al llegar al punto de venta.

4. Recopilacin de Datos
En las tablas creadas y disponibles en el anexo B --disponible si se requiere--
se presentan la informacin recolectada en la investigacin de campo de cada uno
de los cuatro tcnicos de ruta durante los meses de septiembre y octubre; se
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observa la divisin que se realiz de las horas de trabajo segn el Mtodo
Estructural de Kurosawa y los kilmetros recorridos en pavimento y terracera, ya
que son los factores ms importantes a considerar para el anlisis.

Respecto al Mtodo Estructural de Kurosawa el tiempo que utilizan los tcnicos
para realizar sus actividades se consideran como: 1. Horas de Trabajo Totales, 2.
Horas de Trabajo del Insumo, 3. Horas de Trabajo Omitidas, 4. Horas de Trabajo
Prdidas, 5. Horas de Trabajo Improductivo, 6. Horas de Trabajo Efectivas, 7.
Efecto de la Eficiencia del Trabajador (EET), 8. Horas de Trabajo Normales --
Tiempo efectivo menos el EET--.

De igual manera, se considera el tiempo perdido por contingencias --cuando se
presentan bloqueos, derrumbes, deslaves y malas condiciones climatolgicas-- y
el tiempo de otras funciones --cuando los tcnicos apoyan en el rea de
instalacin--. El kilometraje total se registra desde la salida de la bodega hasta el
regreso a la misma, los kilmetros en terracera se cuentan desde la entrada hasta
la salida del tramo y los kilmetros en pavimento son los que resultan de los
kilmetros totales menos los kilmetros en terracera.

Con base en los datos recolectados en el anexo B se calculan los totales y
promedios de las horas y kilmetros consumidos por cada uno de los tcnicos de
ruta para el cumplimiento de los servicios requeridos en los puntos de venta.

5. Procesamiento de la Informacin Recolectada
En la tabla 1., se muestra el resumen general de los datos obtenidos de
acuerdo al Mtodo Estructural de Kurosawa y se presentan los totales y promedios
del rea de ruta de la Sucursal.

Tabla 1. Resumen General del rea de Ruta de la Sucursal en Horas de Trabajo y Kilmetros
(Fuente: recopilacin propia)
TECNICOS DE RUTA TOTAL
TOTAL
-TECNICO
PROMEDI
OS TOTAL
PROMEDIO
TOTAL-TECNICO
HORAS
DE TRABAJO
TOTALES
1583:0
4
395:46 30:26 07:36
DEL INSUMO 599:36 149:54 11:31 02:52
OMITIDAS 431:30 107:52 08:17 02:04
PERDIDAS 825:12 206:18 15:52 03:58
IMPRODUCTIVO
1003:4
2
250:55 19:18 04:49
EFECTIVAS 535:34 133:53 10:17 02:34
EET 131:42 32:55 02:31 00:37
NORMALES 521:10 130:17 10:01 02:30
OTRAS FUNCIONES 21:21 05:20 00:24 00:06
PERDIDAS POR
CONTINGENCIA
68:34 17:08 01:19 00:19
KILOMET
ROS
PAVIMENTO 31132 7783
598.692307
7
149.6730769
TERRACERA 378 94.5
7.26923076
9
1.817307692
TOTAL DE KM RECORRIDOS 31510 7877.5
605.961538
5
151.4903846

4 NMERO DE TECNICOS

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6. Mediciones realizadas para los tcnicos de ruta y resultados.

Se realizaron para los tcnicos CJRC, RGRC, CPD y LEG, se ejemplifica los
clculos para el primero

()

()

7. Mediciones Totales de los tcnicos de ruta de la Empresa

En la tabla 2., se presentan los promedios y cantidades generales de servicios,
consumo de alimentos, cargas de gasolina y visitas improductivas del rea de ruta
de la Sucursal.

Tabla 2. Resumen General del rea de Ruta de la Sucursal en Promedios de Tiempo y Cantidades
(Fuente: recopilacin propia)

TECNICOS DE RUTA

SERVICIO PREVENTIVO
SERVICIO CORRECTIVO
MENOR
SERVICIO CORRECTIVO
MAYOR
TOTAL
DE
SERVICIOS

PROMED
IOS
CANTIDAD
PROMEDI
OS
CANTIDA
D
PROMEDIO
S
CANTI
DAD
C J C L 00:45 43 00:52 57 01:43 25 125
R G R C 00:46 32 01:13 74 01:34 34 140
C P D 00:38 58 00:56 87 01:34 22 167
L E G 00:47 36 00:58 64 01:38 44 144

00:44 169 01:00 282 01:37 125 576

DESAYUNOS COMIDAS


PROMEDIOS
CANTI
DAD
COMIDAS
CANTI
DAD
C J C L 00:33 41 00:42 27

R G R C 00:31 38 00:55 20
C P D 00:31 43 00:52 17
L E G 00:32 35 00:54 26
PROME
DIO TOTAL
00:32 157 00:51 90


CARGAS DE GASOLINAS IMPRODUCTIVAS


PROMEDIOS
CANTI
DAD
PROMEDIOS
CANTI
DAD

C J C L 00:09 31 00:15 4
R G R C 00:11 29 00:29 4
C P D 00:11 38 00:22 5
L E G 00:06 38 00:14 5
PROME
DIO TOTAL
00:09 34 00:20 18

En la tabla 3., se pueden observar los egresos en los que se incurri para
proporcionar mantenimiento y reparacin a los equipos en puntos de venta
durante los meses de septiembre y octubre, y los ingresos que se obtuvieron por
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los servicios realizados en el mismo periodo. La tabla se dise con referencia a la
tabla 2.

De acuerdo a las ecuaciones aplicadas se puede ver que:
JCCL es el empleado que ms eficiencia global tiene con 0.27 respecto a la
eficiencia de toda el rea de ruta, puesto que RGRC tiene 0.19, CPD con 0.20 y
LEG cuenta con 0.21.
RGRC goza de ms eficiencia por trabajador con 1.01 ya que obtuvo la mayor
cantidad de horas de trabajo efectivas dentro de sus horas normales, y JCCL tiene
0.94, CPD con 0.95 y LEG cuenta con 1.00.
CPD es el trabajador con ms productividad individual puesto que tiene con
0.71, mientras que JCCL cuenta con 0.53 RGRC tiene 0.60 y LEG cuenta con
0.62.
CPD es el tcnico con mayor rendimiento respecto a kilmetros recorridos por
litros de gasolina consumidos ya que tiene 5.3 de rendimiento, JCCL 4.1, RGRC
tiene 5.1 y LEG cuenta con 5.1.
LEG es el trabajo con mayor rendimiento de litros por servicio con 14.59 de
rendimiento respecto a que RGRC tiene 9.93, CPD con 9.67 y LEG cuenta con
11.41.
CPD es el tcnico con menos gastos y por lo tanto el costo por los servicios que
realiza es menor en comparacin con los de RGRC que son $255.35, CPD con
$225.15 y LEG cuenta con $253.10.

Cabe mencionar que los resultados mostrados son totalmente independientes a
los resultados de las auditorias de calidad en los servicios. Aunque el tcnico
presente la mayor cantidad de servicios realizados, eso no quiere decir que sus
servicios estn bien hechos o no es una garanta de que ms adelante no se
presenten reincidencias en las fallas de los enfriadores.

Tabla 3. Rentabilidad de la Sucursal de acuerdo a los Egresos e Ingresos
(Fuente: recopilacin propia)
Rentabilidad
Septiembre Octubre
Conceptos Egreso
s
Concep
tos
Ingresos
Conceptos EGRES
OS
Concep
tos
Ingreso
s
Consumo de
alimentos
$3,350.53 Servicio
preventivo
$39,292.00
Consumo de
alimentos

$2,397.60
Servicio
preventivo
$31,350.00
Hospedaje $2,337.00 Servcorrtvo
menor
$60,452.00
Hospedaje
$1,533.20
Servcorrtvo
menor
$82,804.00
Gasolina $24,752.25 Servcorrtvo
mayor
$51,246.00
Gasolina
$23,671.70
Servcorrtvo
mayor
$67,379.00
Gastos de
vehculo
$9,120.86
Total $150,990.00
Gastos de
vehculo

$9,120.86
Total $181,533.00
Mantenimiento $27,066.50

Mantenimiento
$6,033.21

Sueldo $20,956.00

Sueldo
$20,280.00

Total $87,583.14

Total
$63,036.58

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De acuerdo a la tabla 3., se calculan la ganancia o prdida; en la tabla 4., se
aprecian los egresos e ingresos generales y el monto total, en este caso, los
ingresos son mayores a los egresos.

Tabla 4. Clculo de la Ganancia o Prdida en la Sucursal
(Fuente: recopilacin propia)
CONCEPTOS RENTABILIDAD
EGRESOS $ 150,619.72
INGRESOS $ 332,523.00
GANANCIA $ 181,903.28





































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Conclusin

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella
requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.
Las causas principales que se presentan cierta situacin son por motivos
externos a la empresa y a los tcnicos de ruta, ya que como se mencion los
principales factores que afectan al desarrollo de los servicios de manera ptima
son: las malas condiciones climatolgicas del rea de atencin, la inconstancia en
la cantidad de reportes que caen en el sistema diariamente, presencia de
muchos tramos de carretera en mal estado y terracera, adems de un ambiente
laboral entrpico.
A pesar de todo lo anterior en la empresa no se presentan prdidas econmicas
en el rea de ruta, ya que los ingresos son mayores a los egresos; se observa que
el rea de ruta de la sucursal es eficiente y cumple con los servicios requeridos,
por lo tanto el problema primordial recae en que los requerimientos de los clientes
que no son constantes ni estn establecidos.
Es imposible determinar la cantidad de servicios que puede realizar cada uno
de los tcnicos de ruta de la empresa diariamente puesto que esto dependera de
la ubicacin del punto de venta al que se le brindar el servicio, la cantidad de
servicios que reporte el sistema, y las condiciones en las que se encuentre cada
equipo que redundan en el servicio que se brinde.
Una de las recomendaciones ms importantes para que los tcnicos de ruta de
la sucursal logren ganar el bono de productividad es que el estndar de
productividad sea modificado, y de ser 4.5 servicios da-tcnico sea 27 servicios
semana-tcnico que resulta ser equivalente, ya que los tcnicos no siempre
pueden realizar 5 servicios diarios pero si logran hacer 27 servicios semanales, lo
cual sera de beneficio tanto para los trabajadores como para la empresa.


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Fuentes de Informacin

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