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El desafio de la delegacin | 2
resultados, simplemente es designar a otra
persona para que realice el proceso de anlisis
correspondiente y tome la decisin.
Para definir cules sern las decisiones a
delegar deberemos tener en cuenta qu
queremos lograr, las habilidades de la persona
a la cual le delegaremos la decisin y nuestras
propias habilidades: Cul es el objetivo?
Podemos hacerlo nosotros mismos? Vale la
pena invertir nuestro valioso tiempo o
asignando nuestro tiempo en otra actividad
generamos mayor valor a la organizacin?
Hay alguien que lo pueda hacer generando
iguales o mejores resultados que nosotros?
2. Definir la responsabilidad de cada uno de los
involucrados. Adems de definir las decisiones
que sern delegadas, debemos definir quin se
har cargo de los distintos roles que intervienen
en la toma de decisiones en una organizacin.
As, conjuntamente con el rol de decisor, habr
alguien encargado de realizar
la bsqueda de informacin
necesaria para tomar la
decisin, alguien responsable
de recomendar el curso de
accin a seguir al decisor, alguien con poder de
veto sobre la recomendacin y alguien que lleve
a cabo la tarea una vez que la decisin ha sido
tomada. Una misma persona puede cumplir
ms de uno de estos roles, inclusive todos, lo
primordial es que cada uno de ellos est
definido para evitar ambigedades y para
agilizar el proceso al mximo.
En ocasiones tenemos un esquema mental de
estos roles pero omitimos comunicarlo;
esperamos que las personas se comporten de
una determinada manera pero no se los hemos
informado. La definicin de roles va entrelazada
con una comunicacin que indique qu se
delega y qu se espera de cada quien y del
proceso. De esta forma evitaremos, por un lado,
desconciertos respecto a si se delega una
decisin o una actividad y, por otro lado,
confusiones relacionadas con los objetivos
perseguidos. Una incorrecta comunicacin
desestabiliza emocional y motivacionalmente al
equipo debido a la generacin de falsas
expectativas, lo que resulta letal para la
empresa.
3. Asignar recursos. Debemos proveer los
recursos que pueda llegar a necesitar el nuevo
decisor, tanto recursos humanos -personas a
las que puede consultar, solicitar colaboracin
en la tarea, etc.- como herramientas,
presupuesto e informacin. Aunque parezca
increble, solemos delegar decisiones que
requieren anlisis de cierta informacin
confidencial y la persona que las debe tomar no
tiene acceso a la misma. Si somos nosotros
quienes debemos solicitarla y definir qu puede
ser ledo por la otra persona anulamos as uno
de los beneficios de la delegacin que es la
optimizacin de tiempos.

4. Otorgar autonoma. A veces nos sentimos
tentados a infiltrarnos en el detalle del proceso
que hemos delegado, queremos hacer muchas
preguntas y, secretamente, volver a tener el
poder para tomar la decisin
nosotros mismos. Esta
actitud puede ser percibida
por la otra persona como
falta de confianza o
arrepentimiento. Aunque nos
veamos provocados por esta sensacin
debemos transmitir los objetivos que queremos
lograr pero dejar que la otra persona pueda
aportar sus propias ideas, su forma de hacer las
cosas, su propio anlisis. Esto permitir que
quin debe tomar la decisin se sienta estimado
en cuanto al valor que puede agregar al
proceso y tratar de realizarlo de la mejor forma
posible.
5. Cuidar las expectativas. S i bien las
expectativas sobre una persona pueden ser un
buen motivador, no debemos olvidar que el
aprendizaje no es automtico, que hay un
proceso detrs y que, como tal, mejorar a lo
largo del tiempo. Si esperamos que todo resulte
perfecto desde el inicio y castigamos un fracaso
slo lograremos que las personas no se animen
a tomar las decisiones que delegamos. En lugar
de sancionar, preguntemos qu pas y
ofrezcamos nuestra ayuda para que lo logren la
prxima vez.
Delegar una decisin es trasferir
a otra persona el poder para
asignar recursos



El desafio de la delegacin | 3
No perder el control
Si bien el diseo de una metodologa de control
es uno de los aspectos que debemos
considerar antes de realizar la delegacin,
merece un apartado por la trascendencia que
tiene en la persecucin de una correcta
delegacin. Establecer puntos de control nos
permitir darle feedback a quien se le ha
delegado la decisin para que pueda aprender,
generar mayor compromiso y nos habilitar
para definir acciones correctivas a tiempo en
caso de ser necesarias.
Muchas veces nos damos cuenta que no
definimos estos puntos de control y los
exponemos luego de haber delegado. Hacerlo
de forma posterior induce a que la otra persona
piense que est realizando mal el proceso, se
sienta presionada y no pueda accionar
tranquilamente. Por el contrario, hacerlo a
tiempo har que sepa que aquello que le ha
sido delegado es importante, tan importante que
se ha diseado una metodologa para su
monitoreo.

En resumen, adems de definir qu decisiones
queremos delegar y qu esperamos de las
personas involucradas, debemos focalizarnos
en proporcionar las condiciones necesarias
para generar motivacin y compromiso por
parte de aquellos a quienes les estamos
delegando. De esta manera, si bien no
podremos asegurar los mejores resultados
debido al riesgo inherente a una decisin, s
podremos asegurar un aumento en la
productividad a largo plazo.


Florencia Lasa es consultora de Tandem,
Soluciones de Decisin. Florencia puede ser
contactada en flasa@tandemsd.com.