ENFOQUES BASADOS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Y DEL PRODUCTO (Primeras

Etapas)
1. ENFOQUE SCHUMPETERIANO:
La explicacin schumpeteriana de por qu las empresas existen ofrece una alternativa y
una caracterizacin ajustada para estudiar la evolucin de las firmas y de los sectores de
actividad.
Schumpeter describe el nacimiento de una empresa como el resultado de la idea
innovativa de un futuro empresario. El nacimiento de varias firmas aparece ligado a una
idea innovativa de su fundador, y as para numerosas empresas, que se comportaran
segn un patrn evolutivo como el que se describe seguidamente. De este modo, el ciclo
de vida de la empresa estara determinado por la trayectoria del sector de actividad en el
que se desempea y la innovacin de sus productos. Este ciclo comprende cuatro etapas:
a) Etapa de innovacin
La primera firma crea una industria. Esto significa que todas las industrias comienzan
como monopolios, y por definicin, la innovacin se realiza afuera de la industria. A veces
la innovacin puede ser protegida por una patente, como el nylon, y el innovador
contina siendo monopolista durante mucho tiempo. Otras, como en el caso del
automvil, rpidamente aparecen los imitadores. Algunas industrias fueron iniciadas por
invenciones desarrolladas por pymes o por inventores individuales, como la insulina (F.G.
Banking), la lapicera a bolilla (L. Biro), la penicilina (A. Fleming), la hoja de afeitar (K.
Gillette). A menudo la etapa de investigacin y desarrollo es mnima.
La incertidumbre acerca del xito de la innovacin y de las inversiones necesarias
desalientan el ingreso de nuevos competidores en la etapa de innovacin.
b) Etapa de imitacin
Una vez que una industria ha sido lanzada a travs de la introduccin de un producto, los
imitadores aparecen rpidamente, si el producto muestra probabilidades de generar una
gran demanda. La mayora de los imitadores se dedican a variar el diseo de los
productos. Las mejoras de productos son frecuentes, la produccin crece y los precios
caen. Nuevos desarrollos continan proviniendo de firmas que inicialmente estn afuera
de la industria, y los costos de I&D continan siendo modestos.


c) Etapa de quiebras
En algn momento del ciclo de vida del producto, el mercado comienza a elegir su diseo
favorito. Algunas empresas tambin han desarrollado productos superiores o tcnicas de
distribucin ms adecuadas. Las que eligieron el producto o el proceso correcto
sobreviven, las dems, salen del mercado. Esta fase es rpida, en ella el ingreso de nuevas
empresas cesa y las innovaciones comienzan a ocurrir dentro de la industria. En aquellos
sectores donde la tecnologa es importante, el gasto en I&D se constituye en una barrera
al ingreso, en la medida en que las empresas instaladas acumularon considerables
conocimientos acerca del producto y de la tecnologa, para cuyo acceso las empresas
nuevas deben realizar inversiones. Las actividades de I&D tienden a concentrarse en los
procesos ms que en los productos.
d) Madurez
Luego del perodo de quiebras, la industria se estabiliza y entra en una fase de madurez,
en la cual el nmero de vendedores y de concentracin no cambia demasiado.
Si la tecnologa es importante, el conocimiento acumulado se convierte en una barrera
todava mayor al ingreso de nuevos competidores. Las actividades de I&D se concentra en
innovaciones para reducir los costos y en mejoras menores del producto.
e) Declinacin
Algunos productos sern reemplazados por otros enteramente nuevos como las
mquinas de escribir, los grabadores a cinta, etc., o por la competencia internacional. El
nmero de empresas cae, por fusin horizontal, cierre y quiebras. La produccin se reduce
y la concentracin aumenta. El gasto en I&D declina. Cada vez es ms difcil mejorar el
diseo del producto o competir con los bajos costos salariales y de I&D de algunos pases.





EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
En cada etapa del ciclo de vida de la empresa el crecimiento organizacional y la
complejidad creciente del entorno definiran etapas complementarias bien diferenciadas a
lo largo de cuatro tipos de variables: estrategias, estructura, mtodos de decisin y
contexto (situacionales), aunque no todas las firmas las seguiran en la misma secuencia.
Los cambios en las organizaciones siguen un patrn predecible, caracterizado por
estadios de desarrollo que seguiran una progresin jerrquica difcilmente reversible, y
que involucra un amplio rango de estrategias organizacionales, actividades y parmetros
estructurales. Dichos estadios son:
a) Nacimiento
En este perodo las firmas intentan convertirse en entidades viables. Esta etapa tambin
se denomina etapa uno, etapa de creatividad, etapa emprendedora, y se distingue
por sus rasgos jvenes, dominada por sus propietarios, y su estructura es simple e
informal.
b) Etapa de crecimiento
Este perodo ocurrira una vez que la firma ha establecido sus competencias diferenciales
y sus productos gozan de cierto xito en el mercado. Se la denomina, segn distintos
autores: etapa de crecimiento rpido, etapa de organizacin go-go, segunda etapa.
El nfasis se pone en alcanzar el rpido crecimiento de las ventas y acumular recursos, en
un intento de alcanzar ventajas creciendo hacia la gran escala.
Tpicamente, se establece una base funcional, se delega cierta autoridad a los mandos
medios, y los procedimientos se formalizan.
c) Fase de madurez
El nivel de ventas se estabiliza, la innovatividad cae, se establece una organizacin ms
estructurada y burocrtica. El objetivo ahora es un funcionamiento aceitado y eficiente.
Otros nombres de esta fase son etapa de control y formalizacin, etapa de direccin, y
etapa estable de organizacin.
d) Etapa de revitalizacin
Esta es una fase tpica de diversificacin y expansin orientada al mercado. Las firmas
adoptan por primera vez una estructura por divisiones, a fin de lidiar con los mercados
ms complejos y heterogneos. Por esta razn, se enfatiza tambin un control ms
sofisticado y sistemas de planeamiento. Esta etapa tambin es llamada etapa de
elaboracin de estructura, etapa de coordinacin.
e) Etapa de declinacin
Este estadio final se refleja en la literatura como etapa de desaceleracin, y es diferente
de los ya mencionados. Los mercados se estancan o retroceden, y la firma comienza a
declinar con ellos. La rentabilidad cae a causa de los desafos externos y de la ausencia de
innovacin.










Los tres temas centrales que surgen del esquema del Cuadro conciernen a los cambios a
lo largo del ciclo de vida en:
a) estrategia;
b) estructura;
c) mtodos de toma de decisiones; y
d) situacin organizacional.
En las cuatro primeras fases, la situacin de la firma se torna ms compleja en sus
aspectos administrativos. El entorno deviene ms heterogneo y competitivo, el tamao
de la organizacin se incrementa, y mayores exigencias comienzan a influir sobre los
objetivos y las decisiones; todo esto requiere una estructura organizativa ms sofisticada y
compleja. Adems, a lo largo del ciclo, la organizacin alterna entre fases innovativas y
otras conservadoras, entre fases que renuevan o establecen competencias
organizacionales (ej. nacimiento, crecimiento y revitalizacin), y otras que explotan esas
competencias (maduracin y declinacin).
Situacin: la administracin se har ms compleja, en primer lugar, debido al mayor
tamao de la firma a lo largo de su vida y a la dispersin creciente del capital accionario.
La influencia de los clientes sobre las decisiones de la empresa ser mayor, mientras que
la del directorio y los accionistas decrecer. Finalmente, el contexto se har
progresivamente ms heterogneo y hostil a medida que la firma expanda su rango de
productos o servicios, en respuesta a mercados ms saturados y maduros.
Estructura: la estructura se tornar cada vez ms compleja y sofisticada a lo largo del ciclo
de vida, especialmente en tres aspectos. Primero, deben desarrollarse mayor cantidad de
procedimientos de procesamiento de informacin, incluyendo sistemas de informacin,
controles formales y de resultados, monitoreo de actividades, procedimientos de
planeamiento y sistemas de comunicacin. Adems, probablemente se verifique una
descentralizacin progresiva de la toma de decisiones estratgicas, delegacin de
autoridad para las decisiones rutinarias, y gerentes ms participativos.
Finalmente, los departamentos se diferenciarn cada vez ms, para enfrentar la
complejidad del entorno. La sofisticacin estructural se reducir en la etapa de
declinacin, cuando la estructura tiende a ser demasiado primitiva como para permitir
una adaptacin efectiva.
Estilo de toma de decisiones: la creciente complejidad organizacional y contextual durante
las primeras cuatro fases acrecentarn la dificultad de administrar la firma. Las decisiones
requerirn ms anlisis, se debern considerar ms puntos de vista, y mayores esfuerzos
para integrar las decisiones de las diferentes reas para asegurar su complementariedad,
o, al menos, compatibilidad. La literatura del ciclo de vida muestra que la firma alternan
entre fases altamente innovativas, como el crecimiento y la renovacin, y ms
conservadoras, como la madurez y la declinacin.
Por ello, la innovatividad, la asuncin de riesgo, la proactividad, la orientacin al futuro y
la adaptabilidad de las decisiones de una empresa reflejarn estas tendencias en cada una
de sus etapas.
Estrategia: los intentos de renovar las estrategias o de innovar predominan durante las
fases de nacimiento, crecimiento y revitalizacin, mientras que en la madurez y
declinacin se caracterizan por la capitalizacin eficiente de aquellas acciones. Por lo
tanto, estrategias tales como innovaciones mayores e incrementales de productos-
servicios, diversificacin, integracin vertical, prevalecen en las etapas de nacimiento,
crecimiento y renovacin, mientras que en la madurez y declinacin predominarn los
recortes de precios, imitacin, lobby, colusin, y publicidad, que sustituirn a la
innovacin y procurarn mejorar la eficiencia.