CRM

1 - Definio
O mundo passou por profundas e importantes transformaes, sobretudo nos ltimos anos,
impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar mais um poderoso canal de comercializao e
de comunicao, o setor corporativo precisou rever conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo
muito rpido. O concorrente est a um simples clique no mouse. Para competir nesse cenrio, no
basta oferecer produtos e servios com mais qualidade e preo menor. Tambm preciso conhecer o
consumidor, ser capaz de satisfaz-lo e no perd-lo logo a seguir para a concorrncia. Em outras
palavras, se faz necessrio saber criar e gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a gerar
valor para a companhia. A grande questo : como fazer isso?

Uma das respostas possveis partir para o uso do Customer Relationship Management (CRM) que,
em Portugus, significa Gerenciamento da Relao com o Cliente. CRM um sistema integrado de
gesto da interao com o cliente, constitudo por um conjunto de procedimentos e de processos
organizados e integrados a BPM (Business Process Management, ou modelo de gesto de negcios).
Alguns softwares, que auxiliam e apiam essa gesto, so comumente classificados e denominados
como sistemas de CRM. Seu objetivo principal auxiliar as organizaes a conquistar possveis
clientes e a fidelizar os atuais, sempre tendo em mente alcanar a satisfao total, por intermdio do
entendimento das suas necessidades e expectativas, formando uma viso de 360 graus dos ambientes
de marketing. O CRM abrange trs grandes reas: automatizao da gesto de marketing;
automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas; e gesto dos servios ao cliente.

Os processos e os sistemas de gesto de relacionamento com o cliente permitem que se tenha
controle e conhecimento de todas as suas informaes de maneira integrada, principalmente com o
acompanhamento e registro de todas as interaes com a empresa, que ficam disponveis a todos os
setores que necessitem dessa informao. O produto final ir guiar as tomadas de decises.

A gesto do relacionamento com o cliente permite o registro em tempo real de todos os contatos
realizados por ele com a companhia, de forma centralizada. Esses registros independem do canal de
comunicao usado (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS, entre outros) e servem para reunir informaes
teis e catalogveis. Qualquer informao relevante para as tomadas de decises pode ser registrada e
analisada periodicamente, para que sejam produzidos relatrios gerenciais dos mais diversos
interesses.

Conceito nascido no marketing

O CRM envolve pessoas, processos e tecnologia. Permite a criao de uma sistemtica especfica
para adquirir mais conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a sua vida, no apenas no momento
em que realiza uma transao comercial com a empresa. O conceito ampara-se nos grandes papas do
Marketing, como Phillip Kotler (autor do livro Administrao de Marketing, considerado best seller da
rea), Robert Kaplan e David Norton (autores do livro Balanced Scorecard), Patricia Seybold
(Cliente.com) e Don Peppers e Martha Rogers (autores de vrias obras sobre o one-to-one Marketing
ou Marketing de Relacionamento).

O CRM uma estratgia que permite empresa como um todo ter uma viso nica do cliente. A partir
da, poder explorar melhor as oportunidades de negcio. Para isso, aproveita todas as interaes que
o cliente tem com a corporao para captar dados e transform-los em informaes que possam ser
disseminadas pela organizao. Dessa forma, todos os departamentos, entre eles call center, vendas,
marketing, diretoria etc, podem ter acesso s mesmas informaes sobre o cliente: quem ele, quais
so os seus gostos e preferncias, quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu,
quanto traz de valor para a empresa, entre outras.

Atualmente, um bom nmero de corporaes j conhece seus clientes com essa profundidade. E por
que isso importante? Estudos feitos no mercado norte-americano concluram que, em um prazo de
cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de
um novo consumidor do que na reteno do antigo. Outro dado interessante que um comprador
satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito queixa-se da empresa
com nove. Por esses motivos, os princpios bsicos do CRM sustentam a necessidade de saber
identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente, para estabelecer uma
relao de aprendizado contnuo e para oferecer um atendimento personalizado e satisfatrio tanto para
o consumidor, quanto para a empresa.

Todas as informaes relativas a esse relacionamento com o cliente precisam ser compiladas ou
recuperadas no momento em que o contato ocorre. Assim, quando o cliente liga imediatamente
reconhecido e a empresa pode aproveitar esse momento para obter mais informaes e tambm para
oferecer novos produtos e servios. Para isso, preciso fazer uso intensivo da tecnologia da
informao. Mas no apenas isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organizao, com o
treinamento dos funcionrios. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos
internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente poder ser
apenas um projeto de informatizao do call center ou da rea de vendas, o que no conduzir aos
resultados esperados pela organizao.

CRM no tecnologia

Como a implementao de sistemas de CRM requer o emprego de tecnologias, o mercado, no primeiro
momento, passou a interpretar o CRM como se fosse uma tecnologia. Desde que o conceito ganhou as
atenes da mdia, o segmento tecnolgico de solues especializadas movimentou-se com fora e
rapidamente. Atualmente, existe uma infinidade de pacotes vendidos como CRM, mas que, na verdade,
contemplam apenas uma parte dele. CRM muito mais do que um conjunto de software. um
processo contnuo que compreende, alm do uso da tecnologia, uma estratgia de negcios e uma
mudana de cultura dentro da organizao. Pela complexidade, no se implementa CRM de uma nica
vez e nem de forma padronizada. Assim como os clientes so diferentes, tambm cada empresa difere
das demais.

De acordo com essa lgica, o CRM diferente de negcio para negcio. Uma operadora de
telecomunicaes, por exemplo, que tem milhes de assinantes, precisa de um projeto de CRM
completamente diferente de uma companhia que fabrica navios. E por que esse tipo de empresa
precisa de um CRM? Porque em geral um navio dura 50 anos e, ao longo desse tempo, a companhia
precisar gerenciar o relacionamento com muitas pessoas e entidades. Mas enquanto a operadora de
telecomunicaes provavelmente precisar de um data warehouse (repositrio de dados) para analisar
os dados de milhes de pessoas, a fabricante de navios poder empregar um sistema mais simples
porque o nmero de clientes muito menor. Porm, muito mais do que analisar as ferramentas, ser
preciso verificar os conceitos, os processos e entender como o modelo de CRM se adapta s
necessidades de cada empresa, em particular.

Tambm preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, at para
analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta dever ser iniciado: pelo
call center, pela rea de vendas (automao da fora de venda) ou pelo marketing.

Diferencial importante

Uma das mudanas mais importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informao sobre o
cliente que possvel coletar com a interao entre empresa e cliente. At ento, a rea de marketing
s contava com as pesquisas de mercado para obter dados sobre os consumidores. Mas essas
pesquisas criam um ambiente artificial, que interfere nas respostas coletadas. Alm disso, em geral, as
pessoas no dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas vezes
no sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas so boas ferramentas para
apoiar as estratgias de participao de mercado, mas ineficazes para apoiar estratgias de criao de
mercados.

Os sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informao, porque so capazes de registrar o
comportamento das pessoas nos momentos de interao real com a empresa. Esses sistemas
registram e monitoram as navegaes em sites, o que buscam, em quais horrios e tambm chamadas
telefnicas. Hoje, algumas pessoas passaram a exigir essa monitorao para que, ao ligar ou ao
acessar o site da empresa, sejam reconhecidas e, dessa forma, no tenham que fornecer seus dados
novamente. Esses clientes querem que a companhia conhea seus hbitos e suas preferncias, que o
site seja personalizado para sua navegao ou que o atendimento telefnico seja abreviado, com a
soluo rpida para o seu problema.

O conceito de CRM est em discusso desde 1999, mas algumas companhias ainda no o
compreenderam em toda a sua complexidade. Para seu pleno entendimento, no ser suficiente
conhecer apenas a teoria e os seus princpios. Apenas a vivncia e a troca de experincias que,
paulatinamente, possibilitaro vislumbrar as dimenses do CRM, seus limites e suas possibilidades.

Setores-alvo

Com base nas semelhanas entre as empresas com a mesma atividade-fim, as desenvolvedoras de
solues de tecnologia da informao passaram a desenhar e a oferecer aplicaes especficas para
cada segmento de atuao, chamado de vertical. A idia facilitar a implementao de ferramentas
para automatizar os processos, com base nas prticas comuns a cada vertical do mercado. Com isso,
podem ser reduzidas as necessidades de customizaes, ou seja, de adequaes que normalmente as
empresas precisam fazer ao adquirem solues-padro de TI. Essa frmula foi iniciada pelos principais
fornecedores de pacotes de ERP (Enterprise Resource Planning) os sistemas de gesto empresarial
que visam integrar o chamado back-office (os sistemas de retaguarda da empresa).

Os mercados verticais que se mostram mais propensos a adotar ferramentas de CRM so: financeiro
(como bancos, seguradoras, operadoras de carto de crdito), utilities (empresas fornecedoras e
distribuidoras de energia eltrica e saneamento bsico), telecomunicaes, varejo, governo, tecnologia,
manufatura e empresas do setor de petrleo e gs. Para cada um desses segmentos, as principais
desenvolvedoras de solues disponibilizam ferramentas de CRM especficas. Por embutirem mais
valor agregado, essas solues voltadas para os mercados verticais so mais caras que as
ferramentas-padro de CRM, mas na prtica o investimento pode compensar, na medida em que reduz
a necessidade de adaptaes e facilita as atualizaes posteriores.

Como a implementao do CRM ser conduzida depender do contexto escolhido e das metas que a
empresa espera alcanar. A partir da, a prxima tarefa do sponsor (profissional que ir patrocinar e
responder pela implantao da estratgia de CRM dentro da companhia) ser a de formar o comit
diretivo do projeto que ter a funo de gerenciar os trabalhos relativos implementao do CRM. Em
geral, essa equipe composta por representantes da alta direo e de lderes de todas as reas da
empresa, como marketing, TI, comercial, atendimento e produo, e tambm de um consultor externo
que poder ser contratado para auxiliar a definir a estratgia de CRM e para implementar as solues
tecnolgicas.

Entre as reas que mais benefcios obtm com a adoo da estratgia do CRM e, conseqentemente,
mais retorno gera para a companhia pela otimizao do trabalho, esto o marketing, o comercial
(vendas) e o atendimento. Para esses setores, em particular, a reunio de dados sobre os clientes e o
acesso facilitado a essas bases de informaes, que devem ser constantemente atualizadas e
ampliadas, permitem redues de custos e maior agilidade operacional, o que para o cliente se traduz
em melhor atendimento e, para a empresa, em maior rentabilidade.

O principal motivador do CRM a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da empresa
fornecer ao cliente a informao ou a soluo de um determinado problema de forma rpida, eficiente,
sem faz-lo perder tempo e nem obrig-lo a repetir a mesma histria para vrias pessoas. Para isso,
no basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o call center ou outros canais
de comunicao direta com o cliente.

Tambm fundamental treinar os operadores para que sejam proativos e saibam corrigir eventuais
distores. As mtricas tambm precisam ser revistas, pois em geral, o desempenho dos call centers
medido em termos de eficincia operacional, ou seja, em tempo mdio de espera para atendimento,
tempo mdio de durao da ligao, nmero de vendas por campanha e assim por diante. Mas tambm
no adianta reduzir o tempo de espera e continuar atendendo mal, porque o resultado ser negativo
para um maior nmero de pessoas. Da a importncia do treinamento primoroso dos atendentes.

2 - Mudana de paradigma
A implementao do conceito de CRM implica uma srie de mudanas nas organizaes. Uma delas
diz respeito integrao de reas que costumavam trabalhar de forma independente no modelo
convencional, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratgia prev o
estabelecimento de uma viso nica do cliente, necessrio um treinamento interno, alm de
mudanas nos processos, para que haja sinergia entre as diferentes reas da empresa.

absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a integrao ativa de todos os pontos de
contato com o cliente (call center, sites na Internet, e-mails, informaes colhidas em campo pela fora
de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia, como os
sistemas de gesto ERPs, e com as ferramentas de anlise de dados. Isso porque quando um cliente
telefona para a companhia para fazer uma reclamao ou pedir alguma informao sobre o produto ou
servio adquirido, por exemplo, essa ao deve imediatamente acionar tarefas que envolvam uma
transao no sistema de gesto que, por sua vez, deve ser acessvel por qualquer outro ponto de
contato. algo relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difcil de ser feito na
prtica.

Alm do emprego de tecnologias e de treinar reas como as de marketing e de atendimento, outra
mudana importante deve ocorrer no foco de atuao. De maneira geral, as empresas sempre
desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as tcnicas conhecidas
como marketing de massa. Nesse esquema, a forma de comunicao com o cliente unilateral. A
empresa utiliza as informaes que a rea de marketing colheu por intermdio de pesquisas,
normalmente feitas por segmentao de mercado. Com base nesses dados, so desenvolvidas
campanhas para um determinado tipo de pblico: mulheres com mais de 30 anos e sem filhos;
adolescentes que praticam esportes; homens na faixa dos 25 a 30 anos com perfil executivo, e assim
por diante. O esperado seria que todas as pessoas de um determinado segmento tivessem as mesmas
necessidades e comportamentos, sempre descontando uma margem de erro.

Foco no cliente

Quando se adota uma estratgia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso no
significa que se pode abrir mo de pesquisas para medir a participao no mercado e tampouco deixar
de lado as aes nos meios de comunicao de massa. A questo que apenas isso no suficiente.
Por isso, necessrio adotar iniciativas de reteno dos clientes tradicionais e de conquista de novos,
atividades que devem ser acompanhadas de perto pela gerncia e por toda a empresa.
Portanto, preciso identificar quais so os clientes e, especificamente, quais deles interessam mais
para a empresa, por gerarem mais valor, e quais no interessam, porque o atendimento gera alto custo
e resulta em pouco valor para a empresa.

Para uma concessionria de automveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carro
anualmente, sempre adquire um carro zero Km e tem se mantido fiel marca por vrios anos. Esse
cliente gera valor e, por isso, merece um tratamento diferenciado e que lhe sejam ofertados servios
que melhor satisfaam suas necessidades especficas. Isso no possvel numa estratgia
convencional de marketing de massa. Esse cliente tratado da mesma forma que outro que compra
carro a cada dez anos, por exemplo.

Outro bom exemplo so as empresas operadoras de telefonia, que oferecem basicamente o mesmo
tipo de servio para todos os clientes, indistintamente, como a ligao telefnica. Mas, para os clientes
que tragam valor, as companhias podem disponibilizar, outros servios como identificador de
chamadas, mensagens digitais, despertador, secretria eletrnica, entre outros. As diferentes
combinaes de alternativas criam produtos distintos e personalizados para as necessidades de cada
cliente.

Quando o foco voltado para o cliente, a comunicao passa a ser individual e bidirecional. O dilogo
entre as partes incentivado e permite companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os
seus clientes e, sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Criam-se, portanto,
condies para que seja estabelecido um relacionamento no qual o cliente pode participar ativamente,
seja para dar sugestes, seja para reclamar. Tudo isso representa uma importante aquisio de
conhecimento para a empresa. por intermdio desse entendimento das necessidades do cliente que
podero ser traadas aes e estratgias para satisfaz-lo e at para antecipar o atendimento s
necessidades futuras.

Mas preciso estar atento para evitar escorreges nesse percurso. Independentemente de qual meio o
cliente use para se comunicar com a empresa telefone, e-mail, pessoalmente ou por carta cada
novo dilogo deve se basear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa o conhece, de fato
e que tem o registro de todas as interaes passadas, para que continue mantendo um bom
relacionamento. Quanto mais informaes a empresa tiver sobre o cliente, mais rpido poder
transformar esse conhecimento em aes que revertam em ganhos.

Isso tudo representa um enorme desafio para as organizaes. Requer sistemas especficos e alto
grau de integrao. O conceito de CRM pressupe a captura de dados, o processamento, a anlise e a
distribuio desses dados, agora transformados em informao. Sob a tica da tecnologia, o CRM um
conjunto de aplicativos de software que visa, de forma integrada, apoiar as empresas em seus
processos de relacionamento com o cliente e na sua gesto. Pressupe a integrao dos sistemas de
automao de vendas, normalmente utilizados nos notebooks da fora de venda em campo, gerncia
de vendas, telemarketing, servio de atendimento ao cliente (SAC), automao do marketing,
ferramentas para informaes gerenciais, Internet e comrcio eletrnico. Todas essas aplicaes
tambm devem ser integradas aos sistemas transacionais da empresa, conhecidos como back office.

Mola propulsora

O crescimento da Internet trouxe mudanas significativas na forma de fazer negcios e representa uma
das molas propulsoras do CRM. Pelo seu carter bidimensional e interativo, a Web permite o
desenvolvimento de sites personalizados. um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas
corporativas de CRM.

Vale ressaltar que a implementao de estratgias de CRM no simples. Para a maioria das
empresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com
os clientes. algo que no se faz da noite para o dia. Requer muito planejamento, o envolvimento da
alta direo e de todos os funcionrios no processo. Toda a organizao e no apenas as reas de
marketing, vendas e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do
cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. Por melhor que seja, no a tecnologia que
constri o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo.

Por onde comear

A rea de Marketing uma das pontas por onde se pode comear a implementar a estratgia de CRM.
Em geral, uma das partes mais simples de serem trabalhadas porque os profissionais desse setor no
tero de mudar a essncia da sua forma de atuao, ou seja, continuaro a analisar os dados dos
clientes para fazer as campanhas e outras atribuies, tendo apenas como diferencial novas
ferramentas para auxili-los nisso. As mudanas, portanto, no sero muito radicais.

De outro lado, no entanto, a organizao que ter de assumir novos papis para construir
internamente um sistema de knowledge management, ou seja, de gerenciamento do conhecimento, que
inclui as etapas de captao, identificao, interpretao, distribuio e armazenagem dos dados. J
ocorreram evolues, porm, ainda no h muitos projetos de CRM que se preocupam com isso, mas
esse valor que levar organizao benefcios efetivos no futuro, na medida em que possibilitar
conhecer de fato o seu cliente e, com isso, determinar aes para fortalecer esse relacionamento e
obter, por meio dessa estratgia, maiores lucros.

Outra das pontas por onde se comea a implementar o CRM a rea de atendimento (call center), em
que os impactos das mudanas organizacionais costumam ser srios. Isso porque envolve a introduo
de novas ferramentas tecnolgicas que devero se integrar com outros sistemas corporativos e que
esto no centro das operaes. A integrao do call center com os chamados sistemas de retaguarda
da empresa (back office) algo absolutamente essencial e deve ser conduzida com cuidado. Tambm
os atendentes precisam ser bem treinados para no apenas atender bem o cliente, mas principalmente,
saber aproveitar cada interao para extrair mais informaes dele e tambm para oferecer novos
produtos e servios que estejam de acordo com o seu perfil.

Auxlio externo

No caso do CRM, a participao de uma consultoria externa tambm tem se mostrado de fundamental
importncia para o sucesso do projeto, na medida em que colabora, basicamente, em trs momentos
determinantes: na definio da estratgia de CRM, na escolha da tecnologia e redesenho dos
processos, e no treinamento do pessoal para a correta compreenso da nova filosofia de trabalho e uso
das ferramentas implantadas. Na maioria dos casos muito difcil, para os profissionais internos da
companhia, fazer a reviso dos processos sob uma nova tica, ou mesmo vislumbrar todas as
possibilidades oferecidas por uma forma diferente e integrada de trabalhar.

A contratao da consultoria tambm se justifica pelo fato de o projeto de CRM envolver tcnicas,
conhecimentos e informaes que no integram o cotidiano da organizao. Alm disso, os consultores
so profissionais especializados e experientes que acumulam conhecimento terico e prtico, resultante
das implantaes em diversas empresas. So pessoas que normalmente enfrentam mais crises e
problemas do que qualquer outro profissional, o que os obriga a ficar com a cabea fria para oferecer a
melhor sada, sem carregar traumas emocionais e sem ter o comprometimento com o status quo da
companhia.

A tarefa dos consultores facilitada pelo emprego de metodologias comprovadas e das chamadas
melhores prticas, que se baseiam nos modelos de processo adotados por empresas lderes dos
diferentes segmentos de atuao. Com isso, possvel acelerar a implantao, j que se reduz o tempo
de levantamento dos dados. Os consultores tambm indicam procedimentos que devem ser seguidos
para no se correr o risco de aplicar uma tecnologia de ltima gerao sobre uma forma ultrapassada
de trabalhar.
3 - Como implementar
A preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada, principalmente a partir de
2001, dando margem para que as empresas se deixassem seduzir pelo discurso dos fornecedores de
solues e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida, considerando que bastava
implementar a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos no que tange ao gerenciamento dessa
relao. Mas, como j foi dito, Customer Relationship Management uma estratgia que envolve
pessoas, processos e tecnologia, visando a mudana de cultura dentro da organizao para que todos
os funcionrios dos diferentes departamentos tenham a viso nica do cliente. A teoria, embora
relativamente simples, mostra-se complexa na prtica porque no existe uma frmula padro que se
aplica a todas as empresas indistintamente.

Em geral, o incio da implementao da estratgia de CRM se d pela rea considerada mais crtica
para a organizao. Nos Estados Unidos, a ponta de lana para esses projetos foi a automao da
fora de venda e, por isso, alguns analistas de mercado consideram que o CRM se originou dali, mas
no se trata de uma informao oficial.

No Brasil, logo no incio, a maioria dos projetos foi direcionada para a rea de atendimento, ou mais
especificamente, para o call center, aproveitando esse canal de comunicao direta para obter dados
do cliente e para oferecer novos produtos e servios.

Na verdade, deve-se considerar que a estratgia de CRM no departamental, ou seja, no contempla
apenas uma parcela da empresa. Automatizar o call center e achar que apenas isso representa uma
iniciativa de CRM um dos erros mais freqentes. Tambm no se pode adotar CRM de uma nica
vez. Isso porque no se trata de um objetivo finito a ser alcanado, mas sim de uma estrada contnua e
em constante evoluo, na medida em que quanto mais a empresa conhece o cliente, mais poder
sofisticar a relao com ele.

Outro detalhe que as pessoas mudam de postura, de opinio e de gostos ao longo do tempo, e a
empresa precisa estar preparada para observar essas alteraes de comportamento, atualiz-las e se
antecipar para continuar oferecendo a esse consumidor o que ele, de fato, deseja e necessita. Por esse
motivo, um projeto de CRM deve ser feito de forma contnua, comeando pela rea mais crtica da
organizao e, aos poucos, evoluir para as demais.

Tudo sob controle

Para evitar erros e frustraes ao longo dessa jornada, importante que as companhias comecem
fazendo uma anlise do modelo de negcios, do perfil de clientes, das metas pretendidas e o que deve
ser modificado internamente para ating-las. Nesse sentido, o primeiro passo estabelecer um
planejamento do novo modelo de relacionamento com o cliente. Inicia-se definindo como o cliente
dever ser tratado, quais as formas de comunicao com ele que iro gerar respostas e em quanto
tempo isso se dar.

Essa etapa importante e requer o envolvimento da alta direo, uma vez que implica em uma srie
de decises que levar mudana de postura da empresa como um todo em relao ao cliente. O
atendimento e vrias outras atividades devero ser repensados para adaptar a companhia ao novo
modelo em implementao. Em muitos casos, a organizao j pratica CRM h muito tempo sem
identific-lo como tal. O que talvez possa faltar a ela so solues que agilizem e modernizem a forma
de se relacionar com o consumidor.

Outro passo importante fazer o levantamento e documentar todos os processos de atendimento ao
cliente: pessoal, telefone, telemarketing, e-mail, entre outros. Tudo deve ser considerado, inclusive as
atividades que visam receber as solicitaes dos clientes tais como: pedido de informaes sobre o
produto, pedido de compra, reclamaes e sugestes.

A partir da, deve ser feito o redesenho dos processos de atendimento ao cliente de forma que a
empresa passe a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e no pelas
limitaes operacionais impostas pela tecnologia em uso. A etapa seguinte refere-se anlise e
seleo dos produtos existentes hardware e software que sejam mais adequados para que,
finalmente, seja iniciada a implementao da tecnologia que suportar o novo modelo.

As partes e o todo

A correta estratgia de CRM pressupe uma integrao de todos os departamentos da empresa para
que todos vejam o cliente da mesma forma. Para isso, no basta dispor de ferramentas de ltima
gerao no front-office (nas reas de atendimento). Alguns outros recursos so fundamentais e devem
ser usados de forma correta e integrada. Como um call center informatizado, um sistema de CTI
(Computer Telephony Integration), que permite a discagem automtica e amplia o nmero de ligaes
por operador, uma URA (Unidade de Resposta Audvel), que possibilita opes de atendimento ao
cliente, sistema de gravao de chamadas, e equipes de venda equipadas com notebooks e com
acesso aos sistemas de retaguarda da empresa.

necessrio ainda incorporar base de dados corporativos (back-office) as informaes captadas por
meio desses e demais canais de comunicao com o cliente e ter o registro documentado de todas as
suas interaes com a empresa. Mas apenas isso no suficiente. Para que os dados colhidos se
transformem em informaes importantes para a companhia, precisam ser trabalhados por solues
(ferramentas de Business Intelligence, embutidas ou no nos sistemas de CRM), que permitam
analis-los, compar-los e agrup-los em diferentes perfis de forma que a empresa disponha do suporte
necessrio para suas decises de negcios. As estratgias de marketing, de venda, de modificaes
que possam vir a ser feitas nos produtos e servios ou na abordagem dos mesmos junto ao cliente
sero baseadas nessas informaes.

Tudo o que acontece no front-office dever se propagar para toda a empresa para que ela se prepare
adequadamente para cumprir as expectativas de agilidade de atendimento e de resposta ao
consumidor. Isso requer planejamento, redesenho dos processos, adoo de tecnologia e integrao.

Mas, de novo, vale ressaltar que cada empresa nica na sua forma de trabalhar. Portanto, precisa
avaliar se de fato deve implementar uma estratgia de CRM naquele momento e como faz-lo. Bancos,
operadoras de carto de crdito e de telefonia so algumas das categorias de empresas que atuam
diretamente com o consumidor e, nesse sentido, o conceito que visa otimizar o relacionamento com
esse cliente apresenta-se como fundamental. Mas para uma fabricante de autopeas, por exemplo,
cujos clientes so as montadoras de veculos e no o consumidor final, o CRM tambm se aplica,
porm de forma diferenciada, mas pode no ser prioritrio em dado momento.

O importante que as companhias no vejam o CRM como modismo, mas como uma estratgia que
precisa ser revista e continuada ao longo do tempo. Tambm preciso ter conscincia de que os
investimentos necessrios so muito pesados e ainda no existem formas fceis de mensurar os
resultados obtidos. Um bom caminho comear com um projeto piloto, envolvendo uma pequena clula
da empresa e crescer aos poucos, o que permitir corrigir rotas ao longo do processo.

Ponto fundamental

O CRM uma estratgia de natureza organizacional, por isso no pode e no deve ser conduzida por
um departamento apenas, como o de marketing, vendas, atendimento, ou a rea de TI (Tecnologia da
Informao), mas envolver a empresa como um todo. Essa talvez seja a parte mais complexa porque
requer a mudana de cultura dentro da organizao. Em outras palavras, exige o envolvimento da alta
direo e da equipe executiva que tero a misso de mobilizar a companhia para a implementao do
projeto por meio do estabelecimento de metas setoriais.

Tambm exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e saibam
utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas implementadas. O CRM deve ser
visto pelos funcionrios como algo que ir contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a
aceitarem as mudanas necessrias para o sucesso do projeto. Sem o envolvimento das pessoas,
iniciativa alguma dar certo.

Canais internos

Os canais internos que fazem a ponte e o contato com o cliente (call center, telemarketing, fora de
vendas, Internet, lojas eletrnicas, lojas fsicas, quiosques etc) so importantes para que a estratgia de
CRM alcance os resultados esperados. Assim, os profissionais dessas reas devem ser treinados
adequadamente no apenas para utilizar novas ferramentas tecnolgicas capazes de automatizar e
agilizar processos, mas acima de tudo para saber lidar com os clientes a fim de satisfazer suas
necessidades e aproveitar o contato para obter mais informaes sobre eles e tambm para oferecer
produtos e servios complementares. Se na teoria essa mudana de paradigma parece simples, na
prtica esbarra em resistncias e em dificuldades que precisam ser consideradas pelas empresas e
trabalhadas na fase inicial da implementao da estratgia de CRM. Inicialmente preciso desenvolver
uma clara viso do CR M e das suas implicaes para toda a companhia. Tambm necessrio rever a
poltica de remunerao desses profissionais que no poder mais se basear nos modelos at ento
vigentes. Especialmente na rea comercial, os ganhos dos vendedores muitas vezes estavam
diretamente relacionados quantidade de produtos que conseguiam vender, ou seja, sua
performance de vendas. Mas na estratgia de CRM o papel desse profissional no se limita apenas a
vender, mas tambm a atuar como um consultor para o cliente e como uma importante fonte de
informao sobre os seus clientes para a empresa. Portanto, a forma de remunerar esse vendedor
precisa ser modificada.

Existem dois componentes-chave para que o gerenciamento das relaes com os parceiros externos
de vendas seja bem-sucedido: a administrao do relacionamento de negcios entre as partes, e o
gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos mltiplos canais da cadeia
de demanda. A administrao do relacionamento entre parceiros pode ser feita por intermdio dos
portais na Web, a partir dos quais so realizados programas de capacitao e treinamento dos
parceiros, so formalizados nveis de descontos, campanhas de incentivo e programas de certificao.
No entanto, o maior ganho do market share e as verdadeiras vantagens competitivas viro do
gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente. Para isso, ser necessrio empregar a
tecnologia para conectar os sistemas corporativos da empresa com os de seus parceiros de venda e
desenvolver processos para suportar esse relacionamento.

4 - Categorias de CRM
Para simplificar o processo de implementao de solues e ferramentas tecnolgicas que so
adequadas para apoiar a estratgia que visa otimizar o relacionamento com o cliente, convencionou-se
classificar o CRM em quatro categorias: CRM operacional, CRM analtico, CRM colaborativo e eCRM.
Neste mdulo, esto focalizados os dois primeiros: operacional e analtico. Geralmente as empresas
comeam a implementar a parte operacional do CRM, ou seja, a automatizar o chamado front-office, os
pontos de contato da empresa com o cliente, de forma a melhorar a captao e a organizao das
informaes colhidas, e ainda manter um registro do histrico de todas as interaes feitas.

Dentro desse contexto incluem-se iniciativas como modernizao e sofisticao do call center, com a
instalao de URAs (Unidades de Resposta Audveis), sistemas de gravao de chamadas, sistema de
CTI (Computer Telephony Integration), entre outras. Alm disso, costuma-se promover a automao da
fora de vendas, ou seja, equipar os vendedores com notebooks, laptops, handhelds, celulares e
demais ferramentas que lhes permitam agilizar o processo de venda. So tambm criados sites de
comrcio eletrnico e sistemas de automatizao de pedidos.

O objetivo principal de todas essas aes racionalizar e otimizar os processos da empresa. Mas
apenas isso no basta. evidente que se esses sistemas forem implementados corretamente, eles
permitiro agilizar o atendimento, o que beneficia o cliente. No entanto, para que estejam alinhados
estratgia de CRM necessrio que o centro do modelo de dados seja o cliente e no o produto, como
nos processos convencionais e at ento presentes nas organizaes. Nesse sentido, importante que
exista uma integrao entre os sistemas das reas de vendas, atendimento (call center, servio de
atendimento ao cliente e telemarketing), marketing, comrcio eletrnico e sites na Internet. Essa
integrao deve se estender tambm aos sistemas transacionais de retaguarda da empresa, como os
ERPs (Enterprise Resource Planning sistemas de gesto empresarial), tambm chamados de
back-office.

CRM Analtico

Contar com uma grande quantidade de informaes sobre toda a base de clientes, no entanto, de nada
adianta se no houver tambm uma forma de identificar quais so os clientes mais rentveis e que,
portanto, devem ser tratados de forma diferenciada, e quais so os que podem ser deslocados para
nveis inferiores de prioridade. Para esses e demais tipos de avaliao se faz necessrio o emprego de
ferramentas e solues de anlise.

Para alguns consultores do mercado, antes de quaisquer aes, a empresa precisa contar com uma
base de dados consistente e no redundante. Deve-se levar em conta que, se de um lado a automao
dos processos possibilita arregimentar uma grande quantidade de dados, de outro, tambm existe o
risco de se manter essas informaes espalhadas em diferentes sistemas e de haver a duplicao de
dados. Isso muito comum nas instituies bancrias em que os clientes so agrupados em termos de
produtos (conta corrente, carto de crdito, poupana, previdncia privada etc).

A falta de uma viso nica do cliente gera situaes muito comuns, como um funcionrio do
telemarketing ligar para um correntista para oferecer um carto de crdito, sem ter o conhecimento de
que essa pessoa j utiliza o referido carto h mais de dois anos, por exemplo. Na estratgia de CRM
esse tipo de equvoco no admissvel, porque todos os funcionrios da empresa precisam ter uma
viso nica do cliente. Novamente no exemplo do banco, o funcionrio do telemarketing precisaria ter
mais informaes relativas a esse cliente, como: h quanto tempo correntista, quais produtos ele
adquiriu do banco e o seu nvel de satisfao com a instituio. A abordagem correta seria oferecer a
esse usurio um crdito maior para o carto, ou um novo produto que fosse adequado ao seu perfil e
no oferecer algo que ele j possui.

Informaes tratadas

A eliminao de redundncias, tambm chamada de limpeza e filtragem dos dados, fundamental e
pode ser feita por meio do emprego de um data warehouse, classificado por alguns analistas de
mercado como o corao do CRM. Existem controvrsias quanto ao qual, de fato, seria um
elemento-chave para o CRM: se um banco de dados convencional, um data warehouse ou uma soluo
de database marketing. O importante que os dados sejam armazenados e possam ser facilmente
acessados e trabalhados.

Em tese, a estratgia correta de CRM pressupe o emprego de um data warehouse, porque trata-se de
uma ferramenta que possibilita trabalhar as informaes colhidas de forma mais completa. Por exemplo:
o melhor cliente nem sempre aquele que compra mais ou o que adquire produtos de valor mais alto.
Alguns clientes exigem toda uma logstica para atendimento, o que gera custos indiretos para a
empresa e, portanto, no podem ser classificados como melhores. Deve-se considerar que um projeto
de data warehouse costuma ser dispendioso e complexo, e exige pessoal especializado tanto para
implement-lo, quanto para utiliz-lo adequadamente.

Alm de um repositrio de dados confivel e consistente, as empresas tambm precisam dispor de
solues que permitam analisar os dados sob vrios ngulos e formatos. Para isso, podem utilizar
ferramentas como BI (Business Intelligence), entre as quais est a tecnologia OLAP (Online Analytical
Processing). Essa tecnologia possibilita visualizar as informaes reunidas em um banco de dados de
forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Tambm fazem parte do BI as solues de
data mining (minerao de dados), que permitem analisar as informaes dos bancos de dados e
procurar correlaes e tendncias sem o conhecimento do significado do dado.

Alinhamento ao CRM

Alm das ferramentas tradicionais de BI voltadas para extrao e anlise de dados, os fornecedores de
software tambm desenvolveram solues batizadas de CRM analtico, que permitem avaliar
detalhadamente a eficcia das atividades de vendas, marketing e servios das organizaes. Em
muitos casos, so alternativas mais econmicas e viveis para as empresas, e mais fceis de serem
usadas do que as solues clssicas de BI. Ou ainda podem ser integradas a elas.

No marketing tradicional utiliza-se o Balanced Scorecard, metodologia desenvolvida em 1992 pelos
professores da Universidade de Harvard (EUA), Robert Kaplan e David Norton, e que permite medir a
eficincia operacional da estratgia adotada pela empresa. So analisados os indicadores de resultados
e de desempenho, os quais devem ser baseados numa srie de relaes causa-efeito, com graus de
correlao entre os mesmos.

Dessa forma, pode-se definir uma meta a ser atingida, os meios para concretiz-la e analisar os seus
resultados. Por exemplo: a meta aumentar a receita. Que resultados sero obtidos se for criada uma
promoo para o produto A? Isso foi suficiente para aumentar as vendas e gerar mais recursos? Em
caso negativo, que outro recurso pode ser utilizado para atingir os objetivos?

Combinao de resultados

Quando essa metodologia transportada para uma estratgia de CRM, os indicadores so
relacionados aos clientes. Nas solues de CRM analtico, as aplicaes especficas de Customer
Scorecard oferecem indicadores chave sobre a performance, analisando a eficcia das atividades de
CRM no cumprimento das metas com relao satisfao dos clientes. Por intermdio da combinao
e inter-relao de indicadores, ser possvel verificar se determinado cliente fiel ou no e qual a
importncia desse fato para a estratgia da empresa.

As ferramentas de anlise e de prognsticos do comportamento de clientes e os chamados Insights
que possibilitam medir a performance das campanhas de marketing, a eficcia dos processos de venda
e do atendimento tambm fazem parte das solues de CRM analtico. Mas para se chegar viso
nica do cliente preciso haver uma integrao das operaes em todos os nveis. Enquanto o CRM
operacional trata da automao dos processos de relacionamento, o CRM analtico contempla as
funes de anlise da performance nos nveis estratgico e ttico, e da inteligncia de negcios.
5 - Categorias de CRM II
Integrao e colaborao entre os diferentes canais so imprescindveis para que a estratgia de CRM
atinja os resultados propostos, contribuindo para agilizar a tomada de decises e otimizar o atendimento
ao cliente. Para possibilitar a melhor compreenso sobre a estratgia do gerenciamento do
relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de pesquisa dividiram o CRM, basicamente,
em quatro categorias: operacional; analtico ( j abordados no mdulo 4); colaborativo e a categoria
denominada eCRM (que sero tratados neste mdulo). Porm, so classificaes tericas, tendo em
vista que na prtica no existem fases definidas que as empresas devam obrigatoriamente seguir e
nem uma determinada ordem. No entanto, aproveitando essa diferenciao, muitas fornecedoras de
solues, e em particular as que j desenvolviam programas de gesto empresarial, tambm
conhecidos como ERPs (Enterprise Resourse Management), lanaram mdulos complementares a
esses pacotes aos quais batizaram de CRM operacional e CRM analtico.

Isso contribuiu para confundir o mercado que passou a identificar o CRM erroneamente como mais
uma onda puramente tecnolgica. As ferramentas e tecnologias so importantes para viabilizar o CRM,
mas apenas o seu emprego no suficiente para que as empresas obtenham os resultados esperados:
conhecer a base de clientes, estabelecer com os melhores clientes um relacionamento constante de
aprendizado para, com base nessas premissas, determinar aes e estratgias que levem a ampliar a
lucratividade. Para isso deve haver, em paralelo, uma estratgia, metas preestabelecidas e mudana de
processos e da cultura interna da organizao.

No mdulo anterior, foram abordados o conceito e as solues referentes aos CRM operacional e
analtico, e neste vamos focalizar o CRM colaborativo, que engloba a integrao de todos os canais
(internos e externos) de relacionamento entre a empresa e os clientes. So classificados como canais
as lojas fsicas, quiosques em shoppings centers e ruas, distribuidores, lojas virtuais e automao de
fora de vendas, entre outros.

O desafio da integrao

A informao constitui o elemento principal da filosofia de CRM. O grande desafio das empresas
conseguir reunir todos os dados obtidos por meio dos diversos canais, concentr-los numa base nica e
mant-los atualizados e disponveis para todos os departamentos e respectivos funcionrios. Isso s
possvel por meio do emprego de tecnologias e da integrao entre elas. A grande dificuldade que na
maioria das empresas, os dados encontram-se dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no
esto disponveis. Sem integrao dos dados no possvel ter uma viso nica do cliente. As
ferramentas de CRM precisam ter acesso tanto aos dados histricos (que esto armazenados em um
banco de dados relacional, em um data warehouse, ou em um data mart), como tambm aos dados
transacionais, colhidos por meio dos diferentes canais de comunicao com o cliente.

O que parece fcil na teoria, no entanto, na prtica se tem mostrado bastante complexo porque na
maioria das vezes as interfaces so muito diferentes ou simplesmente no existem. Grande parte das
implementaes implica na extrao de dados dos diferentes sistemas, os quais devem ser
consolidados e adequados ao novo modelo proposto. uma tarefa complicada e que deve ser feita em
etapas para trazer os resultados esperados. As organizaes que j contam com um sistema ERP
implementado, dispem de sistemas transacionais integrados, o que teoricamente facilita o acesso aos
dados. A questo que mesmo nesses sistemas, os modelos de dados geralmente no so adequados
ao CRM e invariavelmente precisam ser revistos e customizados.

Colaborao

A colaborao se d por meio da aplicao da tecnologia que permite a automao e a integrao
entre todos os canais e todos os pontos de contato e acesso do cliente com a empresa. fundamental
que esses pontos de contato estejam preparados para interagir com o cliente e disseminar as
informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. A colaborao no feita apenas em
nvel interno, mas tambm pode ser realizada entre duas ou mais empresas. Um exemplo disso o
projeto que foi desenvolvido para a Unilever, permitindo a tomada de aes rpidas para correes de
problemas. Funciona da seguinte forma: um cliente, usurio do sabo em p produzido pela empresa,
liga para o call center para reclamar que teve problemas ao lavar as roupas com o produto.

O call center registra a queixa no sistema de retaguarda, colhe os dados do cliente e aciona
automaticamente dois parceiros da Unilever: a transportadora, para retirar a pea de roupa na casa do
reclamante e lev-la ao instituto de pesquisa; e o referido instituto, para fazer a anlise da pea. Todo o
procedimento, desde a solicitao at os resultados obtidos e a resposta dada ao cliente, ficam
registrados nos sistemas das empresas envolvidas. Alm do atendimento rpido solicitao do cliente,
a filosofia de colaborao permite tambm gerar negcios para dois parceiros da companhia. Esse
apenas um exemplo do que possvel se obter com o CRM colaborativo.

Mas cada empresa deve buscar sua prpria forma de fazer com que os canais internos e externos
colaborem entre si. Outro exemplo de colaborao e que se encaixa no conceito de CRM o
ECR-Efficient Consumer Response. Trata-se de uma estratgia que vem sendo praticada no Brasil
desde 1997 e que pressupe a integrao entre os sistemas do varejo (em particular as grandes redes
de supermercados) e das empresas do setor industrial, de forma a agilizar os processos e tornar as
relaes comerciais mais slidas.

Essa estratgia envolve seis ferramentas que sero abordadas no tema E-Business, do Next
Generation Center. Em sntese, a idia que o consumidor sempre ache a mercadoria que for comprar
no supermercado de sua preferncia. Para isso, deve haver maior colaborao entre as partes
(comrcio e indstria), possibilitando a reposio automtica e contnua de mercadorias, entre outras
aes. Isso traz ganhos para as empresas, mas a meta principal proporcionar mais valor e satisfazer
o consumidor final.

eCRM

Em conceito, o eCRM Electronic Customer Relationship Management refere-se incluso dos canais
eletrnicos estratgia de CRM. Tradicionalmente, as solues de CRM tm sido desenvolvidas com
base no modelo cliente-servidor, prevendo a utilizao dos canais de comunicao convencionais como
telefone, fax e Correios. Mas, principalmente a partir do ano 2000, o crescimento de novas e
sofisticadas tecnologias como a Wireless Access Protocol (WAP) e a Internet, levou tanto as
fornecedoras de solues, como as empresas usurias, a considerarem tambm a relevncia desses
canais.

A Internet, em particular, provocou mudanas profundas em todas as reas de negcios e hoje
apresenta-se como um dos mais poderosos canais de comunicao entre a empresa e o cliente. Pelo
seu carter bidirecional e interativo, a Web um meio perfeito para o desenvolvimento do marketing
one to one e para a implementao de aplicaes integradas ao CRM. Mas, exatamente por ser
interativa, a Internet exige maiores cuidados por parte das empresas. Logo no incio da chegada da
Internet, algumas companhias apressaram-se para disponibilizar sites de comrcio eletrnico, mas o
fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integrao com os demais sistemas da
empresa. Com isso, o atendimento prestado ao usurio ainda deixa a desejar.

A Web no visa a substituir o telefone ou o fax, mas constitui um meio de relacionamento entre as
partes e a comunicao pode ser feita de vrias formas: pelo web site, chat, e-mail e web call back,
entre outros. O chat, tambm chamado de instant message service (servio de mensagem instantnea)
uma das formas de contato que apresenta grande potencial de crescimento. uma tecnologia que
permite a interao online entre as partes por meio de comunicao escrita, tendo o computador como
meio. Mas para ser eficiente, de fato, o funcionrio que ir exercer essa funo dever receber
treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema do cliente no momento em que est
ocorrendo a comunicao.

Tambm deve haver integrao entre os sistemas para que esse funcionrio tenha condies de
acessar as informaes de que necessita para atender ao cliente. Se de um lado esse procedimento
tem um custo para a empresa, na medida em que precisa contar com tecnologia apropriada e pessoal
qualificado para essa funo, de outro esse gasto geralmente compensado e pode, inclusive, trazer
ganhos porque, em alguns casos, dispensa o deslocamento de um tcnico para o local onde se
encontra o cliente e agiliza o atendimento.

Outra alternativa interessante o web call back, uma soluo que permite ao cliente que est
acessando o web site de uma companhia deixar um pedido para que um atendente ligue para ele
imediatamente ou num horrio predeterminado. A companhia em questo deve dispor de um sistema
que possibilite fazer essa ligao automaticamente, colocando as duas partes em contato no horrio
requerido. O e-mail outra forma de comunicao interessante e indicado para aquele perfil de cliente
que privilegia a convenincia e no tem a expectativa de ter a sua solicitao atendida naquele exato
momento. Muitas vezes uma pessoa muito ocupada e que no tem tempo para ligar para a empresa
ou simplesmente o telefone para atendimento vive ocupado.

O importante que a empresa retorne para o consumidor o mais breve possvel, porque todas as
pessoas querem ter respostas rpidas para suas solicitaes. O grande problema que apesar de
existir a tecnologia e de ser acessvel, a maioria das empresas ainda no sabe usar a Web
adequadamente como canal de comunicao com seus clientes, ou no integraram esse canal aos
demais sistemas. De nada adianta, por exemplo, a companhia dispor de um chat se o atendente no
consegue solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC (Servio de Atendimento ao
Consumidor), obrigando-o a repetir toda a sua histria para um outro funcionrio. So situaes que
devem receber mais ateno das companhias daqui para frente.

6 - Produtos
O mercado apresenta grande nmero de solues de CRM para todos os tipos e portes de empresas.
Desde que se comeou a falar na importncia do gerenciamento do relacionamento com o cliente e a
definir CRM como uma alternativa nesse sentido, muitas softwarehouses dirigiram suas atenes para o
grande mercado potencial que se abria. Em pouco tempo multiplicaram-se as ofertas de produtos
batizados como CRM, o que contribuiu para criar confuso sobre o novo conceito. vidas em querer
assegurar uma boa parcela desse mercado promissor, muitas fornecedoras investiram em marketing
agressivo, calcando o discurso nas maravilhas que a sua soluo especfica traria para as corporaes.
Muitos produtos anunciados como CRM, no entanto, contemplavam apenas parte da estratgia que visa
a otimizar a relao com os clientes.

Na poca o tiro acabou saindo pela culatra, na medida em que venderam a idia de que CRM se
resumia a mais uma onda tecnolgica sucessora do ERP. Muitas at chegaram a batizar o CRM como
a segunda onda do ERP. Empresas que se deixaram seduzir pelas falsas premissas de que bastaria,
por exemplo, automatizar o call center para fidelizar os clientes e, com isso, aumentar a lucratividade,
frustraram-se com a experincia e contriburam para, mais uma vez, passar uma idia equivocada a
respeito do CRM.

Os clientes, auxiliados pelas consultorias, comearam a entender que de nada vale automatizar
processos e investir em tecnologias de ltima gerao, sem ter como base um planejamento com metas
preestabelecidas, uma estratgia adequada e um estudo srio sobre quais ferramentas adotar. Para
isso, preciso levar em considerao a integrao com os sistemas legados, a capacidade de
investimento da empresa e a anlise do retorno desse investimento.

O desafio de unir o novo ao legado

A experincia daqueles que implementaram CRM comprova que a parte mais complexa mudar a
cultura de trabalho na organizao. E h consenso de que outro desafio refere-se integrao dos
novos sistemas ao chamado legado equipamentos, aplicativos e solues j existentes na empresa.
Embora no seja uma onda tecnolgica, CRM se apia de forma intensa em tecnologia da informao e
o grande desafio justamente a integrao dos dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de
retaguarda, principalmente os ERP (Enterprise Resource Planning sistemas de gesto empresarial).
Isso porque a maioria desses sistemas foi definida tendo em vista as transaes e no o cliente. H
ainda um outro problema: em grande parte das empresas, os sistemas de gesto foram implementados
de forma parcial, no havendo uma integrao completa e, com isso, as informaes costumam estar
dispersas em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis.

Sem que haja a integrao dos dados e das informaes no possvel ter uma viso nica do cliente,
ou seja, ter o acesso ao histrico de todas as transaes realizadas entre a empresa e o cliente. Nesse
sentido, o primeiro passo para a integrao envolve a extrao de dados dos sistemas, seguida por
uma limpeza, para checar eventuais redundncias ou dados incorretos, por exemplo; seguida pela
adequao ao novo modelo de dados do CRM e pela criao de uma base nica. Trata-se de um
processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas.

Nas companhias em que os sistemas de ERP j foram completamente implementados, portanto, onde
j existe um processo de integrao, o acesso aos dados torna-se menos complexo, embora, na
maioria das vezes, o modelo de dados utilizado deva ser revisto para adequar-se s necessidades do
CRM. Com base nessa premissa, a maioria das fornecedoras de solues ERP investiu para tornar os
produtos mais amigveis ao CRM e, inclusive, oferecem mdulos complementares e solues de CRM
e de Business Intelligence para facilitar a extrao, limpeza, modelagem e integrao dos dados.

Muitos consultores enfatizam que a melhor soluo para uma determinada empresa pode no ser
aquela considerada topo de linha. Muitas vezes uma soluo caseira, desenvolvida internamente, pode
atender perfeitamente s necessidades da empresa em dado momento. O que importa no a fama do
produto, mas se a sua aplicao trar de fato os benefcios esperados. A escolha da ferramenta mais
adequada engloba uma srie de variveis que devem ser avaliadas com cautela e critrio pelas
empresas usurias. Algumas caractersticas e funcionalidades devem ser observadas: entre a gama de
ofertas, existem aquelas que atendem melhor a empresas de grande porte, ao passo que outras se
destinam especificamente ao perfil de pequena e mdia empresa. Muitas fornecedoras de sistemas de
gesto empresarial decidiram entrar no mercado de CRM. No aspecto de conquista de mercado diante
da compra de empresas menores.

Movimento de mercado

Alm de ser alvo das preocupaes dos executivos das empresas, as ferramentas de inteligncia de
negcios tornou-se um dos assuntos mais discutidos pelo mercado e pela imprensa, diante da enorme
movimentao da indstria. Nesse movimento de compra e venda, tradicionais provedores de
ferramentas de gesto foram adquiridos por grandes fornecedores de TI. Entre outras, a Oracle
comprou a Hyperion, a SAP adquiriu a Business Objects e a IBM levou a Cognos. Para o Gartner, esse
movimento vai abrir espao para o aparecimento de tecnologias inovadoras. As gigantes de software
aplicativos, em tese, vo concentrar-se no aumento do uso de aplicaes e, por outro lado, devem
surgir novos provedores, novos produtos e novos recursos como, por exemplo, a visualizao interativa
de dados.

Nessa movimentao tambm chama ateno as incurses da Oracle, a gigante de banco de dados,
que adquiriu empresas que j desenvolviam pacotes de CRM, como a Siebel e a PeopleSoft, entre as
mais de 15 empresas especializadas em ferramentas diferentes de CRM para oferecer a soluo mais
completa possvel. Reconhecida no exterior como fornecedora de ERP e, no Brasil, principalmente
como fornecedora de banco de dados, a Oracle tem procurado mudar sua imagem, centrando esforos
para oferecer mltiplas solues baseadas numa s plataforma. O Chief Executive Officer (CEO) da
Oracle, Larry Ellison, declarou que a fuso daria maior escala companhia e tornaria a rea de
aplicativos maior e mais forte. A Oracle desejava aprimorar as solues PeopleSoft 8 e JD Edwards 5 e
desenvolver verses subseqentes desses produtos, alm de ampliar o suporte aos clientes das
ex-rivais em todo o mundo.

Outras empresas com forte atuao em ERP seguiram outra direo e optaram por desenvolver
solues prprias e complementares aos seus pacotes de gesto, como foi o caso da alem SAP. Em
grande parte, a maior motivao foi o esgotamento do mercado de ERP.

Melhores prticas

Para reduzir o tempo e o trabalho de implementao das solues, grande parte das fornecedoras de
CRM desenvolve produtos parametrizados de acordo com as informaes comuns de empresas de um
mesmo setor. So os chamados CRM verticais com solues focadas para diversas reas, entre as
quais destacam-se finanas, telecomunicaes, energia, leo e gs, farmacutico, consumo e varejo,
manufatura e servios. O ponto forte desses produtos o fato de incorporarem as chamadas melhores
prticas, ou seja, o conjunto de conceitos e regras adotadas para a boa gesto, com base em ITIL(IT
Infrastructure Library). Criado pela Secretaria de Comrcio Britnico, o ITIL engloba as melhores
prticas para o gerenciamento em empresas pblicas ou privadas e engloba os procedimentos
necessrios para gerenciar uma infra-estrutura de TI de forma eficiente e eficaz, garantindo os nveis de
servio acordados com clientes internos e externos. Com isso possvel reduzir o tempo e o custo de
implementao da soluo.

As empresas fornecedoras de solues tecnolgicas de CRM vem maiores possibilidades de ampliar
o market share e satisfazer as necessidades especficas das empresas, atuando e direcionando aes
em segmentos verticais.

Como integrar

Integrar dados no uma necessidade nova para as empresas, mas tornou-se fundamental no mundo
globalizado, que requer capacidade de resposta cada vez mais rpida e eficiente. Segundo os institutos
de pesquisa, o setor corporativo destina cerca de 40% do oramento de TI para a integrao dos
sistemas. Esse panorama contribui para incrementar o desenvolvimento de ferramentas de middleware
e EAI - Enterprise Application Integration tecnologias que visam reduzir esse custo e possibilitar que a
integrao seja realizada com um mnimo de impacto nas aplicaes, nas bases de dados e nas
estruturas de hardware. Essas solues permitem direcionar, alinhar e convergir todos os sistemas, das
mais diferentes geraes, para os objetivos de negcios da empresa e para os processos que os
suportam. De maneira geral, pode-se dizer que os problemas de integrao se dividem em quatro
nveis: plataformas, dados, processos de negcios e aplicaes. A interoperabilidade entre plataformas,
atualmente, encontra-se em estgio avanado e por isso todos os esforos de integrao esto se
concentrando nos nveis dos dados e das APIs (Application Programming Interface) das aplicaes.

Produtos

A expectativa que at o final de 2009 e 2010 toda a linha de produtos corporativos da Microsoft traga
novidades ao mercado. O primeiro a ser apresentado (segundo trimestre de 2008) ser o Dynamics AX
(evoluo do Axapta), seguido pelo Dynamics NAV 2009 (oriundo do sistema a empresa adquirida
Navision; pelo POS 2009; o GP 11 (Great Plains); o SL 8 (da Solomon) e pelo CRM 5, desenvolvido
pela prpria Microsoft. Diante da apresentao desses produtos, possvel concluir que a estratgia da
companhia vai ao encontro da tendncia de aumento na efetivao de negcios via Internet. Para tanto,
desenvolveu recursos que se aproximam de funcionalidades de Business Intelligence, nos sistemas de
CRM e de ERP. A Oracle anunciou em maro de 2008 o produto denominado CRM 2.0, disponvel via
Internet que utiliza a dinmica das reder de relacionamento 2.0, via widgets e gadgets. Por sua vez, a
empresa alem SAP, tambm tem expectativa de lanar o seu CRM via Web, ainda em 2008.

Historicamente em termos de produtos, a grande novidade foi a soluo de CRM da Microsoft,
disponvel em nove idiomas, e cuja verso 1.2 foi lanada no Brasil no incio de 2004, aps a verso 1.0
ter sido testada, com sucesso, no mercado norte-americano. Em 2003, a consultoria IDC previu que
80% das companhias instaladas no Pas pretendiam implemeantar uma soluo de CRM at 2007 o
que seriam, aproximadamente, 370 mil empresas. Com base nesse dado, a Microsoft decidiu apostar
nessa rea para conquistar cerca de 5 mil clientes no prazo de trs anos. A idia no concorrer com
as gigantes desse mercado, mas o alvo pretendido so as empresas de pequeno (de trs a 50
usurios) e de mdio portes (de 50 a mil licenas), alm de departamentos das grandes corporaes.
Para os servios de vendas, implementao e suporte, a Microsoft contou com a participao de mais
de 70 parceiros s no Brasil, entre os quais a IDS Scheer, UniOne, RM Sistemas (adquirida no primeiro
trimestre de 2006 pela Microsiga, sob a marca Totvs), Fuzzy, Portway e Siemens.

Middle Market

O segmento de middle market, composto por pequenas e mdias empresas, est na mira de todas as
grandes fornecedoras de solues, dispostas a abranger uma parte desse promissor mercado que cedo
ou tarde precisar investir mais em solues tecnolgicas para otimizar o relacionamento com clientes
e, com isso, assegurar seu poder de competir. Nesse sentido, a cada dia cresce a oferta de solues
simplificadas de CRM, mais acessveis do ponto de vista econmico. A novidade para esse mercado
a oferta do CRM sob demanda, tambm chamado de hosted CRM. Esse assunto ser explorado com
mais detalhes no mdulo 10.

Alm dos produtos disponibilizados pelas fornecedoras tradicionais, o middle market pode contar ainda
com tecnologias como o Kemel CRM, que foi baseado em ferramentas de inteligncia artificial e
desenvolvido em Java (J2EE), rodando em plataformas Linux, Windows e Mac (Apple). O sistema
capaz de realizar um levantamento global e analtico do cliente, descrevendo seu perfil social e
econmico, gostos e preferncias, possibilitando empresa oferecer produtos e servios cada vez mais
customizados. A tecnologia do Kemel CRM permite tambm a interatividade com outros sistemas do
cliente, como os de vendas e de reservas, alm de poder ser acessado por qualquer computador
conectado Internet, sem haver necessidade de instalao de um software adicional.

Essas so apenas algumas das opes disponveis atualmente para auxiliar as empresas a otimizar a
gesto do relacionamento com os clientes. H produtos para todos os tipos e portes de empresa. O
importante que as corporaes tenham conscincia de que a tecnologia pode auxiliar no cumprimento
das metas, desde que devidamente alinhada a uma estratgia de CRM.

7 - O papel da Web
na relao com o cliente que as empresas podem obter mais ganhos ao utilizar a Internet. Pelo seu
carter bidirecional e totalmente interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser
personalizados de acordo com o gosto e a preferncia de cada visitante. Nesse sentido, apresenta-se
como um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias de marketing de relacionamento e para a
implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM. No entanto, recordamos que a
Internet chegou ao Brasil em 1988, como resultadode uma iniciativa da rea acadmica,
especificamente da Fapesp Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo-, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e do Laboratrio Nacional de Computao Cientfica
(LNCC). No ano seguinte, o Ministrio da Cincia e Tecnologia criou a Rede Nacional de Pesquisas
(RNP) com objetivo de iniciar e coordenar o oferecimento de servios de acesso Internet no Brasil.

O ponto de partida foi a criao do backbone RNP, que interligou as instituies educacionais Web.
O uso comercial da Internet foi iniciado bem mais tarde, em 1994, a partir de um projeto-piloto da
Embratel, mas o acesso rede mundial era feito apenas por intermdio de linhas discadas e, no ano
seguinte, passou a ser feito tambm por acessos dedicados via Renpac. De l para c, a Internet se
popularizou e amadureceu, e ainda hoje continua em processo de evoluo. Suas caractersticas
imprimiram um novo ritmo vida das pessoas e est mudando radicalmente a forma de as empresas
fazerem negcios e de se relacionarem com seus parceiros e clientes.

Hoje quase impossvel imaginar um escritrio que no possua um computador e uma conexo com a
Internet. A presena na Web tambm tornou-se fundamental para empresas de todos os portes se
apresentarem ao mercado e marcarem presena com uma pgina institucional contendo o histrico da
companhia e sua linha de atuao. Mas grande parte das corporaes j se deu conta que a Internet
representa um canal extremamente poderoso para realizao efetiva de negcios. A interao com
fornecedores, antes possvel apenas com tecnologia sofisticada e cara, como o EDI (Electronic Data
Interchange Troca Eletrnica de Documentos), agora com a Web comparativamente mais barata e
mais simples de realizar, o que contribui para agilizar os processos de compra, venda e pagamentos,
resultando em reduo de custos e mais eficincia.

Ateno aos detalhes

A utilizao da Web como mais um canal de interao com o cliente, no entanto, exige alguns cuidados
por parte das empresas. O estudo "The state of one to one online", do Peppers and Rogers Group,
revelou que os pontos mais importantes para o desenvolvimento de um site de comrcio eletrnico so:
confiana, clareza de intenes, acesso rpido s informaes de interesse do visitante, personalizao
e capacidade de observar o comportamento do cliente para poder antecipar suas necessidades no
futuro prximo. Toda relao humana se baseia em confiana, portanto, o site deve deixar isso claro
para o visitante ao expor sua poltica de privacidade, assegurando que as informaes fornecidas
permanecero em sigilo e apenas sero utilizadas em benefcio do cliente. O site deve ser construdo
com base nas necessidades dos clientes e no sob o ponto de vista do produto ou servio. Isso
significa q ue as informaes devem ser facilmente disponibilizadas para que o cliente ache o que
procura com rapidez e para que sejam criadas ofertas consistentes com base nos seus interesses e no
nos interesses de venda da empresa.

Outra medida importante saber incentivar a permanncia dos clientes no site e a melhor maneira de
se fazer isso com a observao do comportamento do internauta, ou seja, das transaes que
realizou e das interaes feitas por chats, e-mails e participao em pesquisas e promoes
especficas. Assim, possvel conhecer alguns hbitos desse cliente e, a partir da, apresentar
informaes, recomendaes e ofertas personalizadas, incentivando esse cliente a voltar ao site mais
vezes. Por exemplo, quem deseja comprar um livro pela via eletrnica, provavelmente pesquisar
vrios ttulos de um ou mais autores at se decidir pela compra. A livraria virtual ter o registro de todas
essas operaes e poder enviar para esse cliente, na semana seguinte, uma oferta especial sobre um
livro que ele pesquisou na visita anterior, mas no comprou. Para dar respaldo a tudo isso e um pouco
mais, no entanto, necessrio investir em tecnologia, em pessoas e em processos.

Integrao

Tradicionalmente, as solues CRM foram construdas para o modelo cliente/servidor que utilizava
canais convencionais de interao, como o telefone. Mas hoje, os principais fornecedores desenvolvem
produtos de nova gerao que levam em considerao tambm outros meios mais sofisticados de
contato, como a prpria Internet e as tecnologias mveis, como a WAP (Wireless Access Protocol) e
Wi-Fi (Wireless Fidelity). So solues que, integradas ao ambiente de TI das corporaes, permitem o
melhor aproveitamento das informaes colhidas pelos diferentes canais. Com o avano da tecnologia,
os clientes ficaram mais exigentes e desejam ser informados e atendidos em qualquer lugar, a qualquer
hora e por vrios canais. Para poder oferecer esse tipo de comodidade e de agilidade, as empresas
vem-se cada vez mais pressionadas a responder para cada cliente em tempo real e, nesse sentido,
seus processos de negcios precisam estar integrados. As novas geraes de solues CRM baseadas
na Web habilitam a empresa a gerenciar, traduzir e otimizar cada interao do cliente feita por todos os
canais de contato e, com isso, dispor de uma viso unificada dos clientes efetivos e tambm dos
clientes potenciais e dos parceiros de negcios.

Do ponto de vista dos clientes, as solues de CRM baseadas na Web devem ajud-los a comprar os
produtos desejados ou os servios oferecidos no site da empresa. Tambm devem responder a dvidas
e fornecer informaes complementares, possibilitando uma comunicao via computador similar
oferecida por um atendente do call center ou de uma loja fsica. Dentro dessa lgica, alm do
atendimento convencional por telefone, os agentes dos centros de atendimento comeam a assumir o
papel de guias de navegao, para orientar os clientes a encontrar o que procuram no site. O grande
desafio est no controle e gerenciamento dessa interatividade. Esse processo envolve correio eletrnico
(e-mail), salas de bate-papo (chats) e contatos verbais por telefone com tecnologia IP (Internet
Protocol).

Uma das solues encontradas pelas empresas a utilizao de software denominados Web FAQs
(termo que significa "perguntas mais freqentes") que so integrados aos pacotes de CRM. Com essas
ferramentas, as empresas podem colocar em seus sites uma lista de respostas para as perguntas mais
rotineiras sobre produtos e servios. Com isso, os clientes podem sanar dvidas sem precisarem
recorrer ao e-mail ou ao chat, o que reduz sensivelmente o nmero de chamadas para as centrais
telefnicas. Esses programas tambm oferecem para as empresas um controle sobre a quantidade de
clientes que acessam o site. Mudanas nas formas de atendimento so indcios de que o call center
tradicional est em vias de se transformar em verdadeiro centro de contato com o cliente. CRM
baseado na Web uma realidade e usado pela maioria das empresas.

Outra tendncia crescente entre as empresas usurias a utilizao de voz sobre IP como forma de
comunicao direta entre os clientes e os centros de atendimento. Enriquecendo a gama de opes
para atendimento, h tambm a tecnologia sem fio (wireless), que comea a convergir com as solues
convencionais de CRM. Os consumidores que usam telefone, fax, e-mail e a Internet para se comunicar
com as empresas provavelmente iro querer acessar bancos de dados, realizar compras ou solicitar
suporte por meio dos seus dispositivos mveis como o telefone celular, notebooks e PDAs. possvel
levar o CRM para esse patamar, com as tecnologias de middleware (camada de software intermediria)
que suportam a extenso dos componentes de software de CRM para aparelhos mveis.

Nos prximos anos as empresas devero intensificar os investimentos em solues de CRM baseadas
na Web para obter vantagens como aumento de receita, aprofundamento das relaes com os clientes,
conquista de novos clientes mais lucrativos e aumento da reteno de clientes. Mas ser necessrio
definir regras de negcios, de forma a garantir que as transaes sejam processadas de modo eficiente,
que as informaes relevantes sejam consolidadas em um nico local, que sejam disponibilizadas
oportunidades de auto-servio e gerados relatrios teis, tanto para o cliente, quanto para a empresa. A
Web abre um grande arsenal de oportunidades para o setor corporativo e tambm para o consumidor
final. Mas trata-se de uma estrada ainda em construo, que exige cautela, planejamento, investimento
em tecnologia e em pessoas que saibam lidar com ela, estratgia de negcios e, principalmente,
criatividade.

8 - Base de dados
A globalizao da economia, o rpido e crescente uso da Internet e o desenvolvimento de novas
tecnologias esto imprimindo um ritmo cada vez mais veloz s empresas. Hoje, a tomada de deciso
precisa ser imediata para vencer a concorrncia e assegurar a permanncia no mercado. Nesse
contexto, a informao torna-se crucial. Alm de saber lidar com o grande volume de informaes, as
empresas da atualidade devem tambm ter agilidade para analis-las e interpret-las corretamente para
definir novas aes e determinar os rumos que os negcios devero seguir. Nesse sentido, os bancos
de dados so de vital importncia para as corporaes, no que tange ao armazenamento e segurana
dos dados, mas em muitos casos no so suficientes. Principalmente nas mdias e grandes empresas,
os dados costumam estarem diferentes sistemas dispersos pela organizao. Com isso, no possvel
tomar decises com base no histrico de dados.

O mais comum dispor de sistemas que possuem dados modelados, mas sem integridade, sem
documentao e difceis de serem acessados pelos demais departamentos e pela alta administrao.
Foi com o objetivo de organizar os dados corporativos da melhor maneira possvel, para que pudessem
ser acessados e utilizados pelos gerentes e diretores, a fim de auxili-los na tomada de decises, que
surgiu o conceito de Data Warehouse. De maneira geral, o DW um banco de dados fsico, separado
dos demais bancos de dados da empresa, que alimentado pelos sistemas transacionais. O termo
Data Warehouse (armazm de dados) foi usado pela primeira vez em 1990 por William (Bill) Inmon,
considerado o pai dessa tecnologia. Com mais de 26 anos de experincia na rea de banco de dados,
Inmon publicou 36 livros, traduzidos para nove idiomas, e mais de 350 artigos em revistas e jornais
especializados sobre o tema e sobre os conceitos bsicos. Antes de fundar a empresa Pine Cone
Systems, Bill foi co-fundador da Prism Solutions Incorporated.

Outro especialista em DW Ralph Kimball, engenheiro eltrico, autor do livro "The Data Warehouse
Toolkit", que se dedica a habilitar grupos de TI a implementar projetos de Data Warehouse. Ambos
ministram palestras no mundo todo, para divulgar o conceito de DW e auxiliar as empresas a
desenvolver projetos.

Na avaliao de muitos consultores de mercado, o DW classificado como o corao da arquitetura de
CRM, na medida em que permite trabalhar com as informaes colhidas de vrios pontos da empresa
de forma mais completa e consistente. E exemplificam lembrando que o melhor cliente nem sempre o
que compra mais, ou aquele que consome produtos de maior valor. Se esse cliente requer uma
logstica complicada para atendimento, isso gera custos indiretos, o que o desqualifica como "melhor
cliente". Uma anlise desse tipo, geralmente, s possvel com o uso de um DW.

Mos obra

Se na teoria o conceito de DW parece simples, na prtica, no entanto, exige muito conhecimento, altos
investimentos e bastante trabalho. Como definiu Bill Inmon, o DW um conjunto de dados orientado por
assuntos, no voltil, varivel com o tempo e integrado, criado para dar suporte deciso. E a
orientao por assuntos nada mais do que o direcionamento da viso do negcio da empresa que
ser disponibilizada. Por exemplo: para uma operadora de telecomunicaes, os clientes so
prioritrios. E esses clientes podem ser divididos em residenciais, empresariais, telefonia pblica, entre
outras categorias. Nesse caso, a elaborao de um projeto de DW deve levar em considerao essas
premissas e dividir as vises de acordo com o que cada gerente ou diretor deseja e precisa ver. Tudo
ir girar em torno dos assuntos, seja qual for a viso que se quer ter: inadimpl ancia, faturamento,
lucratividade etc. Os dados tambm no devem ser volteis, ou seja, no podem sofrer as modificaes
como ocorre no ambiente OLTP (On Line Transation Processing) o ambiente onde se do as
transaes do dia-a-dia das empresas. No DW h apenas a carga de dados e a consulta, e no h
updates.

Ser varivel com o tempo. Essa outra caracterstica inerente ao DW e significa que sempre ser
retratada uma situao num determinado ponto do tempo. Em termos simples, como se pegssemos
a fotografia de uma pessoa de um ano de idade e depois outra, quando essa pessoa tinha 5 anos, e
comparssemos as duas para verificar as mudanas ocorridas. No DW so guardados os assuntos em
determinados pontos do tempo e, com isso, possvel fazer uma anlise histrica e comparativa dos
fatos.

A parte mais importante diz respeito integrao. ela que ser responsvel por sincronizar os dados
de todos os sistemas existentes na empresa e por coloc-los no mesmo padro. O DW uma
ferramenta que permite ao executivo decidir com mais eficincia e eficcia, na medida em que poder
se basear em fatos e no na simples intuio ou "feeling" do mercado. Geralmente, quem mais usa
essa tecnologia o departamento de vendas, que pode ter acesso a informaes importantes, como
aceitao de um produto pelo mercado, a eficcia de uma campanha de marketing, ganhos ou perdas
de receita, entre outras.

Um projeto de DW no simples. Trata-se de um processo complexo, composto por vrios itens como
metodologias, tcnicas, hardware, banco de dados, ferramentas de front-end (sistemas transacionais),
extrao de dados, limpeza dos dados e recursos humanos. O sucesso ou o fracasso de um projeto de
DW pode ser definido ao longo do seu nascimento. Os pontos cruciais so a escolha das ferramentas,
do banco de dados e da consultoria. preciso, ainda, definir o escopo do projeto e da equipe que
efetivamente trabalhar no seu desenvolvimento. Muitas empresas contabilizaram prejuzos enormes
por no ter conduzido os trabalhos de forma adequada. A qualidade dos dados que esto sendo
armazenados tambm vital, mas a pea mais importante o fator humano. As pessoas envolvidas no
projeto devero ser capazes de transformar milhes de reais e giga bytes de dados brutos em
informaes cruciais para a empresa obter vantagem competitiva.

Data marts

Os primeiros projetos de DW visavam criar uma arquitetura centralizada, mas essa tarefa, alm de
dispendiosa, mostrava-se bastante complexa e difcil de ser executada, requerendo uma metodologia
rigorosa e perfeita compreenso dos negcios da empresa. algo que exige um planejamento
minucioso e detalhado. Os data marts representam uma alternativa menos dispendiosa e mais simples
para as empresas que desejam construir uma base de dados nica e consistente.

Na verdade, eles so minis Data Warehouses, montados por departamentos. Podem surgir de duas
maneiras: top-down e bottom-up. Quando uma empresa cria um DW e depois parte para a
segmentao, ou seja, divide o DW em reas menores, gerando pequenos bancos orientados por
assuntos direcionados por departamentos, diz-se que o processo foi top down. A situao inversa
caracteriza o bottom-up. Por desconhecer a tecnologia do DW ou por dispor de poucos recursos, a
empresa inicialmente pode optar por criar um banco de dados para uma rea especfica. Com isso, os
custos so inferiores em comparao a um projeto de DW. A empresa pode implementar outros data
marts gradativamente, at resultar em um Data Warehouse. A tecnologia usada para ambos a mesma
e as variaes que ocorrem so mnimas. A principal diferena que um data mart voltado para uma
rea especfica e o DW voltado para a empresa como um todo. Cabe a cada companhia avaliar a
necessidade e optar por um modelo ou outro. De maneira geral, um data mart pode ser construdo com
um investimento que varia de US$ 100 mil a US$ 1 milho, aproximadamente, levando em mdia 120
dias para ser concludo. J um projeto de DW envolve cifras superiores a US$ 2 milhes e leva cerca de
um ano para ser consolidado.

Metadados e back end

Os metadados, definidos como os "dados dos dados", constituem peas fundamentais em um DW. Isso
porque no Data Warehouse, alm do banco de dados, gera-se uma documentao muito maior que nos
BDs tradicionais. feito o levantamento dos relatrios a serem gerados, de onde vm os dados para
alimentar o DW, os processos de extrao, tratamento e rotinas de carga de dados. Tudo isso, alm
das regras de negcios da empresa, as mudanas ocorridas ao longo do tempo e a freqncia de
acesso aos dados gera os metadados. Os metadados mantm as informaes sobre "o que est onde"
num DW. Eles podem surgir de vrios locais no decorrer do projeto.

Outros elementos fundamentais num projeto de DW so as ferramentas de back end, responsveis
pelo processo de extrao, limpeza, carga e restaurao dos dados etapas tambm chamadas de
ETL (Extrao, Transformao e Limpeza). So ferramentas caras, geralmente adquiridas aps a
definio dos requisitos do projeto. Apesar de j existirem ferramentas ETL no mercado, muitas vezes
necessrio criar rotinas de carga para atender determinadas situaes que podero ocorrer.

Em geral, a extrao de dados feita por meio de gateways e interfaces padro do tipo OSBC.
Tambm podem ser empregadas ferramentas OLAP, que so aplicaes usadas pelos usurios finais
para extrao de dados, e que possibilitam a gerao de relatrios capazes de responder a questes
gerenciais. Essa e outras ferramentas de apoio deciso, tambm chamadas de Business Intelligence,
sero detalhadas no prximo mdulo.

O processo de limpeza e de transformao dos dados serve para corrigir algumas imperfeies
contidas na base de dados transacionais. Muitas vezes os dados vm de uma fonte desconhecida e
inconsistente. Por exemplo: o vendedor que capta as informaes sobre um cliente, ao qual ser
oferecido um carto de crdito, pode ter deixado de preencher o campo com o nmero do RG. Para ser
inserida no DW, essa informao deve estar completa, a fim de no criar problemas posteriores. O
desenvolvimento de rotinas de limpeza e integrao de dados a serem carregados em um DW requer
uma srie de cuidados e pode tornar-se bastante trabalhosa para tcnicos especializados. Podem ser
empregadas ferramentas desenvolvidas para esse fim.

O processo de transformao dos dados no DW necessrio porque em geral as informaes vm de
sistemas diferentes e, s vezes, os diversos formatos devem ser padronizados. J o processo de carga
uma operao efetuada a partir de um banco de dados temporrio, no qual os dados j passaram por
uma limpeza e integrao. E finalmente h o processo de atualizao dos dados, tambm chamado de
refresh.

Um Data Warehouse uma ferramenta valiosa que permite organizao identificar e criar
oportunidades de negcios. Mais do que apenas dados, ele fornece variveis que influenciam os
negcios e as categorias que influenciam essas variveis.

9 - A inteligncia dos dados
Atualmente existem muitas ferramentas que permitem extrair dados, realizar anlises, gerar relatrios,
modelar os dados e estabelecer relaes entre eles. Essas solues e metodologias passaram a ser
conhecidas, nos anos 80, como Business Intelligence, ou simplesmente BI, pelo Gartner Group, um dos
mais respeitados institutos de pesquisa dos Estados Unidos. As ferramentas de Business Intelligence
permitem a extrao e anlises de dados, transformando-os em informaes importantes e capazes de
auxiliar na tomada de decises estratgicas.

Algumas ferramentas de BI comearam a ser empregadas na dcada de 70 e tinham como
caracterstica o uso de intensa e exaustiva programao, com altos custos de implantao. Com a
criao dos bancos de dados relacionais, a difuso do uso de PCs e das interfaces grficas (como o
Windows), passaram a ser desenvolvidas outras solues direcionadas para os analistas de negcios.
Hoje, um sistema de BI pode ser empregado para vrias finalidades, como para detectar oportunidades
de novos servios e produtos, organizar o oramento, conhecer as necessidades dos clientes e
identificar quais delas so as mais rentveis para a companhia.

O retorno propiciado depender das prioridades de cada empresa. Se o objetivo for recuperar a
posio no mercado, a estratgia deve ser direcionada para conhecer melhor o cliente e, com isso,
aprimorar o atendimento. Caso a meta seja cortar custos internos, o sistema pode ajudar a definir de
que forma isso dever ser feito. As ferramentas de BI tambm podem ser empregadas para solucionar
questes de logstica, de controle de qualidade e em muitos outros casos, em empresas de qualquer
porte. De modo geral, sua utilizao recomendada em companhias que lidam com grande volume de
dados. Os investimentos costumam ser altos, chegando a cifras de vrios milhes de dlares,
dependendo da abrangncia. Mas tambm existem projetos menores que exigem recursos da ordem de
R$ 20 mil.

Primeiros passos

importante determinar, inicialmente, quais so as prioridades da empresa para depois escolher a
ferramenta de BI mais adequada. Essa escolha pode ser feita com o auxlio de uma consultoria externa
que contribuir no apenas para encontrar a melhor soluo, como tambm para avaliar a relao
custo/benefcio. Erros nesse processo podem causar grandes prejuzos s empresas, sem que
alcancem os objetivos pretendidos. O uso inadequado ou parcial das solues de BI tambm resulta em
perdas. De acordo com pesquisa realizada pelo Edge Group, as grandes empresas costumam explorar
apenas 30% do potencial das solues, porque boa parte dos executivos no sabe utilizar a
infra-estrutura montada.

Hoje em dia perceptvel o aumento na adoo de BI pelas companhias que no apenas admitem a
necessidade, como investem pesadamente na inteligncia dos negcios. Desde 2006, segundo
informaes da consultoria IDC, BI passou a ser prioridade nos investimentos de TI das empresas.
Principalmente as empresas que implementaram sistemas integrados de gesto (ERP), as que utilizam
maciamente a Web e as que iniciaram a estratgia de otimizar o relacionamento com o cliente
intensificam as aes para tratar os dados e extrair deles todo o conhecimento importante para os
negcios. Outra motivao refere-se ao desenvolvimento tecnolgico que possibilitou a oferta de uma
gama maior e variada de solues para todos os tamanhos de empresas e de bolsos.

Pensar em Business Intelligence hoje algo bastante diferente do que era h trs anos, em 2005. Os
CIOs e as empresas acompanharam essa transformao. Para a consultoria Accenture fundamental
que os CIOs mantenham constante ateno ao BI, pela informaes detectadas e relatrios gerados,
tornando-se uma tecnologia vital para as corporaes.
Em 2008, assim como nos trs anos anteriores, BI est no topo das prioridades tecnolgicas de CIOs
em todo o mundo. O Gartner afirma que em 2011, o faturamento mundial do setor deve atingir US$ 7
bilhes. Nesse perodo a adoo das ferramentas dever crescer 9% ao ano, sendo que Brasil e
Mxico dever ter esse ndice acima dos 10%.

Ferramentas de BI

Todas as solues que permitem extrair, analisar e combinar dados so classificadas como Business
Intelligence. Entre as principais incluem-se: EIS, DSS, OLAP e Data Mining. O EIS Executive
Information Systems um sistema voltado a atender s necessidades dos altos executivos de uma
empresa. Por seu intermdio, so obtidas informaes gerenciais de forma rpida e simples. Em geral,
o EIS modelado para ser bastante amigvel, uma vez que os usurios esto quase sempre ocupados
e no tm muito tempo. As informaes devem ser organizadas de forma resumida, porque as decises
nesse nvel administrativo no se atm a detalhes, mas ao todo. A esse executivo, por exemplo, no
interessa saber quantas canetas foram usadas na empresa durante certo perodo, mas sim, o valor total
das despesas com material. Pode ser construdo com base em vrios sistemas transacionais, mas o
ideal que o sistema acesse um Data Warehouse, porque a busca facilitada ao ser feita numa nica
e consolidada base de dados. As principais caractersticas desse sistema so: possibilidade de
customizao, de acordo com o estilo de cada executivo; disponibilidade de recursos grficos que
permitem vrias formas de apresentao s informaes; facilidade de uso; acesso rpido e fcil a
informaes detalhadas. Alm disso, o usurio tambm pode alterar o nvel de detalhamento das
informaes, com uma ferramenta OLAP.

As ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing) so aplicaes utilizadas por gerentes,
executivos e analistas para extrao de dados com os quais geram relatrios capazes de responder s
questes gerenciais. Elas surgiram junto com os sistemas de apoio deciso para possibilitar a
extrao e anlise dos dados contidos nos Data Warehouse e nos Data Marts. A funcionalidade OLAP
caracterizada pela anlise dinmica multidimensional (em formato de cubo) dos dados consolidados,
auxiliando o usurio a sintetizar as informaes de forma personalizada. A anlise multidimensional
uma das grandes utilidades da tecnologia OLAP, pois possibilita visualizar determinados cubos (massas
de dados que retornam das consultas feitas ao banco de dados) de informaes sob diferentes ngulos
e vrios nveis de agregao.

Com a evoluo da tecnologia surgiram outras ferramentas como a DOLAP (Desktop On Line
Analytical Processing) que dispara uma instruo SQL de uma estao-cliente qualquer para o servidor,
recebendo de volta um microcubo de informaes que podero ser analisadas na estao de trabalho e
tem como desvantagem o tamanho do microcubo, que no pode ser muito grande. E a ROLAP
(Relational On Line Analytical Processing) possibilitam que a consulta seja enviada e processada no
banco de dados relacional. Outras ferramentas so a MOLAP (Multidimensional On Line Analytical
Processing) e a HOLAP (Hybrid On Line Analytical Processing), uma combinao entre as solues
ROLAP e MOLAP que procura utilizar o que h de melhor de cada uma delas: a alta performance do
MOLAP com a maior escalabilidade do ROLAP.

Os Decision Support Systems (DSS), ou Sistemas de Apoio Deciso, so solues que auxiliam no
processo decisrio, ao utilizar modelos para resolver problemas no-estruturados. Inicialmente
necessrio definir quais dados, gerados nos sistemas transacionais, sero armazenados no Data
Warehouse, para depois partir para a modelagem dimensional e a criao fsica do modelo, onde as
especificidades do Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) e da ferramenta OLAP escolhidos
sero consideradas para otimizar as consultas futuras. Os DSS so aparentemente simples, mas
exigem um profundo conhecimento tcnico e de negcios para serem elaborados e utilizados com
sucesso.

O Data Mining uma soluo que permite explorar os dados e combin-los de forma a possibilitar s
empresas novas oportunidades de negcios. So as prprias ferramentas do Data Mining que
pesquisam automaticamente os dados, procurando anomalias e provveis relacionamentos,
conseguindo identificar questes que no haviam sido consideradas pelo usurio. As ferramentas de
Data Mining conseguem analisar os dados e descobrir oportunidades, de forma a oferecer um
diagnstico do comportamento dos negcios, sem precisar da interveno do usurio. Essas
ferramentas so baseadas em algoritmos que formam blocos de inteligncia artificial, redes neurais,
regras de induo e lgica de predicados.

Quando determinados padres de comportamento comeam a se repetir com freqncia, como por
exemplo, a associao de produtos durante um processo de compras, as ferramentas Data Mining
indicam oportunidades e "insights" em relao quele pblico consumidor. O diferencial est no fato de
que as descobertas de padres de consumo se do por uma lgica de algoritmos, com base em uma
rede neural de raciocnios. So ferramentas de descobertas matemticas feitas sobre os registros
corporativos j processados contra descobertas empricas.

Na modelagem de prognstico, os padres descobertos no banco de dados so usados para "prever o
futuro". O usurio submete valores desconhecidos de campos nos registros e o sistema, sozinho, ir
levantar os valores desconhecidos, baseando-se em padres previamente detectados no banco de
dados. Enquanto o processo de descobrimento encontra padres em dados, o processo de modelagem
de prognstico aplica tais padres para supor valores nos novos itens de dados. J a anlise prvia o
processo de aplicao dos padres extrados para encontrar anomalias ou elementos raros dos dados.
Para isso, inicialmente, so selecionados os dados que seguem uma norma e depois so detectados
aqueles que se desviam dos habituais dentro de certo limite.

Anlise Preditiva

Outro tipo de anlise estatstica comportamental que se mostra bastante til em uma estratgia de
CRM a preditiva. Ou seja que identifica quais clientes, dentro da sua base de dados, possuem perfil
para adquirir determinado produto ou servio, alm de identificar projetar riscos e analisar o
comportamento dos clientes, inclusive dos fraudulentos. Uma das empresas passaram a oferecer
opes mais simples, ampliando o leque de ferramentas analticas a WG Systems que disponibiliza a
soluo KXEN (Knowledge Extraction Engines) Analytics Framework. Projetada por estatsticos e
engenheiros de software com experincia em projetos de data mining e empregando a teoria do
matemtico russo Vladimir Vapnik, a soluo KXEN modular e se adapta a vrios formatos de dados.

Para empresas interessadas em realizar esse tipo de anlise, mas que no dispem de muitos
recursos para adquirir a ferramenta, a WG Systems oferece a modelagem preditiva como uma
prestao de servio. Alm disso, algumas empresas fornecedoras de solues j esto incorporando
os componentes da KXEN em suas aplicaes, possibilitando a anlise preditiva. Em comparao a
outras tecnologias existentes para anlise de dados, o KXEN destaca-se por permitir a criao de
centenas de modelos preditivos robustos em menor tempo do que seria necessrio para criar dez
modelos estatsticos com as ferramentas analticas convencionais.

Em termos histricos, as ferramentas analticas foram desenvolvidas para mainframes (computadores
de grande porte), para auxiliar os engenheiros a extrair dados e para possibilitar aos estatsticos o
desenvolvimento de modelos. Esse processo, no entanto, consumia meses de trabalho, alm de gerar
modelos estatsticos extremamente complexos. Com o surgimento e crescimento da microinformtica e
dos sistemas de gerenciamento de dados, o tempo para criao desses modelos diminuiu
substancialmente. Porm era possvel construir modelos que empregavam apenas algumas variveis
(como idade, endereo e cdigo postal). Para lidar com um nmero maior de variveis (como sexo,
profisso, nvel de escolaridade, estado civil etc) foram criadas ferramentas de anlise bem mais
sofisticadas que incorporavam algoritmos avanados, como as Redes Neurais, Redes Bayesian e
Algoritmos Genticos, mas que no permitiam a relao entre si.

Solues preditivas representam uma forma de preencher a lacuna referente necessidade de
anlises mais complexas, mas que, ao mesmo tempo, sejam fceis e acessveis aos usurios de
diferentes reas da companhia. Aliadas aos sistemas de CRM operacionais e analticos, essas
ferramentas de anlise preditiva possibilitam visualizar melhor os clientes e antever suas necessidades,
o que pode trazer ganhos considerveis para as companhias que as empregarem.
10 - Tendncias e dicas
Uma forte tendncia, de acordo com o Info-Tech Research Group, so os softwares oferecidos como
servios. Realizar a gesto de vendas e do relacionamento com clientes por meio de sistemas que so
oferecidos nesse modelo ganha cada vez mais adeptos. A tendncia se concretiza pelo fato de que as
empresas querem simplificar os sistemas de TI, e transferem a responsabilidade pela manuteno aos
prestadores de servios. O estudo, realizado junto a 14 fornecedores de software de CRM, detectou
que, em geral, os provedores de CRM como servio hospedado tm maiores nveis de satisfao dos
clientes do que aqueles cujo principal negcio est na licena de software.

O CRM sob demanda, tambm chamado de CRM on demand e Hosted CRM, trata-se da oferta de
solues de CRM de forma muito prxima ao j conhecido modelo ASP (Application Service Provider),
em que a empresa usuria no adquire e implementa a ferramenta, mas a utiliza por meio de um
provedor especializado. A entrega do software disponibilizada na forma de servio, em vez da venda
de licenas, sendo que a cobrana feita por meio de uma conta (que pode ser mensal) estipulada
conforme o tempo ou volume que a empresa usuria faz da soluo em um determinado perodo.

Essa modalidade vem ganhando terreno desde 1999, tendo em vista que j era utilizada,
principalmente, para automatizao da fora de venda. Desde ento, evoluiu e passou a atender
tambm s necessidades das reas de marketing e servios. Originalmente, o Hosted CRM surgiu
como resposta complexidade e alto custo de implementao de solues, sendo usada, no incio,
pelas empresas de grande porte que precisavam de uma rpida resposta para atender as reas de
vendas e de servios. Mas essa forma de disponibilizar as ferramentas de CRM mostrou-se promissora
para atender tambm s pequenas e mdias empresas que no dispem de recursos ou de
infra-estrutura adequada para suportar solues desse tipo.

Mais flego

Nos Estados Unidos, a utilizao dessa modalidade de CRM tomou fora a partir de 2003. Entre as
empresas que disponibilizam o servio inclui-se a Salesforce.com, uma das pioneiras em Hosted CRM
e que se mantm na dianteira oferecendo contnuas inovaes e funcionalidades avanadas. Mas a
disputa por esse segmento tambm inclui muitas outras empresas, entre as quais a IBM, a Microsoft e a
Oracle.

No mercado brasileiro, entre as que iniciaram e se mantm firmes nesse caminho, figuram empresas
tradicionais no fornecimento de solues de TI como a Microsiga (atual Totvs) e a Consist. A oferta do
CRM como servio um fator que dever contribuir de forma significativa para o crescimento do
mercado de gesto do relacionamento de clientes, tendo em vista que gigantes do segmento investem
pesado em novas verses, que apresentam recursos inovadores. Um deles refere-se ao lanamento de
software mais simples de implementar e de usar.

O modelo sob demanda, sem dvida, oferece algumas vantagens, como possibilitar s empresas
usurias pagar apenas pelo que de fato utilizarem; ter acesso a solues sofisticadas e que so
tradicionalmente mais caras; poder aumentar o nmero de funcionalidades de acordo com a
necessidade, entre outras. Vale a observao de que o conceito on demand varia de acordo com o
fornecedor e que as mtricas para cobrana ainda precisam ser aprimoradas.

No que se refere s taxas de manuteno de licenas corporativas, a grande questo do momento,
agora em 2008: o mercado est questionando o valor da manuteno e a maioria dos executivos
pergunta se possvel repensar a abordagem desse modelo. O fornecedor terceirizado vai detonar a
manuteno por completo ou estabilizar o sistema? De acordo com analistas do mercado, entre os
fatores que causa desconfiana nos executivos de TI que os fabricantes e desenvolvedores esto
falhando ao preparar o mercado para a prxima gerao de ferramentas corporativas. Por enquanto, a
deciso do CIO deve ser balizada sob a luz da estratgia da empresa e dos riscos a correr.

Crescimento gradativo

O mercado mostra sinais de amadurecimento e de que, ao longo dos anos vem otimizando processos,
com o intuito de intensificar a relao com os clientes. Desde 1999, quando se comeou a falar mais
especificamente sobre CRM, alguns dos mais renomados institutos de pesquisa passaram a anunciar,
ano aps ano, uma srie de estudos e anlises, prevendo grandes crescimentos desse mercado.
Muitas das estimativas feitas, no entanto, no chegaram a se concretizar por completo, pelo menos no
conforme o apregoado. Na realidade, a grande maioria das empresas, no mundo inteiro e tambm no
Brasil, direcionou investimentos para a implementao dos sistemas de gesto integrada (ERPs),
sobretudo nos anos de 1999 e 2000, motivadas pelo bug do milnio. Para no ter problemas com os
ambientes de TI na virada do sculo, as organizaes precisaram ajustar sistemas e muitas
aproveitaram a ocasio para atualizar a infra-estrutura tecnolgica. Com isso, verificou-se o chamado
boom do ERP, caracterizado pela grande venda de pacotes de gesto e sua efetiva implementao.

A expectativa dos institutos de pesquisa era de que a prxima onda tecnolgica seria a do CRM. Mas
isso no aconteceu por vrios motivos. Uma das razes foi porque otimizar o relacionamento com o
cliente no se reduz simples aquisio de ferramentas e sistemas, mas requer uma mudana
organizacional interna e o correto tratamento dos dados, o que demanda certo tempo de maturao.
Entre as possveis causas dos tmidos investimentos ocorridos principalmente nos anos de 2001 e 2002
consta o fato de muitas companhias estarem empenhadas em finalizar os ajustes nos sistemas ERP.

Essas ferramentas evoluram muito, inclusive com considervel aumneto na adoo. De uns trs anos
para c (ou seja por volta de 2005), as empresas querem ir um passo alm nos sistemas inteligentes
para negcios e no se mostram satisfeitas com o nvel de informao que os sistemas atuais
oferecem. Os executivos procuram colocar disposio das empresas ferramentas de Business
Intelligence capazes de buscar dados, gerar relatrios e publicar indicadores de negcio. Porm, para
eles, o BI ajuda a olhar a organizao pelo retrovisor, mas no informa o que vem pela frente. De
acordo com o instituto de pesquisa Gartner, preciso enxergar a tecnologia de uma forma mais ampla.
Alm de indicadores para medir o desempenho dos negcios, uma aplicao precisa propor inovao,
melhorar o alinhamento e descobrir oportunidades.

A histria em nmeros

De acordo com dados da IDC Brasil, em 2001 o mercado brasileiro de software de CRM movimentou
US$ 41 milhes e a previso para 2002, feita no incio daquele ano, era de crescimento da ordem de
10% sobre esse resultado. No entanto, a alta do dlar, a instabilidade do cenrio econmico mundial e
as eleies no Brasil foram alguns dos acontecimentos que, de certa forma, paralisaram o mercado e
deixaram os projetos de TI em compasso de espera.

importante considerar que no apenas a conjuntura que influi nesse quadro. H outros fatores que
tambm contribuem para desacelerar os investimentos em TI. No caso especfico do CRM, ainda h
dificuldade de quantificar os resultados obtidos, apesar de existirem mtricas e metodologias prprias
para isso. De acordo com os analistas de mercado, com a implementao de solues de CRM
obtm-se a melhoria dos processos e da qualidade dos servios e, diferentemente do incio, hoje em dia
est mais fcil medir esses e demais benefcios intangveis de forma clara e lig-los reduo de
custos.

Algumas companhias tendem a priorizar os investimentos em outros projetos de TI em que as
redues de custo so mais facilmente visveis e mensuradas. De acordo com informaes da IDC
Brasil, em 2002 as empresas de software faturaram US$ 1,64 bilho no mercado brasileiro, com a
comercializao de diferentes solues, entre as quais as de CRM, Business Intelligence, Supply Chain,
ERP, gerenciamento de sistemas, segurana, storage, servidores de aplicao e banco de dados.
Desse total, as vendas de sistemas ERP e CRM, de acordo com a consultoria ficaram abaixo do
esperado, sendo prejudicadas pelo fato de as empresas terem dado prioridade aos investimentos em
outros segmentos da TI.

Maturidade do mercado

O panorama comeou a mudar a partir de 2003. O mercado amadureceu e as empresas ficaram mais
conscientes de que precisavam otimizar a forma como se relacionam com os clientes, e de que o
emprego da tecnologia adequada pode agilizar esse processo. E se de um lado as vendas de solues
ainda ficaram aqum do esperado, de outro, o ano mostrou-se bastante favorvel para as consultorias.
A Peppers & Rogers, por exemplo, consultoria especializada em orientar o setor corporativo quanto s
estratgias de CRM, registrou crescimento da ordem de 60% em 2003.

Outro importante instituto de pesquisa, o Gartner, acredita que dever haver uma acentuada
recuperao nos prximos anos. A expectativa de que, mundialmente, o mercado de servios de
CRM cresa a uma mdia de 26,5% ao ano. Quantificar um mercado to complexo como o de CRM, no
entanto, no fcil. Cada instituto de pesquisa utiliza critrios diferentes para analisar esse segmento e,
portanto, apresenta nmeros e valores diferenciados. Porm, todos acertaram na previso de que cedo
ou tarde as empresas de diferentes tipos e portes investiriam e adotariam o conceito de CRM, como
vem acontecendo. Trata-se de uma filosofia que alia processos, tecnologia e pessoas, e que representa
uma poderosa soluo de negcio para otimizar o relacionamento com os clientes, contribuindo para
potencializar os negcios, aumentar a lucratividade e assegurar a competitividade no mercado
globalizado.