JORGE MORALES FERREIRO Unidad II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD 2.1. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Teora General de Sistemas: Ludwig von Bertalanffy Von Bertalanffy (1901-1972) 1 , partiendo desde la biologa, plan- te la necesidad de construir una teora general de sistemas con el propsito de resolver las di!cultades que encontraban las ciencias bio- lgicas para explicar los fenmenos biolgicos mediante un mtodo reduccionista. Cada vez se haca ms complejo lograr un entendimiento global de lo orgnico. En 1928, Von Bertalanffy entreg los principios de una biologa organicista. Su inters consista en desarrollar una forma de aproxima- cin para poder comprender lo esencial de los seres vivos. Entre los principios son posibles de destacar los siguientes: i. El concepto del ser vivo como un todo. ii. El concepto dinmico, en contraposicin con el concepto estti- co y el terico mecanicista. iii. El concepto del organismo como actividad primaria (1974). Al poco tiempo, descubri que los problemas en el campo de la biologa eran muy similares a los de otras reas del conocimiento. A 1 Sociedad y Teora de Sistemas, Daro Rodrguez y Marcelo Arnold. Ed. Universitaria, 4 edicin, 2007. 44 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD partir de ello, propone construir una 'teora lgico-matemtica que se propone formular y derivar aquellos principios generales aplicables a todos los sistemas, en de!nitiva una Teora General de Sistemas. Al proponer su teora, en de!nitiva el logro fue trasladar al pla- no cient!co un hecho obvio para el conocimiento comn: el principio de que los organismos son sistemas abiertos, y ofreci una teora que entrega un modelo mediante el cual problemas de distintas disciplinas pueden comprenderse mejor. Entre las caractersticas ms importantes de los sistemas abiertos se encuentran las siguientes: i. Sinergia o totalidad Los sistemas tienen caracterstica propia, de identidad, que no puede reducirse a las caractersticas de sus componentes. Aristteles, en su postulado 'el todo es ms que la suma de las partes, se re!ere a un sistema, global, que tiene identidad, que va ms all de la pura suma de sus componentes. Tras estas ideas se encuentra la nocin de lo funcional, soporte de las interrelaciones. ii. Interrelaciones Las relaciones entre los componentes de un sistema o entre este y su ambiente son de vital importancia para un sistema vivo. Estas rela- ciones signi!can la identi!cacin de un intercambio de materia o infor- maciones. Varios trminos se utilizan para identi!car estos procesos: funciones, servicios, prestaciones, asociaciones, comunicaciones, entre otros. Estas relaciones del sistema se presentan ordenadamente, como una red estructurada que se visualiza a travs del esquema input/output (entrada/salida). Fig.: Componente de un Sistema (caja negra, la cual puede representar por ejemplo a un proceso en el sistema) Retomaremos esta representacin de un componente de un siste- ma desde la perspectiva integral de los sistemas de gestin de calidad en los prximos puntos 2.6 y 2.7 respectivamente. 45 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO iii. Equi!nalidad Es la capacidad, demostrada por los sistemas, de llegar a un mismo !n a partir de puntos iniciales distintos. Von Bertalanffy de!ne '!n como el estado de equilibrio "uyente. iv. Diferenciacin En cuanto a la diferenciacin, esto hace referencia a los procesos diferenciadores. El desarrollo de un sistema se entiende como especia- lizacin funcional, es decir, como un proceso de elaboracin de partes, en este caso, las pautas globales son reemplazadas por funciones espe- cializadas. Von Bertalanffy seala que originalmente los sistemas pue- den asumir mltiples funciones. A partir de lo dinmico, espec!camente la interaccin dinmica de los componentes de un sistema, surge un cierto orden que impone restricciones y especializacin a estas partes del sistema, mediante lo cual las partes especializadas pierden su potencial multifuncionalidad. v. Negentropa Entendemos por 'Negentropa a la 'Entropa negativa. Segn Von Bertalanffy, durante el proceso de diferenciacin un organismo pasa por estados de 'heterogeneidad progresiva. Esto se explica por- que los sistemas vivos son capaces de importar energa, de importar entropa negativa 2 , que les permite mantener un estado estable altamen- te improbable de organizacin, incluso desarrollar niveles ms altos de organizacin e improbabilidad. Existe una ley en los sistemas fsicos, la segunda ley de la termodinmica, la cual seala que estos sistemas tienden a un estado de mxima desorganizacin, de mxima probabili- dad, en la cual desaparece cualquier diferenciacin previa, al igualarse con sus ambientes. Sin embargo, los sistemas vivos parecen contradecir esta ley al conservarse su organizacin en un estado de alta improbabi- lidad. Estas y otras caractersticas apuntaban a la necesidad de Von Bertalanffy de desarrollar su Teora General de Sistemas. Por lo tanto, los sistemas se de!nen por una relacin dinmica entre inputs y outputs. El sistema mismo es el encargado de procesar los materiales que provienen del ambiente (entorno), para lo cual dis- 2 Schrdinger sostiene que un organismo se alimenta de entropa negativa, es decir, que obtiene orden a partir de orden (Sociedad y Teora de Sistemas, Daro Rodrguez y Mar- celo Arnold. Ed. Universitaria, 4 edicin, 2007, pg. 50). 46 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD pone de organizacin y estructuras propias. Segn Von Foerster 3 , la re- lacin del sistema con el entorno es central, y a partir de ella el sistema deber importar energa y orden. Para Von Foerster, el sistema autoor- ganizado no tiene sentido alguno, a menos que el sistema se encuentre en estrecho contacto con un entorno poseedor de energa y orden. Este contacto requiere una interaccin tal que el sistema de alguna forma 'vive a expensas de su entorno. Utilizaremos esta ltima caracterstica como elemento fundamental para la desarrollo exitoso de los sistemas de gestin, los cuales en ciertas ocasiones no son capaces de demostrar interaccin entre sus componentes, adolecen de ese dinamismo descrito anteriormente, estn prcticamente adormecidos, son en gran medida reactivos, provocando como consecuencia la inestabilidad de los mis- mos, ejempli!cada en sistemas poco con!ables e impredecibles. Otro concepto importante desarrollado por Von Foerster es el de 'mquinas triviales y mquinas no triviales, las primeras altamen- te con!ables, las cuales responden con el mismo output cada vez que reciben un determinado input, es decir, no modi!can su comportamien- to con la experiencia. Las segundas, en cambio, tienen un proceder irregular, errtico, con fallas, no predecible, por lo cual resultan poco con!ables. Frente a un mismo input pueden entregar cualquier output, totalmente diferentes. Los sistemas de gestin de calidad operan con regularidad bajo la perspectiva de las mquinas no triviales, impredecibles, con fallas, esto principalmente porque los componentes del sistema (procesos) son diseados, desarrollados y ejecutados por personas, seres humanos, quienes operan de esta forma. Debido a las di!cultades de operar con algo impredecible, buscamos trivializar lo complejo para poder prede- cir y explicar, incluso se busca trivializar a las personas, intentando de ellas obtener un comportamiento predecible y seguro, lo cual es muy complejo. Sin embargo, en los ltimos aos, con nuevos desafos adop- tados por las organizaciones, donde la persona es el eslabn clave para el desarrollo, ha ido cambiando esta perspectiva de mquina no trivial; los sistemas de gestin deben cambiar su forma de actuar, a travs de sus componentes lograr desarrollarse con el propsito de ser altamente con!ables, no solo como visin interna, sino tambin con el ambiente. La Teora de Sistemas es ilustrativa, y necesaria para compren- der cmo se compone y el porqu del funcionamiento de las organiza- ciones modernas. 3 Heinz von Foerster (1911), fsico austriaco. Sistemas Autoorganizados. 47 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO 2.2. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN EDUCACIN Los desafos que enfrenta la educacin en todo el mundo son enormes. La educacin adquiere alta prioridad en el desarrollo de los pases, las sociedades y las organizaciones. Hasta el siglo pasado la prioridad educacional se concentr en la 'cantidad, es decir, aumentar la oferta educacional, aumentar la canti- dad de gente que se educaba. En el siglo XXI, las economas de los pases avanzan progresi- vamente el nivel de desarrollo a travs de la integracin econmica y comercial a nivel empresarial, y la comunicacin a nivel social. Las nuevas condiciones globales generan una importante demanda de capi- tal humano con capacidad para administrar una organizacin para estos tiempos, es decir, una organizacin 'diferente. Las caractersticas de la nueva organizacin contrastan con las organizaciones del siglo pasado en los siguientes aspectos 4 : nfasis en el ser humano. a. Necesidad de desarrollar capital humano. b. El ser humano como centro de la organizacin. c. nfasis en la calidad. d. nfasis en el desarrollo holstico de la persona. e. Necesidad de desarrollo integral en la organizacin. f. nfasis en las comunicaciones. g. Gestin basada en la colaboracin e integracin. h. Estilo de liderazgo participativo basado en el respeto a la persona. i. Estructura matricial, cada vez ms plana de la organizacin. j. Competencia. k. Con este nuevo enfoque, el ser humano y el desarrollo de sus capacidades son una dimensin de importancia crtica en el desarrollo de las organizaciones. Las caractersticas de la nueva organizacin imponen nuevas demandas y generan grandes desafos a los sistemas educacionales, donde histricamente ha prevalecido la cantidad y no la 'calidad y la importancia de la persona. Esto ltimo cobra relevancia desde la visn sistmica, recordemos la teora de las mquinas, de Von Foerster, donde las personas son consideradas mquinas no triviales, impredecibles en su actuar. Estas personas, quienes deben liderar las 4 Mara Teresa Lepeley. Gestin y Calidad en Educacin, Ed. McGraw-Hill, 1 edicin, 2003. 48 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD organizaciones, necesariamente deben ser distintas, hoy se requiere que sean proactivas, con capacidad de generar cambios, pensar, crear, inno- var, y emprender. La gestin de calidad es un sistema de administracin de organi- zaciones que se basa en un principio bsico: 'hacer las cosas bien y a la primera. Si nos detenemos en esta frase y la orientamos a una empresa de manufactura, signi!ca entregar los productos siempre de la misma forma, sin variacin, cumpliendo !elmente tal y como el cliente lo so- licit, por tanto, sin errores. Ahora bien, si lo orientamos a educacin, qu se entender por hacer las cosas bien y a la primera? Responder esta pregunta no es trivial, no existe un producto tangible como en la empresa anterior, ahora estamos en presencia de un servicio, el cual debe orientarse a la entrega de conocimiento, capacidades, destrezas y actitudes necesarias para desempearse adecuadamente en la sociedad. Esta prestacin de servicio, que es integral desde el primer instante en que la persona adquiere la posicin de alumno, cruza ese umbral. La preocupacin y ocupacin de una organizacin educativa en pos de entregar un servicio de calidad hace que estas adquieran modelos de gestin implementados como 'sistemas de gestin de calidad. Cuando se hace referencia a que una organizacin educacional implementa un modelo de gestin de calidad, se entiende que es toda la organizacin que adopta los lineamientos propios de este modelo, sin embargo, en la realidad no siempre es de este modo. Dependiendo del modelo a adoptar, si consideramos el modelo de Chile Calidad 5 , es posible observar que debe ser implementado en toda la organiza- cin; no obstante, si consideramos un modelo altamente utilizado a nivel nacional, tanto en colegios, institutos profesionales, centros de formacin tcnica y universidades, como es la ISO 9001:2008 (ex ISO 9001:2000), cambia radicalmente ese sentido global de adaptacin de los lineamientos del sistema de gestin, dado que este modelo permite que no necesariamente sea implementado en toda la organizacin edu- cacional. Siguiendo esta observacin signi!cativa por lo dems, po- drn aquellas organizaciones educacionales que se inclinan por este l- timo modelo y considerando que no es obligacin que sus lineamientos sean implementados en toda la extensin de la organizacin, asegurar la calidad de la educacin que imparten?, asegurar que se entrega el servicio correctamente y a la 'primera? Mara Teresa Lepeley (2003) de!ne el trmino Calidad como: 5 www.chilecalidad.cl, Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Escolar. 49 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO Calidad es un camino, no un destino Ciertamente la implementacin de un sistema de calidad, y por consiguiente la adopcin de sus lineamientos, es un camino y no un destino. Un camino que recorren las organizaciones en busca del 'San- to Grial de la calidad: la Excelencia. Cuando una organizacin alcanza la excelencia (discutible desde el punto de vista absoluto), estaramos en condiciones de a!rmar que esta organizacin se ocupa del todo en forma integral, permitiendo de cara a su cliente entregar un servicio de calidad a la primera. Existen los llamados Principios de la Gestin para la Calidad, los cuales en su condicin de facilitadores proporcionan un marco de referen- cia para considerar en la implementacin de cualquier modelo de gestin. Los principios de gestin para la calidad son: i. Liderazgo como fuente de aprendizaje y sabidura. ii. La calidad no es un problema aislado, abarca toda la organizacin. iii. El cliente, consumidor, usuario (interno y externo) es lo ms im- portante. iv. El bienestar de las personas, los clientes internos, es determinan- te de los resultados de la gestin de calidad. v. La satisfaccin de las necesidades del cliente externo (desde la mirada educacional, es la sociedad en general, padres, apodera- dos, gobierno, empresas u otro tipo de organizaciones), gobierna todos los indicadores importantes del proceso educativo y la or- ganizacin. vi. La colaboracin y el trabajo en equipo son esenciales en el desa- rrollo de la gestin de calidad. vii. El mejoramiento de mediano y largo plazo impera sobre la mira- da de corto plazo, sobre todo de Occidente. viii. La comunicacin efectiva determina e!ciencia y xito. ix. Los hechos y datos son relevantes, especialmente en una organi- zacin moderna (tambin se conoce como administracin basada en hechos), esto elimina el 'olfatmetro, 'tincmetro y/o 'de- dmetro, entre otros, de los administradores. x. La principal preocupacin es encontrar soluciones y no errores. xi. La gestin de calidad es un modelo de gestin intensivo en las personas, no en el capital. La implementacin de un modelo de gestin de calidad orienta a la organizacin en una direccin que comienza con: 50 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD i. Disear un camino hacia la calidad. ii. Garantizar el apoyo de la mxima autoridad de la organizacin en el programa institucional de calidad. iii. Comunicar y asegurarse de que comprendan las personas (co- laboradores) que trabajan en la organizacin sobre los nuevos principios que sustentan la calidad, y capacitarlos en el uso de tcnicas de gestin para mejorar la calidad. iv. Formacin de equipos de trabajo en gestin de calidad, que diri- jan y faciliten la implementacin del sistema. v. Creacin de una poltica de difusin de la gestin de la calidad en todos los niveles de la organizacin. vi. Focalizar la misin y los objetivos en conocer a los clientes (alumnos), y sus necesidades. vii. Desarrollar una cultura organizacional orientada a la calidad. viii. Promover creatividad, innovacin y experimentacin con proce- sos dirigidos a aumentar la calidad. ix. Reconocer y recompensar los logros obtenidos por el equipo. x. Evaluar permanentemente con el propsito de mejorar en forma continua. Algunos mitos que se deben erradicar en las organizaciones en bsqueda de la excelencia: La calidad es una moda, para qu trabajar en ello. Tenemos 20 aos haciendo lo mismo, ahora vamos a trabajar con eso de la calidad. Nosotros trabajamos con calidad, no requerimos ms calidad. La calidad nos har aumentar los costos. Aqu primero es la productividad, la calidad dejmosla a los asesores. La calidad signi!ca ms trabajo. La calidad es para los japoneses, aqu trabajamos con nuestro propio estilo. Mire, si trabajamos con calidad, tendramos que seguir hacin- dolo as. y si cometemos un error no le va a gustar al jefe. La calidad no me convence, porque solo se basa en que todo est escrito, y nadie cumple eso. Cuando la direccin cambie y se comprometa, entonces lo har yo. En el momento que la organizacin educacional sienta que ha eliminado los mitos antes sealados, estaramos en presencia del ins- tante exacto para la preparacin de la implementacin de los linea- mientos de un sistema de gestin. 51 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO 2.3. LIDERAZGO PARA LA CALIDAD EN EDUCACIN Liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestin de cali- dad equivalente al corazn en el ser humano. Liderar es educar, y desde esta perspectiva educacional, cada educador es un lder 6 . Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una organiza- cin desde la condicin actual a una condicin futura comparativamen- te mejor, donde las personas son el motor del cambio. Para el Sr. Toyota 7 , liderazgo es lograr que las personas realicen lo que la direccin espera, pero dentro de un ambiente agradable y don- de estn contentos. El liderazgo para la calidad incluye dos elementos complementa- rios que aportan consistencia al modelo: Liderazgo interno y Liderazgo externo. El liderazgo interno se re!ere a los valores de la organizacin, el compromiso con las personas, la calidad y el proceso de plani!cacin estratgica 8 . El liderazgo externo est asociado a la responsabilidad social de los lderes educacionales. El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en sus necesidades y bienestar, confa en la gente, inspira con!anza, tiene visin de largo plazo y perspectiva global, busca soluciones, promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las acciones de otros y las iniciativas proactivas, valora la competencia, aprende de otros, delega responsabilidad y poder de decisin. Elementos de importancia en el liderazgo de gestin de calidad: Visin de futuro. Visin global, accin local. Habilidad de comunicacin. Capacidad de organizacin. Capacidad negociadora. Aptitud gana-gana. Predisposicin para crear valor. Flexibilidad. 6 Mara Teresa Lepeley, Gestin y Calidad en Educacin, Ed. McGraw-Hill, 1 edicin, 2003. 7 Presidente de Toyota Motors. 8 Ver Captulo I de este libro. 52 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Lea con atencin este prrafo. Qu logra interpretar del mismo? Que se presente el Lder de la Calidad, por favor! No el Presidente, no la ms alta autoridad, o la persona con el ttulo ms distinguido, pero el que sea capaz de desempe- ar su funcin como modelo para otros. No la persona que tenga el ingreso ms alto del grupo, pero aquel dispuesto a asumir riesgos. No el que tenga el auto ms caro o la casa ms grande, pero aquel dispuesto a atender las necesidades de los dems en la misma extensin de las necesidades propias. No la persona que se muestre a s misma, pero aquella que promueva a los dems. No al jefe que controla, pero el iniciador que incentiva. No el que quita valor, pero el creador de valor para el grupo que colabora. No el hablador, pero el que sabe escuchar' 9 . Este prrafo corresponde a Peter Drucker, gran propulsor del cambio organizacional, pero mantiene un consejo constante para los lderes. Para Drucker, lo ms importante para ser recordado nace de la diferencia que un lder pueda hacer en la vida de la gente. En este sen- tido, los profesores, despus de los padres, son las personas que mayor impacto tienen en la vida de las personas. Sin embargo, aparece un problema muy profundo en el sistema de educacin chileno; la educa- cin que los profesores reciben en las universidades e instituciones de educacin superior an dista para capacitarlos como lderes en la forma descrita y de acuerdo a las necesidades de la organizacin moderna. 2.3.1 Modelo de Liderazgo Situacional 10 Uno de los modelos que actualmente se utilizan en las organiza- ciones es el Modelo de Liderazgo Situacional. El liderazgo situacional es una teora que se enfoca en los seguidores (colaboradores). El lide- razgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se re!ere a 9 The Drucker Foundation. The Leader of the future, Editores Frances Hesselbein, 1996. 10 Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. 53 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO la medida en la cual los colaboradores tienen la capacidad y la volun- tad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta dos dimensiones del liderazgo: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos espec- !cos de lder: El lder de!ne los papeles y seala a los colaboradores qu, cmo, cundo y dnde realizar las tareas. Enfatiza el comporta- miento espec!co de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como com- portamiento de apoyo. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo. Caractersticas de los estilos de Liderazgo del Modelo: E1 = Autocrtico o directivo: Estructura y da direccin al tra- bajo con instrucciones precisas. Supervisa directamente. E2 = Entrenador o integrado: Mantiene la supervisin, ex- plicando las decisiones, solicita retroalimentacin y apoya los progresos, escuchando las necesidades y expectativas de sus se- guidores. E3 = Participativo o apoyador: Comparte la responsabilidad y las decisiones, dando nimo y promoviendo las discusiones y la participacin. E4 = Delegador: Cede responsabilidad en las decisiones. Se in- forma de los avances del equipo y refuerza sus logros. Se centra en de!nir nuevas visiones. Caractersticas del nivel de desarrollo de un colaborador: D 1: Principiante entusiasta. Inexperto, ansioso de aprender, dispuesto a recibir instruccin. No consciente de lo que no sabe. Optimista. D 2: Aprendiz desilusionado. Tiene algunos conocimientos y habilidades. Frustrado, confundido o desanimado. Mejorando y aprendiendo. Inconstante. D 3: Capaz pero cauteloso. A veces vacilante, inseguro. Puede re- querir ayuda para ver sus habilidades. Contribuye productivamente. 54 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD D 4: Autnomo. Continuamente competente. Reconocido como experto. Confa en su capacidad. Independiente. Proactivo. Si bien es cierto, es una teora y no siempre estas son validadas por parte de los investigadores, es relevante considerarla como elemen- to fundamental para la comprensin del lder y los colaboradores en el sistema de gestin implementado en la organizacin educacional. Figura: Modelo de Liderazgo Situacional de Herney y Blanchard Delegador Participativo E3 E2 E1 E4 ~Entrenador Autocrtico Muy directivo De poco apoyo De poco apoyo Poco directivo De mucho apoyo Poco directivo Muy directivo De mucho apoyo A menor disposicin y motivacin del seguidor, ms necesario es el apoyo emocional del lder Un buen lder escoge el estilo adecuado frente al nivel de desarrollo de sus seguidores D e s a r r o l l a d o
( B a j o )
C o m p o r t a m i e n t o
d e
a p o y o
( A l t o ) (Bajo) Moderado D4 D3 D2 D1 Bajo Alto Comportamiento Directivo Nivel de desarrollo de los seguidores A menor conocimiento de la tarea por parte del seguidor, mayor la direccin que requiere (Alto) En cuanto a las caractersticas espec!cas que debe tener un lder podemos observar las siguientes: El lder es quien obtiene los propsitos establecidos para el equi- po u organizacin que dirige. El Lder logra in"uir en sus seguidores a travs de ofrecerles algo que les resulte atractivo para su desarrollo personal y profe- sional. El Lder genera resultados y una buena disposicin en sus cola- boradores. Una pequea historia ejempli!cadora respecto a lo que es un verdadero Lder: Cuando un grupo se abre camino en la selva con sus machetes, son los trabajadores los que resuelven los problemas, cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van detrs de ellos, a!lando los machetes, escribiendo manuales de 55 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO polticas y procedimientos, introduciendo nuevas tecnologas y estableciendo sistemas de remuneracin. El lder es el que trepa al rbol ms alto, visualiza la situacin global y grita: selva equivocada! Los administradores son los que suelen responder: cllate, estamos avanzando!'. Stephen Covey Para la aplicacin de este modelo en las organizaciones en gene- ral, debemos iniciar el proceso con un levantamiento de las capacida- des y deseos de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento al realizar su trabajo. Este levantamiento consta de dos componentes: Competencia: Conocimiento y destrezas. Compromiso: Autonoma, motivacin y control personal. Por otro lado, necesitamos un diagnstico del nivel de desarrollo de los colaboradores, para esto algunas preguntas claves son: Cun avanzados son los conocimientos que la persona demues- tra sobre la actividad? Cun avanzadas son las habilidades de la persona para realizar su tarea? Cmo est de motivada, interesada, y entusiasmada la persona? Cul es el grado de con!anza o seguridad en s misma de la persona? En la !gura del Modelo de Liderazgo Situacional podemos com- probar la Efectividad del Liderazgo, relacionando los estilos de lideraz- go con las etapas de desarrollo de los colaboradores (seguidores), E1 Estilo Autocrtico D1 Principiante entusiasta E2 Estilo Entrenador D2 Aprendiz desilusionado E3 Estilo Participativo D3 Capaz pero cauteloso E4 Estilo Delegador D4 Autnomo Esta relacin es fundamental para comprender cmo un equipo logra avanzar en sus competencias para el logro de su autonoma frente 56 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD al lder. En las organizaciones educaciones este modelo de liderazgo situacional ser con el cual los lderes y colaboradores se identi!can, es el pertinente para cumplir con los desafos que no solo la organizacin posee, sino tambin los que el pas necesita; estos y otros cuestiona- mientos ms son los que mueven a los lderes a tomar la iniciativa para comprender y aplicar estos estilos en el momento adecuado, sin perju- dicar el proceso y menos al equipo que lo est ejecutando. Para comprender an ms la Teora del Liderazgo, encon- tramos al menos dos desafos de los lderes para el manejo personal y del equipo: Resonancia: vibrar juntos, estar en sintona tanto en emociones positivas como negativas de otros. Permite in"uir positivamente en sus estados de nimo as como dirigir e impulsar sus emociones en la di- reccin correcta. Disonancia: 'desa!namiento emocional, impide empatizar con las personas y transmite seales negativas. Genera defensividad, ansie- dad, estrs, rabia, aislamiento. Ej.: personas abiertamente arrogantes y descali!cadoras. Para el logro de la ~Resonancia, el Lder debe poseer ciertas competencias para su Manejo Emocional: Conciencia personal: para reconocer seales internas, emocio- nes, sus causas y sus efectos en la conducta propia. Control o ~manejo de s mismo: para administrar las propias emociones y elegir la manera de expresarlas. Conciencia de otros: para empatizar con las emociones de los dems. Manejo de relaciones: para conducir, guiar (in"uir en) el tono emocional de los dems. En educacin, los lderes son pieza clave del esquema educativo, antes sealamos a los directores y profesores como lderes dentro del sistema, sin embargo, no debemos olvidar a todos aquellos que hacen posible que el sistema funcione, a aquellos lderes que de una u otra manera provocan que esta red cerrada comunicacional 11 funcione, cum- pla con las sinergias propias de la organizacin, que convierta al siste- ma de gestin en una 'mquina trivial, para que el resultado, output, cumpla con el objetivo de formar a los lderes del futuro. 11 Humberto Maturana seala esta red como la 'Red Cerrada de Conversaciones. 57 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO 2.3.2 EQUIPOS DE TRABAJO Otro elemento clave dentro del liderazgo es la formacin de los equipos de trabajo, cuando se conforma un equipo, este pasa por una serie de etapas: Desafos y Dinmicas en las etapas de desarrollo 1. Formacin - Hay poco resultado. Las personas necesitan direccin y organi- zacin. - Las personas buscan crear vnculos de pertenencia y aceptacin. 2. Con"icto - Las personas an necesitan organizarse y aclararse, hay poco avance en materia de resultados. - Aparecen las diferencias y descon!anza, las personas se con"ic- tan entre s y necesitan comunicarse para resolverlas. 3. Organizacin - Las personas comienzan a estar ms organizados y tener mejores resultados. - Las personas comienzan a sentir ms con!anza en sus capacida- des y en los dems. 4. Realizacin - Hay claros resultados, organizacin, meta comn y sentimientos de orgullo, pertenencia y con!anza. 58 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Figura: Etapas en el Desarrollo de un Equipo 12 De esta !gura apreciamos dos componentes clave, la Producti- vidad (competencias del equipo) y el Clima (compromiso del equipo). Desde la primera etapa 'Formacin, las diferencias entre ambas com- ponentes son notables, pasando por uno de los puntos lgidos en todo desarrollo de equipos como es el 'con"icto, logrando en la ltima eta- pa del desarrollo, 'Realizacin, un punto en comn. La evolucin en el tiempo de la componente productividad es bastante lgica, se espera que esta crezca a medida que el equipo logra consolidarse como tal, no se aprecian "uctuaciones, aunque en la reali- dad estas si se hagan presentes. Respecto al Clima, se espera que ocurra tal como aparece en la !gura, al inicio se produce una cada brusca, logrando el ms bajo nivel con la aparicin del con"icto, sin embargo, este mejora a medida que se logran las etapas de organizacin y de realizacin en la confor- macin del equipo. 2.3.2.1 Habilidades Bsicas para el Trabajo en Equipo Capacidad para Pedir Capacidad para decir no 12 Gentileza de Vernica Vsquez, Psicloga PUC, Curso Desarrollo Organizacional, MBA. 59 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO Capacidad de emitir o recibir juicios con autonoma para validarlos, para aceptarlos o para discrepar. Capacidad para reclamar, ofertando a cambio. Capacidad para fundar juicios no compartidos Capacidad de delegar Capacidad para generar con!anza Capacidad de escuchar con apertura Capacidad de escuchar cmo se me escucha UN EQUIPO MADURO FUNCIONA BIEN EN AMBAS DI- MENSIONES (logro de los objetivos y clima grupal) En el modelo de gestin de la calidad, un ambiente de trabajo grato, donde las personas estn contentas y trabajen tranquilas, es con- 60 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD dicin necesaria para conseguir altos estndares de productividad labo- ral y 'calidad educacional. 2.4. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD ESCOLAR, CHILE CALIDAD 13 El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Es- colar que el Ministerio de Educacin ha desarrollado, promueve el mejoramiento de las prcticas institucionales, instalando un circuito de mejoramiento, a travs de una autoevaluacin institucional en base a un 'Modelo de Calidad de la Gestin Escolar, la revisin y validacin de este diagnstico por parte de un panel externo de expertos en el mo- delo de gestin, la plani!cacin y ejecucin de mejoras en los mbitos ms relevantes evidenciados en la evaluacin y la vinculacin de todo este proceso a las decisiones de apoyo y recursos que provienen de los sostenedores municipales hacia las escuelas y del propio Ministerio a travs de la supervisin. Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Escolar Cuenta Pblica Planes de Mejoramiento Panel externo de Evaluacin Procesos de Autoevaluacin Modelo de calidad y metodologa de evaluacin Capacitacin a equipos de gestin de establecimientos Asesora y apoyo de la supervisin ministerial Asesora y apoyo de la supervisin ministerial Capacitacin a evaluadores externos (Panelistas) Ciclo de Asesora Sistematizacin, difusin y transferencia de buenas prcticas Redes Regionales de sostenedores municipales 2.4.1 Evaluacin del Sistema de Aseguramiento Las capacidades de gestin institucional, expresadas en la exis- tencia y calidad de los sistemas que implementan los establecimientos 13 Chile Calidad, www.chilecalidad.cl 61 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO escolares, para abordar de manera profesional los temas clave que inci- den en la posibilidad de implementar e!cientemente el currculo y de alcanzar aprendizajes de calidad con sus alumnos. Estos temas clave han sido sistematizados a travs de un modelo de calidad de la gestin escolar que recoge la evidencia emprica de escuelas y liceos que, enfrentando similares condiciones socioeduca- tivas, culturales y materiales que el promedio de los establecimientos, consiguen resultados educativos signi!cativos con sus alumnos, como producto de una gestin escolar que no deja nada al azar, al menos en mbitos tan relevantes como los procesos de liderazgo y conduccin escolar, la gestin y supervisin de la implementacin curricular, la convivencia escolar, la administracin y gestin de recursos, y el an- lisis y evaluacin permanente de sus resultados. Estos establecimien- tos, existentes en Chile y otros pases, plani!can y persisten en sus acciones, superando el activismo contingente, conectan sus principales actividades a !nes curriculares, vinculan todo su quehacer a objetivos y metas medibles, desarrollan permanentes procesos de evaluacin y mejoramiento de sus procesos y, por tanto, son capaces de mostrar 'buenas prcticas que les han permitido alcanzar resultados en distin- tos planos del quehacer educativo, fundamentalmente en los logros de aprendizaje con sus alumnos. 2.4.2 Cul es el objetivo del Sistema de Aseguramiento? El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Esco- lar es un instrumento de la poltica pblica en educacin, que incorpora a los establecimientos educacionales a un recorrido de mejoramiento continuo, que deber llevarlos, en el mediano plazo, a elevar sus capa- cidades de gestin, desarrollando, en forma autnoma, caractersticas presentes en escuelas efectivas y sustentarlas en el tiempo con el apoyo de agentes clave, que se ubican en el entorno de los establecimientos educacionales, como son sus sostenedores y el propio Ministerio de Educacin. 2.4.3 Cules son los componentes del Sistema de Aseguramiento? El Sistema de Aseguramiento se entiende como un conjunto co- ordinado de componentes y dispositivos de apoyo al mejoramiento con- tinuo de los procesos de gestin escolar, orientado a generar mejores condiciones institucionales para la obtencin de resultados educativos. Estos componentes funcionan sobre la base de un Modelo de 62 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Calidad de la Gestin Escolar. Este modelo no prescribe un tipo ideal de prcticas para los establecimientos y, por tanto, no se orienta a certi- !car calidad, sino ms bien plantea buenas preguntas, para que a travs de un proceso de aprendizaje institucional se establezcan las bases de un itinerario de mejoramiento permanente, que responda a las particu- laridades de cada establecimiento y que otorgue un espacio de desarro- llo profesional contextualizado segn las demandas y necesidades de cada comunidad escolar. No obstante, esto no signi!ca que deje de direccionar las prc- ticas de gestin hacia referentes de calidad. Por el contrario, en su estructura evaluativa considera rigurosos criterios, que permiten a los establecimientos contrastar lo que realmente hacen en cada rea de ges- tin con un determinado nivel de calidad, asociado a las caractersticas que presentan los sistemas de gestin efectiva: sistematicidad de sus acciones, despliegue de sus sistemas a nivel institucional, orientacin a metas, revisin y mejoramiento permanente, y evaluacin de resultados e impacto de sus sistemas. reas del Modelo de Gestin Liderazgo Gestin Curricular Resultados Convivencia escolar y apoya a los estudiantes Recursos Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos componentes del sistema de aseguramiento, los cuales poseen un ca- rcter consecutivo y complementario entre ellos, como se explica en la siguiente enumeracin: La Autoevaluacin Institucional constituye el paso inicial del sistema de aseguramiento y su propsito es obtener un diagnstico que permita determinar el nivel de calidad de las prcticas de gestin que la escuela o liceo realiza cotidianamente. Adems, permite identi!car 63 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO mbitos que pudieran ser entendidos como oportunidades para el mejo- ramiento de su propia gestin escolar. Paneles de evaluacin externa, entendidos como la fase de validacin del proceso de autoevaluacin. Consiste en un anlisis ex- haustivo, realizado por un equipo de profesionales del Ministerio de Educacin y del DAEM o Corporaciones Municipales, que han sido entrenados y acreditados para evaluar la validez y el nivel de calidad presentado por las evidencias y su veracidad como prctica real del establecimiento. El panel adems cumple la funcin de retroalimentar al establecimiento respecto a las oportunidades de mejoramiento que pueden establecerse como prioridades para la elaboracin del Plan de Mejoramiento. El Plan de Mejoramiento constituye el centro de la estrategia de mejoramiento continuo, pues en esta fase se deben disear, plani- !car, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prcticas en los mbitos que se han priorizado y que posibiliten los cambios que el establecimiento necesita para optimizar sus sistemas de gestin y mejorar sus resultados. Un punto clave de este proceso es su sustentabilidad, y en este sentido se debe entender que esta condicin no se satisface solo por la incorporacin de recursos !nancieros y materiales al establecimiento, sino que cada vez es ms claro que ello depende de la generacin de capacidades en los propios actores institucionales y, por lo tanto, el rol de acompaamiento, asesora y transferencia que les cabe a los respon- sables de la administracin y supervisin tcnica de los procesos edu- cativos a nivel local es fundamental. La Cuenta Pblica, en el marco del sistema de aseguramiento, cumple dos objetivos fundamentales. Por un lado, transparentar los avances, di!cultades y desafos de mejoramiento que se han registrado a partir de la implementacin de sus distintos componentes, y por otro, que a travs de esta dinmica se logre comprometer los esfuerzos de la comunidad interna y externa del establecimiento en las acciones que se hayan plani!cado. 2.5. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD, NORMA ISO 9001:2008 Este modelo de gestin de calidad es el ms utilizado a nivel mundial por organizaciones pertenecientes a todo tipo de industrias. En Chile, la experiencia ha sido muy positiva, desde el ao 1987 (ao de la 64 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD primera versin de esta norma), y ha ido creciendo exponencialmente la cantidad de organizaciones que han adoptado este modelo como marco de referencia para trabajar con Calidad. Se estima actualmente (2011) en ms de 3.000 certi!caciones de este tipo, solo a nivel nacional. A pesar de que en sus inicios, empresas privadas pertenecientes al rubro de manufactura fueron las precursoras de este modelo, pos- teriormente empresas de servicio, privadas y pblicas, han ido adop- tndolo paulatinamente; es as como existe evidencia incluso a nivel de Estado 14 , desde el ao 2004 a la fecha se han ido implementando y certi!cando los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) de las distintas direcciones pblicas del Estado. La entidad que acoge esta norma de calidad es la Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO por su sigla en ingls. Federa- cin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las Normas Interna- cionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar repre- sentado en dicho comit. Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacio- nal (IEC) en todas las materias de normalizacin electrotcnica. 2.5.1 Evolucin histrica de la norma ISO 9001:2008 15 : Ao 1987 Primera Versin Ao 1994 Segunda Versin Ao 2000 Tercera Versin Ao 2008 Cuarta Versin Las primeras versiones, de 1987 y 1994, contenan un gran n- mero de requisitos, y muy documentales, posteriormente, desde la ver- sin 2000, esta sufri un cambio signi!cativo en cuanto a estructura y contenido. Entre las versiones 2000 y 2008, los cambios han sido me- nores, sin embargo, algunos de estos muy relevantes para la interpreta- cin adecuada de los mismos. 14 Si desea conocer ms acerca de este modelo, visite el sitio web de la Direccin de Pre- supuesto, DIPRES, www.dipres.cl 15 http://www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_Requisitos.pdf 65 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO 2.5.2 Familia de Normas 9000 y de apoyo La familia de normas 9000 son normas de apoyo a la norma ISO 9001:2008 (requisitos), tienen como caracterstica fundamental que no son certi!cables, solo actan como apoyo para el sistema de gestin de calidad implementado o certi!cado. La nica norma certi!cable en el contexto de gestin de calidad es la norma ISO 9001:2008 que tiene como alcance 'Requisitos. Estos requisitos son los que una organizacin cualquiera debe implementar y posteriormente mediante un agente externo autorizado certi!ca su sis- tema de gestin. Las principales normas de apoyo son 16 : Norma Alcance Versin ISO 9000 Fundamentos y Vocabulario 2010 ISO 9004 Gestin para el xito sostenido de una organizacin. Enfoque de gestin de calidad 2010 ISO 19011 Gua para auditar sistemas de gestin de calidad y medio ambiente 2003 ISO 10013 Directrices para la documentacin del sistema de gestin de calidad 2003 ISO 10005 Directrices para los Planes de Calidad 2010 Todas las normas ISO deben ser homologadas por un organismo nacional, con el propsito que cobren vigencia en el pas, y puedan estas ser consideradas por una organizacin para su implementacin o certi!cacin. El organismo nacional autorizado es el Instituto Nacional de Normalizacin, INN. 2.5.3 Esquema General del Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008. El esquema general del sistema de gestin de la calidad consta de elementos clave para su diseo y desarrollo, estos elementos son apreciables en la siguiente !gura. 16 Disponibles en el Instituto Nacional de Normalizacin, INN. Visite el sitio web www. inn.cl 66 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Los elementos clave son: Poltica y Objetivos de Calidad Recursos (humanos, econmicos, de infraestructura, entre otros). De!niciones organizacionales tales como responsabilidad y au- toridad. Determinacin de los procesos Documentacin de los procesos (Manuales, Procedimientos, Ins- tructivos y/o registros. El primer elemento para el desarrollo del sistema de gestin es aquel que se vincula con los lineamientos estratgicos de la organiza- cin. Poltica y objetivos de calidad estn vinculados con la Visin, Misin y estrategias de la organizacin. Mediante la siguiente !gura es posible observar cmo los elementos sealados anteriormente son vin- culados con los aspectos ms operativos de un sistema de gestin de la calidad, Control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Mejora de la Calidad. Estos elementos, estratgicos y operacionales, son los que toda organizacin existente contienen para llevar a cabo su gestin. La idea es que estos elementos sean ahora de 'calidad. El esquema antes mostrado es el que contempla los requisitos especi!cados en la norma ISO 9001:2008, desde este punto de vista, cualquier organizacin est capacitada para seguir estos lineamientos. Es lo que han venido haciendo las organizaciones educacionales como colegios, institutos, centros de formacin tcnica y universidades. 67 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO Figura: Esquema de los elementos principales de un Sistema de Gestin de Calidad Una pregunta interesante es por qu la eleccin de este modelo, y no por ejemplo el mostrado en el tem 2.4. La respuesta es relativamente sencilla y se asocia a los bene!cios de la implementacin de este modelo: La Norma ISO 9001:2008 tiene un reconocimiento internacional, lo que permite que en todo el mundo se comprenda el alcance de su implementacin. Los requisitos de esta norma son transversales a toda la cadena de valor 17 de la organizacin. A pesar de que esta norma est orientada hacia la e!cacia, s in- corpora elementos para ir hacia la e!ciencia de los procesos. Permite implementarla paulatinamente, es decir, no es obligacin implementar en todos los procesos de una sola vez 18 . Es un modelo que incorpora como elemento obligatorio el anli- sis, control y mejoramiento continuo de los procesos. Su implementacin y posterior certi!cacin obliga a revisar el sistema de gestin al menos una vez por ao interna y externa- mente 19 . Su implementacin permite posteriormente adaptar otros mode- los de mejora continua, como por ejemplo Six Sigma. 17 Ver de!nicin de cadena de valor en captulo I. 18 Esto se de!ne en el alcance del sistema de gestin de calidad. 19 Existe una relacin contractual con alguna empresa certi!cadora. Este contrato tiene una duracin de 3 aos, lo que implica que al menos se revisar el sistema externamente (auditar el sistema) tres veces durante el tiempo del contrato. 68 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Este modelo tiene la siguiente estructura: Plani!cacin Gestin Procesos Cliente Medidas y Mejoras N e c e s i d a d e s R e s u l t a d o s En esta estructura, el cliente es tambin un elemento clave, ya que es l quien de!ne los requisitos y es l quien nos da la satisfac- cin sobre el producto o servicio entregado por la organizacin. Bajo este punto de vista, las organizaciones educacionales interpretan este modelo considerando al cliente como el 'alumno, en algunos casos tambin el 'apoderado y en otro tan extensivo considerando incluso a la 'sociedad. En el esquema que se presenta a continuacin, se observa cmo este modelo normativo est presente desde el input hasta el output del sistema, en ambos se reconoce la presencia del cliente, tal como se se- al anteriormente. Clientes estudiando ofertas educacionales, veri!cando sus requisitos con los propuestos y/o prometidos por la organizacin educacional. Prestacin del Servicio Implementacin de los requisitos operacionales de la norma ISO 9001:2008. Incluye a los siguientes procesos: - Diseo y Desarrollo - Produccin (entrega del servicio educacional) - Trazabilidad de los procesos (por ejemplo registro curricular) - Validacin de los procesos de enseanza - Control y Anlisis de datos - Revisin del Sistema de Calidad - Formacin de Acadmicos y Administrativos - Mejoramiento de Infraestructura - Subcontratacin otros. Los Clientes (alumnos) han terminado el proceso de enseanza, la organizacin debe asegurarse de los conocimientos entregados. Los alumnos ahora son el principal mecanismo de referencia para los prximos que ingresen a la institucin. Los alumnos entregan el feedback respecto al servicio recibido, con esto, la organizacin implementa mecanismos de mejoramiento continuo. 69 GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL JORGE MORALES FERREIRO Los requisitos normativos que intervienen en este esquema de sistema de gestin de calidad son: 1 Sistemas de gestin de la calidad 2 Responsabilidad de la direccin 3 Gestin de los recursos 4 Realizacin del producto 5 Medicin, anlisis y mejora Solo son cinco requisitos genricos, los cuales pueden extender- se en los siguientes requisitos espec!cos: Sistema de gestin de calidad Generalidades Manual de Calidad Control de Documentos Control de Registros de Calidad Medicin, Anlisis y Mejora Satisfaccin del cliente Auditoras internas Monitoreo del producto Monitoreo del proceso Control de producto no conforme Anlisis de datos Mejoramiento continuo Acciones correctivas y preventivas Realizacin del Producto o Servicio Plani!cacin del proceso Requerimiento del cliente Diseo y desarrollo Compras Operaciones de produccin y servicio Control de equipos de medicin Gestin de los Recursos Provisin de recursos Recursos humanos Infraestructura Entorno de trabajo Responsabilidad de la Direccin Compromiso de la Direccin Enfoque al cliente Poltica de calidad Objetivos de calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin Revisin de la Gerencia Representante de la Gerencia Comunicacin interna ISO 9001 Cada uno de estos requisitos debe ser implementado en el (los) procesos de!nidos al interior de la organizacin educacional. Existe la posibilidad de exclusin de algn requisito normativo, esto solo es re- ferido requisito 7 de esta norma internacional. Requisito 1.2: Aplicacin 20 Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin im- portar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no 20 Norma ISO 9001:2008, pg.1. 70 UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma Interna- cional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requi- sitos expresados en el Captulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y re- glamentarios aplicables. Esta posibilidad de exclusin es muy lgica ya que no todas las organizaciones necesariamente tienen los mismos procesos, ni menos generan los mismos productos o prestan el mismo servicio. Dada estas diferencias, es que la ISO a travs del Comit Tcnico 176 21 permite que existan estas permisiones. Estas exclusiones deben estar rigurosamente explicitadas en el sistema de gestin de calidad de la organizacin educacional, se de!ne(n) junto al 'Alcance del Sistema de Gestin. De esta forma, es posible apreciar que la implementacin de este modelo de gestin brinda la solidez necesaria a las organizaciones para gestionar e!caz y e!cientemente sus procesos internos, preocuparse y ocuparse del componente clave de la organizacin, 'las Personas (Di- rectivos, profesores, administrativos, alumnos), de los procesos de apoyo y de cualquier relacin con el entorno. En el prximo captulo ahondaremos en los sistemas de gestin de calidad, mostrando el corazn de estos modelos y las herramientas bsicas que permiten el mejoramiento de los procesos. 21 TC 176 es el comit tcnico que revisa la norma ISO 9001:2008, propone las mejoras y realiza los cambios que provocan las nuevas versiones.