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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL


JORGE MORALES FERREIRO
Unidad II
SISTEMAS DE GESTIN DE
CALIDAD
2.1. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE
SISTEMAS
Teora General de Sistemas: Ludwig von Bertalanffy
Von Bertalanffy (1901-1972)
1
, partiendo desde la biologa, plan-
te la necesidad de construir una teora general de sistemas con el
propsito de resolver las di!cultades que encontraban las ciencias bio-
lgicas para explicar los fenmenos biolgicos mediante un mtodo
reduccionista. Cada vez se haca ms complejo lograr un entendimiento
global de lo orgnico.
En 1928, Von Bertalanffy entreg los principios de una biologa
organicista. Su inters consista en desarrollar una forma de aproxima-
cin para poder comprender lo esencial de los seres vivos. Entre los
principios son posibles de destacar los siguientes:
i. El concepto del ser vivo como un todo.
ii. El concepto dinmico, en contraposicin con el concepto estti-
co y el terico mecanicista.
iii. El concepto del organismo como actividad primaria (1974).
Al poco tiempo, descubri que los problemas en el campo de la
biologa eran muy similares a los de otras reas del conocimiento. A
1
Sociedad y Teora de Sistemas, Daro Rodrguez y Marcelo Arnold. Ed. Universitaria,
4 edicin, 2007.
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UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
partir de ello, propone construir una 'teora lgico-matemtica que se
propone formular y derivar aquellos principios generales aplicables a
todos los sistemas, en de!nitiva una Teora General de Sistemas.
Al proponer su teora, en de!nitiva el logro fue trasladar al pla-
no cient!co un hecho obvio para el conocimiento comn: el principio
de que los organismos son sistemas abiertos, y ofreci una teora que
entrega un modelo mediante el cual problemas de distintas disciplinas
pueden comprenderse mejor.
Entre las caractersticas ms importantes de los sistemas abiertos
se encuentran las siguientes:
i. Sinergia o totalidad
Los sistemas tienen caracterstica propia, de identidad, que no
puede reducirse a las caractersticas de sus componentes. Aristteles,
en su postulado 'el todo es ms que la suma de las partes, se re!ere a
un sistema, global, que tiene identidad, que va ms all de la pura suma
de sus componentes.
Tras estas ideas se encuentra la nocin de lo funcional, soporte
de las interrelaciones.
ii. Interrelaciones
Las relaciones entre los componentes de un sistema o entre este
y su ambiente son de vital importancia para un sistema vivo. Estas rela-
ciones signi!can la identi!cacin de un intercambio de materia o infor-
maciones. Varios trminos se utilizan para identi!car estos procesos:
funciones, servicios, prestaciones, asociaciones, comunicaciones, entre
otros. Estas relaciones del sistema se presentan ordenadamente, como
una red estructurada que se visualiza a travs del esquema input/output
(entrada/salida).
Fig.: Componente de un Sistema (caja negra, la cual puede
representar por ejemplo a un proceso en el sistema)
Retomaremos esta representacin de un componente de un siste-
ma desde la perspectiva integral de los sistemas de gestin de calidad
en los prximos puntos 2.6 y 2.7 respectivamente.
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iii. Equi!nalidad
Es la capacidad, demostrada por los sistemas, de llegar a un
mismo !n a partir de puntos iniciales distintos. Von Bertalanffy de!ne
'!n como el estado de equilibrio "uyente.
iv. Diferenciacin
En cuanto a la diferenciacin, esto hace referencia a los procesos
diferenciadores. El desarrollo de un sistema se entiende como especia-
lizacin funcional, es decir, como un proceso de elaboracin de partes,
en este caso, las pautas globales son reemplazadas por funciones espe-
cializadas. Von Bertalanffy seala que originalmente los sistemas pue-
den asumir mltiples funciones.
A partir de lo dinmico, espec!camente la interaccin dinmica
de los componentes de un sistema, surge un cierto orden que impone
restricciones y especializacin a estas partes del sistema, mediante lo
cual las partes especializadas pierden su potencial multifuncionalidad.
v. Negentropa
Entendemos por 'Negentropa a la 'Entropa negativa. Segn
Von Bertalanffy, durante el proceso de diferenciacin un organismo
pasa por estados de 'heterogeneidad progresiva. Esto se explica por-
que los sistemas vivos son capaces de importar energa, de importar
entropa negativa
2
, que les permite mantener un estado estable altamen-
te improbable de organizacin, incluso desarrollar niveles ms altos de
organizacin e improbabilidad. Existe una ley en los sistemas fsicos,
la segunda ley de la termodinmica, la cual seala que estos sistemas
tienden a un estado de mxima desorganizacin, de mxima probabili-
dad, en la cual desaparece cualquier diferenciacin previa, al igualarse
con sus ambientes. Sin embargo, los sistemas vivos parecen contradecir
esta ley al conservarse su organizacin en un estado de alta improbabi-
lidad.
Estas y otras caractersticas apuntaban a la necesidad de Von
Bertalanffy de desarrollar su Teora General de Sistemas.
Por lo tanto, los sistemas se de!nen por una relacin dinmica
entre inputs y outputs. El sistema mismo es el encargado de procesar
los materiales que provienen del ambiente (entorno), para lo cual dis-
2
Schrdinger sostiene que un organismo se alimenta de entropa negativa, es decir, que
obtiene orden a partir de orden (Sociedad y Teora de Sistemas, Daro Rodrguez y Mar-
celo Arnold. Ed. Universitaria, 4 edicin, 2007, pg. 50).
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SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
pone de organizacin y estructuras propias. Segn Von Foerster
3
, la re-
lacin del sistema con el entorno es central, y a partir de ella el sistema
deber importar energa y orden. Para Von Foerster, el sistema autoor-
ganizado no tiene sentido alguno, a menos que el sistema se encuentre
en estrecho contacto con un entorno poseedor de energa y orden. Este
contacto requiere una interaccin tal que el sistema de alguna forma
'vive a expensas de su entorno. Utilizaremos esta ltima caracterstica
como elemento fundamental para la desarrollo exitoso de los sistemas
de gestin, los cuales en ciertas ocasiones no son capaces de demostrar
interaccin entre sus componentes, adolecen de ese dinamismo descrito
anteriormente, estn prcticamente adormecidos, son en gran medida
reactivos, provocando como consecuencia la inestabilidad de los mis-
mos, ejempli!cada en sistemas poco con!ables e impredecibles.
Otro concepto importante desarrollado por Von Foerster es el
de 'mquinas triviales y mquinas no triviales, las primeras altamen-
te con!ables, las cuales responden con el mismo output cada vez que
reciben un determinado input, es decir, no modi!can su comportamien-
to con la experiencia. Las segundas, en cambio, tienen un proceder
irregular, errtico, con fallas, no predecible, por lo cual resultan poco
con!ables. Frente a un mismo input pueden entregar cualquier output,
totalmente diferentes.
Los sistemas de gestin de calidad operan con regularidad bajo
la perspectiva de las mquinas no triviales, impredecibles, con fallas,
esto principalmente porque los componentes del sistema (procesos)
son diseados, desarrollados y ejecutados por personas, seres humanos,
quienes operan de esta forma. Debido a las di!cultades de operar con
algo impredecible, buscamos trivializar lo complejo para poder prede-
cir y explicar, incluso se busca trivializar a las personas, intentando de
ellas obtener un comportamiento predecible y seguro, lo cual es muy
complejo. Sin embargo, en los ltimos aos, con nuevos desafos adop-
tados por las organizaciones, donde la persona es el eslabn clave para
el desarrollo, ha ido cambiando esta perspectiva de mquina no trivial;
los sistemas de gestin deben cambiar su forma de actuar, a travs de
sus componentes lograr desarrollarse con el propsito de ser altamente
con!ables, no solo como visin interna, sino tambin con el ambiente.
La Teora de Sistemas es ilustrativa, y necesaria para compren-
der cmo se compone y el porqu del funcionamiento de las organiza-
ciones modernas.
3
Heinz von Foerster (1911), fsico austriaco. Sistemas Autoorganizados.
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
2.2. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN EDUCACIN
Los desafos que enfrenta la educacin en todo el mundo son
enormes. La educacin adquiere alta prioridad en el desarrollo de los
pases, las sociedades y las organizaciones.
Hasta el siglo pasado la prioridad educacional se concentr en la
'cantidad, es decir, aumentar la oferta educacional, aumentar la canti-
dad de gente que se educaba.
En el siglo XXI, las economas de los pases avanzan progresi-
vamente el nivel de desarrollo a travs de la integracin econmica y
comercial a nivel empresarial, y la comunicacin a nivel social. Las
nuevas condiciones globales generan una importante demanda de capi-
tal humano con capacidad para administrar una organizacin para estos
tiempos, es decir, una organizacin 'diferente.
Las caractersticas de la nueva organizacin contrastan con las
organizaciones del siglo pasado en los siguientes aspectos
4
:
nfasis en el ser humano. a.
Necesidad de desarrollar capital humano. b.
El ser humano como centro de la organizacin. c.
nfasis en la calidad. d.
nfasis en el desarrollo holstico de la persona. e.
Necesidad de desarrollo integral en la organizacin. f.
nfasis en las comunicaciones. g.
Gestin basada en la colaboracin e integracin. h.
Estilo de liderazgo participativo basado en el respeto a la persona. i.
Estructura matricial, cada vez ms plana de la organizacin. j.
Competencia. k.
Con este nuevo enfoque, el ser humano y el desarrollo de sus
capacidades son una dimensin de importancia crtica en el desarrollo
de las organizaciones. Las caractersticas de la nueva organizacin
imponen nuevas demandas y generan grandes desafos a los sistemas
educacionales, donde histricamente ha prevalecido la cantidad y no la
'calidad y la importancia de la persona. Esto ltimo cobra relevancia
desde la visn sistmica, recordemos la teora de las mquinas, de Von
Foerster, donde las personas son consideradas mquinas no triviales,
impredecibles en su actuar. Estas personas, quienes deben liderar las
4
Mara Teresa Lepeley. Gestin y Calidad en Educacin, Ed. McGraw-Hill, 1 edicin,
2003.
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SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
organizaciones, necesariamente deben ser distintas, hoy se requiere que
sean proactivas, con capacidad de generar cambios, pensar, crear, inno-
var, y emprender.
La gestin de calidad es un sistema de administracin de organi-
zaciones que se basa en un principio bsico: 'hacer las cosas bien y a la
primera. Si nos detenemos en esta frase y la orientamos a una empresa
de manufactura, signi!ca entregar los productos siempre de la misma
forma, sin variacin, cumpliendo !elmente tal y como el cliente lo so-
licit, por tanto, sin errores. Ahora bien, si lo orientamos a educacin,
qu se entender por hacer las cosas bien y a la primera? Responder
esta pregunta no es trivial, no existe un producto tangible como en la
empresa anterior, ahora estamos en presencia de un servicio, el cual
debe orientarse a la entrega de conocimiento, capacidades, destrezas y
actitudes necesarias para desempearse adecuadamente en la sociedad.
Esta prestacin de servicio, que es integral desde el primer instante en
que la persona adquiere la posicin de alumno, cruza ese umbral. La
preocupacin y ocupacin de una organizacin educativa en pos de
entregar un servicio de calidad hace que estas adquieran modelos de
gestin implementados como 'sistemas de gestin de calidad.
Cuando se hace referencia a que una organizacin educacional
implementa un modelo de gestin de calidad, se entiende que es toda
la organizacin que adopta los lineamientos propios de este modelo,
sin embargo, en la realidad no siempre es de este modo. Dependiendo
del modelo a adoptar, si consideramos el modelo de Chile Calidad
5
,
es posible observar que debe ser implementado en toda la organiza-
cin; no obstante, si consideramos un modelo altamente utilizado a
nivel nacional, tanto en colegios, institutos profesionales, centros de
formacin tcnica y universidades, como es la ISO 9001:2008 (ex ISO
9001:2000), cambia radicalmente ese sentido global de adaptacin de
los lineamientos del sistema de gestin, dado que este modelo permite
que no necesariamente sea implementado en toda la organizacin edu-
cacional. Siguiendo esta observacin signi!cativa por lo dems, po-
drn aquellas organizaciones educacionales que se inclinan por este l-
timo modelo y considerando que no es obligacin que sus lineamientos
sean implementados en toda la extensin de la organizacin, asegurar
la calidad de la educacin que imparten?, asegurar que se entrega el
servicio correctamente y a la 'primera?
Mara Teresa Lepeley (2003) de!ne el trmino Calidad como:
5
www.chilecalidad.cl, Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Escolar.
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
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Calidad es un camino, no un destino
Ciertamente la implementacin de un sistema de calidad, y por
consiguiente la adopcin de sus lineamientos, es un camino y no un
destino. Un camino que recorren las organizaciones en busca del 'San-
to Grial de la calidad: la Excelencia.
Cuando una organizacin alcanza la excelencia (discutible desde
el punto de vista absoluto), estaramos en condiciones de a!rmar que
esta organizacin se ocupa del todo en forma integral, permitiendo de
cara a su cliente entregar un servicio de calidad a la primera.
Existen los llamados Principios de la Gestin para la Calidad, los
cuales en su condicin de facilitadores proporcionan un marco de referen-
cia para considerar en la implementacin de cualquier modelo de gestin.
Los principios de gestin para la calidad son:
i. Liderazgo como fuente de aprendizaje y sabidura.
ii. La calidad no es un problema aislado, abarca toda la organizacin.
iii. El cliente, consumidor, usuario (interno y externo) es lo ms im-
portante.
iv. El bienestar de las personas, los clientes internos, es determinan-
te de los resultados de la gestin de calidad.
v. La satisfaccin de las necesidades del cliente externo (desde la
mirada educacional, es la sociedad en general, padres, apodera-
dos, gobierno, empresas u otro tipo de organizaciones), gobierna
todos los indicadores importantes del proceso educativo y la or-
ganizacin.
vi. La colaboracin y el trabajo en equipo son esenciales en el desa-
rrollo de la gestin de calidad.
vii. El mejoramiento de mediano y largo plazo impera sobre la mira-
da de corto plazo, sobre todo de Occidente.
viii. La comunicacin efectiva determina e!ciencia y xito.
ix. Los hechos y datos son relevantes, especialmente en una organi-
zacin moderna (tambin se conoce como administracin basada
en hechos), esto elimina el 'olfatmetro, 'tincmetro y/o 'de-
dmetro, entre otros, de los administradores.
x. La principal preocupacin es encontrar soluciones y no errores.
xi. La gestin de calidad es un modelo de gestin intensivo en las
personas, no en el capital.
La implementacin de un modelo de gestin de calidad orienta a
la organizacin en una direccin que comienza con:
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i. Disear un camino hacia la calidad.
ii. Garantizar el apoyo de la mxima autoridad de la organizacin
en el programa institucional de calidad.
iii. Comunicar y asegurarse de que comprendan las personas (co-
laboradores) que trabajan en la organizacin sobre los nuevos
principios que sustentan la calidad, y capacitarlos en el uso de
tcnicas de gestin para mejorar la calidad.
iv. Formacin de equipos de trabajo en gestin de calidad, que diri-
jan y faciliten la implementacin del sistema.
v. Creacin de una poltica de difusin de la gestin de la calidad
en todos los niveles de la organizacin.
vi. Focalizar la misin y los objetivos en conocer a los clientes
(alumnos), y sus necesidades.
vii. Desarrollar una cultura organizacional orientada a la calidad.
viii. Promover creatividad, innovacin y experimentacin con proce-
sos dirigidos a aumentar la calidad.
ix. Reconocer y recompensar los logros obtenidos por el equipo.
x. Evaluar permanentemente con el propsito de mejorar en forma
continua.
Algunos mitos que se deben erradicar en las organizaciones en
bsqueda de la excelencia:
La calidad es una moda, para qu trabajar en ello.
Tenemos 20 aos haciendo lo mismo, ahora vamos a trabajar con
eso de la calidad.
Nosotros trabajamos con calidad, no requerimos ms calidad.
La calidad nos har aumentar los costos.
Aqu primero es la productividad, la calidad dejmosla a los asesores.
La calidad signi!ca ms trabajo.
La calidad es para los japoneses, aqu trabajamos con nuestro
propio estilo.
Mire, si trabajamos con calidad, tendramos que seguir hacin-
dolo as. y si cometemos un error no le va a gustar al jefe.
La calidad no me convence, porque solo se basa en que todo est
escrito, y nadie cumple eso.
Cuando la direccin cambie y se comprometa, entonces lo har yo.
En el momento que la organizacin educacional sienta que ha
eliminado los mitos antes sealados, estaramos en presencia del ins-
tante exacto para la preparacin de la implementacin de los linea-
mientos de un sistema de gestin.
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
2.3. LIDERAZGO PARA LA CALIDAD EN EDUCACIN
Liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestin de cali-
dad equivalente al corazn en el ser humano. Liderar es educar, y desde
esta perspectiva educacional, cada educador es un lder
6
.
Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una organiza-
cin desde la condicin actual a una condicin futura comparativamen-
te mejor, donde las personas son el motor del cambio.
Para el Sr. Toyota
7
, liderazgo es lograr que las personas realicen
lo que la direccin espera, pero dentro de un ambiente agradable y don-
de estn contentos.
El liderazgo para la calidad incluye dos elementos complementa-
rios que aportan consistencia al modelo: Liderazgo interno y Liderazgo
externo.
El liderazgo interno se re!ere a los valores de la organizacin, el
compromiso con las personas, la calidad y el proceso de plani!cacin
estratgica
8
.
El liderazgo externo est asociado a la responsabilidad social de
los lderes educacionales.
El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en sus
necesidades y bienestar, confa en la gente, inspira con!anza,
tiene visin de largo plazo y perspectiva global, busca soluciones,
promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las acciones de
otros y las iniciativas proactivas, valora la competencia, aprende de
otros, delega responsabilidad y poder de decisin.
Elementos de importancia en el liderazgo de gestin de calidad:
Visin de futuro.
Visin global, accin local.
Habilidad de comunicacin.
Capacidad de organizacin.
Capacidad negociadora.
Aptitud gana-gana.
Predisposicin para crear valor.
Flexibilidad.
6
Mara Teresa Lepeley, Gestin y Calidad en Educacin, Ed. McGraw-Hill, 1 edicin,
2003.
7
Presidente de Toyota Motors.
8
Ver Captulo I de este libro.
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UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Lea con atencin este prrafo. Qu logra interpretar del mismo?
Que se presente el Lder de la Calidad, por favor!
No el Presidente, no la ms alta autoridad, o la persona
con el ttulo ms distinguido, pero el que sea capaz de desempe-
ar su funcin como modelo para otros.
No la persona que tenga el ingreso ms alto del grupo,
pero aquel dispuesto a asumir riesgos.
No el que tenga el auto ms caro o la casa ms grande,
pero aquel dispuesto a atender las necesidades de los dems en
la misma extensin de las necesidades propias.
No la persona que se muestre a s misma, pero aquella
que promueva a los dems.
No al jefe que controla, pero el iniciador que incentiva.
No el que quita valor, pero el creador de valor para el
grupo que colabora.
No el hablador, pero el que sabe escuchar'
9
.
Este prrafo corresponde a Peter Drucker, gran propulsor del
cambio organizacional, pero mantiene un consejo constante para los
lderes. Para Drucker, lo ms importante para ser recordado nace de la
diferencia que un lder pueda hacer en la vida de la gente. En este sen-
tido, los profesores, despus de los padres, son las personas que mayor
impacto tienen en la vida de las personas. Sin embargo, aparece un
problema muy profundo en el sistema de educacin chileno; la educa-
cin que los profesores reciben en las universidades e instituciones de
educacin superior an dista para capacitarlos como lderes en la forma
descrita y de acuerdo a las necesidades de la organizacin moderna.
2.3.1 Modelo de Liderazgo Situacional
10
Uno de los modelos que actualmente se utilizan en las organiza-
ciones es el Modelo de Liderazgo Situacional. El liderazgo situacional
es una teora que se enfoca en los seguidores (colaboradores). El lide-
razgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo,
el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se re!ere a
9
The Drucker Foundation. The Leader of the future, Editores Frances Hesselbein, 1996.
10
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
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la medida en la cual los colaboradores tienen la capacidad y la volun-
tad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma
en cuenta dos dimensiones del liderazgo: comportamientos de tarea y
de relaciones. Sin embargo, van ms adelante al considerar cada una ya
sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos espec-
!cos de lder:
El lder de!ne los papeles y seala a los colaboradores qu,
cmo, cundo y dnde realizar las tareas. Enfatiza el comporta-
miento espec!co de lder.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como com-
portamiento de apoyo.
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el papel
del lder es facilitar y comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.
Caractersticas de los estilos de Liderazgo del Modelo:
E1 = Autocrtico o directivo: Estructura y da direccin al tra-
bajo con instrucciones precisas. Supervisa directamente.
E2 = Entrenador o integrado: Mantiene la supervisin, ex-
plicando las decisiones, solicita retroalimentacin y apoya los
progresos, escuchando las necesidades y expectativas de sus se-
guidores.
E3 = Participativo o apoyador: Comparte la responsabilidad y
las decisiones, dando nimo y promoviendo las discusiones y la
participacin.
E4 = Delegador: Cede responsabilidad en las decisiones. Se in-
forma de los avances del equipo y refuerza sus logros. Se centra
en de!nir nuevas visiones.
Caractersticas del nivel de desarrollo de un colaborador:
D 1: Principiante entusiasta. Inexperto, ansioso de aprender,
dispuesto a recibir instruccin. No consciente de lo que no sabe.
Optimista.
D 2: Aprendiz desilusionado. Tiene algunos conocimientos y
habilidades. Frustrado, confundido o desanimado. Mejorando y
aprendiendo. Inconstante.
D 3: Capaz pero cauteloso. A veces vacilante, inseguro. Puede re-
querir ayuda para ver sus habilidades. Contribuye productivamente.
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UNIDAD II
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D 4: Autnomo. Continuamente competente. Reconocido
como experto. Confa en su capacidad. Independiente. Proactivo.
Si bien es cierto, es una teora y no siempre estas son validadas
por parte de los investigadores, es relevante considerarla como elemen-
to fundamental para la comprensin del lder y los colaboradores en el
sistema de gestin implementado en la organizacin educacional.
Figura: Modelo de Liderazgo Situacional de Herney y Blanchard
Delegador
Participativo
E3 E2
E1 E4
~Entrenador
Autocrtico
Muy directivo
De poco apoyo
De poco apoyo
Poco directivo
De mucho apoyo
Poco directivo
Muy directivo
De mucho apoyo
A menor disposicin
y motivacin del
seguidor, ms
necesario es el apoyo
emocional del lder
Un buen lder escoge el estilo adecuado frente al nivel de desarrollo de sus seguidores
D
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o
l
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y
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(
A
l
t
o
)
(Bajo)
Moderado
D4 D3 D2 D1
Bajo
Alto
Comportamiento Directivo
Nivel de desarrollo de los seguidores
A menor conocimiento de la tarea por parte del seguidor, mayor la direccin que requiere
(Alto)
En cuanto a las caractersticas espec!cas que debe tener un lder
podemos observar las siguientes:
El lder es quien obtiene los propsitos establecidos para el equi-
po u organizacin que dirige.
El Lder logra in"uir en sus seguidores a travs de ofrecerles
algo que les resulte atractivo para su desarrollo personal y profe-
sional.
El Lder genera resultados y una buena disposicin en sus cola-
boradores.
Una pequea historia ejempli!cadora respecto a lo que es un
verdadero Lder:
Cuando un grupo se abre camino en la selva con sus
machetes, son los trabajadores los que resuelven los problemas,
cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van
detrs de ellos, a!lando los machetes, escribiendo manuales de
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
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polticas y procedimientos, introduciendo nuevas tecnologas y
estableciendo sistemas de remuneracin. El lder es el que trepa
al rbol ms alto, visualiza la situacin global y grita: selva
equivocada! Los administradores son los que suelen responder:
cllate, estamos avanzando!'.
Stephen Covey
Para la aplicacin de este modelo en las organizaciones en gene-
ral, debemos iniciar el proceso con un levantamiento de las capacida-
des y deseos de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento al realizar su trabajo.
Este levantamiento consta de dos componentes:
Competencia: Conocimiento y destrezas.
Compromiso: Autonoma, motivacin y control personal.
Por otro lado, necesitamos un diagnstico del nivel de desarrollo
de los colaboradores, para esto algunas preguntas claves son:
Cun avanzados son los conocimientos que la persona demues-
tra sobre la actividad?
Cun avanzadas son las habilidades de la persona para realizar
su tarea?
Cmo est de motivada, interesada, y entusiasmada la persona?
Cul es el grado de con!anza o seguridad en s misma de la
persona?
En la !gura del Modelo de Liderazgo Situacional podemos com-
probar la Efectividad del Liderazgo, relacionando los estilos de lideraz-
go con las etapas de desarrollo de los colaboradores (seguidores),
E1 Estilo Autocrtico D1 Principiante entusiasta
E2 Estilo Entrenador D2 Aprendiz desilusionado
E3 Estilo Participativo D3 Capaz pero cauteloso
E4 Estilo Delegador D4 Autnomo
Esta relacin es fundamental para comprender cmo un equipo
logra avanzar en sus competencias para el logro de su autonoma frente
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UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
al lder. En las organizaciones educaciones este modelo de liderazgo
situacional ser con el cual los lderes y colaboradores se identi!can, es
el pertinente para cumplir con los desafos que no solo la organizacin
posee, sino tambin los que el pas necesita; estos y otros cuestiona-
mientos ms son los que mueven a los lderes a tomar la iniciativa para
comprender y aplicar estos estilos en el momento adecuado, sin perju-
dicar el proceso y menos al equipo que lo est ejecutando.
Para comprender an ms la Teora del Liderazgo, encon-
tramos al menos dos desafos de los lderes para el manejo personal
y del equipo:
Resonancia: vibrar juntos, estar en sintona tanto en emociones
positivas como negativas de otros. Permite in"uir positivamente en sus
estados de nimo as como dirigir e impulsar sus emociones en la di-
reccin correcta.
Disonancia: 'desa!namiento emocional, impide empatizar con
las personas y transmite seales negativas. Genera defensividad, ansie-
dad, estrs, rabia, aislamiento. Ej.: personas abiertamente arrogantes y
descali!cadoras.
Para el logro de la ~Resonancia, el Lder debe poseer ciertas
competencias para su Manejo Emocional:
Conciencia personal: para reconocer seales internas, emocio-
nes, sus causas y sus efectos en la conducta propia.
Control o ~manejo de s mismo: para administrar las propias
emociones y elegir la manera de expresarlas.
Conciencia de otros: para empatizar con las emociones de los
dems.
Manejo de relaciones: para conducir, guiar (in"uir en) el tono
emocional de los dems.
En educacin, los lderes son pieza clave del esquema educativo,
antes sealamos a los directores y profesores como lderes dentro del
sistema, sin embargo, no debemos olvidar a todos aquellos que hacen
posible que el sistema funcione, a aquellos lderes que de una u otra
manera provocan que esta red cerrada comunicacional
11
funcione, cum-
pla con las sinergias propias de la organizacin, que convierta al siste-
ma de gestin en una 'mquina trivial, para que el resultado, output,
cumpla con el objetivo de formar a los lderes del futuro.
11
Humberto Maturana seala esta red como la 'Red Cerrada de Conversaciones.
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GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
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2.3.2 EQUIPOS DE TRABAJO
Otro elemento clave dentro del liderazgo es la formacin de los
equipos de trabajo, cuando se conforma un equipo, este pasa por una
serie de etapas:
Desafos y Dinmicas en las etapas de desarrollo
1. Formacin
- Hay poco resultado. Las personas necesitan direccin y organi-
zacin.
- Las personas buscan crear vnculos de pertenencia y aceptacin.
2. Con"icto
- Las personas an necesitan organizarse y aclararse, hay poco
avance en materia de resultados.
- Aparecen las diferencias y descon!anza, las personas se con"ic-
tan entre s y necesitan comunicarse para resolverlas.
3. Organizacin
- Las personas comienzan a estar ms organizados y tener mejores
resultados.
- Las personas comienzan a sentir ms con!anza en sus capacida-
des y en los dems.
4. Realizacin
- Hay claros resultados, organizacin, meta comn y sentimientos
de orgullo, pertenencia y con!anza.
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UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Figura: Etapas en el Desarrollo de un Equipo
12
De esta !gura apreciamos dos componentes clave, la Producti-
vidad (competencias del equipo) y el Clima (compromiso del equipo).
Desde la primera etapa 'Formacin, las diferencias entre ambas com-
ponentes son notables, pasando por uno de los puntos lgidos en todo
desarrollo de equipos como es el 'con"icto, logrando en la ltima eta-
pa del desarrollo, 'Realizacin, un punto en comn.
La evolucin en el tiempo de la componente productividad es
bastante lgica, se espera que esta crezca a medida que el equipo logra
consolidarse como tal, no se aprecian "uctuaciones, aunque en la reali-
dad estas si se hagan presentes.
Respecto al Clima, se espera que ocurra tal como aparece en
la !gura, al inicio se produce una cada brusca, logrando el ms bajo
nivel con la aparicin del con"icto, sin embargo, este mejora a medida
que se logran las etapas de organizacin y de realizacin en la confor-
macin del equipo.
2.3.2.1 Habilidades Bsicas para el Trabajo en Equipo
Capacidad para Pedir
Capacidad para decir no
12
Gentileza de Vernica Vsquez, Psicloga PUC, Curso Desarrollo Organizacional,
MBA.
59
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
Capacidad de emitir o recibir juicios con
autonoma para validarlos, para aceptarlos o para
discrepar.
Capacidad para reclamar, ofertando a cambio.
Capacidad para fundar juicios no compartidos
Capacidad de delegar
Capacidad para generar con!anza
Capacidad de escuchar con apertura
Capacidad de escuchar cmo se me escucha
UN EQUIPO MADURO FUNCIONA BIEN EN AMBAS DI-
MENSIONES (logro de los objetivos y clima grupal)
En el modelo de gestin de la calidad, un ambiente de trabajo
grato, donde las personas estn contentas y trabajen tranquilas, es con-
60
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
dicin necesaria para conseguir altos estndares de productividad labo-
ral y 'calidad educacional.
2.4. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD ESCOLAR, CHILE
CALIDAD
13
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Es-
colar que el Ministerio de Educacin ha desarrollado, promueve el
mejoramiento de las prcticas institucionales, instalando un circuito de
mejoramiento, a travs de una autoevaluacin institucional en base a
un 'Modelo de Calidad de la Gestin Escolar, la revisin y validacin
de este diagnstico por parte de un panel externo de expertos en el mo-
delo de gestin, la plani!cacin y ejecucin de mejoras en los mbitos
ms relevantes evidenciados en la evaluacin y la vinculacin de todo
este proceso a las decisiones de apoyo y recursos que provienen de los
sostenedores municipales hacia las escuelas y del propio Ministerio a
travs de la supervisin.
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Escolar
Cuenta Pblica
Planes de
Mejoramiento
Panel externo de
Evaluacin
Procesos de
Autoevaluacin
Modelo de
calidad y
metodologa de
evaluacin
Capacitacin
a equipos de
gestin de
establecimientos
Asesora y apoyo
de la supervisin
ministerial
Asesora y apoyo
de la supervisin
ministerial
Capacitacin
a evaluadores
externos
(Panelistas)
Ciclo
de Asesora
Sistematizacin, difusin y
transferencia de buenas prcticas
Redes Regionales de sostenedores municipales
2.4.1 Evaluacin del Sistema de Aseguramiento
Las capacidades de gestin institucional, expresadas en la exis-
tencia y calidad de los sistemas que implementan los establecimientos
13
Chile Calidad, www.chilecalidad.cl
61
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
escolares, para abordar de manera profesional los temas clave que inci-
den en la posibilidad de implementar e!cientemente el currculo y de
alcanzar aprendizajes de calidad con sus alumnos.
Estos temas clave han sido sistematizados a travs de un modelo
de calidad de la gestin escolar que recoge la evidencia emprica de
escuelas y liceos que, enfrentando similares condiciones socioeduca-
tivas, culturales y materiales que el promedio de los establecimientos,
consiguen resultados educativos signi!cativos con sus alumnos, como
producto de una gestin escolar que no deja nada al azar, al menos
en mbitos tan relevantes como los procesos de liderazgo y conduccin
escolar, la gestin y supervisin de la implementacin curricular, la
convivencia escolar, la administracin y gestin de recursos, y el an-
lisis y evaluacin permanente de sus resultados. Estos establecimien-
tos, existentes en Chile y otros pases, plani!can y persisten en sus
acciones, superando el activismo contingente, conectan sus principales
actividades a !nes curriculares, vinculan todo su quehacer a objetivos
y metas medibles, desarrollan permanentes procesos de evaluacin y
mejoramiento de sus procesos y, por tanto, son capaces de mostrar
'buenas prcticas que les han permitido alcanzar resultados en distin-
tos planos del quehacer educativo, fundamentalmente en los logros de
aprendizaje con sus alumnos.
2.4.2 Cul es el objetivo del Sistema de Aseguramiento?
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Esco-
lar es un instrumento de la poltica pblica en educacin, que incorpora
a los establecimientos educacionales a un recorrido de mejoramiento
continuo, que deber llevarlos, en el mediano plazo, a elevar sus capa-
cidades de gestin, desarrollando, en forma autnoma, caractersticas
presentes en escuelas efectivas y sustentarlas en el tiempo con el apoyo
de agentes clave, que se ubican en el entorno de los establecimientos
educacionales, como son sus sostenedores y el propio Ministerio de
Educacin.
2.4.3 Cules son los componentes del Sistema de Aseguramiento?
El Sistema de Aseguramiento se entiende como un conjunto co-
ordinado de componentes y dispositivos de apoyo al mejoramiento con-
tinuo de los procesos de gestin escolar, orientado a generar mejores
condiciones institucionales para la obtencin de resultados educativos.
Estos componentes funcionan sobre la base de un Modelo de
62
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Calidad de la Gestin Escolar. Este modelo no prescribe un tipo ideal
de prcticas para los establecimientos y, por tanto, no se orienta a certi-
!car calidad, sino ms bien plantea buenas preguntas, para que a travs
de un proceso de aprendizaje institucional se establezcan las bases de
un itinerario de mejoramiento permanente, que responda a las particu-
laridades de cada establecimiento y que otorgue un espacio de desarro-
llo profesional contextualizado segn las demandas y necesidades de
cada comunidad escolar.
No obstante, esto no signi!ca que deje de direccionar las prc-
ticas de gestin hacia referentes de calidad. Por el contrario, en su
estructura evaluativa considera rigurosos criterios, que permiten a los
establecimientos contrastar lo que realmente hacen en cada rea de ges-
tin con un determinado nivel de calidad, asociado a las caractersticas
que presentan los sistemas de gestin efectiva: sistematicidad de sus
acciones, despliegue de sus sistemas a nivel institucional, orientacin a
metas, revisin y mejoramiento permanente, y evaluacin de resultados
e impacto de sus sistemas.
reas del Modelo de Gestin
Liderazgo
Gestin
Curricular
Resultados
Convivencia
escolar y apoya
a los estudiantes
Recursos
Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos
componentes del sistema de aseguramiento, los cuales poseen un ca-
rcter consecutivo y complementario entre ellos, como se explica en la
siguiente enumeracin:
La Autoevaluacin Institucional constituye el paso inicial del
sistema de aseguramiento y su propsito es obtener un diagnstico que
permita determinar el nivel de calidad de las prcticas de gestin que
la escuela o liceo realiza cotidianamente. Adems, permite identi!car
63
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
mbitos que pudieran ser entendidos como oportunidades para el mejo-
ramiento de su propia gestin escolar.
Paneles de evaluacin externa, entendidos como la fase de
validacin del proceso de autoevaluacin. Consiste en un anlisis ex-
haustivo, realizado por un equipo de profesionales del Ministerio de
Educacin y del DAEM o Corporaciones Municipales, que han sido
entrenados y acreditados para evaluar la validez y el nivel de calidad
presentado por las evidencias y su veracidad como prctica real del
establecimiento. El panel adems cumple la funcin de retroalimentar
al establecimiento respecto a las oportunidades de mejoramiento que
pueden establecerse como prioridades para la elaboracin del Plan de
Mejoramiento.
El Plan de Mejoramiento constituye el centro de la estrategia
de mejoramiento continuo, pues en esta fase se deben disear, plani-
!car, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las
prcticas en los mbitos que se han priorizado y que posibiliten los
cambios que el establecimiento necesita para optimizar sus sistemas de
gestin y mejorar sus resultados.
Un punto clave de este proceso es su sustentabilidad, y en este
sentido se debe entender que esta condicin no se satisface solo por la
incorporacin de recursos !nancieros y materiales al establecimiento,
sino que cada vez es ms claro que ello depende de la generacin de
capacidades en los propios actores institucionales y, por lo tanto, el rol
de acompaamiento, asesora y transferencia que les cabe a los respon-
sables de la administracin y supervisin tcnica de los procesos edu-
cativos a nivel local es fundamental.
La Cuenta Pblica, en el marco del sistema de aseguramiento,
cumple dos objetivos fundamentales. Por un lado, transparentar los
avances, di!cultades y desafos de mejoramiento que se han registrado
a partir de la implementacin de sus distintos componentes, y por otro,
que a travs de esta dinmica se logre comprometer los esfuerzos de la
comunidad interna y externa del establecimiento en las acciones que se
hayan plani!cado.
2.5. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD, NORMA ISO
9001:2008
Este modelo de gestin de calidad es el ms utilizado a nivel
mundial por organizaciones pertenecientes a todo tipo de industrias. En
Chile, la experiencia ha sido muy positiva, desde el ao 1987 (ao de la
64
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
primera versin de esta norma), y ha ido creciendo exponencialmente la
cantidad de organizaciones que han adoptado este modelo como marco
de referencia para trabajar con Calidad. Se estima actualmente (2011)
en ms de 3.000 certi!caciones de este tipo, solo a nivel nacional.
A pesar de que en sus inicios, empresas privadas pertenecientes
al rubro de manufactura fueron las precursoras de este modelo, pos-
teriormente empresas de servicio, privadas y pblicas, han ido adop-
tndolo paulatinamente; es as como existe evidencia incluso a nivel
de Estado
14
, desde el ao 2004 a la fecha se han ido implementando y
certi!cando los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) de
las distintas direcciones pblicas del Estado.
La entidad que acoge esta norma de calidad es la Organizacin
Internacional de Normalizacin, ISO por su sigla en ingls. Federa-
cin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos
miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las Normas Interna-
cionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de
ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual
se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar repre-
sentado en dicho comit. Las organizaciones internacionales, pblicas
y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacio-
nal (IEC) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.
2.5.1 Evolucin histrica de la norma ISO 9001:2008
15
:
Ao 1987 Primera Versin
Ao 1994 Segunda Versin
Ao 2000 Tercera Versin
Ao 2008 Cuarta Versin
Las primeras versiones, de 1987 y 1994, contenan un gran n-
mero de requisitos, y muy documentales, posteriormente, desde la ver-
sin 2000, esta sufri un cambio signi!cativo en cuanto a estructura y
contenido. Entre las versiones 2000 y 2008, los cambios han sido me-
nores, sin embargo, algunos de estos muy relevantes para la interpreta-
cin adecuada de los mismos.
14
Si desea conocer ms acerca de este modelo, visite el sitio web de la Direccin de Pre-
supuesto, DIPRES, www.dipres.cl
15
http://www.congresoson.gob.mx/ISO/ISO-9001-2000_Requisitos.pdf
65
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
2.5.2 Familia de Normas 9000 y de apoyo
La familia de normas 9000 son normas de apoyo a la norma ISO
9001:2008 (requisitos), tienen como caracterstica fundamental que no
son certi!cables, solo actan como apoyo para el sistema de gestin de
calidad implementado o certi!cado.
La nica norma certi!cable en el contexto de gestin de calidad
es la norma ISO 9001:2008 que tiene como alcance 'Requisitos. Estos
requisitos son los que una organizacin cualquiera debe implementar y
posteriormente mediante un agente externo autorizado certi!ca su sis-
tema de gestin.
Las principales normas de apoyo son
16
:
Norma Alcance Versin
ISO 9000 Fundamentos y Vocabulario 2010
ISO 9004 Gestin para el xito sostenido de una organizacin.
Enfoque de gestin de calidad
2010
ISO 19011 Gua para auditar sistemas de gestin de calidad y medio
ambiente
2003
ISO 10013 Directrices para la documentacin del sistema de gestin
de calidad
2003
ISO 10005 Directrices para los Planes de Calidad 2010
Todas las normas ISO deben ser homologadas por un organismo
nacional, con el propsito que cobren vigencia en el pas, y puedan
estas ser consideradas por una organizacin para su implementacin o
certi!cacin. El organismo nacional autorizado es el Instituto Nacional
de Normalizacin, INN.
2.5.3 Esquema General del Sistema de Gestin de Calidad basado
en la Norma ISO 9001:2008.
El esquema general del sistema de gestin de la calidad consta
de elementos clave para su diseo y desarrollo, estos elementos son
apreciables en la siguiente !gura.
16
Disponibles en el Instituto Nacional de Normalizacin, INN. Visite el sitio web www.
inn.cl
66
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Los elementos clave son:
Poltica y Objetivos de Calidad
Recursos (humanos, econmicos, de infraestructura, entre otros).
De!niciones organizacionales tales como responsabilidad y au-
toridad.
Determinacin de los procesos
Documentacin de los procesos (Manuales, Procedimientos, Ins-
tructivos y/o registros.
El primer elemento para el desarrollo del sistema de gestin es
aquel que se vincula con los lineamientos estratgicos de la organiza-
cin. Poltica y objetivos de calidad estn vinculados con la Visin,
Misin y estrategias de la organizacin. Mediante la siguiente !gura es
posible observar cmo los elementos sealados anteriormente son vin-
culados con los aspectos ms operativos de un sistema de gestin de la
calidad, Control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Mejora
de la Calidad.
Estos elementos, estratgicos y operacionales, son los que toda
organizacin existente contienen para llevar a cabo su gestin. La idea
es que estos elementos sean ahora de 'calidad.
El esquema antes mostrado es el que contempla los requisitos
especi!cados en la norma ISO 9001:2008, desde este punto de vista,
cualquier organizacin est capacitada para seguir estos lineamientos.
Es lo que han venido haciendo las organizaciones educacionales como
colegios, institutos, centros de formacin tcnica y universidades.
67
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
Figura: Esquema de los elementos principales de un Sistema de
Gestin de Calidad
Una pregunta interesante es por qu la eleccin de este modelo, y
no por ejemplo el mostrado en el tem 2.4. La respuesta es relativamente
sencilla y se asocia a los bene!cios de la implementacin de este modelo:
La Norma ISO 9001:2008 tiene un reconocimiento internacional,
lo que permite que en todo el mundo se comprenda el alcance de
su implementacin.
Los requisitos de esta norma son transversales a toda la cadena
de valor
17
de la organizacin.
A pesar de que esta norma est orientada hacia la e!cacia, s in-
corpora elementos para ir hacia la e!ciencia de los procesos.
Permite implementarla paulatinamente, es decir, no es obligacin
implementar en todos los procesos de una sola vez
18
.
Es un modelo que incorpora como elemento obligatorio el anli-
sis, control y mejoramiento continuo de los procesos.
Su implementacin y posterior certi!cacin obliga a revisar el
sistema de gestin al menos una vez por ao interna y externa-
mente
19
.
Su implementacin permite posteriormente adaptar otros mode-
los de mejora continua, como por ejemplo Six Sigma.
17
Ver de!nicin de cadena de valor en captulo I.
18
Esto se de!ne en el alcance del sistema de gestin de calidad.
19
Existe una relacin contractual con alguna empresa certi!cadora. Este contrato tiene
una duracin de 3 aos, lo que implica que al menos se revisar el sistema externamente
(auditar el sistema) tres veces durante el tiempo del contrato.
68
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Este modelo tiene la siguiente estructura:
Plani!cacin
Gestin
Procesos
Cliente
Medidas y Mejoras
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
En esta estructura, el cliente es tambin un elemento clave, ya
que es l quien de!ne los requisitos y es l quien nos da la satisfac-
cin sobre el producto o servicio entregado por la organizacin. Bajo
este punto de vista, las organizaciones educacionales interpretan este
modelo considerando al cliente como el 'alumno, en algunos casos
tambin el 'apoderado y en otro tan extensivo considerando incluso a
la 'sociedad.
En el esquema que se presenta a continuacin, se observa cmo
este modelo normativo est presente desde el input hasta el output del
sistema, en ambos se reconoce la presencia del cliente, tal como se se-
al anteriormente.
Clientes estudiando
ofertas educacionales,
veri!cando sus requisitos
con los propuestos
y/o prometidos por la
organizacin educacional.
Prestacin del Servicio Implementacin de
los requisitos operacionales de la norma ISO
9001:2008.
Incluye a los siguientes procesos:
- Diseo y Desarrollo
- Produccin (entrega del servicio
educacional)
- Trazabilidad de los procesos (por ejemplo
registro curricular)
- Validacin de los procesos de enseanza
- Control y Anlisis de datos
- Revisin del Sistema de Calidad
- Formacin de Acadmicos y Administrativos
- Mejoramiento de Infraestructura
- Subcontratacin otros.
Los Clientes (alumnos) han
terminado el proceso de
enseanza, la organizacin
debe asegurarse de los
conocimientos entregados.
Los alumnos ahora son
el principal mecanismo
de referencia para los
prximos que ingresen a la
institucin.
Los alumnos entregan
el feedback respecto al
servicio recibido, con
esto, la organizacin
implementa mecanismos de
mejoramiento continuo.
69
GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
JORGE MORALES FERREIRO
Los requisitos normativos que intervienen en este esquema de
sistema de gestin de calidad son:
1 Sistemas de gestin de la calidad
2 Responsabilidad de la direccin
3 Gestin de los recursos
4 Realizacin del producto
5 Medicin, anlisis y mejora
Solo son cinco requisitos genricos, los cuales pueden extender-
se en los siguientes requisitos espec!cos:
Sistema de gestin de calidad
Generalidades
Manual de Calidad
Control de Documentos
Control de Registros de Calidad
Medicin, Anlisis y Mejora
Satisfaccin del cliente
Auditoras internas
Monitoreo del producto
Monitoreo del proceso
Control de producto no conforme
Anlisis de datos
Mejoramiento continuo
Acciones correctivas y preventivas
Realizacin del Producto o Servicio
Plani!cacin del proceso
Requerimiento del cliente
Diseo y desarrollo
Compras
Operaciones de produccin y servicio
Control de equipos de medicin
Gestin de los Recursos
Provisin de recursos
Recursos humanos
Infraestructura
Entorno de trabajo
Responsabilidad de la Direccin
Compromiso de la Direccin
Enfoque al cliente
Poltica de calidad
Objetivos de calidad
Responsabilidad, autoridad y
comunicacin
Revisin de la Gerencia
Representante de la Gerencia
Comunicacin interna
ISO
9001
Cada uno de estos requisitos debe ser implementado en el (los)
procesos de!nidos al interior de la organizacin educacional. Existe la
posibilidad de exclusin de algn requisito normativo, esto solo es re-
ferido requisito 7 de esta norma internacional.
Requisito 1.2: Aplicacin
20
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos
y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin im-
portar su tipo, tamao y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no
20
Norma ISO 9001:2008, pg.1.
70
UNIDAD II
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su
producto, pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen
exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma Interna-
cional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requi-
sitos expresados en el Captulo 7 y que tales exclusiones no afecten a
la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar
productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y re-
glamentarios aplicables.
Esta posibilidad de exclusin es muy lgica ya que no todas las
organizaciones necesariamente tienen los mismos procesos, ni menos
generan los mismos productos o prestan el mismo servicio. Dada estas
diferencias, es que la ISO a travs del Comit Tcnico 176
21
permite
que existan estas permisiones.
Estas exclusiones deben estar rigurosamente explicitadas en
el sistema de gestin de calidad de la organizacin educacional, se
de!ne(n) junto al 'Alcance del Sistema de Gestin.
De esta forma, es posible apreciar que la implementacin de este
modelo de gestin brinda la solidez necesaria a las organizaciones para
gestionar e!caz y e!cientemente sus procesos internos, preocuparse y
ocuparse del componente clave de la organizacin, 'las Personas (Di-
rectivos, profesores, administrativos, alumnos), de los procesos de
apoyo y de cualquier relacin con el entorno.
En el prximo captulo ahondaremos en los sistemas de gestin
de calidad, mostrando el corazn de estos modelos y las herramientas
bsicas que permiten el mejoramiento de los procesos.
21
TC 176 es el comit tcnico que revisa la norma ISO 9001:2008, propone las mejoras y
realiza los cambios que provocan las nuevas versiones.

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