La evolucin del concepto Logstica

al de Cadena de Suministros y ms all

Michael Nickl
Director Gerente Miebach Logstica Ltda
La logstica tradicional se relaciona solamente con el movimiento fsico de materiales y son las reas anexas
como Compras o Produccin, Comercial o Ventas, quienes definen su mbito de actuacin. La misin de la
logstica se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la produccin, las cuales se
traducen en superficies para almacenar !guardar"# los materiales. $n relacin a las reas comerciales o de
ventas la misin de la logstica tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, %acia los
clientes.
$n la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lu&o de !mantener" su logstica
dentro los marcos tradicionales. Las empresas %an incorporado en las descripciones de cargos de
responsabilidad logstica, metas como reduccin de costos de almacena&e y de distribucin, reduccin de
errores, logstica enfocada al cliente, etc. $sta definicin %a dado como resultado que la mayora de los
responsables de la logstica est'n dedicados ( espordica o permanentemente ( a optimi)ar los flu&os de
materiales.
* trav's de la implementacin de nuevos centros de distribucin, operaciones de cross+doc,ing,
externali)acin de las operaciones, renegociacin de los fletes de transportes, as como la incorporacin de
%erramientas informticas de apoyo -./, ruteadores, etc.# se %an atacado los !sobrecostos logsticos" con
experiencias mayoritariamente positivas. /in embargo, las reas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la
logstica se limita a ser una !esclava" de sus requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas
medidas, la nueva estructura de costos logsticos parece ser me&or o ms flexible, sin embargo, una ve) esto
%ec%o, 0qu' nuevos desafos existen para la logstica y para los responsables que se desempe1an en esta rea2.
$s aqu donde surge el concepto de gestin de la cadena de suministro o /upply C%ain .anagement, el cual no
es un nombre nuevo para las tareas logsticas tradicionales, sino es una redefinicin de su radio de accin o
cobertura. 3especto de la gestin de la logstica tradicional, las principales diferencias radican en que las reas
anexas son definidas como parte de la !/upply C%ain".
*dicionalmente, a las metas que %an sido colocadas a los responsables logsticos tradicionales de las empresas,
los !/upply C%ain .anager" deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar
aquellos procesos que no otorgan valor agregado. $n definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los
procesos y no a las funciones.
La tarea de un !/upply C%ain .anager" es la gestin integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes,
operadores y proveedores, para los cuales no es el !esclavo" de las reas anexas, sino que es un !optimi)ador e
integrador" de estrategias y tcticas, con el poder suficiente para la toma de decisiones sobre las reas
funcionales de las empresas cundo y dnde producir, en qu' cantidad, de qu' sucursal despac%ar a qu' cliente,
etc.#.
$videntemente 'sta es una gestin con un grado de comple&idad avan)ado, lo cual %a creado la aparicin de
nuevos sistemas de apoyo informtico. $n la actualidad varias empresas ya %an reempla)ado sus sistemas
informticos m4ltiples por sistemas informticos que tienen la capacidad de mane&ar todos los mbitos internos
de la empresa ba&o una sola plataforma $3P#.
Los positivos resultados de estas implementaciones se refle&an tanto en el aumento de seguridad y agilidad de los
procesos en todas las reas funcionales p.e&. en funcin de la gua de recepcin de una importacin se actuali)a
la tabla de precios importados de los m4ltiples productos en forma on+line, prorrateando los costos logsticos
como el transporte inbound#, como en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas.
$stos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visuali)ar la cadena
de suministro completa situacin ms favorable para una planificacin ptima#.*s, al e&ecutar planificaciones
en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global filosofa .3P#. $sta
deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el soft5are de /upply C%ain .anagement, los cuales se
complementan con los sistemas $3P a1adiendo %erramientas ms sofisticadas, por e&. permiten incluir
restricciones, reali)ar simulaciones, etc.# e incluso sustituy'ndolos en algunas funciones de planificacin
$s importante destacar que el soft5are de /upply C%ain .anagement necesita un sistema $3P para la
e&ecucin de los planes transacciones# y est dise1ado para integrarse con distintos sistemas $3P. $ntonces, 0es
esto lo ms avan)ado a lo que %an llegado las empresas lderes o 6rend /etters, que compiten entre s
gestionando sus Cadenas de /uministro2 La respuesta es claramente no.
Los 6rend /etters %an eliminados la !grasa" de los sobrecostos logsticos, generados por la gestin de la cadena
de suministro mediante los nuevos sistemas, sin embargo %an llegado a la conclusin que los mayores
potenciales de me&ora estn en el mane&o de la informacin, es decir, mirando no %aca el pasado, sino %aca el
futuro cercano. 7a no es una cadena de suministro tradicional, sino una comunidad de suministro colaborativo.
Los gestionadores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificacin y forecasting pronstico#,
necesitando para esto considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la
informacin.
8e esta forma, la gestin integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la informacin. $l
secreto es a%ora dnde obtener dic%a informacin, cmo procesarla y cmo minimi)ar la incertidumbre
involucrada. Claramente, disponer 4nicamente de la informacin de ventas a clientes significa tener poca
visibilidad de la demanda real.
La falta de la visibilidad de la demanda resulta evidentemente en un crculo vicioso. Las empresas con poca o
nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stoc,s adicionales. Los alcances de stoc,
elevados, por su parte, aumentan el lead time logstico de la cadena completa, lo cual resulta en que los anlisis
son e&ecutados no en funcin de los datos reales de venta, sino en funcin de los pedidos de los clientes, los
cuales tampoco refle&an la informacin requerida del consumidor final. $sta estimacin de la demanda resulta
evidentemente en errores en la previsin, los cuales se absorben nuevamente con stoc, adicional.
Las empresas lderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. $sta receta tradicional tiene como
ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronsticos basados en estudios de mar,eting, de
produccin y de ventas, siendo este 4ltimo, al avan)ar en direccin a la demanda del consumidor, el ingrediente
ms !caliente", es decir, que ex+ presa la informacin ms fidedigna acerca de la demanda. /in embargo, se
observa que tradicionalmente se da ms importancia a los ingredientes !fros" como las instrucciones entregadas
por la casa matri), que convierten a esta receta obviamente en una !sopa fra".
$ntonces, el ob&etivo de la integracin y colaboracin a lo largo de la Cadena de /uministros es sincroni)arla con
la demanda, debido a que la optimi)acin de procesos individuales no conlleva a la optimi)acin global de la
Cadena de suministros.
Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento, las cantidades a pedir deben ser planificadas
simultneamente. /incroni)ar las empresas a trav's de informacin precisa y en el momento exacto es la clave
para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. $l enfoque tradicional %a sido mantener niveles de stoc,s,
pero %oy la tendencia apunta a reducir el Lead 6ime Logstico para romper el crculo vicioso
La filosofa detrs de la compresin del lead time logstico es Cambiar stocks por in- formacin. *l
contrario de la definicin de reduccin de tiempos de ciclos tradicional, que implica aumentar la cantidad de
ciclos de produccin y de entrega a clientes, la nueva definicin significa adelantarse al conocimiento de la
demanda real.
Para llegar a romper esta 4ltima barrera, las empresas lderes se %an acordado de la necesidad de colaborar.
$xisten procesos comple&os en la cadena de suministros, que requieren una estrec%a colaboracin entre fabricantes
y distribuidores para conseguir una gestin eficiente de los mismos, como la planificacin con&unta de
promociones para la introduccin de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros.
$stos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboracin entre las empresas, que van desde la
nula colaboracin, informacin escrita fax, email# compartida con poca frecuencia, a la informacin
compartida con frecuencia a trav's de una pgina 5eb e in+ formacin compartida dinmicamente con estndares
y soft5ares de colaboracin
$l CP93 o Collaborative Planning 9orecas+ ting and 3eplenis%ment 555.cpfr.org# es una iniciativa com4n
entre los Voluntary :nter+:ndustry Commerce /tandards 555.vics.org# y la industria, que tiene como ob&etivo
me&orar la colaboracin entre fabricantes y distribuidores en base a compartir dinmicamente informacin y la
toma de decisiones en los procesos.
$l CP93 consta con la participacin entre otras de las empresas -al.art /tores :nc., ;e5lett Pac,ard
Corporation, Levi /trauss < Co., $astman =oda, Co., =imberly Clar, Corporation, >abisco 9ood Company,
Procter < ?amble y -arner Lambert Co. :nc. CPFR represents a natural evolution of ECR, deeper
trading partner collaboration and impro- ved supply chain practices. Its impact ill be sig-
nificant because, for the first time, it ill bring demand and supply planning together in one
process and drive the entire supply chain from P!" data#. Ralph $rayer, Procter % &amble.
I believe that CPFR is the single largest op- portunity to move inventory management for-
ard in the ne't five years. (e plan to imple- ment collaborative relationships ith ell over
)** suppliers in the ne't )+ months. (e belie- ve that CPFR is the driver for moving into the
ne't era of buyer-seller relationships#. Randy ,ott, (al-,art.
$l ob&etivo es incrementar la eficiencia com4n, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir
dinmicamente informacin. $s obvio que para entrar en esta etapa de la gestin de la cadena de suministro es
necesario discutir y romper los paradigmas existentes.
PARADIGMAS INTERNS
$s imposible ver la demanda real.
La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con proveedores.
Compartir informacin con nuestros proveedores@clientes nos %ace vulnerables
Las empresas compiten con productos, servicio a clientes y eficiencia de sus operaciones, no datos de
venta.
/e requieren sistemas muy poderosos para obtener me&or informacin
/lo se trata de conseguir la informacin adecuada. Los sistemas ayudan a me&orar, pero en general el primer
paso genera grandes beneficios.
+ $l pronstico se %ace mensualmente de acuerdo a lo pactado en el presupuesto.
$l forecast es dinmico y debe revisarse incluso diariamente. $l presupuesto anual es el peor enemigo de una
buena planificacin operativa. La planificacin logstica y de produccin se genera muc%as veces a par+ tir de un
pronstico distorsionado por ob&etivos o sistemas de incentivos.
Por otro lado, existe el concepto en las empresas, que !empu&ar" el producto crea demanda. $n general, for)ar
producto al mercado solamente significa aumentar el costo logstico por retornos y sobre stoc,s.
PARADIGMAS E!TERNS
$l ms beneficiado es el proveedor.
An beneficio para el proveedor necesariamente se trasforma en un beneficio para toda la cadena de
suministro %asta el consumidor.
Compartir informacin con proveedores compromete la posicin de negociacin del cliente.
Compartir informacin permite negociar en base a reducciones de costo genuinas.
Los lan)amientos y promociones tienen un impacto crtico sobre la planificacin. /in embargo,
representa informacin demasiado sensible para compartirla.
$l costo de una mala planificacin en el caso de lan)amientos y promociones es muy alto para toda la
cadena. $l problema principalB la confian)a.
$stos son avances e iniciativas propuestas por los gestionadores de la !4ltima generacin". >o se trata de
%acer el salto a trav's de un !copy < paste", sino es necesario interpretar el avance y llegar a las
conclusiones bsicas para el mercado nacional.
Para los responsables de logstica de %oy, el primer gran paso es lograr integrar una visin orientada a la
cadena de suministro, desde el proveedor %asta el cliente. $l forecasting, y la planificacin operativa resultante,
nunca ser me&or que los datos de entrada. $l secreto es aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la
cadena de suministro. $sto se logra identificando las fuentes de informacin ms confiables Point Cf /ale#,
eliminan+ do las barreras internas de la empresa e integrando a proveedores y clientes como !socios" en la
informacin.
*dems, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la cadena de suministro, es decir
el lead time logstico. /lo en algunos casos se debe evaluar la integracin de %erramientas de planificacin
operativa para complementar las %erramientas de planificacin tctica. La idea es avan)ar !pasa a paso" y
4nicamente %acer las grandes inversiones cuando la empresa %aya entendido y adoptado profundamente el
concepto del cambio
C%ange management interno#.