Motivacion

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TEORAS DE LA MOTIVACIN: Teora de la Equidad

La teora de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central par la motivacin
en el trabajo, es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la
recompensa recibida. El trmino equidad se puede definir como la proporcin que
guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las
recompensas (como remuneracin o ascenso). Segn esta teora las personas estn
motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el
esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas
con las recompensas que otros reciben por un trabajo o esfuerzo similar al suyo. Cuando
las personas sienten que existe desigualdad, se desarrolla un estado de tensin en su
interior, mismo que tratan de resolver cambiando su conducta. Por ejemplo, un trabajador
que piensa que se le est pagando poco, podra tratar de reducir la desigualdad haciendo
un esfuerzo mucho menor.
La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teora de la equidad giran en
torno del dinero como la recompensa ms importante del centro de trabajo.
La teora de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a
sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un contexto de relaciones
humanas. Slo entonces se podr apreciar los clculos de la equidad que hacen sus
empleados.

Teora de Nadler y Lawler
Segn esta teora, las personas eligen como comportarse, de entre varias posibles
alternativas, con base en sus expectativas de lo que obtendrn de cada conducta.
David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que
dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stas hiptesis son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres
componentes fundamentales:
1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su
decisin en cuanto a como comportarse.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las
decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les
darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
La conducta de una persona depender, en cierta medida, de los tipos de resultados
esperados. Algunos resultados actan como recompensas intrnsecas (recompensa
psicolgica que experimenta la persona en forma directa), y otras como recompensas
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extrnsecas (recompensa brindada por un agente externo, por ejemplo un supervisor o

grupo de trabajo).
La teora de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atencin, al
mismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan a sus empleados, Nadler y
Lawler recomiendan a los gerentes:
1. Determinar las recompensas que valora cada empleado.
2. Determinar el desempeo que usted desea.
3. Establecer un nivel alcanzable de desempeo.
4. Ligar las recompensas al desempeo.
5. Analizar que factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa.

Asegurarse de que la recompensa es adecuada

Teora de McGregor
El llamado modelo de los recursos humanos est ligado a Douglas McGregor, el cual
identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la
denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo
que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una
importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y,
siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s
mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar
responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la
organizacin.
El problema, segn la teora Y, es que la vida industrial moderna no aprovecha
plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la capacidad y disposicin de
los empleados los gerentes deben propiciar un clima que conceda a los empleados una
perspectiva de superacin personal.

LA PIRMIDE DE MASLOW
El psiclogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teora de la Motivacin, una
jerarqua de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Ests necesidades se
representan en forma de La Pirmide de Maslow:

La interpretacin de la pirmide nos proporciona la clave de su teora: Un ser humano
tiende a satisfacer sus necesidades primarias (ms bajas en la pirmide), antes de buscar
las de ms alto nivel.
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Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los
peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas, como comida,
bebida, aire, etc.

Escalones de la pirmide de Maslow
Los escalones de la pirmide son:

Necesidades fisiolgicas
Las necesidades fisiolgicas son satisfechas
mediante comida, bebidas, sueo, refugio, aire
fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las
necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiolgicas se
convierten en la prioridad ms alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos
necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es ms probable que el humano
escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros
deseos y capacidades pasan a un plano secundario.

Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas
entonces el ser humano se vuelve hacia las
necesidades de seguridad. La seguridad se convierte
en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta
seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad
de satisfaccin fcil de las necesidades fisiolgicas, como pas por ejemplo en los
residentes de Kosovo, que eligieron dejar un rea insegura para buscar un rea segura,
contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de
peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiolgicas.

Necesidades de amor, Necesidades sociales
Debemos resaltar en este apartado que no se puede
hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el
amor puede expresarse a menudo sexualmente, la
sexualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica.

Necesidades de estima, Necesidad de Ego

Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada
por otras personas.

Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima

Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo
mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Maslow
lo describe de esta forma: "Un msico deba hacer msica, un
pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o
mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden
ser completamente satisfechas, sta necesidad es una fuerza impelente continua.
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LA INGENIERA DE MTODOS Y LOS TRABAJ ADORES (Parte I)

A principios del siglo XX cuando se
efectuaron las primeras tentativas serias
del estudio del trabajo, poco se saba
sobre la forma en que se comportan las
personas mientras trabajan. A menudo,
los trabajadores opusieron resistencia o
se mostraron hostiles a dicho estudio.
Pero en las ltimas dcadas se han
llevado a cabo numerosas
investigaciones para averiguar mejor
como se conducen los seres humanos,
con objeto no slo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible, de prever
cmo reaccionarn ante una nueva situacin.

Para el ingeniero de mtodos es un dato de particular importancia, puesto que sus
intervenciones originarn continuamente y cada vez nuevas situaciones.

Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a
actual de tal o cual modo es el deseo de satisfacer una determinada necesidad. Una de
las teoras ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham
Maslow, quin afirm que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que stas
se articulan entre s conforme a un orden jerrquico. Segn Maslow, cada una de las
necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya
satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua.


Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir,
las necesidades bsicas que deben satisfacerse para mantenerse
sencillamente en vida.

Esa ser la preocupacin primordial de cada uno, y hasta que no
haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupar de otra cosa.
Cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias,
tratar de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerrquico, o sea la de seguridad.
Por seguridad se entiende la sensacin de estar protegido contra cualquier dao fsico y
psicolgico, adems de la seguridad en el empleo.


Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la
de seguridad, el factor que motivar al trabajador ser el deseo
de pertenecer a un grupo u organizacin y de alternar con otras
personas, es decir, la necesidad de integracin.

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Luego est la necesidad de que le reconozcan a uno su
individualidad, que se llamar necesidad de individuacin, seguida
por la necesidad de autorrealizacin, es decir el deseo del
trabajador de que le den la posibilidad de mostrare sus habilidades
propias.

En la prctica, la mayora de las personas slo satisfacen algunas de esas necesidades y
nicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto. En los pases en
desarrollo, probablemente sea ms apremiante
atender a las necesidades de orden jerrquico
inferior, como parece confirmarlo el
comportamiento de la poblacin. En los pases
industrializados, por el contrario, en donde las
necesidades fisiolgicas y de seguridad estn por
lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar ms motivada por las
necesidades de jerarqua ms alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que
viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para
satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos informales de
diversos tipos. As es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo
compuesto por los que ejecutan una tarea en comn. Cada uno puede asimismo actuar
en otros grupos, como los grupos formados por compaeros de trabajo que tienen los
mismos gustos o que desean alternar entre s.
Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra
informal. La estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a
relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un
gran nmero de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y
reflejan los sentimientos de sus miembros.
Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de
conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya sea que se
trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad.
Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un
determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el jefe de
produccin o los directivos de la empresa. En el caso tpico, el trabajador producir ms o
menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin est muy por
encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desve apreciablemente de
la norma ser objeto a presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.

Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de conducta
han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fcil
comprender que, cuando el especialista ingeniero de mtodos decide unilateralmente
eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores,
amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever
una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un trabajador
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o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede
suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, cmo debe actuar el especialista? He aqu algunas sugerencias que pueden
ser de utilidad.
Sugerencias para el ingeniero de mtodos al momento de realizar el estudio del trabajo

A. El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar
demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayora de las
empresas de los pases en desarrollo, e incluso de los pases industrializados, se puede
hacer aumentar muchsimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar
la utilizacin y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y
economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de
obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos
los recursos de la empresa y de no limitare la aplicacin del estudio del trabajo a la
productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que natural que los trabajadores se
indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento,
mientras saltan a la vista las deficiencias de la direccin. De que sirve reducir a la mitad
el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de
produccin, gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero
se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averas de la maquinaria por
causa de una mala planificacin de sus superiores?

B. Es importante que el especialista ingeniero de mtodos hable abierta y francamente del
objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que el intento de
ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al
contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del
trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

Sugerencias para el ingeniero de mtodos al momento de realizar el estudio del trabajo

C. Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el
objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica en estudio del
trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace
participar a los trabajadores en el desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin
es posible que se conviertan en partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados
imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitndolos a
presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas han podido recoger
indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. Despus de todo, el trabajador
conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapara al especialista. Un
mtodo experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que
est por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en
estudio del trabajo, junto con el supervisor, y formen as un equipo que pueda analizar el
trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se
seguirn.

D. Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce
implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma directa
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reconocindole sus mritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de

un supervisor, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en
estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida
con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de
atribuirse el mrito exclusivo de la idea.

E. El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los
trabajadores. Para ello ser muy conveniente organizar un curso dedicado a los
trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las tcnicas del estudio
del trabajo.

F. En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de forma
ms directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas tcnicas bsicas).
De esa manera, se los persuadir de que el objeto del estudio no son ellos, sino el
trabajo.

G. El especialista debe recordar que su finalidad no es slo aumentar la productividad,
sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente
atencin a este ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo
ms interesante y satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a
tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la
necesidad de autorrealizacin de los trabajadores.

MOVIMIENTOS BSICOS DE GILBRETH
MOVIMIENTOS PRODUCTIVOS
ALCANZAR (A).- Mover la mano hacia un destino o lugar general
MOVER (M).- Transportar un objeto a un destino
COGER (C).- Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano
POSICIN (P).- Alinear, orientar y montar un objeto en otro
DESMONTAR (D).- Romper el contacto entre dos objetos
SOLTAR (SC).- Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.
EXAMINAR (E).- Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido
HACER (H).- Efectuar total o parcialmente los fines de la operacin