CALIDAD + CALIDEZ: FRMULA DE XITO DE LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

Mara Cristina Ferrari

i
Edard! A"#ert! Da$
ii
Abstract
Las organizaciones de Salud son diferentes al resto de las empresas y comprender su particularidad
es la clave para lograr una gestin exitosa en resultados. Entre algunos factores diferenciales
podemos mencionar:
El manejo de la relacin interpersonal con el cliente-paciente es infinitamente ms compleja, ya
que el cuidado de la salud tiene que ver con aspectos muy ntimos de la vida permanente
contacto con el sufrimiento, el dolor, la enfermedad!.
El concepto de calidad de servicio de las organizaciones de salud es ms amplio e integral que
aquel del resto de las empresas. "s, se pasa de la preocupaci#n por la calidad del cuidado
t$cnico, a la inclusi#n del cuidado emocional% de la preocupaci#n por el &ienestar individual, al
&ienestar del grupo familiar% de una calidad perif$rica a una calidad integral.
'
Los costos de no calidad en las organizaciones de salud implican consecuencias diferentes que
en el resto de las empresas: la no calidad en las instituciones sanitarias puede afectar y aca&ar
con la vida del paciente.
(adas estas particularidades, tra&ajar como lder profesional en una empresa de salud implica
desarrollar competencias )especficas* como ser:
Ejercicio de la profesi#n como CIENCIA capacidad t$cnica + cuidado de la salud!
Ejercicio de la profesi#n como ARTE ( relaciones interpersonales + soporte emocional
,contenci#n del equipo m$dico ,empata!
-rctica de una NUEVA M!TICA EM"RE!ARIA# que integre: valores de espiritualidad la
integridad, la confia&ilidad, la intuici#n! con la competitividad empresarial.
Los lderes de las empresas de salud de&en detenerse a refle.ionar en t$rminos
estrat$gicos,pensar /c#mo dise0ar y,o redise0ar e implementar una organizaci#n ms efectiva y
eficiente que se ajuste a las necesidades de sus )especiales clientes* y de la comunidad1 2ediante la
f#rmula de $.ito de las organizaciones de salud: CA#I%A% & CA#I%E'
34"5"6"4 789 CA#I%A% implica a! 7ontrol de costos% &!integraci#n de tres conceptos te#rico-
prcticos enfoque sist$mico,enfoque estrat$gico ,liderazgo institucional!%c! gesti#n &asada en
procesos :acia la calidad y la eficiencia% d! definici#n de indicadores y estndares aceptados% e!
-rograma de mejoramiento continuo
34"5"6"4 789 CA#I%E' implica a! tra&ajar de manera proactiva e innovadora, considerando
las necesidades integrales del paciente% &! crear un nuevo )proyecto am&iental*%c! desarrollar
lderes de lderes
;
, &asados en los siete pilaress fundamentales definidos por "vedis (ona&edian
<
d! reconocer las caractersticas fundamentales del 7apital =umano -funcionamos en el tiempo%
&uscamos significados% tenemos alma
>
- % e! 3ra&ajar con el alma y con los sue0os como fuente
de la confianza.
El marco conceptual &ajo el cual se opera es el 2anagement &asado en una (estin Estrat$gica de
Me)ora Continua, utilizando como :erramienta la 2atriz LE2" L?(E4ES,E9@8ABES, 2?S3?7",
"9"L?S?S!, so&re la &ase del nominalmente anterior crculo del -(7".
9uestra propuesta de tra&ajo consiste en com&inar la calidad con la calidez. 9uestra e.periencia nos
:a demostrado que un descuido en el aspecto emocional o alma de las empresas,calidez tiene un
efecto negativo en los resultados financieros de las organizaciones de salud.
1
Revista de Calidad Asistencial, XIX Congreso de la Sociedad Espaola de Calidad Asistencial, II Congreso de Murcia de Calidad
Asistencial, octubre de 2001, vol.1, n!"ero #
2
$ennis, %arren, &earning to lead, A 'or('oo( on beco"ing a leader, 1))*. + ,errari, Cristina, Cap-tulo .&idera/go 0rans1or"ador2
publicado en el to"o III de Auditoria M3dica de la ,undaci4n 5niversitaria 6r. Rene ,avaloro
7
8e1icacia+ e1ectividad+ e1iciencia+ opti"i/aci4n+ aceptabilidad + legiti"idad+ e9uidad!
*
:ratton, &;nda, Estrategias de Capital <u"ano, =earson Education, Madrid, 2001
CA#I%A% * CA#I%E' +
#A ,-RMU#A %E ./IT- en las -rgani0aciones de !alud
CConcete a t mismo y conoce a tu enemigo.
En cien batallas, no estars en peligro.
Conoce el terreno y conoce el clima.
Tu victoria ser totalC.
Sun 3zu
Las organizaciones de Salud son diferentes al resto de las empresas y comprender su particularidad
es la clave para lograr una gestin exitosa en resultados. Entre algunos factores diferenciales
podemos mencionar:
El manejo de la relacin interpersonal con el cliente-paciente es infinitamente ms compleja que
el intercam&io cliente-proveedor de cualquier tipo de empresa, ya que el cuidado de la salud
tiene que ver con aspectos muy ntimos, sensi&les e importantes de la vida permanente contacto
con el sufrimiento, el dolor, la enfermedad!.
El concepto de calidad de servicio aplicado a las organizaciones de salud es ms amplio e
integral que aquel aplicado en el resto de las empresas. "s, se pasa de la preocupaci#n por la
calidad del cuidado t$cnico, a la inclusi#n del cuidado emocional% de la preocupaci#n por la
efectividad a la inclusi#n de la eficiencia primero y despu$s la optimizaci#n de los recursos% de la
preocupaci#n por el &ienestar individual, al &ienestar del grupo familiar paciente, familia,
amigos!% de una calidad perif$rica a una calidad integral.
D
En las empresas, la calidad se refiere a un producto o servicio, mientras que en las
organizaciones de salud el o&jetivo final es la calidad de 1ida del paciente y su recuperaci#n.
Los costos de no calidad en las organizaciones de salud implican consecuencias diferentes que
en el resto de las empresas: la no calidad en las instituciones sanitarias puede afectar y aca&ar
con la vida del paciente.
(adas estas particularidades, tra&ajar como lder profesional en una empresa de salud implica
desarrollar competencias )especficas* como ser:
Ejercicio de la profesi#n como CIENCIA en todo aquello que :ace a la capacidad t$cnica E
cuidado de la salud!
Ejercicio de la profesi#n como ARTE en todo aquello que :ace a las relaciones interpersonales:
> Soporte emocional
> 7ontenci#n del Equipo 2$dico
> Empata
Ejercicio de una RE!"-N!A2I#I%A% ,I%UCIARIA frente a los pacientes: tal como refle.iona
"vedis (ona&edian
F
, los pacientes no estn capacitados para distinguir entre una atenci#n &uena
y una mala, ni la $tica del tratamiento. -or ello, los profesionales de la salud tienen la
responsa&ilidad de actuar en nombre del paciente, respondiendo a sus intereses de la manera
que les parezca ms adecuada.
-rctica de una NUEVA M!TICA EM"RE!ARIA# que integre: valores de espiritualidad la
integridad, la confia&ilidad, la intuici#n! con la competitividad empresarial. Es decir, un liderazgo
?
Revista de Calidad Asistencial, XIX Congreso de la Sociedad Espaola de Calidad Asistencial, II Congreso de
Murcia de Calidad Asistencial, octubre de 2001, vol.1, n!"ero #

Avedis 6onabedian 81)1)>2000@ es el padre de la Calidad Asistencial. Se caracteri/4 por su rigor intelectual, su
re1leAi4n del co"ponente 3tico en las relaciones dentro del B"bito de la calidad 8pacientes+ pro1esionales+
gestores de la ad"inistraci4n@
no s#lo aplica&le cuando las cosas van &ien, sino muy especialmente cuando es necesaria una
visi#n de futuro conjugada con los pies en la realidad presente.
En momentos donde la coyuntura parece ser lo Gnico importante, los lderes de las empresas de
salud de&en detenerse a refle.ionar en t$rminos estrat$gicos, analizar cules son las causas de su
situaci#n actual y qu$ de&en :acer en el presente para estar posicionados como quisieran en un
futuro pr#.imo. En otras pala&ras, /c#mo dise0ar y,o redise0ar e implementar una organizaci#n ms
efectiva y eficiente que se ajuste a las necesidades de sus )especiales clientes* y de la comunidad1

2ediante la f#rmula de $.ito de las organizaciones de salud: CA#I%A% & CA#I%E'
34"5"6"4 789 CA#I%A% lo racional!
7ontrol de costos: Las organizaciones de salud se caracterizan por tener un alto costo de no
calidad difcilmente mensura&le
H
. Esta&lecer un sistema de costos de la calidad es una acci#n
estrat$gica porque permite conseguir la reduccin de los costos operati1os de la empresa a la
vez que se aumenta el ni1el de calidad.
?ntegraci#n de tres conceptos te#rico-prcticos:
a! enfoque sist$mico estructura-proceso-resultado
I
!%
&! enfoque estrat$gico aspectos gerenciales y de gesti#n interna del esta&lecimiento%
anlisis permanente de los factores positivos y amenazas del conte.to% fortalezas y
de&ilidades de la instituci#n en sus relaciones con el mismo!%
c! liderazgo institucional tra&ajo en equipo, concertaci#n, acuerdo, negociaci#n,
cooperaci#n, consenso y participaci#n!
-roceso permanente :acia la calidad y la eficiencia.
Jesti#n &asada en procesos, que significa :acer las cosas &ien segGn lo esta&lecido en las
ciencias m$dicas, las ciencias de la salud, normas y procedimientos administrativos. (efinici#n de
indicadores y estndares aceptados.
"cciones tendientes a lograr los resultados esperados de recuperar la salud, prevenir la
enfermedad y mejorar la calidad de vida de la organizaci#n.
-rograma de mejoramiento a trav$s de la educaci#n continua: aprender :aciendo.
34"5"6"4 789 CA#I%E' lo emocional!
superar las prcticas de actuaci#n tradicionales :acia la nueva mstica empresarial%
tra&ajar de manera proactiva e innovadora, teniendo en cuenta las necesidades del paciente en
forma integral%
constituir modelos de comportamiento, capaces de transgredir las prcticas de actuaci#n que
conlleva la sociedad de flujos lineales :acia cclicos, desarrollando un nuevo )proyecto
am&iental*%
desarrollar lderes de lderes
K
, para poder li&erar la capacidad mental de las organizaciones y as
sostener el cam&io organizacional, &asado en los siete pilares fundamentales definidos por
"vedis (ona&edian eficacia, efectividad, eficiencia,optimizaci#n,acepta&ilidad,legitimidad,
equidad!
situar a las personas en el centro de la estrategia de la empresa reconociendo su diferencia con
el capital y la tecnologa, reconociendo las caractersticas fundamentales del 7apital =umano
funcionamos en el tiempo% &uscamos significados% tenemos alma
'L
!.
#
C=S. In1or"e del 6irector. 1))0 8en lo 9ue Dace a la e1iciencia de los servicios de salud, es decir la relaci4n
entre los gastos ;+ o es1uer/os reali/ados ; las actividades ;+o resultados obtenidos, la C=S Da esti"ado 9ue el
nivel de ine1iciencia puede estar en alrededor de un 2? E. Es decir 9ue, en otras palabras, una "eFor-a de la
gesti4n institucional podr-a llegar a producir Dasta un 2? E "as sin necesidad de "a;ores recursos@.
G
=aganini HM.. &a calidad ; la E1iciencia <ospitalaria. $olet-n C=S. +Serie SI&CS 70. 1))7
)
$ennis, %arren, &earning to lead, A 'or('oo( on beco"ing a leader, 1))*. + ,errari, Cristina, Cap-tulo
.&idera/go 0rans1or"ador2 publicado en el to"o III de Auditoria M3dica de la ,undaci4n 5niversitaria 6r.
Rene ,avaloro
10
:ratton, &;nda, Estrategias de Capital <u"ano, =earson Education, Madrid, 2001
3ra&ajar con el alma y con los sue0os como fuente de la confianza, la dedicaci#n, la inspiraci#n y
la alegra.
El marco conceptual &ajo el cual se opera es el 2anagement &asado en una (estin Estrat$gica de
Me)ora Continua, utilizando como :erramienta la 2atriz LE2", so&re la &ase del nominalmente
anterior crculo del -(7" planificar, :acer, controlar, reevaluar! de E. (eming
''
. La matriz LE2"
esta&lece:
#: detectar LM(E4ES transformadores que generen nuevos lderes.
E: definir E9@8ABES innovadores s#lidamente fundamentados orientados a resultados medi&les en
cada proceso de la organizaci#n.
M: aplicar la nueva 2?S3?7" E2-4ES"4?"L en cada una de las actividades que se desarrollen
A: desarrollar "9"L?S?S de costos-&eneficios, siguiendo el principio de -areto, que se &asa en la
concentraci#n en el ;LN de los pro&lemas vitales que ocasionan el ILN de las dificultades y tra&ajar
so&re el flujo de resultados teora de las restricciones de Joldratt
';
!.
Luego de :a&er desarrollado los conceptos &sicos CA#I%A% 3 CA#I%E' junto con sus implicancias
se puede intentar una definici#n de la Jesti#n ?ntegral de 7alidad.
7onstituye una propuesta moderna para la gesti#n de salud que requiere
'<
:
> una visi#n integral del esta&lecimiento de salud y el anlisis permanente y o&jetivo de sus
resultados, procesos y estructuras%
> una conducci#n en equipo con una visi#n estrat$gica y amplia de la realidad y del conte.to de la
instituci#n.
> el desarrollo de sistemas de informaci#n para la gesti#n estrat$gica
> la capacitaci#n continua de todo el personal.
> el uso y actualizaci#n de normas, estndares, protocolos &asados en la evidencia
" modo de ejemplo, mencionaremos algunas Empresas "rgentinas que aplicaron la f#rmula de $.ito
)calidad con calidez* y con quienes :emos tra&ajado.
2edicus prepaga, lder por e.celencia -"rgentina-!
Oits 4ed de 7entros de Oinesiologa y 4e:a&ilitaci#n -"rgentina-!
(iagn#stico 2aipG.-rimer 7entro de (iagn#stico por ?mgenes en la "rgentina!
Pidt 7entro 2$dico, 7E(?34?9 y sedes en los =ospitales 9aval y 2ilitar 7entral
?nstituto de 7ardiologa y 7iruga 7ardiovascular @undaci#n @avaloro!
=ospital de 7lnicas, Servicio de Endocrinologa "rgentina!
9uestra propuesta de tra&ajo consiste en com&inar la calidad con la calidez. 9uestra e.periencia nos
:a demostrado que un descuido en el aspecto emocional: alma de las empresas,calidez tiene un
efecto negativo en los resultados financieros de las organizaciones de salud. E.iste una ntima
relaci#n entre la satisfacci#n de los clientes y el crecimiento de la renta&ilidad, de manera que a
mayor conocimiento y entendimiento del alma de la empresa, mayor ser su posi&ilidad de
crecimiento econ#mico
'>
.
Somos conscientes de que las ideas espirituales y $ticas calidez! conjugadas con conocimientos
especficos, serios y profundos calidad! pueden llegar a estructurar una organizaci#n con valores
:umanos y e.itosa en resultados.
La renta&ilidad de la organizaci#n se alcanza mediante un Liderazgo que dirija e impulse la -oltica y
la Estrategia, las -ersonas de la organizaci#n, las "lianzas y 4ecursos, y los -rocesos.
11
E. 6e"ing, Calidad Productiva y Competitiva, Diaz de Santos, S.A
12
:oldratt, Eli., &a "etaI un proceso de "eFora continua, 6-a/ de Santos, 1))7
17
,errari Cristina > =aganini HM, =ri"er curso de capacitaci4n para la :esti4n Integral de Calidad , 5niversidad
de CAES, 2001
1*
:ratton, &;nda, Estrategias de Capital <u"ano, =earson Education, Madrid, 2001
La e.celencia depende del equili&rio y de la satisfacci#n de las necesidades de todos los grupos de
inter$s relevantes para la organizaci#n las personas que tra&ajan en ella, los clientes, proveedores y
la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econ#micos en la organizaci#n!.
5eneficios significativos:
E "0adir valor para todos los grupos de inter$s.
E Q.ito sostenido a largo plazo.
E 4elaciones mutuamente &eneficiosas.
E E.istencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores ms importantes, para
todos los grupos de inter$s
7onclusi#n:
)7ada uno de nosotros no es ms que un esla&#n de una cadena que empez# muc:o antes de
nosotros y continuar muc:o despu$s de que :ayamos partido... =onremos pues a nuestros
predecesores y alegr$monos con los que nos seguirn. Sin duda ese es el secreto de nuestra
satisfacci#n. )/Y cul es el secreto de la calidad1* ,os preguntareis. 2uy sencillo: es el amor, amor al
conocimiento, amor al hombre y amor a Dios. Pivamos y tra&ajemos de acuerdo con ello*
"vedis (ona&edian
i
Mar4a Cristina ,errari es 7ontadora -G&lica B.5."! y Licenciada en "dministraci#n de Empresas B.5."!. Se :a
especializado en 2anagement y Jesti#n en Empresas de Servicios de Salud con @ormaci#n de -ostgrado en -rogram
3ransforming =ealt: 7are 8rganizations, Bniversity of -itts&urg:% 3rends in =ealt: 7are 2anagement RorSs:op,
=arvard Bniversity y est maestrando el segundo a0o del 2aster en Jesti#n de la 7alidad en los Servicios de Salud,
Bniversidad de 2urcia!. Espa0a.
Es @undadora y (irectora Ejecutiva de ?7E2, ?nstituto para la 7alidad Empresarial, cuya misi#n es mejorar la
-roductividad y la 7ompetitividad de las 8rganizaciones de Salud, :acia el logro de la racionalizaci#n del gasto, la
e.celencia en la atenci#n y satisfacci#n de las personas, y el desarrollo de un servicio Gnico.
Es titular de la ctedra 7alidad ?nstitucional - 2aestra en Jerencia de Sistemas y servicios de Salud de la Bniversidad
(r. 4en$ @avaloro e.tensivo e intensivo!. 7tedras: Jesti#n ?ntegral de 7alidad en la 7mara "rgentina de Empresas
de Salud 7"ES! y (irectora del -osgrado de 7alidad en la Bniversidad 7at#lica "rgentina B7"! "utora de numerosos
tra&ajos cientficos nacionales e internacionales so&re 7alidad "sistencial.
ice"Jice".co".ar
ii
Eduardo Alberto %4a0 + Es licenciado en Economa B9L-! y :a realizado un 2aster en Economa 7E2"!, se :a
especializado en 2arSeting ?nternacional E2?-B9L-!% Es profesor 3itular de 2arSeting "m&iental La -lata!% Es (irector
del proyecto C La 4esponsa&ilidad Social de las Empresas en el -artido de La -lataC, 8ctu&re ;LLL, ?nstituto de
?nvestigaci#n de 2ercado y 8pini#n -G&lica - B7"L-.% C-erfil Tptimo de los (elegados 7omunalesC Elecciones La -lata
- 8ctu&re ;LLL. ?nstituto de ?nvestigaci#n de 2ercado y 8pini#n -G&lica - B7"L-. "utor de varios tra&ajos de
investigaci#n.