1 - Guia Como Crescer Ey

Estratgia,
gesto e
recursos para
sua empresa
Estratgia,
gesto e
recursos para
sua empresa
Este novo guia representa mais
um estmulo formalizao, transparncia
e melhoria da qualidade da governana
e da gesto das empresas brasileiras.
Edemir Pinto
Diretor presidente da BM&FBOVESPA
Neste material, o empreendedor
poder tirar grande parte de suas dvidas
para alavancar o crescimento de sua
empresa (...). Este guia certamente se tornar
uma referncia para empreendedores.
Clovis Meurer
Presidente da ABVCAP
Este guia vai impulsionar o empreendedor
a sonhar grande e, dessa forma, realizar
todo o seu potencial.
Juliano Seabra
Diretor geral da Endeavor Brasil
O contedo da presente publicao de integral responsabilidade da EY. O texto e as opinies no necessariamente
refletem a posio ou as opinies da BM&FBOVESPA, ABVCAP e Endeavor sobre os assuntos nele versados.
As informaes contidas nesta publicao no so destinadas a substituir a pesquisa detalhada ou o exerccio
do julgamento profissional. A EY no assume responsabilidade por qualquer prejuzo causado por decises de agir
ou no agir com base em qualquer material desta publicao.
Expediente
Scio responsvel Andr Viola Ferreira
Projeto e coordenao tcnica Guilherme Sampaio
Consultoria tcnica EY Andr Viola Ferreira | Carlos Asciutti | Felipe Miglioli | Fernando Magalhes |
Graziela Baffa | Gustavo Vilela | Jos Carlos Pinto | Lcio Teixeira | Luiz Cludio Campos |
Marcelo Suhara | Roberto S. de Lacerda | Srgio Almeida | Srgio Andr
Diretora Executiva de Marca, Comunicao e Marketing Marly Parra
Coordenao editorial Alexandre Moschella
Textos Alexandre Moschella | Hugo Vidotto
Colaborao Felipe Datt
Projeto grfco e diagramao Alexandre Rossetto | Luiz Rubio
Reviso Joo Hlio de Moraes
Fotografas Shutterstock
Copyright
Ernst & Young Terco
Auditores Independentes
S/S, 2013. Todos os
direitos reservados.
A publicao de um guia que aborda as opes de financiamento
em diferentes fases de amadurecimento da empresa oportuna
e aderente ao momento que vivemos hoje no Brasil, em que
o mercado se mobiliza para fomentar o acesso gradual Bolsa
de pequenos e mdios negcios com alto potencial de crescimento.
Este novo guia representa mais um estmulo formalizao,
transparncia e melhoria da qualidade da governana
e da gesto das empresas brasileiras.
Edemir Pinto
Diretor presidente da BM&FBOVESPA
A iniciativa de elaborar um guia direcionado para empreendedores
fundamental. Neste material, o empreendedor poder tirar
grande parte de suas dvidas para alavancar o crescimento de
sua empresa, conhecendo todo o percurso para criao de valor,
gesto, governana e captao de recursos. Somado a este guia,
importante que o empresrio tenha em mente que, alm
de conhecimento e um bom plano de negcio, o investidor est
em busca do empreendedor nato, comprometido, com viso
de longo prazo, desejo de evoluir e de firmar parcerias para fazer
sua empresa crescer. Este guia certamente se tornar uma
referncia para empreendedores.
Clovis Meurer
Presidente da ABVCAP
O empreendedorismo nunca esteve to em voga no pas. Mas,
alm de incentivar a criao de novos negcios, preciso criar
iniciativas que daro o suporte necessrio para o crescimento
deles. Este guia vai impulsionar o empreendedor a sonhar grande
e, dessa forma, realizar todo o seu potencial. Ns acreditamos
que, assim, contribuiremos para a gerao de novos postos
de trabalho, a inovao das empresas e o desenvolvimento.
Juliano Seabra
Diretor geral da Endeavor Brasil
Como construir um plano de crescimento

Crescer uma meta clara para onde, como, quanto e quando, nem tanto 23
Uma palavra-chave: disposio 28
A escolha da fonte de recursos 29
Breve roteiro para um plano de crescimento 31
Ateno 35
Quanto vale a sua empresa? possvel melhorar?
A percepo de valor, risco e oportunidade 67
Ateno 73
Os benefcios da transparncia e da governana
Sua empresa pronta para qualquer oportunidade 37
Por onde comear? 38
Pessoas a equipe certa para executar o plano de crescimento 39
Governana corporativa quem estabelece as regras do jogo? 44
Procedimentos e controles a construo dos processos operacionais
e da infraestrutura de tecnologia 51
Demonstraes fnanceiras tudo muito claro e padronizado 53
Os benefcios da gesto tributria efciente 57
Como se comunicar com o mercado e aumentar a percepo de valor da empresa 61
Ateno 65
ndice
Apresentao
Os caminhos esto abertos a todos. Conhec-los faz a diferena 8
hora de acelerar o crescimento?
Como identifcar o momento de maturidade da sua empresa 11
E agora? 19
Ateno 21
Como captar recursos via abertura de capital IPO
Preparar-se com antecedncia imprescindvel 107
A preparao da empresa e o processo de IPO 112
Os desafos da gesto de uma companhia de capital aberto 121
A viso dos investidores e de quem j passou pelo processo 124
Ateno 127
Anexos
ndice remissivo 128
A EY e entidades cooperadoras 130
Como captar recursos via fundos de investimento
(venture capital e private equity)
A transformao da empresa alm do capital 93
Os fundos tambm escolhem 98
O ciclo do investimento 100
Ateno 105
Como captar recursos via emisso de ttulos
Sofsticao a favor do custo de captao 85
O processo de emisso de debntures 87
Ateno 91
Como captar recursos via entidades de fomento e bancos comerciais
De um lado, agilidade. Do outro, compromissos 75
Alternativas de captao 77
Roteiro para a captao 78
Ateno 83
Apresentao
Um mapa de
vrias estradas
Os caminhos esto abertos a todos.
Conhec-los faz a diferena
As perguntas
certas
Em inmeros momentos da histria do empreendedorismo, os grandes
saltos de qualidade, crescimento e superao resultaram de perguntas,
dilemas e inquietaes. preciso indagar para se autoconhecer e identificar
os desafios - e ento determinar o impulso necessrio para super-los.
Trata-se de um princpio de sabedoria que, desde os primrdios da cincia,
orienta e d legitimidade a qualquer empreitada: mais importante fazer
as perguntas certas do que receber respostas prontas, ditadas por outros.
O cenrio pode incluir os mais variados fatores janelas de oportunidade
criadas pelo desenvolvimento econmico, mercados a desbravar,
aumento da concorrncia, sofisticao das expectativas do consumidor,
novas regras a obedecer. Sabe lidar melhor com eles quem tem a lucidez
e a perseverana necessrias para compreend-los e, mais importante,
entender sua prpria posio no contexto. Deste modo possvel
escolher os melhores caminhos a seguir.
A disposio para questionar e enfrentar desafios ainda mais indispensvel
quando o assunto empreender e crescer no Brasil. fato que a expanso
dos negcios das empresas brasileiras nunca foi to visvel. No faltam
oportunidades em todas as partes do Pas e em vrios setores da economia.
Ampliam-se tambm as opes de captao de recursos para sustentar
esse avano, com um mercado de capitais internacionalizado e em claro
processo de amadurecimento e diversificao.
As oportunidades, no entanto, vm acompanhadas de desafios. Os vrios
agentes do mercado so cada vez mais exigentes e seletivos. Transparncia
de informaes e clareza nos planos de negcios tornaram-se fatores
determinantes no processo de deciso de investidores e clientes aqueles
que, no fim das contas, determinam o sucesso de qualquer empreendimento.
Por outro lado, o desenvolvimento do ambiente de negcios brasileiro
implica o aumento da concorrncia, com a maturao do prprio mercado
e tambm a chegada de empresas e investidores estrangeiros, em um
cenrio onde agilidade, qualidade e inovao tornam-se palavras de ordem
no lugar da acomodao. Como agir e no ficar para trs?
O caminho do crescimento comea, de fato, com perguntas como essa
que no s ajudaro o empreendedor a entender sua situao, mas tambm
continuaro a acompanh-lo em cada novo passo da jornada. Assim, muitos
logo perguntaro: como comear a crescer? Quais so as opes? Esse
no precisa ser, contudo, o ponto de partida. Antes de saber como crescer,
o empresrio precisa conhecer a si mesmo leia-se, conhecer o nvel
1 0 | EY | Co mo c r e s c e r
de maturidade de sua empresa e quanto ela est preparada para se
expandir. Afinal, como optar por um dos numerosos canais de crescimento
sem conhecer sua natureza e seu potencial?
A viagem da expanso se traduz, na verdade, em um leque de novas
indagaes que se abre a cada resposta. Ao identificar a maturidade de sua
companhia, o empresrio se pergunta: qual deve ser ento meu direcionamento
estratgico? E como decidir entre as vrias alternativas de captao de
recursos e expanso? Quanto devo crescer? Em que ritmo? Quais processos
devo criar para atender aos nveis de transparncia e governana exigidos
pelos agentes do mercado? De quantas pessoas vou precisar? O que
realmente gera valor para minha empresa? O que preciso fazer agora para
no estagnar minha empresa no futuro? O que priorizar? Como tornar
o meu negcio perene?
As perguntas certas, em uma ordem coerente, levam s melhores
alternativas de ao. O guia Como Crescer, da EY, tem como objetivo auxiliar
empreendedores a formular cada uma dessas questes e explorar as
possibilidades de resposta. Planejamento, fontes de recursos, pessoas,
operaes, infraestrutura, transparncia e governana so os temas abordados
e detalhados. O leitor ter um retrato dos processos e alternativas para crescer
e insights sobre como explor-los como transformar ideias em aes.
Bifurcaes e encruzilhadas pontuam a rota da expanso, conduzindo
a estratgias diferentes de obteno de recursos, s vezes isoladas, s vezes
complementares, s vezes sucessivas, e cada uma com suas peculiaridades.
Uma vez traado o mapa, as possibilidades de ao tornam-se claras
e promissoras. Ao conhecer profundamente sua empresa e desenvolver
as ferramentas e processos para apresent-la ao mercado da maneira mais
transparente e profissional possvel, o empreendedor ter as credenciais
que o habilitaro a percorrer qualquer um desses caminhos. Estar, enfim,
verdadeiramente preparado para crescer.
Por isso sugerimos um primeiro grande investimento talvez o mais
importante ao leitor disposto a seguir essa jornada. No financeiramente
mensurvel, mas os resultados so certos: conhecimento aplicado.
Nesse investimento, conte conosco como scios.
Jorge Menegassi | CEO, Amrica do Sul e Brasil, EY
Andr Viola Ferreira | Scio-lder para Mercados Estratgicos,

|
Amrica do Sul e Brasil, EY
Co mo c r e s c e r | EY | 1 1
hora
de acelerar o
crescimento?
ntre as muitas formas j usadas para descrever o crescimento
de uma empresa, h um truque de circo. No incio, o artista dispe alguns
pratos girando sobre varetas. A ele, cabe mant-los girando. Conforme
o espetculo avana, mais pratos so adicionados at ser impossvel
para o artista equilibrar um nmero maior deles sozinho. No circo,
o truque acaba a. Nos negcios, decide-se: hora de crescer mais?
comum que, vez ou outra, um empreendedor desvie a ateno das suas
tarefas dirias para se fazer essa pergunta. Os negcios vo bem, obrigado.
H clientes que confam no que a empresa vende, um grupo de bons profssionais
e retornos razoveis ou mesmo satisfatrios. A inquietao, quando surge,
vem da certeza de que h mais a desbravar mais inovaes, mais oportunidades,
uma expanso mais expressiva e retornos melhores.
Esse lampejo no surge s porque o empreendedor percebe novos espaos
a conquistar. H, tambm, uma presso difcil de ignorar. O mercado se
movimenta cada vez mais rpido em grande parte dos setores, se no na maioria.
A concorrncia tambm quer mais, e se arma para isso. O Brasil despontou
e chamou a ateno de empresas e investidores de fora. Muitos empreendedores
sentem a competio se acirrar e se inquietam. Como no fcar para trs?
Quando essa inquietao aparece, o que fazer? No uma questo de decidir
se ou no a hora de crescer. De certa forma, em algum ritmo, uma empresa
j comea a crescer a partir do momento em que fundada. A pergunta
que o empreendedor precisa realmente fazer : eu quero crescer mais?
Acredito que minha empresa deva partir para novas aventuras?
Estou disposto a topar o desafo de conduzi-la por esse caminho?
Se a resposta for afrmativa, a pergunta se desdobra. Quanto eu quero que
minha empresa cresa? Devo fazer isso agora ou depois? E como? Inmeros
fatores se cruzam na busca por essas respostas. Um deles, porm, onipresente:
recursos fnanceiros. H, basicamente, trs formas de obt-los por meio
de gerao de caixa, por meio de reinvestimento dos scios ou com terceiros.
No caso das duas primeiras alternativas, se s existem recursos prprios,
h um limitador para a expanso. A capacidade do empreendedor de
aumentar o nmero de pratos em equilbrio ao longo da jornada do crescimento
bem menor, ou pode fcar comprometida.
Como identifcar o momento
de maturidade da sua empresa
E
Muitos fatores levam um empreendedor a se

perguntar se hora de acelerar o crescimento,
considerando aspectos como a inquietao
do empreendedor, a presso do mercado
e a perenidade empresarial. A pergunta
primordial, nesse caso, : o empreendedor
est disposto a encarar esse desafo?
Andr Viola Ferreira

Scio-lder para
Mercados Estratgicos
da EY
Ao entender at onde a empresa consegue avanar apenas com a gerao
de caixa e o reinvestimento dos scios, o empreendedor pode vislumbrar
em que momento a deciso de crescer mais levar necessidade de acessar
recursos de terceiros e quanto isso ir custar. Nesse movimento, um novo
universo surgir sua frente, tornando relevantes em seu dia a dia temas
como a transparncia e a governana, que sero tratados ao longo deste guia.
Nenhuma questo relacionada ao crescimento respondida satisfatoriamente,
no entanto, antes de uma primeira tarefa ser cumprida: entender o nvel
de maturidade atual da empresa.
Crescer significa adotar novos processos e embarcar em novos ciclos. uma
expanso e tambm uma evoluo, o que implica uma variedade de estgios
e a necessidade de fazer escolhas condizentes com eles. Por isso, antes
de qualquer atitude, preciso saber em que nvel de maturidade a empresa
se encontra. Identific-lo ajuda a compreender os desafios intrnsecos ao
crescimento para que a empresa, ao acelerar o ritmo de expanso, esteja
preparada para super-los. Esse entendimento tambm essencial para,
mais adiante, desenvolver um plano de expanso e/ou diversificao
e optar pela fonte ideal de recursos para sustent-lo.
No h uma receita de bolo
que possa ser executada em casa
rapidamente para descobrir
a maturidade do negcio mas
possvel desenhar um bom
panorama do nvel em que a
empresa se encontra. O primeiro
passo desvencilhar-se da ideia
de que o faturamento define
o tamanho de uma empresa.
Ele ajuda a compreender, mas
no determina. Dependendo
das caractersticas do setor, da concorrncia, do tempo de mercado, do tipo
de negcio e da forma como ele organizado, um nmero de faturamento
nominalmente alto pode ser, na realidade, baixo ou o contrrio.
H, no entanto, certos aspectos comuns s empresas de um mesmo nvel de
maturidade. As definies abaixo podem ser encaradas como retratos falados
dos variados estgios de um negcio provavelmente, o empreendedor
identificar o nvel de maturidade de sua empresa ao descobrir qual das
categoriais a seguir contm mais caractersticas semelhantes s de seu negcio.
Trata-se de uma lista com quatro nveis: Start-ups, para empresas em um
estgio inicial; Emergentes, para empresas na fase de descobrir o negcio
e sua viabilidade e de realizar inovaes; Em expanso, para empresas
que j se estabeleceram em seus mercados; e Maduras, para empresas
em patamares condizentes com as lderes de mercado. Em qual desses nveis
sua empresa se encontra?
-
Viso Imediata
Prioridades Garantir a sobrevivncia dos negcios e atrair pessoas
Gesto Comando e decises concentradas no empreendedor
Contabilidade Encarada do ponto de vista fscal
Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fm)

Os negcios neste estgio costumam estar mesclados vida do empreendedor.
No h distines muito claras entre o bolso da empresa e o bolso do proprietrio,
nem entre gesto e controle. Por deter o controle, o empreendedor se
v como o nico interessado nas informaes fnanceiras e contbeis ou seja,
no deve justifcativas. ele, com seus eventuais scios e cofundadores,
quem banca os negcios. Quando h capital de fontes externas, ele vem de
linhas de crdito de bancos comerciais, tendo o proprietrio como garantidor.
H excees. Est se tornando comum no Brasil a presena do investidor-anjo,
uma pessoa fsica que se interessa por negcios promissores e investe
em empresas deste nvel de maturidade, com foco em segmentos especfcos.
Start-ups
Caractersticas
e necessidades
Perfl
A localizao da sua empresa
A seguir, conhea os quatro nveis da curva de maturidade de uma
empresa e, ao analisar o perfl de cada um, identifque em qual
deles sua empresa se enquadra melhor
Start-ups
Emergentes
Em expanso
Maduras
Atrao e reteno de clientes
Identificar oportunidades, compreender as necessidades dos clientes,
segmentar a base de clientes e definir os pblicos-alvo ideais
para seus produtos e servios
Equilibrar-se entre oportunidades e recursos disponveis
Atrao e reteno de pessoas
Recrutar profissionais para as funes-chave
Desenvolver funes e processos bsicos de recursos humanos
Estabelecer as fundaes da cultura da empresa e comunicar seus valores
Eficcia operacional
Desenhar e construir o modelo da cadeia de suprimentos, alm
de desenvolver uma cadeia de fornecimento (fornecedores que atendam
a suas necessidades de prazo e custo)
Implementar e gerenciar sistemas bsicos de tecnologia
Gerenciamento de riscos
Manter o foco em questes legais e de propriedade intelectual
Estabelecer processos de segurana da informao
Assegurar a continuidade dos negcios
Transaes e parcerias
Construir uma rede de relacionamentos para ter acesso a oportunidades
Mapear possveis parcerias ou alianas
Gesto financeira
Identificar e avaliar possveis fontes de recursos para negcios nascentes
Manter registros bsicos e acompanhar de perto os custos
Garantir que a documentao legal e tributria esteja em ordem
Viso Curto prazo
Prioridades Desenvolver os negcios e reter pessoas, alm de atra-las
Gesto O modelo mais claro e a gesto, compartilhada com poucos profssionais
Contabilidade Na maioria dos casos, ainda se encontra em um estgio primrio
Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fm)

Uma diferena entre as empresas neste estgio e as start-ups que gesto
e controle comeam a ser encarados como conceitos diferentes. Esse fator acaba
Emergentes
Caractersticas
e necessidades
O que falta fazer
os principais
desafos para
a evoluo
Perfl
O que falta fazer
os principais
desafos para
a evoluo
criando um terreno frtil para a eventual implementao de algum tipo de acordo
de quotistas e para a prestao de contas ainda que dentro dos limites da
empresa, como entre scios e profssionais do primeiro escalo. H casos em que,
neste estgio, v-se uma gesto em progresso ou efetiva dos recursos e do risco
do negcio. So empresas mais propensas a obter recursos de bancos de fomento
embora, neste nvel de maturidade, algumas consigam atrair tambm fundos de
private equity ou venture capital que realizam aportes em negcios emergentes.
Medir, monitorar e melhorar a satisfao dos clientes, alm
de compreender suas decises de compras, seu comportamento
e as transformaes em suas necessidades
Adotar novas tecnologias para atender e se comunicar com os clientes,
desenvolver programas para atrair a ateno de formadores de
opinio em meio ao pblico-alvo e identificar e fomentar os defensores
da marca consumidores apaixonados pela empresa
Estabelecer planos de benefcios competitivos e atrelar incentivos
ao cumprimento de metas
Desenvolver processos e campanhas de recrutamento inovadoras
Eficcia operacional
Revisar estrutura, operaes e cadeia de suprimentos para ganhar eficincia
Garantir que as informaes importantes sobre os processos sejam
documentadas, verificadas e organizadas
Desenvolver processos para identificar e controlar,
continuamente, riscos-chave em relao conformidade (compliance),
operaes, finanas e estratgia
Promover uma comunicao transparente dos riscos e da gesto
deles para todos os envolvidos no negcio que, no interesse da empresa,
devem ser informados
Garantir a continuidade dos negcios, independentemente dos scios
Avaliar quais seriam os benefcios de expanso por meio de franquias,
licenciamento ou joint ventures
Compreender os gaps que seriam preenchidos com aquisies
e construir uma estratgia para isso
Gesto financeira
Avaliar os custos e benefcios das estratgias de captao de recursos
Desenvolver uma estratgia fiscal bsica
Atualizar o modelo de negcios e as necessidades de capital
Viso Mdio prazo
Prioridades Manter o foco no desenvolvimento dos negcios e na reteno

de pessoas com o auxlio de uma estratgia clara de longo prazo
Gesto O modelo bem defnido embora pouco formalizado

e conta com algum nvel de profssionalizao
Contabilidade H um anseio por aumento da transparncia. A contabilidade

est alinhada gesto tributria. Chega o momento da primeira auditoria
Investimentos Divididos entre o negcio e as reas de suporte

(administrao, fnanas, recursos humanos e tecnologia)
J existe uma dissociao entre as fnanas e patrimnio do negcio e os do
proprietrio. Por isso, entre as principais preocupaes, est o estabelecimento
da governana corporativa uma iniciativa com o poder de modifcar o dia
a dia do negcio em quase todos os aspectos. , se no presente, iminente a
necessidade de clareza na estrutura societria entre herdeiros, scios e, quando
houver, scios estratgicos ou investidores. Todos eles cobram uma prestao de
contas do negcio. ainda notvel, nas empresas neste estgio, a busca por mais
transparncia e efcincia operacional, alm do controle dos riscos. A gesto
ou est a caminho de se tornar profssional. Neste nvel, a empresa, quando bem
organizada e atenta a todos aspectos considerados fundamentais em seu estgio
de maturidade, comea a atrair investimento por meio de fundos de private
equity ou mesmo de investidores institucionais (alianas, parcerias ou aquisies).
Desenvolver uma estratgia de gesto de contas para os contratos
mais importantes e aperfeioar aes de vendas cruzadas
Melhorar a lucratividade ao aumentar a presena na carteira dos clientes mais
rentveis e definir uma estratgia para lidar com os clientes menos rentveis
Repensar a estrutura de benefcios diante das mudanas no perfil da empresa
Desenvolver estratgias de mobilidade global
Identificar a prxima gerao de lderes entre os profissionais
Eficincia operacional
Certificar-se de que os sistemas e processos so escalveis
e capazes de suportar o crescimento
Revisar as competncias-chave da empresa para estudar
oportunidades de terceirizao
O que falta fazer
os principais
desafos para
a evoluo
Em expanso
Caractersticas
e necessidades
Perfl
Viso Longo prazo
Prioridades Consolidar os negcios e o modelo de governana

corporativa alm de buscar a reinveno, por meio da inovao
no modelo de negcios
Gesto A operao est sob controle e h profssionalizao

e gesto efetiva dos riscos alm da formalizao do modelo de gesto
Contabilidade H altos nveis de transparncia e uma rotina de

auditoria de balanos. Preocupao e ateno com o ambiente regulatrio
e esforo para fundamentar a explicao do negcio em dados oriundos
das demonstraes fnanceiras
Investimentos De acordo com o planejamento estratgico de longo prazo

O negcio atinge um alto nvel de complexidade e o desafo lidar com isso
no longo prazo. Busca-se a melhoria do fuxo de informaes, h regras claras
sobre estrutura societria, conselho de administrao, gesto de riscos,
direito de voto, divulgao de informaes, papis e responsabilidades na gesto
e independncia e responsabilidade dos administradores. Acessar o mercado
de capitais por meio da emisso de ttulos ou de aes em bolsa um caminho
possvel para a obteno de recursos a fm de suportar o crescimento.
Maduras
Caractersticas
e necessidades
Perfl
Avaliar os riscos da flutuao de capitais
Verificar a eficcia dos processos e sistemas considerando
as necessidades futuras
Garantir que os riscos de novas empreitadas sejam completamente
conhecidos e gerenciveis
Considerar os benefcios de ingressar em novos mercados
por meio de alianas ou projetos
Elaborar planos bem definidos de sada para investidores ou fundadores
Garantir processos bem azeitados de integrao de sistemas,
pessoas e culturas
Gesto financeira
Segregar as funes de tesouraria das de contabilidade e controle
alm de expandir cada uma delas
Alinhar a estratgia fiscal aos objetivos da empresa
Rever a estrutura de capital para diversificar os riscos
Buscar novas oportunidades e rever a segmentao do mercado, para
identificar os clientes e prospects mais importantes numa escala global
Desenvolver sistemas robustos de gesto de relacionamento com clientes
Ampliar a oferta de produtos e servios, organicamente ou por aquisies
Desenvolver a prtica de inteligncia de mercado e anlise
de concorrncia e de tendncias
Desenvolver sistemas de benefcios para empregados que atrelem
o desempenho aos objetivos da empresa
Garantir que os valores do empreendedorismo continuem a existir
em meio estrutura da corporao
Eficincia operacional
Desenhar as estruturas legais e tributrias com foco em eficincia
Identificar oportunidades de reduo de custos na cadeia de suprimentos
e em todas as demais reas da empresa
Certificar-se de que as estratgias de longo prazo no sejam solapadas
pelas medidas de corte de custos e de busca pela eficincia
Estabelecer controles internos rigorosos
Manter-se em conformidade com a mudana constante nas regulaes
em nvel global
Certificar-se de que os processos para gesto de crises esto planejados
e devidamente documentados
Ter uma equipe dedicada auditoria intensiva, seja prpria ou terceirizada
Manter o foco em avaliaes de possveis aquisies constantes e proativas
Compreender as formas de captao de recursos mais apropriadas
para cada aquisio
Certificar-se de que todas as aquisies esto integradas aos sistemas
e processos do negcio principal
Gesto financeira
Desenvolver um plano de captao de recursos para a expanso
Monitorar a qualidade da transparncia da comunicao com os envolvidos
e interessados no negcio
Refinar a estratgia para impostos e estabelecer uma reputao
excepcional em relao gesto financeira
O que falta fazer
os principais
desafos para
a evoluo
Uma vez identificado o nvel de maturidade de uma empresa, o
que vem depois? Essa etapa ser essencial ao preparar um plano para
o crescimento. Nessa hora, o empreendedor comear a se deparar
com a realidade do prprio negcio e, ao ouvir as opinies de funcionrios,
do mercado e de consultores, conseguir descobrir o melhor caminho para
transformar seus projetos em realidade. Comunicao fundamental
falar e ouvir. Nesse momento, ele tambm perceber quais ajustes ter
de fazer em seu negcio para poder concretizar o plano ao perceber
exatamente o que falta para que ele consiga evoluir de um estgio a outro.
Pode-se afirmar que, para cada um dos estgios, h uma fonte de recursos
mais adequada. Esse padro, naturalmente, comporta excees. No entanto,
o ideal que uma empresa percorra o caminho de seu crescimento acessando
a maior parte dessas fontes de recursos enquanto est no ciclo de maturidade
correspondente. Assim, no decorrer do tempo, ter utilizado a fonte
mais apropriada para cada circunstncia. Isso o ideal mas, novamente,
h excees. Uma empresa pode no utilizar todas as fontes de financiamento
e, mesmo assim, obter sucesso em seu plano. tudo uma questo
de estratgia, planejamento e oportunidade.
Identificar sua empresa na escala de maturidade como
encontrar sua localizao num mapa, durante uma viagem,
e perceber que o destino a ser visitado primeiro no
necessariamente aquele escolhido no plano inicial. Pode
ser que, na opinio do empreendedor, o caminho de
sua empresa seja encontrar um fundo de investimento
mas, com seu nvel de maturidade, seja mais
eficiente procurar um banco de fomento primeiro.
Mais uma vez, preciso observar que esse tipo
de deciso bastante particular para cada caso.
de extrema importncia considerar tambm que,
em cada nvel de maturidade, h desafios a ser superados
resolv-los o que permite, em grande parte, saltar para
o prximo ciclo. No h como esperar que colocar dinheiro
no negcio resolva tudo e ir para casa dormir tranquilo. preciso
que as pessoas, esse componente essencial, se empenhem em vencer as
barreiras. Crescer acarreta uma transformao cultural no negcio. Envolve
as pessoas, exige delas que participem ativamente da empreitada, cobra delas
que superem a si mesmas. Para que elas aceitem se engajar dessa forma,
E agora?
necessrio estmulo, financeiro e no financeiro e o empreendedor precisa
estar preparado para fornecer esse empurro.
s vezes, mais fcil percorrer essa jornada com ajuda externa.
O empresrio percebe, geralmente, que precisa de ajuda de fora
do negcio quando se v de mos atadas diante de algumas
situaes adversas. Alguns indcios so: no conhecer
mais todas as pessoas que trabalham em sua empresa;
no ter mais tempo de ir a todos os locais aonde deveria
ir; gastar mais tempo com a burocracia do que com
a operao; ter de buscar o conhecimento de uma rea
que, teoricamente, poderia obter ao contratar algum
no mercado. Se a deciso acelerar o crescimento,
como manter o negcio funcionando e ao mesmo
tempo traar um plano sem ajuda externa? Sem separar,
no dia a dia, o comando da operao do comando da
estratgia? Ser impossvel crescer e continuar a assinar
cheques ao mesmo tempo.
Para preparar e executar um plano de crescimento, como se ver
com mais detalhes no prximo captulo, preciso avaliar cuidadosamente
se os recursos financeiros e no financeiros necessrios (pessoas, sistemas,
infraestrutura, controle, processos, entre outros) esto disponveis. Essa
anlise possibilitar verificar a melhor opo para buscar os recursos faltantes.
Mensurar o grau de amadurecimento da empresa tambm ajudar a entender
quais ajustes devero ser feitos para entregar ao mercado tudo o que ser
solicitado, alm de manter o conhecimento sobre a empresa e os negcios
atualizado em relao ao cenrio e aos desafios presentes e futuros.
Ateno
Perguntar-se, antes de tudo: eu quero crescer mais?
Se a resposta for afrmativa, preciso questionar-se
em relao a quanto, quando e como
Identifcar em que nvel de maturidade a empresa
se encontra: start-up, emergente, em expanso
ou madura?
Colocar tudo no papel
Preparar-se para montar e estimular o time, um por
um. Mas o time precisa ter a habilidade e a vontade
de conduzir a empresa para onde voc planeja
Compreender a importncia de separar, no
dia a dia, o comando da operao do comando
da estratgia. No h como crescer e continuar
a assinar cheques ao mesmo tempo
Como construir
um plano de
crescimento
er os objetivos em mente na hora de comear essencial. Por isso,
independentemente da escolha do modelo para a expanso, um plano
de negcios e um planejamento estratgico formal so vitais para
o crescimento e a consolidao da empresa. Entender o momento da
companhia no contexto de seu ramo de atuao, assim como o cenrio
do mercado em geral, importante para a definio dos prximos
passos. No possvel compreender o crescimento sem saber para
onde a empresa pretende ir e para quais caminhos o mercado aponta.
como dirigir um carro sem freios e com o velocmetro quebrado. Pode-se
at ganhar uma grande velocidade, mas certo que uma hora ou outra
o veculo ficar desgovernado.
Ao comear a traar o plano, vislumbra-se o futuro da empresa para,
s depois, identificar tudo o que ser preciso fazer para atingir essa projeo.
O planejamento ajuda a sintonizar as expectativas do empresrio com
o que ser possvel obter de fato, de acordo com a situao do mercado,
a estrutura j existente, aquela que ser construda ao longo da implementao
do plano e os recursos presentes e os que sero obtidos. Trata-se de
estabelecer uma rota no para chegar a locais tericos,o mais distantes
possvel, e sim para alcanar lugares bem definidos.
Enquanto elabora o plano, o empreendedor estabelecer de onde sair o
capital para concretiz-lo. Por outro lado, ao analisar variveis como quanto
dinheiro sair de dentro de casa, quanto dinheiro precisar ser levantado
com o mercado e quanto tempo ser preciso para obt-lo , ele poder
ajustar o ritmo da expanso.
Da mesma forma, a elaborao do plano permitir olhar para dentro
do negcio, para a equipe, e identificar se o empresrio conta com as pessoas
que uma vez definido o caminho e encontrados os recursos amarraro
as pontas para que a empresa cresa.
Vislumbrar o futuro significa que o empreendedor precisa fazer o seguinte
exerccio: o que ele v para a sua empresa daqui a trs anos? Pode ser
o aumento expressivo do nmero de lojas ou clientes, o lanamento de novos
produtos, o ingresso em uma nova rea geogrfica, entre muitas outras
possibilidades, dependendo da natureza e do estgio do negcio. Seja qual
for a meta, preciso saber quanto vai custar atingi-la em relao estrutura,
Crescer uma meta clara
para onde, como, quanto
e quando, nem tanto
T
pessoas, custo de capital e encargos. A empresa vai gerar recursos para investir
nessas melhorias e manter tudo funcionando simultaneamente? Crescer, afinal,
tem custo. Quem vai arcar com ele? Nesse ponto, o empreendedor pode perceber
que conseguir, com recursos prprios e a gerao de caixa advinda do
crescimento esperado, sustentar a empresa mas que no poder fazer isso e
tambm bancar os investimentos necessrios para crescer.
Se, para investir nas melhorias que permitiro alavancar a expanso,
ser preciso dinheiro de fora, entra em cena outra conta: quanto tempo a
empresa levar para arrumar a casa a fim de obter esses recursos? Isso porque
necessrio fazer com que os detentores do recurso um banco, um fundo
de investimento ou investidores em geral confiem no potencial e na solidez
da empresa. Eles querem saber se o negcio tem as pessoas-chave,
se transparente, se as finanas esto em ordem e os controles esto bem
desenhados, quais so os riscos e como a empresa se prepara para lidar
com cada um deles. Se h necessidade de ajustes nesses aspectos, preciso
estabelecer uma estratgia e um prazo para que sejam executados. Quanto
tempo vai levar a arrumao? Um
ano? Nessa hora, o plano comea
a ficar real. H aqui, ao menos,
uma certeza ser preciso crescer
organicamente durante cerca de
um ano antes de conseguir recursos
para abrir mais lojas, lanar novos
produtos, ampliar a presena
geogrfica ou ter corpo para receber o dobro dos clientes atualmente atendidos.
Definir o ritmo do crescimento um grande desafio, porque no h uma
forma na qual todos os negcios podem se encaixar. O compasso ser diferente
para cada setor, tipo de servio e negcio. H, no entanto, um ponto de partida
comum para a escolha de qualquer fonte de recursos que , basicamente,
organizar a empresa em relao gesto, finanas, tecnologia e pessoas.
Ao todo, geralmente, de 12 a 18 meses um perodo razovel para colocar
as coisas em ordem e estar pronto para acessar recursos no mercado.
Quando se trata de operaes mais sofisticadas, como abrir o capital na bolsa
de valores (o processo de IPO, na sigla em ingls), esse prazo pode aumentar.
A pesquisa ilustrada no grfico 1 mostra, por exemplo, quando as companhias
iniciaram a elaborao do planejamento estratgico para a abertura
de capital e quando elas gostariam que ele tivesse comeado.
De acordo com a pesquisa, 88% das empresas que optaram pela abertura
de capital como fonte de captao de recursos desde 2004 sugerem que o
planejamento e a estruturao do negcio sejam iniciados por volta de 24 meses
antes da operao.
Muitas vezes, as habilidades para gerir um negcio maior e com mais complexidade
esto dentro da empresa e s precisam ser identificadas e desenvolvidas. Talvez
investimentos em sistemas de gerenciamento de informao sejam necessrios.
Trs fatores so fundamentais para suportar

o crescimento e o sucesso de uma empresa:
pessoas, pessoas e pessoas!
Roberto S. de Lacerda
Scio de Consultoria
da EY
Definir um modelo de gesto crtico para o tamanho planejado. Estruturar
processos e controles internos ser inevitvel. E, se houver a necessidade
de recursos externos, importante definir quais so eles e detalhar
o plano para uma atrao ou captao. Pessoas-chave sero necessrias,
e desenvolver uma forma de atra-las faz parte do crescimento.
claro que o planejamento no um ritual a ser seguido a ferro e fogo
independentemente de novas circunstncias que possam surgir. Com o tempo,
o mercado pode mudar de humor, imprevistos podem ocorrer, algo que se
acreditava certeiro pode dar errado e algo que se julgava irrelevante pode dar
muito certo. O mundo dos negcios dinmico. Por isso, preciso estabelecer
uma rotina de reviso do
planejamento, para adequ-lo
realidade uma reviso
a cada ano uma boa prtica
de mercado.
O que o plano faz delimitar
um norte e, com isso, dar
ao empreendedor conforto
para lidar com a aventura
do crescimento que sempre
ser uma aventura, com direito
a reviravoltas fora do controle
de quem executa.
O ponto que, quando se est
preparado para o que se pode
prever, fica muito mais fcil
lidar com o que imprevisvel.
Por exemplo: uma grande e
repentina chance de aumentar as vendas ou de entrar em um novo mercado,
que no estava prevista anteriormente. bvio que situaes como essa
mexem com o esprito empreendedor. So muito atraentes. Para aproveit-las,
pode ser necessrio ampliar a capacidade produtiva ou investir em pesquisa
e desenvolvimento. Tudo isso, no entanto, demanda capital, e pode ser
preciso buscar mais dinheiro fora do negcio. Ocorre que, se a empresa
descobre-se nessa situao e no sabe para onde est indo, ou, pior ainda,
no procurou identificar o que era preciso fazer para se organizar
internamente, a preparao para conseguir levantar recursos pode levar tanto
tempo que a janela de oportunidade se fecha e os concorrentes aproveitam.
Os que ignoram a preparao e decidem acessar o mercado do jeito que esto
podem deixar muito dinheiro na mesa dos bancos na hora de obter crdito
uma vez que a falta de preparao levar a taxas de desconto maiores
ou ter de vender uma participao do negcio a um fundo por um preo menor
do que poderiam conseguir com mais aspectos em ordem.
25%
25%
9%
25%
63%
13%
0%
Elaborao do Planejamento
Estratgico (realizado)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses antes
Elaborao do Planejamento
Estratgico (recomendao)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Fonte: Pesquisa realizada pela
EY, Amcham Brasil e BM&FBOVESPA
durante o ano de 2011
grfco 1
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
no planejamento
do IPO
Quando as empresas
iniciaram o planejamento
Quando gostariam
de ter iniciado
41%
Quais informaes preciso levantar para constituir o plano de crescimento?
Inmeras e quanto mais confiveis, melhor. Isso porque o plano no um
documento que depois ser esquecido na sala da presidncia ou dos scios.
Na hora de buscar recursos com o mercado, ele dever ser apresentado e ser
capaz de persuadir e conquistar os detentores do capital. Por isso, preciso
ter informaes slidas e muito bem fundamentadas, que reflitam a realidade
da empresa. Nesse momento, hora de coletar, por exemplo, os track
records os nmeros e fatos que demonstram a qualidade do desempenho
da empresa at o momento.
O que levantar?
Algumas informaes bsicas que sero necessrias na hora de construir
o plano de crescimento e que demonstram a qualidade do desempenho
da empresa at ali
Mercado
Tamanho do mercado histrico, retrato atual e projees
Dados sobre consumidores atuais e potenciais (demografia,
posio geogrfica, comportamento, necessidades, sazonalidade)
Volume de vendas histrico, retrato atual e projees
Tamanho do mercado a ser prospectado
Volume de compras de produtos ou servios similares
aos oferecidos pela empresa
Participao de mercado da empresa em seu setor
Nmero de clientes e ndices de satisfao
Abrangncia geogrfica da empresa
Nveis de preos e margens da empresa e da concorrncia
Concorrentes diretos e indiretos e participao de mercado de cada um
Finanas
Demonstraes financeiras dos ltimos trs anos, no mnimo balano
patrimonial, demonstrativos de resultados e fluxo de caixa
Projees financeiras para os prximos anos
Necessidades de investimentos atuais e para o futuro
Contingncias trabalhistas, tributrias e outras, caso existam
Operao
Tamanho da fora de vendas
Tamanho do corpo total de funcionrios
Nmero de produtos ou servios oferecidos, tipos, linhas e posio
deles em seus ciclos de vida
Nmero de marcas e patentes registradas ou em processo
Capacidade de produo ou de oferta de servios, interna e terceirizada
Previses de aumento na capacidade, investimentos e custos relativos
Economias obtidas com ganhos de escala
Cadeia de fornecedores primrios e secundrios e custos dos suprimentos
Pode-se comear mensurando o custo do crescimento. Usemos um exemplo:
o varejo. Nesse setor, crescer significa, na maioria das vezes, expandir
o nmero de lojas ou pontos comerciais. H diversas maneiras de fazer
isso. Pode-se transformar a empresa em uma rede de franquias. Pode-se
montar uma loja virtual. Ou decidir crescer abrindo lojas prprias. Digamos
que este ltimo caminho seja o escolhido. A expanso demanda, para cada
loja, um volume de recursos a fim de construir a estrutura da loja, alugar
o ponto, contratar e manter funcionrios, montar e fazer girar o estoque.
Alm disso, preciso orar quanto custar incluir cada loja adicional
na estrutura j existente da empresa, em relao gesto e back office
(estrutura administrativa de suporte operao). Se o plano abrir 300
lojas em trs anos, quanto ficar essa conta? Qual o vulto desse investimento?
H ainda mais contas agora, do lado de fora da empresa. Crescer no uma
deciso que se resolve por si mesma, no um decreto. Construir um negcio
em expanso, ento, uma tarefa suscetvel aos efeitos de uma unio
complexa de fatores internos e externos. Uma vez que cabe ao empreendedor
decidir quando o momento de acelerar a expanso e em que ritmo ela deve
ocorrer , preciso estar atento tambm a todos os fatores que esto fora
de seu controle e que poderiam interferir na estratgia. Voltando ao exemplo
do varejo: o mercado ir absorver essas novas lojas, nas regies escolhidas?
Isso essencial para saber se elas traro, no prazo previsto, o retorno esperado.
E influenciar na deciso de quanto capital necessrio e por quanto tempo.
preciso medir. Qual o volume de consumidores que compra naquela regio?
H demanda reprimida? Sua renda dever crescer, o que permitir a eles
ter mais dinheiro para gastar? E os concorrentes, j se alocaram por l?
Hoje, h fontes de informaes sobre concorrncia, mercados semelhantes
e outros aspectos do ambiente de negcios. Institutos de pesquisa devem ser
consultados nesse momento. So informaes de mercado que ajudam a prever
quanta receita cada loja deve gerar. Para fundament-las uma vez que se trata
de negcios que ainda no existem e, por isso, no possuem histrico para
balizar as contas , o empreendedor pode usar os nmeros de crescimento
de outras lojas de sua rede, semelhantes s futuras, nos ltimos anos.
uma questo de ter um padro de comportamento do negcio e confrontar
esse padro com a realidade que os nmeros de mercado apontam.
A conta ficar mais complexa de acordo com o apetite do empreendedor.
Uma loja, por exemplo, pode se tornar madura, em mdia, em 36 meses.
Isso significa que s em trs anos ela dever gerar a rentabilidade esperada.
Quem, no entanto, vai financi-la at l? A empresa conseguir, com a
gerao de caixa das outras lojas, manter-se? E medida que abre a segunda,
a terceira, a quarta, a 20
a
loja? At que se tornem autossustentveis,
quem vai bancar a expanso? A mesma lgica funciona para outros planos,
em outros setores:
Quem bancar o projeto at que trs novos produtos, depois de

desenvolvidos e lanados, consigam se estabelecer no mercado?
Ou at que a empresa consiga amadurecer sua nova operao

em uma regio ainda no desbravada?
Ou, ainda, at que um grande nmero de clientes fixos, conquistados

numa grande empreitada para aumentar a carteira, passe a sustentar
o custo de atend-los?
Nessa hora, elaborar o plano pode levar o empreendedor a descobrir,
por exemplo, que a melhor alternativa ter um fundo de investimento por trs
dessa expanso que, em vez de cobrar juros durante os anos necessrios
para erguer o projeto, exigir, a troco do aporte, uma participao societria.
tambm nesse momento que, mesmo quando o empreendedor est decidido
a obter recursos de fora, o plano comea a lhe mostrar alternativas e realidades
s quais ele poderia no estar atento. Por exemplo, ele estaria disposto a ceder
parte de sua empresa a um fundo de investimento em prol do crescimento?
s vezes, mesmo que no seja o caso de abrir mo do controle, abrir as portas
e o capital da empresa para um terceiro uma deciso que pode causar
alguma apreenso. As outras opes tambm podem trazer uma medida
de inquietao. Fomento ou emprstimos de bancos comerciais, por exemplo.
Quando no for o caso de obter recursos a fundo perdido (modalidade de
financiamento em que a empresa no precisa devolver os recursos obtidos,
geralmente, com bancos de fomento), contrai-se uma dvida e medo de dvida
um receio to antigo quanto comum no ambiente empresarial brasileiro.
E em todos os casos, mesmo que os recursos sejam obtidos a fundo perdido,
por meio de incentivos fiscais ou parcerias com fornecedores e outros
stakeholders, a empresa ser cobrada a prestar contas sobre como tudo est
caminhando. O empreendedor est preparado para dar satisfaes a pessoas
que no estiveram com ele desde a fundao do negcio, mas que, mesmo
assim, tm todo o direito e a disposio de cobr-las?
Uma questo importante a ser compreendida e que pode ajudar a relativizar
os receios citados que, em relao estrutura de capital, o custo de capital
de terceiros mais baixo do que o prprio. Mesmo que o empreendedor tenha
reservas prprias, mais recomendvel usar o capital de fontes externas.
No apenas porque, ao financiar a expanso com recursos externos,
Uma palavra-chave: disposio
o crescimento destrava. Uma vez que, conceitualmente, o custo do capital prprio
reflete o custo de oportunidade, esse capital o de casa bem mais caro.
Em midos: ao usar capital prprio em seu plano de crescimento, a empresa
fica sem reservas para investir na oportunidade inesperada que eventualmente
surgir a seguir. Com isso, deixa a chance passar. O custo de oportunidade, nesse
caso, representa o valor que se perdeu ao deixar para trs uma oportunidade
imprevista em nome da anteriormente aproveitada. Isso quer dizer que no
possvel conduzir um negcio de bolsos vazios. No s porque h oportunidades
inesperadas que surgem a todo momento, mas tambm por proteo.
Reviravoltas na economia ou num determinado setor so ameaas constantes.
H uma srie de riscos aos quais qualquer empresa est submetida. Quando
algo d muito errado e no h uma reserva em que a empresa possa se apoiar,
uma vez que todos os recursos foram concentrados no patrimnio, o descuido
leva o negcio, e muitas vezes a famlia por trs dele, lona.
As fontes de recursos podem ser utilizadas simultaneamente, mas, para atrair
sua ateno, a empresa deve cumprir obrigaes que podem ser exigidas
antes, durante e depois do recebimento do montante solicitado. Agilidade,
custo, limites de capital e de endividamento, bem como as obrigaes que a
empresa assumir na relao com o potencial parceiro
so fatores que precisam ser muito bem estudados
para uma deciso acertada. Ter um plano B tambm
se mostra essencial. preciso estar preparado para
algumas possibilidades. Quando a busca por um fundo
de investimento no d certo, que tal acessar uma
linha de fomento? Se o plano foi desenhado para um
IPO e o humor do mercado mudou, talvez no seja o
caso de buscar, agora sim, um fundo de investimento?
Ou obter recursos por meio da emisso de ttulos
no mercado?
So vrios caminhos e, diante das possibilidades,
muitos empreendedores podem at desconfiar.
H mesmo tudo isso? A resposta sim h bastante
agora, e deve melhorar com o passar do tempo.
O mercado vem se movimentando para aumentar as
ofertas para empresas de menor porte ou em estgios
iniciais da curva de maturidade. Novas linhas de
fomento tm sido lanadas, setores vm sendo contemplados com benefcios
em relao emisso de ttulos o caso das debntures em setores de
infraestrutura, por exemplo e o mercado vem se movimentando para
abrandar a regulao para empresas interessadas em acessar o mercado de
capitais, por exemplo, pelo Bovespa Mais, segmento da BM&FBOVESPA
direcionado para empresas de menor porte. Cada vez mais investidores
A escolha da fonte de recursos
internacionais pem os olhos e os recursos no Brasil, o que amplia
o montante disponvel via fundos de investimento. um movimento puxado
ela emergncia do Pas e, tambm, que surge como eco de acontecimentos
internacionais. Por exemplo, a regulamentao para empresas interessadas
em fazer uma oferta inicial de aes nos Estados Unidos foi simplificada
aps uma intensa campanha de diversos agentes do mercado.
A escolha do instrumento de captao a ser utilizado depender do grau de
desenvolvimento da empresa (o estgio de maturidade, detalhado no captulo
anterior). Usar a opo mais adequada aumentar as chances de sucesso
do negcio no projeto de crescimento. Ao longo deste guia, essas modalidades
sero descritas assim como os requisitos para acess-las, como preparar-se
para cada uma e o que ocorre depois de obt-las.
Os caminhos
Conhea as fontes de captao de recursos retratadas neste guia.
Fomento e crdito
O empreendedor pleiteia o crdito junto a entidades de fomento
ou bancos. O pedido passa por uma profunda anlise. Se concedido,
o contrato firmado mediante a apresentao de garantias por parte
do empreendedor e o pagamento de juros sobre o capital concedido
no caso do fomento, o crdito concedido a fundo perdido ou as taxas
so mais competitivas em relao s praticadas pelos bancos comerciais.
Independentemente da modalidade, preciso estar de olhos bem
abertos em relao ao endividamento. Sem controle sobre ele, o custo
do capital sobe e pode se tornar invivel. (Leia mais no captulo 5.)
Emisso de ttulos
A empresa emite um ttulo de dvida, no valor dos recursos a ser
utilizados, comercializado no mercado por instituies financeiras
ou pessoas fsicas. Os portadores dos ttulos, no caso de debntures,
por exemplo, sero remunerados a partir de taxas fixas ou variveis,
dependendo da opo do emissor ao montar o prospecto. Em relao
emisso de debntures, preciso estar atento ao risco cambial e
ao impacto no nvel de endividamento. At porque uma condio para
as empresas que usam esse instrumento a plena capacidade
de conseguir honrar seus compromissos. (Leia mais no captulo 6.)
Fundos de investimento
Um fundo de investimento que possui um montante de recursos a ser
aplicados em empresas faz um aporte numa determinada companhia
em troca de uma participao em sua sociedade. Desta forma, o fundo
pode se tornar minoritrio, ao aplicar um valor correspondente a uma
parcela menor da sociedade, ou majoritrio, ao assumir o controle
do negcio, tornando-se seu maior acionista. (Leia mais no captulo 7.)
Oferta inicial de aes
Permite a captao de recursos por meio da abertura do capital da
empresa na bolsa de valores. A partir da, as aes da empresa passam
a ser comercializadas, e tanto seu desempenho, informado a todos os
interessados com a expectativa de grande transparncia, quanto o humor
do mercado passaro a balizar o valor de suas aes. uma opo
recomendada para empresas maduras. No Brasil, empresas maduras
de menor porte podem acessar o segmento da BM&FBOVESPA voltado
para negcios emergentes, o Bovespa Mais. (Leia mais no captulo 8.)
O plano de crescimento , no final das contas, um plano de negcios.
Ele traz todas as informaes sobre a empresa, divididas em sees e
detalhadas ao extremo. O processo de elabor-lo tem em vista dois tipos
de leitor. Um o empreendedor e sua equipe. O plano a materializao da
sua estratgia, a bssola que ele dever consultar no dia a dia dos negcios.
Ao faz-lo, certo que o empreendedor ampliar o nvel de conhecimento
que tem do prprio negcio um exerccio necessrio para compreender
melhor o que se tem e para onde se vai. s vezes, ao elaborar o plano,
ele descobrir as melhorias que precisam ser promovidas em seu negcio
a fim de prepar-lo para crescer. E quanto antes, melhor.
O outro leitor o mercado sejam os bancos, os fundos de investimento
ou os investidores que compram ttulos ou aes comercializadas em bolsa.
O plano precisa convenc-lo. Seduzi-lo, at. Precisa conquistar sua
confiana e no deixar o mais simples trao de dvida em relao estratgia
e natureza da empresa. Deve demonstrar que o investidor pode ter
um retorno compatvel com suas expectativas.
O roteiro a seguir traz as principais informaes que precisam constar
em um plano de negcios. Existem inmeros modelos para o desenvolvimento
de um plano de negcios que podem ser facilmente encontrados. A seguir,
apresentamos um modelo elaborado de acordo com a metodologia
e a experincia local e internacional da EY.
O nvel de detalhamento de cada subitem vai depender do tipo de empresa
e do tipo de leitor a quem o plano se destina. O apoio de assessores externos
pode ajudar a definir esse foco e descobrir, levantar e relatar informaes
imparciais e objetivas que o empreendedor, por estar to prximo dos negcios
e envolvido nele, inclusive emocionalmente, pode deixar passar ou minimizar.
Breve roteiro para um plano
de crescimento

Mercado preciso descrever em mincias o setor em que a empresa
atua qual a sua dimenso, quanto deve crescer, quem so os concorrentes
e como atuam, quem so os clientes e como compram e quais so as barreiras.
importante que todas as informaes sejam embasadas em fontes
fidedignas e creditadas a elas. Assim, no se passa a impresso de que
foram tiradas de uma cartola, uma vez que o leitor do plano de negcios
pode chec-las, se assim quiser. Tambm deve ser relatado como a empresa
se insere no mercado: qual sua participao, quais so as margens e preos
praticados e qual sua posio no ciclo de maturidade do setor.

Empresa Contm uma descrio detalhada do negcio, com um panorama
sobre sua natureza e seus diferenciais competitivos. Aqui, no adianta relatar
valores impalpveis. As vertentes da empresa precisam ser descritas, negcio
a negcio: por exemplo, uma rede varejista pode ter duas vertentes, as lojas
fsicas e um portal de comrcio eletrnico. Uma empresa de tecnologia pode
trabalhar em duas frentes independentes: venda
de tecnologias e manuteno. preciso tambm citar,
e provar, as vantagens que a empresa tem de fato em
relao aos concorrentes a capilaridade que permite
atender os clientes com mais rapidez, a operao
logstica que muito bem azeitada, o produto inovador
que atende a uma necessidade do mercado.

Controle e governana preciso tratar da
composio do controle da empresa: qual a estrutura
legal do negcio, quem so os donos e qual a situao
das suas participaes, como o acordo de acionistas
e, se houver, o conselho de administrao e/ou
de famlia. Quais so as principais polticas que regem
a empresa em relao ao convvio entre os scios,
gesto e resoluo de conflitos?

Pessoas So pessoas que fazem os negcios.
Por isso, devem-se enfatizar os diferenciais que a
empresa possui nesse campo. Quem compe a gesto,
quais so os gestores-chave, quais os planos para a equipe envolvida com
a gesto, quais os atrativos que a empresa tem para ret-los e como os atrai
so informaes obrigatrias. Descrever o perfil dos funcionrios e como
eles fazem parte da cultura pode ser interessante. Eles esto satisfeitos?
Para responder a essa pergunta, podem-se mostrar os ndices de rotatividade,
explicados de acordo com a natureza do setor e o perfil dos colaboradores.

Polticas e estratgias de vendas e marketing Neste ponto, a
empresa detalha a estratgia de crescimento. Ser por meio de aquisies?
Ou por franquias? Da ampliao do nmero de lojas? Do lanamento de novos
produtos? Da entrada em um novo mercado? A ideia crescer horizontalmente,
vendendo o mesmo para mais clientes, ou verticalmente, vendendo mais
para os mesmos clientes? Esse ponto crtico, porque mostra onde a empresa
pretende sustentar sua expanso para os prximos anos e, na maioria
dos casos, para qual fim ela precisar levantar recursos de fora do negcio.

Produtos e servios Aqui, a empresa detalha o que ela vende. O que
so exatamente seus produtos e como atendem s necessidades dos clientes?
hora tambm de apontar em qual momento do ciclo de vida os produtos
ou servios se encontram, sua situao em relao a direitos autorais
e patentes, as atividades de pesquisa e desenvolvimento que vm sendo
promovidas e que resultados devem trazer.

Operaes , basicamente, a descrio do processo produtivo,
da capacidade de produo, dos detalhes de distribuio e fornecimento.
Ou a logstica, a cadeia de suprimentos e os processos de reposio, no caso
do varejo. Fornecedores de servios podem detalhar a distribuio geogrfica
e a sistemtica de atendimento aos clientes. O limite de detalhamento,
aqui, est diretamente relacionado ao pblico-alvo do plano. Um banco
de fomento pode precisar de menos detalhes do que um scio estratgico.

Recursos Este um captulo dos mais crticos. Se h a necessidade
de buscar recursos, onde a empresa diz a que veio ao seu interlocutor.
preciso descrever de quanto capital a empresa precisar para fazer caminhar
a estratgica de crescimento descrita anteriormente. , basicamente, uma
questo de dizer: quanto, quando, de que tipo (fomento, aportes de fundos
de investimento, emisso de ttulos ou abertura de capital) e em que termos.
Descreve-se, tambm, o uso. Investimento em melhorias ou aquisies
de bens de capital? Manuteno do capital de giro durante a expanso?
Aquisies? Pesquisa e desenvolvimento? preciso relatar, exatamente,
para que o dinheiro captado ser usado.
No caso de investidores, preciso deixar clara a estratgia de sada que
a empresa prev para eles. Os bancos no se tornam scios da empresa,
mas tambm querem saber quais as garantias de que recebero o dinheiro.
Aqui, a empresa pode mostrar qual a previso de gerao de caixa
e adicionar informaes que sustentem essa previso, como o histrico
do fluxo de caixa e um resumo dos nmeros de mercado que devem
permitir atingir a previso.

Gesto de riscos Esta uma tarefa pouco praticada, principalmente em
empresas nos estgios iniciais do crescimento, mas essencial. preciso listar
tudo o que pode atrapalhar o plano de crescimento e at mesmo o percurso
da empresa como um todo. A quais riscos ela est submetida? Os investidores
querem saber tudo o que possa comprometer a continuidade dos negcios
e quais aes ajudariam a mitigar ou evitar esses riscos.
Muitos podem acreditar que o relato desses temas depe contra a prpria
empresa, por expor supostas fragilidades. Mas se trata justamente do
contrrio. Relatar os riscos com clareza e segurana mostra que a empresa
tem plena noo de onde est pisando e que, na eventualidade, no ser pega
de surpresa. Mostra tambm maturidade e respeito ao investidor ou concessor
de crdito j que todas as cartas foram postas claramente na mesa.
a oportunidade, tambm, de elencar, para cada risco, o plano B de que a
empresa dispe. E se o mercado desaquecer? Se houver escassez de matria-
prima? Se houver um acidente natural que afete o centro de distribuio?
O simples fato de enumerar os riscos faz o empreendedor compreender
para que ele deve estar preparado e como se preparar. Relatar no
plano de negcios o que a empresa est fazendo para mitigar esses riscos,
e como se preparou para o caso de algum deles eclodir, uma maneira
de inspirar confiana.
No final das contas, compreender os riscos e aceit-los torna-se
um processo valioso, uma espcie de imerso no negcio. O empreendedor
poder enxergar sua empresa sob uma tica mais realista ao se deparar
com todos os fatores que podem prejudicar o negcio. Compreender
os pontos fracos essencial para reforar os pontos fortes.

Finanas Transparncia a palavra de ordem neste tpico. Aqui, o plano
detalhar as informaes financeiras do perodo mnimo dos ltimos trs
anos receitas, balanos e fluxo de caixa. Mostr-los auditados essencial
e, nesse caso, indicando o parecer levantado pela empresa contratada
para a auditoria. Projees para os prximos anos considerando mais
de um cenrio so recomendveis, assim como anlises do que os nmeros
mostram sobre a empresa em relao aos movimentos internos e ao
mercado. essencial detalhar a estrutura de capital como era e como .
O que deve ficar claro neste tpico que o futuro que o empreendedor
almeja faz sentido se comparado ao passado. Os nmeros de receitas,
de lucratividade, de endividamento vm caminhando a que ritmo?
Qual rumo eles devem tomar a partir de agora? O percurso que seguiram
at aqui condizente com o que se espera para o longo prazo? Empresas
com bons registros, claros e transparentes, conseguem provar mais
facilmente que tm flego para o crescimento.
Qual a hora de comear?
Uma questo que pode surgir ainda a essa altura da discusso : e se a
minha empresa no tem planos de acessar nenhuma fonte de recursos nem
no mdio prazo? No posso deixar tudo isso para depois? E, sendo assim,
no melhor terminar a leitura deste guia por aqui?
A resposta : no recomendvel. A no ser que o empreendedor no tenha
inteno alguma de crescer mais. Em todos os outros casos, preparar-se
quanto antes a melhor opo. Janelas de oportunidade se abrem e fecham
a todo momento e, geralmente, pegam muita gente desprevenida. Elaborar
um plano de crescimento e fazer todos os ajustes em relao a finanas,
pessoas, processos e controles, governana e tecnologia que uma empresa
precisa para acessar uma fonte de recursos no serve apenas para obter
capital. Serve para tudo. Uma empresa bem organizada funciona melhor e traz
resultados melhores. De quebra, fica muito bem apresentvel ao mercado
e, se uma oportunidade eventual surgir, consegue acess-lo mais rapidamente.
As etapas dessa preparao sero descritas no prximo captulo.
Vislumbrar o futuro desejado para a empresa
daqui a trs anos. Esse o ponto de partida
para a elaborao de um plano de crescimento
Estimar quanto vai custar atingir a meta
em relao estrutura, pessoas, custo
de capital e encargos e esclarecer quem
vai arcar com esse custo
Reunir informaes slidas e muito bem
fundamentadas, que refitam a realidade
da empresa e do mercado, para fundamentar
o plano de negcios
Avaliar qual instrumento de captao de recursos
mais adequado para o estgio de maturidade
da empresa
Defnir claramente os responsveis pelo
dia a dia do negcio e quem ser responsvel
por conduzir as aes do plano de crescimento
Ateno
Os benefcios
da transparncia
e da governana
urante a jornada do crescimento, preciso ter em mente que,
no fnal das contas, o grau de transparncia e solidez dos lderes,
do planejamento e dos processos que justifca por que uma empresa
tem mais sucesso e outra, no. Muitas das decises dos investidores
no momento da realizao de aportes de capital so baseadas
em ndices no fnanceiros, em especial a credibilidade da
administrao, a clareza de sua estratgia e a fora de sua marca.
Outro efeito o poder de se adaptar mais facilmente s mudanas
uma vez que quem tem o hbito de comunicar tambm tem o de escutar.
A verdade que, aos olhos do mercado, a empresa deve ser transparente
como um todo. Seus nmeros, seu histrico, seus planos e os riscos aos quais
est exposta precisam emergir completamente no momento em que sero
analisados. Quanto mais a empresa se aproxima da perfeio na arte de
se mostrar ao mercado, mais organizada e mais bem estruturada em relao
governana estar. Essas so caractersticas fundamentais para gerir
recursos fnanceiros de terceiros por isso, com elas, a empresa estar apta
para obter os recursos fnanceiros e no fnanceiros que procura e, tambm,
a atrair a ateno de investidores.
A transparncia em relao aos nmeros, por exemplo, que seria uma das
prioridades durante a preparao para a execuo de um plano de crescimento,
tambm um dos aspectos em que mais as empresas deixam pontas
desamarradas e que mais levam a decepes na hora de pleitear linhas
de fomento, atrair investidores, negociar com fundos de investimento
e orquestrar uma oferta pblica de aes.
Muitas empresas no tm informaes razoveis. Por razoveis, entendam-se
nmeros confveis, auditados, padronizados e tempestivos e que
englobem, pelo menos, os trs ltimos anos de atuao do negcio. Traduzir
o negcio em nmeros e prestar contas com clareza e transparncia no
essencial apenas em relao s negociaes com fundos de investimento
ou durante a abertura do capital na bolsa de valores. Bancos de fomento,
por exemplo, tambm iro avaliar essas informaes e, se no estiverem
satisfatrias, a falta de informaes de qualidade pode elevar as taxas
dos emprstimos a ponto de fazer com que percam suas vantagens em relao
a qualquer tipo de crdito.
Estar bem preparado aos olhos do mercado uma exigncia atual e urgente
e que deve fcar cada vez mais rgida. Isso porque, no Brasil, o que se prev
que duas tendncias caminhem juntas, uma alimentando a outra: no longo
Sua empresa pronta
para qualquer oportunidade
D
prazo, devero existir cada vez mais possibilidades de captao de recursos
e, ao mesmo tempo, as fontes devero se tornar cada vez mais implacveis
na cobrana de transparncia e qualidade.
Desde 2005 e principalmente em 2008 , o Brasil passou a ter acesso a uma
abundncia de capital sem precedentes em sua histria. A novidade dessa
efervescncia levou muitas empresas a se preocupar menos com a preparao
dos negcios, uma vez que, com tanto dinheiro no mercado, parecia impossvel
que alguns detalhes as impedissem de obt-lo. As crises mundiais detonadas
desde ento, primeiro nos Estados Unidos e depois na Europa, lembraram a
todos que imprudncia e gesto fnanceira temerria tm um preo que pode
ser alto e devastador. Essa mensagem tambm se propagou no Brasil, entre
as instituies e os investidores nacionais e tambm entre os estrangeiros
que se estabeleceram por aqui. E esse endurecimento s tem a trazer efeitos
benfcos para o mercado.
Construir uma empresa slida e apresent-la ao mercado em geral de forma
consistente aumenta, e muito, as chances de alcanar altas taxas de
crescimento. Essa transparncia inclui aspectos como organizao,
estruturao e divulgao de informaes fnanceiras confveis, recorrentes
e tempestivas. Ter um plano de negcios fundamentado, um planejamento
estratgico formal, uma operao efciente, bons controles e processos
internos, boas prticas de governana corporativa e um time capaz de executar
o planejado fundamental. O maior desafo construir um negcio e cuidar
bem dele pode ser a chave para mant-lo e desenvolv-lo em alto nvel.
Como h cada vez mais dinheiro no mercado mas quem defne onde os
recursos sero alocados est cada vez mais atento e seletivo , no h
alternativa seno estar constantemente preparado, mesmo que a empresa no
tenha planos para trazer capital de fora no momento. Muitos empreendedores
podem adiar esse trabalho justamente porque complicado mesmo manter
um olho na operao e outro na arrumao estrutural da empresa.
desafador. E realmente difcil fazer sozinho. Nessa hora, delegar tarefas,
identifcar profssionais aptos a ser deslocados para essa misso e procurar
a ajuda de empresas especializadas pode ser crtico para o sucesso.
Para empreendedores que esto comeando a traar o caminho do crescimento
e ainda no podem saber com muita clareza o que preciso fazer em suas
empresas , uma atitude simples e que custa pouco buscar pessoas de fora
do negcio para iniciar um processo de oxigenao. Isso signifca trazer opinies
diferentes e construtivas, emitidas por quem no est envolvido no dia a dia
nem embebido da cultura do negcio, no tem o compromisso de agradar
seus pares e conta com experincias similares de mercado.
Pode ser o professor de economia de uma universidade da cidade, regio
ou comunidade em que o negcio est alocado. Ou o gerente do banco com
Por onde comear?
que a empresa faz suas operaes. Ou o dono de uma empresa de outro
ramo com quem o empreendedor tenha contato. Pedir a opinio de clientes
e fornecedores tambm pode ser muito til. Convid-los a compartilhar seus
conhecimentos e experincias pode ajudar a indicar um norte. possvel
que essas pessoas, relativamente externas realidade do negcio, apontem
possveis melhorias, falhas e procedimentos que o empreendedor, imerso
no cotidiano da gesto, no consegue enxergar com tanta facilidade. E, dessas
conversas, podem surgir ideias valiosas do que fazer e por onde comear.
Tudo ir convergir para uma estratgia contnua de melhoria dos diversos
aspectos do negcio. preciso organizar aes em relao s pessoas,
governana, aos processos e controles, tecnologia e s fnanas do negcio.
A seguir, conhea um pouco as melhores prticas que permitem tornar
a empresa bem azeitada nessas reas. Ser transparente signifca mostrar-se
a todos os que se interessarem em olhar. Para que funcione, preciso preparar
tudo o que sustenta a empresa. Formar a equipe que ser responsvel por
construir o que ser exposto. Determinar as regras que impediro que prticas
inadequadas ocorram. Estabelecer os controles e sistemas que tornaro
a aplicao das regras efetiva. E garantir que, quando o negcio for
transformado em nmeros, ele seja coerente, por inteiro. Executar essas
tarefas com qualidade defnir a qualidade do crescimento da empresa.
Uma empresa no um homem s. Prestar ateno nas pessoas aquelas
que, por meio de suas aes, executam o plano de crescimento, transformam
a teoria em prtica e cumprem as tticas definidas para a expanso
do negcio , obviamente, imprescindvel. Quando se decide acelerar
o crescimento e saltar para novos patamares, os holofotes voltam-se tambm
para elas. Enquanto o empresrio e os demais acionistas cuidam da estratgia,
as pessoas assumiro a operao, para fazer o negcio seguir seu dia a dia.
E, nesse momento, hora de questionar. Temos profissionais suficientes
para apoiar as duas frentes? Nossas pessoas tm competncia para conduzir
o que ser necessrio?
Na hora de planejar a equipe responsvel pelo crescimento, importante
pensar no longo prazo. preciso, resumidamente, suprir duas necessidades
que surgiro em momentos diferentes ao longo do tempo. Primeiro, atrair
e manter profissionais neste exato momento que construam o negcio agora
e no longo prazo e, depois, atrair e manter profissionais no longo prazo,
que sero responsveis por gerir o negcio e dar continuidade a ele. o tipo
de situao que s se resolve com uma estratgia permanente, um modelo
Pessoas a equipe certa para
executar o plano de crescimento
de gesto de pessoas que comece agora e siga funcionando ao longo do
tempo, sendo aprimorado conforme a empresa amadurece e as necessidades
dos profissionais mudam. Com isso, torna-se essencial definir uma estratgia
para recursos humanos e alinh-la com a estratgia elaborada para os
negcios, para que caminhem lado a lado. A estratgia de recursos humanos
dever ser apoiada por polticas claras de remunerao e benefcios
e divulgada amplamente para os funcionrios.
Atrair e reter pessoas deve ser uma preocupao
perene e entender o que elas esperam da prpria
empresa, como ir ao encontro dessas expectativas,
como motiv-las e como fazer com que elas fiquem,
uma tarefa constante. As pessoas mudam com
o decorrer do tempo: suas expectativas, suas metas
e seus planos de carreira. Compreender esse processo
pode ajudar a definir estrategicamente como
sero atradas e mantidas no futuro. Neste contexto,
a criao de uma identidade, de uma cultura,
fundamental.
O tema deve ser tratado como uma estratgia cclica.
Ao longo das ltimas dcadas, o perfil dos profissionais
mudou. Uma das principais alteraes o tempo de
permanncia em uma empresa. Em vez de passar anos
em uma mesma firma, construindo uma carreira slida,
muitos profissionais vm preferindo construir uma carreira slida porm
diversificada, ao trocar de empregador conforme acreditam que seu ciclo
na empresa se encerrou ou est muito prximo disso. O tempo mdio de cada
executivo numa empresa, indicam estimativas, de dois anos. Colabora para
esse fenmeno a disputa acirrada por talentos h prmios vultosos
para quem aceita trocar de empresa.
Isso significa que os empresrios devem inserir em suas estratgias
de recursos humanos programas eficientes de sucesso de seus principais
cargos e ter pessoas preparadas para assumi-los no futuro. No d para
ficar descoberto em um ambiente to competitivo quando um executivo
decide trocar de lado. Da mesma forma, fomentar promoes internas pode
ajudar a aumentar as taxas de reteno e o interesse dos profissionais
em continuar na companhia.
Ao identificar e preparar pessoas internas e trazer pessoas do mercado,
investe-se ou seja, os custos aumentam. Por isso, preciso ter cautela
no modelo de contratao e identificar, criteriosamente, as pessoas-chave do
negcio, montando um plano especfico de reteno e preparao para cada
grupo. As melhores experincias apontam para um balanceamento entre
profissionais internos com muito conhecimento do negcio e da histria da
companhia, e outros com vivncia nos desafios que a companhia ir enfrentar
na nova trajetria. Equilibrar o time, reunindo pessoas que conheam a
empresa e outras que possam energiz-la, contribui para o desenvolvimento
e a passagem para as etapas seguintes do desenvolvimento empresarial.
O principal ndice no financeiro levado em considerao pelos investidores
a credibilidade e capacidade de execuo dos gestores. No momento
em que a empresa comea a se preparar para uma transao, seja ela qual
for, seus principais executivos dedicaro a maior parte do tempo a questes
atreladas ao processo. Por isso, sugere-se que a contratao dos principais
talentos se d com bastante antecedncia, para que a equipe esteja preparada
e trabalhando em conjunto quando o plano de crescimento ou de obteno
de recursos comear a ser posto em prtica.
A transformao na gesto das pessoas
Muitos empreendedores podem ter dificuldades ao tentar compreender
a importncia de adequar as pessoas s necessidades da empresa conforme
ela cresce e isso comum. Um efeito um tanto melanclico do crescimento
que nem todos acompanharo o ritmo do negcio s vezes, nem mesmo
aqueles que foram fundamentais no incio, quando as bases da empresa
foram lanadas. No comeo, o dono do negcio cerca-se de seus homens
de confiana ou descobre em recm-chegados, grande aliados. Conforme
os anos passam, eles sobem na hierarquia muitas vezes por um misto
de confiana e gratido, de um lado, e competncia, de outro. H situaes
em que o primeiro peso dessa balana maior do que o segundo e, quando
as necessidades da empresa mudam, essa postura pode levar a uma situao
difcil de resolver, bem como perda efetiva de eficincia. O que fazer?
difcil mesmo separar a avaliao baseada no relacionamento da avaliao
baseada no conhecimento e no desempenho. preciso medir o momento,
as palavras e as atitudes. Mas, em muitos casos, no h como se resignar
situao em benefcio da empresa. O que fazer? A ajuda externa pode
ser bastante til. Independentemente da forma, o ideal jogar s claras.
Entre as boas prticas do mercado, h a adoo da recolocao profissional
seja no prprio negcio ou, principalmente, no mercado daqueles que
no acompanharam a evoluo da empresa ou da posio que ocupam.
Ningum sai perdendo nem mesmo a empresa.
Outra mudana de concepo necessria a forma de encarar a funo
de recursos humanos. comum que sua principal atribuio, numa empresa
em crescimento, seja cuidar da folha de pagamento e da burocracia
relacionada a contrataes e demisses. Isso, no entanto, responsabilidade
do departamento pessoal. A rea de recursos humanos ou os profissionais
que ocupam essa tarefa precisa se concentrar em analisar as pessoas,
definir os perfis necessrios, busc-las, mant-las, ouvi-las e compreender
o quadro da empresa, e antecipar-se s necessidades do negcio em
relao a pessoal. Quando isso acontece, pode-se comear, de fato, a falar
de um modelo de gesto de pessoas.
Pessoas: atrao, motivao, desenvolvimento e reteno
O crescimento da economia brasileira trouxe de volta uma preocupao
importante para quem faz negcios no Pas: falta de mo de obra qualificada.
A concorrncia se acirra, a disputa por gente aumenta em todos os nveis
profissionais e quem no se movimenta no atrai ningum. Mais do que atrair,
preciso buscar, criar canais que comuniquem ao mercado por que um
timo negcio trabalhar naquela empresa e facilitem a chegada de bons
profissionais. Depois que eles chegam, e ao longo do tempo, alm de analis-
los com lupa para identificar os talentos especficos para suprir cada demanda
e os futuros lderes, preciso garantir que eles fiquem e que acreditem
que ficar a melhor opo.
Criar um programa de trainees uma boa forma
de capt-los. um modelo que traduz a necessidade
de se ter, sempre, pessoas novas chegando e sendo
preparadas para, no futuro, assumirem o posto de
pessoas que chegaram antes delas e, por variados
motivos, deixaram o negcio. Um programa como esse
ajuda a analisar quem chega, perceber imediatamente
suas principais caractersticas e acompanh-lo
aps sua chegada. Em um determinado momento,
os trainees deixam a sala de aula e se incorporam
de vez companhia. Nesse ponto, preciso garantir
que eles fiquem.
Mas como garantir que eles no apenas fiquem
como, tambm, evoluam junto com a empresa? Como
j foi dito, a falta de mo de obra qualificada um
desafio real e imediato. Capitanear o desenvolvimento
profissional dos profissionais um imperativo que tambm ajuda a estimular
os funcionrios a ficar. Ajud-los a estudar, por exemplo, uma boa prtica.
A empresa pode ter programas para bancar uma segunda graduao, cursos
tcnicos e profissionalizantes, especializaes, mestrados ou doutorados,
de acordo com a necessidade do negcio. A ajuda no precisa ser apenas
financeira: horas flexveis para quem decide estudar tambm so algo
a considerar. Claro, no uma questo de dar almoo grtis, nem de formar
pessoas para a concorrncia. Programas como esse podem estar atrelados
ao compromisso do profissional de continuar na empresa por um determinado
perodo ou ter de reembols-la pelo benefcio educacional oferecido. Contar
com treinamentos internos para desenvolver caractersticas de liderana
e de gesto entre os funcionrios tambm pode ser fundamental,
uma vez que manter sucessores prontos dentro da organizao pode
ser um processo muito mais eficiente e menos custoso do que ter de, a todo
momento, ca-los no mercado em meio concorrncia.
Nessa hora, entram os programas de reteno que, quando comeam
a ser conhecidos no mercado, tornam-se tambm atrativos para que mais
pessoas procurem a empresa. Existem diversos mtodos, dos mais simples,
como oferecer benefcios tpicos de um contrato de trabalho e ajuda financeira
para o estudo, aos mais avanados, como planos de remunerao varivel
ou baseada na distribuio de aes. Estes ltimos acabam se tornando,
tambm, formas de dividir os riscos do negcio com os profissionais
e retir-los da zona de conforto. Se as metas so alcanadas, a empresa
vai bem, e eles tambm. Se no, ocorre o oposto.
Os planos de remunerao varivel so, de certa forma, um bom
motor da reteno e, principalmente, da produtividade e uma opo vivel
para empresas de capital fechado. Com eles, os executivos e demais
profissionais tero sua remunerao atrelada a metas. Se as cumprirem
ou ultrapassarem , recebero mais. Para que o plano funcione bem,
preciso ter processos e controles bem definidos (tema a ser explorado
com mais detalhes nas prximas pginas) e uma abordagem estratgica
na hora de definir as metas.
Outra prtica possvel, mais explorada globalmente e ainda pouco disseminada
no Brasil, e mais adequada para empresas de capital aberto, oferecer
ao executivo um plano de stock options, a remunerao baseada em aes.
O benefcio consiste na possibilidade de o funcionrio comprar aes da
companhia, com preo predeterminado. Para que funcione bem, preciso
que o plano de stock options seja baseado em polticas claras, formalizadas e
divulgadas para todos os que tm direito a elas. Com um plano de remunerao
de longo prazo, esse profissional poder vender suas aes quando o valor
da companhia for maior um compromisso das partes de que vo trabalhar
para a valorizao da companhia. Por isso, as regras de compra e venda
devem ser explicadas em mincias, como forma de evitar manipulao
de preos das aes, um problema que vem assolando algumas empresas.
Na prtica, a compensao gratificante para o executivo e econmica
para a empresa. Basicamente, feita a mensurao do valor da empresa
no momento em que se decide realizar uma transao. Nessa avaliao,
chega-se concluso de que uma ao teria valor inicial, por exemplo,
de R$ 1. Ao mesmo tempo, so oferecidas 10 mil aes para um determinado
grupo de executivos ou potenciais contratados. No momento da transao,
o executivo ter a possibilidade de comprar o montante de aes que
lhe cabe pelo valor estipulado (R$ 1), mesmo que elas valham mais (R$ 15,
por exemplo), e vend-las ao preo de mercado. Ao final, o investimento
da empresa ter sido de apenas R$ 10 mil; o lucro do grupo de executivos,
de R$ 140 mil; e a diferena ter sido paga pelo mercado.
Esse benefcio comumente utilizado para profissionais com cargos de alta
gerncia e diretoria. Para evitar frustraes, preciso definir claramente
as regras do programa por exemplo, como so escolhidos os profissionais
elegveis ao plano, quais os critrios e qual o tempo mnimo de casa.
Tudo isso deve ser definido, registrado e divulgado a todos. As empresas
precisam tambm ter cuidado para no expandir demais o plano de stock
options, pois, quanto maior, mais aes dos acionistas majoritrios so
retiradas, diluindo a participao dos acionistas atuais. Tambm preciso
comunicar que o preo da ao pode variar e, portanto, a opo pode se
tornar mais ou menos atrativa. O desempenho profissional pode contribuir
para aumentar o valor, mas preciso sempre considerar que influncias
externas tambm podem impactar o preo.
Outro risco importante relacionado s questes trabalhistas. preciso
registrar que a opo de compra uma opo e, por isso, deciso tomada
nica e exclusivamente pelo funcionrio. Alm disso, deve-se desvincul-la
do contrato de trabalho para evitar que, numa eventualidade, a operao
seja encarada pela Justia como de natureza salarial e leve ao pagamento
dos encargos que seriam correspondentes o que faria desaparecer
um dos principais benefcios das stock options.
Atualmente, algumas correntes vm deixando de lado o modelo tradicional
de oferta de stock options e promovendo esse tipo de incentivo at mesmo
por meio da doao de aes, por exemplo. Alm disso, conselheiros tambm
vm sendo compensados com planos como esses. a evoluo de um mtodo.
Estar atento s novas possibilidades que sistemas conhecidos oferecem tambm
uma tarefa importante a ser includa no dia a dia da gesto de pessoas.
O que governana corporativa? J faz um bom tempo que esse termo
tornou-se presente em qualquer discusso sobre como construir um negcio
perene e sustentvel. E, sem dvida alguma, representa um caminho para
essa finalidade. Mas, voltando pergunta: o que exatamente governana
corporativa? H vrias maneiras de explicar, e a maior parte delas aponta
para uma definio: o conjunto de regras que rege uma sociedade
e as pessoas integradas a ela. Regras a palavra-chave.
Uma confuso comum associar a governana ao modelo de gesto.
A governana a representao do desejo dos acionistas os proprietrios.
Para onde a empresa deve ir e de que maneira? Como se comportar
em relao s oportunidades, s tarefas a ser executadas, s dificuldades
Governana corporativa quem
estabelece as regras do jogo?
que podem surgir e aos riscos que a empresa enfrenta? Como as pessoas
devem se portar dentro da empresa e fora dela, quando estiverem
carregando seu nome? Como os prprios donos devem se relacionar entre
si? Qual a dinmica organizacional ou seja, como, quando e por que
as decises so tomadas? Quais as diretrizes que regem a organizao?
A governana esclarece essas questes e estabelece
essas diretrizes. A gesto executa o corpo que
obedece aos sinais do crebro e se move de acordo
com eles. A gesto movimenta-se para produzir,
vender, contabilizar e controlar o fluxo de caixa
dentro das regras estabelecidas.
O percurso da governana corporativa
no Brasil
O final da dcada de 90 trouxe o acirramento da
competio no Brasil, tendo como principais motores
a globalizao, a privatizao e a desregulamentao
da economia. Esse processo comeou, tambm,
a mudar algumas faces do ambiente de negcios.
Novas figuras e situaes, como investidores
institucionais bastante ativos, disperso do controle
acionrio e preocupao com a eficincia e a
transparncia, conquistaram espao em um ambiente at ento muito
engessado. Trs efeitos importantes dessa movimentao foram:

Diviso do controle: um dos principais exemplos foi o das privatizaes,
em que se fizeram necessrios acordos de acionistas para reger
o compartilhamento do controle entre os investidores.
Prestao de contas: os investidores institucionais passaram a participar

ativamente de assembleias gerais, exercer seus direitos de voto e cobrar
transparncia das empresas.

Padronizao internacional: a economia brasileira abriu as fronteiras para
o capital estrangeiro, o que obrigou as empresas a se adaptar s exigncias
e padres que regem as transaes no exterior.
Direto ao ponto: as prticas de governana corporativa tornaram-se
prioridade e fonte de presso por parte dos investidores. E passaram
a ser regulamentadas e formalizadas por diversos agentes do mercado,
como se v a seguir.
1999 publicao do primeiro cdigo sobre governana corporativa,
elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC).
2000 criao dos segmentos especiais de listagem com requisitos
adicionais de governana corporativa para as companhias listadas
na BM&FBOVESPA.
2001 reformulao da Lei das Sociedades Annimas.
2002 lanamento da cartilha sobre governana da Comisso
de Valores Mobilirios (CVM).
2007 introduo da Lei 11.638/07.
A BM&FBOVESPA tambm contribuiu para o processo lanando segmentos
especiais para empresas com padres superiores de governana, como
Nvel 1, Nvel 2 e Novo Mercado. (Saiba mais no captulo 8.)
A governana na prtica
A governana o sistema que dirige, monitora e incentiva a empresa, e
engloba os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao,
diretoria e os rgos de controle como se pode ver no grfico 2.
O sistema baseado em quatro
princpios bsicos, de acordo
com o Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa:
a transparncia, a equidade,
a prestao de contas e a
responsabilidade corporativa.*
Na prtica, a governana
garante equidade entre
as partes interessadas, sem
privilgios de tratamento, com
transparncia das informaes
divulgadas e a obrigao de prestao de contas. A seguir, saiba
o que define esses quatro pilares.

Transparncia
Oferecer as informaes que sejam do interesse de clientes, fornecedores,
investidores, scios, consumidores, autoridades, credores e demais partes
relacionadas, e no apenas as impostas por disposies de leis ou regulamentos.
Equidade
Considerar e definir quais atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer
pretexto, so inaceitveis.
Prestao de contas
Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo
integralmente a responsabilidade pelas consequncias de seus atos e omisses.
Responsabilidade corporativa
Os agentes de governana tambm devem zelar pela sustentabilidade
das organizaes, incorporando consideraes de ordem social e ambiental
na definio dos negcios e operaes.
*Fonte: Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC).
As informaes podem ser
consultadas em www.ibgc.org.br
grfco 2
O lugar da
governana
Propriedade
Administrao
Governana Resultados
Poder
Concedente
Poder de
Gesto
As boas prticas, em resumo, tm a inteno de transformar princpios da
organizao em recomendaes objetivas, alinhando os interesses de todas
as partes envolvidas com a finalidade de valorizar a instituio, facilitando
seu acesso a transaes e contribuindo para a sua sobrevivncia e
crescimento em seu mercado de atuao. Cada boa prtica de governana
deve estar direcionada a cumprir dois aspectos bsicos: o desempenho,
no qual a empresa usa seus arranjos de governana para contribuir para
a melhoria de seus processos de modo geral, e a conformidade, no qual
a empresa usa esses arranjos para garantir que atende aos requisitos
legais e aos padres e expectativas sociais.
O grande objetivo da aplicao dessas prticas durante o processo
de crescimento assegurar que cada instncia da gesto estar concentrada
nas suas atribuies e que as relaes sero respeitadas. uma forma direta
de proteger os interesses dos acionistas.
No grfico 3, veja onde gesto e governana convergem e onde
se separam e qual a abrangncia de cada uma.
Quando comear?
Agora mesmo quem faz
essa pergunta j est atrasado.
Mas estabelecer o modelo
de governana corporativa
de uma empresa no significa,
necessariamente, desatar a
montar conselhos para tudo.
Em empresas de qualquer nvel
de maturidade, pode-se comear
de uma forma muito simples.
Basta observar que regras,
que acordos, que normas foram
sendo definidas ao longo do
tempo e cumpridas tacitamente
por todos (ou ao menos
o que se espera que acontea).
O modo de se vestir?
As maneiras de se portar
em uma visita ao cliente?
A periodicidade com a qual
os scios recebem informaes
financeiras? Deve haver uma
boa lista. Quando se comea
grfco 3
Gesto e
governana
o que das
duas e o que
de cada uma
Auditoria
Independente
Auditoria
Interna
Comit de
auditoria
Conselho
Fiscal
Outros
comits
Diretor - Presidente
Gerentes
executivos
Diretores
Gerentes
Scios
GOVERNANA
GESTO
Conselho de
Administrao
a formalizar essas regras ao retir-las do imaginrio da empresa para
registr-las no papel , comunic-las e verificar se esto sendo cumpridas,
d-se incio ao estabelecimento da governana corporativa, um processo
que ganhar corpo ao longo do tempo. Um dos primeiros frutos ser
o cdigo de conduta da companhia.
Com o tempo, parte-se para a definio de regras mais complexas
e essenciais, como o acordo de acionistas o regimento que definir, entre
outras coisas, como os scios relacionam-se uns com os outros e com a prpria
empresa, o uso dos ativos e a presena dos familiares na estrutura acionria
e executiva. Aqui, alis, chega-se a um ponto crucial da governana
corporativa: reger as relaes dos acionistas em empresas familiares ao longo
das geraes. Quais diretrizes sero implantadas para evitar conflitos?
Quando conflitos surgirem, como sero abordados? Nesse momento, todos
se comprometem para que o negcio e o patrimnio sejam preservados
para as prximas geraes se for esse o desejo da companhia.
Conselho de administrao e comits
Entre as diversas funes de um conselho de administrao, uma das mais
importantes preservar o dono da solido do poder. ele quem toma as
decises estratgicas. ele quem comanda o leme e, com isso, define a rota
do barco. No final das contas, ao determinar uma ao, a ele que a reao
afetar com maior intensidade, positiva ou negativamente. s vezes,
o empresrio sente a necessidade de cercar-se de quem possa aconselh-lo,
compartilhar experincias, trazer vises diferentes, confrontar suas ideias.
, tambm esse, o papel do conselho de administrao.
A composio do conselho de administrao pode incluir alguns acionistas,
investidores e conselheiros externos profissionais que conheam com
profundidade o mercado de atuao da empresa, determinados aspectos
dos negcios e, claro, a empresa. Sua funo a de pensar no futuro, recrutar
a diretoria executiva e exercer o controle sobre o dia a dia. O conjunto das
habilidades necessrias para os membros de conselhos de empresas abertas
diferente em relao s exigidas para as fechadas e, por estarem sujeitos
constante exposio e devido sua grande responsabilidade, a identificao,
nomeao e preparao desses profissionais demandam tempo.
A discusso sobre a responsabilidade dos conselheiros ganha cada vez mais
visibilidade, em prol de uma melhora contnua na governana das companhias.
A CVM j editou uma instruo, a 367, voltada exclusivamente para esse
ponto, em maio de 2002. A instruo regula a declarao a ser firmada
entre conselheiros e empresas, j prevista na Lei das SAs. O termo de posse,
regulamentado, define os aspectos que podem ser considerados infraes
graves, como questes legais e de reputao envolvendo o conselheiro
e as de conflito de interesses em relao sua atuao com a companhia.
Como forma de utilizar melhor o tempo dos conselhos de administrao,
recomenda-se a criao de comits especializados. Eles so uma espcie
de desdobramento do conselho e, ao levarem o foco para questes essenciais
do negcio, conferem mais assertividade e solidez tomada de decises.
So bons exemplos os comits de remunerao e de auditoria e o conselho
fiscal. As melhores prticas de mercado indicam, alm disso, outras
possibilidades, que se tornam teis ou no dependendo da natureza do
negcio, como os comits de riscos, financeiro, de expanso e de tecnologia.
Nas empresas de controle familiar, h os conselhos de famlia, onde so
tratados todos os assuntos que afetam o futuro da famlia no negcio
e o futuro do negcio nas mos da famlia. Esse conselho imprescindvel
em empresas controladas por famlias a partir da segunda gerao. Ele rene
os representantes dos familiares de todas as geraes e tem como papel
proteger o patrimnio e ditar o caminho que a famlia escolheu para a
manuteno do negcio para as geraes seguintes, assim como a definio
de regras para a convivncia entre eles e a relao com os negcios.
Tambm essencial para definir o papel que a famlia deve ter nos negcios,
como a representao nos conselhos de administrao e em funes executivas.
Com base na experincia da EY adquirida em projetos de assessoria
na implementao de governana corporativa e nas principais tendncias
de mercado, seguem abaixo alguns dos principais componentes
de um modelo tradicional:

conselho de administrao independente e atuante;

comit de auditoria proativo;

modelo de remunerao alinhado com os valores dos acionistas;

comit de nomeao, garantindo governana efetiva da administrao;

forte estrutura de controles internos;

cdigo de comportamento tico;

polticas e procedimentos claros e divulgados;

poltica de gesto de risco;

auditoria interna atuante;

auditoria externa independente;

divulgaes transparentes e sistemas que garantem mensurao
e responsabilidade da administrao.
Melhores prticas de governana corporativa atraem mais investidores
e aumentam a confiana na empresa. Mas, como a maioria das transformaes
que levam a um salto, aqui tambm no se trata de uma deciso que se
resolve por si mesma. Muitas empresas privadas de rpido crescimento
vm acelerando a criao de conselhos consultivos sem elaborar ferramentas
para o desenvolvimento e a atuao efetiva desses conselhos, como regras
de conduta, relatrios peridicos, anlise de matriz de risco e outras.
Em linha com o direcionamento global de melhoria das prticas de governana
corporativa, a BM&FBOVESPA criou segmentos especiais de listagem
destinados a empresas com padres superiores de governana corporativa
como o Novo Mercado. (Saiba mais no captulo 8.)
As regras do jogo
H um universo de diretrizes que podem ser estabelecidas para balizar
a empresa. Conhea alguns exemplos de melhores prticas do mercado:
Propriedade
Aes: somente com direito a voto
Acordo de acionistas
Estabelecimento dos critrios de valor para a eventual sada
de um scio e de direitos de preferncia
Instalao e critrios para o conselho de famlia
Cdigo de conduta para as geraes seguintes
Diretrizes para o procedimento e a formalizao da sucesso
Critrios para a distribuio de dividendos
Periodicidade da assembleia de acionistas
Conselho de administrao
Definio dos papis dos participantes do conselho, da quantidade
e natureza de cada um (scio, investidor e conselheiro externo)
Diferenciao entre os papis do conselho de administrao
e de outros, como o de famlia
Diretrizes para a escolha dos presidentes e vice-presidentes do conselho
normas para quem elegvel e para a vigncia do mandato
Periodicidade das reunies do conselho
Regras para a remunerao dos conselheiros
Definio dos comits especficos que apoiam o conselho
Gesto
Plano de sucesso formal do presidente executivo
Regras para a divulgao da remunerao aos acionistas
Diretrizes para a apresentao de relatrios financeiros e operacionais
pelas diretorias aos acionistas
Regras para os programas de participao nos resultados
e de remunerao varivel ou por aes
Formalizao e definio das diretrizes operacionais, financeiras
e gerenciais de cada negcio do grupo
Definio dos responsveis pela criao, implantao e avaliao
do sistema de controles internos e as diretrizes para isso
Formulao e apresentao do relatrio anual
Regras para o cargo de presidente executivo limite de idade
para ocup-lo e prazo de vigncia
Auditoria
Definio das regras para escolha de auditor externo
Definio de quem escolhe, avalia e a quem se reporta o auditor externo
Definio e reviso da matriz de risco pela auditoria interna
Conflito de interesses
Definio da separao entre os ativos da empresa e os ativos dos acionistas
Regras para as transaes entre partes relacionadas
Diretrizes para a contratao de familiares
Normas de remunerao
Estabelecimento do cdigo de conduta para funcionrios
e stakeholders e criao de canal de denncias Fonte: Abrasca
Os controles existem porque, sem eles, no adianta definir as regras e
diretrizes citadas no tpico anterior. Da mesma forma, os sistemas existem
porque, sem eles, impossvel controlar qualquer coisa em grande escala.
medida que a empresa cresce, comeam a surgir pontos cegos por todos
os lados. Eles impedem que o empresrio e os acionistas enxerguem tudo,
como era possvel antes. Dentro desses pontos cegos, o cotidiano segue
mas como saber se tudo vem sendo feito da maneira como deve ocorrer?
Para evitar sobressaltos ao trilhar o caminho do crescimento, preciso
estabelecer uma infraestrutura de controles internos operacionais, financeiros
e contbeis. No s uma questo de conseguir continuar de olho no que
Procedimentos e controles
a construo dos processos
operacionais e da infraestrutura
de tecnologia
a vista no alcana mais. Sem processos bem definidos, nem um sistema
para controlar sua execuo, impossvel preparar a empresa para
a realidade e as exigncias do mercado.
Para estabelecer sistemas, a gesto deve avaliar se a infraestrutura
e o ambiente de tecnologia da informao em operao esto alinhados com
os novos objetivos traados. O investimento em softwares e em um sistema
de controle de entrada e sada das informaes permite o monitoramento
e a anlise dos progressos alcanados, bem como a reprodutibilidade
do modelo de negcios. A rea de tecnologia ser fundamental para auxiliar
a empresa a capturar, organizar e avaliar informaes de forma rpida e fcil,
auxiliando a administrao no controle das regras e na tomada de decises.
Os sistemas tambm ajudaro a divulgar as regras internamente e os mais
adequados so aqueles que permitem inseri-las no cotidiano dos funcionrios.
Um exemplo simples: viagens dos executivos. Provavelmente, h regras
que protegem a empresa de gastos exagerados e desnecessrios e definem
quem elegvel a elas. Essas normas precisam ser repassadas a todos e estar
disponveis em um canal de fcil acesso. Um sistema da empresa, por meio
do qual sero registrados e aprovados os custos com passagens, quilometragem
e estada, ajudar a reunir as informaes de cada viagem e facilitar
o controle e checagem do que ocorre em relao ao que deve ocorrer.
Esse um pequeno exemplo de um aspecto do negcio que pode se tornar
um problema ou exigir energia demais para control-lo se no for acompanhado
de perto. A lgica deve ser a mesma para todos os demais aspectos.
Empresas em processo de rpido crescimento precisam de sistemas
de informao que apoiem a flexibilidade, a adaptabilidade, os futuros ganhos
de escala e a inovao, ao mesmo tempo em que permitem uma anlise
financeira apurada e a consequente divulgao dessas informaes.
Caso os processos internos e os sistemas de informao no estejam prontos
para auxiliar a empresa nesse momento de crescimento, isso certamente
limitar os passos em direo nova realidade.
Uma empresa de capital fechado cujo controle sobre os negcios (vendas
e fluxo de caixa, por exemplo) feito por meio de planilhas eletrnicas precisa
se preparar para uma nova realidade de crescimento. O controle sobre o dia
a dia de uma empresa em rpido crescimento requer um sistema operacional
que integre as diferentes reas da corporao, da contabilidade s finanas,
dos recursos humanos aos estoques, garantindo o bom fluxo das informaes
que sero utilizadas nas mais diferentes estratgias.
Um levantamento de dados realizado em 2010 com 106 empresas
de rpido crescimento pela EY, Amcham e BM&FBOVESPA apontou que 63%
dos respondentes j possuam ou estavam em processo de implantao
do sistema integrado de gesto, o ERP.
A segurana da informao tambm fundamental nesse estgio.
Como garantir que, aps uma pane no sistema ou um desastre, a empresa
continuar operando (faturando, despachando mercadorias, efetuando
recebimentos)? Como garantir aos acionistas que as informaes so
confidenciais? Quais profissionais tm acesso a essas informaes?
Como garantir que somente as pessoas autorizadas a realizar ou aprovar
certas operaes tero acesso s informaes?
necessrio avaliar de que forma esto sendo feitas as protees contra
riscos de exposio ou vazamento de informaes a terceiros, que podem
afetar a credibilidade da corporao, gerar multas elevadas e agir na
contramo dos interesses dos acionistas. A segurana passa no apenas pela
proteo e sigilo de informaes, como cadastro de clientes e demonstraes
financeiras, mas tambm pela prpria continuidade do negcio.
Por ltimo, mas nem por isso menos importante... Esse chavo bem
empregado quando se fala da relao de muitos empreendedores com
as finanas nos primeiros anos de sua empresa. Concentrados no crescimento,
imersos na operao e no dia a dia, muitos relegam a contabilidade para
o segundo plano. Num primeiro momento, o foco sempre voltado para as
vendas, o desenvolvimento de produtos e servios, o atendimento a clientes,
a estruturao da companhia e os registros contbeis recebem menos
ateno do que deveriam. Essa falta de ateno cobra um preo alto quando
no corrigida a tempo.
Ter informaes confiveis, formalizadas, registradas e transparentes
essencial para qualquer organizao, independentemente do tamanho
e estgio de desenvolvimento.
Ser muito difcil executar um plano para o crescimento e obter alguma fonte
de captao de recursos sem informaes financeiras confiveis. Qualquer
fonte de recursos, como se ver ao longo deste guia, exige demonstraes
financeiras acuradas. No t-las pode elevar demais o custo do capital
ou mesmo inviabilizar sua obteno. A etapa da preparao dos controles
financeiros e da aderncia s normas contbeis fundamental para o prximo
passo da companhia, que acelerar o crescimento.
Felizmente, h presses que vm obrigando as empresas brasileiras a
se adequar a essa realidade. Boa parte delas vem da sofisticao da Receita
Federal do Brasil. Um exemplo o Sistema Pblico de Escriturao Digital,
Demonstraes financeiras tudo
muito claro e padronizado
o Sped. Essa ferramenta exige que as empresas prestem contas de suas
operaes de compra e venda de forma automtica para o Fisco. preciso
estar atento a obrigaes acessrias como essa para que a empresa
no se desvie do caminho do crescimento sustentvel.
Contar com demonstraes financeiras de acordo com as prticas contbeis
adotadas no Brasil imprescindvel. E, se essas demonstraes estiverem
acompanhadas de relatrios de auditores independentes, os acionistas,
a administrao e os demais interessados tero mais segurana quanto
aos valores apresentados.
As entidades de fomento e os fundos de investimento, em geral, possuem
como norma exigir balanos auditados durante o perodo anterior e posterior
ao investimento. Uma exigncia maior feita pela CVM (Comisso de Valores
Mobilirios) aos postulantes
abertura de capital, que
so obrigados a apresentar
demonstraes financeiras
trimestrais revisadas e anuais
auditadas. Neste caso,
as companhias tm prazo
determinado para envio
e divulgao das demonstraes
financeiras.
A companhia aberta, assim,
ter de atingir um determinado
patamar de eficincia para
a produo de nmeros com a qualidade exigida dentro do prazo estabelecido,
para que sua credibilidade continue nos patamares esperados pelos seus
investidores e pelo mercado.
Nova contabilidade no Brasil
Nos ltimos anos, e especificamente a partir da edio da Lei 11.638,
de 28 de dezembro de 2007, a contabilidade brasileira vem passando
por um processo muito importante de transformao, tendo como referncia
a padronizao das prticas contbeis nacionais com as internacionais, o IFRS
International Financial Reporting Standards. Essas normas so emitidas pelo
International Accounting Standards Board, o IASB, organizao internacional
criada para elabor-las e public-las. No mercado brasileiro, foi criado o
Comit de Pronunciamentos Contbeis (CPC)*, responsvel por estabelecer as
normas contbeis a ser aplicadas no Brasil.
A convergncia tem sido trabalhosa e exigido grande empenho de todos
os envolvidos. O benefcio para a economia do Pas que, com a aplicao
de procedimentos contbeis consistentes, uniformizados e atualizados
As empresas precisam estar preparadas

para todas as oportunidades uma boa janela
pode surgir a qualquer momento. Para isso,
preciso ter demonstraes fnanceiras
slidas e informaes confveis. Leva tempo
para colocar a casa em ordem por isso,
essa tarefa deve ser encarada como
prioridade desde o incio
Fernando Magalhes
Scio-lder de Financial
Accounting Advisory
Services da EY
*
Conhea todos os
pronunciamentos contbeis
acessando o site www.cpc.org.br
em relao dinmica de negcios, em consonncia com as exigncias legais
e assegurados por auditoria, haver incremento nas transaes e na atrao
de investimentos, uma vez que o mercado receber de forma transparente
informaes que antes eram divulgadas de forma mais restrita.
Tornar as informaes contbeis passveis de ser compreendidas em todo
o mundo garante um grande salto de competitividade. A observao do
mercado vem mostrando que mais de metade dos investidores estrangeira
e falar a mesma lngua deles ajuda, e muito, a alcanar os objetivos
que devem alar a empresa ao rpido crescimento.
Essa trajetria tem sido um desafio para todos. Treinar os funcionrios
acostumados ao modelo contbil tradicional exige tempo e investimento.
Mesmo em empresas de grande porte, a transio vem se mostrando bastante
trabalhosa. Alm disso, essa evoluo exige competncias que, at ento,
no eram obrigatrias. Dominar o ingls, por exemplo, e utiliz-lo para
preparar uma verso bilngue das demonstraes financeiras, com suas notas
explicativas, pode ser essencial.
A convergncia s normas internacionais no simples. Se o plano
de crescimento prev a necessidade de solicitar o registro de companhia
aberta CVM, recomendvel iniciar o projeto com, no mnimo, dois anos
de antecedncia.
E quais as mudanas efetivas que as normas internacionais de contabilidade
trazem ao processo? Muitas. Algumas, mais gerais, so:
Notas explicativas
Como a inteno munir os usurios de demonstraes financeiras
com observaes e anlises que contextualizem os nmeros, sua preparao
torna-se uma tarefa analtica. No adianta, no entanto, confundir qualidade
com quantidade. preciso estar atento s explicaes realmente necessrias,
de acordo com as normas publicadas, e imprimir clareza e objetividade
a elas. Esse outro aspecto que exige novas competncias dos encarregados
de preparar as demonstraes.
Novas reas envolvidas
A preparao das informaes com novas exigncias relacionadas
seleo e aplicao das premissas e estimativas contbeis tornou necessrio
envolver outras reas da empresa no processo. Administradores,
economistas, engenheiros e advogados, entre outros, passaram a ser
requisitados. A contabilidade no pode ser relegada ao final do processo.
Ela passa a integrar o dia a dia.
Pesquisa e renovao constantes
Novas normas contbeis so pronunciadas constantemente, e estar
atento programao para no ser pego de surpresa essencial.
Muitas tm trazido grandes impactos em variados aspectos dos negcios.
Uma vez que se adere ao IFRS, no se pode mais perd-las de vista.
Por onde comear
A lio de casa envolve exerccios que poderiam comear com uma
primeira auditoria externa e independente, com o objetivo de diagnosticar
inconsistncias em procedimentos contbeis e controles adotados pelas
empresas. Cabe ao assessor sugerir mudanas e ajudar a empresa no
entendimento do impacto e na forma de implementao dessas sugestes,
em um plano de ao que pode levar de 12 a 36 meses at que as mudanas
operacionais estejam completas, dependendo do nvel de maturidade
da empresa.
O desafio inicial no processo de auditoria a empresa ter a contabilidade
em boa ordem e um conjunto de livros contbeis que guardem correlao
com a realidade da companhia.
Confrontando os nmeros
Saiba o que geralmente observado durante uma primeira auditoria
Organizao societria dos negcios
Entendimento da relao de pessoa fsica e pessoa jurdica
Critrios contbeis utilizados
Estrutura e formalizao da contabilidade
Estrutura tecnolgica
Aspectos tributrios e previdencirios
Anlises gerenciais e conciliaes contbeis
Confirmao de saldos e transaes com terceiros
Ativo imobilizado (inventrio e valorizao)
Formao de custos
Aspectos contratuais e compromissos firmados

Um dos desafios do empreendedor que est se preparando para o crescimento
no apenas ter um contador, mas tambm processos e um sistema eficiente
e seguro para a gerao e divulgao das informaes produzidas em todos
os mbitos da corporao.
Muitas empresas em processo de crescimento ainda mantm sua contabilidade
em escritrios externos, de menor custo, e tambm porque entendem
que a contabilidade no faz parte da atividade-fim da administrao.
Como consequncia, comum encontrar empresas que trocaram de contador
no processo de crescimento, perdendo assim parte da memria contbil
e deixando como rastro livros desorganizados e defasados.
O trabalho do auditor passa a ser o de alertar a administrao sobre
a necessidade de manter registros contbeis que reconheam os eventos
econmicos no apenas quando do seu pagamento ou recebimento
(o chamado regime de caixa). O correto registrar esses eventos quando
da ocorrncia, independentemente do desembolso ou do recebimento
(o regime de competncia). Um exemplo o reconhecimento de provises.
Outro desafio do auditor conscientizar a administrao de que as
demonstraes financeiras, dali em diante, sero passveis de questionamento
por terceiros, como um banco, por exemplo, ao decidir conceder ou no
o crdito. Ou seja, as informaes tm de guardar consistncia e correlao
com o dia a dia da empresa, independentemente de o empresrio desejar
ou no divulgar determinada informao. Assim, a demonstrao financeira
passa a ser mais que um documento. Passa a ser uma ferramenta gerencial
poderosa e confivel.
Um ponto importante no restringir a contabilidade a um nico
departamento. reas como tesouraria, recursos humanos, compras e
recebimentos tm de ser responsveis pela produo de nmeros contbeis
para que a contabilidade consiga realizar a captura, o registro e a divulgao
completa das informaes. Todos esses fatores se refletem na necessidade
de investimentos em sistemas adequados para a produo de informaes
contbeis confiveis.
Reestruturar as reas financeira, contbil, de controladoria e de tecnologia
pode representar um custo inicial considervel, mas adicionar valor
empresa ao gerar informaes peridicas e apuradas que atendam
s exigncias do mercado.
Os desafios da gesto tributria incluem o acompanhamento da legislao,
a avaliao das alteraes de regras e o melhor enquadramento
dos negcios a elas e a apurao, coleta e prestao de informaes s
autoridades. Nos ltimos dez anos, houve tambm um aumento considervel
da informatizao, do monitoramento e do controle eletrnico das operaes
por parte das autoridades. Mesmo assim, ainda comum encontrar empresas
tratando os aspectos tributrios como meras obrigaes a ser cumpridas
Os benefcios da gesto
tributria eficiente
automaticamente. Transformar essa viso da estrutura tributria
e das questes fiscais em algo mais estratgico fundamental para evitar
arrependimentos no mdio ou no longo prazo. H vrios efeitos e um
bastante importante, ao qual muitos podem dar pouca ateno, a perda
de competitividade. justamente a busca por eficincia tributria que
faz com que um negcio, no final do dia, consiga absorver todas as
obrigaes s quais ele sujeito e com isso permanecer no mesmo padro
ou ser mais competitivo do que os concorrentes.
Para alcanar esse estgio, preciso estar atento a duas tarefas cotidianas.
A primeira manter-se em dia com o Fisco e os rgos previdencirios,
eliminando todo e qualquer risco de que uma contingncia gerada por
desateno ou falta de conformidade atrapalhe a continuidade dos negcios.
Aumenta a complexidade dessa tarefa o fato de que preciso tambm estar
atento s obrigaes acessrias dos rgos competentes, como o Sped fiscal,
o Sped previdencirio e o Manad (manual normativo de arquivos digitais),
alm de questes mais especficas que podem ter grande impacto na empresa
com o passar do tempo. o caso da norma que responsabiliza uma empresa
que contrata servios de terceiros pela conduta tributria do fornecedor
que presta a terceirizao. Quando a empresa no est atenta a uma regra
como essa, pode ser pega de surpresa e se deparar com um problema grave
ser responsabilizada pela contingncia.
Estar em conformidade significa arcar com todos os custos tributrios
e previdencirios e, para equilibrar a balana, entra a segunda tarefa
cotidiana: estar atento aos benefcios tributrios oferecidos pelos governos
federal, estadual ou municipal. Esses benefcios so lanados com frequncia
pelas esferas de governo com o objetivo de atrair mais negcios para uma
determinada regio, aumentar a competitividade de um setor ou estimular
investimentos em temas prioritrios para o setor pblico, como inovao,
cultura e esportes. Utilizar esses benefcios ajuda a obter uma reduo
na estrutura tributria e, com isso, ter preos mais competitivos e maiores
margens para o negcio, aumentando a lucratividade e, ao mesmo tempo,
garantindo um estofo para momentos difceis, em que preciso disputar
mercado com os concorrentes.
preciso planejar a tomada desses benefcios. As facilidades fiscais oferecidas
por certas localidades ou regies, por exemplo, para a construo de uma
nova planta. A viso estratgica, aqui, significa avaliar, entre outras coisas,
as opes disponveis para que as vantagens fiscais obtidas no sejam
anuladas por um custo operacional ou logstico maior ou pela impossibilidade
de encontrar pessoas capacitadas para trabalhar na regio. A identificao
da melhor equao em que uma localidade possui vantagens fiscais
e, ao mesmo tempo, estratgicas em relao operao e logstica
representa a conquista de um importante ingrediente na busca
por competitividade.
O mesmo pensamento estratgico deve ser levado ao planejamento de novos
produtos. preciso perguntar-se: como obter a maior eficincia tributria
ao definir a categoria do produto? O mesmo serve para servios. Empresas
de tecnologia que vendem softwares, ou outros produtos atrelados a um
contrato de manuteno peridica, podem encontrar uma gesto tributria
em que os impostos incidam sobre cada etapa separadamente: primeiro
na venda do produto, depois na prestao de servio.
Utilizar com conformidade a rea fiscal a favor da competitividade
importante, tambm, para aumentar o valor dos negcios perante acionistas,
investidores ou instituies financeiras. Esse, alis, um captulo parte.
Em negcios onde h a pretenso de captar recursos no futuro,
independentemente da fonte, as questes de estruturao tributria
e societria tm um papel decisivo no sucesso ou fracasso da operao.
Primeiro porque, quanto maior o risco de contingncias, maior a cautela
de quem observa o negcio para fazer um aporte de capital, liberar uma linha
de crdito ou fomento ou comprar aes o que pode reduzir o valor da empresa
(saiba mais no captulo 4) ou elevar taxas cobradas para a concesso do
emprstimo. Segundo, porque estruturas societrias que no refletem os
negcios ou complexas demais podem assust-los. Por fim, porque a eficincia
tributria, como vimos, melhora os processos e aumenta a competitividade
que so motores naturais do ganho de valor de qualquer negcio.
Investidores tm preferncia por estruturas simples, que revelem rapidamente
como a empresa organizada, como seus acionistas ou quotistas esto
inseridos no negcio e qual a relao entre eles. A separao entre todos
os negcios em pessoas jurdicas diferentes, por exemplo, e a alocao
de cada um deles no modelo de tributao adequado muito bem avaliada.
Estruturas com composies societrias diferentes, organizadas dessa
forma para que o faturamento de cada unidade do negcio se enquadre
no limite estipulado em um regime de tributao especial, como o Simples,
por outro lado, provocam confuso societria. O risco, aqui, o de
provveis contingncias que podero limitar o crescimento empresarial.
Essa estruturao retira valor do negcio no mdio e no longo prazo.
A estrutura societria deve representar os direitos e deveres reais
dos acionistas. A partir disso, a organizao dos negcios em estruturas
societrias especficas pode trazer um benefcio adicional ao facilitar o
entendimento e a gesto financeira e tributria da empresa. Essa postura
garante segurana a quem v de fora e tambm a quem est na empresa.
A anlise da destinao do lucro durante o planejamento tributrio merece
grande ateno. H uma balana difcil de equilibrar nessa hora. De um lado,
est a importncia para a empresa de suavizar a carga tributria. Por outro
lado, a empresa tem um compromisso com seus acionistas preciso
distribuir a eles os dividendos e, quanto menor o lucro disponvel,
menores sero os dividendos. Encontrar a melhor forma de manter um fluxo
satisfatrio de distribuio de dividendos e, ao mesmo tempo, otimizar
a carga tributria exercida sobre o negcio e tambm sobre os acionistas
um desafio complicado e essencial a ser vencido.
importante entender que os riscos tributrios e previdencirios podem
impactar tambm o patrimnio pessoal dos acionistas. Numa possvel
transao, por exemplo, obervar as questes fiscais ajuda a compreender
quais os impactos ligados ao IRPF (Imposto de Renda Pessoa Fsica)
do empreendedor ou scio e ao IRPJ (Imposto
de Renda Pessoa Jurdica) da empresa. Isso porque,
no momento da transao de compra ou venda, o
valor pago ou recebido pela participao do negcio
pode gerar ganho de capital aos acionistas ou um
gio decorrente da quantia paga a mais. Esse ganho
de capital ou gio tem de ser avaliado idealmente,
por especialistas para que possa ser usado
de forma correta como fator dedutvel da base
de clculo do IRPJ.
Famlia de um lado, operao do outro
No caso das empresas familiares, uma estratgia
importante de estruturao societria a criao
de holdings. A ideia que os herdeiros possuam uma
pessoa jurdica, a holding, que ser a scia do negcio.
Uma vez que a famlia, como pessoa fsica, est
congregada em uma ou mais holdings que, estas sim,
so scias do negcio em sua estrutura societria, possvel mitigar riscos
importantes, como questes envolvendo a distribuio do esplio aps
a morte dos fundadores ou disputas familiares.
A forma como essa estrutura pode ser configurada varia bastante e depende
do tamanho da famlia, das relaes entre os familiares e da forma como eles
se relacionam com o negcio. Pode haver uma holding para a famlia inteira,
por exemplo. Esse modelo mais comum quando o fundador ainda est
em atividade e os filhos no so emancipados financeiramente ou ainda no
constituram famlias. Pode, tambm, haver uma holding para cada herdeiro
e suas respectivas famlias o que mais comum quando, aps a morte
do fundador, as participaes na empresa so distribudas a cada filho.
Como se trata de estruturas com um custo tributrio e um impacto no modelo
de distribuio de dividendos, o ideal investir em sua criao conforme
se tornam necessrias. Um empreendedor pode comear, por exemplo,
com uma primeira holding da qual ele e o cnjuge participam. A complexidade
dessa estrutura pode aumentar aos poucos, conforme a empresa torna-se
capaz de arcar com esses custos e os herdeiros comeam a se emancipar
e criar suas prprias famlias.
Um passo importante, quando se trata de estar preparado para o mercado,
fazer com que as informaes possam fluir pela empresa com o devido
alinhamento com uma estratgia formal de comunicao interna. Essa tarefa,
aparentemente simples, extremamente complexa, pois envolve uma
profunda transformao cultural e operacional. Ela exige evolues em
praticamente todos os aspectos do negcio. No financeiro, ser preciso ter
balanos auditados. Os sistemas de tecnologia precisam ser aprimorados.
necessrio um organograma societrio absolutamente claro e que no
cause impacto nos custos tributrios para a empresa ou os acionistas
que reduza a atratividade da operao. s vezes, primordial fazer a
reorganizao do negcio, o que pode envolver a separao de negcios
ou seu agrupamento entre empresas, bem como a criao de holdings para
distribuir os ativos e reunir melhor os scios conforme a empresa cresce.
Ser preciso, como descrito no captulo anterior, vasculhar os potenciais
riscos para a empresa, seu segmento de atuao e mesmo os pases em que
est localizada e saber inform-los, junto com as estratgias de conteno.
preciso ter em mente que, no caso de um emprstimo pleiteado a um banco,
por exemplo, a cada informao obscura com a qual a instituio de depara,
a taxa aumenta. Assim, esclarecer as informaes reduz o custo desse capital.
E se o principal executivo da empresa falecer? Quando a empresa hesita
ao responder a essa questo, a taxa aumenta. Quando mostra um plano
de sucesso detalhado, a taxa permanece baixa. E esse exerccio repetido
com todos os aspectos do negcio.
Aos olhos do mercado, pessoas so um elemento essencial na hora de organizar
um negcio. preciso envolver toda a empresa no processo todos devem
trabalhar em conjunto e estar cientes do benefcio que esto construindo
para o negcio. Buscar profissionais de mercado que tragam a experincia
de outras empresas que j passaram por essa situao uma medida que
pode acelerar o processo. Assim como contratar consultorias com experincia
em grandes empresas e no seu segmento de atuao, que possam levar boas
prticas para o negcio.
No adianta lapidar o negcio e mant-lo reluzindo escondido dentro de casa.
preciso comunicar ao mercado o que foi feito, para ganhar sua confiana.
O empreendedor precisa de mecanismos para transmitir a mensagem
Como se comunicar com o
mercado e aumentar a percepo
de valor da empresa
de quem a empresa, o que envolve criar sistemticas provavelmente
sem precedentes no negcio para o fluxo de informaes.
Uma estratgia estabelecer uma cultura de relacionamento claro
com investidores, independentemente de a empresa ser de capital aberto
ou de capital fechado e afastar-se da ideia de que essa uma cultura que
s faz sentido em empresas com planos de abrir o capital.
Manter esse tipo de funo numa empresa fechada muito mais simples
do que numa companhia aberta, uma vez que no h a obrigao de cumprir
todas as normas exigidas pela Comisso de Valores Mobilirios,* nem o
requisito de prestar contas publicamente a todos os que se interessarem.
A estratgia tambm um grande diferencial. Para as empresas de capital
aberto, por exemplo, ter profissionais dedicados a prestar contas a investidores
uma obrigao o estranho seria no contar com eles. J entre as empresas
de capital fechado, manter essa cultura torna-se uma vantagem competitiva
que melhora o posicionamento do negcio perante seus pares.
Basicamente, a atribuio coletar e acurar as informaes dentro da
empresa e reuni-las num s lugar. A partir da, cabe a essa rea repass-las,
da forma mais organizada possvel, a todos a quem interessa empresa que
recebam. Analistas, investidores, bancos, clientes, fornecedores, funcionrios,
acionistas, parceiros comerciais todos esses, quando precisarem ou quando
for conveniente, tero acesso. Por exemplo, se a empresa est pleiteando
crdito com um banco de fomento, alm de ter todas as informaes prontas
para repassar, pode j mostrar ao banco que mantm um canal de comunicao
profissional e pronto para atend-lo quando for necessrio. A empresa, por
ter capital fechado, pode controlar melhor quem receber essas informaes.
A lista de responsabilidades
As principais atribuies da funo de relaes com investidores:
Conhecer os agentes de mercado com os quais a empresa

deve se relacionar
Identificar e preparar os interlocutores da empresa e afinar

seus discursos
Comunicar informaes da empresa ao mercado
Receber e dar encaminhamento s demandas dos investidores,

analistas e outros agentes
Fornecer atualizaes regulares sobre previses econmicas

e demais aspectos do negcio (financeiros e no financeiros)
Identificar os riscos relacionados imagem da empresa que possam

ter impacto sobre os negcios, sejam eles positivos ou negativos
Monitorar investidores, analistas, parceiros, imprensa e rgos

reguladores cujas atividades possam afetar a imagem da empresa
positiva ou negativamente
Divulgar informaes verdadeiras, completas, consistentes

e que no induzam o investidor ao erro
Zelar, dentro de suas competncias, para que a administrao

cumpra a legislao e a regulao vigentes
Organizar e padronizar o fluxo de informaes dentro da empresa

A boa notcia para empresas que imaginam no ter recursos para bancar
esse departamento que no se trata de montar uma estrutura gigantesca.
Numa empresa de pequeno ou mdio porte, um nico funcionrio pode
dar conta da tarefa uma vez que, at pela natureza da empresa, no ser
necessrio liberar informaes e lidar com demandas todos os dias.
Por ser uma nica pessoa, o ideal buscar no mercado um profissional
com experincia nessa rea.
Em boa parte dos casos, no ser preciso divulgar balanos trimestrais
e todo e qualquer fato relevante porque o mercado cobra. Com essas
informaes reunidas, elas sero divulgadas apenas quando demandadas.
O interessante ter a cultura de disponibiliz-las e analis-las, na poca
adequada, no ambiente de governana interno propcio. O tempo que se
economiza dessa forma pode ser usado para pequenas melhorias que
aperfeioam ainda mais a comunicao. Criar verses em ingls ou em
espanhol dos relatrios, por exemplo, pode se valioso caso sejam demandados
em algum momento. Criar um website para essa rea, tambm. Nesse caso,
a empresa pode limitar o acesso s informaes apenas a quem lhe interessar,
por meio do uso de um login e uma senha. A empresa ainda pode passar
a peneira nos interessados. No basta se cadastrar no site para receber
as informaes o passe ser livre apenas para quem for aprovado.
O maior desafio, aqui, no montar uma estrutura de relaes com
investidores, mas consolidar a cultura da disseminao das informaes.
A primeira barreira que a ideia pode enfrentar, na maioria dos casos,
vem do prprio empreendedor. Algumas vezes, para ele, divulgar informaes
receitas, estratgias, previses de investimento e organogramas pode
fortalecer a concorrncia. um receio clssico, mas que, no final das contas,
no condiz com a realidade. Entre as companhias abertas, isso j no ocorre.
E, em empresas fechadas, h sempre a opo de decidir quais informaes
sero divulgadas e para quem (na maioria das vezes, para parceiros
quem tm relao com os negcios). Por outro lado, grande parte dessas
informaes no tem o poder de conceder vantagem concorrncia.
O que se pode fazer, de fato, quando se descobre o faturamento do
competidor? Ou, ainda, quanto ele planeja investir? Na prtica, muito
*
Acesse www.cvm.gov.br para
conhecer as normas e instrues
direcionadas a companhias
abertas. Na seo Legislao e
Regulamentao, subseo Atos
da CVM, clique no link Glossrio
Atos CVM. Selecione a opo
Companhias abertas
pouco ou quase nada. Quando o que realmente
relevante o plano detalhado de como ser feito um
investimento, por exemplo fica retido, as informaes
que o rodeiam, fora do contexto, no podem ajudar
os concorrentes em nenhum aspecto.
Um segundo estrato da empresa que pode precisar
ser convencido dessa nova cultura o que est logo
abaixo do empreendedor: os profissionais que
o ajudam a conduzir a gesto. Muitas vezes, esto com
ele j h muito tempo, tudo vem andando bem at ali,
e surge o questionamento por que mudar? Cabe,
nesse caso, ao empreendedor explicar por que
necessrio. preciso falar com clareza e transparncia
com eles tambm. Devem-se informar os benefcios
que a medida trar ao negcio e a eles, ao causar
um impacto positivo em suas carreiras. preciso
que eles se envolvam, incentivando-os a, eventualmente, sair do dia a dia
para falar com o mercado, visitar os bancos e investidores pessoalmente
e participar das apresentaes do negcio.
Analisar a empresa em relao a aspectos
fundamentais, como pessoas, governana,
processos e controles, tecnologia e fnanas
e identifcar melhorias a ser feitas luz
de onde a empresa quer chegar
Defnir uma estratgia para recursos humanos
alinhada com a estratgia de negcios
Para dar incio governana, observar que regras
foram sendo defnidas ao longo do tempo na
empresa, formaliz-las, comunic-las e verifcar
se esto sendo cumpridas
Avaliar se a infraestrutura e o ambiente de
tecnologia da informao so capazes de suportar
a empresa com o dobro da operao
Verifcar se as demonstraes fnanceiras esto de
acordo com as prticas contbeis adotadas no Brasil
Estabelecer uma cultura de relacionamento
com funcionrios, bancos, clientes, fornecedores,
e investidores, se aplicvel
Ateno
Quanto vale
a sua empresa?
possvel melhorar?
importncia de, primeiro, organizar a empresa e deix-la bem
estruturada em relao a finanas, processos, controles, governana,
tecnologia e pessoas; segundo, estabelecer um plano de crescimento
bem definido; e, terceiro, aprender a comunicar com transparncia
essas melhorias, o desempenho e a estratgia do negcio que,
com isso, a empresa comea a construir as bases que lhe permitiro
estabelecer seu valor perante o mercado.
Valor no uma cincia exata, uma percepo. No adianta, por exemplo,
algum estabelecer que um ativo vale R$ 20 mil se o mercado s est
disposto a pagar R$ 10 mil. Um valor s faz sentido se existir um mercado
ativo e gente disposta a pagar por ele. O empreendedor pode ou no se
render ao que o mercado diz, ou descobrir o que preciso fazer para atingir
o preo que acredita ser justo. Se houver melhorias que possam levar a isso
processos internos, novos negcios, inovaes e forem passveis de ser
executadas, isso far diferena, e restar a tarefa de convencer o mercado
de que o valor justo est mais prximo ao que o empreendedor vislumbrou
do que ao que o mercado definiu.
Entender que a percepo de valor, de risco e de oportunidade nunca a
mesma um passo fundamental. Nesse momento, algumas questes bsicas
vm tona. Os acionistas e a administrao conhecem realmente o valor da
empresa? E o mercado, tem a mesma percepo? E, por fim, o que a empresa
deve fazer para ampliar essa percepo? A questo que muitas empresas
se deparam com essa discusso somente quando esto envolvidas em
uma transao, ou seja, quando no se pode dar margem a surpresas.
Ocorre que, em muitos casos, o empreendedor surpreendido.
Compreender qual seria o valor do negcio agora se a empresa fosse passar
por uma transao ajuda a entender melhor a prpria empresa, quais as
deficincias que a fazem valer menos e que por isso precisam ser corrigidas
e quais as oportunidades ainda no desbravadas que, se agarradas agora,
poderiam fazer a empresa alavancar seu valor.
Isso quer dizer que a regra avaliar a empresa o tempo todo? No. Pouca
coisa ou quase nada pode mudar em questo de meses. Mas fazer essa anlise
com alguma periodicidade pode ser interessante. A cada ano, por exemplo.
Ou a cada 18 meses. Os empresrios que transformarem esse processo em
uma rotina podem comear a criar, ao longo dos anos, um histrico muito til
para compreender como as aes, estratgias, investimentos e movimentaes
A
A percepo de valor,
risco e oportunidade
do mercado aumentaram ou reduziram o valor do negcio.
E, com isso, entender melhor os caminhos a serem tomados no futuro.
De imediato, o valuation mostra quais caractersticas da empresa esto
trabalhando a favor dela, gerando valor, e quais caractersticas da empresa
esto trabalhando contra ela, ceifando valor. Existe uma srie de
componentes que constituem o valor de uma empresa. O peso que cada
um deles tem vai depender de sua qualidade, da sua capacidade de tornar
a empresa mais competitiva e fortalec-la diante da concorrncia, do
setor e do tipo de negcio. Por exemplo, uma operao logstica prpria,
rpida e infalvel e que alcance todo o pas pode alavancar muito o valor de
uma empresa de comrcio eletrnico, mas no ser necessria e por isso
nem adicionar valor a uma fabricante de softwares.
Componentes de valor
Governana corporativa e finanas bem organizadas so essenciais na
hora de calcular o valor de uma empresa. H, tambm, uma srie de outros
aspectos a levar em conta diretamente relacionados ao negcio. Conhea
alguns fatores que fazem parte da composio do valor de uma empresa.
Eles afetaro o valor do negcio positiva ou negativamente conforme
so estruturados. Faz-lo bem ajuda a construir valor. Faz-lo mal
ou, em alguns casos, no faz-lo atrapalha.
Imveis
Apesar da facilidade do clculo, dependendo do negcio, imveis podem no
adicionar muito valor empresa a no ser que sua posse seja estratgica
de alguma maneira. Nos outros casos, significa que h capital imobilizado
que poderia ser utilizado mais eficientemente se aplicado de outra forma,
investido no negcio ou mesmo guardado como reserva financeira.
Automveis e bens de capital
Aqui, usa-se a mesma lgica dos imveis. A posse desses bens adiciona
valor empresa se estiverem diretamente relacionados operao, se fizer
sentido t-los no balano em vez de terceiriz-los.
Pessoas
de domnio comum a lgica de que so as pessoas que constroem
um negcio. Ter as pessoas-chave os empreendedores inclusos
comprometidas com o fortalecimento da empresa representa um imenso
valor. O contrrio pode ser um grave problema. Contar com um time sem
experincia para tocar uma empresa maior pode danificar o valor do negcio.
Estrutura societria
Este um ponto extremamente delicado. Ter uma estrutura societria de fcil
entendimento e que represente o modelo de negcios da empresa um ponto
positivo. A confuso na estrutura societria uma destruidora de valor.
Processos
Processos claros, documentados, mensurados e transmissveis emancipam
a empresa, alm de garantir que a continuidade dos negcios fique a salvo
caso pessoas-chave decidam deix-la.
Regras (governana)
O mercado quer saber se o papel de cada cargo dentro da empresa
est definido, o que evita confuses em qualquer negcio em expanso.
Foram definidas as responsabilidades dos acionistas e dos funcionrios?
Se a resposta for afirmativa, ponto positivo assim como o contrrio.
Gesto financeira
Quanto melhor, maior a percepo de valor em relao s finanas da
empresa. No uma questo de ter algo a mais, mas de no ter tanto
a menos. Uma m gesto financeira pode impactar negativamente o valor
da empresa. Importante demonstrar um histrico que reflita a realidade
e ter fundamentao para justificar as projees.
Transparncia
A importncia da transparncia permeia este guia e tambm um fator
que ajuda a definir o valor. Negcios nebulosos no so nem um pouco
bem-vistos pelo mercado.
Conformidade com contribuies tributrias e trabalhistas
Estar de acordo com as regulamentaes que cercam a empresa
um pr-requisito para aparecer bem diante do mercado. A no existncia
desses parmetros pode trazer danos ao valor do negcio.
Carteira de clientes
O valor de uma carteira de clientes no s a soma dos contratos fechados.
Fazem muita diferena, no clculo, a qualidade dos nomes e setores que
esto na carteira, altos ndices de satisfao, o ndice de reteno dos
clientes e a independncia da empresa em relao a eles (por exemplo,
no obter a maior parte das receitas de um s cliente, o que reduz o risco).
Carteira de produtos e servios
Aqui, afetam o valor da empresa, por exemplo, a inovao, a participao
no mercado, as sinergias que permitem vendas cruzadas e a possibilidade
de obter receitas recorrentes.
Rede de distribuio
Dependendo do setor, a alta capilaridade pode alavancar muito um
negcio. A penetrao em um bom nmero de canais de distribuio que
permita atingir o pblico-alvo em uma ampla rea geogrfica, por exemplo.
Ou a presena de lojas, revendedores, consultores e prestadores
de servios em diversas reas.
Fora de vendas
Vender o que alimenta uma empresa. A capacidade e a qualidade
de sua fora de vendas podem ser um grande diferencial em casos como
prestadores de servios e fabricantes de bens de consumo.
Marcas
Construir uma marca forte um processo rduo, longo e custoso.
As empresas que j conseguiram bons resultados nesse quesito e,
com isso, tornaram-se reconhecidas e admiradas podem transformar
essa vantagem em uma grande alavanca de valor.
Patentes
Os aspectos que protegem a empresa da concorrncia sempre adicionaro
valor ao negcio. Por isso, ter inovaes e tecnologias protegidas
por registros de patentes essencial.
Tecnologias
As tecnologias e inovaes criadas pelo negcio, como sistemas
ou metodologias usadas para melhorar seus processos, sero avaliadas
de acordo com a sua capacidade de aumentar a eficincia, reduzir custos
e, com isso, melhorar a rentabilidade da empresa.
s vezes, o empreendedor, ao concluir a avaliao, descobre que preciso
aprimorar um dos aspectos citados anteriormente para melhorar o valor
do negcio. A, pode ser o caso de criar estratgias para fortalecer a marca,
desenvolver novos produtos e servios, ampliar a carteira de clientes, acertar
o fluxo de caixa, andar na linha em relao s finanas, estabelecer processos
profissionais e promover a governana. So, todas elas, aes bastante vlidas.
H, tambm, elementos que desvalorizam uma empresa, como citado
anteriormente. Os destruidores de valor podem ser encarados como
todos os aspectos que ampliam o risco do investidor. Por exemplo, a falta
de processos ou de um time competente, situao que obriga a sade
da empresa a depender do empreendedor. Essa falta de emancipao joga
o valor para baixo. preciso que a empresa seja ensinada a caminhar sozinha
e que, com isso, os esforos do empreendedor possam ser direcionados
a tarefas que gerem mais resultados, como a definio da estratgia
ou o desenvolvimento de mercados.
Outro aspecto que destri, e muito, o valor do negcio e merece destaque
so as deficincias na gesto do capital de giro ou a imprevisibilidade dele.
Muito do valor da empresa no est s no que foi alcanado at o presente,
mas no potencial que aguarda ser explorado no futuro. Por isso, fluxos
de caixa crescentes e com perspectivas de continuar a trilhar uma trajetria
ascendente valem tanto. Alm disso, os empreendedores que conseguem,
com criatividade e inovao, reduzir os gaps no fluxo de caixa de empresas
que lidam com sazonalidade em seus setores seja garantindo que o
perodo de alta traga as receitas
necessrias para suportar
o perodo de baixa, seja
lanando mo de diversificaes
para sustentar a empresa
quando o ciclo cai ,
conseguem aumentar o valor
de suas empresas.
No fnal das contas, as aes que melhoram

o valor de uma empresa tm a ver com algumas
lies bsicas. A primeira perseguir vantagens
competitivas que aumentem a barreira contra
a concorrncia. A segunda, pr em prtica
aes que levem ao amadurecimento
do negcio
Srgio Almeida
Scio de Transaes
Corporativas da EY
Contas e percepes
Como se chega ao valor de um negcio? Existem metodologias.
As principais so:
Fluxo de caixa descontado
Este o mtodo mais eficaz e o mais complexo. , tambm, o mais
recomendado para o uso do valuation como ferramenta de gesto, uma
vez que leva em considerao os fundamentos operacionais e a estratgia
de crescimento da empresa. Para sua aplicao, essencial ter um plano
de negcios muito bem estruturado. Em resumo, faz-se o seguinte:
com base nas projees de crescimento da empresa, calcula-se quanto
ela deve gerar de fluxo de caixa no futuro. Na maioria das vezes,
considerado um perodo explcito que varia de cinco a dez anos,
conforme o nvel de maturidade do negcio, bem como a perpetuidade,
a qual representa o valor do negcio aps o perodo projetado.
O dinheiro no futuro, no entanto, no vale o mesmo que no presente
e, por isso, no pode ser considerado exatamente quanto a empresa vale
agora. Por isso, preciso traz-lo para valores presentes. projeo
de fluxo de caixa obtida, deve-se aplicar uma taxa de desconto. A taxa
representa, em linhas gerais, o custo financeiro que permitir alcanar
esse resultado no futuro.
Mltiplos
Esse mtodo baseado no princpio de que ativos semelhantes so
precificados de forma similar pelo mercado. Desta forma, uma empresa
poderia ser avaliada por meio da comparao com o valor de empresas
anlogas ou com base em transaes ocorridas no mesmo segmento
de atuao da empresa avaliada.
Para aplicar a metodologia, preciso ter informaes de outras
companhias semelhantes que tenham capital aberto, ou transaes
similares que ocorreram no mesmo setor recentemente. Funciona
da seguinte maneira: busca-se, entre as companhias listadas em bolsa
e as transaes concludas recentemente, empresas que sejam do mesmo
setor e tenham caractersticas semelhantes s da empresa que ser
avaliada, como o tipo de produto ou servio e carteira de clientes.
A partir da, calcula-se, das empresas selecionadas, a razo entre seu
valor operacional e seu Ebitda (sigla em ingls para lucros antes de juros,
impostos, amortizao e depreciao), por exemplo. Depois, multiplica-se
esse ndice selecionado pelo Ebitda da empresa a ser avaliada para
uma indicao de valor operacional. Por fim, so deduzidos os saldos
de dvidas existentes na data da avaliao para obteno do valor
do negcio. So dvidas com bancos, emprstimos e financiamentos,
ou que onerem o acionista com algum tipo de juro.
Concluso
importante frisar, mais uma vez, que valor percepo. O resultado
do fluxo de caixa descontado ou do mtodo dos mltiplos no um
nmero a ser escrito numa etiqueta e colocado na empresa. Esse valor
um parmetro. Para transform-lo em um preo, preciso primeiro
expor a empresa ao mercado no final das contas, quem compra quem
dita quanto vale de fato. comum que, ao sentar-se com trs investidores,
uma empresa com um determinado valor calculado pelo fluxo de caixa
descontado chegue a trs nmeros diferentes. Os motivos podem ser
diversos. Um deles que os investidores podem decidir pagar um prmio
por algum aspecto do negcio que se encaixe melhor em sua estratgia
e esse aspecto pode ser diametralmente oposto de caso a caso. Isso o
resultado, na maioria das vezes, de vises diferentes percepes, afinal.
Identifcar quais aspectos inerentes ao negcio
constroem valor para a empresa e quais destroem
valor. Listar o que precisa ser melhorado
ou mitigado e incluir no plano de crescimento
Fazer uma avaliao do valor da empresa
o valuation com alguma periodicidade:
a cada ano ou a cada 18 meses, por exemplo
Compreender qual seria o valor do negcio agora
se a empresa fosse passar por uma transao
mesmo que no haja planos para isso
Ateno
Como captar
recursos via entidades
de fomento e bancos
comerciais
ancos de investimento ou comerciais e entidades de fomento, como
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES)
e o Banco do Nordeste do Brasil (BNB), so mecanismos importantes
para que os empreendedores possam levantar capital para a expanso
de seus negcios ou o desenvolvimento de um plano estratgico. Mas
dever no ruim? Muitos empresrios brasileiros acreditam que sim e,
algumas vezes, conseguem construir grandes negcios mesmo com essa
mentalidade. Ocorre que, ao se desprenderem da ideia de que dvida no faz bem,
mesmo negcios que j esto em expanso podem acelerar ainda mais o ritmo.
O medo da dvida precisa ser desmistifcado. essencial no subestimar
o mercado de fomento e crdito bancrio como fonte de recursos.
Existem linhas que uma empresa minimamente organizada, que deixe clara
sua capacidade de honrar compromissos, consegue acessar.
A principal vantagem desse tipo de captao em relao a modelos mais
complexos, como a abertura de capital ou a venda de participao para
um fundo de investimento, a relativa agilidade. Relativa porque no signifca
que o processo seja rpido, mas que, em comparao com as demais opes,
pode ser menos complexo: por isso mesmo, acaba sendo o meio de obteno
de capital usado por empresas que ainda se encontram nos primeiros estgios
da curva de maturidade.
Os nmeros tambm explicam as vantagens de usar crdito na composio
do capital da empresa e ajudam a dissipar o medo exagerado de se contrair
dvidas. preciso lembrar que ter uma fatia considervel da estrutura
de capital constituda por dinheiro de outros no sinnimo de problemas
de endividamento. O que defne o equilbrio da empresa a gesto dessa
estrutura de capital. Basta estruturar a operao com esmero e bastante
ateno. A regra, em geral, que o nvel de alavancagem ou seja, quanto
dinheiro ser emprestado para elevar a gerao de receitas do negcio
esteja atrelado capacidade de pagamento. Pode parecer bvio,
mas no o que todo mundo faz.
Da mesma forma, empresas que j contam com dvidas em sua composio
de capital podem se benefciar de um plano de captao mais bem estruturado.
Para saber se h essa necessidade ou no, basta que o empreendedor comece
investigando a situao atual. Quanto da minha estrutura composta por
dvidas? s vezes, o empreendedor pode concluir que o endividamento est
alm do ideal. Uma vez que a credibilidade como bom pagador e a capacidade
De um lado, agilidade.
Do outro, compromissos
B
de demonstrar balanos transparentes, estratgias bem defnidas e um bom
nvel de governana aumenta o poder de barganha na negociao de juros
e prazos, pr em prtica um plano de organizao interna e estruturar um plano
de crescimento pode melhorar muito a estrutura de endividamento da empresa.
A falta de ateno, nesse ponto, pode ser catastrfca. Usemos um exemplo
bastante bsico. Considerando, por exemplo, que uma empresa, para pr
seu plano de crescimento em prtica, tenha tomado emprstimos.
Com isso, da composio de seu capital, metade est atrelada a emprstimos.
Ao assinar o contrato, a empresa aceitou pagar o valor tomado durante cinco
anos. Agora, supondo que o valor a ser pago anualmente fosse equivalente
a dois teros da gerao de caixa anual, surgiria um endividamento muito
preocupante. Ser que essa empresa hipottica no percebeu que a gerao
de caixa prevista no bastaria
para pagar o emprstimo com
folga na hora de desenhar seu
plano de crescimento? Ou as
previses no eram to slidas?
Qual erro cometeu? Bastaria
ter feito as contas certas e ter
se preparado para algum risco?
simples descrever, mas
complicado realizar. essencial
defnir um teto um limite mximo que poderia ser pago pela empresa
anualmente, no longo prazo, de acordo com as previses de fuxo de caixa
obtido e obedec-lo.
No plano de crescimento, quando h a necessidade de acessar crdito
ou fomento, preciso fazer a conta de quanto ter de ser pago por ano
em relao previso da gerao de caixa o que ajustar quanto ser possvel
ser levantado, considerando o risco. O panorama citado acima perturbador
mas fruto, na maioria das vezes, de falta de planejamento. Por isso, redobrar
a ateno com o plano de crescimento to fundamental.
H, ainda, outros riscos que so fruto de um mau planejamento. Por exemplo,
o emprstimo comprometer a captao de novos recursos no curto prazo.
Muitos contratos exigem garantias conhecidas como covenants que precisam
ser observadas. Uma delas, por exemplo, prev que nenhum outro crdito pode
ser tomado enquanto no se quitar o atual ou no houver a prvia anuncia do
atual credor. uma situao previsvel e comum. Se a empresa j sabe que pode
precisar de novos emprstimos no futuro, ento deve fechar contratos com
fontes que no a impeam de faz-lo ou desenvolver estruturas contratuais que
isolem os projetos sem que isso comprometa a capacidade de crdito da empresa
como um todo. O planejamento a melhor forma de evitar que a dvida tomada
represente um custo que comprometa as estratgias da empresa no futuro.
Negcios slidos e transparentes

podem alavancar seu potencial de crescimento
ao elaborar um plano bem desenhado
para obter recursos por entidades de fomento
e bancos comerciais
Gustavo Vilela
Gerente snior
executivo
de Transaes
Corporativas da EY
A captao de recursos por meio de dvida em bancos compreende diversas
modalidades. Algumas, mais voltadas para planos de longo prazo, tema
deste guia. Outras, relacionadas a necessidades mais imediatas, como capital
de giro. Conhea as principais e quando so mais adequadas.
Fomento so linhas de crdito voltadas a planos de longo prazo, oferecidas

com algumas facilidades, como taxas de juros menores e prazos maiores em
relao ao que pratica o mercado, por instituies do governo ou especializadas.
Na maioria dos casos, no fnanciam integralmente o projeto da empresa
por isso, preciso ter uma contrapartida fnanceira do prprio negcio.
No reembolsveis so recursos oferecidos a fundo perdido por

instituies como a Finep, agncia de fomento ligada ao Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao. Na maioria das vezes, o desembolso est atrelado
a editais do governo voltados a fnanciar projetos em reas defnidas
como prioritrias, como sade e tecnologia. necessrio que o projeto
esteja estritamente adequado a elas em troca, o tomador no precisa
pagar o dinheiro emprestado.
Crdito de bancos comerciais so as linhas comuns de crdito, oferecidas

por bancos de varejo. Na maior parte dos casos, estrategicamente, so uma
opo voltada a bancar as necessidades de curto prazo das empresas, como
capital de giro, por causa da maior agilidade no processo de tomada de crdito
e porque cobram taxas menos competitivas em relao aos bancos de fomento.
Mercado financeiro so operaes de crditos sofsticadas, com alto nvel

de estruturao e conformidade, que so abertas aos participantes do mercado
como compradores dessas estruturas. As estruturas so, por exemplo, CCBs,
CRIs, FIDCs, debntures e outras operaes levadas a mercado com o objetivo
de obter um fnanciamento.
O que todas essas fontes de captao de recursos por dvida tm em comum
o nvel de exigncia. Muitas instituies exigem que as empresas mantenham
registros contbeis satisfatrios e apresentem periodicamente demonstraes
fnanceiras auditadas, usadas para monitorar o cumprimento do contrato.
Ao mesmo tempo, esses contratos incluem restries operacionais e fnanceiras
ao tomador, uma vez que o credor busca meios de se proteger. Algumas
dessas instituies, por exemplo, exigem garantias de bens, enquanto outras
incluem a proibio de novos emprstimos de longo prazo enquanto o vigente
no for liquidado, conforme j citado.
O roteiro a seguir um caminho amplo, que pode ser adaptado por qualquer
empresa de acordo com sua necessidade e a fonte de crdito escolhida,
especialmente para os casos de fomento. Conhecer bem esse percurso e
tra-lo com a maior antecedncia possvel amplia as chances de a empresa
Alternativas de captao
alcanar o sucesso e no desperdiar as vantagens. O motivo que
um simples atraso no plano porque a primeira consulta prvia ao crdito
foi cancelada, por exemplo j pode representar problemas. O atraso,
em situaes de urgncia, eleva o custo da operao como um todo, uma
vez que, mesmo que o empreendedor consiga os recursos num segundo
momento com a taxa que for possvel, ter de correr para recuperar o tempo
que perdeu ao prorrogar o plano.
comum que um empreendedor encare com grande ansiedade um projeto
que deve lev-lo a novos saltos de crescimento. Ainda mais depois de o plano
de crescimento estar pronto. O primeiro aviso a se fazer, antes do incio do
processo de captao de recursos por meio de dvidas em bancos ou agncias
de fomento, : acalme-se, h uma boa distncia a percorrer ainda. Estimativas
mostram que o processo todo, desde a estruturao do projeto at a assinatura
do contrato, pode levar de oito meses a um ano. Outro aviso: prepare-se
muito bem; h uma chance considervel de no dar certo. Esse risco diminui
muito quando cada movimento feito com grande ateno.
Como num jogo de xadrez, essencial ter inteligncia estratgica. Isso
porque, diferentemente de um processo de oferta inicial de aes (ou IPO,
na sigla em ingls), por exemplo em que, por causa das regulamentaes,
h um rumo muito bem defnido a ser traado at levar a empresa bolsa ,
no mercado de dvidas, h inmeros caminhos e destinos que podem
ser escolhidos no incio do percurso. A variedade de possibilidades aumenta
tanto as chances de sucesso como a complexidade
da operao.
Um caminho, no entanto, ser comum a todos.
Aps a defnio do plano de crescimento, ser
necessrio buscar um assessor, montar um projeto
para a captao, abordar os agentes ou seja,
os donos dos recursos , negociar condies com
o provvel parceiro e assinar o contrato. S a, se tudo
correr bem, o dinheiro chega e o trabalho continua.
Durante toda a vigncia do emprstimo, ser preciso
monitorar os resultados, acompanhar a operao
e suprir a necessidade do credor de obter informaes.
Em cada uma dessas etapas, preciso mover
cada pea do tabuleiro com preciso. Veja, a seguir,
com mais detalhes, as caractersticas de cada etapa.
Roteiro para a captao
Perodo: indefinido
A primeira coisa a fazer trabalhar sobre o plano de crescimento e definir
os conceitos que conduziro a operao a partir da. H, basicamente,
dois moldes para a captao de recursos que, alis, servem tambm para
a estruturao das estratgias para qualquer fonte de captao: o project
finance e o corporate finance. No primeiro caso, a empresa busca recursos
para financiar um projeto especfico uma nova planta, por exemplo.
Por isso, as garantias devem vir do prprio projeto ele o tomador
de recursos. No segundo caso, a empresa toma recursos para financiar
a si mesma. Por isso, as garantias vm dos acionistas.
Quando se opta por um project finance, h um nmero de amarraes
contratuais muito maior a ser feito do que no caso de um corporate finance.
Isso porque, na teoria, parte-se do zero: o emprstimo ser pago com a gerao
de caixa de um projeto que ainda no existe. Nesse caso, preciso um grande
trabalho de engenharia financeira para fazer previses de fluxo de caixa
o mais acuradas possvel o que mostrar quanto poder ser pago ao longo
dos anos, deixando claro quanto poder ser tomado emprestado. Quando se
faz um corporate finance, a complexidade diminui, pois se trata de um negcio
com um fluxo de caixa j existente e comprovado e patrimnio acumulado,
o que ajuda a comprovar um risco menor para os donos do recurso.
Um ponto a ser considerado a contratao de assessores que levem
empresa uma abordagem profissional para o processo de definio
da estratgia. O assessor pode acompanh-la at o momento da assinatura
do contrato e permitir que a empresa leve um projeto estruturado para
o momento da negociao que o que os bancos, do outro lado, esperam
receber. Durante a escolha do assessor, preciso observar trs pontos
bsicos: viso independente, ausncia de conflito e abordagem profissional.
Perodo: de 45 a 60 dias
A estruturao do projeto a etapa em que se define a quantia necessria
de recursos a ser pleiteada, listam-se as garantias que a empresa tem
para oferecer, definem-se prazo, carncia, condies contratuais preliminares
e confere-se sua capacidade de honrar as dvidas no longo prazo.
Passo a passo
Conhea o processo de captao de recursos por meio
de bancos comerciais ou entidades de fomento.
Etapa 1 Defnir a estratgia e o conceito de crescimento
Etapa 2 Estruturar o projeto

O pagamento do crdito caber na gerao de fluxo de caixa
que se prev? O endividamento ser um problema? o momento de
estabelecer a estratgia de captao e ajust-la, at chegar ao grau
de refino que permita ir ao mercado buscar o capital.
A estruturao do projeto pode levar a uma bifurcao. Isso porque obter
recursos por meio de dvidas junto a bancos comerciais ou de fomento
s funciona quando se tem um projeto muito bem fundamentado em relao
s garantias a ser oferecidas, que permitiro obter taxas e prazos
interessantes. Ou seja, durante a estruturao do projeto, o empreendedor
descobre qual a sua capacidade de buscar recursos apenas por meio
de dvida como ficaria seu balano nesse caso e se o melhor caminho
esse mesmo ou ser melhor encontrar um scio investidor.
Quando a empresa percebe que h falhas que no podem ser corrigidas
no curto prazo, abre-se caminho para os fundos de investimento.
Nessa bifurcao, para onde ir? O que dita o caminho?
Muitas vezes, empresas de menor porte podem perceber que precisam,
num primeiro momento, obter recursos com investidores em troca de uma
participao na empresa para, s depois, quando conseguir construir as
garantias que abriro o caminho aos bancos, pleitear recursos junto a eles.
No incomum que o empreendedor busque um scio nessa etapa para
melhorar o crdito aumentar o fluxo de caixa e melhorar o balano
e, depois, contrair a dvida.
Se, na etapa anterior, definiu-se que seria possvel seguir o caminho da dvida
com bancos comerciais ou de fomento e, depois, foi possvel estruturar um
bom plano, chega a hora de abordar os donos do recurso. O primeiro passo
mapear os agentes que se enquadram na proposta, em uma avaliao que
considera as expectativas dos dois lados. Essa anlise mostrar quais agentes
de fomento, bancos e investidores tm objetivos condizentes com o plano
da empresa de acordo com setor, tipo de investimento e tipo de empresa,
por exemplo. Indicar, tambm, quais agentes apresentam as condies
que se enquadram no projeto da empresa: quantia disponvel ao
emprstimo, exigncias e garantias, taxas e prazos.
Do cruzamento das listas resultantes dessas duas peneiras sobrar a
lista final, dos agentes a ser procurados. A partir da, preciso encontr-los,
apresentar o projeto e aguardar as respostas. , basicamente, a procura
do melhor pretendente. Essa realidade considera as situaes em que
h um bom nmero de linhas que se enquadram no projeto da empresa.
possvel que ocorra o contrrio. s vezes, as especificidades do projeto
e as caractersticas da empresa fazem com que reste apenas um agente
Etapa 3 Abordar os agentes

ou uma linha a ser pleiteada. Nesse caso, preciso fazer o caminho oposto.
Em vez de construir o plano de captao de modo a encontrar o agente
que melhor se encaixa nos planos da empresa, preciso mold-lo de forma
a atender aos requisitos do banco ou da agncia de fomento que sobra.
No o mundo ideal, uma vez que elimina as possibilidades de negociao,
mas pode acontecer e preciso estar preparado para essa situao.
Nesta fase, h, basicamente, um risco, o de no encontrar ningum
interessado em financiar o projeto. As causas mais provveis so duas.
A primeira a possibilidade de o mercado estar de mau humor sofrendo
os reflexos de uma crise internacional, por exemplo. Nesse caso, os bancos
ou agncias de fomento se tornam mais seletivos com o crdito, para se
proteger, e difcil convenc-los. A soluo, aqui, adiar o plano ou buscar
outras formas de captao. A outra causa pode ser, simplesmente, que
o projeto no cativou ningum. Quando isso acontece, preciso voltar
etapa 2 e, ou redefinir o projeto, ou decidir captar recursos de outra forma,
como com a entrada de fundos de investimento.
Escolhido o agente, hora de sentar mesa para negociar as condies,
tarefa na qual a ajuda de um assessor pode ser fundamental. preciso deter
um conhecimento profundo tanto da empresa quando de todas as variveis
que os bancos costumam inserir nos contratos e como cada uma delas deve
afetar o desempenho do negcio no longo prazo. Nesse momento, no uma
questo de apenas negociar taxas e prazos. preciso discutir todos os fatores
que limitam a retirada de caixa e tudo o que possa gerar incerteza em relao
a quanto se vai pagar pelo emprstimo. Essa lgica deve nortear toda a negociao.
Isso tudo porque o banco busca proteo em relao aos riscos,
intrnsecos ou no ao negcio. O risco maior, nesse caso, o de default,
situao em que o concessor de crdito declara a insolvncia da empresa
diante do no pagamento da dvida. Nesses casos, o banco ou a agncia de
fomento tem o direito de antecipar todas as parcelas futuras. uma situao
complicadssima. Se a empresa tem R$ 100 milhes a pagar num prazo
de dez anos, por exemplo, um eventual default faria com que ela fosse obrigada
a pagar a totalidade do emprstimo de uma vez s, do dia para a noite.
Os prazos so todos abreviados ao momento presente. Por isso, os bancos
determinaro os covenants voltados a definir os eventos de default
em seus contratos.
Boa parte dos covenants est atrelada a ndices que podem mostrar
o momento em que as finanas de uma empresa comeam a se deteriorar
e, como resultado, o negcio comea a deixar de pagar suas dvidas. Antes
de arcar com o prejuzo, ento, o banco gera o evento de default e cobra
tudo de uma s vez. A no ser que a empresa consiga convenc-lo a mudar
de ideia, o que deve acontecer. Alguns ndices so atrelados razo entre
Etapa 4 Negociar as condies e fechar o contrato

a dvida lquida e o Ebitda ou ao caixa disponvel para pagamento do
servio da dvida no perodo. H um parmetro usado pelo mercado, e, se o
resultado de uma determinada empresa foge desse parmetro, o concessor
de crdito aciona o alerta vermelho. Outro ndice determina quanto a
empresa precisa ter em caixa a mais do que o volume de dvidas tomadas.
Quando o montante cai abaixo do crtico, o alarme soa.
As regras citadas acima so comuns ao mercado. O que pode variar de contrato
para contrato so clusulas especficas. Uma delas, bastante frequente, a que
probe a empresa de tomar outro emprstimo enquanto o atual no for quitado
sem a prvia anuncia do credor. Trata-se de outra forma de proteger o
concessor do risco de no receber o dinheiro emprestado de volta. Nesse caso,
uma boa negociao pode resultar numa flexibilizao. Por exemplo, o
empreendedor pode pedir que, uma vez respeitadas todas as condies e no
desrespeitando nenhum dos covenants, tenha o direito de buscar mais recursos.
preciso ler atentamente o contrato para identificar nele clusulas
que melhor que a empresa no aceite ou tente torn-las mais flexveis.
Alguns exemplos so:
Vedao de distribuio de dividendos e juros sobre o capital

prprio durante a vigncia do emprstimo. De acordo com essa clusula,
no ser possvel, por exemplo, distribuir dividendos aos scios.
um limite ao uso de capital da empresa.
Market flex. De acordo com essa clusula, se houver uma reviravolta

no mercado e a economia azedar, a taxa aumenta. Se tudo continuar bem,
a taxa no se altera. uma forma de tornar imprevisvel o valor a ser pago
e, por isso, aumenta o risco da empresa.
As duas clusulas acima so exemplos do que deve ser negociado, alm
de taxas e prazos, para aumentar a independncia da empresa em relao
ao uso de seus recursos durante a vigncia do emprstimo e reduzir
a variabilidade da taxa e das condies do financiamento. a lgica citada
no incio desta etapa e muito importante carreg-la como um mantra.
Perodo: enquanto durar o emprstimo
Esta etapa posterior obteno do emprstimo e crtica. Trimestralmente
ou semestralmente, o concessor dos recursos pedir informaes. A inteno
olhar as finanas da empresa para saber se tudo anda conforme o ideal:
se todas as garantias e condies continuam cobertas e sendo respeitadas.
Nesse caso, ser preciso acionar todas as aes listadas no captulo 4:
exercitar a transparncia e comunicar-se com o interessado. Conforme o
tempo passa e a empresa mostra sua solidez, sade financeira e compromisso
com o contrato, o relacionamento melhora. Caso o emprstimo tomado
seja de dez anos, por exemplo, e durante cinco anos tudo correu bem,
o concessor torna-se mais flexvel com a empresa, o que apenas amplia
o leque de benefcios no longo prazo.
Etapa 5 Acompanhamento das condies e dos resultados
Analisar a capacidade de buscar recursos
por meio de dvida e se o melhor caminho
esse mesmo ou encontrar um scio investidor
Defnir um projeto com foco no mercado
e defnir quanto e quando
Ao planejar um emprstimo, calcular quanto
ser pago por ano em relao previso
da gerao de caixa o que ajustar quanto
ser possvel ser captado
Avaliar detalhadamente as clusulas do
contrato e quais impactos elas podem gerar
na empresa no longo prazo
Ateno
Como captar
recursos via emisso
de ttulos
emisso de ttulos com a finalidade de obter recursos pode soar
como novidade para muitas empresas que ainda no se encontram
nos nveis mais altos de maturidade e mesmo. Essa modalidade,
tradicional em pases de economia madura, vem se desenvolvendo
no Brasil conforme o mercado de capitais nacional avana e mais
investidores buscam opes menos conservadoras, e com maiores
chances de retorno, para alocar seus recursos.
H vrias modalidades de emisso de ttulos. As notas promissrias,
por exemplo, so mais voltadas obteno de recursos de curto prazo
e podem ajudar a trazer para a empresa capital de giro. H ainda opes
mais sofisticadas que no envolvem a emisso de ttulos, como o FIDC,
uma modalidade mais direcionada ao mdio ou longo prazo. Trata-se de um
fundo com o qual uma empresa pode negociar recebveis, como duplicatas,
cheques e contratos de aluguel, por exemplo, para antecip-los.
A opo mais adequada para empreendedores interessados em levantar
recursos para subsidiar o crescimento no longo prazo, no entanto,
so as debntures.
Esses ttulos funcionam da seguinte maneira: a empresa faz uma emisso
de ttulos no valor que pretende levantar e os comercializa no mercado
de capitais. Esses ttulos so comprados por investidores na maioria das vezes
qualificados e, durante o perodo de comercializao, a empresa levanta
o capital de que precisa. Toda debnture emitida com um prazo de vencimento,
e a empresa opta por pagar os investidores de volta no vencimento desse
prazo ou em parcelas no decorrer dele. As taxas de juros que remuneraro
os investidores podem ser prefixadas ou ps-fixadas. No primeiro caso,
os investidores j sabem exatamente qual ser sua rentabilidade
e a empresa, qual ser o custo. No segundo, a rentabilidade, na maioria
das vezes, ser atrelada a um indexador.
Essa flexibilidade, que deixa nas mos da empresa a determinao dos prazos,
da forma de pagamento e da remunerao aos investidores, permitindo
cruzar essas variveis para encontrar o arranjo que melhor cabe no fluxo
de caixa futuro, uma das principais vantagens das debntures.
As caractersticas das debntures so semelhantes a outro tipo de emisso
para captar recursos que vem se tornando uma opo vivel no Brasil:
a dos ttulos conhecidos como notes, emitidos no mercado internacional
por meio de bancos e outros intermedirios financeiros.
A
Sofsticao a favor
do custo de captao
As debntures comearam a se tornar mais frequentes no mercado brasileiro
principalmente a partir de 2009, quando a Comisso de Valores Mobilirios
(CVM) ps em vigor uma instruo, a de nmero 476, que concedeu
s sociedades annimas de capital fechado a
possibilidade de captar recursos com esse tipo de
ttulo e no apenas s empresas de capital aberto,
como funcionava at ento.
No Brasil, a distribuio pblica de debntures ainda
considerada mais vivel para empresas maduras.
Isso porque preciso garantir requisitos aos
investidores, para deix-los confortveis, que ainda
esto distantes do perfil das empresas menos
maduras, ao menos na maior parte dos casos.
Entre eles, ter um nvel de governana avanado,
fundamentos slidos que garantam a previsibilidade
dos planos da empresa e, principalmente, estabilidade
de fluxo de caixa. Como a debnture um ttulo
de renda fixa, os investidores querem uma garantia,
ou ao menos ser plenamente convencidos,
de que a empresa ser capaz de honrar seus compromissos, prazo a prazo.
Essa garantia o rating, uma nota de crdito atribuda por uma agncia
especializada, como se ver adiante. Para conseguir uma boa nota,
ser preciso ter e comprovar esses pr-requisitos.
H excees, justificveis, de empresas menores que conseguem
sucesso com debntures muitas vezes, por meio de distribuio restrita,
ou seja, feita para um pblico comprador restrito e qualificado,
beneficiando-se da Instruo CVM 476, comentada anteriormente.
Preparando-se para as oportunidades
H, no entanto, boas perspectivas para os prximos anos. As debntures
vm se tornando um caminho vivel no longo prazo para empresas
emergentes ou em expanso. Por isso, os empreendedores que entenderem
desde j como se faz para acess-las podem ter grandes vantagens
no momento em que essa janela se abrir para eles.
O processo que pode ampliar o acesso s debntures como fonte de captao
de recursos o que leva a um aumento da base dos investidores interessados
nesses ttulos. Quanto mais disseminado esse tipo de investimento,
mais recursos sero direcionados a ele e maior ser a chance de projetos
menores serem contemplados. O aumento na base de investidores tambm
pode trazer perfis diferentes mais dispostos a assumir riscos, por exemplo ,
mais adequados para comprar os ttulos de empresas que ainda no
atingiram a maturidade em seus negcios.
O primeiro motor desse movimento so os juros menores. Com menos juros,
menor a rentabilidade de investimentos mais conservadores, como a
poupana e a compra de ttulos pblicos (que, apesar de mais seguros, com
essa movimentao, acabam remunerando menos). Tambm h medidas que
isentam de algumas taxas os investidores que optam pelas debntures, como
o imposto de renda de pessoa fsica, o que torna esses papis mais atraentes.
O outro motor um anseio do mercado. Os bancos e instituies do setor
buscam maneiras de estimular a aquisio desses papis e ampliar
as possibilidades de compra de debntures entre investidores importantes,
como os fundos de penso. Os prprios bancos esto entre os investidores
que vm, cada vez mais, optando pela compra de ttulos emitidos
por empresas fechadas.
Assim como ocorre com a captao de recursos
junto a bancos comerciais ou de fomento,
a preparao para emitir uma debnture pode
se ramificar em vrios caminhos, o que significa
uma variedade de processos que mudam de acordo
com o rumo escolhido. De qualquer forma, h pontos
comuns aos diferentes projetos.
O conceito de crescimento
Pode-se comear por definir o conceito de crescimento
da mesma forma como demonstrado no captulo
anterior. A empresa emitir a debnture para levantar
capital a ser aplicado em um projeto especfico,
elaborando um project finance, ou em sua prpria
operao, elaborando um corporate finance?
H um delimitador a ser observado. O project finance
ser vivel quando se trata de um projeto de
infraestrutura de longo prazo. Os demais casos sero feitos por um corporate
finance. A definio entre esses dois caminhos, como se pode notar, tem
a ver com a estratgia, o nvel de maturidade da empresa e as garantias
que ela conseguir oferecer aos investidores.
O processo de emisso
de debntures
A estruturao do projeto
Algumas bifurcaes surgiro no caminho durante a estruturao da
emisso de uma debnture e escolher o caminho depender das condies
da empresa e de uma anlise do mercado. A ajuda profissional pode
ser essencial nesse ponto, bastante complexo. Abaixo, alguns exemplos
das decises que so tomadas nesse momento.
Definir o prazo
Trata-se da deciso sobre como a empresa pagar seus credores. O valor da
debnture pode ser pago todo de uma vez ao final do prazo, ou em parcelas no
decorrer do perodo. A periodicidade deve ser definida com cuidado, de forma
que no comprometa a gerao de caixa da empresa nem afete negativamente
os ndices de endividamento e liquidez da companhia, um risco que deve
ser acompanhado de perto durante qualquer emisso dessa natureza. Mas,
claro, no h apenas o lado da empresa. Influenciam tambm na definio
dos prazos e da forma de pagamento o apetite dos investidores e a definio
do rating. Mais uma vez, uma situao que se estabelece conforme
a confluncia de mais expectativas, alm das da empresa.
Definir a taxa
A empresa que emitir debntures
deve escolher entre estabelecer
a taxa de remunerao dos
investidores como prefixadas
ou ps-fixadas. A escolha
depender de uma profunda
anlise do mercado e da
capacidade de endividamento
da empresa. E depender ainda
mais do rating que a empresa
receber. Um rating baixo, por exemplo, dever pagar mais juros, como
uma forma de compensar o risco do investidor ao decidir investir em um ttulo
que no alcanou uma boa avaliao.
Emisso fechada ou aberta?

A possibilidade de empresas de capital fechado emitirem debntures
foi muito bem recebida pelo mercado. Nesse caso, o emissor no precisar,
em nenhum momento, registrar-se como companhia aberta, nem registrar
a oferta na Comisso de Valores Mobilirios, mas essas debntures s
podero ser distribudas a um nmero limitado de investidores especficos.
A emisso ocorrer junto a um agente um banco , e por meio dele os ttulos
sero vendidos aos investidores qualificados interessados. Muitas vezes,
j se buscam investidores durante o processo de preparao da emisso,
o que garante mais segurana durante o momento da emisso.
Mesmo empresas ainda distantes do perfl
dos negcios que hoje emitem debntures
para captar recursos devem estar atentas.
O que se espera que, no longo prazo, esses
ttulos tornem-se cada vez mais comuns
no Brasil e compreender essa oportunidade
desde j pode ser decisivo
Luiz Cludio
S. Campos
Scio de Transaes
Corporativas da EY
A distribuio pblica de debntures, destinada a empresas de capital aberto,
mais vivel para empresas de maior maturidade, pois exige a elaborao
de um prospecto e poder ser oferecida a qualquer tipo de investidor. A elas,
por exemplo, cabe optar entre outros dois caminhos: se as debntures sero
ou no conversveis em aes. Se forem, o investidor
poder, ao final do prazo, trocar a dvida por
participao no capital social da empresa (aes).
A avaliao do rating da emisso

Provavelmente, trata-se do ponto mais crtico
e que balizar praticamente todas as decises e
processos citados acima. A emisso de uma debnture
est atrelada avaliao de uma agncia de
classificao de crdito independente a agncia de
rating , que ser escolhida pela empresa em conjunto
com seus assessores e o intermedirio financeiro.
Depois de analisar o prospecto da emisso,
as garantias concedidas, o histrico de crdito
e os fundamentos da companhia, a agncia confere
uma nota o rating sobre o risco dessa emisso.
Essa nota exprime uma opinio sobre a capacidade
da empresa de honrar os compromissos e far diferena para os investidores
durante sua tomada de deciso.
A escolha do intermedirio financeiro

O intermedirio financeiro bancos, corretoras ou distribuidores
de valores ser o responsvel pela distribuio do ttulo aos investidores.
Ele atuar na fronteira entre o emissor e os investidores, promovendo
a abertura e o encerramento da oferta, comandando a comercializao
e lidando com os investidores.
A abordagem dos agentes

No caso de uma emisso fechada, h, mais uma vez, vrias possibilidades.
Nesse caso, h a possibilidade de arregimentar investidores antes mesmo da
emisso, o que facilita o processo e permite que as garantias j sejam definidas,
moldadas de acordo com as exigncias desses investidores. De acordo
com a Instruo 476 da CVM, numa emisso feita por uma empresa fechada,
h como vender os valores da debnture para, no mximo, 20 investidores.
No caso de emisses de companhias abertas, no mercado, o processo
mais complexo. preciso, por exemplo, ter uma estratgia de marketing
para a emisso, organizar um road show para apresent-la aos investidores
e anunciar o incio da distribuio pblica, que poder continuar aberta
por meses.
O acompanhamento
Aps a venda das debntures aos investidores,
a empresa passa a ter obrigaes de divulgao
de informaes aos credores. Ela ter de inform-los
sobre seu desempenho, sobre a sade financeira
e sobre a manuteno das garantias, alm dos
resultados que vem obtendo. importante considerar
que, mesmo no caso de emisses de empresas de
capital fechado, ser preciso preparar demonstraes
financeiras, submet-las auditoria e divulg-las,
juntamente com notas explicativas e o parecer
da auditoria, no site da empresa na internet.
Avaliar se as debntures sero um caminho
vivel para a empresa mesmo no longo prazo
e dar incio a um planejamento
Certifcar-se de que a empresa possui um nvel
de governana avanado, fundamentos slidos
que garantam a previsibilidade de seus planos
e, principalmente, estabilidade de fuxo de caixa
Defnir o conceito de crescimento corporate
fnance ou project fnance da mesma forma
como demonstrado no captulo anterior
Preparar-se para receber um rating a nota
que exprime uma opinio sobre a capacidade
da empresa de honrar os compromissos
Montar uma rea de relacionamento
com investidores
Ateno
Como captar
recursos via fundos
de investimento
Q
uando o plano de crescimento prev a busca de recursos, conhecimento,
know-how e experincias de fundos de investimento, a situao ganha
um nvel de complexidade maior do que em relao obteno de
recursos por crdito e fomento ou emisso de ttulos. Neste caso, junto
com o dinheiro, chegar empresa um novo scio que, invariavelmente,
trar grandes mudanas para o dia a dia da companhia.
Pode ser muito difcil, durante a trajetria de crescimento de uma
empresa, que seu empreendedor aceite a chegada repentina de pessoas que
no acompanharam o negcio desde o incio e agora tero o direito de dar
palpites na definio dos rumos. Em maior ou menor grau que vai variar de
acordo com o tipo de fundo e a natureza do contrato , a chegada dos novos
scios inaugura um novo estgio, uma evoluo para outro patamar.
O momento agora?
preciso questionar o momento. Algumas perguntas podem levar o
empreendedor a refletir se a hora de buscar os fundos de investimento:
1. Sua empresa tem potencial para se expandir rapidamente?
2. Voc tem uma viso ambiciosa do seu negcio?
3. Sua companhia tem o apelo necessrio para atrair o investidor disposto
a apoiar essa expanso?
4. De que forma a atrao de uma equipe talentosa e experiente poderia
acelerar o crescimento de sua empresa?
5. Seu negcio pode oferecer uma estratgia realista de sada (realizao
de ganhos) para os novos parceiros dentro dos prazos adequados?
6. Voc faria parte de um conselho ou comit executivo, dividindo
a tomada de decises e os possveis ganhos e riscos?
7. Voc est disposto e preparado para compartilhar informaes
estratgicas do seu negcio e trazer novos players que influenciaro
a tomada de decises?
8. Sua empresa tem necessidades que poderiam ser supridas pela
experincia acumulada de novos scios? Quais so: conhecimentos
sobre o setor? Experincia na rea financeira? Experincia em fuses
e aquisies? Uma ampla rede de relacionamentos? Contato estreito
com bancos? Capacidade de atrao de talentos? Experincia
em melhorias de processos e governana corporativa?
A transformao da empresa
alm do capital
Muitos podem se deixar dominar pelo receio e direcionar um olhar enviesado
para essa oportunidade. Nesse momento, independentemente da parcela
do controle da companhia que est em jogo, a pergunta que o empreendedor
deve fazer para o espelho : o que melhor, ser o nico proprietrio de uma
empresa com potencial de crescimento ainda a ser realizado, ou ser proprietrio
de uma parte de uma empresa efetivamente maior? Esta a perspectiva
para companhias que fizeram bons negcios com fundos de investimento:
utilizar os recursos e as experincias que os investidores carregam
para concretizar as expectativas de expanso e direcionar a empresa
para um novo patamar em sua jornada de crescimento.
A questo de o aporte dos fundos de investimento
no ser apenas monetrio mas, principalmente,
operacional um grande diferencial dessa forma
de captao de recursos. Os novos scios trazem
sua experincia acumulada, obtida ao participar
de empresas maiores ou menores, do mesmo setor
ou de outros, depois de terem enfrentado desafios
semelhantes ou completamente diferentes daqueles
com os quais a empresa investida lida. Eles trazem
tambm uma ampla rede de relacionamentos que
ajudam na hora de atrair profissionais qualificados,
manter a disciplina para a execuo do plano
de negcios, relacionar-se com os assessores
e dividir a responsabilidade nas tomadas de deciso.
Alm do conhecimento aprofundado sobre prticas
de governana que levam ao amadurecimento.
Por causa desse tipo de abordagem que os fundos tm, cada vez mais
comum deparar com o termo capital empreendedor quando se trata desses
investimentos. A expresso encerra este conceito: o de que os fundos no
trazem apenas recursos financeiros, como se ver no decorrer deste captulo,
mas, principalmente, no financeiros rede de relacionamentos, experincia
em estratgia, governana corporativa, executivos qualificados, gesto
profissional que tm um impacto bastante positivo no crescimento.
As equipes dos fundos de investimento e todos os assessores com quem
comumente elas trabalham possuem, via de regra, uma vasta experincia
na preparao do crescimento, o que pode trazer celeridade
e profissionalismo ao processo.
Muito antes de optar por buscar recursos com os fundos de investimento,
o empreendedor precisa, mais uma vez, parar para pensar. A deciso mais
importante nesse caso tem a ver no s com os planos para a empresa, mas
com os planos para ele mesmo. Como ele v seu futuro frente do negcio
durante os prximos anos? Est cheio de gs para toc-lo, indefinidamente,
para a expanso? Ou sente que se aproxima a hora de encerrar seu ciclo
frente desse negcio para assumir novos desafios, profissionais ou pessoais?
A clareza em relao ao papel que o empreendedor v para si mesmo dentro
do processo de continuidade dos negcios essencial na hora de definir
o tipo de negociao que ser conduzida. O empreendedor prefere vender
uma participao minoritria ao fundo em troca de recursos, mantendo assim
para ele o controle da companhia? Esse o panorama para quem ainda est
a todo vapor para continuar frente dos negcios e precisa de um parceiro
para acelerar o crescimento. Ou a opo que mais lhe agrada conceder
uma participao majoritria ao fundo? Nesse caso, com essa deciso,
o empreendedor j comea, de certa forma, a desenhar a reduo da
intensidade da sua participao na gesto e, muitas vezes, sua futura sada.
Com a certeza do que procura nas mos, o empreendedor supera a primeira
barreira. Afinal, existem vrias diferenas de perfil entre os fundos de
investimento. Alguns tm como objetivo comprar o controle e assumir
a gesto da empresa. Outros buscam adquirir participao minoritria (acima
de 20% ou 30%), deixando o controle para a administrao atual, passando
a fazer parte do conselho de administrao onde so tomadas decises
mais estratgicas, como possveis aquisies, fuses, investimentos, avaliao
de desempenho da administrao, nvel de endividamento e levando alguns
profissionais para o dia a dia dos negcios, como um gestor financeiro.
claro que essa definio no uma regra imutvel. H no mundo dos
negcios exemplos de fundos que, apesar de ter uma natureza mais voltada
para adquirir o controle, acabam se tornando minoritrios em uma ou outra
transao por motivos diversos. Mas uma lgica que ajuda a estabelecer
a primeira peneira.
No s o tipo de preferncia por participaes acionrias que define o perfil
de um fundo. H outro fator essencial, em relao ao nvel de maturidade
da empresa na qual seus gestores investem. No Brasil, os empreendedores
j podem encontrar fundos voltados a empresas nascentes conhecidos
como fundos de capital semente, ou seed capital , que investem em negcios
ainda em seus primeiros estgios de maturidade. Os mais comuns, no
entanto, acabam buscando negcios nos dois nveis anteriores maturidade:
emergentes e em expanso. So, respectivamente, os fundos de venture capital
e de private equity.
Venture capital Os fundos de venture capital fazem aportes em empresas

at o estgio emergente. Geralmente, o dinheiro empregado por eles utilizado
em projetos ligados inovao, tecnologia, desenvolvimento de produtos
ou outras estratgias que permitam aumentar ou acelerar o crescimento
da empresa durante o ciclo de investimento incrementando os negcios.
Private equity Os fundos de private equity so direcionados a negcios

mais maduros, que buscam crescimento, consolidao ou reestruturao
e que ainda no esto prontos para o estgio de abertura de capital ou,
simplesmente, no encaram essa opo como a melhor para o momento.
Apenas para ilustrar, como se o private equity desse continuidade
ao trabalho do venture capital. Os recursos sero usados na consolidao
e crescimento do negcio at levar a empresa para o IPO.
importante, no entanto, no encarar as descries acima como definitivas,
mas como didticas. Na prtica, h fundos dos mais variados perfis, mesmo
dentro dessas modalidades. H, nas duas caractersticas, fundos que
preferem comprar o controle da companhia (buy-out funds) e os que optam
por participaes minoritrias (growth funds). H os que investem em
empresas que ainda precisam arrumar melhor a casa e os que preferem
negcios mais bem acabados. H os que entram em negcios que possuem
projetos com potencial a desbravar no longo prazo e outros nos que j esto
colhendo os frutos desse projeto e preparando-se para o prximo ciclo.
No para por a: estrategicamente, h os com maior experincia em
reestruturaes financeiras, em gesto, em ampliao da abrangncia
e do tamanho da carteira de clientes. um ecossistema rico, o que s
beneficia o mercado, uma vez que tambm h perfis diferentes de negcios.
Quanto maior a proliferao das caractersticas, maiores as probabilidades
de encontros bem-sucedidos.
Da mesma forma, a dinmica da entrada dos fundos no uma linha
reta, que no permite curvas ou reviravoltas. H fundos de investimento
que entram em empresas aps a sada de outro fundo (secondary deals).
A histria do mundo dos negcios mostra que, s vezes, os investidores
fazem aportes em negcios que j tiveram aes negociadas em bolsa
(operao conhecida como PIPE Private Investment in Public Equity).
O que essas modalidades de fundos de investimento tm em comum o
mesmo fim de qualquer investimento: incrementar e realizar os resultados.
Um fundo no se casa com uma empresa para sempre. Desde o primeiro
dia, j existe a certeza da separao. No h uma regra, mas, na maior parte
dos casos, os fundos de investimento permanecem nas empresas investidas
durante um prazo de trs a cinco anos. o tempo suficiente para que todo
o potencial de crescimento identificado por seus gestores na empresa durante
as negociaes possa ser explorado. Quando a hora chega, o fundo vende
a sua participao e, com isso, remunera seus investidores.
A empresa que busca investimentos por meio de fundos de venture capital
ou de private equity deve no apenas estar ciente disso como j prever quais
sero as possveis maneiras de o fundo deixar seus negcios. Algum ter
de ficar com a participao do fundo quando ele sair. Quem? H diversas
opes, e o empreendedor precisa definir quais so viveis para ele dentro
da estratgia que planeja.

Recompra das aes pelos scios atuais? Essa opo pressupe
que, durante o perodo de investimento, a empresa precisar ou
gerar os recursos necessrios para bancar a recompra ou j definir
de onde sair o dinheiro para isso.

Entrada de um scio estratgico? Nesse caso, a empresa adquirida
ou fundida com outro negcio. Unir dois negcios traz a possibilidade
de alavancar os ganhos com sinergias e aumentar a eficincia com
o corte de redundncias. Com isso, fuses e aquisies, se bem costuradas,
podem abrir um novo e promissor caminho de expanso para a companhia.

Abertura de capital na bolsa de valores? Fazer
uma oferta pblica inicial de aes um caminho natural
para a sada de um fundo de investimento de private
equity. A operao tambm abre um novo rumo na
trajetria da empresa, como mostra o prximo captulo.

Venda para outro fundo de investimento?
Essa possibilidade pode ocorrer, por exemplo,
no caso de uma empresa que recebeu aportes
de um fundo de venture capital. Ao encerrar
seu ciclo na empresa, novos desafios se abrem
que se assemelham mais ao tipo de atuao de
um fundo de private equity. Nesse caso, o primeiro
fundo vende sua participao ao segundo.
H uma srie de questes relacionadas sada de
um fundo de investimento da empresa na qual investe,
que envolvem clusulas contratuais importantssimas
de ser analisadas e que existem para evitar conflitos entre investidores
e empreendedor, como se ver adiante. A existncia delas deixa claro algo
fundamental numa negociao como essa: uma negociao. So dois lados
em busca de objetivos complementares. Isso significa que, alm do desejo
e das preferncias do empreendedor, h o desejo e as preferncias do fundo
e a confluncia dos dois que levar a um bom acordo.
A verdade que nenhuma negociao ser plenamente satisfatria
se no houver fair play, ou, em bom portugus, jogo limpo. Os negociantes
no podem esquecer que, aps assinado o contrato, sero scios, e a boa
convivncia ser fundamental para que a empresa cresa e os resultados
sejam alcanados, como querem ambos: o empreendedor e o investidor.
Transparncia no s nos nmeros, mas nas intenes e expectativas,
o que ajuda a evitar que, tempos depois, em meio a uma tomada
de decises em conjunto, irrompa um clima de guerra fria entre todos.
1 0 0 | EY | Co mo c r e s c e r
O que mais influencia na compatibilidade? Muita coisa e estudar qual perfil
de fundo de investimento mais combina com o negcio um exerccio muito
importante. Analisar as empresas que receberam aportes de um determinado
fundo, entender o que foi feito nesse perodo em que o investidor foi scio
do empreendedor e analisar seu portflio de investimentos ajuda a entender
tambm quais fundos tm mais experincia em determinadas estratgias.
Quais ajudaram a conduzir uma trajetria no Brasil e quais ajudaram
no exterior? Com o aporte de quais deles uma empresa conseguiu resolver
questes de exportao de produtos, por exemplo, ou de melhoria
nos processos de produo? Quais bancaram inovaes e sua chegada
ao mercado? Quais costumam investir em empresas do mesmo setor?
Entender melhor as opes disponveis , sempre, essencial.
Uma vez que o empreendedor descobre o perfil do fundo de investimento
mais adequado sua empresa, hora de entender outra questo.
A de que esse no apenas um processo de busca, mas tambm de
atrao. No adianta ter um plano de crescimento bem definido, potencial
de crescimento e vontade de crescer. Se o restante, no caso a empresa
em si, no atraente, os investidores podem se afastar. A casa desorganizada,
numa transao com um fundo de investimento, pode encerrar as conversas
j no incio. Estar em forma, balanceando potencial com organizao,
por outro lado, pode fazer at com que a busca pelos fundos seja
substituda pela atrao que a empresa exerce sobre eles e, ao contrrio
do que esperado, os investidores venham bater porta da empresa.
A sabatina qual os fundos submetem as empresas antes de tomar
a deciso de investir nelas detalhista, trabalhosa e pode levar bastante
tempo. Eles prestam ateno redobrada nos nmeros, mas no s neles.
Querem conhecer a fundo as pessoas, os riscos, o modelo de gesto
e, principalmente, a cultura da empresa. Divergncias culturais so um
dos principais fatores que levam no concretizao de um negcio como
esse ou ao seu fracasso, caso seja fechado.
O que os investidores procuram?
Os investidores tambm esto de olho em diferenciais importantes.
O perfil das empresas que eles buscam, na maior parte dos casos,
rene alguns, se no todos, os aspectos a seguir:

Inovao, que pode estar presente nos processos, nas estratgias
comercial e de marketing e no modelo de negcios.
Os fundos tambm escolhem
Co mo c r e s c e r | EY | 1 0 1

Produtos e servios que garantam vantagens competitivas,
ao contar com o maior nmero possvel de caractersticas
proprietrias e de inovao.

Mercado com grande potencial a explorar e com altas taxas
de crescimento.

Rentabilidade do negcio.

Equipe bem entrosada e talentosa de empreendedores
e profissionais dispostos a receber e conviver com novos scios.

Alternativas viveis de sada para o fundo no futuro.
Se o empreendedor est mesmo disposto a avanar com a negociao
e receber o novo scio, precisa estar apto a outra negociao com suas
emoes. natural que o apreo e a estima ao negcio aumentem as barreiras
de defesa do empreendedor em relao a algumas intenes e observaes
do fundo. Nem sempre, no entanto, a defesa racional. Quando fica difcil
equilibrar as emoes, a ajuda de um assessor pode ser essencial.
Como os gestores desses fundos tm o objetivo de remunerar seus
investidores em um perodo determinado, em vrios momentos dever
haver discordncias, e a habilidade de dialogar crucial para uma relao
benfica para a empresa e isso vai muito alm dos termos do contrato.
Contar com o maior nmero possvel de afinidades fundamental.
Por isso, preciso estabelecer um relacionamento preliminar longo antes
de oficializar a transao.
As melhores prticas mostram que as parcerias bem-sucedidas com fundos
de venture capital e private equity envolvem um perodo de at um ano de
preparao. Por quanto mais tempo o investidor puder conhecer o negcio,
mais provvel ser que o investimento alcance xito. Tambm preciso deixar
claro como se dar o relacionamento e quais decises (ou poder de veto)
ficaro a cargo do conselho e da administrao. Concordar em trazer pessoas
externas ao dia a dia da empresa para a tomada de decises pode parecer
simples, mas, na prtica, costuma gerar conflitos se isso no for previamente
acordado e planejado.
Como j mencionado, o custo de captao em bancos comerciais,
por exemplo, tende a ser menor quando as empresas apresentam balanos
auditados e boas prticas de governana corporativa. Com os fundos de
investimento no diferente, uma vez que a sade financeira da empresa
estar detalhada com clareza e os investidores tero segurana maior para
a deciso de investimento. Nesse caso, o valor da empresa tende a alcanar
um melhor patamar.
Outras variveis fazem parte do processo. Costumam fazer muita diferena
na negociao a capacidade de dilogo dos empreendedores, o modelo de
tomada de deciso, a segurana nos controles internos, o nvel de governana
corporativa, a transparncia e a possibilidade clara da realizao do investimento
em termos de valor e prazos j alinhados com os acionistas atuais.
Esse o primeiro teste de relacionamento com o fundo de investimento.
um perodo sensvel, em que todo cuidado pouco.
Em algumas situaes, os investidores procuram a empresa. comum
que isso ocorra mesmo quando a empresa no tem interesse ou ainda no
est preparada. Em outras, no. O que fazer se h o objetivo de receber
um scio investidor e a empresa tem potencial para
receb-lo, mas ningum bateu porta? Esperar?
Resignar-se? Pode-se procur-lo, indiretamente,
participando de rodadas de apresentaes de negcios
a investidores que esto se tornando mais comuns
no Brasil ou diretamente, batendo porta deles.
Diversas instituies e associaes realizam selees
e preparao de empresas no Pas para essas
apresentaes, como ABVCAP, Anprotec, Finep
e Endeavor.
No adianta nem recomendvel sair rua com
o plano debaixo do brao e uma lista imensa e sem
critrios. preciso ter uma lista certeira, formada
por meio de uma pesquisa detalhada no mercado,
que aponte quais fundos podem vir ao encontro do
que a empresa busca, e adequar-se s suas expectativas.
Nesse caso, h trs principais fontes de informao:
a mdia especializada, que serve de banco de dados de investimentos bem-
sucedidos, investimentos frustrados, caractersticas de gestores e de fundos
diversos e das empresas nas quais eles investem. Outra fonte o mercado,
principalmente, negcios que j passaram por essa experincia. H ainda
assessores profissionais, que, com a experincia acumulada ao participar
de diversas transaes, conhecem bem os perfis dos fundos disponveis.
No site da ABVCAP, um diretrio eletrnico de membros contm o perfil
de diversos gestores de fundos, modalidades e setores de suas preferncias.
A importncia de se ter uma lista bem construda, com, s vezes, poucos nomes,
mas selecionados por meio de critrios bem definidos e escolhidos de acordo
com a estratgia da empresa, ganhar assertividade o que pode fazer
O ciclo do investimento
uma grande diferena em uma primeira conversa, caso ela acontea e d
origem a conversas subsequentes. Se as conversas preliminares comearem
a ficar mais srias, a situao ganha mais complexidade. Se evoluir para
o noivado, preciso estar preparado para uma srie de procedimentos
que mudam de acordo com cada situao, com o tipo de fundo e o nvel
de maturidade da empresa. Quatro aspectos, porm, precisam ser destacados:
a due diligence, o valuation, a transformao do negcio e o fim do romance
a sada do fundo , como se ver a seguir.
A due diligence
Para o sucesso na negociao, fundamental que se conheam em detalhes
todas as foras e, principalmente, as fraquezas da empresa: mercadolgicas,
de gesto, de sistemas, de controles internos, de resultados financeiros
histricos, de origem legal e tributria, alm de riscos em geral, entre outras.
Caso elas apaream durante a negociao, sero a base dos argumentos
do fundo para discutir o preo da empresa ou no fechar o negcio.
Como parte do processo de negociao, os fundos de investimento contratam
uma srie de assessores de diferentes setores auditores, escritrios de advocacia,
especialistas no mercado, at mesmo profissionais especializados em
posicionamento de marca para identificar essas fraquezas. A due diligence
engloba todas essas anlises, todo esse processo conduzido pelo fundo
de investimento para avaliar o negcio.
Eles querem saber qual a qualidade do produto ou servio, o nvel de satisfao
dos clientes, as margens praticadas, o mercado em que a empresa atua,
as caractersticas da gesto, os clientes e possveis prospects, os fornecedores,
os investimentos feitos e os que sero feitos. Nesse momento, j sero feitas
observaes debruados sobre as informaes, os fundos de investimento
comeam a se fazer perguntas e testar as possibilidades que lhes agradariam
caso o negcio seja fechado. O que ser preciso fazer em relao s pessoas?
E estrutura operacional? E carteira de produtos? marca? Estratgia
de precificao? Planos futuros de negcio? E assim segue.
Como se preparar para a sabatina? Partindo do pressuposto de que a casa
j est bem arrumada, preciso estar pronto, ento, para o processo de
due diligence. O primeiro passo olhar para a prpria empresa com os olhos
e interesses do investidor. O melhor, alis, no fazer esse exerccio apenas
antes do processo, mas comear independentemente dele at porque
muito raramente o modo de avaliao de um fundo igual ao de outro fundo.
Trazer algum de fora um empreendedor ou executivo de confiana,
um professor de universidade, um assessor profissional para questionar
o negcio e simular a sabatina, por exemplo, pode ajudar nesse processo.
H, nesse sentido, um procedimento conhecido como pr-due diligence,
que ajuda a antever possveis problemas a ser observados pelos investidores
e solucion-los com antecedncia. O principal benefcio acelerar o fechamento
da operao e aumentar significativamente as chances de que o aporte
pleiteado seja recebido. Numa pr-due diligence, feito um exame detalhado
da situao patrimonial, societria, contratual, fiscal e trabalhista da empresa.
As informaes da empresa so investigadas
e auditadas e as rotinas legais, cumpridas.
E o que esse exerccio deve mostrar? Melhorias
a serem feitas e argumentos a serem usados. Alguns
nmeros, por exemplo, podem causar estranheza
aos gestores desses fundos por muitos motivos.
As receitas ou margens caram num perodo recente
em que, historicamente, costumavam ir bem usando
um exemplo bsico. Qual foi o motivo? primeira
vista, alguma falha da companhia. Mas o que ocorreu
naquela poca no mercado? A explicao, na verdade,
um fator fora do controle da empresa? Se for
problemas com a importao de matria-prima
que afetaram a produo, ou problemas na oferta
de crdito que atrapalharam o consumo, ou uma srie
de outras possibilidades , preciso deixar claro e,
mais importante do que isso, apontar como a empresa
se preparou para mitigar o risco de que essa situao torne a acontecer.
Mencionar uma armadura, ou ao menos um plano de contingncia, para cada
risco que possa surgir fundamental durante a preparao para esse processo.
O valuation
Como abordado em captulos anteriores, um momento delicado que surge
durante a negociao a definio de quanto vale a empresa. Dificilmente,
nesse momento, as expectativas estaro alinhadas. Os gestores do fundo
precisam chegar ao melhor preo possvel para que, aps a execuo do plano
de crescimento da empresa, na hora de deix-la, consigam remunerar seus
investidores com a maior taxa de retorno possvel. parte do jogo. Assim como
tambm do jogo que o empreendedor, na outra ponta, busque o maior valor
possvel na hora de vender parte do negcio que ele construiu durante anos.
H um lado correto e inquestionvel? No. uma questo de ajuste de
expectativas e de como os lados veem o potencial de crescimento da empresa
no futuro. Na maior parte das vezes, natural que quem vende pea mais
e quem compra pea menos, como ocorre com toda negociao de compra,
seja de uma empresa, produto ou servio.
Do nmero que sai da conta e de como ele lido em relao s expectativas
dos dois lados , pode resultar concluses que alteram drasticamente
o rumo das negociaes. Os investidores podem no querer pagar o que
o empreendedor acredita ser justo. Ou o empreendedor pode no querer
aceitar o que os investidores acham justo. uma questo sria, comum,
que precisa ser resolvida com muito equilbrio e, por que no, bom senso.
O ideal e essencial que exista um acordo que contemple os objetivos
de ambos os lados. No h como fechar uma negociao dessa envergadura
com a sensao de que se perdeu dinheiro em nenhum dos lados, seja
do que pagou mais, seja do que recebeu menos. A assessoria profissional,
quando h um impasse, pode ser essencial. No problema nenhum voltar
atrs, nesse caso. Mas fundamental seguir em frente apenas quando
todas as pontas estiverem amarradas e o negcio se mostrar adequado
para ambas as partes no longo prazo.
A transformao durante a fase da sociedade
Os investidores chegaram. E ento? O que ocorre? Bastante coisa.
O comportamento dos fundos varia de acordo com seu perfil uns interferem
pouco, outros interferem muito mas, invariavelmente, haver algum nvel
de participao. Os investidores vo participar do conselho de administrao.
praxe, tambm, que indiquem o diretor financeiro da empresa. A verdade
que a responsabilidade de conduzir a empresa deixa de repousar somente
sobre os scios originais e passa a ser compartilhada com os demais scios.
Isso tudo bom para quem
souber aproveitar. Os fundos
de investimento acumulam
experincias de outros negcios
e contam com profissionais
com grande conhecimento
em relao a diversos setores,
estratgias, aspectos do negcio
e caminhos que levam ao
crescimento. Eles acompanham
o dia a dia da empresa enquanto
o negcio faz parte do seu
portflio e provavelmente iro
sugerir e promover melhorias
que ajudaro a conduzir a empresa ao crescimento como forma, tambm,
de entregar resultados no longo prazo.
A transformao pode ocorrer de diversas maneiras e trazer guinadas muito
importantes para a trajetria do negcio. A adoo de melhores prticas
financeiras, por exemplo o que pode apontar possibilidades de buscar mais
eficincia nos custos da empresa. A melhoria operacional, com a implementao
de aes que os fundos j viram ser adotadas em negcios anteriores
e das quais conferiram sua eficcia, extremamente relevante. Os olhos dos
investidores tambm podem ajudar os scios e empreendedores a enxergar
oportunidades que, talvez, sozinhos eles no veriam: de novos mercados
As vantagens no financeiras que os
investidores podem trazer para o empreendedor
so ativos que permanecero na empresa
mesmo com a sada do fundo. Destacam-se
a experincia em outros setores, o impulso
na governana corporativa, a rede de
relacionamentos e as melhores prticas do
mercado. Esses fatores sero enraizados
no negcio como motores do crescimento
Carlos Asciutti
Scio-lder de Private
Equity da EY
a ser explorados, novos produtos e servios a ser lanados e novas regies
a ser desbravadas. A rede de relacionamentos dos fundos, com agentes
do mercado e outras empresas, por exemplo, tambm pode ajudar
na busca de novas oportunidades.
A sada
Para reger a sada de um fundo de investimento da empresa na qual investe,
foram criadas clusulas para evitar rudos e desentendimentos entre
os gestores e investidores. O contrato j estabelece as regras que sero
aplicadas quando a separao ocorrer e prev o que ser aplicado
de acordo com o cenrio em que isso ocorrer. Conhea as principais regras:

Tag along
Se o scio majoritrio vender sua participao, os minoritrios tero
o direito de aproveitar a mesma oportunidade. Eles podero vender
suas participaes na sociedade ao mesmo comprador com as condies
estabelecidas na negociao feita pelo majoritrio.

Drag along
s vezes, um comprador s topa comprar o negcio se puder lev-lo inteiro.
Essa clusula estabelece que, caso isso ocorra, o scio majoritrio
ou minoritrio que engendrou a venda tem o direito de forar os demais
a venderem, tambm, suas participaes. Como proteo aos demais,
pode-se definir no contrato o limite mnimo de valor em que a venda
deve ocorrer para que a clusula possa ser acionada.

Direito de preferncia
Um scio qualquer um deles que decidir vender a sua parte a um terceiro
s poder faz-lo se os demais no tiverem interesse em compr-la.

Direito de primeira oferta
O scio que decidir deixar o negcio ter de avaliar com os demais
se eles tm interesse em recomprar sua participao, antes de negociar
com um terceiro.
Mesmo com diversas opes de sada, um dos caminhos mais utilizados
por fundos de private equity a abertura de capital na bolsa de valores.
tambm aquele que, na maioria das vezes, conduz ao ltimo nvel
da cadeia de maturidade de uma companhia. O processo de abertura
de capital na bolsa de valores ser detalhado no captulo a seguir.
Questionar-se: o que melhor, ser o nico
proprietrio de uma empresa com potencial
de crescimento ainda a ser realizado,
ou ser proprietrio de uma parte de uma empresa
efetivamente maior?
Olhar para a prpria empresa com os olhos
de um investidor
Defnir o que se espera do novo scio
alm do capital
Estudar qual perfl de fundo de investimento
mais combina com o negcio
Preparar-se muito bem. Conhecer a fundo
as oportunidades e os riscos do negcio
Ateno
Como captar
recursos via
abertura de
capital IPO
m uma pesquisa realizada pela EY, Amcham Brasil e BM&FBOVESPA
junto s empresas que abriram o capital entre 2004 e 2011, todos
os entrevistados afirmaram valer a pena abrir o capital na bolsa
de valores. A maioria deles, no entanto, sugere que melhor planejar
um perodo de preparao maior do que eles tiveram.
Como j se afirmou neste guia, um IPO (sigla em ingls para
initial public offering, ou oferta pblica inicial), assim como outras
formas de captao de recursos, no pode ser encarado como um fim
em si. , mais do que isso, um meio de ter mais uma fonte de financiamento
para executar um projeto de crescimento. Entre os benefcios que atraem
muitas companhias para a abertura de capital em bolsa, podem-se destacar
os seguintes:
Acessar uma fonte com alta disponibilidade de recursos
Ganhar agilidade no processo de fuses e aquisies, uma vez que as aes

da companhia podem ser usadas como moeda de troca
Melhorar a imagem institucional
Obter um forte incentivo profissionalizao e s melhorias constantes

no desempenho e na governana corporativa
Solucionar questes relacionadas sucesso familiar ou sada de um scio

financeiro (fundo de private equity ou venture capital)
Empresas que se preparam com antecedncia podem ficar prontas
para aproveitar janelas de oportunidade. Isso inclui os momentos em que
os investidores esto receptivos a atores menos conhecidos no mercado,
o que pode se traduzir em uma boa chance para companhias de menor porte.
Estas tm a opo do Bovespa Mais, segmento especial de listagem da
BM&FBOVESPA desenhado para tornar o mercado de aes brasileiro acessvel
s empresas com esse perfil. uma prtica j bastante difundida nos Estados
Unidos, com as small caps (pequenas e mdias empresas listadas em bolsa).
Um benefcio da listagem no Bovespa Mais que a empresa pode pedir o
registro de companhia aberta e listagem em bolsa sem fazer, necessariamente,
uma oferta pblica inicial de aes imediata. Assim, a empresa passa a atender
aos marcos regulatrios relativos governana corporativa e divulgao
de demonstraes financeiras, mas com um prazo de at sete anos para
realizar seu IPO. O objetivo aumentar a exposio ao mercado, agregar
valor marca e atrair investidores no momento certo.
Preparar-se com antecedncia
imprescindvel
E
Considerando uma oferta pblica?
Como vimos, os candidatos a qualquer transao bem-sucedida seja
a captao de recursos por dvida, a entrada de um fundo de investimento
ou um IPO costumam passar um bom tempo construindo os processos
e a infraestrutura da empresa, elevando os padres de governana
corporativa, recrutando profissionais e assessores com experincia
e ajustando a operao.
Alm de aprofundar e consolidar conceitos e processos de transparncia e
governana, a empresa deve agir de forma a implantar as diversas iniciativas
necessrias a tempo. Mais uma vez, a experincia de quem j abriu capital
pode indicar boas prticas.
Conhea os itens que devem ser considerados na avaliao do processo
de abertura de capital:
1 Definio da estratgia
Ter um plano de negcios bem estruturado para o longo prazo, um histrico
convincente de crescimento e j agir como se fosse uma empresa de capital
aberto so pr-requisitos bsicos. Tambm preciso considerar outras
possibilidades e o timing
do mercado.
2 Avaliao dos riscos
preciso ter em mente todos
os riscos da abertura do capital:
da possibilidade de encontrar
o mercado de mau humor
a todos os impactos que
o processo ter no dia a dia
do negcio e dos acionistas.
3 Governana corporativa
importante assegurar
o cumprimento de todas
as exigncias impostas pela
legislao, rgos reguladores
e, principalmente, pela escolha
do segmento de listagem
na bolsa de valores. O grfico 4 aponta quando a empresa formou o conselho
de administrao (em cinza) e o que ela recomendaria para as companhias que
pretendem passar pelo mesmo processo (em amarelo).
4 Polticas e cdigo de tica
um desdobramento da governana. Todas as polticas da empresa
em relao aos diversos aspectos do negcio e o cdigo de tica precisam
ser formalizados e divulgados.
19%
6%
47%
28%
19%
25%
50%
6%
Formao do conselho de
administrao da companhia
de capital aberto (realizado)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Formao do conselho de
administrao da companhia de
capital aberto (recomendao)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Quando as empresas
iniciaram
Quando gostariam
de ter iniciado
grfco 4
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na formao
do conselho de
administrao
5 Modelo organizacional e estratgia de RH
preciso definir o modelo organizacional e ter profissionais com
as habilidades necessrias para o IPO e para a gesto de uma empresa
de capital aberto (mais informaes na pgina 39). O grfico 5 aponta
quando as empresas ouvidas definiram a equipe de executivos (em cinza)
e o que elas recomendariam para as companhias que pretendem passar
pelo mesmo processo (em amarelo).
6 Tecnologia
Mesmo que a empresa j possua sistemas, ser preciso avaliar se so capazes
de apoiar a multiplicao de processos e controles e o intenso fluxo de
informaes que tomar conta
da empresa. (Mais informaes
na pgina 51.)
7 Processos e controles
necessrio definir e implantar
polticas, procedimentos
e controles corporativos
adequados com bastante
antecedncia, a fim de assegurar
que eles resistiro ao rigor
e exposio da situao
de empresa de capital aberto.
8 Modelo e ferramentas
de avaliao de desempenho
Devem-se ter ferramentas
e indicadores para levantar
informaes precisas sobre como os objetivos esto sendo perseguidos e se a
empresa vem conseguindo atingi-los informaes que sero essenciais na
hora de se reportar aos investidores e ao mercado.
9 Contabilidade e reporting
As demonstraes financeiras precisaro estar absolutamente bem
organizadas. Da mesma forma, a apresentao delas, de acordo com as
normas internacionais e as exigncias regulatrias, ser cobrada.
10 Relaes com investidores
Neste novo cenrio, os investidores tornam-se agentes fundamentais para
o sucesso da companhia no mercado de capitais. essencial ter uma rea
com experincia e estrutura para dar a devida ateno a eles. O grfico 6
mostra quando a empresa formou a rea de relaes com investidores
(em cinza) e o que recomendaria para as companhias que pretendem passar
pelo mesmo processo (em amarelo).
Quando as empresas
Quando gostariam
de ter iniciado
6%
16%
66%
13%
9%
38%
44%
9%
Defnir equipe de executivos
para gesto da companhia de
capital aberto (realizado)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Defnir equipe de executivos
para gesto da companhia de
capital aberto (recomendao)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
grfco 5
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na defnio
da equipe de
executivos
Encarar a abertura de capital como uma transao financeira de curto prazo
subestimar sua intensidade. Dados do levantamento feito pela EY, Amcham
Brasil e BM&FBOVESPA apontam que, para 63% das empresas entrevistadas,
o desenvolvimento ou a reviso do planejamento deveria ser feito entre 12
e 24 meses antes do incio do processo de IPO. Alm disso, 69% das empresas
afirmaram que deveriam ter treinado seu pessoal em vrios assuntos para
adequar a organizao s exigncias de uma companhia de capital aberto.
A pressa um pecado que o mercado pode no perdoar. tambm o erro
mais comum. A preparao para o IPO envolve aceitar e executar mudanas
em todos os aspectos do negcio. preciso flexibilidade, disposio
e tempo o tempo que for preciso
para fazer alteraes que podem
ser necessrias, por exemplo,
na composio do conselho
de administrao, nos planos
de incentivo a funcionrios,
nos sistemas financeiros e de
controles internos e na estratgia
de relao com investidores.
Custos da abertura
de capital
H diversos custos
envolvidos no lanamento
de aes no mercado
de capitais, e eles variam
de acordo com a empresa.
preciso considerar todos
e analisar, especificamente,
o peso de cada um para a empresa. Em geral, os gastos com a abertura
de capital representam de 3% a 7% do valor da oferta, dependendo do valor
total da distribuio pblica de aes.
Em algum momento do processo de preparao, as empresas vo
se deparar com custos legais e institucionais, referentes ao atendimento
das exigncias legais, pagamento de taxas, anuidades e servios. Tambm
entram na conta os custos de publicao e publicidade. So os gastos com
a produo, a impresso e a distribuio de prospectos para os acionistas
e potenciais investidores, por exemplo. H os custos de intermediao
financeira, que consistem na remunerao dos trabalhos de coordenao,
eventual garantia e distribuio das aes a potenciais investidores.
H tambm os gastos com advogados, incluindo a contratao de profissionais
no exterior, dependendo do caso, e com auditores, que cuidaro da emisso
Quando as empresas
Quando gostariam
de ter iniciado
3%
9%
53%
34%
0%
31%
63%
6%
Formao da rea de relaes
com investidores (realizado)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Formao da rea de
relaes com investidores
(recomendao)
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
grfco 6
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na formao da
rea de relaes
com investidores
de relatrios de auditoria e das cartas de conforto um documento emitido
pelo auditor externo para atestar a consistncia das informaes do prospecto,
alm do acompanhamento na preparao dos documentos de oferta.
Devem ser considerados, ainda,
os custos internos da empresa,
que se referem atrao e reteno
de profissionais qualificados,
realocao de pessoal para
acompanhar o processo com
a dedicao necessria enquanto
o cotidiano da empresa continua
e montagem de estruturas
adicionais para suporte.
Abrir o capital da empresa e listar aes

em bolsa exige muita disciplina e doses ainda
maiores de transparncia. As melhores
prticas apontam para a necessidade de
construir as bases de uma empresa de capital
aberto mesmo antes de list-la
Marcelo Suhara
Scio de Mercado
de Capitais da EY
Co mo c r e s c e r | EY | 1 1 5 1 1 4 | EY | Co mo c r e s c e r
A preparao da empresa
e o processo de IPO
A seguir, as principais atividades que impactam no IPO e o processo para execuo da oferta de aes*.
36 24 meses 24 12 meses 12 6 meses 6 4 meses
*Este cronograma representa apenas as principais aes e temcomo base uma situao normal,
que pode variar de acordo como nvel de maturidade da gesto da empresa
Revisar o planejamento
estratgico com foco
no IPO
Revisar as estruturas
societria e tributria
Contratar auditores
independentes
Avaliar mudanas nos
sistemas de tecnologia
ou a implementao
desses sistemas
Avaliar mudanas
necessrias ou
treinamento da equipe
Formalizar as prticas
de governana
corporativa
Montar conselho de administrao
Montar rea de relaes com investidores
Instituir as reas de
gesto de riscos e
auditoria interna
Contratar o banco
coordenador da oferta
Organizar documentao
para registro
de companhia aberta
e oferta de aes
Contratar
assessores legais
Definir empresa (CNPJ)
para IPO
Formar consrcio de
bancos distribuidores
Solicitar registro
de companhia aberta
na CVM
Revisar as prticas de
governana corporativa
Definir segmento de
listagem com a bolsa
de valores
Acompanhamento e reviso do planejamento estratgico
Acompanhamento do cronograma de atividades
2 1 ms 4 2 meses 4 2 semanas 1 semana IPO
Concluir due diligence
dos bancos e
advogados
Revisar documentao
de registro de oferta
preliminar
Responder aos comentrios da CVM
e bolsa de valores
Submeter a
documentao CVM
e bolsa de valores
Atualizar
demonstraes
financeiras
Finalizar
planejamento
do road show
Finalizar a carta de
conforto dos auditores
(prospecto preliminar)
Receber pedidos de
inteno dos investidores
(bookbuilding)
Conduzir o road show
Distribuir o documento
preliminar de oferta
(prospecto)
CVM declara a
oferta efetiva
Finalizar registro e
admisso na bolsa
de valores
Finalizar a carta
de conforto
dos auditores
(prospecto definitivo)
Finalizar documento
de oferta
(prospecto)
Aprovar o preo
das aes para
oferta inicial
Contratao de assessores
Vrios tipos de assessores so requeridos numa operao pblica de captao
de recursos, como auditores, escritrios de advocacia, intermedirios
financeiros (bancos de varejo, bancos de investimento ou corretoras),
distribuidoras de prospectos e, geralmente, empresas especializadas
em relacionamento com investidores. A CVM e a bolsa de valores,
no caso de emisso de aes, tambm passam a ser presena importante
no dia a dia da empresa. Conhea, abaixo, os principais assessores.
A equipe externa
Assessores diretamente ligados ao processo de IPO:
Auditor independente: responsvel pela certificao dos nmeros

apresentados pela administrao da empresa ao mercado em geral
Advogados (nacionais ou internacionais quando houver vendas fora

do Brasil): responsveis pela gesto dos possveis litgios judiciais e
de reestruturao societria, a due diligence dos bancos e a assessoria
legal para a preparao dos documentos requeridos pela CVM,
BM&FBOVESPA e documentos de oferta
Bancos: a depender do momento da empresa, bancos mais sofisticados,

especializados em alguns tipos de operao, podem ser necessrios
Distribuidores de prospectos: responsveis pela distribuio dos prospectos

e outras notas relacionadas abertura de capital da empresa e emisses
de aes
Assessores importantes para aumentar a consistncia e a assertividade
da companhia durante o processo de preparao e execuo da oferta
inicial e o perodo ps-IPO:
Empresas especializadas em RI: responsveis por ajudar a empresa

a se relacionar com o mercado ou a montar a estrutura interna para
realizar essa tarefa
Consultor (estratgico e organizacional): responsvel por preparar

ou revisar o plano de negcios e desenhar ou revisar o modelo
de gesto organizacional e de governana corporativa, os controles
internos e processos, os riscos, a sustentabilidade e a eficincia
operacional do negcio em geral
Tecnologia da informao: responsveis por desenhar e efetivar

o plano de tecnologia e os sistemas que podem ser necessrios
para a operao da empresa
Estabelecer a prtica de relaes com investidores
J se discutiu neste guia a importncia de saber se relacionar com o mercado.
Criar uma cultura de relacionamento com investidores um grande passo para
comunicar a transparncia da empresa. Ter pessoas dedicadas a se comunicar
com investidores ganha ainda mais importncia quando um processo de
abertura de capital se aproxima e essencial no deixar que os investidores
se esqueam da empresa.
O trabalho comea bem antes do IPO em si. Esses profissionais sero
responsveis por desenvolver todo o plano de relacionamento e comunicao
com o mercado em geral, mesmo antes de a empresa se tornar aberta.
uma questo de comear a estabelecer rotinas. Conhecer os perfis
dos investidores, dos analistas de mercado e da imprensa ser essencial.
vital formar um profissional ou uma equipe que conhea profundamente
a empresa, seus negcios e seus indicadores e tambm os do mercado
mais relevantes e que saiba buscar informaes. Seu discurso, na hora de
apresentar a empresa para terceiros, deve ser afiadssimo. E ser absolutamente
importante sua capacidade de construir uma cultura interna favorvel
ao livre trnsito de informaes. (Mais informaes na pgina 61.)
Preparao da documentao
Abrir o capital envolve cumprir uma srie de exigncias legais da Comisso
de Valores Mobilirios (CVM) e da BM&FBOVESPA, elaboradas para manter
a transparncia das negociaes e oferecer segurana na tomada
de deciso por parte dos investidores.
Uma atribuio da CVM assegurar aos investidores e ao mercado
em geral o acesso s informaes das empresas de forma completa, clara
e igualitria. A Instruo CVM 480 exige que a empresa elabore o Formulrio
de Referncia, que rene informaes quantitativas, qualitativas, financeiras
e no financeiras da empresa. O documento far parte do pedido de registro
de companhia aberta.
Levantar essas informaes d trabalho, e o processo costuma exigir o auxlio
de escritrios de advocacia e auditores. a hora de informar os riscos do
negcio e do mercado e os procedimentos contbeis usados na preparao
das demonstraes financeiras, alm de descrever as prticas de governana
corporativa, os controles internos, a composio da gesto e dos conselhos
e as relaes com os diversos stakeholders que cercam a empresa.
comum que, junto com o pedido de registro de companhia aberta,
as empresas tambm solicitem CVM autorizao para realizar a venda
de aes ao pblico, conforme a Instruo CVM 400 e suas atualizaes, e
a preparao do documento, antes conhecido como prospecto de distribuio
pblica. Esse documento um complemento do Formulrio de Referncia
e se dedica, alm de contar a histria da empresa, a mostrar ao investidor
todas as informaes da oferta, como a quantidade de aes negociadas,
as condies de negociao, a composio das aes (primrias
ou secundrias), seus valores e se existe oferta suplementar.
Simultaneamente entrada do pedido de registro na CVM, a empresa pode
solicitar a listagem de suas aes para serem negociadas na BM&FBOVESPA.
Todos os documentos protocolados na CVM devem tambm ser protocolados
na entidade. A empresa deve definir ainda a qual dos segmentos de
governana corporativa ir aderir: Nvel 1, Nvel 2, Novo Mercado ou Bovespa
Mais. (Mais detalhes na pgina 126.)
A CVM e a BM&FBOVESPA
tm 20 dias teis para analisar
o pedido de companhia aberta,
a partir da data em que for
protocolado. bastante comum
surgirem novos pedidos de
esclarecimentos por parte da
CVM. Nesses casos, a empresa
ter 40 dias teis para cumprir
as exigncias formuladas.
A pesquisa da EY, Amcham
Brasil e BM&FBOVESPA mostra
que, para 30% dos entrevistados,
a avaliao dos fatores de risco demandou o maior esforo durante
a preparao de documentos como o Formulrio de Referncia e o prospecto
de venda das aes, como se v no grfico 7.
Alm disso, 78% disseram ter preenchido a documentao em conjunto com
assessores externos, como escritrios de advocacia e auditoria (grfico 8).
Para 72%, o prospecto de
oferta exigiu maior esforo,
seguido do Formulrio de
Referncia e do levantamento
de informaes para a CVM
(grfico 9).
As informaes fornecidas
pela empresa precisam ser
verdadeiras, completas,
consistentes e no podem
induzir o investidor a
erro. Devem ser teis para
a avaliao dos valores
mobilirios emitidos por ela. Sempre que a informao for vlida por um
perodo determinado, o prazo deve ser indicado. Informaes factuais
precisam ser diferenciadas de interpretaes, opinies, projees e estimativas.
O pedido do registro como companhia aberta inclui, alm do Formulrio
de Referncia, as demonstraes financeiras auditadas dos trs ltimos
30%
10%
15%
10%
15%
5%
14%
Fatores de risco
Informaes fnanceiras
padronizadas
Informaes sobre o setor
Comentrios da diretoria
Sumrio da oferta
Sumrio da companhia
Destinao de recursos
grfco 7
O que deu
mais trabalho
16%
Assessores externos
(advogados e auditores)
Equipe interna
Em conjunto
6%
78%
grfco 8
Quem elaborou a
documentao?
exerccios sociais, as demonstraes financeiras do trimestre do registro,
comparadas com as do mesmo trimestre do ano anterior (em alguns casos),
informaes trimestrais revisadas pelos auditores independentes e a ata
da assembleia geral com a aprovao do pedido de registro e estatuto social,
consolidado e atualizado.
As demonstraes financeiras
devem ser acompanhadas
do relatrio da administrao,
do parecer do auditor
independente e do parecer
do conselho fiscal ou rgo
equivalente. Importante
lembrar que, se houver votos
dissidentes, isso tambm precisa
ser relatado no parecer.
Alm disso, seguem junto das
demonstraes financeiras a
proposta de oramento e a declarao dos diretores de que reviram, discutiram
e concordaram com as opinies expressas no parecer dos auditores
independentes. Em casos de discordncia, devem-se informar as razes.
O que deve constar nos documentos:
1. Certificao do CEO e do CFO que revisaram o formulrio
2. Informaes para identificao do auditor independente da empresa
3. Informaes financeiras selecionadas
4. Regras para distribuio de dividendos e poltica de destinao
de resultados
5. Informaes sobre endividamento
6. Fatores de risco que possam afetar a deciso dos investidores
7. Informaes sobre processos judiciais ou arbitrais
8. Demonstraes financeiras auditadas e sem ressalvas
9. Descrio das transaes com partes relacionadas
Aspectos regulatrios
Uma das atribuies da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) analisar
as informaes das empresas que emitem ou pretendem emitir aes.
Essas informaes incluem as demonstraes financeiras anuais auditadas
e informaes trimestrais (ITRs) revisadas, fatores de risco e outros dados
relevantes que possam impactar a anlise da empresa.
grfco 9
Quais requisitos
exigiram maior
esforo da empresa?
Formulrio de
Referncia
ou documentos
equivalentes
Prospecto de oferta
Levantamento de
documentao para
registro de companhia
aberta na CVM
19%
72%
9%
A empresa em processo de abertura de capital deve apresentar demonstraes
financeiras auditadas dos trs ltimos exerccios por meio do formulrio
DFP (Demonstraes Financeiras Padronizadas); informaes trimestrais
dos trimestres do exerccio corrente revisadas por auditores independentes,
comparadas com o mesmo trimestre do ano anterior, por meio do Formulrio
ITR; e o Formulrio de Referncia. Esses documentos sero requeridos
tambm aps a abertura de capital.
Cabe CVM, ainda, assegurar o funcionamento eficiente e regular os
mercados de bolsa e de balco, proteger os titulares de valores mobilirios
contra emisses irregulares e atos ilegais de administradores e de acionistas
controladores de companhias, alm de evitar ou coibir modalidades de
fraude ou manipulao destinadas a criar condies artificiais de demanda,
oferta ou preo de valores mobilirios negociados no mercado.
Ao mesmo tempo, a CVM visa assegurar o acesso do pblico a informaes
sobre os valores mobilirios negociados e s companhias que os tenham
emitido. Ela assegura a observncia de prticas comerciais equitativas
no mercado de valores mobilirios, promove a expanso e o funcionamento
eficiente regulando o mercado de aes e estimulando as aplicaes
permanentes em aes do capital social das companhias abertas.
A BM&FBOVESPA administra mercados organizados de valores mobilirios
e derivativos, intermediando e garantindo as liquidaes financeiras das
operaes realizadas entre empresas e investidores. Cabe a ela, ainda, a
listagem das empresas e de todos os outros emissores de valores mobilirios,
estabelecendo os requisitos para as admisses das aes de empresas
abertas. Apenas as empresas com registro aprovado de companhia aberta
pela CVM podem negociar aes em bolsa.
A BM&FBOVESPA uma das responsveis pelo fortalecimento do mercado
de capitais brasileiro, com a criao de quatro segmentos diferenciados
de listagem (Bovespa Mais, Nvel 2, Nvel 1 e Novo Mercado), com aumento
gradual das exigncias de governana corporativa. Os nveis diferenciados
foram criados com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociao
que estimulasse, simultaneamente, o interesse dos investidores e a valorizao
das aes das empresas. Essas regras vo alm das obrigaes que as
empresas tm perante a Lei das Sociedades por Aes (Lei das SAs)
e melhoram a avaliao das empresas que decidem aderir, voluntariamente,
a um desses nveis de listagem.
O Novo Mercado exige um grau elevado de maturidade das empresas
ao estabelecer regras rgidas de governana, como um conselho de administrao
com no mnimo cinco membros, sendo 20% de sua constituio representada
por membros independentes. No mais, permite s empresas apenas a emisso
de aes ordinrias, ou seja, que conferem direito de voto aos acionistas.
Alm disso, a empresa se compromete a ter um mnimo de 25% das aes
em circulao, o chamado free float, e, no caso de venda do controle
pela administrao, todos os acionistas tm direito a vender suas aes
pelo mesmo preo (tag along de 100%).
As regras do Nvel 2 so semelhantes s do Novo Mercado, mas permitem
a composio mista das aes emitidas (preferenciais e ordinrias), sendo que
as aes preferenciais do o direito de voto aos acionistas em situaes
crticas, como a aprovao de fuses, sempre que essas decises estiverem
sujeitas a aprovao em assembleia. As regras de free float e composio
do conselho de administrao so iguais s do Novo Mercado.
As empresas listadas no Nvel 1 tm suas regras baseadas em itens
de transparncia e de free float.
As regras de listagem do Bovespa Mais so bastante semelhantes
s do Novo Mercado, com elevados padres de governana corporativa
e transparncia perante o mercado.
O quadro na pgina 126 compara as regras dos nveis diferenciados
de governana corporativa com o mercado tradicional da BM&FBOVESPA.
A conduo do road show
O road show o momento em que acionistas, principais executivos e
assessores apresentam a empresa a potenciais investidores e buscam
convenc-los de que comprar suas aes ser um bom negcio. O time que
visitar os investidores deve estar muito entrosado, ter um conhecimento
profundo do negcio e estar afiado para responder a todo tipo de questionamento.
necessrio conhecer em mincias a empresa, seu histrico, seus planos
de crescimento e, principalmente, o impacto dos diferentes cenrios que
a empresa pode enfrentar no longo prazo. Um levantamento de dados recente
da EY Global realizado com mais de 350 investidores mostrou que, para 90%
deles, a credibilidade da gesto a principal medida no financeira avaliada
em suas decises de compra. Por isso to importante empenhar-se, nesse
primeiro contato frente a frente em que as pessoas que representam o
negcio estaro diante dos investidores , para conquistar a confiana deles.
Uma prtica conhecida como pilot fishing pode ajudar a ter uma ideia do que
esperar durante o road show. Consiste no seguinte: com antecedncia, o plano
da empresa apresentado a um grupo seleto de investidores qualificados
e confiveis. Eles daro um primeiro parecer empresa e essas ideias podem
ajudar a ajustar o discurso para o road show e, eventualmente, para a prpria
estratgia da companhia.
Vale lembrar que os investidores so constantemente convidados a
road shows, o que refora a necessidade de se diferenciar em meio mirade
de negcios que so apresentados a eles. As melhores prticas tm mostrado,
por exemplo, que os investidores no buscam companhias que usam
os recursos apenas para o pagamento de dvidas eles querem empresas
com planos bem definidos para alavancar os negcios e, com isso, ampliar
seu valor. Saber demonstrar isso claramente decisivo.
O road show um processo exaustivo que costuma durar de dez a 15 dias.
No Brasil, pode levar de trs a cinco dias. Se a empresa fizer esforos de
vendas de aes fora do Brasil (Estados Unidos, Europa e sia, por exemplo),
o perodo sobe para de oito a dez dias. Normalmente, so necessrias duas
equipes quando as apresentaes ocorrem em mais de um continente.
Abaixo, veja um roteiro sobre como preparar um road show.
Orientaes para road shows bem-sucedidos
Prepare o discurso e ensaie exaustivamente

preciso conhecer o contedo da apresentao de ponta a ponta. Organizar
ensaios, vrios deles, apresentando-se para assessores ou outras pessoas
de confiana ou realizar um pilot fishing , ajuda a antever os possveis
questionamentos que podem ser feitos. As apresentaes costumam durar
uma hora com 40 minutos para a apresentao e o restante para perguntas.
Mas preciso ter uma verso concisa da apresentao, para momentos
em que, por alguma eventualidade, no for possvel dispor desse tempo.
Certifique-se de que tudo funciona

Recursos visuais e audiovisuais complementam a apresentao e ajudam
a traduzir conceitos complexos desde que no chamem mais ateno
do que a apresentao em si. A sobriedade essencial. Testar a tecnologia
a ser utilizada fundamental, assim como estar preparado para se apresentar
mesmo que os recursos de apoio no funcionem na hora H.
Estude o pblico e adapte o discurso

obrigatrio conhecer o perfil da plateia e se os participantes (cada
um deles) entendem as reas apresentadas e com qual familiaridade.
Quais so seus critrios de investimentos? Investem no curto ou
no longo prazo? O exerccio tambm aponta se os perfis dos investidores
de que a empresa precisa esto sendo abrangidos pelo road show.
Estabelea ligao com o pblico

Uma palavra: proatividade. Devem-se imprimir segurana e objetividade
e ser sucinto em cada resposta e, ao no saber responder, garantir que
a resposta ser enviada o mais cedo possvel a todos que se interessarem.
Outra palavra: nimo. Os ltimos investidores da ltima reunio no precisam
ver uma apresentao sem sal s porque o dia foi longo.
Mantenha o controle do processo e o contato com os investidores

Avaliar cada reunio e anotar as observaes dos investidores ajuda
a melhorar as apresentaes ao longo do tempo. Deve-se prestar ateno
s perguntas, para afiar ainda mais as respostas.
Encontrando os investidores
Atrair os investidores uma tarefa que comea pela avaliao da situao
do mercado no momento, ou seja, se eles esto mais ou menos propensos
a apostar em novos ativos. A partir da, hora de analisar seu perfil.
Uma composio entre fundos de penso e investidores de longo prazo
fundamental para ganhar segurana mas no oferece tanta liquidez,
situao em que os fundos de hedge, por exemplo, que apostam na compra
e venda constante dos papis, podem ser interessantes.
O road show , no final das contas, um importante termmetro de intenes
dos investidores. Aps um clculo prvio do valor da oferta, o coordenador
ter um meio efetivo para avaliar junto a eles a demanda pela operao.
Ou seja, quantas aes eles estariam dispostos a comprar e por qual intervalo
de preo. Por meio de consultas a investidores institucionais nacionais e
estrangeiros, como gestores de recursos, fundos de penso e seguradoras,
o coordenador pode obter essa informao, que o auxiliar na formao
do livro de pedidos processo chamado de book building.
A precificao, em outras palavras, o processo em que se busca balancear
o que a empresa deseja e a inteno de investimento do mercado. A empresa,
junto com o banco de investimentos, avalia se a oferta faz sentido. Nos road
shows so levantadas as intenes para saber como est a avaliao do
investidor. A definio do preo final se d por meio da equao obtida entre
o volume solicitado pelos investidores, o preo apontado por eles e o seu perfil.
Com a aproximao da data de precificao e incio das negociaes,
o coordenador busca obter o nmero exato de aes que o investidor deseja.
Com as informaes em mos, ele e a empresa decidem qual ser o preo
por ao da oferta.
O processo de abertura de capital muitas vezes implica um profundo processo
de transformao organizacional, que pode incluir mudanas relevantes no
modelo de gesto da empresa, assim como no relacionamento com os agentes
de mercado, entre eles acionistas minoritrios, investidores, instituies
financeiras, bolsas de valores e reguladores.
Ser preciso entregar o que foi prometido durante o processo de abertura
de capital, como crescimento sustentvel, aumento de market share, metas
de resultados financeiros significativos e dividendos diferenciados.
O processo de transformao geralmente inclui iniciativas relacionadas
s seguintes dimenses: planejamento estratgico, modelo de negcio,
governana, estrutura organizacional, gesto. Enfim, a companhia passa por
mudanas estruturais muito significativas que, somadas aos compromissos
assumidos, podem gerar um ambiente de riscos.
Cumprir e de preferncia superar as promessas feitas aos investidores
deve ser a maior preocupao. O desempenho de uma companhia ser refletido
pelo valor de suas aes. Assim, a administrao enfrentar a presso
de equilibrar a produtividade com os objetivos traados, ao mesmo tempo
em que precisar garantir que a comunicao com o mercado reflita os
resultados alcanados. Quanto mais transparente for nas tomadas de deciso
e na divulgao das informaes, mais confiana a empresa conquistar.
Tambm ser preciso dedicar um bom tempo tarefa fundamental de
manuteno do interesse dos acionistas atuais, alm de atrair novos investidores
Os desafios da gesto de uma
companhia de capital aberto
para a companhia. Sua liquidez volume de aes negociadas diariamente
um indicador positivo quando os investidores fazem suas avaliaes de risco
de investimento e pagam um prmio ao considerar a liquidez satisfatria.
Um novo universo de riscos abre-se empresa e preciso gerenci-lo
adequadamente. A gesto de riscos deve ser um processo estruturado, que
permita reduzir as incertezas, identificar e avaliar as ameaas aos negcios
e aumentar a previsibilidade sobre eventos futuros, de forma a contribuir com
o processo de tomada de decises. O universo de riscos de cada companhia
nico, mas em geral pode ser representado como no grfico 10.
De certa forma, todos os pontos levantados no grfico 10 precisaro ser
observados e se relacionam com todos os aspectos da empresa e todos
os fatores ligados ao gerenciamento de uma companhia aberta.
Credibilidade A credibilidade da empresa e da administrao um dos
determinantes de maior importncia para a longevidade da empresa de capital
aberto. Estabelec-la implica promover uma comunicao aberta e constante
sobre a companhia, planos e resultados. A empresa sempre estar envolvida
em questes sobre as quais no tem controle, incluindo o mercado acionrio,
a economia e as flutuaes do setor em que atua. Ao se comunicar com o
mercado, contudo, o enfoque deve estar voltado para os fatores sobre os quais
tem controle, como gesto dos negcios, apresentao dos balanos e criao
de valor, e as aes planejadas para gerenciar os temas fora de controle.
As projees e previses para o alcance das metas devem ser as mais
precisas possveis. necessrio preparo para a divulgao de demonstraes
financeiras e fatos relevantes. A inconsistncia nas informaes prestadas
abalar a confiana do investidor. Esto, ainda, previstas multas pelo atraso
ou no entrega dos documentos nos prazos estabelecidos. Deve-se ter
em mente que uma nica notcia negativa pode ter um impacto considervel
sobre o preo das aes no mercado.
Operacionais
Pessoas
Estratgicos
Comunicao
e relaes com
investidores Dinmica
do mercado
Fuses,
aquisies e
desinvestimentos
Planejamento
e alocao
de recursos
Grandes
iniciativas
Governana
Financeiros
Estrutura
de capital
Contabilidade
e reportes
Impostos
Mercado
Crdito e liquidez
Ativos
tangveis
Desastres
Tecnologia da informao
Cadeia de
suprimentos
Vendas e
marketing
De conformidade Legais
Cdigo de conduta
Regulamentaes
grfco 10
Universo de riscos
Expectativas Determinar os indicadores pelos quais as partes interessadas
externas mediro o desempenho da empresa essencial. Alm da divulgao
das informaes financeiras necessrias, devem-se comunicar os determinantes
intangveis que servem de medida de crescimento e lucratividade dos negcios.
Qualquer orientao oferecida, financeira ou no, precisa ser adequada
e ter embasamento. No se deve nunca, jamais subestimar a importncia
de uma equipe com experincia financeira e de planejamento e anlise para
servir de apoio s comunicaes e divulgaes financeiras.
Comunicao A estratgia de comunicao deve incluir um plano de
crescimento e de negcios convincente, alm de uma explicao direta da fora
de concorrncia enfrentada. Todas as vezes em que houver comunicao externa,
possvel criar uma oportunidade para enfatizar a tese de investimento
da empresa. As mensagens devem definir a principal proposio e valor para
os investidores e responder pergunta: por que investir agora?
Uma boa prtica de governana deve se concentrar em dois aspectos bsicos:
Desempenho, em que a empresa usa seus arranjos de governana
para contribuir para sua performance de modo geral (produo de bens,
servios e programas);
Conformidade, em que a empresa usa seus arranjos de governana
para garantir que atende aos requisitos legais, bem como aos padres
e expectativas sociais quanto probidade, responsabilidade e transparncia.
Transparncia, sempre bom lembrar, essencial. O mercado no reage
bem a surpresas, e as partes interessadas de seus negcios provavelmente
esperam que sua empresa seja transparente no que diz respeito
aos riscos atrelados ao negcio.
Uma srie de aquisies ou um programa para expanso em novos mercados
geogrficos por meio dos rendimentos do IPO podem ser algo novo para
a empresa e configurar um perfil de risco maior. Estabelecer uma estrutura
de riscos e um plano de mitigao e gerenciamento permitir que o processo
de tomada de deciso seja aprimorado e que os negcios estejam sob controle.
importante considerar que os sistemas, controles e polticas que eram
adequados para uma empresa de capital fechado podem no ser eficientes
para gerenciar a companhia de capital aberto. Cada empresa tem riscos
e ameaas proporcionais ao seu tamanho. Tudo o que antes era feito,
em alguns aspectos, de forma intuitiva ter de ser formalizado e comunicado
ao mercado, junto com a estratgia de mitigao.
A gesto de riscos ajuda a eliminar perdas financeiras, minimizar ameaas
aos negcios e identificar oportunidades. O fortalecimento dos controles
internos reduz a ameaa de fraudes. Tudo isso leva a um aumento significativo
dos resultados. Por outro lado, o gerenciamento de riscos tambm contribui
para a valorizao da companhia. Estatsticas de mercado mostram
que empresas com estruturas de governana e de gesto de riscos mais
avanadas e maduras apresentam maior liquidez em bolsa e, por isso,
os investidores esto dispostos a pagar um prmio por suas aes,
o que se reflete positivamente na sustentabilidade dos seus negcios.
45%
11%
8%
42%
10%
6%
18%
10%
4%
17%
Ganhos com as aes
Fluxo de caixa
Retorno sobre o patrimnio
Ebitda
Lucro
Retorno sobre o investimento
Planos de investimentos
(Capex)
Rendimento esperado de
dividendos
Nvel de endividamento
Margem de lucro
Fonte: Institutional Investors
Survey 2013
Aspectos
fnanceiros mais
importantes para
os investidores
30%
13%
3%
26%
6%
2%
20%
4%
18%
Credibilidade e experincia
da administrao
Tamanho do mercado
e oportunidades
Fora e posicionamento
da marca
Qualidade da estratgia e
execuo do plano de negcios
Prticas de governana
corporativa
Reportes fnanceiros
e contabilidade
Estilo de liderana do CEO
Habilidade de recrutar
e reter talentos
Efcincia operacional
Survey 2013
Aspectos no
fnanceiros mais
importantes para
os investidores
O que os investidores querem ver? O que eles procuram ao vasculhar uma
empresa? Os ganhos com aes e o fluxo de caixa da empresa so os aspectos
financeiros mais relevantes para os investidores em suas decises de
investimento. Das informaes no financeiras, a credibilidade e experincia
da administrao sai na dianteira.
Os resultados fazem parte da pesquisa Institutional Investors Survey, conduzida
pela EY com 321 investidores em 2012. Os entrevistados apontaram
os trs aspectos mais importantes para eles.
A viso dos investidores e de quem
j passou pelo processo
80%
22%
79%
15%
71%
28%
Sistemas de reportes
fnanceiros
Governana corporativa
e conformidade
Gesto de riscos
e controles internos
rea de relacionamento
com investidores
Mtodos de previso de
resultados e cenrios
Sistemas de gesto
de remunerao
Survey 2013
reas da empresa
que merecem mais
ateno na hora
de preparar-se
para um IPO
69%
63%
53%
Treinamento
do pblico interno
Alguma reestruturao
societria, como fuses,
aquisies, ciso ou
venda de participao
Alterao do quadro
de conselheiros e
diretores da empresa
Medidas adotadas
pelas empresas
brasileiras antes
do IPO
Aspectos em que
preciso redobrar
a ateno
28%
27%
23%
7%
15%
Relaes com
investidores
Governana corporativa
Assuntos relacionados
a obrigaes de
companhias abertas
Relatrios fnanceiros
e novos padres
contbeis
Gesto de mudanas
organizacionais
Fonte: site da BM&FBOVESPA
Novo Mercado Nvel 2 Nvel 1 Bovespa Mais Tradicional
Caractersticas
das aes emitidas
Permite a
existncia
somente de
aes ON
Permite a
existncia de
aes ON e PN
(com direitos
adicionais)
Permite a
existncia de
aes ON
e PN (conforme
legislao)
Somente aes
ON podem
ser negociadas
e emitidas, mas
permitida a
existncia de PN
Permite a
existncia de aes
ON e PN (conforme
legislao)
Percentual mnimo
de aes em
circulao (free foat)
No mnimo 25% de free foat 25% de free foat
at o 7 ano
de listagem, ou
condies mnimas
de liquidez
No h regra
Distribuies pblicas
de aes
Esforos de disperso acionria No h regra
Vedao a disposies
estatutrias (a partir
de 10/5/2011)
Limitao de voto inferior a 5%
do capital, qurum qualifcado
e clusulas ptreas
No h regra
Composio
do conselho de
administrao
Mnimo de 5 membros, dos quais pelo
menos 20% devem ser independentes
com mandato unifcado de at 2 anos
Mnimo de 3 membros (conforme legislao)
Vedao
acumulao de
cargos (a partir de
10/5/2011)
Presidncia do conselho e cargo de diretor-presidente
ou principal executivo ocupados pela mesma pessoa
(carncia de 3 anos a partir da adeso)
No h regra
Obrigao do conselho
de administrao (a
partir de 10/5/2011)
Manifestao sobre qualquer
oferta pblica de aquisio de aes
da companhia
No h regra
Demonstraes
fnanceiras
Traduzidas para o ingls Conforme legislao
Reunio pblica
anual e calendrio de
eventos corporativos
Obrigatrios Facultativos
Divulgao adicional
de informaes (a
partir de 10/5/2011)
Poltica de negociao de valores mobilirios
e cdigo de conduta
No h regra
Concesso
de tag along
100% para
aes ON
100% para aes
ON e PN
100% para aes
ON e 80% para PN
(at 9/5/2011)
80% para aes
ON (conforme
legislao)
100% para aes
ON
80% para aes
ON (conforme
legislao)
Oferta pblica
de aquisio de aes
no mnimo pelo
valor econmico
Obrigatoriedade em caso
de fechamento de capital ou sada
do segmento
Conforme
legislao
Obrigatoriedade em
caso de fechamento
de capital ou sada
do segmento
Conforme
legislao
Adeso Cmara
de Arbitragem
do Mercado
Obrigatria Facultativa Obrigatria Facultativa
Nveis de governana na BM&FBOVESPA
,
Ter um plano de negcios bem estruturado
para o longo prazo, um histrico convincente
de crescimento e j agir como se fosse
uma empresa de capital aberto
Encarar a abertura de capital como uma transao
fnanceira de longo prazo. A pressa um pecado
que o mercado pode no perdoar
Preparar-se para cumprir e de preferncia
superar as promessas feitas aos investidores
Analisar os riscos j existentes e os novos
e preparar-se cuidadosamente para gerenci-los
Ateno
Anexos
Encontre os principais conceitos citados neste guia.
Atrao e reteno de pessoas 42-44
Book building 113, 121
Bovespa Mais 29, 31, 107, 119, 126
Buy-out funds 96
Comits 47-50
Conformidade 15, 47, 58-59, 69, 122-123
Conselho de administrao 32, 46-50, 95, 103, 108, 112, 118, 126
Conselho de famlia 49-50
Corporate finance 79, 87, 91
Covenants 76, 81-82
Cultura interna 19-20
Custo do capital de terceiros 28-29
Custo do capital prprio 28-29
Custo do crescimento 27-28
Debntures 29-30, 77, 85, 91
Default 81
Desenvolvimento profissional 42-43
Direito de preferncia 104
Direito de primeira oferta 104
Drag along 104
Empresas em expanso 16-17
Empresas emergentes 14-15
Empresas maduras 17-18
Endividamento 29-30, 75-76, 88, 117, 124
FIDCs 77, 85
Fundos de hedge 120
Growth funds 96
IFRS 54-56
Intermedirio financeiro 85, 89, 114
Juros 30, 76-77, 82, 85, 87-88
Nvel de maturidade 12-19
ndice remissivo
Notas explicativas 55
Notas promissrias 85
Plano de negcios 26-27, 31-34
Primeira auditoria 56-57
Private equity 15-16, 95-97, 99, 104
Profissionalizao 20
Programa de trainees 42
Project finance 79, 87, 91
Rating 86, 88-89, 91
Recursos financeiros prprios 11-12, 24, 28-29
Recursos humanos 41-42
Registro de companhia aberta 55, 107, 112, 115, 117
Relacionamento com investidores 61-64, 82, 90, 110, 115
Remunerao varivel 43-44
Riscos 14-15, 17-18, 33-34, 101, 108, 112, 121-123
Road show 90, 113, 119-121
Secondary deals 96
Segmentos da BMF&Bovespa 46, 116, 118-119, 126
Segurana da informao 14, 53
Sped 53-54, 58
Start-ups 13-14
Stock options 43-44
Tag along 104
Sistemas de informao 51-53, 57, 109, 112, 125
Track records 26
Venda de participao/equity 75, 93-94
Venture capital 15, 95-97, 99
BM&FBOVESPA
Companhia que administra
mercados organizados de ttulos,
valores mobilirios e contratos
derivativos, presta servios de
registro, compensao e liquidao
e atua como contraparte central
garantidora da liquidao
fnanceira das operaes realizadas
em seus ambientes.
Gerncia de Prospeco
de Empresas
+55 11 2565 7375
empresas@bvmf.com.br
A EY e entidades cooperadoras
EY
A EY lder global em servios de Auditoria, Impostos, Transaes Corporativas e Consultoria. Em todo o mundo,
nossos 167 mil colaboradores esto unidos por valores pautados pela tica e pelo compromisso constante com
a qualidade. Nosso diferencial consiste em ajudar nossos colaboradores, clientes e as comunidades com as quais
interagimos a atingir todo o seu potencial, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo.
No Brasil, a EY a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transaes Corporativas e Consultoria, com 4.900
profssionais que do suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, mdio e grande portes.
A EY tambm lder no atendimento de empresas com alto potencial de crescimento. Nossa rea de Mercados
Estratgicos tem o objetivo de entender as necessidades dessas empresas de modo a oferecer servios de Auditoria
e Consultoria para melhor servi-las. Ao desenvolver relaes slidas e duradouras, colaboramos com o processo de
constante transformao pelo qual essas companhias passam. H mais de 30 anos, temos ajudado muitas das empresas
mais dinmicas e ambiciosas a se tornar lderes de mercado. Nossos profssionais contam com grande experincia
acumulada e recursos de nossa estrutura global para ajudar as empresas a realizar plenamente seu potencial.
Entre em contato: Andr Viola Ferreira Guilherme Sampaio
Scio-lder de Mercados Estratgicos Associate director - Mercados Estratgicos
+ 55 11 2573 5250 + 55 11 2573 5253
andre.ferreira@br.ey.com guilherme.sampaio@br.ey.com
ABVCAP
A Associao Brasileira de
Private Equity e Venture Capital
uma entidade sem fns lucrativos que
visa ao desenvolvimento da atividade
de investimento de longo prazo no
Brasil, nas modalidades abrangidas
pelos conceitos de private equity,
venture e seed capital.
Angela Ximenes
aximenes@abvcap.com.br
Christian Castro
ccastro@abvcap.com.br
Endeavor
Organizao internacional sem
fns lucrativos voltada a promover
o empreendedorismo, ao
conectar empreendedores com
grande potencial a uma rede
de voluntrios composta pelas
principais lideranas empresariais.
Relaes com
Investidores e Marketing
+55 11 4504 2468
Busca e Seleo
de Empreendedores
+55 11 4504 2696
Anexos
Entre as muitas formas j usadas para descrever
o crescimento de uma empresa, h um truque
de circo. No incio, o artista dispe alguns pratos
girando sobre varetas. A ele, cabe mant-los
girando. Conforme o espetculo avana, mais
pratos so adicionados at ser impossvel
para o artista equilibrar um nmero maior deles
sozinho. No circo, o truque acaba a. Nos negcios,
decide-se: hora de crescer mais?
comum que, vez ou outra, um empreendedor
desvie a ateno das suas tarefas dirias
para se fazer essa pergunta. Os negcios vo
bem, obrigado. H clientes que confam no que
a empresa vende, um grupo de bons profssionais
e retornos razoveis ou mesmo satisfatrios.
A inquietao, quando surge, vem da certeza
de que h mais a desbravar mais inovaes,
mais oportunidades, uma expanso mais
expressiva e retornos melhores.
Esse lampejo no surge s porque o empreendedor
percebe novos espaos a conquistar. H, tambm,
uma presso difcil de ignorar. O mercado se
movimenta cada vez mais rpido em grande parte
dos setores, se no na maioria. A concorrncia
tambm quer mais, e se arma para isso. O Brasil
despontou e chamou a ateno de empresas
e investidores de fora. Muitos empreendedores
sentem a competio se acirrar e se inquietam.
Como no fcar para trs?
Captulo 1 hora de acelerar o crescimento?
O guia Como crescer tem como objetivo
auxiliar empreendedores a estruturar o
crescimento de suas empresas e obter os
recursos necessrios para coloc-lo em prtica.
Da captao via entidades de fomento abertura
de capital, muitos so os caminhos. Mais do
que um roteiro sobre como explorar cada um
deles, o leitor encontrar, no entanto,
provocaes, ideias e principalmente referncias
concretas que o ajudem a estar preparado
para aproveitar as oportunidades capazes de
alavancar o patamar da empresa.
Em que estgio se encontra a empresa e qual
deve ser o prximo passo? Por que, quando,
quanto e como crescer? Quais processos criar
para atender aos nveis de gesto, transparncia
e governana exigidos por investidores? O que
fazer agora para no estagnar no futuro?
Como crescer auxiliar o leitor a formular cada
uma dessas questes e explorar as possibilidades
de resposta. Planejamento, fontes de recursos,
pessoas, operaes, infraestrutura, transparncia
e governana so os temas abordados.
Ao conhecer profundamente sua empresa
e desenvolver as ferramentas e processos para
apresent-la ao mercado da maneira mais
transparente e profssional possvel, o
empreendedor ter as credenciais que o
habilitaro a aproveitar qualquer oportunidade
de obteno de recursos. Estar, enfm,
verdadeiramente preparado para crescer.
Por isso, sugerimos aqui um primeiro grande
investimento talvez o mais importante ao
leitor disposto a seguir essa jornada. No
fnanceiramente mensurvel, mas o resultado
certo: conhecimento. Nesse investimento,
conte conosco como scios.

1 - Guia Como Crescer Ey

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

1 - Guia Como Crescer Ey

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Estratgia,

Como construir um plano de crescimento

Muitos fatores levam um empreendedor a se

Andr Viola Ferreira

Prioridades Garantir a sobrevivncia dos negcios e atrair pessoas

Gesto Comando e decises concentradas no empreendedor

Contabilidade Encarada do ponto de vista fscal

Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fm)

Viso Curto prazo

Prioridades Desenvolver os negcios e reter pessoas, alm de atra-las

Gesto O modelo mais claro e a gesto, compartilhada com poucos profssionais

Contabilidade Na maioria dos casos, ainda se encontra em um estgio primrio

Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fm)

Viso Mdio prazo

Prioridades Manter o foco no desenvolvimento dos negcios e na reteno

Gesto O modelo bem defnido embora pouco formalizado

Contabilidade H um anseio por aumento da transparncia. A contabilidade

Investimentos Divididos entre o negcio e as reas de suporte

Viso Longo prazo

Prioridades Consolidar os negcios e o modelo de governana

Gesto A operao est sob controle e h profssionalizao

Contabilidade H altos nveis de transparncia e uma rotina de

Investimentos De acordo com o planejamento estratgico de longo prazo

Trs fatores so fundamentais para suportar

Quem bancar o projeto at que trs novos produtos, depois de

Ou at que a empresa consiga amadurecer sua nova operao

Ou, ainda, at que um grande nmero de clientes fixos, conquistados

Prestao de contas: os investidores institucionais passaram a participar

As empresas precisam estar preparadas

Organizao societria dos negcios

Entendimento da relao de pessoa fsica e pessoa jurdica

Critrios contbeis utilizados

Estrutura e formalizao da contabilidade

Aspectos tributrios e previdencirios

Anlises gerenciais e conciliaes contbeis

Confirmao de saldos e transaes com terceiros

Ativo imobilizado (inventrio e valorizao)

Aspectos contratuais e compromissos firmados

Conhecer os agentes de mercado com os quais a empresa

Identificar e preparar os interlocutores da empresa e afinar

Comunicar informaes da empresa ao mercado

Receber e dar encaminhamento s demandas dos investidores,

Fornecer atualizaes regulares sobre previses econmicas

Identificar os riscos relacionados imagem da empresa que possam

Monitorar investidores, analistas, parceiros, imprensa e rgos

Divulgar informaes verdadeiras, completas, consistentes

Zelar, dentro de suas competncias, para que a administrao

Organizar e padronizar o fluxo de informaes dentro da empresa

No fnal das contas, as aes que melhoram

Negcios slidos e transparentes

Fomento so linhas de crdito voltadas a planos de longo prazo, oferecidas

No reembolsveis so recursos oferecidos a fundo perdido por

Crdito de bancos comerciais so as linhas comuns de crdito, oferecidas

Mercado financeiro so operaes de crditos sofsticadas, com alto nvel

Vedao de distribuio de dividendos e juros sobre o capital

Market flex. De acordo com essa clusula, se houver uma reviravolta

Emisso fechada ou aberta?

A avaliao do rating da emisso

A escolha do intermedirio financeiro

A abordagem dos agentes

Venture capital Os fundos de venture capital fazem aportes em empresas

Private equity Os fundos de private equity so direcionados a negcios

Acessar uma fonte com alta disponibilidade de recursos

Ganhar agilidade no processo de fuses e aquisies, uma vez que as aes