1

Lean Manufacturing
Paulino G. Francischini
Marcos Pandolfi
2
(1902-1953)
Carlos Alberto Vanzolini
- Pioneiro nos estudos da correlao
entre Engenharia e Administrao
-Contribuiu para influenciar a criao do
curso de Engenharia de Produo da
Poli-USP
Engenheiro civil pela Poli-USP
Objetivos
Desenvolver e disseminar conhecimentos cientficos e tecnolgicos
inerentes Engenharia de Produo, Administrao Industrial,
Gesto de Operaes e s demais atividades correlatas que realiza,
com total carter inovador.
Fundao Vanzolini
Instituio criada, mantida e gerida pelos
professores do Departamento de Engenharia
de Produo da Poli-USP.
3
Mudana no Paradigma
Produo em
Massa
Produo
Enxuta
Ser mais barato produzir
em volumes maiores
Produzir grandes
quantidades dos mesmos
produtos
A empresa perde o lucro se
a produo maximizada.
Produzir apenas o Produto
certo, na hora certa e na
quantidade certa.
Produzir sem desperdcios Produzir lotes grandes
4
Perdas no Processo
95 %
Tempo Total de Atravessamento
O
p
e
r
a

o
Carga
posicionamento
descarga
(82%)
Transfor
mao
(18%)
Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeo
0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9%
Perdas Espordicas e Crnicas
Perdas
Espordicas
Perdas Crnicas

n
d
i
c
e

d
e

P
e
r
d
a
s
Tempo
6
Lean Manufacturing:
O Pensamento Enxuto
Ao aprender a identificar desperdcios voc descobrir que h
muito mais desperdcios ao seu redor do que voc jamais
imaginou...
Em suma ... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo
tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam.
James Womack & Daniel Jones (1996):
Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o pensamento enxuto. O
pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as
aes que criam valor, realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as
solicita e realiz-las de maneira cada vez mais eficaz.
7
Literatura:
8
Perdas no Lean Manufacturing
Tudo aquilo que no agrega valor ao cliente
1. Defeito nas peas/produtos
3. Estoque de mercadorias espera de processamento ou consumo
5. Movimentos desnecessrios dos trabalhadores
7. Espera dos funcionrios pelo equipamento de processamento
para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior
2. Excesso de produo de mercadorias desnecessrias
6. Transporte desnecessrio de materiais
4. Processamento desnecessrio de materiais
8. Projeto de mercadorias e servios que no atendem s
necessidades dos clientes
Peas fora do
padro
Por que manter Estoques?
Arranjo fsico ruim
Quebra de
mquina
Quebra de
mquina
Setup de mquina
demorado
Baixa capacidade de
processos
Operadores no
preparados
Falha na
programao da
produo
Demanda
instvel
Falta de confiana
nos fornecedores
Existncia de
gargalo
Erros de
quantidade
Retrabalho
N

v
e
l

d
e

e
s
t
o
q
u
e

Precauo contra ...

- 10 -
A reduo do nvel de estoque permite a gerncia enxergar
os problemas da produo e promove a realizao de
esforos para a eliminao dos mesmos
Peas fora do
padro
Arranjo fsico ruim
Quebra de
mquina
Quebra de
mquina
Setup de mquina
demorado
Baixa capacidade de
processos
Operadores no
preparados
Falha na
programao da
produo
Demanda
instvel
Falta de confiana
nos fornecedores
Existncia de
gargalo
Erros de
quantidade
Retrabalho
N

v
e
l

d
e

e
s
t
o
q
u
e

Por que manter Estoques?

11
Os Cinco Princpios do Lean
O Templo do Lean
Descreve os 5 Princpios
bsicos para um sistema
de produo efetivo..
Eu
entrego
certo
Demanda
comanda a
Produo
Trabalho Padronizado
Processo Estvel
Aprendizado e
Melhoria Contnua
Posto de Trabalho
Trabalho em equipe
&
Liderana
1
2 3
4
5
- 12 -
O Escopo de Sistemas JIT
pedidos pedidos
JIT interno na
fabricao/montagem
JIT externo na
distribuio
JIT externo no
recebimento
JIT na cadeia de suprimentos
pedidos
13
Demanda comanda a Produo
Clula de Manufatura
Supermercado
Clula de Manufatura
Supermercado
Clula de Manufatura
Supermercado
Fase n Fase n - 1 Fase 1
. . . .
Qualidade fundamental
tempo
Demanda
Passado Futuro
Atual
Tendncia
Sazonalidade
Ciclicidade
Demanda
real
Demanda
prevista
Demanda
relativamente
estvel
Programa
apenas ltima
fase do processo
Pull System
14
Go to Gemba.
Melhorias so descobertas no
local de trabalho no atrs de
uma mesa.
Go to Gemba
Utilizar o conhecimento dos
operadores para a melhoria dos
procedimentos
Gerentes devem liderar os
projetos de melhoria com o auxilio
dos operadores
Mapeamento do Fluxo de Valor
Value Stream Mapping
15
Estado Atual Estado Futuro
Corte Montagem
Fornecedores
Mensal
Logstica
Pedidos
Ordem de
Produo
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
Ordem de
Produo
Controle de
Produo
30 Dias ? ? ?
2 Horas 150 s 1 Hora
21 Horas
T/C= 150s
T/R = 1180s
2Turnos (85% Util.)
Famlia = 100% Tempo
OEE = 65%
500 kg/ms
550 ? 550 ? 550 ?
5 Tipos de Peas
5.000 Unidades Mensais
Famlia 01
Pea Mapeada:
LKW01.1
Corte Montagem
Fornecedores
Semanal
Logstica
Pedidos
Ordem de
Produo
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
7 Dias 100 s 120 s 1 Dia
2 Horas 150 s 1 Hora
14 Horas
T/C= 139s
T/R = 850s
1,5Turnos (95%)
Famlia = 100% Tempo
OEE min = 97%
LT Rep. = 3 Dias
TAV = 2 Horas
LT
550
100 kg/semana
TAKT = 150 s
5 Tipos de Peas
5.000 Unidades Mensais
Famlia 01
Pea Mapeada:
LKW01.1
16
- 16 -
A Caixa de Ferramentas Lean
Ferramentas operacionais:
5S;
Operrio Polivalente;
SMED - Setup Rpido / Troca
Rpida de Ferramenta;
Nivelamento / Heijunka;
Postponement;
Clulas de Manufatura;
One Piece Flow;
Gesto Vista / Andon;
Poka Yoke;
Logstica para JIT;
Sistema Kanban;
Manuteno autnoma;
Organizao para implantao.
17
5S - Housekeeping
Origem Descrio Principal Atividade
Seiri Senso de Utilizao Separar o necessrio do desnecessrio
Seiton Senso de Organizao Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar
Seiso Senso de Limpeza Manter o local de trabalho limpo
Seiketsu Senso de Higiene e Padronizao Ordem e limpeza nas reas comuns; evitar improvisaes
Shitsuke Senso de Disciplina Ter o hbito do descarte, ordem, limpeza e higiene
18
Linha Antiga
Linha Atual
Linha de Montagem: Eixo Traseiro
Lean Manufacturing YP
19
- 19 -
Organizao no local de trabalho
20
Operrio Polivalente
Flexibilidade da mo-de-obra
20
Clula 2
Clula 1
Demanda 1 Demanda 2
Ajuste de
demanda
21
- 21 -
Tempo de Setup
Pra a
mquina
Busca
moldes
Busca
material
Busca
ferramenta
Limpa
moldes
.....
Tempo de Setup
TEMPO IMPRODUTIVO
22
- 22 -
Tipos de Setup
Setup interno:
Deve ser feito com a mquina parada
Soltar molde
Retirar molde
Prender molde
Setup externo
Pode ser feito com a mquina ligada
Buscar molde
Buscar ferramentas
Buscar material
Limpar
Padronizao de altura de moldes
23
Calos
24
- 24 -
Padronizao de Fixadores
Base
Fixadores
Padronizados
25
Heijunka: Produo Nivelada
Conceito:
Sistema de produo que permite a fabricao de produtos diferentes, em lotes
unitrios, na mesma linha de montagem.
Heijunka o oposto de produo por lotes.
Produo por lotes: fabricao de um grande nmero de peas iguais em
seqncia
25
26
Heijunka Box
27
27
Arranjo Fsico Celular
Clula 2
Clula 1
28
AF Celular
Mini-fbricas dentro da fbrica
M.P. P.A.
Famlias de Produtos
29
Critrio da similaridade geomtrica
Famlia A
Famlia B
Critrio da similaridade de processos
Proc A Proc B Proc C Proc D
Equipamento sobre
rodas para arranjo
fsico mais flexvel
30
Introduo ao Kanban Verso 4 - 30 -
Clula de manufatura
31
Lean Manufacturing - Anexos 31
One Piece Flow
Clula de Manufatura
Lote de tamanho um
32
- 32 -
Dispositivo para One Piece Flow
33
- 33 -
Dispositivo para One Piece Flow
34
- 34 -
Abastecedor
Homem-aranha
35
36
36
Andon ...
6
D.E.P.
1 2 3 4
5 6 7 8
Andon
5
S.T.T.
Instrumento de Gesto Visual
37
37
Boto para contagem
incremental manual
Sensor
fotoeltrico de
presena
Refletor
Meta de produo acumulada
X
Produo acumulada real
Indicador das quantidades de unidades
processadas e refugos
Meta de produo por turno e
desempenho de cada turno
Quantidade planejada
Quantidade real
acumulada
Variao (quant. a
mais ou a menos)
Equipamentos para Sistema Andon
38
Paulino G. Francischini
- 38 -
Poka Yoke
Idealizador: Shigueo Shingo (1970)
Base: Aumentar a segurana do
operador no trabalho
Extenso: Levar para a qualidade
os conceitos de segurana no
trabalho
Denominao inicial: prova de
bobos (fool-proof)
Denominao atual: prova de
erros/falhas (fail-safing)
Ao: No s a filosofia mas a
prtica de produo com Zero
Defeitos
Alguns Poka yokes
39
Alguns Poka yokes
40
41
- 41 -
Fornecedores Sistemistas
R
e
c
p
e

o
E
x
p
e
d
i

o
Cia.
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
C
D
P
r
o
c
e
s
s
o

MAM
C
l
i
e
n
t
e
Montagem
Final
Montagem
Final
Fornecimento
de componentes
Fornecimento
de sub-montagens
Sistemistas
Introduo ao Kanban Verso 4
- 42 -
Cadeia de Fornecedores Sistemistas
Montagem
Final
Montagem
Final
Fornecimento
de componentes
Fornecimento
de sub-montagens
Sistemistas
1
a
camada
2
a
camada
3
a
camada...
43
- 43 -
Milk Run
Roteiro otimizado
Fornecedor
- 44 -
Sistema Kanban
Batelada
Kanban
Kanban - Programao operacional (diria/horria)
Lead Time de Fabricao
MRP (Previso) Kanban (necessidade efetiva)
Envio conforme a necessidade do cliente (interno ou externo)
45
- 45 -
Sistema Kanban
Processo
fornecedor
P-14 P-30 P-45 P-53 P-10 P-76
Vermelho
(emergncia)
Amarelo
(ateno)
Verde
(baixa
prioridade)
Supermercado
A
1
2
3
C
B
Processo
cliente
P-30
P-30
P-30
P-30
D
O objetivo final do Sistema Kanban acabar com os Kanbans
46
- 46 -
Informaes essenciais no Kanban
( 3 )
Processo
cliente
( 4 )
Processo
fornecedor
( 2 )
Local de
estocagem
( 1 )
Identificao
da pea
( 5 )
Capacidade do
contentor
( 6 )
Identificao do
Kanban
- 47 -
Tipos de Kanban
P-30
Kanban Contentor
Kanban Descartvel
Kanban com Cdigo de Barras
Kanban Expresso
Sensores
48
Gesto Lean
MRP
Fornecedor Cliente
Pedidos
estimados
Demanda
estimada
S S
S S
S Sinal para produzir (produo real)
49
49
J IT Tradicional
Linha de
Montagem
Estoque
50
Princpios de Lean Manufacturing 50
J IT com Kits
Linha de
Montagem
Estoque
Kits
Montagem
dos Kits
Lean Manufacturing YP
51
- 51 -
Kanban em Kits
Lean Manufacturing YP
52
- 52 -
Comboio de ressuprimento
53
- 53 -
54
Mudana de Atitude
Classe
no
pensante
Classe
pensante
Operrios Gerncia
P
C
D
A
C
A
P
P
C
D A
55
Caixa de Ferramentas de ANLISE
FASE I: Diagnstico
Levantamento dos processos
atuais
Aplicao das ferramentas de
anlise;
Identificao dos principais
problemas;
Priorizao e escolha dos
projetos de melhoria;
FASE II: Elaborao dos
projetos de melhoria e
Implantao nos processos
crticos
Planos de Ao Internos
(controlveis pela rea)
Planos de Ao Externos
(no controlveis pela rea)
Expectativa da rea Analisada Forencedor interno Indicador de desempenho
Valor
Atual
Meta gap
No faltar MP nas OPs progamadas Compras
% lotes reprogramados por falta
de peas
15% 5% 10%
No reprogramar OPs urgentes PCP
% OP reprogramados com
urgncia
13% 5% 8%
Treinar funcionrios nos procedimentos de
trabalho
RH
horas treinamento realizadas /
horas de treinamento oradas
50% 90% 40%
Expectativas dos
clientes internos
Cliente Interno
Expectativa dos Clientes
Internos
Indicador de desempenho
Valor
Atual
Meta gap
Montagem Entrega de lotes de peas no
prazo
n. lotes no prazo / n. lotes total 85% 90% 5%
PCP Reduzir tamanho de lote n. peas / n. de lotes420 350 17%
Gesto da Qualidade Produzir peas com qualidade %peas com qualidade 92% 97% 5%
Unidade Analisada: Estamparia
Causas principais
do gap
Indicador de desempenho atendido gap Causas principais do gap
Setor responsvel pela
Causa
Indicador de desempenho da
Causa do gap
Valor
Atual Meta gap
n. lotes no prazo / n. lotes total 5% Falta de MP Compras %lotes reprogramadospor falta
de peas
15% 5% 10%
" " Reprogramao urgente de OPPCP
%OP reprogramados com
urgncia 13% 5% 8%
" " Lead Time longo Interno Lead Time mdio por lote 520 380 27%
n. peas / n. de lotes17% Tempo de setup alto Interno Tempo mdio de set up 120 90 25%
%peas com qualidade5% Falta de treinamento dos operadores RH horas treinamento realizadas /
horas de treinamento oradas 50% 90% 40%
Indicador de desempenho da
Causa do gap
gap Plano de Ao
Setor responsvel pelo
Plano de Ao
Indicador de desempenho do
Plano de Ao
Valor
Atual
Meta gap
Lead Time mdio por lote 27%Implantar clulas de manufaturaInterno n. clulas de manufatura
implantadas
1 5 400%
Tempo mdio de set up 25% Implantar SMED Interno
n. equipamentos SMED/ n.
equipamentosplanejados 10% 50% 40%
Definir as
metas
Definir os
Mtodos
Educar
e
Treinar
Executar
a tarefa
(coletar dados)
Verificar os
resultados da
tarefa
executada
Atuar
corretivamente
1s
m
1s 2s
3
s
2s 3s
6s
56
Sistema de Sugestes
Canal formal de comunicao com a
direo da empresa
Requer algum tipo de recompensa
Financeira
No financeira
Velocidade no processamento das
informaes
Princpios de Lean Manufacturing 57
Atividades em Pequenos Grupos
Grupos formais
Mximo 10 componentes
Organizados por departamentos
ou setores
Metodologia padronizada
Mantm hierarquia
Remunerao adicional por
participao
- 58 -
Sala de reunies de APGs
- 59 -
Sala de reunies de APGs
60
Kaizen Assistido
Projeto executado por grupo de
funcionrios orientado por
consultores
Projeto planejamento e implantado
em 1 semana
Requer autoridade delegada para
Alocao de servios auxiliares
Aquisio de recursos
necessrios
Apresentao dos resultados no
final do projeto
61
Fora Tarefa
Grupo multidisciplinar
Constitudo ad hoc
Mximo 10 membros
Objetivo especfico
Desligamento temporrio das
funes habituais
Mantm hierarquia
62
Projetos Lean Seis Sigma
Visa saltos qunticos de
desempenho
Traduzido em ganho financeiro
Mo-de-obra altamente
qualificada e treinada
Desligamento das funes
habituais
Uso intensivo de ferramentas
estatsticas
6